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CENTRO ESTADUAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA “PAULA SOUZA”

FACULDADE DE TECNOLOGIA DE TAQUARITINGA

TECNOLOGIA EM PRODUÇÃO INDUSTRIAL

REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

A ESTRUTURA DE GESTÃO DE PESSOAS E SUA

IMPORTÂNCIA NAS ORGANIZAÇÕES

AUTOR: JOSÉ CÍCERO MARCHEZINE

ORIENTADOR: PROF. ESP. LUIZ ROSSATO

TAQUARITINGA

2016

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AUTOR: JOSÉ CÍCERO MARCHEZINE

A ESTRUTURA DE GESTÃO DE PESSOAS E SUA

IMPORTÂNCIA NAS ORGANIZAÇÕES

Monografia apresentada à Faculdade de Tecnologia de

Taquaritinga, como parte dos requisitos para a obtenção do

título de Tecnólogo em Produção Industrial.

Orientador: Prof. Esp. Luiz Rossato

Taquaritinga

2016

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MARCHEZINE, JC. A Estrutura de Gestão de Pessoas e sua Importância nas

Organizações>. Trabalho de Graduação (Revisão Bibliográfica). Centro Estadual de Educação

Tecnológica “Paula Souza”. Faculdade de Tecnologia de Taquaritinga. 151 páginas. 2016.

RESUMO

O objetivo do trabalho consiste em apresentar a estrutura da Gestão de Pessoas e sua

importância dentro das organizações, sendo fundamental ter uma visão de todo o processo que

envolve desde a projeção do departamento até a função de gerir o complexo sistema citado. Por

meio de uma revisão bibliográfica, foram abordados todos os estágios que compreendem os

recursos humanos. A verificação e constatação da necessidade de se estabelecer caminhos para

que os colaboradores possam se identificar com o meio de trabalho em que estão inseridos e, o

fator primordial, o reconhecimento do trabalho por eles desenvolvidos acabam ditando um

crescente resultado, quando combinado com uma boa gestão, no que se refere ao capital

humano, e consequentemente, concebendo o capital intelectual da empresa. É imprescindível

que as empresas estejam bem atentas a sua política, no que tange o aproveitamento de sua

equipe, e em todos os aspectos relacionados à execução de multitarefas. Se faz necessário um

conjunto de aspectos que bem formulados e objetivos possam canalizar todas as competências

inseridas em uma companhia para um objetivo comum, que consiste em alcançar as metas da

mesma. Pode-se concluir que a Gestão de Pessoas afeta diretamente todos os setores de uma

organização, e deve ser considerada de forma estratégica para o sucesso ou insucesso de uma

instituição.

Palavras-chave: Estrutura. Gestão de Pessoas. Organização.

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MARCHEZINE, JC. A Estrutura de Gestão de Pessoas e sua Importância nas

Organizações. Trabalho de Graduação (Revisão Bibliográfica). Centro Estadual de Educação

Tecnológica “Paula Souza”. Faculdade de Tecnologia de Taquaritinga. 151 páginas. 2016.

ABSTRACT

The objective of this work is to present the structure of Personnel Management and its

importance within organizations, being essential to have a view of the entire process that

involves from the department of projection to the function of managing the complex system

cited. Through a literature review, we discussed all the stages that comprise human resources.

The verification and confirmation of the need of establishing paths so that employees can

identify themselves with the working environment they are inserted in and, the primary factor,

the recognition of the work they developed end up dictating an increasing result, when

combined with a good management regarding the human capital, and consequently, conceiving

the intellectual capital of the company. It is essential that companies are well aware of their

policy regarding the use of their staff, and all aspects of the implementation of multitasking.

It´s necessary a number of aspects that well formulated and objective can channel all entered

competencies in a company for a common goal, which consists of achieving the goals of it. It

can be concluded that the People Management directly affects all sectors of an organization,

and should be considered strategically to the success or failure of an institution.

Keywords: Structure. People Management. Organization.

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SUMÁRIO

METODOLOGIA.......................................................................................................14

INTRODUÇÃO..........................................................................................................14

REFERENCIAL TEÓRICO.......................................................................................17

1. EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO ................................ 17

1.1. Principais Teóricos da Gestão de Pessoas ................................................... 17

2. TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS.......................................................... 18

2.1. Conclusões da Experiência de Hawthorne .................................................. 18

3. TEORIA COMPORTAMENTAL OU BEHAVIORISTA ................................ 19

4. GRANDES TEÓRICOS ..................................................................................... 20

4.1. Teoria das Necessidades.............................................................................. 21

4.1.1. Linhas Teóricas Básicas da Motivação .................................................. 22

4.2. Teoria dos 02 Fatores .................................................................................. 23

4.2.1. Comparação dos Modelos de Motivação de Maslow e de Herzberg ..... 23

4.2.2. Conclusão de Herzberg .......................................................................... 23

4.3. Teoria ERC (ERG) - A Teoria da Motivação de Alderfer .......................... 24

4.3.1. Frustração .............................................................................................. 27

4.4. Teoria das Necessidades Adquiridas ........................................................... 28

4.5. Teoria de Porter e Lawler – Expectação ..................................................... 30

4.6. Teoria da Autoeficácia – Bandura ............................................................... 31

4.7. Teoria da Fixação de Metas ........................................................................ 32

4.8. Teoria do Equilíbrio Organizacional ........................................................... 35

4.9. Teoria da Cooperação.................................................................................. 40

4.10. Teoria sobre o Intervalo Temporal de Discernimento ................................ 41

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4.11. Teoria Psicanalítica ..................................................................................... 42

4.12. Teoria de Nuttin – Cognitiva e Relacional .................................................. 43

4.13. Teoria dos Sistemas Administrativos .......................................................... 45

4.14. Teoria X, Teoria Y ...................................................................................... 47

4.15. Teoria da Maturidade/Imaturidade .............................................................. 48

4.15.1. Argyris propôs um tipo de organização do trabalho .............................. 49

4.16. Teoria da Liderança - O Grid Gerencial...................................................... 50

4.17. Conceito de Continuum de Liderança ......................................................... 53

4.18. Teoria do Caminho – Meta ou Teoria do Caminho-Objetivo ..................... 55

4.19. Teorias da Liderança ................................................................................... 57

4.19.1. Teoria dos Traços ................................................................................... 57

4.19.2. Teorias Comportamentais ....................................................................... 58

4.19.3. Estilos de Liderança - Autocrata/Diretivo .............................................. 58

4.19.4. Democrata/Participativo ........................................................................ 58

4.19.5. Liberal ou Laissez-Faire ......................................................................... 59

4.20. Teoria Bidimensional – Likert entre outros ................................................ 59

4.21. Liderança Situacional – Teoria de Hersey e Blanchard .............................. 60

4.22. Liderança Carismática ................................................................................. 62

4.23. Teorias Neocarismáticas ............................................................................. 62

4.24. Liderança Transacional e Liderança Transformacional .............................. 63

4.25. Administração por Objetivos (APO) ........................................................... 63

4.26. Teoria da Mudança ...................................................................................... 64

4.26.1. Descongelamento .................................................................................... 64

4.26.2. Mudança ................................................................................................. 64

4.26.3. Recongelamento ...................................................................................... 65

4.27. Teoria das Expectativas de Vroom.............................................................. 65

4.28. Teoria da Equidade...................................................................................... 68

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5. EVOLUÇÃO HISTÓRICA DO DEPARTAMENTO ....................................... 69

5.1. Características e Dificuldades da Área de RH ............................................ 69

5.2. Objetivos da Gestão de Pessoas .................................................................. 70

5.3. As Políticas do RH ...................................................................................... 72

5.4. Perfil Profissiográfico ................................................................................. 73

5.5. Aplicar Pessoas ........................................................................................... 73

5.6. Descrição de Cargos .................................................................................... 75

5.6.1. Análise de Cargos ................................................................................... 75

5.6.2. Estrutura da Análise de Cargos .............................................................. 75

5.7. Desenho do Cargo ....................................................................................... 76

5.8. Outras Técnicas para Coleta de Informações do Cargo .............................. 76

5.9. Avaliação de Desempenho .......................................................................... 77

5.10. Desenvolver Pessoas ................................................................................... 77

5.11. Treinamento ................................................................................................ 78

5.12. Manter Pessoas ............................................................................................ 79

5.13. Recompensar Pessoas .................................................................................. 80

5.14. Retenção de Talentos .................................................................................. 80

5.14.1. O que afasta talentos? ............................................................................ 81

5.14.2. Como manter talentos? ........................................................................... 82

5.15. Planos e Benefícios ..................................................................................... 82

5.16. Absenteísmo nas Organizações ................................................................... 82

5.16.1. Fatores que Contribuem para o Absenteísmo ........................................ 83

5.16.2. Cálculo do Nível de Absenteísmo na Empresa - Cálculo Individual ...... 85

5.17. Turnover ...................................................................................................... 86

6. HIGIENE DO TRABALHO .............................................................................. 87

6.1. O Programa de Higiene no Trabalho envolve: ............................................ 88

7. RECRUTAMENTO ........................................................................................... 88

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7.1. Recrutamento Interno .................................................................................. 89

7.1.1. Vantagens do Recrutamento Interno ...................................................... 89

7.1.2. Desvantagens do Recrutamento Interno ................................................. 89

7.2. Recrutamento Externo ................................................................................. 89

7.2.1. Vantagens do Recrutamento Externo...................................................... 89

7.2.2. Desvantagens do Recrutamento Externo ................................................ 90

7.3. Recrutamento Misto .................................................................................... 90

8. CONCEITO DE SELEÇÃO DE PESSOAS ...................................................... 91

8.1. Seleção no Processo de Comparação .......................................................... 92

8.2. Seleção no Processo de Decisão.................................................................. 92

8.3. Escolha das Técnicas de Seleção ................................................................ 93

8.4. Triagem ....................................................................................................... 93

8.5. Análise do Perfil de Competências ............................................................. 93

8.6. Avaliação dos Candidatos ........................................................................... 94

8.7. Técnicas de Seleção - Entrevistas ............................................................... 94

8.7.1. Entrevista Técnica .................................................................................. 95

8.7.2. Entrevista Psicológica ............................................................................ 95

8.7.3. Entrevista Tradicional ............................................................................ 95

8.7.4. Entrevista Situacional ............................................................................. 96

8.7.5. Entrevista Comportamental .................................................................... 96

8.8. Provas de Conhecimento ou de Capacidade ............................................... 97

8.9. Teste ............................................................................................................ 97

8.9.1. Testes de Conhecimento .......................................................................... 97

8.9.2. Testes Psicológicos ................................................................................. 98

8.9.3. Testes de Inteligência .............................................................................. 98

8.9.4. Principais Testes ..................................................................................... 98

8.9.5. Cada um desses fatores é medido por um teste, descritos abaixo: ....... 100

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8.9.6. Teste Grafológico ................................................................................. 100

8.9.7. Técnicas de Simulação .......................................................................... 100

8.9.8. Dinâmica de Grupo .............................................................................. 101

8.9.9. Psicodrama ........................................................................................... 102

8.10. A Decisão Final ......................................................................................... 102

8.11. Exame Médico........................................................................................... 103

8.12. Organização dos Traços do Candidato ...................................................... 103

8.12.1. Os pontos mais comuns são: ................................................................. 103

9. PROCESSO DE MONITORAR PESSOAS .................................................... 105

9.1. Banco de dados.......................................................................................... 107

9.2. Cartão de Ponto ......................................................................................... 108

9.3. Relógio Ponto Biométrico – A Evolução do Cartão de Ponto .................. 112

10. QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO – QVT ....................................... 117

10.1. Modelo de Dimensões Básicas da Tarefa de Hackman e Oldham:........... 118

10.2. Modelo de QVT de Nadler e Lawler ......................................................... 118

10.3. Modelo de QVT de Walton ....................................................................... 119

11. SEGURANÇA DO TRABALHO .................................................................... 120

12. LIDERANÇA ................................................................................................... 121

12.1. Planejamento Estratégico .......................................................................... 122

12.2. Etapas do Processo Decisório ................................................................... 123

12.3. Empowerment ........................................................................................... 124

13. TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (NATUREZA E

FINALIDADES).....................................................................................................................124

13.1. Estrutura Linear ......................................................................................... 124

13.2. Estrutura Funcional ................................................................................... 125

13.3. Estrutura Linha Staff ................................................................................. 125

13.4. Estrutura Matricial..................................................................................... 126

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14. CULTURA ORGANIZACIONAL .................................................................. 127

14.1. Clima Organizacional ................................................................................ 128

14.2. Elementos da Cultura Organizacional ....................................................... 131

15. GESTÃO DE COMPETÊNCIAS .................................................................... 133

15.1. O que é Competência?............................................................................... 133

15.2. Categorias de Competências ..................................................................... 134

15.3. Procedimento de Implementação da Gestão de Competências ................. 134

16. AS ATRIBUIÇÕES DA ÁREA DA GESTÃO DE PESSOAS ....................... 136

16.1. Práticas de Gestão de Pessoas ................................................................... 136

17. AUTOGESTÃO ............................................................................................... 137

18. COACHING ..................................................................................................... 137

19. BALANÇO SOCIAL ....................................................................................... 138

20. A GESTÃO DE PESSOAS NO SETOR PÚBLICO ....................................... 139

21. CAPITAL INTELECTUAL ............................................................................. 140

21.1. Conceitos e Definições .............................................................................. 140

21.1.2. Cálculos dos Ativos Corporativos ........................................................ 141

CONSIDERAÇÕES FINAIS....................................................................................142

REFERÊNCIAS........................................................................................................144

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DEDICATÓRIA

A Deus por acreditar em mim, ser minha fortaleza em momentos difíceis que passei.

A minha mãe que sempre me incentivou. Esteve comigo em todas as etapas de meu

aperfeiçoamento estudantil. É meu exemplo de persistência e de serenidade. Com muito amor,

me ensinou e direcionou os meus passos e com sabedoria me guiou, e com muita destreza fez

com que minha atenção fosse toda canalizada na busca por meus propósitos, para assim

conseguir alcançar o meu sonho.

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AGRADECIMENTOS

Ao Prof. Orientador Luiz Rossato, por sua competência e disponibilidade.

Ao Prof. Ramilho Ramalho Reis Filho que acreditou muito em mim, mesmo quando,

em um momento de minha vida, me senti fraco e pensei em desistir.

A Cristina Domingues Macedo, por me ajudar a consolidar meu trabalho, e

consequentemente, a concretizar um sonho.

A uma pessoa especial, Aurivânia Maria Santos, que colaborou para que minha

trajetória fosse um sucesso.

Ao meu amigo - irmão, Anderson Aparecido Romano, que sempre esteve comigo nos

bons e maus momentos.

À Universidade Pública, por me proporcionar todos os meios necessários para

conquistar meu crescimento intelectual e assim sendo, me permitindo entrar em um universo

infinito de possibilidades.

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“Dizem que a vida é para quem sabe viver, mas ninguém nasce pronto. A vida é para

quem é corajoso o suficiente para se arriscar e humilde o bastante para aprender”.

