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Conceito de Gestão de Recursos Humanos

Uma estratégia de GRH é principalmente uma atitude mental de convicção quanto ao valor da

clareza de objectivos e da adequação dos planos às finalidades da organização, bem como da

necessidade de integração perfeita entre os vários componentes da estratégia adoptada.

O conceito Gestão de Recursos Humanos é recente na literatura. Antes disso, falava-se em

Administração de Pessoal. Nos primórdios desta forma tradicional de gerir as pessoas nas

organizações não havia, ainda, a preocupação com as práticas de relacionamento pessoal,

apenas um interesse pelos aspectos técnicos dos salários, avaliação, formação e compensação

dos trabalhadores, o que fez desta, uma função meramente de staff nas organizações.

Quer Beaumont (1995) quer Torrington (1992) ao reflectirem sobre o conceito de GRH afirmam

que embora exista uma grande diversidade de investigadores nesta área, ainda se está longe de

encontrar unanimidade na definição da Gestão de Pessoas (apud chiavenato, 2004)

De acordo com Cláudia Carvalho, os três significados dos Recursos 2 Humanos ou Gestão de

Pessoas são:

Recursos humanos como função ou departamento: unidade operacional que funciona como

órgão de staff, isto é, como elemento prestador de serviços nas áreas de recrutamento,

selecção, treinamento, remuneração, comunicação, higiene e segurança do trabalho, benefícios

dentre outros;

Recursos humanos como práticas de recursos humanos: modo como a organização opera

suas actividades de recrutamento, selecção, treinamento, remuneração, benefícios,

comunicação, higiene e segurança do trabalho, como totalidade de empregados e colaboradores

que compõem a organização, normalmente referidos como os recursos humanos da empresa

RH é ainda conjunto de práticas de recursos humanos, constituído por todas as decisões

tomadas pela empresa para realizar as actividades inerentes ao sector de RH.

Recursos humanos como profissão: refere-se aos profissionais que trabalham em tempo

integral em papéis directamente relacionados com recursos humanos: seleccionadores,

treinadores, administradores de salários e benefícios, engenheiros de segurança, médicos do

trabalho etc.

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A visão tradicional de RH por muitas décadas foi chamada Relações Industriais (RI) e durante

muitas décadas representou a maneira impositiva e coercitiva pela qual as organizações

tratavam os seus funcionários.

A visão tradicional pode-se considerar paternalista, onde segundo Grint Keiht (1998) para dar

respostas os problemas laborais (paternalismo), parecia assumir que talvez os trabalhadores

afinal 3 fossem humanos e podiam na verdade responder melhor a uma forma bem mais suave

de persuasão, mas os paternalistas eram, todavia, críticos dos métodos brutais frequentemente

usados para a coerção dos trabalhadores (actualmente colaboradores), não só por esses

métodos confinarem com o imoral, mas também por parecerem contra produtivos.

Depois passou a chamar Recursos Humanos (RH) e teve enorme popularidade no mundo todo

ao trazer uma nova postura, mais aberta e dinâmica, em relação aos colaboradores, considerado

o mais importante recurso organizacional.

Chiavenato 2000, afirma que o contexto da Administração de Recursos Humanos é, ao mesmo

tempo, complexo e mutável, possui as seguintes características:

- A complexidade, que esta relacionada com a maneira como as pessoas e organizações se

relacionam entre si para realizar a tarefa organizacional que varia de uma organização para

outra.

- A mudança onde o mundo está passando por grandes mudanças e transformações nos

aspectos económicos, sociais, tecnológicos, culturais, legais e demográficos que ocorrem de

modo cada vez mais veloz e imprevisível.

De acordo com Turner (2005), o grupo composto de apenas algumas pessoas em interacção é

unidade básica das organizações humanas”. Os grupos, os grupos são constituídos a fim de

formar organizações mais complexas tais como: empresas, organizações burocráticas e

escritórios, dentre outras formas de organizações.

Chiavenato citando Barnard diz que “toda pessoa precisa ser eficiente para satisfazer as suas

necessidades individuais mediante a sua participação na organização, mas também precisa ser

eficaz para garantir os objectivos organizacionais por meio da sua participação

Função e importância dos Recursos Humanos

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Parafraseando José Kennedy Lopes Silva os recursos humanos nas 4 organizações têm

função primordial dentro da sua estrutura. Os administradores devem focar suas atenções a este

segmento interno da organização.

Davide Gouveia, os recursos humanos deixaram de ser vistos 5 como simples recursos com

determinadas competências para executar tarefas e para alcançar os objectivos da organização,

para claramente passarem a ser consideradas pessoas na verdadeira a acepção da palavra:

com valores, crenças, atitudes, aspirações e objectivos individuais.

O valor da GERH dentro de uma organização actual caracteriza-se, portanto, pela função

directiva estratégia que tem vindo a desempenhar, nos últimos anos, nas decisões nucleares das

empresas aparecendo ligada à missão e objectivos da organização contribuindo, activamente,

para o alcance dos seus resultados globais.

GERH pressupõe uma força de trabalho altamente implicada com a organização, altamente

flexível nos papéis que assume e muita qualidade nas aptidões que desenvolve. Estes objectivos

atingem-se através de elementos-chave, como sejam, a selecção, a socialização, a formação e o

desenvolvimento, a comunicação, o envolvimento dos trabalhadores e o desenvolvimento de

sistemas de recompensas (Tavares etal, 2000).

Cabral-Cardoso (1999) “ a Função RH passa a desempenhar um papel de parceiro na definição

e implementação estratégica, de arquitecto na articulação dos vários elementos estruturais, de

auditor de competências e cultura da empresa, de especialista administrativo que introduz

melhorias contínuas no funcionamento do processo administrativo e de mobilizador do

empenhamento organizacional”

Chiavenato (2000) por sua vez afirma que “o principal interesse gerencial é motivar os

funcionários a alcançar os objectivos organizacionais de um modo eficiente e eficaz”

Neste pensamento vemos que o papel do gerente de recursos humanos é fundamental, pois

para atingir a efectividade é necessário entender e superar limites junto com sua equipe, além de

definir objectivos e metas claros e concisos e ainda fazendo com que os funcionários tenham

motivação para atingi-los.

A Gestão de Recursos Humanos assume, assim, cada vez mais uma maior importância no

desenvolvimento de uma cultura organizacional direccionada para a inovação e aprendizagem

contínua, e desempenha um papel fundamental ao nível interno e externo da organização e que

provocam alterações nas estruturas das organizações, nas relações de poder e nas práticas de

organização do trabalho.

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Recursos Humanos no Contexto Actual

Segundo Silva et al (2009) apud Chiavenato (1999) nos tempos actuais as organizações estão

ampliando a sua visão e actuação estratégia, todo processo produtivo somente se realiza com a

participação conjunta de diversos parceiros, assim necessitam dos empregados como parceiros.

O autor coloca ainda que os empregados contribuem com seus conhecimentos, capacidades e

habilidades, proporcionando decisões e acções que dinamizam a organização.

No contexto actual empresarial pode-se dizer que as empresas cada vez mais estão voltadas

para seu corpo funcional, ou seja, as pessoas, que dão vida à organização. Elas contribuem para

a formação de um clima organizacional favorável que consequentemente conduz a resultados

nos negócios.

De acordo com Tachizawa, Ferreira e Fortuna apud Chiavenato (2004), é o ambiente interno

em que convivem os membros da organização, estando portanto relacionando com seu grau de

motivação e satisfação. É influenciado pelo conjunto de crenças e valores que regem as relações

entre as pessoas. Assim o clima organizacional é favorável quando possibilita a satisfação das

necessidades pessoais, e desfavorável quando frustra essas necessidades.

A cada dia o ambiente interno e externo sofre constantes transformações, a tecnologia e a

globalização se aceleram em um ritmo nunca visto, a empresa deve estar comprometida com

seu corpo funcional, pois de nada adianta ter os equipamentos mais sofisticados se seus

colaboradores não estão comprometidos com os objectivos da empresa.

A organização deve se preocupar em construir e manter permanentemente um ambiente e clima

de trabalho propício ao bem- estar, à motivação e à satisfação de todos os colaboradores, por

meio de sistemáticas próprias.

Assim Tachizawa, Ferreira e Fortuna apud Chiavenato (2004) afirmam que a realização de

pesquisas junto aos funcionários, no intuito de avaliar seu perfil sócio- económico e seu grau de

motivação, satisfação e integração, pode trazer subsídios para a análise das diferentes

subculturas normalmente presentes na maioria das organizações.

Segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna apud Chiavenato (2004), a motivação do quadro de

pessoal é fundamental, pois os recursos humanos existentes na organização devem sentir-se

apoiados e seguros.

Premissas básicas param um bom ambiente de trabalho que devem ser fomentadas pela gestão

de pessoas e desenvolvidas por todos na organização:

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Envolver e comprometer todos os colaboradores no trabalho de melhoria do serviço com

ênfase na participação deles no processo de gestão;

Reconhecer que é necessário capacitar e profissionalizar os seus colaboradores para

que desenvolva e utilize seu pleno potencial de modo coerente e convergente com os

objectivos estratégicos da empresa;

Manter esforços para criar e manter uma cultura organizacional que conduza à

excelência do desempenho a ao crescimento individual e organizacional;

Promover integração entre os diversos grupos da organização dentro tantas outras.

Para a organização, no entanto, por em prática certas premissas deve saber diferenciar e

entender as diferenças de cultura e clima organizacional.

O clima organizacional pode ser considerado como um reflexo da cultura da organização, ou

seja, traduz o efeito dessa cultura na organização como um todo.

A cultura organizacional tem carácter mais profundo e de maior permanência com mudanças que

levam mais tempo para acontecer e o clima organizacional apresenta natureza transitória,

podendo ser administrado tanto a curto quanto em médio prazo e é fácil de ser percebido.

Segundo Chiavenato (2004) entende-se como cultura um conjunto de ideias, conhecimentos,

formas de agir, pensar, sentir, expressas em termos materiais ou não, que são partilhados por

um grupo ou organização, com certa regularidade no tempo e espaço. De forma bem sintetizada

pode ser entendida como uma mentalidade comum, de forma que os indivíduos são levados a

agir e a pensar sem uma reflexão consciente. A cultura organizacional determinará boa parte dos

comportamentos intra-organizacionais como: as relações interpessoais, a comunicação, a busca

da qualidade, a criação de outros valores.

Já segundo o mesmo autor entende-se por clima organizacional um conjunto de percepções,

opiniões e sentimentos que se expressam no comportamento de um grupo ou uma organização

em um determinado momento ou situação. O clima organizacional influencia directa e

indirectamente no comportamento, na motivação, na produtividade do trabalho e também na

satisfação das pessoas envolvidas com a organização.

Chiavenato (2004) conclui que essas definições indicam porque a dimensão da cultura

organizacional e do clima organizacional no ambiente de gestão de pessoas precisa ser

visualizada e compreendida dentro do ambiente organizacional mais amplo. Isto significa dizer

que é no contexto da cultura e do clima de uma organização que se poderá entender esses dois

fenómenos em relação a essa gestão.

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Teixeira et al (2005) ainda relata que independentemente do tipo de organização, negócio,

tamanho, espaço, em que actua e outras características, um sistema de gestão de pessoas terá

sempre a função de captar, desenvolver e reter o elemento humano necessário para o

cumprimento da missão da empresa. Hoje a gestão de pessoas está orientada para duas

direcções que precisam ser compatibilizadas: sua adequação eficaz ao negócio da organização

e sua capacidade de proporcionar às pessoas oportunidades de condição de trabalho condignas

com as novas conquistas de cidadania plena.

Conceito de estratégia

O termo estratégia é um conceito militar bastante antigo, definido pela aplicação de forças contra

determinado inimigo. O termo se origina da palavra grega strategos do qual se deriva o

significado “ arte do general” ou ainda a ciência dos movimentos guerreiros fora do campo de

visão do general. (Freire, 1997).

Em síntese, conforme Chiavenato (2004), a estratégia é o comportamento utilizado pela empresa

ou organização para lidar com situações inerentes a seu ambiente.

Para (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel 2000) apud Freire 1997, contudo, estratégia é uma palavra

que muitas vezes é definida de uma forma e usada de outra. Pode-se defini-la como um padrão,

ou seja, algo realizado, se olharmos o comportamento passado e pode-se, também, definir

estratégia como um plano, se algo pretendido; ou ainda, olhar para frente.

Estratégia organizacional é a criação, implementação e avaliação de decisões dentro de uma

organização, que lhe permitem atingir os seus objectivos a longo prazo. A estratégia

organizacional especifica a missão da organização, visão e objectivos, e desenvolve políticas e

planos, muitas vezes, em termos de projectos e programas, criados para atingir as metas da

organização. Ela também aloca recursos para implementá-los.

