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UNINTER GRUPO EDUCACIONALFACULDADE INTERNACIONAL DE CURITIBA
MBA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
JOSEMILDO DO NASCIMENTO SOUSA
CEMAR E O DESAFIO DA QUALIDADE TOTAL NO ATENDIMENTO ATRAVÉS DOMARKETING DE RELACIONAMENTO.
Imperatriz2010
JOSEMILDO DO NASCIMENTO SOUSA
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CEMAR E O DESAFIO DA QUALIDADE TOTAL NO ATENDIMENTO ATRAVÉS DO
MARKETING DE RELACIONAMENTO.
Projeto apresentado à Faculdade Internacional de Curitiba –FACINTER, como, Trabalho de Conclusão de Curso – TCCdo curso de especialização, MBA em Gestão de RecursosHumanos.
Imperatriz2010
SUMÁRIO
1 IDENTIFICAÇÃO.............................................................................................. 42 JUSTIFICATIVA............................................................................................... 53 PROBLEMA..................................................................................................... 74 HIPÓTESE........................................................................................................ 8
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5 OBJETIVOS..................................................................................................... 95.1 Objetivo Geral.............................................................................................. 95.2 Objetivos Específicos................................................................................. 96 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA....................................................................... 10
7 METODOLOGIA............................................................................................... 208 RESULTADOS ESPERADOS......................................................................... 209 HISTÓRICO DA ORGANIZAÇÃO................................................................... 2010 MISSÃO DA ORGANIZAÇÃO....................................................................... 2211 ESTRUTURA DE FUNCIONAMENTO........................................................... 2212 ATIVIDADES A DESENVOLVER.................................................................. 2313 RECURSOS................................................................................................... 2413.1 Recursos Humanos................................................................................... 2413.2 Recursos Materiais.................................................................................... 2413.3 Recursos Financeiros............................................................................... 2414 CRONOGRAMA............................................................................................. 25
REFERÊNCIAS ............................................................................................... 26
1 IDENTIFICAÇÃO
1.1 – Instituição: UNINTER Grupo Educacional
Faculdade Internacional de Curitiba – FACINTER
Departamento de Pós-Graduações a Distância
Curso de Especialização – MBA em Gestão de Recursos Humanos
1.2 – Tema: Qualidade total: a excelência no atendimento.
1.3 – Título: CEMAR e o desafio da Qualidade Total no Atendimento através do
Marketing de Relacionamento.
1.4 – Orientador:
1.5 – Autor: Josemildo do Nascimento Sousa
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2 JUSTIFICATIVA
Cada vez mais a excelência no atendimento é primordial requisito para o
crescimento de uma empresa. Ela consiste na busca contínua do melhoramento na
oferta de produtos e/ ou serviços e conseqüentemente na maior satisfação das pessoas
envolvidas na instituição, aumentando assim o faturamento, melhorando a
produtividade e diferenciando-se da concorrência.
Ao adotar a política de qualidade no atendimento, retornos e revisões são
evitados não havendo também necessidade de ocupar outras pessoas na verificação
do trabalho efetuado pelo funcionário. Além disso, se este funcionário comprovar que o
seu trabalho é válido, eficaz e de qualidade, aumentam as suas chances de ser promovido para outras funções desafiantes.
Quando a empresa objetiva a busca pela excelência na qualidade os diversos
setores se destacam, serviços apresentam elevados padrões, todos os esforços
buscam a satisfação do cliente e um serviço excepcional deixa de ser apenas um
conjunto de políticas ou procedimentos para se tornar uma atitude que abrange toda a
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organização, incorporando-se à conduta geral da instituição.
Assim, as ações do marketing serão aquelas voltadas aos consumidores finais,
com o propósito de estabelecer melhor relacionamento e transformá-los em clientes
potencias. Para a empresa é fundamental que ela tenha o consumidor como centro eponto de partida para mudanças no eixo decisório. Cada vez mais se exige como
capacidade competitiva que a empresa possa oferecer bens e serviços que venham ao
encontro dos anseios do cliente, pois é ele quem mostra os possíveis rumos da
organização.