Clarice Lispector

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LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Ilustração 1 - Comparação entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas........…18

Ilustração 2 – Grandes Teóricos................................................................................................19

Ilustração 3 – Pirâmide de Maslow...........................................................................................20

Ilustração 4 – Linhas Teóricas Básicas da Motivação..............................................................21

Ilustração 5 – Hierarquia das Necessidades (Maslow) e Herzberg...........................................23

Ilustração 6 – Teoria de ERC ou ERG......................................................................................24

Ilustração 7 – Teoria das Necessidades Adquiridas..................................................................28

Ilustração 8 – Teoria Psicanalítica............................................................................................42

Ilustração 9 – Os 04 Sistemas Administrativos de Likert.........................................................44

Ilustração 10 – Comparação entre Teoria X e Teoria Y...........................................................46

Ilustração 11 – Maturidade/Imaturidade...................................................................................47

Ilustração 12 – O Enriquecimento Vertical e Horizontal..........................................................48

Ilustração 13 – O Grid Gerencial..............................................................................................49

Ilustração 14 – Continuum de Liderança..................................................................................53

Ilustração 15 – A Teoria de Meta e do Caminho......................................................................55

Ilustração 16 – Teorias da Liderança........................................................................................56

Ilustração 17 – Liderança Bidimensional.................................................................................58

Ilustração 18 – Estilo do Líder – Blanchard.............................................................................60

Ilustração 19 – Teoria da Expectativa – Vroom.......................................................................65

Ilustração 20 – A Evolução da Área do RH.............................................................................69

Ilustração 21 – Modelagem de Cargos.....................................................................................73

Ilustração 22 – Banco de Dados – RH...................................................................................107

Ilustração 23 – Hierarquia e Autoridade................................................................................120

Ilustração 24 – Comparações de Estruturas Organizacionais................................................124

Ilustração 25 – Estrutura Matricial.........................................................................................125

Ilustração 26 – Níveis da Cultura (Schein, 1985) .................................................................129

Ilustração 27 – As Três Dimensões Interdependentes da Cultura Organizacional................130

Ilustração 28 – O Ciclo da Gestão de Competências.............................................................134

Ilustração 29 – Evolução do Coaching...................................................................................137

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METODOLOGIA

Esta revisão bibliográfica foi baseada em pesquisas a livros, artigos, simpósio e a

palestras. E seu foco foi o de analisar o complexo sistema que engloba a Gestão de Pessoas e

sua finalidade, que consiste em nortear recursos e capital humano para a consolidação do capital

intelectual rumo a atingir os objetivos da organização.

A Gestão de Pessoas é essencialmente a busca pelo equilíbrio das necessidades do

indivíduo juntamente com os anseios e a satisfação das necessidades da organização.

INTRODUÇÃO

No final do século XIX e nas duas primeiras décadas do XX houve um enorme

desenvolvimento econômico nas nações industrializadas do Hemisfério Norte, juntamente com

o da tecnologia produtiva, onde iniciou o surgimento da máquina a vapor atrelada em diversos

tipos de manufatura e siderurgia à tecelagem, o que aumentou a sofisticação do trabalho e exigiu

habilidades variáveis dos trabalhadores. Havia filas em frente da fábrica até que o capataz

escolhesse, visual e subjetivamente, quem iria contratar para aquele dia. A seleção desse pessoal

acontecia de forma improvisada e personalista. (TONELLI, et al 2002), apud CASTELLANO.

O trabalho era mecanizado, a seleção oportunista e subjetiva. A sofisticação industrial

passou então a elevar o custo da rotatividade pessoal e o recrutamento passou a ser mais

seletivo. Começou a preocupação em reter os trabalhadores que cuidadosamente se selecionava

e treinava. Tratar bem o colaborador passou a ser um fator de necessidade e eficiência.

(TONELLI, et al 2002), apud CASTELLANO.

Quando se fala em Gestão de Pessoas, não se pode pensar que esta é uma realidade

que sempre existiu, nem sempre se pensava nas pessoas como sendo o principal ativo de uma

organização. Vemos Taylor que no ano de 1911 publicou seu livro sobre “Princípios de

Administração Cientifica”, onde segundo Amboni; Andrade (2009) apud Castellano, Taylor

dizia que deveria haver planejamento e se aplicar métodos científicos no desenvolvimento dos

trabalhos, fazendo com que os operários se tornassem cada vez mais experientes naquilo que

faziam, realizando assim de modo mais rápido e eficiente a produção. No entanto ele não

pensava se os desejos e objetivos do trabalhador estavam sendo realizados, os considerava como

máquinas, o que gerava certos problemas, pois estes não se sentiam motivados a realizar seu

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trabalho. Segundo Gil (2007) apud Castellano, a administração científica se fundamentava na

racionalização do trabalho, objetivando reduzir tempos gastos desnecessariamente.

Ao se buscar uma análise referente à atuação e administração de recursos humanos,

nota-se grande sensibilidade, por se tratar de uma área que é bastante específica e que influencia

todo o restante da organização. Sabe-se que Ludwig V. Bertalanffy, ao apresentar a teoria dos

sistemas, nos mostra que todas as partes de uma organização, estão interligadas e necessitam

permanecer em harmonia e controle, para que as atividades sejam realizadas mais

eficientemente.

Deste modo a área de Recursos Humanos torna-se essencial em uma organização, além

disso, Chiavenato (2008) apud Castellano, afirma que esta vem se tornando cada vez mais

complexa e assim sendo, também desafiante. Para confirmar o fato de que Administração de

Recursos Humanos é essencial, Antônio Carlos Gil (2007), apud Castellano, afirma que “o fim

da Administração de Recursos Humanos, só poderá ocorrer após o fim de todas as outras áreas

da Administração, pois todos os demais recursos das organizações são administrados por seus

recursos humanos”.

Na busca de melhores resultados, começou a se constatar a necessidade da valorização

das relações humanas. Gil (2007) apud Castellano, mostra que Elton Mayo através de suas

experiências ressaltaram a importância de fatores psicológicos e sociais na produção. Em

consequência disso, é que passou a valorizar as relações humanas no trabalho. “As Relações

Humanas constituem um processo de integração de indivíduos numa situação de trabalho, de

modo a fazer com que os trabalhadores colaborem com a empresa e encontrem satisfação de

suas necessidades sociais e psicológicas. ” (GIL, 2007) apud CARVALHO.

Chiavenato (2008) apud Carvalho, afirma que a partir da década de 70, é que então

surgiu o conceito de Administração de Recursos Humanos, embora ainda havendo problemas

por não conseguirem mudar completamente a ideia da importância das pessoas dentro da

organização e ainda continuar vendo os trabalhadores como apenas recursos produtivos.

Na Gestão de Pessoas contemporânea, o objetivo do gestor é o contínuo

desenvolvimento das capacidades de seus colaboradores e o senso de equipe. Neste sentido,

uma das ferramentas que tem demonstrado grande utilidade no entendimento das motivações e

limitações das pessoas é o uso do Mapa Mental.

Esta técnica permite ao gestor uma abordagem sistemática da comunicação com seus

colaboradores, colegas e superiores e um notável aumento de qualidade.

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Segundo Idries Shah apud Castellano, “ as pessoas pensam que pensam coisas, e

também pensam que sabem coisas. Seria útil prestar atenção à questão de se realmente sabem

o que pensam e se sabem o que pensam que sabem”.

O mapa não é o território.

Hoje sabemos que os seres humanos não operam diretamente sobre o mundo. Antes

operamos a partir de interpretações (representações) codificadas do ambiente recebidas através

de nossos sistemas sensoriais.

A esta representação do mundo, da realidade, que cada um de nós construímos de

forma singular, é que chamamos de Mapa de Mundo.

Nesse sentido, podemos entender que cada um de nós vive em uma representação única

e diferente, não existe mapa de mundo certo ou errado.

Toda a informação sobre o nosso mundo é recebida, organizada e transmitida por uma

rede de caminhos neurais em nosso cérebro.

Esta informação é transferida e codificada através de estratégias internas (processos)

aprendidas pelo indivíduo que resultam em seu comportamento.

Podemos definir algumas características dos mapas como segue:

A - As pessoas respondem a suas percepções da realidade e não a realidade em si.

B - Toda pessoa tem seu próprio mapa, nenhum mapa é mais real ou verdadeiro que o mapa de

outra pessoa, são apenas representações diferentes.

C - O mapa mais eficiente ou efetivo é aquele que oferece um número maior de escolhas e

alternativas e não aquele que parece mais real.

D - A mudança de comportamento ou resultados é consequência do enriquecimento do mapa

do mundo, permitindo acesso a recursos diferentes para cada contexto ou situação.

Comportamento, vida e mente são sistemas em contínua transformação. Não é possível

isolar qualquer parte do sistema (vida profissional, vida pessoal). As pessoas não podem não

influenciar. Interações pessoais formam circuitos retroalimentados que modificam a percepção

ou mapa de mundo das pessoas que interagem. Todas as pessoas são influenciadas pelo efeito

ou influência que têm sobre outras pessoas. Todo sistema inteligente (somos um sistema de

mente e corpo) tende a se equilibrar, reorganizando-se continuamente.

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Para permitir a nossa sobrevivência, as partes ou membros do sistema devem ter um

mínimo de flexibilidade. A medida de flexibilidade (adaptação das partes do sistema) aumenta

com a complexidade do sistema (ampliação do mapa do mundo). Maior complexidade, ou

comportamentos mais sofisticados, requerem maior flexibilidade do sistema.

O comportamento é programado e representa a estratégia mais adequada que foi

aprendida por aquele indivíduo. Nesse sentido, todo comportamento tem uma intenção positiva

ou produtiva em algum contexto.

Assim, resulta mais para o gestor negociar um novo comportamento entendendo e

modificando a intenção positiva em lugar do comportamento.

O gestor pode responder à intenção produtiva, respeitando o mapa do mundo, em lugar

de confrontar o comportamento. O comportamento das pessoas será sempre consistente com a

intenção positiva e seu próprio mapa.

REFERENCIAL TEÓRICO

1. EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO

Primeira Escola: Teoria das Relações Humanas, a partir de 1927, com a experiência

de Hawthorne, conduzida pelo psicólogo Elton Mayo, surge o humanismo nas organizações.

Segunda Escola: A partir de 1960 conhecida como a Teoria Comportamental, há

diversos grandes pensadores nessa escola.

1.1. Principais Teóricos da Gestão de Pessoas

Escola das Relações Humanas

Elton Mayo - Experiência de Hawthorne.

Escola Comportamental

Maslow – Teoria das Necessidades;

Herzberg – Fatores Motivacionais;

McGregor – Teoria X, Y;

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Likert – Os Sistemas Administrativos;

Chris Argyris – Enriquecimento do Cargo;

Lewin – Processo de Mudança (Congelamento, Mudança e Recongelamento);

Blake e Moutn – Grid Gerencial.

2. TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

A Teoria das Relações Humanas ou Escola Humanística da Administração, surgiu nos

Estados Unidos, como consequência das conclusões da experiência de Hawthorne,

desenvolvida por Elton Mayo e colaboradores.

Foi um movimento de reação e oposição à Teoria Clássica da Administração.

Com a Teoria das Relações Humanas, surge uma nova concepção sobre a natureza do

homem, homem social, que se baseia nos seguintes aspectos:

Os trabalhadores são criaturas sociais complexas, dotados de sentimentos, desejos e

temores.

As pessoas são motivadas por necessidades humanas e alcançam suas satisfações por

meio dos grupos sociais com que interagem.

O comportamento dos grupos é influenciado pelo estilo de supervisão e liderança.

As normas sociais do grupo funcionam como mecanismos reguladores do

comportamento dos membros.

A teoria das relações humanas vê o indivíduo com um olhar mais paternalista, ou seja, uma

relação de pai para filho, e acredita que as pessoas são boas, mas as organizações acabam

transformando seu comportamento.

2.1. Conclusões da Experiência de Hawthorne

Nível de Produção Resultante da Integração Social;

Comportamento Social dos Empregados;

Recompensas e Sanções sociais;

Grupos Informais;

Relações Humanas;

Importância do Conteúdo do Cargo; e

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Ênfase nos Aspectos Emocionais.

A visão condiciona a necessidade das pessoas de se inter-relacionarem umas com as outras, e

que precisam ser reconhecidas e que o aspecto motivacional faz toda a diferença.

Ilustração 1. Comparação entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas

Fonte: relaçõeshumanasadm

3. TEORIA COMPORTAMENTAL OU BEHAVIORISTA

A oposição ferrenha e definitiva das Teorias das Relações Humanas (com sua profunda

ênfase nas pessoas) em relação à Teoria Clássica (com profunda ênfase nas tarefas e na estrutura

organizacional), caminhou lentamente para um segundo estágio: A Teoria Comportamental.

Esta passou a representar uma tentativa de síntese da Teoria da Organização formal

com enfoque das relações humanas.

Fundamenta-se no comportamento individual das pessoas. Para poder explicar como

as pessoas se comportam, torna-se necessário o estudo da motivação humana.

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4. GRANDES TEÓRICOS DA ADMINISTRAÇÃO

Ilustração 2. Grandes Teóricos

Fonte: slideplayer, Prof. Gustavo Costa – UFRJ

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4.1. Teoria das Necessidades

Abraham Maslow (1908 -1970)

Ilustração 3. Pirâmide de Maslow

Fonte: site motivacionalblog

De acordo com Chiavenato (2009) apud Carvalho, é “difícil definir exatamente o

conceito de motivação, uma vez que tem sido utilizado com diferentes sentidos”, apesar do

mesmo autor explicar que “motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada

forma ou, pelo menos, que dá origem a uma propensão a um comportamento específico”.

Para Satt e Cristello (2009) apud Silva, a “motivação é o resultado da interação do

indivíduo com determinada situação”, portanto ela surge de um desejo ou de uma necessidade

que a pessoa tem de realizar alguma coisa.

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Segundo Maximiano (2000) apud Silva informa que a palavra motivação indica o

processo pelo qual um conjunto de interesses e motivos explica, induz, incentiva, estimula ou

provoca algum tipo de ação ou comportamento humano.

Neste mesmo sentido, Robbins (2005) apud Silva afirma que a motivação é o fator

responsável pela intensidade, direção e persistência que o indivíduo possui para alcançar uma

determinada meta ou objetivo.

Conforme Bergamini (2008) apud Silva defende que “motivação pode e deve ser

considerada como uma força propulsora que tem suas fontes frequentemente escondidas dentro

de cada um”. Isto é, a motivação atua como uma fonte autônoma de energia, de caráter

intrínseco e que não responde a qualquer tipo de controle do mundo exterior.

Em outro trabalho (2003) apud Silva, a mesma autora complementa que “o estudo da

motivação humana consiste na pesquisa dos motivos pelos quais as pessoas fazem o que fazem

e se encaminham em direção aos seus objetivos”.

4.1.1. Linhas Teóricas Básicas da Motivação

Ilustração 4. Linhas Teóricas Básicas da Motivação

Fonte: site gpparaconcursos

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4.2. Teoria dos 02 Fatores

Frederick Herzberg (1923 – 2000)

Fatores Motivacionais ou Intrínsecos: Dizem respeito ao conteúdo do trabalho.

Relação homem/aquilo que faz.

Fatores Higiênicos ou Extrínsecos: Dizem respeito ao contexto do trabalho (ambiente).

Relação homem/meio de trabalho.

4.2.1. Comparação dos Modelos de Motivação de Maslow e de Herzberg

Teoria dos 02 Fatores de Herzberg (ele estudou de que forma e em que grau os fatores

motivam os empregados);

a) Fatores Motivacionais propriamente ditos: Relacionados aos aspectos pessoais de

realização profissional e ao conteúdo do trabalho, intrínsecos à pessoa.

b) Fatores Higiênicos: Fatores externos que dizem respeito ao ambiente de trabalho, como

o tipo de supervisão, salário e status.