As estratégias constituem um instrumento administrativo que possibilita optimizar as interacções

com os factores ambientais, sejam eles internos ou externos.

A Administração Estratégica envolve um processo ou uma série de etapas:

Etapa 1 - Execução de uma análise do ambiente

O processo de administração estratégica tem início com a análise do ambiente, que consiste em

monitorar o ambiente organizacional para identificar os riscos e as oportunidades presentes e

futuras. Os administradores devem compreender o propósito da análise do ambiente, reconhecer

os vários níveis existentes no ambiente organizacional e entender as recomendações das

normas para realizar uma análise do ambiente.

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Etapa 2 - Estabelecimento de uma directriz organizacional

Há dois indicadores principais de direcção para os quais uma organização é levada: a missão e

os objectivos organizacionais. A missão organizacional é a finalidade de uma organização ou a

razão de sua existência. Os objectivos são as metas das organizações.

Há outros dois indicadores de direcção que, actualmente, as empresas estabelecem: a visão,

que é o que as empresas aspiram a ser ou se tornar, e os valores, que expressam a filosofia que

norteia a empresa e a que a diferencia das outras.

Etapa 3 - Formulação de uma estratégia organizacional

A terceira etapa do processo é a formulação da estratégia. Esta é definida como um curso de

acção com vistas a garantir que a organização alcance seus objectivos. Formular estratégias é

projectar e seleccionar estratégias que levem à realização dos objectivos organizacionais. O

enfoque central está em como lidar satisfatoriamente com a concorrência.

Etapa 4 - Implementação da estratégia organizacional

Nesta quarta etapas colocam-se em acção as estratégias desenvolvidas logicamente que

emergiram de etapas anteriores ao processo de administração estratégica.

Etapa 5 - Controle estratégico

O controle estratégico é um tipo especial de controle organizacional que se concentra na

monitoração e avaliação do processo de administração estratégica no sentido de melhorá- lo e

assegurar um funcionamento adequado.

A administração de RH pode ser conceituada como uma grande associação de habilidades e

métodos, políticas, técnicas e práticas definidas com o objectivo de administrar os

comportamentos internos e potencializar o capital humano. A gestão de RH tem por finalidade

seleccionar, gerir e nortear os colaboradores na direcção dos objectivos e metas da empresa.

A Gestão de Pessoas envolve a provisão de recursos humanos (agregar pessoas); a aplicação

de recursos humanos; a recompensa às pessoas; a manutenção de recursos humanos; o

desenvolvimento de recursos humanos e a monitoração de recursos humanos

(Chiavenato2000).

O processo de provisão nada mais é do que o recrutamento e selecção das pessoas. O RH deve

ter critérios de selecção bem definidos, no que diz respeito em nível de selecção: escolaridade

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mínima, experiência aptidões. No que diz respeito à contratação: deve estar bem definido

salário, funções, carga horária. Para que este processo ocorra da melhor forma possível.

No processo de selecção e recrutamento, geralmente realiza-se o recebimento de currículos,

dinâmicas de grupos, entrevistas, provas selectivas, dentre outras actividades, de acordo com os

critérios estabelecidos pela organização.

Conforme Chiavenato (1999) quando todos os funcionários conhecem a missão e os valores

que norteiam seu trabalho, tudo fica mais fácil de entender, inclusive saber qual o seu papel e

como contribuir eficazmente para a organização.

Estratégia em recursos humanos (RH) é uma prática que as empresas devem adoptar com

extrema urgência. Para traçar uma boa estratégia, o sector de RH precisa da acção conjunta de

todos os colaboradores, de forma que não existe uma fórmula pronta para elaborá-la.

O objectivo principal da estratégia de recursos humanos é ter funcionários mais satisfeitos,

eficazes, produtivos e que sejam estáveis.

Planeamento Estratégico

O planeamento estratégico é conjunto de informações, que serve como referência e para o

planeamento de acções organizacionais. Pode ser considerado como orientador para os

membros de uma determinada organização.

O plano estratégico nada mais é do que uma consolidação de ideias, que por si só não

produzem resultado algum. Ao contrário, é na implementação dessas ideias que a organização

vai obter o melhor da estratégia.

O planeamento estratégico recursos humanos é uma das ferramentas mais importantes das

organizações, pois as pessoas é que fazem a diferença, ou seja, é simplesmente impossível

para qualquer empresa atingir seus objectivos sem pessoas eficazes.

O planeamento de recursos humanos, o treinamento, os processos de recrutamento e selecção,

metodologias de avaliação dos colaboradores e políticas de remuneração e benefícios, passam

a ser as primordiais em uma organização.

Portanto, pode-se concluir que o planeamento estratégico em recursos humanos se tornou uma

necessidade nas organizações, cada dia que passa o factor humano é mais valorizado, os

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profissionais desta área estão em constante actualização para acompanhar o desenvolvimento

organizacional.

A organização que adopta o planeamento estratégico em recursos humanos, são responsáveis

por seu próprio comportamento e desempenho, utilizam o planeamento estratégico como

vantagem competitiva no mercado.

O plano estratégico será consubstanciado, então, num instrumento esclarecedor quanto: - À

missão - para que servimos, qual é nossa razão de ser;

- À visão - onde queremos chegar como instituição;

- Aos valores - quais são nossas premissas quanto às atitudes para alcançar nossa visão; - À

estratégia - como faremos para alcançar nossa visão e

Aos desdobramentos da estratégia - as grandes acções que precisamos conduzir e que

comporão a estratégia, isto é, os objectivos estratégicos.

A estratégia deverá desdobrar-se também indicando as competências organizacionais, ou seja,

quais são as capacidades que possuímos colectivamente, ou que precisaremos desenvolver,

para podermos alcançar nossa visão.

Estágio para elaboração do planeamento estratégico a saber:

1 – Formulação de objectivos organizacionais A organização define os objectivos globais que

pretende alcançar no longo prazo, sua ordem de importância e prioridade e a hierarquia dos

objectivos. Nesse estágio identificam-se as alternativas estratégicas relevantes, qual seja a

melhor direcção a ser tomada.

2 – Análise externa do meio ambiente Uma vez estabelecidos os objectivos, a auditoria externa

serve para avaliar as condições do ambiente externo da organização, a partir do mapeamento

desse ambiente, visando estabelecer um conjunto de previsões. O lema dos neoclássicos é

prever e preparar.

3 – Análise interna das forças e limitações da empresa Trata-se da análise dos pontos fortes e

fracos da empresa, sendo os pontos fortes caracterizados como forças propulsoras, enquanto os

pontos fracos são as limitações e restrições que impedem o alcance dos objectivos.

4 – Escolha da estratégia ou estágio de avaliação da estratégia Constitui os cursos de acção

futura que podem ser adoptados para a organização visando atingir os objectivos globais.

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5 – Operacionalização da estratégia É onde a maior parte dos modelos de planeamento se torna

mais detalhada. Envolve um conjunto de hierarquias em diferentes níveis e diferentes

perspectivas de tempo.

No contexto da abordagem contingencial têm-se em relação a estratégia organizacional, uma

roupagem de certa forma distante do processo formal, de etapas preestabelecidas, dando lugar

a um comportamento global e contingente em relação aos eventos que ocorrem no ambiente

organizacional.

A escola do Design estabelece uma série de premissas em relação à formulação da estratégia,

cabendo destacar, segundo Chiavenato (2004), o mapeamento ambiental e a avaliação interna

da organização a partir da matriz de Swot (Strenghts, Weakness, Opportunities, Threats), ou

seja, análise dos pontos fortes e pontos fracos (avaliação interna) e ameaças ou oportunidades

(mapeamento ambiental); bem como, a compatibilização e Definição da estratégia

organizacional.

Para (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel 2000) apud Freire (1997), Toda acção deve fluir da

razão, bem como, as estratégias eficazes derivam do pensamento humano rigidamente

controlado, ou seja, um processo deliberado do pensamento consciente.

Em suma, pressupõe que os executivos saibam o que estão fazendo. Embora, rejeitem algumas

premissas da escola do Design, reconhecem sua grande contribuição no campo da

administração estratégica.

Medidas e indicadores obtidos a partir do BSC (Balanced Scorecard) proporcionam a formatação

de organizações focadas na estratégia e no equilíbrio organizacional, que se baseiam em quatro

perspectivas, conforme Chiavenato (2004): Finanças, Clientes, Processos internos e

aprendizagem/crescimento organizacional.

O Desempenho Profissional

A organização indica os objectivos que pretende alcançar e deve criar condições que focalizem o

crescimento profissional, que fortaleçam e proporcionem às pessoas um ambiente acolhedor e

agradável, com plena autonomia e liberdade para escolher a maneira de realizar seu trabalho.

Robins (2005);

As pessoas devem ser consideradas parceiras e colaboradoras e não funcionárias marcadoras

de ponto. A relação organização/indivíduo deve ser uma relação de reciprocidade. As pessoas

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trabalham numa organização porque esperam que sua participação satisfaça alguma

necessidade pessoal.

Os problemas de desempenho representam uma parte importante das preocupações dos

gestores. Com o objectivo de resolvê-los foram criados mecanismos de gestão que visam

identificar os desvios de desempenho, determinar suas origens e corrigi-los.

Robins (2005); “ Para maximizar a motivação, as pessoas precisam perceber que os esforços

que elas realizam conduzem a uma avaliação de desempenho favorável e que essa avaliação

vai resultar em recompensas as quais elas valorizam”.

Gestão de Desempenho nas Organizações

Gestão de desempenho é um processo constituído para agregar o universo corporativo

associado às unidades de negócios, as equipas, os indivíduos e a liderança, por meio de planos

organizados sob um ponto de vista sistémico, presente na conservação da empresa no mercado.

(Freire, 1997)

As acções de gestão do desempenho devem ser executadas por todos os gestores,

independentemente de sua área. Para muitos gestores é necessário adoptar um novo

paradigma, onde os mesmos não são apenas gestores de pessoas, mas são parte dos Recursos

Humanos da organização.

Com base na gestão estratégica dos recursos humanos, a gestão de desempenho constitui uma

ferramenta importante para a identificação das competências, tanto organizacionais como

individuais.

A gestão de desempenho tem como principais objectivos:

Orientar decisões de gestão sobre a necessidade de se disponibilizar recursos e meios para a

consecução do trabalho, bem como sobre as necessidades de treinamentos dos colaboradores;

Planear as actividades dos colaboradores e identificar as condições de trabalho que influem no

seu desempenho;

Nortear as políticas e directrizes de recursos humanos da organização;

Premiar ou promover e até punir, advertir ou demitir colaboradores.

A gestão de desempenho tem que se preocupar em cumprir o seguinte ciclo:

Identificação do que é esperado do colaborador; determinação de como obter esse resultado;

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O feedback do processo.

Esta avaliação de desempenho evolui do modelo em que somente o gestor analisa seus

colaboradores a fim de identificar as competências necessárias a cada cargo, para a avaliação

em que gestor e colaboradores se avaliam reciprocamente discutindo o desempenho do trabalho

em termos de metas e resultados. (Drucker, 1986)

Chega-se no que hoje é conhecido como avaliação 360º grau, que propõe a utilização de

múltiplas fontes inserindo a dimensão de equipa e de contexto organizacional na gestão de

desempenho.

A gestão de desempenho baseada nesta avaliação sistémica leva a uma percepção consistente

do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que precisam ser desenvolvidas na

organização como um todo.

Consequentemente, o feedback dos dados levantados por esta avaliação permitirá a reciclagem

das estratégias e das competências de toda a organização.

A avaliação de desempenho tradicional apenas compara os resultados alcançados com os

esperados, a fim de corrigir os possíveis desvios existentes nos processos que influem na

consecução dos objectivos, enquanto a gestão de desempenho baseia-se nas competências

organizacionais que influenciam directamente as competências individuais necessárias à

realização das tarefas e dos processos internos e que são percebidos pelas avaliações de

desempenho. (Freire, 1997)

Como nova abordagem, a gestão de desempenho integra-se num processo estratégico maior de

gestão de pessoas, porque permite rever estratégias, objectivos, processos de trabalho e

políticas de recursos humanos corrigindo os desvios para dar sustentabilidade às competências

da organização.

Treinamento como o factor de desenvolvimento pessoal e empresarial

Dessler (2003) conceitua o treinamento como um conjunto de métodos utilizados para transmitir

aos funcionários as habilidades necessárias para o desempenho do trabalho.