Desde a privatização, em abril de 2004, a CEMAR - Companhia Energética do
Maranhão vem procurando se estruturar inclusive programando campanhas de
qualidade no atendimento e desenvolvendo seu marketing de relacionamento paraenfrentar a realidade. O principal diferencial competitivo já não é mais o produto e sim o
atendimento e a dedicação ao cliente. Contudo, por se tratar de concessionária do setor
elétrico, ao seu produto são imprescindíveis à manutenção do sistema e o atendimento
ao usuário, e é justamente nestes quesitos que a empresa ainda é bastante deficiente,
fazendo-se necessário investimentos e qualificação do pessoal para o alcance de sua
missão.
Com este trabalho científico sobre a Companhia Energética do Maranhão -
CEMAR espera-se fornecer uma contribuição para os acadêmicos; profissionais que
trabalham na área de Administração de Empresas, vendedores e até empreendedores
que busquem a excelência no atendimento ao cliente através do marketing de
relacionamento.
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3 PROBLEMA
Como a CEMAR pode desenvolver ações para atender às necessidades atuais eàs expectativas futuras de seus clientes e assim se tornar uma referência do setor
elétrico?
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4 HIPÓTESE
Procurando por meio da meritocracia (reconhecimento pelo mérito) envolver
seus funcionários com vistas a otimizar a qualidade dos serviços prestados, à
comunidade.
Desenvolver o marketing de relacionamento com ações que dêem
continuidade ao atual projeto "CEMAR MAIS PERTO DE VOCÊ" – que criou
vários postos de atendimento em todo o Maranhão.
5 OBJETIVOS
5.1 Objetivo Geral
Evidenciar o quanto as empresas devem se preocupar com a excelência no
atendimento primando não só pela qualidade dos produtos, mas principalmente dos
serviços, fator de grande relevância na agregação de valor da venda em qualquer
segmento comercial.
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5.2 Objetivo Específico
Diagnosticar as falhas do atendimento pessoal e da prestação de serviço daGVE – Gerencia de Vendas de Energia da Distrital de Porto Franco.
Diagnosticar, junto aos clientes, o grau de satisfação quanto aos serviços
prestados pela CEMAR.
Identificar e coordenar dentro da GVE os serviços pela respectiva urgência
priorizando sua execução no prazo estabelecido.
Sugerir a implantação de um programa de qualificação continuada para todos
os funcionários dentro de suas respectivas atribuições, que refletirá
diretamente no modo de atender além de oportunizar igualitariamente a
ascensão individual, pois trará motivação para o crescimento.
6 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Na busca pela fidelização do cliente as empresas têm enfrentado diariamente odesafio de programar qualidade total na prestação de serviços, focando
fundamentalmente o pronto-atendimento, mentalizando este como prioridade, não
somente do hoje, mas do amanhã e sempre. O atendimento ao cliente encaminha-se
para inovação, pois os feitos de ontem podem não ser aplicáveis hoje e certamente não
serão aplicáveis amanhã. O mercado sempre exigirá mais e assim sempre haverá
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novos desafios e novas oportunidades para mudança. A fidelização do cliente está
intimamente ligada à qualidade do atendimento prestado.
À medida que os consumidores passaram a ter mais poder aquisitivo nosanos 90, seu critério de medida passou a depender mais do atendimentodo que do produto e do preço. Com a disponibilidade cada vez maior datecnologia moderna, as Empresas consideraram relativamente fácil competir em termos de produto. O que elas vão achar difícil é competir em termos de atendimento, pois isso não depende só de tecnologiamoderna, mas também da atitude das pessoas e, conseqüentemente, dacapacidade dos gerentes (FERREIRA; SGANZERLLA, 2000, p. 28).
A qualidade no atendimento será percebida obviamente por quem vai usufruí-la e
necessita primordialmente do comprometimento de quem vai prestá-la. Como pode ser
observado no exemplo abaixo, de Mirshawka (1993, p. 224):
Ao chegar, com quem o cliente depara: o dono do hotel, o seu gerente ouo seu subgerente? Não, nada disso!!! Quem o recebe e faz as honras dacasa é o porteiro, o homem da recepção, a camareira. São essaspessoas que representam todo o esforço despendido. São elas querepresentam a primeira e, em alguns casos, a única impressão do hotel.São elas que devem sorrir, recepcionar e tratar de uma maneira todaespecial o cliente, fazendo-o sentir o quanto é importante para o hotel.Afinal, além de uma boa noite de sono, de um bom jantar degustadoantes e de todo o luxo do hotel, o que aproveita por um curto período detempo, o cliente leva consigo apenas a sensação e a experiência de ter sido bem atendido.