Segundo Herzberg apud Castellano, o que mais contribui para que as pessoas

produzam são os fatores motivacionais.

4.2.2. Conclusão de Herzberg

Fatores Higiênicos – Têm limites inferiores e superiores.

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Fatores Motivacionais – Devem ser proporcionados na medida do possível.

Ilustração 5. Hierarquia das Necessidades (Maslow) e Herzberg

Fonte: secretariasublime

Enquanto a teoria de Maslow traz as necessidades em uma hierarquia e demonstra suas

propriedades, a de Herzberg visa 02 fatores importantes, os Motivacionais e os Higiênicos, em

que os motivacionais predominam em relação aos higiênicos.

4.3. Teoria ERC (ERG) - A Teoria da Motivação de Alderfer

(Alderfer, 1940)

A teoria ERC ou ERG – sigla em inglês - é uma teoria contemporânea e pode ser

considerada uma revisão da Teoria das Necessidades de Abraham Maslow. Esta teoria é um

modelo que surgiu em 1969 num artigo de psicologia intitulado "An Empirical Test of a New

Theory of Human Need". Numa reação à famosa Hierarquia de Necessidades de Maslow,

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Alderfer condensou as cinco necessidades humanas de Maslow em apenas três categorias:

Existência, Relação e Crescimento (growth em inglês).

Nesta teoria podemos encontrar três categorias de necessidades:

Necessidades de Existência: incluem todos os desejos materiais e fisiológicos (ex.

comida, água, ar, segurança, sexo, etc.). Corresponde aos primeiros dois níveis de

Maslow;

Necessidades de Relação: referem-se à motivação que as pessoas têm para manter

relações interpessoais (envolvimento com família, amigos, colegas de trabalho e

patrões). Esta categoria tem as mesmas características das necessidades sociais de

Maslow (terceiro e quarto níveis da pirâmide de Maslow);

Necessidades de Crescimento: refere-se ao desejo intrínseco de desenvolvimento

pessoal, às necessidades de estima e autorrealização (desejo de ser criativo, produtivo e

completar tarefas importantes). Corresponde ao quinto nível (topo da pirâmide) de

Maslow.

Ilustração 6. Teoria de ERC ou ERG

Fonte: desvendandoamotivação

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Embora a prioridade destas necessidades varie de pessoa para pessoa, a teoria ERG

atribui-lhes uma prioridade em termos de concretização. As necessidades de existência são as

mais concretas e as mais fáceis de verificar. As necessidades de relação já são menos concretas

do que as anteriores pois dependem do relacionamento entre duas ou mais pessoas. Por último,

as necessidades de crescimento são as menos concretas, uma vez que os seus objetivos

específicos dependem da singularidade de cada pessoa. Para a teoria ERG, as diferenças entre

os indivíduos e as variáveis como o nível de educação e de cultura e os antecedentes familiares

também devem ser tidas em consideração. Daqui resulta que a ordem de importância das três

categorias poderá variar para cada indivíduo.

De acordo com a teoria ERG, focar-se exclusivamente numa necessidade de cada vez

não será uma motivação eficaz. Para Alderfer, as três áreas ERG não estão hierarquizadas de

nenhuma forma pois, ao contrário da ideia de Maslow, o acesso aos níveis mais elevados da sua

pirâmide não precisa da satisfação das necessidades dos níveis inferiores. Segundo esta teoria,

pode haver mais do que uma necessidade ativa ao mesmo tempo e se uma necessidade de nível

superior for reprimida o desejo de satisfazer uma de nível mais baixo aumentará. Isto significa

que não existe uma relação exata de hierarquia, podendo as três categorias funcionar

simultaneamente.

Quando uma pessoa progride na concretização das necessidades de existência, depois

nas de relação e por último nas de crescimento, experimenta um sentimento de satisfação.

Contudo, a regressão entre os diferentes níveis de necessidades resulta em frustração. A isto

chama-se princípio de regressão da frustração. Ou seja, a teoria ERG admite que se uma

necessidade de nível superior permanecer por satisfazer, a pessoa poderá regressar às

necessidades de níveis inferiores, que parecem mais simples de satisfazer.

Este princípio de regressão da frustração tem um impacto direto na motivação no local

de trabalho. Por exemplo, se não foram dadas oportunidades de crescimento aos empregados,

estes poderão regredir às necessidades de relações e socializam mais com os colegas de

trabalho. Se a gestão conseguir reconhecer estas condições logo à partida, poderão ser tomadas

medidas para satisfazer as necessidades frustradas até que o subordinado seja capaz de procurar

novamente o crescimento. A Teoria ERG, denominada ERC em português, tem sua origem nos

estudos de Clayton Alderfer segundo o qual existem três grupos de necessidades:

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Existence (E) ou Existência, equivalente às necessidades básicas, fisiológicas e de

segurança de Maslow;

Relatedness (R) ou Relacionamento, correspondente às necessidades de relações

pessoais e as de estima de Maslow; e

O Growth (G) ou Crescimento (C).

A Teoria ERC (ERG) contrapõe a de Maslow na ideia da rigidez hierárquica, segundo

a qual o ser humano segue linearmente a satisfação de suas necessidades, mudando de um nível

inferior para outro superior quando o mesmo foi substancialmente satisfeito.

Para Alderfer, apud Ribas, a transferência de um nível para o outro não ocorre somente

após a satisfação do nível inferior. Uma pessoa pode, por exemplo, estar registrando

crescimento mesmo que as necessidades de existência ou de relacionamento não estejam

satisfeitas ou todas as três categorias de necessidade podem estar operando ao mesmo tempo.

Neste sentido, a proposta de Alderfer aproxima-se mais de uma versão revista da teoria

de Maslow, onde acredita que a satisfação das necessidades não é sequencial, mas sim

simultânea, com base em dois princípios:

Mais de uma necessidade pode funcionar ao mesmo tempo; na hipótese de uma

necessidade na parte superior permanecer insatisfeita;

Aumenta o desejo de satisfazer a uma necessidade da parte inferior.

4.3.1. Frustração

É consenso entre as teorias, que as necessidades humanas atuam de diferentes formas

no comportamento. Em um primeiro plano, a própria manifestação das necessidades, conforme

sua intensidade e natureza impulsiona as pessoas a procurar objetivos como empregos,

realização pessoal ou outros interesses individuais. Em um segundo plano, a incapacidade de

satisfazer uma necessidade produz um sentimento de frustração, que também pode nascer da

falta de equidade.

A necessidade insatisfeita gera outras manifestações do comportamento humano como

fuga, compensação, agressão ou deslocamento. A seguir analisam-se os efeitos da frustração:

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A- Compensação – forma alternativa de satisfação de uma necessidade ou busca da

satisfação de uma necessidade alternativa.

B- Resignação – estado de desânimo.

C- Agressão – comportamento de fundo emocional, ataques físicos ou verbais, associados

aos sentimentos de ira e hostilidade.

D- Substituição ou Deslocamento – impossibilidade de descarregar a agressão contra o

objeto ou pessoa que a provocou.

Daí a importância de o líder conhecer a si próprio, saber identificar o que causaria

frustração em sua equipe, conhecendo o ambiente, os temperamentos das pessoas com quem

convivem e procurar harmonizar estes fatores.

4.4. Teoria das Necessidades Adquiridas

McClelland

Enquanto a teoria de Maslow enfatiza as necessidades inatas, a teoria de McClelland

aponta para a prevalência de necessidades adquiridas. McClelland (1961) apud Ribas, identifica

três necessidades adquiridas:

A necessidade de afiliação, que é o desejo por amizade e relações interpessoais;

A necessidade de realização, que é o desejo de sobressair e ter sucesso; e

A necessidade de poder, que é o desejo de influenciar, controlar e dirigir.

A hipótese básica do autor é que as necessidades emergem ao longo do tempo de

acordo com a experiência. Ele também argumenta que as três necessidades podem ser

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estimuladas com a iniciativa de desenvolvimento de recursos humanos. Além disso, ele salienta

que cada necessidade varia de acordo com a posição hierárquica de cada um da organização.

De acordo com McClelland apud Ribas, funcionários da base são motivados principalmente

pela necessidade de afiliação, supervisores e coordenadores pela necessidade de realização e

gerentes e executivos pela necessidade de poder.

Ilustração 7. Teoria das Necessidades Adquiridas

Fonte: softway.inf

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4.5. Teoria de Porter e Lawler – Expectação

Porter

Porter e Lawler apud Ribas acreditavam a partir de suas pesquisas, que o dinheiro

poderia influenciar e motivar o desempenho e outros tipos de comportamento do funcionário

dentro do trabalho. Verificou-se, depois de um tempo, que o dinheiro, na verdade, tem pouca

potência motivacional, em consequência de sua incorreta aplicação pela maior parte das

empresas.

De qualquer modo, eles concluíram que o dinheiro até pode ser um poderoso

motivador, desde que as pessoas acreditem na ligação direta ou indireta entre o aumento da

remuneração, por exemplo, e os desempenhos dentro da organização. O resultado financeiro

desejado pode ser uma meta a ser atingida, caso o funcionário perceba que isso dependerá do

seu desempenho.

A Teoria da Expectativa de Porter e Lawler reconhece que, através do trabalho, as

pessoas procuram satisfação de diferentes necessidades e só serão motivadas para um esforço

maior se forem correspondidas pelas recompensas que procuram.

Assim, a motivação também dependerá da expectativa da recompensa pelo resultado

da relação esforço/desempenho no trabalho. É necessário conquistar a confiança dos

colaboradores e fazê-los acreditar que ao se esforçarem, obterão recompensas posteriores.

As recompensas dadas sejam as mais desejadas em troca do bom desempenho;

Aos desempenhos superiores sejam dadas recompensas extrínsecas (salários, prémios,

etc.);

Oportunidades para obter recompensas intrínsecas (trabalho estimulante, diversificado,

responsabilidade, desafios).

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4.6. Teoria da Autoeficácia – Bandura

Albert Bandura

Bandura realizou muitas pesquisas sobre autoeficácia, descrita como o senso de

autoestima ou valor próprio, o sentimento de adequação, eficácia e competência para enfrentar

os problemas. (BANDURA, 1982) apud RIBAS. Seu trabalho demonstrou que as pessoas com

grau elevado de autoeficácia acreditam ser capazes de lidar com os diversos acontecimentos da

vida. Elas imaginam ser capazes de vencer obstáculos, procuram desafios, persistem e mantêm

um alto grau de confiança na sua capacidade de obter êxito e de controlar a própria vida.

As pessoas com baixo grau de autoeficácia sentem-se inúteis, sem esperança,

acreditam que não conseguem lidar com as situações que enfrentam e que têm poucas chances

de mudá-las. Diante de um problema, tendem a desistir na primeira tentativa frustrada. Não

acreditam que sua atitude faça alguma diferença nem que controlam e podem mudar o próprio

destino. A pesquisa de Bandura mostrou que a crença no nível de autoeficácia influencia vários

aspectos da vida. Por exemplo: pessoas com elevado grau de autoeficácia tendem a obter notas

altas, a analisar mais opções de carreira, a obter maior sucesso profissional, a estabelecer metas

pessoais mais altas e a apreciar mais a saúde mental e física do que as com baixa autoeficácia.

No geral, constatou-se que o homem tem a autoeficácia mais elevada do que a mulher. Tanto

no homem como na mulher, o pico da autoeficácia ocorre na meia-idade e diminui depois dos

60 anos. Parece óbvio que o alto grau de autoeficácia produz efeitos positivos em praticamente

todos os aspectos da vida.

O estudo demonstrou que as pessoas com grau elevado de autoeficácia sentem-se

melhores e mais saudáveis, menos estressadas, suportam mais a dor física e tendem a recuperar-

se mais rapidamente de uma doença ou de uma cirurgia do que as de baixa autoeficácia.

A autoeficácia afeta também o desempenho escolar e profissional.

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Por exemplo: constatou-se que empregados com elevado grau de autoeficácia sentem-

se mais realizados profissionalmente, são mais comprometidos com a empresa e mais

motivados para realizar bem as tarefas e os programas de treinamento do que os funcionários

de baixa autoeficácia. (SALAS e CANNON-BOWERS, 2001) apud RIBAS

Bandura descobriu também que os grupos desenvolvem níveis coletivos de eficácia

que influenciam no desempenho de diversas tarefas. A pesquisa com grupos como equipes de

esportes, departamentos corporativos, unidades militares, comunidades de bairro e grupos de

ação política mostrou que “quanto mais intensamente percebida a eficácia coletiva, mais

elevadas são as aspirações do grupo e maior é a motivação para realizações; quanto mais intensa

a persistência diante de impedimentos e obstáculos, mais elevados são o moral e a capacidade

de recuperação diante do estresse, e maior a realização de proezas”. (BANDURA, 2001) apud

RIBAS

4.7. Teoria da Fixação de Metas

Edwin Locke

A Teoria da Fixação de Metas de Edwin A. Locke e Gary P. Lathan, que tem sido,

provavelmente, a teoria de motivação mais útil para as organizações, pois o princípio de fixação

de metas tem sido largamente utilizado pelas empresas, mesmo que não baseadas na referida

teoria. Segundo a teoria o comportamento das pessoas é motivado por suas intenções e seus

objetivos, que podem estar intimamente relacionados a comportamentos específicos. Segundo

essa teoria, a meta é aquilo que uma pessoa conscientemente deseja obter.

A Teoria da Fixação de Metas afirma que as pessoas empenharão esforços na

consecução de seus objetivos e que o desempenho no trabalho é uma função dos objetivos

definidos.

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Para um melhor entendimento do que é a motivação, é necessário desde já ter em mente

três aspectos considerados importantes, quais sejam: diferenças individuais, características do

trabalho e práticas organizacionais.

Quanto maior for o desejo do funcionário ascender na organização, maior será o

investimento nele mesmo, seja em nível intelectual, profissional e até social. Caso contrário, se

o ambiente é hostil ou lhe causa grande desconforto, a tendência é que o funcionário se torne

alienado na relação com o trabalho.

A motivação determina padrões de comportamento nas pessoas. Segundo a definição

de motivação conceituada por Piéron (1964) apud Ribas: “Motivação é definida como impulso

à ação. É também traduzida como necessidade ou tendência”. Os estudiosos concordam que a

motivação vem do interior do indivíduo.

O que é corroborado pela teoria Y, de McGregor, que acredita no potencial humano,

na capacidade que o ser humano tem de envolver-se com seu trabalho. Essa teoria supõe que as

pessoas estão orientadas para o próprio crescimento e desenvolvimento.

Os gerentes que utilizam essa teoria têm maior probabilidade de contar com o apoio

de seus subordinados em circunstâncias emergenciais, desde que, os comportamentos

individuais e atitudes o permitirem. Isso pode ser entendido do ponto de vista situacional, já

que os gerentes tendem a adotar uma postura mais realista em relação aos requisitos das tarefas,

às pressões em relação ao tempo para executá-las, às próprias condições da organização e ao

clima organizacional.

As características do trabalho são os aspectos que determinam as suas limitações e

desafios. Estes podem ser:

A variedade de habilidades que o trabalho requer;

A capacidade que o empregado tem de efetuar a tarefa, o significado pessoal que tem

esse trabalho, autonomia e o tipo e tamanho de "feedback" recebido pelo empregado.