O treinamento busca mudanças de comportamento, através da transmissão de informações,

desenvolvimento de habilidades, de atitudes e de conceitos.

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A expressão treinamento refere-se à aquisição de conhecimento, habilidades e competências

como resultado de formação profissional ou do ensino de habilidades práticas relacionadas há

competências úteis específicas. Dessler (2003)

Na percepção de Marras (2000) o treinamento “é um processo de assimilação cultural a curto

prazo, que objectiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados

directamente à execução de tarefas ou à sua optimização no trabalho”

Os treinamentos podem ser tanto internos quanto externos. O treinamento no trabalho é um

treinamento interno. Desse modo é, segundo Marras (2000), um treinamento realizado dentro da

empresa. De acordo com o autor, o treinamento

Externo é aquele aplicado fora da empresa, geralmente por empresas de consultoria ou

especialistas renomados.

Etapas de Elaboração do treinamento

Por que treinar? Quem treinar? Como e quando treinar?

Algumas etapas de elaboração devem ser seguidas, ou seja, primeiro é necessário um

diagnóstico, uma identificação das necessidades que possam levar a um treinamento, em

seguida deve ser elaborada uma programação de treinamento para atender ao que se pede e

que foram diagnosticadas a partir das necessidades, partindo-se da análise organizacional das

operações e tarefas e da análise individual e colectiva e, finalmente a aplicação e execução.

Após estas etapas, deve ser feita a avaliação dos resultados obtidos. (Drucker, 1986)

Com relação à execução, deve - se levar em consideração os diversos tipos de treinamento,

como:

Integração que objectiva adaptar os colaboradores a organização;

O técnico - operacional, que visa capacitar a pessoa de tarefas específicas;

O gerencial, que leva a competência técnica, administrativa e comportamental;

E o comportamental que objectiva solucionar problemas no contexto do trabalho, como as inter-

relações.

Factores como adequação do programa as necessidades da organização, qualidade do material

utilizado no treinamento, cooperação dos envolvidos e pessoal de chefia, preparo dos instrutores

e a própria qualidade do pessoal a ser treinado, devem ser levados em consideração na

execução de um determinado treinamento.

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Treino Empresarial

Muitas empresas provêem Treino para seus empregados, seja no próprio local de trabalho

(interno), seja fora dele (externo): Treino interno: ocorre nas próprias instalações da empresa,

em situações normais de trabalho, com ferramentas, máquinas, documentos e outros materiais

que o treinando irá utilizar em suas actividades laborais quotidianas.

Treino externo: ocorre fora do local e das situações normais de trabalho, o que significa dizer

que o treinando não conta como um trabalhador directamente produtivo durante o período de

treino. Isto, e mais o fato de que muitos empresários encaram treino como despesa (e não como

investimento), torna esta modalidade menos atraente para pequenas e médias empresas.

Gestão de Mudanças

Mudança ocorre sempre, haja ou não intervenientes humanos. Decorre de inúmeros fenómenos

ou factos, circunstâncias e situações, controláveis ou não controláveis Contudo a mudança deve

ser orientada para criar mais valor que o existente, o que faz toda a diferença entre actividades

bem sucedidas e as que não são. Chiavenato 2000,

A mudança não acontece por acaso deve ter orientações e objectivos: - Aquisição de novas

competências de gestão e tecnologia - A coordenação interna e a reorganização dos processos

de trabalho - A assunção de novos valores e princípios - A Adopção de novos comportamentos e

atitudes

A mudança planeada não é instantânea, realiza-se por três fases ao longo do tempo: o

Diagnóstico Identificação dos problemas e apresentação de soluções alternativas Pode abranger

toda a organização, apenas alguns serviços ou incidir sobre método e processos de trabalho,

sistemas operacionais, estruturas, distribuição de funções, estratégias, objectivos e metas,

comportamento, valores, etc.

o Intervenção Estrutura das actividades, técnicas, sistemas, métodos e processos

organizacionais com base em planos estratégicos, tácticos, operacionais ou plano de acção. As

organizações podem continuar em funcionamento ou suspender algumas actividades para a

realização de reuniões de análise e soluções de problemas. A Avaliação, Analise dos resultados

obtidos, comparando-os com os pretendidos, avaliando o grau de satisfação quanto a mudança

realizada, a melhoria das Relações entre as pessoas e ou relativamente ao exterior,

designadamente com os clientes, e se praticam as novas técnicas e se melhoram os resultados,

a quantidade, a produtividade, o volume da vendas, etc.

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Porem durante a realização da mudança surgem certas dificuldades previsíveis que designamos

como resistência a mudanças por considerar ameaça ao prestígio e ao poder, perda de posto de

trabalho, insegurança, perda de controlo. Incertezas, surpresas.

Estratégias de Gestão de Conhecimento

O conceito de Gestão do Conhecimento surgiu no início da década de 90 e, segundo Marras

(2000) “ Gestão do Conhecimento não é mais uma moda de eficiência operacional. Faz parte da

estratégia empresarial”.

Para compreender Gestão do Conhecimento, se devem descrever os conceitos de dado,

informação, conhecimento, e por fim, de Gestão do Conhecimento.

a) Dado

Pode ter significados distintos, dependendo do contexto no qual a palavra é utilizada. Para uma

organização, dado é o Registro estruturado de transacções. É um Registro acerca de um

determinado evento para o sistema. Mesmo em grande quantidade, E facilmente obtido,

armazenado e catalogado com a moderna tecnologia Genericamente pode ser definido como

um “conjunto de factos distintos e objectivos relativos eventos” (Marras, 2000).

É informação bruta, descrição exacta de algo ou de algum evento. Os dados em si não são

dotados de relevância, propósito e significado, mas são importantes porque compõem a

matéria- prima essencial para a criação da informação. Para que os dados se tornem úteis

como informação é necessário que a pessoa possa correlaciona-los e actuar sobre eles. Assim

eles se tornam uma forma de observação sobre o estado do mundo. E fácil capturar, comunicar

e armazenar os dados.

b) Informação

É um conjunto de dados, os quais devidamente processados são providos de um determinado

significado e contexto para o sistema. É uma mensagem com dados que fazem diferença,

podendo ser audível ou visível, e onde existe um emitente e um receptor. É o insumo mais

importante da produção humana. “São dados interpretados, dotados de relevância e propósito”

(DRUCKER 1999). É um fluxo de mensagens, um produto capaz de gerar conhecimento.

É um meio ou material necessário para extrair e construir o conhecimento. Afecta o

conhecimento acrescentando-lhe algo ou reestruturando -o.

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Segundo Marras (2000) a informação é um fluxo de mensagem e por meio dela não só se extrai

como também se constrói o conhecimento. A informação é um conhecimento inscrito (gravado)

sob a forma escrita (imprensa ou numérica), oral ou audiovisual.

c) O conhecimento

O interesse pelo tema conhecimento é muito antigo, alem de ter sido estudado, profundamente,

por vários filósofos e escritores renomados, foi abordado por diversas áreas do saber humano.

No entendimento do filósofo Platão, conhecimento é a crença verdadeiramente justificada.

Deriva da informação assim como esta, dos dados. O conhecimento não é puro nem simples,

mas é uma mistura de elementos; é fluido e formalmente estruturado; é intuitivo e, portanto,

difícil de ser colocado em palavras ou de ser plenamente entendido em termos lógicos.

Segundo Marras (2000) “o conhecimento pode ser comparado um sistema vivo, que cresce

e se modifica à medida que interage com o meio ambiente” Os valores e as crenças integram

o conhecimento pois determinam, em grande parte, o que o conhecedor vê, absorve e conclui

a partir das suas observações.

Marras (2000) inspirado por Platão considera o conhecimento como um processo humano

dinâmico de justificar a crença pessoal com relação a verdade. o conhecimento, diferente da

informação, refere-se a crenças e compromisso.

O conhecimento tácito é difícil de ser articulado na linguagem formal, é um tipo de

conhecimento mais importante.

Segundo Marras, (2000) para se tornar uma “empresa que gera conhecimento” a

organização deve completar um “espiral do conhecimento” espiral esta que vai de tácito

para tácito, de explícito a explícito, de tácito a explícito, e finalmente, de explícito a tácito.

A espiral começa novamente depois de ter sido completada, porém em patamares cada vez

mais elevados, ampliando assim a aplicação do conhecimento em outras áreas da

organização (Marras, 2000).

Todo conhecimento pressupõe o sujeito que quer conhecer e o objecto a ser conhecido,

que se apresentam frente a frente em uma relação.

Gestão de Conhecimento

16 | P a g e

Surgiu no início da década 1990 e faz parte da estratégia empresarial. Ela trata da prática

de agregar o valor a informação e distribui-la tendo como tema central o aproveitamento dos

recursos existentes na empresa. Enfatiza o capital humano, proporcionando a criação de

novas ideias e processos, identificando, capacitando distribuído, compartilhando e

alavancando o conhecimento. Implica, portanto, adopção de práticas gerências compatíveis

com os processos de criação e aprendizagem individual e organizacional. Gestão de

conhecimento é maximizar e alavancar o potencial das pessoas. (Marras, 2000)

Há desafios na Gestão do Conhecimento: influenciar o comportamento do colaborador é

considerado o maior deles, fazer com que as lideranças da organização comprem a ideia.

Para desenvolver os sistemas de conhecimento é necessário ter foco externo

(benchmarking de outras organizações), tecnologias facilitadoras (groupware), gestão de

desempenho (mensuração, recomendação, recompensas para equipes, obrigações

contratuais) e gestão de pessoas (equipes virtuais, comunidade de prática, coordenadores

de conhecimento, busca do perfil do disseminador do conhecimento).

É a estratégia que converte os bens intelectuais das organizações – tanto informações

como talentos dos membros - em mais produtividade, novo valor e aumento da

competitividade.

Há uma década, Dessler (2003) já alertava para o fato de que o trabalho se tornava cada

vez mais baseado no conhecimento. “Somente a organização pode oferecer continuidade

básica de que os trabalhadores do conhecimento precisam para serem eficazes. Apenas a

organização pode transformar o conhecimento especializado do trabalhador em

desempenho” Porém avançou-se muito pouco sobre como se deveria gerenciar o

conhecimento.

Para que a gestão do conhecimento produza efeitos práticos nas empresas, deve estar

plenamente ancorada pelas decisões e compromissos da alta administração a respeito das

iniciativas necessárias em termos de desenvolvimento estratégico e organizacional,

investimento em infra-estrutura tecnológica e cultura organizacional, que celebre o trabalho

em conjunto e o compartilhamento.

A gestão do conhecimento, ainda segundo Dessler (2003), tem um "carácter universal", ou

seja, aplica-se a empresas de todos os portes e nacionalidades e a sua efectividade requer

a criação de novos modelos organizacionais (estruturas, processos, sistemas gerenciais),

novas posições quanto ao papel da capacidade intelectual de cada colaborador e uma

efectiva liderança disposta a enfrentar, activamente, as barreiras existentes ao processo de

transformação.

17 | P a g e

A Tecnologia da Informação aliada à Gestão do Conhecimento, torna- se um meio e não um

fim, para o sucesso de uma estratégia.

A Gestão do Conhecimento é um valioso recurso estratégico para a vida das pessoas e das

empresas, que a médio e longo prazo colherá frutos. A agilidade e rapidez passam a ser

características das empresas que adoptam o Knowledge Management.

Cada vez mais, a Gestão do Conhecimento é uma realidade no mundo dos negócios, pois o

conhecimento numa empresa não a torna mais competitiva, e sim o seu gerenciamento que

faz a diferença. Com Gestão do Conhecimento temos “venda ” Do projecto para todos os

colaboradores; a importância do treinamento, a educação; todos participantes activos ou

receptivos serão beneficiados pela estratégia; a premiação, como forma de reconhecimento;

e a comunicação clara, atingindo todos os níveis afectados.

A Knowledge Management, vem de encontro com o capital intelectual e a Tecnologia da

Informação; sendo que precisamos reorganizar esses valores, que muitas vezes se

encontram dispersos. Trata-se de uma mudança de comportamento para se agregar

valores, o segredo está nas pessoas, nada mais é que criação de valor.

O Processo de Gestão do Conhecimento

A gestão do conhecimento é um processo corporativo, focado na estratégia empresarial e

que envolve a gestão das competências, a gestão do capital intelectual, a aprendizagem

organizacional, a inteligência empresarial e a educação corporativa (Dessler, 2003).

Gestão das Competências

Competência engloba o conhecimento real, a habilidade, a experiência, os julgamentos de

valor e redes sociais.