O atendimento ao cliente com qualidade reflete a eficiência e a eficácia de toda a
organização, ou seja, de sua cultura, de sua integração, de suas relações de trabalho,
de sua capacidade gerencial, da motivação de seus profissionais e da consciência do
quanto é importante o trabalho em equipe. Os gestores devem orientar seuscolaboradores, procurando despertar neles a consciência, o respeito, o reconhecimento
e o pronto atendimento ao cliente, esta preocupação juntamente com o feedback dos
anseios e necessidades do cliente são de suma importância para a qualidade na
prestação do serviço, pois, de acordo com Kotler (2003, p.157):
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Por que esse novo enfoque de manter os clientes? As empresas hojeestão diante das novas realidades de marketing. Uma demografia emmudança, uma economia de crescimento lento, concorrentes maissofisticados e o excesso de produção de muitas indústrias são fatoresque significam menos clientes novos. Muitas companhias lutam hoje por
participações em mercados esgotados, portanto os custos para se atingir novos clientes estão subindo. Na verdade custa cinco vezes mais atrair um cliente novo do que manter um cliente antigo satisfeito.
Compreende-se que estamos passando por um momento onde a competitividade
está cada vez mais acirrada e, por isso, existe um aumento do grau de exigência do
consumidor. Tal exigência leva todos dentro de uma organização à necessidade de se
aperfeiçoarem em qualidade de atendimento ao cliente, quer seja ele, interno ou
externo.
6.1 Gestão de Qualidade no Atendimento
O padrão da qualidade será definido pelo cliente, logo porque este padrão tem
que corresponder às suas expectativas. A opinião do cliente exposta em sugestões,
críticas, elogios, reclamações ou indiferença expressará o que ele considera como de
boa qualidade, o que é importante e o que é desprezível na produção do serviço,
julgando assim a qualidade geral do atendimento.
Segundo Ferreira; Sganzerlla (2000, p. 40):
A melhoria da qualidade no atendimento não deve ser vista como um processo de "soluções temporárias". É uma iniciativa de longo prazo queexige mudança e reestruturação organizacional. Elevar o nível deconscientização da equipe dirigente é pré-requisito para dar início econtinuidade à iniciativa. Começa por ensinar aos gerentes os conceitosbásicos da qualidade. Eles precisam entender a definição da qualidade evalorizar suas profundas conseqüências para o sucesso, a longo prazo,da empresa. Ainda mais importante, os gerentes devem identificar-se esentir-se à vontade com seu papel no processo de melhoria daqualidade.
Entende-se que a qualidade realmente é uma jornada a ser seguida em passos
continuados e que não há fórmulas para estabelecê-la rapidamente e de uma só vez. A
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boa qualidade dos serviços e do atendimento tem que ser percebida continuamente e
em igualdade, tanto nos períodos de alta lucratividade, quanto nos tempos ruins. Sua
obtenção requer o empenho, de todos. A responsabilidade pela produção e pelo
controle da qualidade não pode ser delegada a uma única pessoa, ou a um único órgãoda empresa. Todos os colaboradores têm que considerar a boa qualidade da produção
e da entrega como sua própria responsabilidade.
Os gestores têm que mostrar uma postura diferenciada ao gerenciar seus
recursos humanos, usando com sabedoria a seguinte tríade: “qualidade, liderança e a
comunicação”. E o termo recursos, citado neste parágrafo, procura epigrafar o papel de
destaque destes funcionários de linha de frente, que por sua posição lidam diretamente
com o cliente atuando como cartão de visitas, representando a face da própriaempresa.
Uma boa qualidade requer uma cultura corporativa que enfatize a integridade.