Um empregado que esteja satisfeito com aquilo que faz e com as características do seu

trabalho, ficará muito mais motivado do que um que esteja insatisfeito.

As práticas organizacionais são os regulamentos, as políticas de recursos humanos, as

práticas de gestão e o sistema de recompensa de uma organização. Benefícios extras e

recompensas têm o poder de atrair novos empregados e manter os atuais empregados contentes.

É sabido que as recompensas motivam os empregados.

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A teoria de motivação que, provavelmente, tem sido mais útil para os psicólogos

organizacionais é a teoria da fixação de metas (LOCKE E LATHAM, 1990) apud RIBAS. Os

princípios da fixação de metas têm sido largamente utilizados nas organizações, embora sua

utilização não seja necessariamente baseada na teoria. Por exemplo, Yearta, Maitlis e Briner

(1995) apud Ribas notaram que 79% das organizações britânicas utilizam alguma forma de

fixação de metas. Diversos programas desse tipo são utilizados no mundo industrializado.

O princípio básico dessa teoria diz que o comportamento das pessoas é motivado por

suas intenções e seus objetivos, que podem estar intimamente relacionados a comportamentos

específicos. Por exemplo, um profissional de vendas pode ter o objetivo de vender uma

determinada quantidade de seu produto dentro de um mês. Pelo fato de os objetivos estarem

relacionados a comportamentos relevantes para o desempenho é que a teoria da fixação de

metas tem sido fortemente relacionada ao comportamento.

Segundo essa teoria, meta é aquilo que uma pessoa conscientemente deseja obter. As

metas podem ser específicas, como “tirar 10 em uma prova”, ou genéricas, como “ter bom

desempenho na escola”. Metas genéricas são frequentemente associadas a um determinado

número de objetivos específicos. Locke e Henne (1986) apud Ribas, perceberam quatro formas

pelas quais as metas afetam o comportamento. Na primeira forma, as metas geram

comportamentos específicos. Espera-se que um estudante, que tem como objetivo tirar uma

nota 10 em uma prova adote um comportamento de estudo, fazendo as leituras propostas pelo

professor ou relendo as anotações de aula. Na segunda forma, as metas fazem com que a pessoa

mobilize maiores esforços; o estudante do exemplo vai se concentrar mais para aprender. Na

terceira, as metas aumentam a persistência, resultando em mais tempo gasto com os tipos de

comportamentos necessários para a consecução do objetivo, ou seja, o estudante que quer obter

a nota 10 vai passar mais tempo estudando. Finalmente, as metas podem motivar a busca por

estratégias efetivas para sua obtenção; o estudante irá tentar encontrar as melhores estratégias

de estudo e realização de provas.

A Teoria da Fixação de Metas afirma que as pessoas empenharão esforços na

consecução de seus objetivos e que o desempenho no trabalho é uma função dos objetivos

definidos. Do ponto de vista organizacional, a fixação de metas pode ser uma forma eficiente

de manter ou aumentar o desempenho no trabalho e várias empresas têm utilizado a fixação de

metas justamente para isso. De acordo com Locke e Henne (1986) apud Ribas, vários fatores

são necessários para que a fixação de metas aumente o desempenho no trabalho. Primeiro, os

empregados devem estar comprometidos com a meta, ou seja, devem tê-la aceitado. O objetivo

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da organização não é necessariamente o objetivo pessoal de um funcionário. Porém, apenas

objetivos pessoais motivam os comportamentos. Em segundo, o feedback é necessário porque

permite que as pessoas saibam se o comportamento delas está levando ou não na direção de

seus objetivos. Em terceiro, quanto mais difícil a meta, melhor deve ser o desempenho. O

objetivo de alcançar uma média de pontos de 4,0 deve resultar em um desempenho melhor do

que um objetivo de chegar à média 3,0. Apesar de as pessoas nem sempre atingirem seus

objetivos, quanto mais difícil ele for, melhor será o desempenho, pelo menos até que a pessoa

esteja trabalhando no limite de sua capacidade. Finalmente, as metas específicas são mais

efetivas do que um desafio vago, do tipo “faça o melhor que puder”. Objetivos vagos podem

ser eficientes, mas são os específicos que permitem à pessoa, saber quando ela está dando o

melhor de si.

4.8. Teoria do Equilíbrio Organizacional

Herbert Simon

Os estudos de Simon têm percorrido os campos da economia, da psicologia, da

administração, da filosofia e a ciência da computação. Observa-se, no entanto, que toda a sua

linha de pensamento está voltada ao entendimento do processo decisório e do processo de

resolução de problemas nas organizações. Por mais de 40 anos, Simon utilizou intensivamente

o computador como uma ferramenta, sobretudo para a simulação do pensamento humano

através de sistemas de inteligência artificial.

É importante destacar que suas incursões na economia, na ciência computacional e na

psicologia ocorriam para melhor compreender o real comportamento dos indivíduos no

processo decisório e de resolução de problemas junto às organizações.

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Em 1947, com a publicação de Admininistrative Behavior, Simon promove a teoria do

comportamento administrativo. Suas ideias marcam um novo período na ciência social, cujo

foco de atenção recai sobre a preocupação com o comportamento humano no processo de

tomada de decisão e resolução de problemas organizacionais. Sua teoria faz uma forte crítica a

alguns dos princípios básicos da economia neoclássica e da administração clássica. Deve-se

chamar atenção para o fato de que, desde muito jovem, Simon preocupava-se com o

comportamento humano no processo de tomada de decisão nas organizações. Desde os

primeiros trabalhos em 1936, no curso de graduação em ciências políticas da Universidade de

Chicago, focou essa temática. No período inicial de seu trabalho no Carnegie Institute of

Technology, em 1949, buscou, juntamente com outros pesquisadores, estudar o processo de

resolução de problemas nas organizações. Simon (1978) apud Balestrin, afirma a necessidade

de teorias mais adequadas sobre a solução de problemas pelas pessoas no campo organizacional.

Por volta de 1954, defendeu a ideia de que o modo mais adequado para se estudar a resolução

de problemas era simular essa situação com programas computacionais. Gradualmente, a

simulação da cognição humana tornou-se um de seus temas de interesse na pesquisa. Deve-se

compreender qual a motivação inerente à preocupação de Simon com tais temas. Para ele, estas

são questões centrais nos estudos organizacionais, pois o trabalho de gerentes, de cientistas, de

engenheiros, de advogados – enfim, o trabalho que guia o curso da sociedade e suas

organizações econômicas e governamentais – é trabalho, em grande parte, de solução de

problemas e tomada de decisão. Isso envolve:

a) escolher assuntos que requeiram o estabelecimento de metas;

b) projetar cursos de ação satisfatórios; e

c) avaliar e escolher entre ações alternativas.

A primeira dessas três atividades normalmente é chamada de solução de problemas, e

a terceira é chamada de tomada de decisão. (SIMON, 1986) apud BALESTRIN

Antes de Barnard, com a publicação de “As funções do executivo em 1938”, e Simon,

com a publicação de Comportamento administrativo em 1947, havia sido dada pouca

importância ao processo de tomada de decisão. Assim, embora toda a organização seja

permeada por decisões e ações, dispensava-se maior atenção às últimas do que às primeiras.

O Behaviorismo veio preencher essa lacuna teórica, enfatizando o processo de tomada

de decisão, que considera atividade central da administração. O processo decisório envolve a

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seleção consciente ou inconsciente de determinadas ações entre aquelas que são fisicamente

possíveis para o agente e para aquelas pessoas sobre as quais ele exerce influência e autoridade.

Portanto, há um grande número de ações alternativas possíveis que são reduzidas pelo indivíduo

àquela que será de fato levada a efeito.

Simon apud Balestrin, afirma que o administrador, além de tomar suas decisões da

melhor maneira possível, deverá providenciar para que todos na sua organização também as

tomem de maneira efetiva.

Segundo o autor, nos últimos 40 anos, as técnicas de tomada de decisão têm avançado

consideravelmente em função do desenvolvimento de um amplo número de ferramentas – em

particular, as ferramentas de pesquisa operacional, ciência de gerenciamento e tecnologias de

sistemas especialistas. (SIMON, 1987) apud BALESTRIN

Preocupado em prover de conhecimento o tomador de decisão, Simon concede

especial atenção aos sistemas de informações computacionais. Para o autor, historicamente, a

informação foi um fator escasso no processo de tomada de decisão, porém, no momento atual,

estão sendo disponibilizadas grandes quantidades de informação e isso proporcionou uma falta

de tempo para as pessoas processarem essa informação. Logo, o processo da informação requer

de sistemas computacionais (sistemas especialistas ou de inteligência artificial) que permitam

trabalhar com eficiência o processo informacional. (SIMON, 1998) apud BALESTRIN

Esses sistemas proporcionam a cada membro do grupo uma parte substancial das

informações, dos pressupostos, dos objetivos e das atitudes que integram o processo de decisão.

Cabe salientar que a importância atribuída aos sistemas de informação pode estar relacionada

ao próprio conceito que, segundo Simon, define a organização: complexo sistema de

comunicações e inter-relações existentes em um grupamento humano. (SIMON,1947) apud

BALESTRIN

Simon ganhou o Prêmio Nobel de Economia por ajudar a “empurrar” a economia da

convencional, teoria da oferta e demanda para a complexidade do mundo real da psicologia e

da ciência comportamental. Apresentou a teoria da racionalidade limitada, em que contrapunha

a visão clássica de que os administradores sempre tomam decisões que maximizam os lucros e

de que os indivíduos sempre fazem a melhor escolha entre várias alternativas. Simon observou

que o processamento de informações pelas pessoas é limitado e, geralmente, busca-se uma

aproximação satisfatória dos resultados (MARCH e SIMON, 1958) apud BALESTRIN.

Criticando fortemente a economia, Simon (1999) apud Balestrin, argumenta o seguinte: “As

pessoas devem considerar que os tomadores de decisão possuem habilidades limitadas para

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avaliar todas as possíveis alternativas de uma decisão, bem como lidar com as consequências

incertas da decisão tomada.

Uma teoria, para entrar em existência, deve estar firmemente baseada em

conhecimento sobre o processo de tomada de decisão atual e real dos seres humanos. A lição

que a economia há pouco está começando a aprender é que uma teoria não pode ser construída

no conforto de uma poltrona sem ter fundamentações empíricas fortes. Se nós nos baseamos

numa visão Popperiana de que a função da evidência é contestar teorias incorretas, então

podemos dar à economia neoclássica, sem demora, um veredito de fracasso comprovado. ”

Seguindo sua crítica à economia clássica, em seu texto do Nobel, Simon (1979) apud Balestrin,

observa: “Nós temos visto que a teoria clássica leva sempre às mesmas conclusões e que os

princípios da racionalidade perfeita são contrários aos fatos que realmente ocorrem no processo

real de tomada de decisão.

Hoje entendemos muito do mecanismo de escolha racional humana.

Sabemos como funciona o sistema de processamento de informações chamado

homem, face à complexidade. Além de sua percepção, usa capacidade de processar informações

para buscar alternativas, para calcular consequências, para resolver incertezas e, desse modo –

algumas vezes, não sempre –, encontrar a maneira de ação que seja suficientemente

satisfatória”.

Observa-se, então, que o “homem administrativo” promovido por Simon em

substituição ao “homem econômico” da teoria clássica é limitado no conhecimento de todas as

alternativas e incapaz de estabelecer critérios para otimizar suas decisões; por isso, procura

tomar decisões que atendem aos padrões mínimos de satisfação e nunca de otimização. Em seu

ponto de vista, Simon defende que uma alternativa só é ótima se:

Existir um conjunto de critérios que permitem que todas as alternativas sejam

comparadas;

Por outro lado, uma alternativa é satisfatória quando:

Existe um conjunto de critérios que descreve um mínimo de satisfação para as

alternativas;

A alternativa escolhida satisfaz esses critérios. (MARCH e SIMON, 1958) apud

BALESTRIN

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Em seu livro Administrative behavior, Simon faz algumas duras críticas à teoria

clássica da administração, sobretudo no que diz respeito aos princípios administrativos.

Segundo o autor, a maior parte dos chamados princípios da administração são como os

provérbios, isto é, existem aos pares e, para cada princípio, existe um outro que lhe é

contraditório.

Simon também indica que os estudos administrativos sofrem de superficialidade,

excesso de simplificação e falta de objetividade.

Argumenta que, de um modo geral, tem sido deixado de lado de estudar a localização

real das funções decisórias, contentando-se em falar de termos como autoridade, centralização,

alcance de controle e função, sem procurar, contudo, defini-los operacionalmente.

O autor cita, por exemplo, o caso de incompatibilidade do princípio de especialização

com o princípio da unidade de comando, ambos sendo apresentados originalmente por Fayol

em 1916.

Se as decisões de uma pessoa, em qualquer ponto da hierarquia administrativa, sempre

estão sujeitas à influência de um único canal de autoridade (unidade de comando), é necessário

um conhecimento mais amplo sobre a organização, o que será restringido pelo princípio da

especialização.

Outra crítica feita por Simon é em relação ao aspecto da autoridade, demasiadamente

enfatizada sob o aspecto do convencimento e da arbitrariedade pelos autores da teoria clássica.

Simon (1947) apud Balestrin, vê a autoridade como uma das várias formas de influenciar o

comportamento dos indivíduos, sendo sua principal característica a persuasão e a concordância

do subordinado.

Para Simon (1947) apud Balestrin, as ciências sociais sofriam de esquizofrenia aguda,

principalmente em relação à importância dispensada à racionalidade.

Em um extremo, estariam os economistas, que atribuíam ao homem econômico uma

onisciência racional absurda e, em outro extremo, estariam as tendências da psicologia social,

que reduziam o conhecimento à afetividade e demonstravam que as pessoas não são tão

racionais como pensam.

Com a proposição da teoria comportamental abordando os aspectos da racionalidade

limitada, Simon buscou um equilíbrio entre as duas abordagens anteriores, baseando-se na

premissa de que, na verdade, o comportamento humano é intencional, embora limitadamente

racional. Nesse ponto, encontram-se as maiores possibilidades para o desenvolvimento de uma

autêntica teoria da organização e administração (SIMON, 1947) apud BALESTRIN.

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Reportando-se ao campo da teoria geral da administração, Simon enfatiza que a teoria

administrativa é, em sua essência, a teoria da racionalidade intencional e limitada do

comportamento dos seres humanos que buscam comportamentos satisfatórios.

Além disso, afirma que a principal preocupação da teoria administrativa reside nos

limites entre os aspectos racionais e irracionais do comportamento social dos seres humanos.

(SIMON, 1947) apud BALESTRIN

4.9. Teoria da Cooperação

Chester Barnard (1886-1961)

Chester Barnard, foi o criador da Teoria da Cooperação. Seu trabalho desloca entre a

análise da organização formal para a informal, uma vez que para ele, as organizações informais

são um meio de comunicação, coesão e proteção da integridade individual.

Em seus trabalhos, Barnard ainda retratou as principais tensões entre trabalhadores e

suas organizações, concluindo que os sistemas vigentes na época não eram suficientes para

garantir que o indivíduo cooperasse com a empresa. Ao final da década de 50, a Teoria das

Relações Humanas entrou em declínio, passando a ser intensamente criticada. A partir deste

ponto, grande parte de suas concepções passaram a ser revisadas (com a maioria sofrendo

alterações).