Competência é a capacidade de gerar resultados observáveis, necessários ao alcance dos

objectivos definidos no posicionamento estratégico da empresa e no propósito de

manutenção e desenvolvimento de sua ideologia essencial. É um conceito pelo qual se

define quais são as atitudes, as habilidades e os conhecimentos necessários para alcançar

resultados diferenciados, o conjunto de qualificações que a pessoa tem para executar um

trabalho com um nível superior de performance.

Competência é, na verdade, colocar em prática o que se sabe em um determinado

contexto. Há competência apenas quando há competência em acção. (Camara, 2007)

Gestão estratégica de recursos humanos para a formação e competências

O conceito de Administração de Recursos Humanos possui ainda uma visão errada em

relação as pessoas envolvidas na empresa. Tem-se as pessoas como recursos produtivos

18 | P a g e

onde as actividades devem planejadas e controladas a partir das necessidades da empresa,

através de um órgão central de Recursos Humanos.

Deve-se administrar com pessoas e não administrar pessoas. Há um grande descompasso

entre as actuais práticas de gestão e as necessidades das modernas organizações e das

pessoas. Gerir pessoas ainda é uma função atribuída à equipe de RH. Chiavenato 2000.

Este contexto gerou um esforço na busca de novos modelos de gestão empresarial.

A Gestão de Recursos Humanos está passando por um amplo processo de transformação.

Sistemas tradicionalmente utilizados como referencial - centrados em cargos - vêm

mostrando sua fragilidade em articular as várias acções da gestão da organização, e por

conseguinte comprometem o reconhecimento do seu valor. A abordagem de gestão de

pessoas que tem no seu núcleo o conceito de competência, apresenta imensas

possibilidades de articular as relações entre as diferentes acções de gestão de RH.

As empresas estão sendo cada vez mais pressionadas pelo ambiente interno e externo

para encontrar novos caminhos orientados para o desenvolvimento mútuo – pessoas e

organização. Nesse ponto de vista, a formação do conceito de competência entra como

uma grande revolução. O fato de encontrar os dois grupos de competências, sendo eles as

competências pessoais e as competências exigidas pelas empresas, a organização pode

mudar o foco e o modo de se relacionar com os funcionários. Aproveitando suas

competências para melhor contribuírem para o objectivo final da empresa.

A Gestão Estratégica de Recursos Humanos, quando mudado esse foco e o relacionamento

com os profissionais, possui grande importância dentro da organização. Ela entra como

incentivadora para o investimento em treinamentos, capacitação e desenvolvimento das

pessoas. Assim como, agente de avaliação do desempenho de cada profissional e da

empresa como um todo após o investimento; mostrando o acerto ou não das medidas

tomadas.

Chiavenato (2000) nos mostra que a empresa procura identificar talentos, que serão

responsáveis e cobrados somente pelo resultado final global de suas unidades de negócios,

dessa forma nos mostra a importância da Gestão de RH como parceira no crescimento da

empresa, a avaliação do desempenho adquire um papel extremamente importante como

chave integradora das práticas de RH.

Esse processo se torna uma “negociação” no sentido de que de um lado a empresa oferece

condições de crescimento do funcionário e, de outro lado, o mesmo se compromete a

cumprir e atingir os objectivos e resultados da empresa. (Chiavenato, 2000)

Competências Individuais

19 | P a g e

Identificamos em (Camara, 2007) o reconhecimento de que a competência é como um

conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que justificam um alto desempenho, na

medida em que há também um pressuposto de que os melhores desempenhos estão

fundamentados na inteligência e na personalidade das pessoas. Já a avaliação destas

competências individuais na visão de Fleury (2004) é feita em relação ao conjunto de

tarefas do cargo ou posição ocupada pela pessoa.

Neste sentido, observamos que a execução de trabalho por uma pessoa com competência

vai além de atender as tarefas descritas para seu cargo, assume como um prolongamento

das competências pessoais do indivíduo de acordo com que as situações vão se

modificando, o que exige esta flexibilidade, criatividade e inovação no dia-a-dia, já que esta

dinâmica do trabalho tornou-se algo cada vez mais rotineiro.

Isto prevê a concepção de uma organização na sua totalidade e não mais em sectores

específicos – como o da produção dos serviços e produtos – que leva a, conforme,

(Camara, 2007) a introduzir-se duas outras dimensões ligadas a mutação do mundo do

trabalho que são o foco principal da análise:

Âmbito de actuação na organização: local regional, nacional ou global: a mudança no

padrão de operações das empresas, nestes últimos anos, em função do processo de

globalização, tem implicações significativas para localização e formação de competências,

não só em termos da organização, mas também do indivíduo [...];

Visão estratégica: no passado, a visão estratégica era privilégio da minoria pensante,

situada na cúpula da organização. Hoje, essa visão tem que estar presente em todos os

níveis (com diferentes ponderações e significações), fazendo parte das competências do

indivíduo.

Desta forma, tanto as mudanças impostas pela globalização quanto a realidade interna da

organização, bem com seus valores e visão de actuação no mercado de trabalho

influenciam o desenvolvimento das competências de um trabalhador, contextualizadas em

uma rede de conhecimentos fundamental entre o indivíduo e a empresa. Como já

discutimos, é necessário um ciclo completo dentro de uma organização para que a

competência de fato agregue valores sociais para o indivíduo e valores económicos a

empresa diante do mercado, pois segundo (Camara, 2007) a competência individual

encontra seus limites, mas não sua negação no nível dos saberes alcançados pelo

ambiente social ou pela profissão do indivíduo, numa época determinada.

20 | P a g e

As competências são sempre contextualizadas. Os conhecimentos e saberes desenvolvidos

por um indivíduo não adquirem status de competência a não ser que sejam comunicados e

trocados, senão perdem valor.

Camara, (2007) apresenta competência como resultado da união de três eixos:

A formação da pessoa (sua biografia pessoal e socialização);

Formação educacional (todo itinerário de formação educacional formal e também não

formal pode ser aproveitado) e

Experiência profissional (aquilo que a pessoa já exerceu profissionalmente).

De acordo com a autora, duas são as principais linhas teóricas que fundamentam a

aprendizagem do indivíduo, com seus expoentes que marcaram com suas teorias: a linha

das teorias comportamentais e das teorias cognitivistas.

Na linha comportamental o principal foco é o comportamento como o próprio nome já diz,

pois ele é observável e mensurável; esta linha de pensamento considera apenas os reflexos

a estímulos do sistema periférico em detrimento do nervoso e ignora as influências das

condições sócio culturais da vida dos sujeitos. Já as teorias cognitivistas, que apresentam

um modelo mais abrangente, explicam os fenómenos mais complexos, reconhecem a

influência do meio na aprendizagem dos grupos, do contexto sociocultural em que o

indivíduo está inserido.

Gestão do Capital Intelectual

Capital Intelectual é a soma do conhecimento de todos em uma organização; é capacidade

mental colectiva, a capacidade de criar continuamente e proporcionar valor de qualidade

superior. (Chiavenato, 2000)

Criado a partir do intercâmbio entre:

a) Capital humano - capacidade organizacional que uma empresa possui de suprir as

exigências do mercado. Está nas habilidades dos colaboradores, em seus conhecimentos

tácitos e nos obtidos nas suas informações profissionais, na busca permanente de

actualização de saber, nas informações alcançáveis, nas informações documentadas sobre

clientes, concorrentes, parceiros e fornecedores. Essencialmente diz respeito às pessoas,

seu intelecto, seus conhecimentos e experiências;

21 | P a g e

b) Capital estrutural – soma das patentes, processos, manuais, marcas, conceitos,

sistemas administrativos, bancos de dados disponibilizados, tecnologia, estruturas,

organizacionais;

c) Capital de clientes – é o valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas e

fornecedores com os quais faz negócios.

Segundo (Camara, 2007) o Capital Intelectual se encontra em três formas e em três lugares

distintos:

a) Na forma de conhecimento dentro da cabeça de cada pessoa.

b)Na forma de conhecimento adicional que é gerado quando as pessoas se relacionam e

compartilham o seu conhecimento.

c) Na forma de conhecimento armazenado em livros, revistas, jornais, fotografias,

desenhos, fitas, discos, CD, Cd-rom, bases de dados, etc. Considera ainda a introdução do

conceito de capital digital – o capital intelectual digitalizado – consequência do uso da

Internet que permite que as pessoas se contactem, se relacionem e compartilhem seu

conhecimento (capital intelectual individual) independentemente da distância e armazenem

e disponibilizem na Internet boa parte do conhecimento de que dispõem.

Aprendizagem Organizacional

Cuida de agregar valor às informações, filtrando, resumindo e sintetizando as informações

e, dessa forma, desenvolvendo um perfil de utilização pessoal que ajuda a chegar ao tipo

de informação necessário para passar à acção. (PASCHOAL, 2007)

Nas “organizações que prendem as pessoas expandem continuamente sua capacidade de

criar resultados que elas realmente desejam, onde maneiras novas e expansivas de pensar

são encorajadas, onde a aspiração colectiva é livre, e onde as pessoas estão

constantemente aprendendo a aprender colectivamente” (PASCHOAL, 2007)

A aprendizagem organizacional é, portanto, o processo contínuo de detectar e corrigir erros.

Errar significa aprender, envolvendo a autocrítica, a avaliação de riscos, a tolerância ao

fracasso e a correcção de rumo, até alcançar os objectivos. É a capacidade das

organizações em criar, adquirir e transferir conhecimentos e em modificar seus

comportamentos para reflectir estes novos conhecimentos e insights, conforme,

(PASCHOAL, 2007).

A base de ideias que sustenta as “organizações que prendem” estabelece o pensa mento

sistémico os modelos mentais, o domínio pessoal, a visão compartilhada, a aprendizagem

em grupo e o diálogo como elementos inevitáveis do seu desenvolvimento, cada um

proporcionando uma dimensão vital na construção de organizações realmente capazes de “

prender” de ampliar continuamente sua capacidade de realizar suas mais altas aspirações.

22 | P a g e

Ao analisarmos como os indivíduos aprendem, reconhecemos que a aprendizagem é um

processo neural complexo que leva a construção de memórias (FLEURY, 2004).

(PASCHOAL, 2007), diz que a conjugação de situações de aprendizagem podem

transformar o conhecimento em competência como o quadro abaixo, sendo que este

fenómeno só acontece em um contexto educacional específico, pois a realização das

competências não agregam valor apenas ao indivíduo, mas também à organização.

(PASCHOAL, 2007) A autora defende que o processo de aprendizagem ocorre em três

níveis:

Do indivíduo – na própria pessoa, a aprendizagem é carregada de emoções negativas ou

positivas e por meio de diferentes caminhos;

Do grupo – a aprendizagem pode vir a ser um processo social, e para entendê-la é preciso

observar como o grupo aprende, como combina suas crenças individuais e compartilhar os

esquemas colectivos partilhados – isso pode constituir indicadores para a acção e o desejo

de pertencer a um grupo pode agir como elemento motivacional para a aprendizagem;

Da organização – a aprendizagem individual, partilhada no grupo, institucionaliza-se e

evidencia-se expressa na organização através da estrutura, suas regras, procedimentos e

elementos simbólicos – as organizações devem desenvolver suas memórias para reter e

recuperar estas informações.

Segundo ele, as organizações que realmente terão sucesso no futuro serão aquelas que

descobrirem como cultivar nas pessoas o comprometimento e a capacidade de aprender

em todos os níveis da organização.

Para enquadrar-se no grupo das organizações que aprendem, as empresas necessitam

desenvolver cinco “tecnologias componentes” para necessidade de gestão do

conhecimento:

Pensamento Sistémico – existe uma conexão entre as pessoas, as empresas, suas

acções – estamos unidos por um fio invisível de acções inter-relacionadas, que muitas

vezes levam anos para manifestar os efeitos de uma acção sobre as outras. Este

pensamento é segundo (PASCHOAL, 2007) um quadro de referência conceitual, um

conjunto de conhecimentos e ferramentas “ desenvolvidos ao longo dos últimos

cinquenta anos para esclarecer os padrões como um todo e ajudar-nos a ver como

modificá-los efectivamente”

Domínio Pessoal – diz respeito a disciplina de esclarecer e aprofundar continuamente

nossa visão pessoal, concentrando nossas energias de desenvolver paciência e ver a

realidade objectivamente, é o alicerce espiritual para organização que aprende, segundo

23 | P a g e

(PASCHOAL, 2007) a capacidade da organização para o desenvolvimento da

aprendizagem não deve ser maior que o comprometimento do que a dos seus integrantes

para tal, e a conexão entre a aprendizagem pessoal e a organizacional é um aspecto muito

interessante a ser profundamente analisado;

Modelos Mentais – são os pressupostos arraigados ao nosso pensar que influenciam a

nossa forma de interpretar o mundo e agir, nem sempre são processos conscientes, mas

produzem efeitos no nosso comportamento. Identificar estes modelos mentais é

interessante porque fornece indicadores do nosso próprio eu, das nossas imagens internas

e nos força a analisá-las – isso pode nos levar a aprendizagem quando levamos nosso

pensamentos ao conhecimento do outro, reflectimos, e nos expomos ao diálogo, indagação,

argumentação;

Visão Compartilhada – é uma visão genuína e compartilhada por todos os envolvidos na

organização sobre o futuro que buscamos criar, gerando envolvimento e comprometimento

de todos com a empresa, não porque são obrigados, mas porque realmente acreditam

naquilo que defendem.