Gestor e colaborador têm que falar a mesma língua, vestir a camisa e andar juntos. A
justiça no tratamento, tanto dos clientes, quanto dos colaboradores da empresa, tem
que ter um valor principal compartilhado por todos.
No entender de Kotler (2003, p. 285):
A qualidade nos serviços tem que ser formulada e projetadaantecipadamente. O uso da tecnologia e dos recursos humanos, bemcomo a participação dos clientes no sistema para uma produção dosserviços, devem ser previstos de antemão, caso contrário, a organizaçãoestará apenas parcialmente preparada para produzir boa qualidade.
Mais do que qualquer coisa, os clientes têm como expectativa premente, que os
prestadores de serviços cumpram suas promessas integralmente, inclusive no prazopreviamente estabelecido. Atrasos na realização ou desacordo no que foi prometido
causam-lhes sérios transtornos e arruínam a qualidade do serviço e do atendimento
prestado além é claro, de influenciar no descrédito da imagem da empresa.
A Companhia Energética do Maranhão, objeto de investigação deste trabalho, é
afamada pelos constantes atrasos, tanto na prestação de serviços em geral como no
re-estabelecimento do sistema nas constantes interrupções de fornecimento de energia
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elétrica, atrasos que inclusive já foram bem mais freqüentes quando ainda era estatal. E
o termo descrédito, pode ser constatado justamente quando há interrupção coletiva de
seu fornecimento, e providencialmente os clientes tentam contatá-la via telefone,
geralmente o atendente estabelece um prazo que raramente é cumprido e o cliente temque repetir a mesma reclamação por diversas vezes e ouvir a mesma desculpa,
“Senhor(a) a equipe já foi acionada e em breve o seu problema será sanado...”
Às vezes a melhoria da qualidade exige saltos quantitativos. Emboraa qualidade deva ser continuadamente melhorada, ela exige que asempresas, às vezes, fixem um objetivo de melhoria em termosquantitativos. Freqüentemente, as pequenas melhorias são obtidas
através de trabalho mais árduo. Mas as grandes melhorias exigemsoluções atualizadas e trabalho mais inteligente. KOTLER (1998, p.66)
Para obtenção da melhor qualidade no atendimento as organizações
necessitam de uma estruturação ágil e consistente, no sentido de fazer face aos
desafios do mercado e às manobras táticas e estratégicas da concorrência.
Combinando recursos: humanos, materiais, tecnológicos e financeiros para o
cumprimento de metas e alcance de resultados.
6.2 Otimizando o atendimento ao cliente
Administrar e coordenar bem, fazendo uso de todas as ferramentas à disposição
do gerente, tem por conseqüência o oferecimento de um bom serviço, um atendimento
elogiável e a fidelização do cliente.
É de importância sumária a relação entre o atendimento ao cliente e os gestores.
Empresas que ignoram esta proximidade correm o risco de perder mercado na atual
conjuntura. Várias empresas tentaram melhorar o atendimento ao cliente, sem abordar
os itens básicos que requerem mudança na própria gerência e não obtiveram o êxito
tão almejado. A quebra de barreiras burocráticas que ocasionalmente separam o gestor
do atendimento ao cliente é um importante passo rumo à relação de proximidade.
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Somente incentivar os atendentes a sorrir mais, porem continuar com as
tradicionais práticas inadequadas de gerência, surtirá o efeito inverso ao esperado. O
atendimento ao cliente deve ser um compromisso a ser firmado por todos, desde a alta
gerência da organização ao funcionário que realiza a faxina do ambiente de trabalho.Atender bem não é responsabilidade apenas da linha de frente, mas do alto escalão e/
ou do executivo-chefe e todos os demais cargos hierárquicos, pois desta forma os
resultados decorrentes do excelente atendimento podem se tornar visíveis e
multiplicáveis.
O comprometimento dos gestores e da diretoria com o atendimento ao cliente
deve ser real, tornando-se visível e tangível. Este compromisso deve estar evidenciado
na definição de orçamentos e objetivos, na maneira de falar e emitir comunicados. Éfundamental que esteja claro também nas decisões e atitudes tomadas. Esse estudo
acredita que um atendimento de qualidade ao cliente só será atingido, com uma visão
clara do que isso realmente significa para a empresa a curto, médio e longo prazo e
uma estratégia clara para atingi-lo.