Segundo Barnard, as organizações não sobrevivem por não estarem de acordo com 2

critérios essenciais para sua sobrevivência: efetividade e eficiência. Enquanto sua definição de

efetividade era a usual, a de eficiência em uma organização referia-se ao grau em que uma

organização se encontra quanto à capacidade de satisfazer as necessidades dos indivíduos; se

uma organização atende às necessidades individuais enquanto atinge seus objetivos explícitos,

a cooperação entre os membros deve perdurar. Ele analisou questões como a liderança, a cultura

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e os valores 30 anos antes de o mundo empresarial se aperceber da sua existência. Discutiu em

seu livro "As funções do executivo" o que o título sugere, mas não de um ponto de vista

intuitivo, mas sim deriva da mente de sua concepção de sistemas cooperativos. As suas obras

mantêm uma atualidade surpreendente.

4.10. Teoria sobre o Intervalo Temporal de Discernimento

Elliot Jaques

Elliott Jaques nasceu no dia 18 de janeiro do ano de 1917, em Toronto, Canadá. Sua

formação acadêmica inicial foi em medicina, porém, o renomado autor e psicanalista estudou

relações organizacionais por muitos anos e acabou sendo um grande contribuidor para as

ciências sociais, principalmente no campo da psicologia cognitiva e gestão

administrativa. Eliott Jaques revelou ser um grande estudioso e suas cooperações foram de

extrema importância para a sociedade.

Toda essa dedicação em pesquisas e estudos árduos germinou no ano de 1952, quando

Elliott Jaques passou a se dedicar aos seus dois interesses – análise social e psicanálise. De

manhã, Eliott trabalhava como psicanalista e, à tarde, seu principal trabalho era praticar a

análise social. O psicanalista continuou com seus estudos e, depois, de algum tempo, percebeu

que havia frequentes descontinuidades na percepção de autoridade, no interior de Companhias

ou Empresas, referente à sua teoria sobre o Intervalo Temporal de Discernimento, foi então,

que descobriu que existem diferentes níveis de cognições quando se trata de hierarquia de uma

empresa ou grupo.

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4.11. Teoria Psicanalítica

Sigmund Freud

Elaborada por Freud, essa teoria afirma que as razões de carácter inconsciente,

orientadas por pulsões (impulso energético ou força que conduz o organismo a uma

determinada direção e fim, para reduzir a tensão consequente de uma excitação corporal,

obtendo prazer.), fundamentam o comportamento humano.

Dentre os pensamentos de Freud, existem os mecanismos de defesa do ego, que visam

evitar as angústias originadas dos conflitos intrapsíquicos, ou seja, aqueles cujas pessoas

utilizam para tentar reduzir a tensão e ansiedade resultantes dos conflitos entre o id, o ego e

o superego.

Destacam-se, entre estes mecanismos:

O Recalcamento - transmissão das pulsões, desejos e sentimentos, que não são

admitidos pelo ego, para o id;

Regressão - quando há um retorno a uma fase anterior de comportamento;

Racionalização - justificativas ilusórias utilizadas pelo sujeito, por um comportamento

não aceitável;

Projeção - atribuição de desejos, ideias à sociedade, pessoas e objetos, por não admitir

tais características em si mesmo;

Deslocamento - transferência de emoções e pulsões dos objetos que geram ameaças,

para os que geram menos ameaças;

Formação Reativa - manifestação de comportamentos opostos às verdadeiras pulsões;

Sublimação - o objeto das emoções do indivíduo é substituído, de modo que possa se

manifestar em modalidades socialmente aceitas.

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Ilustração 8. Teoria Psicanalítica

Fonte: site lookfordiagnosis

4.12. Teoria de Nuttin – Cognitiva e Relacional

Joseph Nuttin

Psicólogo belga, nascido em 1909 e falecido em 1988, que desenvolveu o seu trabalho,

a partir de 1932, no Laboratório de Psicologia Experimental de Lovaina.

Lecionou, desde 1946, na Universidade de Lovaina depois de se ter feito doutorado

em 1942. Desenvolveu uma teoria de motivação que se demarca das conceções instintivas e

impessoais dominantes. Defendeu uma teoria cognitiva e relacional de motivação segundo a

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qual as necessidades são personalizadas, isto é, as motivações relacionam-se com cada pessoa,

tendo em conta as suas representações, os seus projetos de vida.

De entre as suas obras pode-se destacar Theorie de la motivation humaine e La

structure de la personalité.

O teórico Nuttin declara que não é da carência ou desequilíbrio do organismo que

surge o comportamento do indivíduo, mas sim de algo que ele define como “dinamismo

temporal”, ou seja, uma razão que direciona o indivíduo ao desenvolvimento e progresso.

Segundo o mesmo, as aspirações, projetos e desejos são pensados para o futuro, com a

construção de planos de ação. Necessidades, motivos e finalidades de ação possuem uma

personalização, de acordo com a pessoa, suas mentalizações e projetos de vida.

A concepção de motivação de Nuttin recusa que o comportamento seja o resultado da

tensão provocada pela necessidade, afirmando que existem inúmeras variáveis cognitivas e do

meio social que intervêm neste processo. Assim, a sua teoria chama-se cognitiva porque destaca

nos comportamentos motivados a influência dos processos cognitivos do sujeito - perceber,

interpretar, selecionar, usar informação… Por outro lado, é relacional, pois pressupõe a relação

do comportamento motivado com o meio social.

Nuttin adianta que o comportamento não surge devido a uma carência ou desequilíbrio

homeostático, mas devido à persistência da tensão que leva o indivíduo ao desenvolvimento e

ao progresso. Este constrói, desta forma, o seu plano de ação e delineia projetos para o futuro,

existindo a possibilidade de escolha entre alternativas.

As necessidades, os motivos e as finalidades da ação são vistas, por Nuttin, como

personalizadas, pois existem em função de cada pessoa, das suas mentalizações e dos seus

projetos de vida.

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4.13. Teoria dos Sistemas Administrativos

Rensis Likert

Ilustração 9. Os 04 Sistemas Administrativos de Likert

Fonte:emaze

Na década de 1960 Likert desenvolveu quatro sistemas de gestão, que descreveram a

relação, o envolvimento e funções entre a direção e os subordinados em ambientes industriais.

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Os quatro sistemas são o resultado do estudo que ele fez com os supervisores altamente

produtivos e os membros da equipe de uma companhia de seguros americana. Mais tarde, ele e

Jane G. Likert revisaram os sistemas para aplicá-los nos contextos educativos.

Sistema Autoritário – Coercitivo: Em que o estilo administrativo se baseia na absoluta

falta de confiança nos subordinados. O fluxo de informações é verticalizado, de cima

para baixo, enquanto a informação de baixo para cima é vista com muita desconfiança.

Todas as decisões são rigidamente centralizadas na cúpula da organização. É o modelo

mais fechado de administração.

Sistema Autoritário – Benevolente: Em que o estilo administrativo envolve uma

confiança condescendente nos subordinados. Os subordinados não se sentem livres para

discutir seus trabalhos com os superiores e são motivados por recompensas e algumas

punições reais ou potenciais. O fluxo de informação é ainda vertical, descendente e

ascendente, e pode ou não ser visto com desconfiança. As políticas são definidas

primariamente no topo da organização.

Sistema Consultivo: Em que o estilo administrativo envolve substancial, mas não

completa confiança nos subordinados. Os subordinados se sentem relativamente livres

para discutir seus trabalhos com os superiores e são motivados por recompensas,

punições ocasionais e algum envolvimento. As decisões gerais são feitas no topo da

organização, enquanto as decisões específicas são delegadas aos níveis mais baixos.

Sistema Participativo: Em que o estilo de administração envolve total confiança nos

subordinados. Estes se sentem à vontade para discutir seus trabalhos com os superiores

e são motivados por fatores econômicos, com recompensa baseados em um sistema de

compensação. O fluxo de informação é descendente, ascendente e horizontal.

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4.14. Teoria X, Teoria Y

Douglas McGregor (1906 – 1964)

Ilustração 10. Comparação entre Teoria X e Teoria Y

Fonte: site rbchristanelli

McGregor somente se refere à teoria, chamando-as de X e de Y. Não pretendia lhes

dar quaisquer conotações de valor, de certo ou de errado, de bom ou de mau, de melhor ou de

pior, de verde ou de maduro, de amarelo ou de azul. Evitou, assim, qualquer julgamento

valorativo ou expressão de preferência.

McGregor procurou denominações as mais neutras possíveis. Apenas identificou que

existe um grupo de pessoas que pensam, sentem e, portanto, agem segundo os pressupostos do

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que chamou de Teoria X; e que outro grupo se movimenta segundo os pressupostos do que

chamou de Teoria Y.

4.15. Teoria da Maturidade/Imaturidade

Ilustração 11. Maturidade/Imaturidade

Fonte: slideplayer, Emily Damaso

Dependendo do estilo de administração utilizado, as pessoas podem ser estimuladas ou

não a amadurecer, podendo chegar ao ponto de serem impedidas de se desenvolverem por causa

das práticas administrativas adotadas.

O uso satisfatório de deficientes mentais em alguns serviços repetitivos mostra como o

trabalho é planejado, em alguns casos, com nível de exigência muito baixo em termos

intelectuais e de maturidade.

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4.15.1. Argyris propôs um tipo de organização do trabalho que ficou conhecido como:

Job Enlargement (ou ampliação horizontal do trabalho): Abordagem que amplia o

número de atividades que são alocadas às pessoas para lhes dar participação mais ampla

no processo de trabalho.

Job Enrichment (ou ampliação vertical do trabalho): Abordagem que aloca às pessoas

atividades variadas com algum grau de autonomia e de responsabilidade na forma de

execução e de controle de resultados.

Empowerment (Empoderamento): Teoria que sustenta que a motivação individual e os

resultados melhoram quando são dadas às pessoas oportunidades de participar e poder

decisório no seu trabalho e nas metas a elas pertinentes.

Ilustração 12. O Enriquecimento Vertical e Horizontal

Fonte: slideplayer, Isabel Cirino

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4.16. Teoria da Liderança - O Grid Gerencial

Blake e Mouton

Ilustração 13. O Grid Gerencial

Fonte: site yassaka

Os teóricos Blake e Mouton desenvolveram uma representação gráfica para explicar a

eficácia do comportamento do líder, concluindo que um líder com alto nível de orientação para

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a produção e para as pessoas ao mesmo tempo apresenta um desempenho melhor do que líderes

autocráticos ou liberais.

De acordo com Stadler (2009) apud Lima:

“Gerir pessoas significa captar, ambientar, desenvolver, monitorar e manter

colaboradores (funcionários, empregados, parceiros) dentro da organização.

Significa oferecer condições organizacionais para que o elemento humano possa

aprender e aprimorar suas habilidades e, dessa forma, aliar os objetivos

organizacionais aos seus objetivos pessoais. Significa também utilizar habilidades

técnicas, gerenciais e interpessoais. As técnicas dizem respeito ao cotidiano do

trabalho, as gerenciais estão relacionadas a tomada de decisão por parte do gestor

e a interpessoal é o que diferencia os profissionais, esta capacidade é percebida como

liderança”.

Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente

visando a atingir aos objetivos identificados como sendo para bem comum. (O Monge e o

Executivo: JAMES C.) apud RIBAS

Liderança é a capacidade de inspirar, motivar e animar ideias, pessoas e projetos.

(CORTELLA)

Segundo Hersey e Blanchard apud Ribas, liderança é o processo de exercer influência

sobre um indivíduo ou um grupo, nos esforços para realização de um objetivo, em determinada

situação.

“Liderança é como uma influência interpessoal exercida em uma dada situação e

dirigida pelo processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos

específicos”. (CHIAVENATO apud RIBAS)

De acordo com Maximiano apud Ribas, liderança é a realização de metas por meio de

direção de colaboradores.

Conforme Robbins apud Ribas, liderança é a capacidade de influenciar um grupo em

direção ao alcance de objetivos.

Liderança está relacionada com experiência, não se avalia a experiência pela

extensidade do tempo, mas pela intensidade da prática. (CORTELLA)

Um bom líder corrige sem ofender e orienta sem humilhar. (CORTELLA)

Desde a década de 1960, entende-se como liderança a capacidade de influência sobre

as pessoas, visando realização de objetivos comuns (Segundo KOONTZ & O’DONNELL

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(1959) apud MARETTI). Desta forma, o líder ajuda e apoia o grupo a alcançar os resultados

estabelecidos.

Kantz e Kahn (1978) apud Maretti, salienta algo obvio para os dias de hoje, de que a

liderança implica em um agente influenciador e a pessoa que é influenciada. Sendo assim, não

há líder (bom ou ruim) sem seguidores. O líder eficaz é um eterno aprendiz.

A aprendizagem requer abertura, curiosidade, sensibilidade e, sobretudo, contato com

pessoas, ideias, valores e especialidades diferentes que permitam alargar os horizontes.

“O que fica claro é que o ambiente cada vez mais rápido e competitivo que

enfrentamos no século XXI vai requerer mais liderança de mais pessoas para fazer

as empresas prosperarem. (...) mais mudança requer mais liderança, o que é difícil

oferecer se não for possível especificar com clareza qual é o elemento que falta. (...)

não consigo conceber como este ritmo se reduzirá, o que tem muitas implicações para

a questão da liderança.... Liderar, por sua vez, é lidar com a mudança”. KOTTER:

(2000) apud LIMA

Uma das definições mais aceitas sobre liderança é de Robbins (2002) apud Maretti:

“liderança é a capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance de objetivos”.

Bennis (1996) apud Maretti, destacou diferença entre líderes e gerentes:

O gerente administra, o líder inova;

O gerente mantém, o líder desenvolve;

O gerente prioriza sistemas e estruturas, o líder prioriza pessoas;

O gerente depende de controle, o líder inspira confiança;

O gerente tem uma visão de curto prazo, o líder possui perspectiva de futuro;

O gerente pergunta como e quando, o líder o que, e por que;

O gerente faz as coisas direito, o líder faz as coisas certas.

Há também uma diferença de foco entre gerente e líder, que é destacada por Stephen

Coven apud Maretti, no livro “O 8º hábito: da eficácia a grandeza”, das quais são:

Gerentes: Coisas – Líderes: Pessoas;

Gerentes: Controle – Líderes: Liberação, Crescimento;

Gerentes: Programa – Líderes: Programador;

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Gerentes: Medição – Líderes: Discernimento;

Gerentes: Fazer as coisas do modo certo – Líderes: Fazer a coisa certa;

Gerentes: Rapidez – Líderes: Direção.

Resumidamente, o gerente faz as pessoas trabalharem pela ordem e pelo controle; o

líder por sua vez faz as pessoas estarem motivadas a trabalhar.

De acordo com Freitas (2007) apud Maretti, líderes iniciam e promovem uma

inspiradora visão de mudanças nas organizações em que atuam. Mas, muitos que se auto

intitulam líderes, podem ser meros anarquistas.

Tolice é fazer as coisas sempre do mesmo jeito e esperar resultados diferentes.

(EINSTEIN, apud CORTELLA)

Segundo Cortella, as competências na arte de liderar são:

Abrir a mente;

Elevar a equipe;

Inovar a obra;

Recrear o espírito; e

Empreender o futuro.