Aprendizagem em Equipe – é a capacidade das pessoas envolvidas em uma equipe

produzirem resultados e aprendizagens, tendo como princípio que a inteligência da equipe

excede a inteligência dos seus membros, daí surge um paradoxo, porque ao mesmo tempo,

quando estão em processo real de aprendizagem, as equipes influenciam o crescimento

dos indivíduos mais rapidamente do que em outra situação.

Educação Corporativa

É necessária uma nova abordagem na formação, agora necessariamente continuada, para

que as pessoas permaneçam produtivas, em condições de acompanhar as mudanças e

optimizando seu tempo. Além disso, a tecnologia vem permitindo desenvolver experiências

para treinar mais pessoas com maior economia.

O foco do treinamento vai além do empregado isoladamente para o desenvolvimento da

capacidade de aprendizado da organização, criando situações que permitam a discussão

de problemas comuns e soluções por meio da aprendizagem colectiva.

Os ambientes de aprendizagem passam a ser reestruturados de forma a tornarem-se

proactivos, centralizados, determinados e estratégicos e o resultado esperado é o “

aprender fazendo” desenvolvendo capacidade de aprender e dar continuidade a esse

processo na volta ao trabalho. Outra forma de educação surgiu, aproveitando as facilidades

proporcionadas pela melhoria crescente no serviço postal – os cursos por correspondência

– surgindo o ensino à distância – EAD, que pode ser definido como qualquer interacção

24 | P a g e

entre estudante e instrutor, onde os participantes são separados pela distância, pelo tempo,

ou por ambos.

Gestão do Conhecimento Como Modelo Empresarial

Nas últimas três décadas, as organizações tanto privadas como públicas, de forma

crescente passaram a se conscientizar da importância da revisão dos seus modelos de

gestão. No caso das empresas privadas, a motivação era a sua sobrevivência e

Competitividade no mercado; no caso das empresas públicas, tal motivação era a sua

capacidade de cumprir sua missão, ou seja, atender com qualidade a prestação de serviços

de interesse da sociedade. (PASCHOAL, 2007)

À medida que novas ideias e práticas gerências surgiam, eram apresentadas pelos seus

proponentes (geralmente empresas de consultoria empresarial) como a solução dos

desafios gerências e, eventualmente, recebidos pelo meio académico e empresarial como

“modismos” assim ideias e práticas novas como Qualidade Total, Reengenharia, Gestão

Participativa, Terciarização e Alianças Estratégicas, entre outras, precisaram contar com o

tempo para ficar claro que as organizações adequam os seus modelos de gestão muito

mais por um processo de evolução contínua do que por rompimento ou substituição dos

conhecimentos gerências.

Neste sentido, para identificar e avaliar as características peculiares às novas práticas de

gestão empresarial, hoje dispersas na literatura e nas pesquisas académicas na área de

Administração, é preciso analisá- las dentro do contexto histórico de sua evolução e de sua

relação com o conjunto de outras práticas gerências. (PASCHOAL, 2007)

O contexto histórico diz respeito ao fato de que as novas práticas de gestão empresarial são

decorrentes ou provocadas por mudanças macro ambiental que tornaram obsoletas as

práticas até anteriormente utilizadas. Ocorre, assim, uma quebra de paradigma que precisa

ser avaliada do ponto de vista da evolução dos novos modos de se administrar uma

organização. O objectivo do Processo de Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem

Organizacional é expresso por meio do conjunto de seus componentes.

Proposta Estratégica de Integração das Práticas de Gestão do Conhecimento ao

Modelo De Gestão

Para as organizações, as práticas e os modelos que as orientam tornam-se obsoletos com

incrível rapidez, não poupando sequer as organizações públicas, que vêem seus clientes

25 | P a g e

(os cidadãos) exigirem serviços cada vez mais ágeis e com qualidade crescente.

(PASCHOAL, 2007)

Há um forte movimento na busca pela flexibilidade organizacional, no uso constante de

relações de parceria e no uso intensivo da tecnologia da informação, o que indica um início

de transformação rumo à Corporação Virtual.

Com relação à estratégia do negócio e à necessidade de encontrar seu valor único, a

organização deve definir sua proposição de valor (expressa em sua Visão, Missão e

Premissas), estruturar a organização de forma a explicitar seu modelo operacional e

trabalhar no sentido de alinhar o modelo operacional a essa proposição de valor.

Conhecimento e é criar bases sólidas para a operacionalização de duas premissas

definidas para a construção de uma estrutura organizacional:

a) Organização em rede, baseada em processos, o que vale dizer, formar uma rede de

processos independentes, com actuação integrada de times; e

b) Optimização da gestão de pessoas, influenciando o comportamento dos colaboradores e

favorecendo o comprometimento das lideranças. A partir da organização em rede e da

gestão das pessoas espera-se alcançar também a esperada quebra das barreiras entre

áreas, outra premissa fundamenta para a estrutura organizacional.

A Gestão do Conhecimento é um processo contínuo e envolvente, que transcende os

comportamentos individuais e tem por objectivo a transformação.

Análise de políticas de Recursos Humanos: Plano de Cargos e Salários

Conceitos de cargo

O conceito de cargo baseia-se nas noções de tarefas, atribuição e de função, a saber:

a) Tarefa: é um conjunto de elementos que requer o esforço humano para determinado fim.

Quando tarefas suficientes se acumulam para justificar o emprego e um trabalhador, surge a

função.

b) Atribuição: É toda actividade individualizada e executada por um ocupante de cargo.

Geralmente é a actividade atribuída a cargos mais diferenciados (cargos mensalistas ou

funcionários), como preencher um cheque, emitir uma requisição de material, elaborar uma

ordem de serviço etc. Na realidade, atribuição é uma tarefa um pouco mais sofisticada, mais

mental e menos braçal. Chiavenato, 2004

26 | P a g e

c) Função: É um conjunto de tarefas (cargos horistas) ou de atribuições (cargos mensalistas)

exercido de maneira sistemática e reiterada por um ocupante de cargo. Pode ser exercido por

uma pessoa que, sem ocupar um cargo, desempenha provisória ou definitivamente uma função.

Para que um conjunto de atribuições constitua uma função é necessário que haja reiteração em

seu desempenho.

Cargo : É um conjunto de funções (conjunto de tarefas ou de 6 atribuições) com uma posição

definida na estrutura organizacional, isto é, no organograma. A posição define as relações entre

o cargo e os demais cargos da organização. No fundo, são relações entre duas ou mais

pessoas.

O cargo é composto de todas as actividades desempenhadas por uma pessoa, que podem ser

englobadas em um todo unificado e que ocupa uma posição formal no organograma da

organização. Para desempenhar suas actividades, a pessoa que ocupa um cargo deve ter uma

posição definida no organograma. Dentro dessa concepção, um cargo constitui uma unidade da

organização e consiste num conjunto de deveres e responsabilidades que o tornam separado e

distinto dos demais cargos. A posição do cargo no organograma define seu nível hierárquico, a

subordinação, os subordinados e o departamento ou divisão onde esta situado.

Posicionar um cargo no organograma significa estabelecer essas quatro vinculações ou

condições. Chiavenato, 2004

a – nível hierárquico do cargo

b – subordinação: a quem se reporta o cargo

c – supervisão: quem se reporta ao cargo

d – relações laterais do cargo com outros cargos

As tarefas ou atribuições constituem as actividades realizadas por um ocupante de cargo.

Quando uma pessoa ocupa determinado cargo, espera-se que ela execute as tarefas ou

atribuições típicas do cargo, subordine-se a um superior, administre seus subordinados e

responda por sua unidade de trabalho.

Carmo (2008) apud Chiavenato (2004) “cargo é intitulado normalmente para indicar a posição

hierárquica que uma pessoa ocupa na empresa e o conjunto de atribuições a ela conferida. È

aquele registado no contrato de trabalho”

Chiavenato (2004) “cargo é conjunto de funções (conjunto de tarefas ou de atribuições) com uma

posição definida na estrutura organizacional isto é no organograma. ”

27 | P a g e

Avaliação de cargos por sua vez é a técnica por meio das quais se aplicam critérios comuns de

comparação de cargos para conseguir uma estrutura lógica, equitativa, justa e equilibrada.

Ao pretender-se obter ou fazer a escolha certa (pessoa) para o cargo em aberto é necessário

seguir dois caminhos importantes que se destacam: descrição de cargo e análise de cargo.

O planeamento de cargos tem dois objectivos:

1. Satisfazer as exigências organizacionais quanto a produtividade, eficiência operacional e

qualidade dos produtos ou serviços;

2. E satisfazer as necessidades individuais em termos de interesse, desafio e realização,

contribuindo para o comprometimento de todos com a realização de um bom trabalho. O

processo de classificação de cargos começa com uma análise do trabalho a ser realizado - as

tarefas que têm que ser realizadas. Em um ministério, a quantidade de cargos é pré-determinada

e raramente pode-se começar do zero. O cenário mais provável de mudança ocorre quando uma

entidade organizacional específica decide conduzir uma análise a partir de pressões externas,

tais como novas e diferentes atribuições, ou por razões de ordem interna, como racionalização,

optimização ou novas prioridades.

O propósito da análise de cargos é:

Identificar as características importantes de cada ocupação;

E identificar, definir e pond erar os factores compensatórios (ver, a seguir, o capítulo sobre

remuneração).

Deve-se levar em conta os diferentes graus de motivação dos responsáveis pelo trabalho a ser

feito. È igualmente importante considerar a dimensão social do trabalho: como desenvolver e

melhorar a qualidade de vida no trabalho, como combinar as exigências do trabalho com as

condições de vida dos empregados. Tais factores são explorados, nesta fase, em termos gerais,

uma vez que ainda não se sabe quais os indivíduos a serem avaliados em função dos cargos a

serem preenchidos.

A análise de cargos concentra-se nas tarefas a serem executadas, no contexto da missão e

objectivos da organização como um todo e, se possível, no nível de unidade / divisão /

departamento.

a. Objectivos da descrição e análise de cargos

Os principais objectivos de descrição de um cargo são:

28 | P a g e

1. Subsídios para elaboração de anúncios, demarcação do mercado de mão-de-obra, onde

se deve recrutar, etc. Como base para o recrutamento e selecção do pessoal.

2. Determinação do perfil do ocupante do cargo, através do qual se aplicara a matéria

adequada de teste, como a base para a selecção

3. Material necessário ao conteúdo dos programas de treinamento, como base para o

treinamento do pessoal

b. Descrição e análise de cargo

Desenhar um cargo significa estabelecer 4 condições fundamentais:

-Conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deverá desempenhar (conteúdo do cargo).

- Como esse conjunto de tarefas ou atribuições deverá ser desempenhado (métodos e

processos de trabalho)

- A quem o ocupante do cargo deverá reportar-se (responsabilidade e relação com os

superiores hierárquicos).

- Quem ou o quê o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir (autoridade).

No tocante ao desenho de cargo Chiavenato (2006) define como sendo “ especificação do

conteúdo, dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos, no sentido de

satisfazer aos requisitos pessoais de seu ocupante ”

De acordo com Chiavenato (2006) a descrição de cargo é o processo que consiste em

enumerar as tarefas ou atribuições que compõem um cargo e que o torna distinto de todos os

outros cargos existentes na organização. Vai mas alem frisando que é na descrição de cargo

que detalha as atribuições ou tarefas do cargo (o que faz), a periodicidade da execução (quando

faz) e os objectivos do cargo (por que faz).

De acordo com Paschoal (2007), os cargos existem formalmente nas organizações, com

alcance e autoridade reconhecidos somente através da descrição de cargos, documento pelo

qual se especificam as tarefas, responsabilidades, requisitos, condições de trabalho para o

ocupante e outros detalhes sobre as ocupações na organização.