Para a CEMAR, cuja visão é ser a melhor e mais rentável empresa de
distribuição de energia elétrica do Brasil, um ponto a ser definido é o tipo de
atendimento a ser despendido a cada consumidor desde o preferencial, alta tensão,
cujo custo e o faturamento são mais elevados, ao de baixa renda um dos menores
consumidores. A determinação de metas por faixas de consumo com certeza é mais
apropriada, tendo em vista principalmente que as necessidades são distintas de uma
faixa para outra. Todavia no nosso enfoque principal, que é o bem atender, não pode
haver distinções por decorrência do faturamento individual do cliente; o grau de
importância do cliente deve ser único, e o melhor atendimento possível, deve ser para
todos.
O valor do ótimo atendimento ao cliente deve ser profundamente enraizado nacultura da organização e nas crenças pessoais de cada um de seus colaboradores. Ao
desenvolver essa cultura, o atendimento ao cliente torna-se o centro e ao seu redor
surge uma base de clientes e um mercado próprio para a empresa. Com o foco da
gerência no desempenho, bem como no treinamento e comunicação e a máxima
atenção diária dos recursos humanos, engajados nesta missão da empresa, certamente
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nenhuma decisão será tomada sem explorar seu impacto ao cliente e na qualidade do
serviço prestado.
De acordo com Almeida (1997, p. 62):
O comprometimento dos gerentes com o processo de melhoria daqualidade é essencial e deve ficar patente para todos os funcionários.
Ações transparentes vindas dos gerentes da empresa dão umamensagem inconfundível à organização sobre o que é importante e ondeestão as prioridades gerenciais. Em um número excessivo de empresas,a responsabilidade gerencial é implícita em vez de explícita. A melhoriada qualidade é simplesmente importante demais para que aresponsabilidade em relação à sua implementação seja apenas implícita.
Se a empresa conceber este pensamento a Companhia inteira viverá o
atendimento ao cliente. Colaboradores e gestores estarão constantemente cientes dele.
E qualquer que seja o caminho trilhado para esta transformação da empresa em uma
organização voltada ao cliente, será bem sucedido.
As grandes barreiras burocráticas podem limitar o atendimento. Pois as tomadas
de decisões tendem a girar em torno de um eixo decisório através de um labirinto de
procedimentos e regras que impedem os colaboradores de exercer qualquer liberdadepara satisfazer o cliente. Qualquer coisa que saia deste sistema metódico gera um
grande problema, pois as decisões levam muito tempo para serem tomadas e
conseqüentemente os serviços para serem executados.
A maior preocupação de qualquer empresa deve ser obter respostas dos seus
clientes. Sem uma resposta clara, o atendimento nunca poderá ser melhorado. É só
uma questão de saber o que os clientes querem; como eles se sentem, como pensam,
como fazer com que eles se sintam valorizados, como escutar e quais iniciativas o
cliente aprecia. Essas respostas são fundamentais para o aprendizado de como
melhorar o atendimento.
Segundo Kotler (1998, p.66) “A qualidade pode ser sempre melhorada. As
melhores empresas acreditam no kaizen, “melhoria continua de tudo envolvendo todas
as pessoas”. A melhoria é uma constante necessidade. O excelente atendimento ao
cliente só pode ser alcançado através de uma busca contínua do aperfeiçoamento. Isto
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significa que podemos ter inúmeras chances para obtenção do melhor. O autor
acrescenta ainda que: “A maneira mais fácil de melhorar a qualidade é comparar o
desempenho da empresa em relação aos melhores concorrentes e esforçar-se para
imitá-las ou ‘dar um salto’ sobre os mesmos”.
6.3 A fidelização dos clientes
A busca pela gestão de qualidade no atendimento induz a empresa à quebra de
vários paradigmas, na intenção de surpreender o seu cliente e conseqüentemente
conquistá-lo. Porem no desenvolver deste processo de conquista a empresa necessitaestá atenta a algumas atitudes que podem mudar de forma definitiva e positivamente o
relacionamento da empresa com seus clientes. Dentre as quais, destaca: Carvalho (on
line) apud Kotler (2000, p.25).