4.17. Conceito de Continuum de Liderança

Robert Tannenbaum

O Continuum de Liderança consiste numa abordagem contingencial da liderança

proposto por Robert Tannenbaum e Warren Schmidt em 1958 e representada num gráfico a que

chamaram continuum de padrões de liderança. Os autores sugerem um conjunto de

comportamentos de liderança que o gestor tem a possibilidade de escolher na relação com os

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seus subordinados. Cada tipo de comportamento está relacionado com um determinado grau de

autoridade utilizado pelo líder e um determinado grau de liberdade que fica disponível para os

subordinados na tomada de decisões. No gráfico que se apresenta em seguida, os estilos de

liderança variam entre o altamente centralizado em torno do chefe e o totalmente

descentralizado, em que os subordinados têm a máxima liberdade dentro de certos limites

definidos pelo líder.

Ilustração 14. Continuum de Liderança

Fonte: site know

Os autores defendem a ideia de que a escolha de um determinado estilo de liderança

depende fundamentalmente de três tipos de fatores:

Forças do Líder: know-how, educação, experiência, aptidão para assumir

responsabilidades;

Forças dos Subordinados: know-how, educação, experiência, aptidão para assumir

responsabilidades;

Forças da Situação: dimensão da organização, complexidade, objetivos, estrutura

organizacional, natureza do trabalho.

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4.18. Teoria do Caminho – Meta ou Teoria do Caminho-Objetivo

Robert House

Desenvolvida por Robert House, esta teoria defende que o líder deve ajudar os

liderados a alcançar suas metas, oferecendo a orientação necessária para assegurar que as metas

sejam compatíveis com os objetivos organizacionais.

Essa teoria de liderança que defende que o desempenho dos trabalhadores pode ser

melhorado pelo líder desde que este lhes assegure e ajude a conseguir recompensas por eles

desejadas como consequência da realização dos objetivos da organização. Nesse sentido, o líder

deverá apostar na clarificação do comportamento que os trabalhadores deverão ter para alcançar

as ditas recompensas. Segundo House apud Nunes, o desempenho dos subordinados resulta

mais eficácia se o líder definir claramente a tarefa, facultar formação aos trabalhadores, ajudar

a trabalhar eficazmente e estabelecer recompensas adequadas e diretamente relacionadas com

o nível de desempenho.

De acordo a teoria de House apud Nunes, existem quatro estilos de comportamento de

liderança que permitem aos líderes manipularem as variáveis motivacionais, nomeadamente:

estilo diretivo, apoiante, participativo e orientador. Para que o líder tenha sucesso, é necessário

que consiga adaptar cada um dos comportamentos de acordo com a situação no momento.

A natureza da situação que o líder enfrenta depende essencialmente de dois conjuntos

de fatores contingenciais:

Características do ambiente: inclui o tipo de tarefa/trabalho, o tipo de estrutura

organizacional e o grupo de trabalho;

Características dos subordinados: inclui o grau de controle necessário, as suas

experiências e valências.

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Enquanto as características do ambiente/tarefa influenciam o comportamento dos

trabalhadores em termos de motivação, as características dos subordinados afetam a sua

satisfação no trabalho e a aceitação do líder. Adaptando o estilo de liderança aos dois grupos

de fatores contingenciais, o líder pode aumentar a motivação e satisfação dos trabalhadores no

trabalho que executam.

Ilustração 15. A Teoria de Meta e do Caminho

Fonte: pt.slideshare.net – Ana G. R. Dezan

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4.19. Teorias da Liderança

Ilustração 16. Teorias da Liderança

Fonte: gpparaconcursos

4.19.1. Teoria dos Traços

Década de 20 a 40;

Tradicional;

Desacreditada;

Definiu traços universais de Liderança;

Traços Físicos;

Traços Intelectuais;

Traços Sociais;

Traços relacionados com a Tarefa; e

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A Liderança é Herdada/Nata.

4.19.2. Teorias Comportamentais

Década de 40 a 60;

Descreveram os Estilos/Comportamentos do Líder;

Afirmaram que a Liderança pode ser aprendida.

4.19.3. Estilos de Liderança - Autocrata/Diretivo

Orientado para Tarefa;

Decidido;

Rápido;

Objetivo;

Assume Riscos;

Valoriza Resultados, Cumprimento de Metas;

Apenas o Líder decide e fixa as diretrizes, sem nenhuma participação do grupo;

O Líder é dominador e pessoal nos elogios e nas críticas ao grupo.

4.19.4. Democrata/Participativo

Orientado para Pessoas;

Gosta de ideias;

É criativo;

Entusiasmado;

Estimulante e Persuasivo;

As Diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, que é estimulado e orientado pelo

líder;

O líder é objetivo e limita-se aos fatos nos elogios ou críticas.

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4.19.5. Liberal ou Laissez-Faire

Significa literalmente de uma liderança ausente;

Total liberdade ao grupo para tomar decisões, com mínima intervenção do Líder; e

O Líder atua somente quando é solicitado.

4.20. Teoria Bidimensional – Likert entre outros

Ilustração 17. Liderança Bidimensional

Fonte: slideplayer, Kaíque Pinta

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4.21. Liderança Situacional – Teoria de Hersey e Blanchard

Kenneth H. Blanchard

Liderança Situacional é um modelo de administração ideal para os momentos de crise.

Por meio dele, as dificuldades são minimizadas e os objetivos da corporação alcançados. O

gestor com esse perfil delega as tarefas aos colaboradores de acordo com as aptidões ou

deficiências que eles possuem, por isso, precisam estar atentos aos pontos fortes e fracos dos

funcionários.

De acordo com a Teoria da Liderança Situacional de Paul Hersey e Kenneth Blanchard

apud Matta, é de acordo com essa relação entre chefes e subordinados que se torna possível

classificar a maturidade dos trabalhadores.

Saber comandar um negócio e a equipe que dele faz parte nas horas de dificuldade é

um diferencial do líder situacional. Esse profissional consegue contornar e eliminar os

problemas, adaptando-se ao ambiente e delegando tarefas aos chefiados de acordo com cada

perfil, demonstrando assim sensibilidade e atenção para perceber as aptidões individuais dos

integrantes do grupo.

Independentemente dos tipos de liderança (autocrático, democrático ou liberal), o bom

gestor, que se preocupa com o crescimento dos negócios, tem a capacidade de diagnosticar o

subordinado exatamente do jeito que ele é, utilizando isso em favor da corporação. A definição

de liderança situacional está diretamente ligada a esse tipo de atitude.

Neste sentido, os autores de “Psicologia para Administradores: A Teoria e as Técnicas

da Liderança Situacional”, Paul Hersey e Kenneth Blanchard, mostram que a maturidade de

cada funcionário está relacionada à habilidade e disposição para fazer algo e à necessidade do

direcionamento e do encorajamento dados pelos superiores. Esses princípios básicos não

mudaram desde que houve o surgimento dessa teoria.

Para Hersey e Blanchard apud Matta, qualquer estilo de comando é eficaz, desde que

seja adequado ao potencial do funcionário. Portanto, esta teoria pode colaborar para o êxito da

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corporação quando a figura da pessoa que manda se adapta às características de cada integrante

do grupo, e estes, por si só, atuam de acordo com as estratégias de gestão e acompanhamento

estabelecidas pelo chefe.

Dessa forma, o gestor dá exemplos, direciona sobre como executar as tarefas, orienta,

motiva, apoia e delega, enquanto os comandados entram no ciclo do desenvolvimento,

aprendem, crescem e ainda se tornam líderes em potencial.

Da mesma forma que o coaching tem o objetivo de aumentar a performance de um

trabalhador, de uma equipe ou empresa, alavancando e potencializando as qualidades

individuais, o líder situacional atua da mesma maneira, apoiando e guiando subordinados para

que as tarefas sejam executadas da forma planejada e definida.

Ilustração 18. Estilo do Líder – Segundo Blanchard

Fonte: site objetivolua

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4.22. Liderança Carismática

Carisma em grego significa dom de inspiração divina, quando um líder tem a carisma

como uma de suas virtudes, ele inspira os colaboradores a realizar suas metas e facilita as

transformações que precisam passar. Porém deve se ter cuidado com excessos, pois pode

acarretar em falta de respeito dos liderados, ou até mesmo antipatia.

O carisma foca muito nas emoções, o líder estimula os sentimentos do grupo que acaba

por desenvolver uma relação de amizade, um coleguismo maior, facilitando as tarefas diárias e

criando um ambiente de trabalho prazeroso. O carisma é uma das condições mais importantes

para se buscar em um líder, porém, não é a única.

Segundo House (1977) apud Simões, o termo Liderança Carismática é utilizado para

definir qualquer líder que tenha os efeitos carismáticos em um grau excepcionalmente alto.

House apud Simões, afirma que a liderança carismática está muito mais ligada com o

emocional do que com o racional. Pensando por essa maneira, cabe o alerta, tudo em exagero

pode se tornar prejudicial. Se bem aplicado, esse estilo de liderança garante um colaborador

alegre, motivado, devoto ao seu líder.

Segundo o autor, existem três características básicas para o líder carismático:

Elevada autoconfiança;

Domínio; e

Convicção na integridade moral de suas crenças.

4.23. Teorias Neocarismáticas

Enfatizam o apelo emocional e o extraordinário compromisso por parte dos liderados.

Entre elas estão: liderança carismática, liderança transformacional e liderança visionária.

Na liderança carismática, os liderados atribuem ao seu líder capacidades heróicas, tais

como:

Visão e articulação;

Risco Pessoal;

Sensibilidade ao ambiente;

Sensibilidade para as necessidades dos liderados; e

Comportamentos não convencionais.

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4.24. Liderança Transacional e Liderança Transformacional

Na liderança transacional “o líder transacional motiva seus seguidores na direção das

metas estabelecidas por meio do esclarecimento dos papéis e das exigências das tarefas. ”

Robbins (2002) apud Maretti.

Algo básico para qualquer líder. Por pior que seja, ele com certeza sabe que precisa

fazer o que diz a Liderança Transacional; mas a questão é: como fazer?

Já a liderança transformacional é vista de uma forma mais inspiradora.

Para Schermerhorn (1999) apud Maretti, a liderança transformacional:

“Ocorre quando os líderes ampliam e elevam os interesses dos seus liderados, quando

geram a conscientização e a aceitação dos propósitos e da missão do grupo e quando incentivam

os liderados a olharem além do seu próprio interesse, vendo o bem dos demais. A liderança

transformacional tem 04 dimensões: carisma, inspiração, estímulo intelectual, consideração

individualizada”.

4.25. Administração por Objetivos (APO)

Peter Drucker (1906 – 2005)

Meio de usar os objetivos para motivar as pessoas, em vez de controlá-las.

Características:

Estabelecimento conjunto de objetivos.

Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou cargo.

Interligação entre os vários objetivos departamentais.

Ênfase na mensuração e no controle dos resultados.

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Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos resultados.

Participação atuante das gerências.

Apoio intensivo do Staff.

4.26. Teoria da Mudança

Expressão criada por Kurt Lewin, psicólogo alemão (1890 – 1947)

Kurt Lewin aponta 03 situações no processo de Mudança:

Descongelamento

Mudança

Recongelamento

4.26.1. Descongelamento

As pessoas estão prontas para adquirir novo comportamento.

São reconhecidos os pontos fracos do comportamento atual – ineficácia de

procedimento – e as pessoas se tornam prontas para uma nova forma de fazer as coisas.

4.26.2. Mudança

Começa a existir quando as pessoas passam a assimilar os novos comportamentos.

Assumem novos procedimentos na esperança de que os novos padrões de

comportamento tragam mais efetividade.

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4.26.3. Recongelamento

Quando as pessoas assumem o novo padrão de comportamento como parte delas.

Há conforto para o desempenho dos novos procedimentos e esta nova forma de agir

passa a ser normal.

Se houver recompensas pelo novo desempenho, estas são instrumentais para o novo

comportamento.

4.27. Teoria das Expectativas de Vroom

Victor Vroom

A Teoria das Expectativas foi desenvolvida inicialmente pelo psicólogo Victor Vroom,

em 1964.

Esta defende que o processo de motivação deve ser explicado em função dos objetivos

e das opções de cada indivíduo e das expectativas de atingir esses mesmos objetivos,

contrariamente às Teorias das Necessidades de Maslow e Herzberg, uma vez que estas não têm

em consideração as diferenças individuais.

Esta teoria consiste numa abordagem cognitiva, que considera que o comportamento

e o desempenho são resultados de uma escolha consciente, sendo que geralmente o

comportamento escolhido é o que se traduz numa mais valia para o indivíduo.

Para Vroom, há três forças básicas que atuam dentro do indivíduo e que influenciam

o seu nível de desempenho.

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Ilustração 19. Teoria da Expectativa - Vroom

Fonte: br.monografias

Expectativa;

Valência; e

Instrumentalidade.

Expectativa: Probabilidade de uma determinada ação conduzir a um resultado

desejado. Se um determinado esforço for exercido por um indivíduo que disponibilize de meios

e competências para atingir o sucesso, o resultado será um desempenho bem-sucedido

(expectativa esforço-desempenho). Por outro lado, há que ter em consideração a expectativa de

que, se um determinado esforço tiver sucesso será obtida uma recompensa (expectativa esforço-

resultado).

Valência/Motivação/Valor: Valor ou peso que um indivíduo atribui às recompensas

obtidas em consequência, é imperativo que as recompensas tenham um valor real para o

indivíduo que satisfaça as suas expectativas. As valências revestem-se de um cariz subjetivo,

uma vez que o sistema de recompensas vigente pode não assumir importância para um

indivíduo e ser muito importante para outro.

Instrumentalidade: Percepção de que a obtenção de um resultado está associada a uma

recompensa, podendo-se traduzir no grau em que um resultado facilita o acesso a outro

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resultado. Assim, uma recompensa de primeira ordem (por exemplo, uma recompensa

monetária) é relevante porque permite o alcance de um resultado de segunda ordem (por

exemplo, um automóvel de luxo).

Vroom considera que a motivação é o produto do valor previsto atribuído a um

objetivo pela probabilidade de o alcançar.

Em termos de uma equação, esta definição poder ser traduzida da seguinte forma:

Motivação = (Expectativa x Instrumentalidade x Valência)

O que significa que todos os termos têm que ser maiores do que zero, sendo que

nenhum dos fatores pode estar ausente.

Estes três elementos influenciam, segundo Vroom, a motivação das pessoas no

trabalho. Se um destes elementos for zero, a motivação será nula.

Se todos estão presentes (expectativa alta, instrumentalidade alta, valência alta), a

motivação é alta.

Deste modo, o modelo contingencial de Vroom baseia-se em objetivos graduais e no

fator motivação constituir um processo que pressupõe escolhas entre comportamentos, sendo

que o indivíduo tem noção das consequências de cada alternativa de ação como um conjunto

de possíveis resultados decorrentes do seu comportamento.

Esses resultados constituem uma cadeia entre meio e fins, pelo que quando um

indivíduo procura um resultado intermédio (por exemplo, produtividade), está à procura de

meios para alcançar um resultado final (por exemplo, dinheiro, benefícios sociais, apoio do

chefe...).

O indivíduo tem preferência relativamente finais que pretende alcançar ou evitar,

revestindo-se estes de valências.