Chiavenato (2002) afirma que a descrição de cargos “é o detalhamento das atribuições ou

tarefas do cargo (o que o ocupante faz), a periodicidade da execução (quando faz), os métodos

empregados para a execução dessas atribuições ou tarefas (como faz), os objectivos do cargo

29 | P a g e

(por que faz) ” É um levantamento por escrito sobre os aspectos mais significativos do cargo e

dos deveres e responsabilidades envolvidos.

Logo após a descrição, faz-se a análise/avaliação do cargo. A análise do cargo gera informações

sobre os requisitos do cargo. A análise de cargos é o estudo dos cargos necessários para que a

empresa funcione (Pontes, 2005).

Por fim, Chiavenato (2002) afirma que a descrição de cargos é o arrolamento das tarefas ou

atribuições que seu ocupante desempenha e que a análise de cargos é a verificação

comparativa de quais exigências que as tarefas ou atribuições impõem ao ocupante.

Dentre as informações relevantes do formulário de descrição de cargo podemos citar como

principais: Título da descrição de cargo Informações Cadastrais (Chefe imediato, gerente da

área, código do cargo) Descrição sumaria das tarefas Tarefas periódicas Tarefas

ocasionais Perfil físico do ocupante Perfil psicológico do ocupante Requisitos necessários

Aprovação.

Em suma para se descrever um determinado cargo é necessário que se responda 4 perguntas

básicas: O que você faz? Como você faz isso? Por que você faz isso? Quando faz isso?

Salário

Plano Salário

É um assunto que envolve a organização em sua totalidade, repercutindo em todos em todos

os níveis e sectores. Assim pode-se definir como um conjunto de normas e procedimentos que

visam estabelecer e ou manter estruturas de salários equitativas e justas na organização.

Objectivos da Administração de salários

Remunerar cada funcionário de acordo com o valor do cargo

que ocupa ou competências que proporciona a organização. Quanto mais alta a classificação,

mais alto o salário. Isto garante que o princípio de pagamento igual para o mesmo trabalho seja

seguido.

Recompensa - lo adequadamente por seu desempenho e dedicação. Os salários devem ser

justos.

Atrair reter os melhores talentos para o cargo

30 | P a g e

Ampliar a flexibilidade da organização dando - lhe os meios adequado a movimentação do

pessoal a abrindo as possibilidades de desenvolvimento pessoal

Obter dos funcionários a plena aceitação dos sistemas de remuneração e da política salarial

adoptada pela organização

Manter equilíbrio entre os interesses financeiros da organização

Facilitar o p rocessamento da folha de pagamento

O sistema de recompensas inclui o pacote total de benefícios, que a organização coloca à

disposição de seus membros, e os mecanismos e procedimentos pelos quais estes benefícios

são distribuídos. Não apenas salários, férias, promoções para posições mais elevadas são

considerados, mas também garantia de segurança no cargo, transferências para posições

laterais mais desafiantes ou para posições que levem a um crescimento e a várias formas de

reconhecimento.

A maioria das organizações adopta dois tipos de recompensas:

Financeira que pode ser: Directa e indirecta - Directa: salário directo, prémios, Comissões -

Indirecto: Férias, gratificações, Gorjetas, Horas extras, 13º salário, Adicionais

Não Financeira: reconhecimento e auto- estima, segurança no emprego e orgulho.

Na concessão de tais recompensas estão implícitas três espécies de actividades a serem

contempladas: 1. Alcance dos objectivos; 2. Manutenção do sistema interna; 3. Adaptação ao

ambiente externo.

Nas proposições de Chiavenato (2002), para que a organização seja viável, ela não apenas

deve captar e aplicar seus recursos humanos adequadamente, mas também deve mantê-los na

organização. A manutenção dar-se á através de instrumentos como planos de benefícios sociais

e atenção à medicina e segurança do trabalho.

Origem da palavra salário- Provem do termo latino “salarium” que significa “valor pago aos

soldados para comprar sal” Posteriormente o termo “salarium” também passou a ser empregue

para designar o pagamento realizado aos legionários romanos por suas contribuições ao

império.

O por outra, salário pode ser definido como: - Pagamento de um trabalho - Constitui uma medida

do valor de um indivíduo na organização - Coloca a pessoa em uma hierarquia de status dentro

da organização Desta forma poder-se-á estabelecer uma diferença entre o salário e

31 | P a g e

remuneração, sendo o primeiro (salário), pagamento fixo do valor acordado entre as partes e

outro (remuneração), sendo o pagamento do salário mais abonos e adicionais.

Composição Salarial

O salário é composto por factores internos e externos.

Nos factores internos temos: Tipologia do cargo na organização - que dita a posição

hierárquica de cada cargo na organização. Política salarial da Empresa – que é ditada pela

capacidade financeira da organização Desenvolvimento geral da organização Competitividade

da empresa

Factores Externos: Situação do mercado de trabalho Conjuntura económica (inflação,

recessão, custo de vida) Poder dos Sindicatos e negociação colectiva Legislação trabalhista

Situação do mercado de clientes Concorrência no mercado .

Sistema de pagamento de salário

Segundo ordenamento jurídico, o salário é constituído por três tipos de sistema de pagamento:

Por unidade de tempo: é pago em função do tempo que o trabalho foi prestado ou o

empregado permaneceu á disposição do empregador.

Neste sistema, leva-se em conta as horas e minutos em que o empregado esta á disposição do

empregador, sem levar em conta o resultado do trabalho, isto é, não é necessário que se tenha

produção.

Dentro deste sistema o empregado pode receber seu pagamento das seguintes forma: por mês,

por quinzena, por semana, por dia e por hora de trabalho.

Por produção: é calculado com base no número de unidades produzidas pelo empregado.

Calcula-se apenas o resultado obtido no período de trabalho, sem considerar o tempo gasto. É o

caso de pagamento por comissão ou unidade produzida.

O objectivo do pagamento por produção é estimular a produção do empregado, incentivando,

assim o aumento da produtividade.

No pagamento por produção, é possível que o salário seja fixado exclusivamente por produção,

desde que esteja assegurado o pagamento do salário mínimo ao final do mês, ou seja, o

empregado tem assegurado o ganho do salário mínimo e, recebera também a quantia relativa ao

resultado de sua produção.

Quanto mais produzir, maior será o seu ganho ao final do mes.

32 | P a g e

Por tarefa: é uma mescla dos dois sistemas vistos acima. É pago com base na produção do

empregado mas, pela economia do tempo há uma vantagem onde o empregado ganha um

acréscimo no preço da tarefa ou é dispensado, quando cumpre as tarefas do dia, do restante da

jornada.

Características do salário

Para proteger o salário, é necessário que este admita as seguintes características: a)

Irredutibilidade salarial: o salário é irredutível, isto é, não pode sofrer reduções.

b) Inalterabilidade salarial: o salário é inalterável, tanto na forma como no modo de pagamento,

assim não pode o empregador fazer alterações sem o consentimento do empregado. Para o

empregador fazer qualquer modificação em relação na forma de pagamento ou no modo de

pagamento é necessário o consentimento do empregado, e mesmo com o seu consentimento a

alteração pode ser considerada nula, caso seja constatado que houve prejuízo para o

empregado.

c) Intangibilidade e desconto: o empregador é vedado de efectuar descontos nos salários, e as

excepções são abertas por lei, onde pode-se referir alguns como: adiantamento, faltas

injustificadas e o respectivo descanso semanal remunerado correspondente aquela semana,

reparação por danos doloroso, reparação por danos culposo deste que haja permissão do

empregado, contribuições previdenciais e sindicais, impostos de renda descontados na fonte,

prestação de alimentos, pagamento de multa criminal, dentre outros.

d) Isonomia salarial: é a equiparação salarial para empregados que cumprem a mesma função

na mesma localidade e com o mesmo empregador. Tem como requisitos: mesma função,

mesma localidade, mesmo empregador, diferença de tempo de função não superior a dois anos,

mesma produtividade e mesma perfeição técnica

e) Impenhorabilidade salarial: o salário é impenhorável, salvo para pagamento de subsídio de

alimentação.

O salário pode ser distribuído em três tipos, nomeadamente:

Salário nominal, que representa o volume de dinheiro fixado no contracto individual pelo

cargo. Salário real, representa a quantidade de bens que o empregado pode adquirir com o

volume de bens que recebe (poder aquisitivo). Salário mínimo, é a menor remuneração

permitida por lei para funcionários e trabalhadores de um país, exemplo: Moçambique.

Elementos da Remuneração

33 | P a g e

a) Habitualidade: tudo que for pago de forma habitual integra a remuneração. Ex. Cesta básica,

13º.

b) Periodicidade: deve ser efectivamente paga de períodos em períodos. A remuneração não

deve ser paga acima de um mês. Pode ser semanal, quinzenal, mensal.

c) Qualificação: deve estar explícito para o empregado o quanto ele estará recebendo de

remuneração. Há que ser liquidado: líquido. É preciso quantificar tudo.

d) Essencialidade: a contra prestação deve ter natureza essencial para o empregado, devendo o

empregador priorizar o seu recebimento, em razão de sua natureza alimentar, para garantir a

sobrevivência do indivíduo.

e) Reciprocidade: a remuneração representa a contra partida do empregador em relação à

prestação do serviço do empregado. Logo, existe reciprocidade de obrigações na relação de

trabalho. Por um lado, o trabalhador subordinado tem a obrigação da prestação de serviços e,

por outro, o empregador tem a obrigação de remunerá-lo.

f) Gorjetas: A Remuneração fala sobre as gorjetas. Considera-se gorjeta os 10% da conta nos

restaurantes e deve ser destinada ao rateio dos garçons.

O salário para as pessoas

O salário é a fonte de renda que define o padrão de vida de cada pessoa em função do seu

poder aquisitivo. Em resumo: Padrão de vida e poder aquisitivo: o salário representa a base

do padrão de vida da pessoa e de seu poder aquisitivo e do confronto que ele pode proporcionar

para si e para sua família. Status social: o salário percebido apresenta elevada influência no

status da pessoa em sua comunidade. O status da pessoa é avaliado mais pelo ganho material

do que pelo tipo de seu trabalho. O qual, as vezes só pode ser conhecido por seu superior.

Dentro da organização, o salário constitui uma fonte de status pois em comparação com os

salários percebidos pelos demais funcionários serve como uma medida da importância relativa

que o cargo e seu ocupante possuem para a companhia. Valor individual : o salário

proporciona Ganhos mais elevados que permitem as pessoas aumentar seu valor individual,

aprimorar suas qualificações pessoais e incrementar suas contribuições a organização.

O salário para as organizações

Para as organizações, o salário representa, a um só tempo, um custo e um investimento. Custo

porque o salário se reflecte no custo do produto ou do serviço final. Investimento, porque

34 | P a g e

representa aplicação de dinheiro em factor de produção – o trabalho – como uma tentativa de

conseguir um retorno maior no curto ou médio prazo. Chiavenato, 2004

O salário para as sociedades

O salário tem um importante efeito sobre as organizações e demais instituições dentro da

sociedade. Salários mais elevados proporcionam maior poder aquisitivo, melhorar a qualidade de

vida, aumentam a prosperidade d comunidade e promovem a expansão dos serviços. Mas na

medida em que os salários aumentam também aumenta o consumo, o qual colabora com a

inflação e preços mais elevados. Preços elevados também podem provocar uma redução na

demanda de produtos e serviços que os próprios funcionários produzem.

Política salarial

É o conjunto dos princípios e directrizes que reflectem a orientação e a filosofia da organização

no que tange aos assuntos de remuneração e dos sues funcionários. Assim todos os critérios

actuais e futuros bem como as decisões sobre cada caso são orientadas por esses princípios e

directrizes. A política salarial não é estática, pelo contrário é dinâmica e evolui aperfeiçoando-se

com sua aplicação antes situações que se modificam com rapidez:

Uma política deve apresentar os seguintes conteúdos: Estrutura de cargo e salário, isto é,

classificação dos cargos e as respectivas faixas salariais para cada classe de cargos. Salário

de admissão para as diversas classes salariais. O salário de admissão para empregados

coincide com o limite inferior da classe salarial. Quando o elemento recrutado não preencher

totalmente os requisitos exigidos pelo cargo, o Salário de admissão poderá ser inferior a ate 10%

ou 20% do limite mínimo da classe salarial, devendo esse valor após o período experimental, se

o ocupante corresponder as expectativas. Previsão de reajustes salarial, seja por determinação

legal ou espontaneamente a critérios da organização. Reajuste colectivo: visam restabelecer o

valor real dos salários, em face das alterações na conjuntura económica do pais.