• Se o cliente pergunta se a empresa pode fazer alguma coisa por ele, aresposta deve ser sempre sim, desde que, de alguma forma, estejarelacionada ao seu negócio;
• A empresa deve querer cuidar de seus clientes;• Uma das piores coisas que se pode fazer é cobrar mais do cliente do que
ele tenha estimado. A empresa deve embutir uma reserva para poder cobrar um pouco menos;
• Ser simpático com as pessoas é apenas 20% da prestação de bonsserviços aos clientes. A parte importante é projetar sistemas quepermitam a empresa fazer o trabalho de maneira correta da primeira vez.Nem todos os sorrisos do mundo irão ajudar se o produto ou serviço nãofor aquilo que o cliente deseja;
• As pessoas que tratam diretamente com clientes devem ter autoridadepara resolver problemas;
• A coisa mais importante para um cliente é que a empresa faça tudoaquilo que prometeu;
• As críticas dos clientes são mais valiosas que seus elogios,principalmente para que a empresa não corra o risco de repetir o mesmoerro;
• Se o cliente pede alguma coisa que a empresa não tenha, ela devetentar conseguir. Mesmo que para isso a empresa tenha que entrar emcontato com alguns de seus concorrentes e fazer acordo com eles;
• A empresa deve estabelecer metas elevadas e continuar a elevá-las logoque sejam atingidas.
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Nesse sentido, a fidelidade do cliente deve ser considerada, um ingrediente
altamente perecível, isto é, deve-se sempre partir da idéia de que o cliente deixará de
comprar da empresa por qualquer motivo, por mais fútil que seja, por isso a relevância
de a empresa se cercar de todos os cuidados.Não é mais segredo. Para a maior parte das empresas, a fidelidade do cliente é
a chave para a lucratividade e o crescimento futuro.
No decorrer desta pesquisa procurou-se explicitar sobre a necessidade premente
das empresas se adequarem a esta exigência do mercado quanto ao bom atendimento
e à qualidade dos produtos trazendo consigo o paradigma da Qualidade Total e suas
certificações. Mas o que viria ser esta Qualidade Total? é o que veremos a seguir.
6.4 CEMAR e Qualidade
O conceito de Qualidade foi primeiramente associado à definição de
conformidade às especificações, posteriormente evoluindo para a visão de satisfação
do cliente. Obviamente a satisfação do cliente não é resultado apenas e tão somente do
grau de conformidade com as especificações técnicas, mas também de vários outros
fatores.Mirshawka (1993, p. 35) define a importância de qualidade quando diz que:
Qualidade significa: qualidade de trabalho, qualidade de serviço,qualidade de informação, qualidade do processo, qualidade da divisão,qualidade de pessoas, incluindo os trabalhadores, os engenheiros,gerentes e executivos, qualidade da companhia, qualidade de objetivos.
A qualidade é uma medida da extensão até a qual uma coisa ou experiência
satisfaz uma necessidade, resolve um problema ou adiciona valor para alguém. No
caso da prestação de serviços, onde as concessionárias do setor elétrico estão
inseridas, é fundamental que se tenha um claro entendimento do que o cliente
necessita, ou seja, a agregação de valor está intimamente relacionada ao atendimento
de suas necessidades pelos funcionários.
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Atenta a esta realidade a CEMAR implantou em 2004 os Planos de
gerenciamento: GPD (Gerenciamento pelas Diretrizes) - instrumento utilizado para o
estabelecimento e implementação do plano anual de melhorias da organização. E GMD
(Gerenciamento Matricial de Despesas) cujo objetivo é a redução de custos, obtida por meio da análise detalhada da situação atual, identificando e utilizando melhores
práticas. Métodos de solução de problemas implantado em sua Gerência de Perdas e
o programa 5S, (programa este fundamental na implantação da Qualidade Total, e
assim denominado devido a primeira letra de 5 palavras japonesas: Seiri - Descarte,
Seiton -Arrumação, Seiso - Limpeza, Seiketsu - Higiene e Shitsuke - Disciplina. O
programa tem como objetivo mobilizar, motivar e conscientizar toda a empresa para a
Qualidade Total, através da organização e da disciplina no local de trabalho). Comênfase no 5S a Companhia têm buscado melhorias significativas na satisfação dos
clientes e também de todos os colaboradores. E sabendo que sem a satisfação do
colaborador ela não poderá satisfazer seu cliente a empresa desenvolveu um plano de
reconhecimento baseado na Meritocracia (reconhecimento individual pelo mérito), no
qual o colaborador poderá galgar ascendência profissional pelo seu esforço e destaque
no trabalho desenvolvido. Por fim, a companhia criou ainda um programa de
Bonificação e Motivação baseado no alcance das metas anuais de cada setor da
empresa, proporcionando a seus colaboradores até dois ordenamentos mensais como
bonificação ao fim do respectivo período de avaliação.