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4.28. Teoria da Equidade

John Stacey Adams

A Teoria da Equidade, geralmente atribuída a J. Stacey Adams, é uma das várias

teorias sobre motivação que coloca a ênfase na percepção pessoal do indivíduo sobre a

razoabilidade ou justiça relativa na sua relação laboral com a organização.

A Teoria da Equidade parte do princípio de que a motivação depende do equilíbrio

entre o que a pessoa oferece à organização através do sistema produtivo (o seu desempenho) e

aquilo que recebe através do sistema retributivo (a sua compensação).

As pessoas sentem-se motivadas sempre que esperam receber da organização (seja em

forma monetária, reconhecimento público, promoção, transferência), uma compensação justa

pelos seus esforços em favor da organização.

A justiça desta compensação é avaliada pelas pessoas através da comparação entre o

que recebem outras pessoas cujos contributos são semelhantes.

No caso de a compensação ser injusta (inferior à compensação atribuída a outras

pessoas), as pessoas sentem-se insatisfeitas e tendem a reduzir as suas contribuições, ou seja,

se estas “injustiças” se repetirem, pode mesmo, sair da organização. Quando a compensação é

justa (equilibrada com a de outras pessoas), as suas contribuições continuam idênticas. Sempre

que a compensação está acima da recebida pelas outras pessoas, verifica-se a tendência para

um maior esforço.

A percepção da inequidade pode verificar-se em numerosas situações, entre as quais a

definição de funções, as promoções, as transferências, os elogios públicos, e obviamente nos

salários e outras compensações monetárias.

É fundamental que os gestores não esqueçam que por vezes uma inequidade sem

importância no seu ponto de vista, pode representar uma grande injustiça para aqueles que por

ela são diretamente afetados.

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5. Evolução Histórica do Departamento

Departamento de Pessoal (até os anos 30)

Papel burocrático (controle);

Departamento de Recursos Humanos (30/60)

Papel burocrático (controle) + Motivação;

Departamento de Gestão de Pessoas (60/90)

Papel burocrático (controle) + Motivação + Treinamento/Desenvolvimento/Qualidade de Vida

Departamento de Gestão Estratégica de Pessoas - Competências (Atual)

Papel burocrático (controle) + Motivação + Treinamento/Desenvolvimento/Qualidade de Vida

+ Capital Intelectual

5.1. Características e Dificuldades da Área de RH

Lida com atividade meio;

Lida com recursos vivos;

Não administra os departamentos que influencia;

Difícil medir sua efetividade em valores financeiros;

Não gera fontes de receita;

Donos de empresas não compreendem exatamente seu papel;

Funcionários não compreendem exatamente seu papel;

É um órgão de linha, com função de Staff (assessoria);

Falta de preparo dos profissionais da área; e

Indefinição do perfil adequado de profissionais.

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Ilustração 20. A Evolução da Área de Recursos Humanos

Fonte: site dinama

5.2. Objetivos da Gestão de Pessoas

Segundo Lucena:

“Os Recursos Humanos representam o principal ativo da empresa a ser mobilizado

para utilizar eficientemente os demais recursos organizacionais e para atuar

eficazmente na obtenção de resultados empresariais positivos. Para atender a essas

expectativas do negócio a gestão dos recursos humanos tem como Missão a busca

pela qualidade, da competência e do desempenho, no nível da capacitação

profissional requerida pelos desafios decorrentes da natureza do empreendimento

empresarial e das características do mercado, no presente e no futuro.

Em contrapartida, a empresa assegurará a seus Recursos Humanos oportunidades

de trabalho, reconhecimento justo, segurança pessoal e possibilidades de

desenvolvimento e de realização profissional”.

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A área ou departamento de Gestão de Pessoas é o conjunto de políticas e subsistemas

que se preocupam com o gerenciamento das pessoas nas organizações e que levam à eficácia

dos colaboradores nas empresas em busca dos objetivos pessoais e das instituições.

As pessoas podem potencializar os pontos fortes de uma empresa ou reforçar as

fragilidades, dependendo de como são consideradas e gerenciadas. É a área de Gestão de

Pessoas que tem a responsabilidade de criar uma relação positiva e construtiva de parceria e

interação.

“O ponto de partida é a formação de uma equipe competente: a qualidade do pessoal

admitido é crítica. É preciso que não seja fácil para os competidores conseguir uma

equipe com a mesma qualidade; a seguir, a condução dessa equipe para motivá-la e

obter a lealdade e o comprometimento com a empresa e, finalmente seu

desenvolvimento para aprimorar sua competência e conhecimento, por meio de

programas de treinamento formais e informais”. (LACOMBE 2005) apud LIMA

Para o desenvolvimento desta nova visão do conceito de Gestão de Pessoas, de acordo

com Chiavenato apud Lima, devemos perceber três características principais:

“Pessoas como seres humanos – A organização (ou seus gestores) reconhece que as

pessoas são profundamente diferentes entre si, dotadas de personalidade própria,

com história pessoal particular e diferenciada, em busca de objetivos reais e

mensuráveis, não sendo mais consideradas como meros recursos da organização.

Pessoas não apenas como recursos – A organização reconhece que os colaboradores

são elementos que a impulsionam para a busca de resultados, e não como agentes

estáticos. As pessoas gerenciam os outros recursos disponíveis, mas não são

considerados como tal. Pessoas como parceiros – A organização reconhece e trata

as pessoas (corpo funcional) como parceiros, torna-os capazes de a conduzir ao

sucesso. Como parceiros, as pessoas demonstram esforço, dedicação,

responsabilidade, comprometimento”.

Segundo a neurociência apud Schultz, o nosso cérebro processa aproximadamente

cerca de 400 bilhões de bits/segundo, mas desse percentual, somos conscientes de apenas 2.000

bits/s, ou 0,0000005%.

Conforme Schultz, nossa consciência nos permite uma parcela da realidade, e quem

determina a escolha da mesma, são nossas emoções. Nesse sentido, deve-se procurar analisar

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as percepções das outras pessoas e reunir suas competências para um mesmo objetivo, no que

tange a Gestão de Pessoas.

5.3. As Políticas do RH

Agregar;

Aplicar;

Desenvolver;

Recompensar;

Manter;

Monitorar.

O processo de agregar pessoas tem como finalidade selecionar pessoas com perfil

adequado para cada cargo de forma que a empresa agregue um capital humano qualificado e

capacitado para o cargo e o candidato possa desempenhar todo seu conhecimento em uma

função que o mesmo escolheu e definiu para sua carreira, assim se desenvolvendo rapidamente

e com isso fazendo com que a empresa alcance os resultados desejados.(VIEIRA,2010) apud

CASTELLANO

De acordo com Chiavenato (2008) apud Castellano, o processo de aplicar pessoas

significa “que uma vez recrutadas e selecionadas, as pessoas deverão ser integradas à

organização, posicionadas em seus respectivos cargos e tarefas e avaliadas quanto ao seu

desempenho”.

Conforme Silva, o processo de desenvolver pessoas é utilizado para capacitar e

incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento e desenvolvimento

das pessoas, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de

comunicação e consonância (aplicação estratégica de mudanças visando à saúde e excelência

organizacional.

Ferrão (2009) apud Soares, afirma que o processo de recompensa se denomina da

seguinte maneira: “recompensa é a justa distribuição do efeito sinergístico ou da sinergia

gerada pela adequada utilização dos recursos. Pode ser definida, também, como a distribuição

dos aspectos financeiros e não-financeiros”.

O processo de recompensar pessoas envolve principalmente a remuneração, definida

por Chiavenato (2004) apud Soares, como a retribuição dada ao funcionário de acordo com o

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trabalho, dedicação e esforço pessoal desenvolvido por ele, através de seus conhecimentos e

habilidades, podendo ser um pacote de recompensas quantificáveis que o empregado recebe

pelo seu trabalho.

Silva afirma que o processo de manter pessoas é utilizado para criar condições

ambientais e psicológicas satisfatórias as atividade e tarefas das pessoas. Incluem administração

de salários, plano de benefícios sociais, higiene e segurança do trabalho, recompensas,

administração da disciplina, qualidade de vida no trabalho e estudo de clima organizacional.

O processo de monitorar pessoas é utilizado para acompanhar e controlar as atividades

das pessoas e verificar resultados. Incluem bancos de dados, sistemas de informações

gerenciais, auditoria de recursos humanos e trabalhista. (SILVA)

5.4. Perfil Profissiográfico

Descrição detalhada e individualizada de cada uma das funções existentes em uma

empresa, levando em conta tarefas, equipamentos de proteção individual e coletivos,

equipamentos e máquinas utilizadas, meio ambiente de trabalho, ritmo de trabalho, área

de trabalho, entre outros.

5.5. Aplicar Pessoas

Análise, Desenho e Descrição de Cargos;

Avaliação de Desempenho; e

Colocar a pessoa certa no lugar certo.

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Ilustração 21. Modelagem de Cargos - Chiavenato

Fonte: igmep

O primeiro passo para a excelência na definição do que as pessoas farão na organização

é o cuidado prévio ao recrutamento, e o constate no dia-a-dia organizacional, de que a área de

RH possa conduzir o chamado processo de Desenho de Cargos. Desenhar um cargo significa

compor as atividades dos cargos organizacionais, sempre os repensando e definindo novas

atribuições ou deletando antigas e dispensáveis.

Envolvendo o Desenho de Cargos: Análise, Descrição, Desenho, entre outros

conceitos.

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5.6. Descrição de Cargos

A descrição de cargos é a base do sistema. Normalmente, é realizada pelo superior

hierárquico do cargo descrito (ou por um profissional da área de RH, com base em entrevistas

e observações. Costuma conter os seguintes dados:

Título do cargo, título do cargo do superior imediato, missão ou sumário de atividades,

responsabilidades, limites de autoridade sobre as pessoas. Requisitos mínimos e

desejáveis sobre os critérios do perfil e outros recursos em termos de experiência e

formação.

Essas informações são obtidas na empresa e comparadas com dados de mercado perante

pesquisa.

5.6.1. Análise de Cargos

Entende-se por cargo, o conjunto de atividades substancialmente idênticas quanto à

natureza das tarefas executadas e às especificações exigidas dos ocupantes.

Feita a descrição, segue-se a Análise de Cargos.

Passa-se a analisar o cargo em relação aos aspectos extrínsecos, aos requisitos que o

cargo impõe ao seu ocupante. A análise pretende estudar e determinar todo os requisitos

qualificativos, as responsabilidades envolvidas e as condições exigidas pelo cargo, avaliados e

devidamente classificados para efeito de comparação.

5.6.2. Estrutura da Análise de Cargos

A análise de cargos é uma verificação comparativa de quais as exigências que essas

tarefas ou atribuições impõem ao ocupante.

A análise de cargos concentra-se em quatro áreas de requisitos quase sempre aplicadas

a qualquer tipo ou nível de cargo.

Requisitos Mentais: Considera as exigências que o cargo ocupado deve possuir para

poder desempenhar adequadamente o posto.

Requisitos Físicos: Compleição física exigida do ocupante para desempenho do cargo.

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Responsabilidades Envolvidas: Considera a responsabilidade que o ocupante do cargo

tem em relação a supervisão direta ou indireta do trabalho de seus subordinados.

Condições do Trabalho: Considera as condições de ambiente e arredores onde o trabalho

é executado. Avalia o grau de adaptação do ambiente e do equipamento ao elemento

humano, facilitando seu desempenho.

5.7. Desenho do Cargo

É criar um cargo, dentro da estrutura organizacional, especificando o conteúdo, os

métodos de trabalho e as relações com os demais cargos, no sentido de satisfazer os requisitos

tecnológicos, sociais, pessoais e organizacionais de seu ocupante.

Quando se trata de estar apto para definir desenho, análise, descrição e especificação

de cargos é para entender como o desenho de cargo afeta as práticas de RH e depois descrever

os métodos obtidos na informação e os ajustando com objetivo de ter as especificações precisas

do cargo e os critérios a exigir do futuro ocupante.

Em um âmbito sobre as especificações, análise e descrição de cargos é importante

salientar a conceituação para interpretar de uma maneira coesa na tomada de decisão, tendo

como exemplo um modelo de entrevista e um questionário onde será feita a coleta de

informações sobre os cargos para montar uma descrição de cargo detalhada com as relações,

responsabilidades e experiências exigidas com o propósito de fazer um mapeamento das

especificidades do cargo para estar redesenhando a estrutura e corrigindo conforme o

desempenho de cada um, tornando-o mais flexível e mutável.

5.8. Outras Técnicas para Coleta de Informações do Cargo

Técnica dos Incidentes Críticos:

Anotação sistemática e criteriosa a respeito de todos os fatos e comportamentos que produzem

um excelente ou péssimo desempenho. Identifica as características que melhoram o

desempenho e as que pioram o mesmo.

Requisição de Pessoal:

Formulário onde o gerente anota os requisitos e características desejáveis do futuro ocupante

do cargo.

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Análise do Cargo no Mercado: Pesquisa de Mercado – compara os seus cargos às

estruturas dos cargos das organizações bem-sucedidas ou quando tratar-se de um cargo

novo, existente, a alternativa de verificar em empresas similares, cargos comparáveis.

Hipótese de Trabalho: Previsão aproximada do conteúdo do cargo e de sua exigibilidade

em relação ao ocupante (requisitos e características). É utilizado para cargos novos e

que nunca foram pensados.

5.9. Avaliação de Desempenho

Avaliar o desempenho das pessoas, consequentemente da empresa, é uma tarefa

estrategicamente vital, pois somos movidos por resultados, e estes estão diretamente

relacionados com nosso desempenho na organização.

Para entender a avaliação de desempenho, conceitua-se desempenho humano como

sendo o ato ou efeito de cumprir ou executar determinada missão ou meta previamente traçada.

É diretamente proporcional as duas condições do ser humano: o “querer fazer”, e o de “saber

fazer”, isto é a condição cognitiva e experimental que possibilita o indivíduo a realizar com

eficiência e eficácia alguma coisa.

5.10. Desenvolver Pessoas

Treinamento

Desenvolvimento

Aprendizagem Organizacional

De acordo com Chiavenato apud Castellano, desenvolver pessoas não é apenas dar-

lhes informação para que aprendam novos conhecimentos, habilidades e destrezas e se tornem

mais eficientes no que fazem. É sobre tudo dar-lhes principalmente formação para que

aprendam novas atitudes, ideias, conceitos que modifiquem seus hábitos e comportamentos e

se tornem mais eficazes naquilo que fazem. Formar é muito mais que informar, pois se trata de

um enriquecimento da pessoa humana.

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A sigla CHA – C, onde:

C – Conhecimento

H – Habilidades

A – Atitudes

C – Conceitos

Os processos de desenvolvimento de pessoas estão intimamente ligados a educação.

Segundo Chiavenato apud Castellano, todo e qualquer modelo de formação, capacitação,

educação, treinamento ou desenvolvimento deve assegurar ao ser humano a oportunidade de

ser aquilo que pode ser a partir de suas próprias potencialidades, inatas ou adquiridas.

5.11. Treinamento

O treinamento tem foco no presente e busca o melhoramento do cargo atual e de

habilidades relacionadas ao desempenho imediato do cargo. Já o desenvolvimento de pessoas

visa geralmente os cargos a serem ocupados, bem como novas habilidades, atitudes e

capacidades que serão requeridas.

O treinamento deve ocorrer no processo de integração, e também durante o trabalho

do funcionário enquanto estiver na organização e houver necessidade.