Reajustes individuais: suplementam os ajustes colectivos. Podem ser classificados da seguinte

forma: -Por promoção: entende-se por promoção o exercício autorizado contínuo e definitivo de

cargo diverso do actual em nível funcional superior. - Por enquadramento – a empresa procura

pagar salários compatíveis com os salários pagos no mercado de trabalho - Por mérito – são

concedidos aos empregados que devem ser recompensados por seu desempenho acima do

normal.

Os principais aspectos da política salarial são os seguintes: 1. Deve fazer parte constitutiva e

integral da politica de pessoal da empresa, 2. Os salários devem ser baseados primeiramente no

valor do cargo de acordo com a avaliação de cargos. 3. As classes de cargo facilitam a estrutura

35 | P a g e

administrativa, mas não proporcionam a história global na determinação dos salários. 4. O

sistema deve proporcionar maior remuneração para recompensar o mérito pessoal, desempenho

e tempo de serviço. O bom desempenho deve ser premiado e a eficácia recompensada, 5. A

política para progressão salarial deve ser relacionada com o número de classes de cargos e com

os procedimentos de revisão. 6. A situação nunca é estática, deve permitir constante adequação

ao futuro com relação a previsões e orçamentos.

A política salarial deve levar em conta todos os aspectos importantes do sistema de recompensa

de pessoal, onde o objectivo da compensação é criar um sistema de recompensas que seja

equitativo tanto para organização como para os trabalhadores.

O PAPEL DAS ÁREAS DE RECURSOS HUMANOS, SUA COLABORAÇÃO PARA O

DESEMPENHO ORGANIZACIONAL E INDICADORES

Desempenho Organizacional

O objectivo do gerenciamento do Desempenho Organizacional é garantir que a organização e

todos os seus subsistemas (processos, departamentos, times, colaboradores) estão trabalhando

juntos em um modelo óptimo para atingir os resultados desejados pela organização.

O gerenciamento do desempenho tem como foco produzir resultados e redireccionar os esforços

da organização do "estar ocupado" para a efectividade.

Para tanto, todos os desempenhos de processo, funcionais, individuais, etc., devem estar

alinhados apropriadamente, de modo que influenciem positivamente os resultados de

desempenho globais.

Melhoria do Desempenho Organizacional

Existem muitos métodos e programas para melhoria do desempenho organizacional. Alguns

métodos não apresentam foco em resultado como por exemplo, gerenciamento do

conhecimento. Outros como Balanced Scorecard são completamente direcionados a resultados.

Contudo, tudo depende de como é feita a abordagem dentro da organização. Um método de

gerenciamento do conhecimento pode ser implementado de forma a contribuir fortemente para

os resultados, enquanto a implementação de Balanced Scorecard pode não levar a melhoria de

resultados se não houver uma implementação adequada. Chiavenato, 2008

Programas para melhoria do desempenho organizacional

36 | P a g e

Balanced Scorecard: tem como objectivo interligar controles operacionais de curto prazo aos

objectivos de longo prazo da estratégia da organização. É focado em quatro indicadores:

perspectiva do cliente, processos internos, perspectiva financeira e de aprendizado e

crescimento.

Benchmarking: este método utiliza a comparação de determinados indicadores com outras

organizações de modo que se tenha uma perspectiva de nível de desempenho para este

assunto em questão. Em geral, deve-se buscar referências comparativas de outras empresas ou

organizações que sejam notadamente reconhecidas como sendo as melhores no assunto em

questão.

ISO - 9000: a busca por uma certificação po de ser considerada um processo de melhoria de

desempenho, principalmente no contexto brasileiro, pois o processo traz algumas exigências

como a padronização, o estabelecimento de indicadores, a realização de medições, que não são

culturalmente natas em nossas empresas.

Learning Organization: o programa é focado no aumento de valor dos sistemas da

organização, incluídas as pessoas, de modo a aumentar a capacidade para desempenhar.

Utiliza os princípios da teoria de sistemas, e por si só não é um instrumento que garanta a

melhoria de desempenho. A maneira como a organização aplica este aumento do conhecimento

e de capacidade na busca de melhoria dos resultados é que determina sua efectividade.

Planeamento Estratégico: estabelece para a organização, directrizes, estratégias e objectivos.

O planeamento estratégico, apesar de por si só ser como o próprio nome diz um planeamento, a

sua implementação, se adequada traz às empresas melhoria de desempenho.

Avaliação do Desempenho Organizacional

Utilizaremos esta abordagem no presente estudo, de modo que consideraremos como avaliação,

não somente uma medição realizada, mas o processo de controle com as três etapas que

definiremos abaixo: Chiavenato, 2008

Etapa 1 – Medição da Característica Etapa 2 – Comparação com os Objectivos Propostos

Etapa 3 – Acção Correctiva ou realimentação.

A melhoria de uma avaliação só pode ocorrer pela melhoria destas etapas do processo de

controlo.

a) Etapa 1 – Medição da Característica

37 | P a g e

A medição de uma característica que tenha influência sobre o desempenho de uma

organização é muitas vezes um processo complexo. A organização necessita definir quais

características dos seus sub-processos influenciam os resultados globais da organização.

Em geral, os resultados globais são uma combinação dos resultados que se obtém nos sub-

processos.

O primeiro grande desafio então é a definição dos indicadores de desempenho. Chiavenato,

2008.

Definição de Indicadores

A definição de indicadores deve ser feita de modo que os resultados obtidos representem a

característica em questão. As características monitoradas por indicadores podem tanto ser

de natureza mensurável como, por exemplo, produtividade, como podem ser de natureza

subjectiva como, por exemplo, satisfação de clientes. Para ambos os casos, no entanto,

deve-se desenvolver métodos que permitam medir a característica, mesmo que subjectiva.

Outro ponto que deve ser levado em consideração é a facilidade de se medir tal indicador.

Tomemos por exemplo, uma organização que queria obter informações sobre prazo de

entrega.

Portanto, é importante para a organização procurar em seus processos, dados que já são

colectados, controles que são feitos e que muitas vezes podem estar sendo feito por motivos

que não estão absolutamente relacionados à característica que ser quer analisar, mas que

podem servir para o monitoramento.

Outro ponto importante na definição dos indicadores para fins de monitoramento do

desempenho global da empresa é que o mesmo não deve somente representar as

características do processo ao qual ele está relacionado, mas também possuir

características que tenham impacto sobre os processos posteriores. A estratificação dos

objectivos globais para objectivos funcionais, dos processos ou até mesmo dos indivíduos é

a etapa na qual a maior dificuldade existe.

Para uma melhor definição, a organização deve possuir ou adquirir conhecimento sobre as

interfaces do processo, pois quanto mais integrados os sub-processos estiverem, menor

serão as perdas que observaremos entre os indicadores parciais e os globais.

Uma das ferramentas que auxilia no conhecimento das interfaces entre os diversos

processos da organização é o fluxograma. Apesar de muito simples, o fluxograma permite

uma melhor visualização dos processos e como cada um deles afecta o outro ou interfere

nos demais. CHIAVENATO, 2008

38 | P a g e

Uma referência interessante é dada aos quatro domínios de desempenho nos quais as

organizações devem concentrar as suas medições: Domínio de Desempenho relacionado

à Missão - a missão de uma organização, em geral, está relacionado às saídas, ou seja, às

relações da organização com os clientes externos. Em geral, a mesma define seu

relacionamento com o mercado. A identificação de indicadores na abrangência deste

domínio tem como foco a perspectiva do cliente e da imagem da organização. Domínio de

Desempenho relacionado aos Processos – a escolha de indicadores nos limites deste

domínio está muito mais relacionado aos processos internos da organização, bem como às

necessidades dos clientes internos. Este domínio abrange as interfaces existentes entre os

diversos departamentos e processos estabelecidos. Domínio de Desempenho relaciona do

aos Sub - sistemas de Desempenho Crítica – os indicadores definidos com foco neste

domínio, inter-relacionam factores de desempenho interno e externo, mas diferem-se dos

factores do domínio de desempenho relacionado a processos, por não estarem actuando em

cima dos processos estabelecidos, mas em relação aos processos que interagem por toda a

organização, como implementação de programas e políticas, times multifuncionais para

projectos e outros. Domínios de Desempenho Individual – os indicadores neste domínio

são focados na avaliação de como os indivíduos estão trabalhando em busca de melhoria

seu desempenho de modo que o mesmo contribua para os resultados globais da

organização. CHIAVENATO, 2008

Estes domínios são sugeridos pelo Professor Swanson, contudo a organização pode utilizar

outras perspectivas, como os pilares definidos pelos critérios do Prémio de Excelência da

Qualidade, por exemplo, de acordo com seus objectivos e de acordo com o estágio de

evolução em que se encontra.

Execução da Medida

Uma vez definidos os indicadores, os dados passarão a ser colectados e tratados

apropriadamente. As medições de características não subjectivas, tais como índice de

reclamações, produtividade, índice de retrabalho, em geral, são de fácil medição.

As medições de tais características são feitas normalmente de forma indirecta, muitas delas

através de pesquisas de opinião que trazem muitas informações para a organização.

Os métodos utilizados para pesquisa de opinião tentam pontuar de alguma forma os

aspectos subjectivos. Uma metodologia que é utilizada em pesquisas de opinião é o Método

de Kano, que utiliza questionários com perguntas fechadas.

Exatidão da Medida

39 | P a g e

O terceiro ponto que irá afectar significativamente a etapa 1 é a exactidão das medidas

realizadas.

Para melhorar, portanto, a exactidão das avaliações de desempenho, nós teremos que

recorrer a dois mecanismos: Eliminação do Vício Aumento de Precisão

O Vício em uma avaliação de desempenho global da organização, em geral, está ligado aos

paradigmas da organização. Toda organização tem seu conjunto de valores, uma cultura e

um jeito próprio para resolver problemas.

O aumento da precisão por sua vez está muito mais voltado para o modelo de colecta de

dados que a organização utiliza. CHIAVENATO, 2008 Uma imprecisão pode ser adicionada

ao sistema por colectas irregulares ou não-sistematizadas, de modo que as mesmas não

sejam feitas sempre da mesma forma, o que aumenta a distribuição, pois ora o erro vai para

um lado, ora para outro.

Sendo assim, para diminuir os problemas de acurácia dos dados obtidos nas medições de

desempenho, o que significa, em última análise uma melhor reflexão da realidade pelos

dados obtidos, podemos citar pelo menos três acções: Sistematização da Coleta d e Dados

(aumenta a precisão) Utilização de Equipes Multi - funcionais para definição de indicadores

e para a análise crítica dos resultados, no nível funcional (diminui o vício) Levar em

consideração os quatro domínios tanto para a definição quanto para a avaliação dos

resultados dos indicadores globais da organização (diminui o vício).

b) Etapa 2 – Comparação com os Objectivos Propostos

Definição dos Objetivos

A definição dos objectivos para o desempenho organizacional, passa pelas mesmas etapas

da definição dos indicadores e normalmente é feita em conjunto com este. Principalmente

para os objectivos funcionais, a existência de grupos formados por pessoas de várias áreas

e processos é requerida. CHIAVENATO, 2008

Os objectivos e metas devem ser de tal forma que possibilitem à organização obter a

melhoria dos seus processos. Para estabelecimento de objectivos, a organização deve levar

em consideração alguns parâmetros:

As metas e objectivos precisam ser factíveis: traçar objectivos que a organização não

possa atingir com os recursos disponíveis para tal causa frustração e em geral as pessoas

40 | P a g e

acabam abandonando os programas. As metas e objectivos, por outro lado, não podem ser

atingidos sem esforços de melhoria. Os objectivos devem ser sempre um desafio para a

conquista de melhorias. Utilizar o Benchmarking é uma das formas de obtenção de metas e

objectivos para a empresa, principalmente se a mesma ainda não tem dados históricos de

desempenho para a característica em questão. Neste caso, a empresa pode utilizar

referências comparativas de empresas que possuem índices que são notadamente um

exemplo. São incluídas nesta categoria, empresas que receberam o Prémio Nacional de

Qualidade, empresas que foram pioneiras na implementação de práticas de gestão

reconhecidas como de excelência, etc. Uma observação pertinente é que é sempre

necessário buscar referências de empresas de mesmo porte da organização para que os

objectivos sejam adequados.

Referências comparativas da concorrência, também são muito usadas por empresas para

estabelecer objectivos. Contudo, deve-se sempre levar em conta a fonte de onde tais dados

e informações são obtidos, pois muitas vezes tais dados podem ser somente para fins de

propaganda e não representam os resultados reais da empresa. Existem muitos cadernos e

manuais de informações sobre empresas que apresentam dados financeiros e de mercado.