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7 METODOLOGIA
A tipologia desta pesquisa é exploratória e descritiva. O trabalho conterá
pesquisa bibliográfica, a partir de autores que abordam o tema estudado, na área de
Administração de Empresas e Marketing de relacionamento.
Para diagnosticar as falhas do atendimento pessoal e da prestação de serviço da
GVE, será utilizada a técnica de documentação direta intensiva através de formulário
próprio de pesquisa de satisfação do cliente, conforme modelo anexo. Tal diagnóstico
será buscado junto ao setor de marketing que o faz via telefone ou em contato direto,por meio das equipes de manutenção, no pós-atendimento. Será tomada a amostragem
de 0,04% da população abrangida pela distrital CEMAR em Porto Franco, o equivalente
a 20 clientes durante dois dias de pesquisa.
Para relacionar os serviços pela respectiva urgência será computado o tempo de
execução já estabelecido na própria “Ordem de Serviço”, seguindo-se pela localização,
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utilidade e necessidade deste serviço.
Por fim, serão elaboradas algumas recomendações para otimização do
atendimento focando prioritariamente um programa de qualificação continuada para
todos os funcionários dentro de seus respectivos setores de trabalho.
8 RESULTADOS ESPERADOS
Espera–se com este trabalho fazer uso do conhecimento adquirido em
sala de aula e contribuir de alguma forma, seja teórica ou prática com o aprimoramento
do atendimento ao público da CEMAR.
9 HISTÓRICO DA ORGANIZAÇÃO
Única distribuidora de energia do Maranhão, a CEMAR possui quatro Unidades
de Negócio Comerciais e quatro Unidades de Negócio Técnicas, distribuídas nas
cidades de São Luís, Bacabal, Timon e Imperatriz atendendo mais de um milhão de
clientes em todo o Estado, em seus 217 municípios.
O fornecimento de energia elétrica para atender à coletividade maranhense
iniciou-se com a ULEM MANNAGEMENT COMPANY, companhia de origem norte-americana que gerava energia elétrica através de uma usina térmica a vapor. Essa
atividade foi absorvida pelos SERVIÇOS DE ÁGUA, ESGOTO, LUZ, TRAÇÃO E
PRENSA DE ALGODÃO - SAELTPA.
Através da Lei Estadual nº 1.609, de 14 de junho de 1958, foi criada a
CENTRAIS ELÉTRICAS DO MARANHÃO - CEMAR, sendo autorizada a funcionar
como empresa de energia elétrica pelo Decreto Federal nº 46.999, de 12 de outubro de
1959, com o objetivo de produzir e distribuir energia elétrica em todo o Estado do
Maranhão.
Em 1973, a CEMAR incorporou o acervo da Companhia de Eletrificação do
Nordeste - CERNE, tornando-se a única concessionária dos serviços de distribuição de
energia elétrica do Maranhão.
No ano de 1975, a CEMAR absorveu da CHESF o sistema de sub-transmissão,
abrangendo as linhas de transmissão e as sub-estações em 69.000 volts.
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Pela Lei Estadual nº 4.621 de 17 de dezembro de 1984, passou a denominar-se
de COMPANHIA ENERGÉTICA DO MARANHÃO - CEMAR.
CEMAR ficou sob a intervenção do Governo Federal, através da ANEEL -
Agência Nacional de Energia Elétrica. ANEEL e CEMAR evitam que os problemaseconômico-financeiros da Companhia afetem a prestação do serviço de fornecimento
de energia elétrica aos consumidores do Maranhão.