É necessário obter informações sobre como a colecta de dados é conduzida e as regras de

classificação da empresa. Muito mais importante do que o nome do guia ou da pesquisa é o

conhecimento das fontes. Às vezes um guia do sector pode oferecer muito mais informação

e ser muito mais confiável que um guia de renome nacional.

Comparação dos Resultados com os Objectivos

A comparação entre os resultados e os objectivos propostos deve ser realizada levando-se

em consideração as bases de cálculo apropriadas, quando utilizados dados de fontes

externas, tais como revistas e publicações, dados da concorrência ou mesmo dados de

outras empresas que estejam sendo utilizados para Benchmarking. CHIAVENATO, 2008

c) Etapa 3 – Acção Correctiva ou Realimentação.

Estabelecer indicadores, objectivos coerentes, executar medições confiáveis, não levará à

melhoria do desempenho da organização e tão pouco à melhoria das avaliações, se a

organização não perceber a necessidade da Análise Crítica.

A Análise Crítica foi introduzida em muitas empresas pelos Sistemas de Qualidade

implementados com base nas normas da série ISO-9000 [6, 7, 8]. O processo de Análise Crítica

da Organização é o que permite que a organização aprenda com o passado.

41 | P a g e

Muitas empresas acusam a norma ISO-9001 de burocrática, mas existe um número grande de

empresas que não conduz os processos de Análise Crítica do Sistema. Sem a Análise Crítica,

nenhum processo de melhoria pode ser conduzido de maneira bem-sucedida.

Nesta etapa, será utilizada uma abordagem do tipo "troubleshooting". Serão consideradas

algumas situações e apresentaremos algumas possíveis causas dos problemas.

A seguir, serão demonstradas três situações distintas e sugeridos quais erros podem ter ocorrido

na determinação do processo de avaliação.

Caso 1 – A organização possui excelentes desempenhos individuais mas o desempenho

dos processos globais são pobres

Ao deparar-se com esta situação durante a análise crítica, deve-se verificar se algumas das

seguintes situações podem estar ocorrendo: Etapa 1 – Medição das Características 1. Os

indicadores não representam as características que se deseja medir. 2. A estratificação dos

objectivos globais não está chegando até o nível individual. 3. O método utilizado para pontuar

as características subjectivas não é eficiente 4. A escala de pontuação das características

subjectivas não está adequada. 5. A colecta de dados não está adequada (pode ser problemas

de 6. frequência das medições, software de colecta e tratamento dos dados com inconsistência,

etc). Etapa 2 – Comparação com os Objectivos 1. Os objectivos individuais definidos não

reflectem a necessidade real para atingir os objectivos globais. 2. Os objectivos individuais estão

fáceis de serem atingidos, ou seja, estão muito baixos.

Caso 2 – A Organização possui excelentes desempenhos funcionais e para os processos

mas o desempenho global ainda assim é pobre.

Da mesma forma que o item anterior, tem-se descritas a seguir algumas possibilidades que

necessitam ser verificadas:

Etapa 1 – Medição das Características 1. Os indicadores não representam as características

que se deseja medir. 2. A estratificação dos objectivos globais não está adequada. 3. O método

utilizado para pontuar as características subjectivas não é eficiente 4. A escala de pontuação das

características subjectivas não está adequada. 5. A colecta de dados não está adequada (pode

ser problemas de frequência das medições, software de colecta e tratamento dos dados com

inconsistência, etc). 6. A organização possui um dos domínios se sobressaindo

demasiadamente. 7. A colecta de dados não é sistemática. Etapa 2 – Comparação com os

Objetivos 1. Os objectivos funcionais definidos não reflectem a necessidade real para atingir os

objectivos globais. 2. Os padrões de benchmarking utilizados são de empresas de porte e/ ou

42 | P a g e

natureza muito diferentes da organização. 3. Os objectivos funcionais estão fáceis de serem

atingidos, ou seja, estão muito baixos.

Caso 3 – A organização possui excelente desempenho global, mas os desempenhos

individuais e funcionais são pobres.

Apesar de, aparentemente, isto não representar um problema, uma vez que a organização está

atingindo seus objectivos de desempenho global, a análise é muito procedente, pois a

organização tanto pode estar desperdiçando dinheiro com medições e avaliações

desnecessárias, como pode ser surpreendida a qualquer hora por uma queda de desempenho

cuja previsão e correcção poderia ter sido efectuada se os resultados estivessem coerentes.

Alguns dos factores que devem ter atenção diante deste cenário são:

Etapa 1 – Medição das Características 1. Os indicadores não representam as características

que se deseja medir. 2. A estratificação dos objectivos globais não está adequada. 3. A colecta

de dados não está adequada (pode ser problemas de frequência das medições, software de

colecta e tratamento dos dados com inconsistência, etc). 4. A organização possui um dos

domínios se sobressaindo demasiadamente. 5. A colecta dada não é sistemática. Etapa 2 –

Comparação com os Objectivos 1. Os objectivos funcionais e individuais definidos não

reflectem a necessidade real para atingir os objectivos globais. 2. Os padrões de benchmarking

utilizados são de empresas de porte e/ ou natureza muito diferentes da organização. 3. Os

objectivos funcionais e individuais estão sendo mais severos que os objectivos globais. 4. A

organização está utilizando dados para comparação cujas fontes não são confiáveis.

Qualidade de vida no trabalho

Fundamentos de qualidade de vida

Conceitos

O termo qualidade de vida no trabalho foi alcunhado por Louis Davis na década de 1970 quando

desenvolvia um projecto sobre o desenho de cargos. Para ele o conceito QVT refere-se a

preocupação com o bem -estar geral e a saúde dos trabalhadores no desempenho de suas

tarefas.

A noção de qualidade de vida é eminentemente humana, e abrange muitos significados que

reflectem conhecimento, experiencias, e valores de indivíduos e colectividade. CAMARA (2007)

O conceito QVT envolve tanto os aspectos físicos e ambientais como os aspectos psicológicos

do local de trabalho. A QVT assimila duas posições antagónicas: a revindicação dos

43 | P a g e

empregados quanto ao bem- estar e satisfação no trabalho; e, de interesse das organizações

quanto aos seus efeitos potencias sobre a produtividade e a qualidade.

A organização Mundial de saúde (OMS) considera que a qualidade de vida (QV) engloba as

seguintes dimensões: saúde física, saúde psicológica, nível de independência, relações sociais e

meio ambiente. Esse órgão define a qualidade de vida como outra definição de (QV) é

PROPOSTA POR Ferrans e Power (1985): Sensação de bem – estar de uma pessoa, que

deriva da satisfação com as áreas da vida que são importante para ela. FREIRE (1997)

Segundo FLANEGAN (1982), a expressão qualidade de vida tem sido comummente utilizada na

linguagem popular, nos meios de comunicação, nas campanhas publicitárias e políticas, e com

grande frequência, somente os aspectos objectivos são considerados, ou seja, são descritos os

factores ambientais e sociais, tais como a qualidade de ar, nível socioeconómico e educacional,

ligadas as condições de vida externa.

A qualidade de vida no trabalho

A qualidade de vida no trabalho (QVT) trata-se de uma linha de pesquisa que se orienta por

estudar os aspectos ligados ao bem-estar das pessoas em situação de trabalho. Bastante

desenvolvidos em alguns países da Europa, nos estados Unidos e no Canada, seu foco de

investigação, visa ao questionamento das formas a serem adoptadas para que os cargos se

mostrem mais produtivos e satisfatório, com vantagem para as pessoas e organizações,

mediante a reformulação de desenho de cargos e postos a trabalhar.

O conceito de QVT é abrangente e não consensual, necessitando de ser definido com clareza,

pois, como enfatizam Werth, Davis (1983), os cargos e postos de trabalho representam não

apenas uma fonte de renda para os trabalhadores mas também um meio de satisfazerem suas

necessidades de toda ordem, com reflexos evidentes em sua qualidade de vida. As

reformulações do trabalho constituem o objectivo principal das acções implicadas na QVT,

visando garantir maior eficácia e produtividade aliadas ao atendimento básico das necessidades

dos trabalhadores.

Para Walton (1975), a QVT tem como meta gerar uma organização mais humanizada na qual o

trabalho envolve, simultaneamente, relativo grau de responsabilidade e de autonomia a nível de

cargo, recebimento de recursos de feedback sobre o desempenho, com tarefas adequadas,

variedade, enriquecimento do trabalho e com ênfase no desenvolvimento pessoal do indivíduo.

A gestão de qualidade total nas organizações depende fundamentalmente da optimização do

potencial humano, isto é, depende de quão bem as pessoas se sente trabalhando na

organização. Representa em que grau os membros da organização são capazes de satisfazer

44 | P a g e

suas necessidades pessoais através do seu trabalho na organização. Envolve uma constelação

de factores. 1. A satisfação com o trabalho executado 2. A possibilidade do futuro na

organização 3. Reconhecimento pelo resultado alcançado 4. O salário recebido 5. Os benefícios

auferidos 6. Relacionamento humano dentro do grupo e da organização 7. O ambiente

psicológico e físico do trabalho 8. A liberdade e responsabilidade de decidir 9. As possibilidades

de participar.

A QVT envolve os aspectos intrínsecos (conteúdo) e extrínsecos (contextos) do cargo. Ela afecta

atitudes pessoas e comportamentos relevantes para a produtividade individual e grupal. Tais

como motivação para o trabalho, adaptabilidade a mudanças no ambiente de trabalho,

criatividade e vontade de inovar ou aceitar mudança. A importância das necessidades humana

vária conforme a cultura de cada indivíduo e cada organização. Portanto, QVT não é

determinada apenas pela característica individuais (necessidades, valores, expectativas) ou

situacionais (estruturas organizacional, tecnologia, sistema de recompensas, politicas internas)

mais sobretudo pela actuação sistémica dessas características individuais e organizacionais.

Quando não é levado em conta o factor humano, o desempenho do cliente interno, que é o

empregado, fica comprometido pelos baixos níveis de satisfação, afectando o atendimento as

exigências do cliente externo, o que inviabiliza as estratégias voltadas para a melhoria da

qualidade dos produtos e serviços. Fernandes (1996)

Estratégia e qualidade de vida no trabalho (QVT)

A importância crescente do capital humano como fonte de vantagem competitiva tem encorajado

as empresas a dotarem estratégias focadas em atrair, motivar, recompensar e reter as pessoas

certas, em todos os níveis da organização.

É caro substituir conhecimentos e talentos e hoje, as condições competitivas do mercado tem

que estar alinhadas a preocupação com os funcionários, clientes e accionistas.

Devido o seu efeito acentuado sobre o comportamento e a eficácia dos funcionários, as

empresas estão cada vez mais reconhecendo que a cultura corporativa pode diferencia-las dos

concorrentes. CAMARA, 2007

A implantação estratégica de um programa de QVT, embora seja única a cada empresa, a título

de sistematização, requer o estabelecimento de algumas fases que independentemente das

características particulares, aplicam-se a todas as empresas. A tipologia delineada pela equipe

de estudos sobre a QVT, propõe fases especificas para o desenvolvimento de experiencias com

a QVT.

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a) Sensibilização: é a fase em que os representantes da organização, do sindicato e

consultores trocam suas respectivas visões sobre o conjunto das condições de trabalho

e seus efeitos sobre o funcionamento da organização e buscam juntos os meios de

modifica-las b) Preparação: é a fase onde são seleccionados o mecanismos

institucionais necessários a condução da experiencia, formando-se a equipe do projecto,

estruturando os modelos e os instrumentos a serem utilizados. c) Diagnostico: esta

fase compreende dois aspectos; a colecta de informações sobre a natureza e

funcionamento do sistema técnico, e o levantamento do sistema social em termos de

satisfação que os trabalhadores envolvidos experimentam sobre suas condições de

trabalho

d) Concepção e implementação do projecto: a luz das informações colhidas na etapa

precedente, a equipa do projecto dispondo de um perfil bastante preciso da situação,

estabelece as prioridades e o cronograma de implementação da mudança relativa a

aspectos que se mostrarem passíveis de melhoria em termo de:

Tecnologia: métodos de trabalho, fluxos, equipamento, etc. Novas formas de

organização de trabalho: equipes semi-autónomas autogerenciadas; Métodos de

gestão: supervisão, tom ada de decisão, controle de execução, etc; Práticas e políticas

de pessoal: formação, treinamento, avaliação, reclassificação, remanejamento e

remuneração Ambiente físico: segurança, higiene, factores de stress, etc. e) Avaliação

e difusão: embora a avaliação imediata de tais projecto constituam-se em tarefas difícil

pela dificuldade de informação confiáveis, é necessária para prosseguir a implementarão

das mudanças além do grupo experimental, bem como posterior difusão para os

sectores.

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