A medida adotada pela Agência visou a defesa do interesse público por meio da
preservação da qualidade dos serviços e do estancamento dos problemas econômico-
financeiros da empresa.
Em 30 de abril de 2004, o controle acionário da CEMAR foi transferido à SVM
Participações e Empreendimentos Ltda - companhia controlada por fundos de privateequity da GP Investimentos. Como parte do processo de reestruturação financeira da
CEMAR, em abril de 2006, o controle acionário da empresa passou para a Equatorial
Energia, primeira empresa com ações negociadas na Bolsa de Valores de São Paulo,
com sede em São Luís-MA. A Equatorial Energia tem como principal estratégia a
expansão de sua operação de distribuição de energia nas regiões Norte, Nordeste e
Centro-Oeste.
10 MISSÃO DA ORGANIZAÇÃO
Fornecer energia elétrica para o Maranhão com qualidade, custo adequado e de
forma rentável, gerando os recursos necessários para expansão e melhoria do
fornecimento de energia.
11 ESTRUTURA DE FUNCIONAMENTO
A Diretoria Executiva da CEMAR é composta por sete dirigentes que conduzem
as macrofunções empresariais da Companhia.
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Diretores
Carlos Augusto Leone Piani
Presidente
E-mail: [email protected]
Augusto Miranda da Paz Júnior
Vice-Presidente de Operações
E-mail: [email protected]
Gisomar Marinho
Diretor Financeiro
E-mail: [email protected]
Patricia Pugas
Diretor de Gente
E-mail: [email protected]
Raimundo Nonato Castro
Diretor de Engenharia
E-mail: [email protected]
Marcos AlmeidaDiretor Comercial
E-mail: [email protected]
Marcelino da Cunha Machado Neto
Diretor de Assuntos Corporativos
E-mail: [email protected]
José Jorge Leite Soares
Diretor de Relações Institucionais e Planejamento
E-mail: [email protected]
12 ATIVIDADES A DESENVOLVER
• Atendimento às solicitações de serviços, procurando sempre respeitar os
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prazos e condições para sua realização em tempo hábil.
• Repasse, Recebimento e Acompanhamento dos serviços desenvolvidos no
campo.
• Realização de cursos direcionados a qualidade (Como: D’Olho na Qualidade – SEBRAE).
• Realização e acompanhamento do programa de metas, da GVE - Gerencia
de Vendas de energia.
• Reuniões e encontros com representantes da prestadora de serviços de
entrega de faturas, intuindo realizá-las em tempo hábil.
13 RECURSOS
13.1 Humanos
• Professor orientador
• Digitador
• Expositor
13.2 Materiais
• Livros
• Revistas
•
Computador
• Internet
• Impressora
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13.3 Financeiros
• Compra de papel
• Despesas com xerox
• Compra de livros
• Compra de cartucho de tinta para impressora
14. CRONOGRAMA
ATIVIDADES AGO SET OUT NOV DEZ JAN FEV1. Levantamento/ revisão da
bibliografiaX X
2. Pesquisa de campo X X X
3. Tabulação de dados X4. Interpretação dos dados tabulados X X5. Redação inicial X X6. Redação final X X7. Entrega e defesa X X X
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REFERÊNCIAS
ALMEIDA, Sergio. Ah! Eu não acredito! Salvador: Casa da Qualidade, 2001.
__________ . O melhor sobre Clientes. Salvador: Casa da Qualidade, 1997.
FERREIRA, Sérgio; SGANZERLLA, Silvana. Conquistando o Consumidor . SãoPaulo: Gente, 2000.
KOTLER, Philip. Administração de Marketing, 5ª ed. São Paulo: Prentice Hall, 1998.
KOTLER, P. Administração de marketing: a edição do novo milênio. São Paulo:Prentice Hall, 2000.
KOTLER, Philip. Administração de Marketing, 10ª ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
SILVA, Catarina. Capitulo 2 – Qualidade, em 1999. Disponível em:<http://www.eps.ufsc.br/disserta99/catarina/cap2.html> Acesso em 28.12.2008.
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