Assim, o treinamento pode envolver quatro tipos de mudanças de comportamento, a

saber:

Transmissão de Informações (Conhecimento): É o tipo mais simples de mudança de

comportamento – a simples transmissão de informação pode aumentar o conhecimento

e a habilidade das pessoas. Muitos programas de treinamento estão preocupados com o

conteúdo, isto é, com informações ou conhecimento que devem ser transmitidos e

compartilhados entre as pessoas. Normalmente, esses conhecimentos ou informações se

referem a dados genéricos sobre a empresa, seus produtos ou serviços, sua estrutura

organizacional, suas políticas e diretrizes, suas regras e seus regulamentos etc. Com

esses conhecimentos ou informações objetiva-se preparar as pessoas para a execução

imediata das diversas tarefas peculiares ao cargo ocupado, quando este é simples e

pouco complexo.

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Desenvolvimento de Habilidades: Muitos programas de treinamento estão voltados para

melhorar ou desenvolver habilidades e destrezas necessárias à execução ou operação

das tarefas requeridas pelo cargo ocupado. Trata-se de um treinamento orientado

diretamente para a operação de equipamentos, máquinas, ferramentas, isto é, para as

tarefas e operações a serem executadas.

Desenvolvimento ou Modificação de Atitudes: Geralmente a mudança de atitudes

negativas para atitudes mais favoráveis, conscientização para determinados aspectos do

comportamento pessoal, desenvolvimento da sensibilidade (dos gestores ou de pessoas

que lidam com o público) quanto aos sentimentos e às reações das outras pessoas. Pode

também envolver a aquisição de novos hábitos e atitudes, principalmente em relação a

clientes ou usuários.

Desenvolvimento de Conceitos: É o treinamento conduzido no sentido de elevar o nível

de abstração e conceitualização de ideias e filosofias, seja para facilitar a aplicação de

conceitos na prática administrativa, seja para elevar o nível de generalização

desenvolvendo pessoas que possam pensar em termos globais e amplos.

5.12. Manter Pessoas

Higiene, Segurança, Medicina e Qualidade de Vida no Trabalho

De acordo com Chiavenato apud Castellano, a manutenção de pessoas exige muitos

cuidados especiais, entre os quais sobressaem os estilos de gerência, as relações com os

empregados e os programas de higiene e segurança do trabalho. São os processos utilizados

para criar condições ambientais e psicológicos satisfatórios para as atividades das pessoas.

Incluem administração da disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de

relações sindicais. Higiene e Segurança do Trabalho constituem duas atividades intimamente

relacionadas no sentido de garantir condições pessoais e materiais de trabalho capazes de

manter certo nível de saúde aos empregados.

A Higiene do Trabalho refere-se a um conjunto de normas e procedimentos que visa a

proteção da integridade física e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de saúde

inerentes às tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executados e é influenciada por três

condições:

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Condições Ambientais do Trabalho: Iluminação, temperatura, ruído etc.;

Condições de Tempo: Duração da jornada de trabalho, horas extras, período de descanso

etc.; e

Condições Sociais: Organização informal, status etc.

5.13. Recompensar Pessoas

Retenção de Talentos, Cargos e Salários e Benefícios

O colaborador de qualquer organização espera que a sua retribuição seja adequada,

proporcional ao tempo do investimento do esforço despendido com o mesmo, bem como, os

seus conhecimentos e habilidades. A recompensa das pessoas dentro das organizações constitui

um dos elementos fundamentais para o incentivo e a motivação dos colaboradores.

(CHIAVENATO, 2004) apud CASTELLANO

A empresa que utiliza essa estratégia percebe um engajamento, um sentimento de

compromisso por parte de seus talentos, que passam a dar importância ao “instinto” de

competitividade presente na cultura da empresa.

O processo de recompensar pessoas envolve principalmente a remuneração, definida

por Chiavenato (2004) apud Castellano, como a retribuição dada ao funcionário de acordo com

o trabalho, dedicação e esforço pessoal desenvolvido por ele, através de seus conhecimentos e

habilidades, podendo ser um pacote de recompensas quantificáveis que o empregado recebe

pelo seu trabalho.

5.14. Retenção de Talentos

Pesquisas recentes constatam ainda que a atração e retenção de talento é a maior

preocupação de mais 60% dos empregadores. O relatório Unified HCM and Talent Technology

Survey Report 2011, da Deloitt, apud Carvalho, afirma que “quase dois terços dos executivos

entrevistados identificaram a retenção de talentos entre seus três maiores desafios

empresariais”. Isto é, certamente, um motivo de preocupação, pois, no mundo dos negócios, a

retenção dos melhores funcionários significa vantagem competitiva financeira.

As empresas têm tentado de tudo, desde oferecer diversos serviços e benefícios

internos adicionais, como academias e restaurantes na própria empresa ou seguro saúde, até

disponibiliza atraentes esquemas de remuneração variáveis, incluindo acesso a ações da

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empresa. Estas estratégias tradicionais de retenção às vezes incluem a avaliação do potencial

do funcionário em questão, para em seguida ajustar o nível de investimento nele diante do

impacto previsto para a instituição.

Mas, mesmo assim, funcionários talentosos continuam deixando as empresas, seja para

trabalhar na concorrência, ou para abrir seu próprio negócio.

Caroline Miller, fundadora do “headtohead”, uma empresa líder de busca de

executivos e de relações públicas, em Genebra, apud Castellano, confirma: “Funcionários de

alto potencial são aqueles que ainda se movem, mesmo em tempo de crise econômica”.

5.14.1. O que afasta talentos?

Pessoas “Venenosas”: Em cada organização, há pessoas cujo comportamento envenena

o DNA da empresa. Por exemplo, elas podem agir ou pedir para os outros agirem de

forma antiética ou violar sistematicamente o código de conduta da empresa.

Consequentemente, isso pode provocar a demissão dessas pessoas desalinhadas,

independentemente de seu nível hierárquico.

Mudanças Mal Implementadas: Toda mudança que as empresas adotam, dependendo

de como é realizada, injeta mensagens subliminares. Por exemplo, a reestruturação em

grande escala: funcionários vão observar a forma como é comunicado e a forma como

aqueles que são despedidos ou transferidos são tratados.

Reputação “Manchada” da Empresa: Nos últimos anos temos visto inúmeras polêmicas

nos setores financeiro, bancário e petrolífero.

Certamente seria melhor que não acontecessem, mas uma vez que tenha ocorrido, negar

ou minimizar, não é uma boa opção, em termos comunicativos. O impacto transcende a

imagem da empresa.

Falta de um Aprendizado Contínuo: Quando as pessoas param de aprender, ou de querer

aprender, é provável que tenham abandonado seus sonhos.

Assim o corte integral da verba para treinamento durante momentos difíceis, transmite

uma péssima mensagem. Um indicador interessante para diretores de aprendizagem é a

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medição do percentual de funcionários que estão ativamente envolvidos em algum

programa de treinamento do ano.

5.14.2. Como manter talentos?

A integração de talento significa que em vez de forçar excessivamente o desempenho

individual de um funcionário talentoso, ele é incentivado a se integrar plenamente com os

outros, influenciando, portanto, a cultura geral da organização e inspirando colegas tanto na

mentalidade quanto na busca da excelência. Essa mudança de abordagem significa também

alterações na avaliação das futuras contratações.

As empresas precisam ser atraentes a fim de garantir uma contratação contínua de uma

combinação ideal de talentos confirmados e potenciais. Além do benefício do custo, dominar

esse fluxo tem outra vantagem: Quando os ditos melhores (ou estrelas em ascensão) perceberem

que são substituíveis, você evita ter de lidar com o “efeito diva! ”

5.15. Planos e Benefícios

Leis;

Sindicatos;

Nova Postura do Funcionário;

Competitividade;

Melhora da Satisfação;

Diminuição do Absenteísmo e Turnouver, etc.

5.16. Absenteísmo nas Organizações

O absenteísmo nada mais é que a ausência do funcionário no ambiente de trabalho,

seja por faltas, saídas ou atrasos, justificados ou não, afetando a eficiência e a eficácia da

empresa.

Palavra de difícil pronúncia, pouco utilizada e completamente desconhecida por

muitas pessoas, é uma palavra de origem latina e significa "estar fora, afastado ou ausente". De

uma forma mais simples, o absenteísmo nada mais é que a ausência do funcionário no ambiente

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de trabalho. Na prática, refere-se ao número de horas de trabalho perdidas, seja por faltas, saídas

ou atrasos, justificados ou não.

Em uma empresa, o colaborador que se abstém de executar suas atividades ou funções

laborais está cometendo o absenteísmo. Bons exemplos disto, é o de um funcionário faltar ao

trabalho devido a algum tipo de doença, problemas familiares, motivos pessoais, dificuldades

financeiras, dificuldades de transporte, falta de motivação, entre outras. O que muitos

empresários não têm conhecimento é que o absenteísmo traz uma série de problemas à empresa,

aumentando os custos e dificultando a concretização dos seus objetivos. Como resultado, e

muito negativo por sinal, o absenteísmo, uma das grandes preocupações das organizações, afeta

a eficiência e a eficácia da empresa.

São vários os fatores que levam um funcionário a ausentar-se do trabalho, aumentando

a taxa de absenteísmo na empresa.

O absenteísmo, por outro lado, tem o seu lado menos ruim, já que indica aos

responsáveis pela empresa que algo muito desfavorável está acontecendo. Isto pode ser um

indicativo, por exemplo, de que certos colaboradores estão perturbando o bem-estar do grupo;

ou que os funcionários da empresa estão insatisfeitos com a forma de tratamento interna; ou

que está havendo uma incorreta distribuição das tarefas, sobrecarregando uns em detrimento de

outros; e muito mais.

Em ocasiões diversas, o absenteísmo é apresentado por causas sociais ou psíquicas.

Sendo assim, fomentar as relações humanas dentro da empresa é uma das melhores maneiras

de combatê-lo.

5.16.1. Fatores que Contribuem para o Absenteísmo

Líderes Inexperientes

Líderes despreparados delegam ordens de forma arbitrária, o que afugenta os membros

de sua equipe.

Falta de Infraestrutura

Funcionários que se sentem “amarrados” na execução de suas atividades, por não

disporem de recursos mínimos para tal, devido a uma inadequada infraestrutura que os dê

suporte, são fortes candidatos ao absenteísmo.

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Metas Intangíveis

O estabelecimento de metas, geralmente, já é o suficiente para causar grande estresse

nos colaboradores. Quando essas metas são impossíveis de se alcançar, então, podem oprimir

os colaboradores da empresa e, neste momento, talvez por não saberem lidar com a situação,

fogem do ambiente de trabalho.

Comunicação Inadequada e Ineficiente

Qualquer comunicação ineficiente ou até mesmo a falta de comunicação na empresa

leva os funcionários a fazerem interpretações errôneas sobre determinadas situações.

Esta situação leva os integrantes da empresa a se sentirem desestimulados enquanto

funcionários e, consequentemente, aumenta o número de absenteísmo na empresa.

A comunicação interna de uma empresa deve ser clara e objetiva. Quanto mais

ineficiente, maior é a taxa de absenteísmo dos funcionários.

Desmotivação

Funcionários desmotivados, devido a brigas, clima ruim entre seus companheiros, falta

de pagamento, por falta de feedback de seus líderes, imaturidade profissional, ou outros motivos

mais, tendem a faltar ao trabalho.

Doenças Ocupacionais

O exercício da atividade profissional de forma inadequada faz com que o organismo

do trabalhador seja agredido, seja fisicamente ou mentalmente, o que eleva a taxa de

absenteísmo na empresa.

Assédio Moral

O assédio moral, fator de extrema gravidade para a empresa como um todo, é um dos

que mais contribuem para a ausência do funcionário no ambiente de trabalho. São várias as

formas em que o assédio moral pode ocorrer, mas o que importa é que se trata de um assunto

grave e deve ser tratado com austeridade pelas organizações.

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5.16.2. Cálculo do Nível de Absenteísmo na Empresa - Cálculo Individual

Suponha o período de um mês de trabalho e uma equipe de 10 pessoas.

A. Calcule quantas horas de trabalho a equipe toda deveria trabalhar no mês, sem faltas,

atrasos ou saídas antes do horário.

Por exemplo:

Cada funcionário trabalha 6 horas por dia, 5 dias por semana, 20 dias no mês.

Então, 10 x 5 x 20 = 1000 h/mês.

B. Some os atrasos, faltas e saídas antecipadas da equipe.

Por exemplo:

Se durante o mês 5 funcionários faltaram, você deverá transformar os dias perdidos em horas.

Então, 5 dias faltados x 6 horas diárias de trabalho = 30 horas perdidas no mês.

A- Agora, some os minutos de atrasos e transforme-os em horas.

Por exemplo:

Imagine que em sua equipe 6 funcionários atrasaram 20 minutos durante o mês todo.

Logo 6 x 20 min/pessoa = 120 min de atraso no mês, que equivale a 2 h de atraso em toda a

equipe.

B- Agora some as horas faltadas com as horas atrasadas e obtenha o número total de horas

de trabalho perdidas no mês.

Por exemplo:

2 h/atraso + 30 h/altas = 32 horas perdidas.

a) Dívida o número de horas perdidas pelo número de horas de trabalho (obtido no 1º

passo) e multiplique por 100, obtendo a porcentagem de absenteísmo de toda a equipe.

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Por exemplo:

32 h/perdidas em um total de 1000 horas no mês

Então, 32/1000×100 = 3,2.

3,2% de absenteísmo no mês!

5.17. Turnover

Em algumas organizações, o custo de rotatividade de pessoal, pode chegar até o

equivalente à oito salários nominais.

Em toda empresa é fundamental ter uma preocupação alta com a taxa de turnover, essa

deve ser constantemente analisada e avaliada, pois seus impactos são diretos na produtividade

e na satisfação de colaboradores.

O termo Turnover é a medição da rotatividade de colaboradores, medindo o giro de

entradas e saídas. Se o índice de saída de colaboradores for alto, isso se torna muito oneroso,

pois a cada saída de funcionário, existem custos e outros que ocorrem na admissão de outro

funcionário.

A perda de mão de obra sempre é prejudicial a uma organização, em especial, quando

perde bons colaboradores, qualificados e treinados. Outro problema é que os empresários terão

que arcar com gastos da rescisão do antigo profissional, despesas de seleção, de recrutamento,

e, além disso, também terá que treinar, esperar o período de adaptação, o que é bastante

arriscado, podendo ocorrer um prévio desligamento, entre outras variáveis. Assim o ideal é que

o turnover de uma empresa esteja em um índice apenas necessário para que haja renovação

saudável do corpo profissional.

Em algumas empresas, o custo de rotatividade de pessoal, pode chegar até o

equivalente à oito salários nominais, por empregado, dependendo do cargo. O que vale dizer

que, pelo mesmo valor, mantém-se o mesmo funcionário trabalhando durante oito meses.

Um alto índice de turnover geralmente está diretamente ligado a motivação no meio

de trabalho. Quando essa for baixa, torna-se urgente que a organização examine o seu ambiente

humano e descubra as causas e agir para saná-las, melhorando o clima humano e a motivação.

Para reduzir o índice de rotatividade de pessoal, há a necessidade de pesquisar as

principais causas, diagnosticar cada uma e finalmente atribuir uma solução.

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Muitos administradores podem estranhar, mas diferente do que se possa pensar, a

questão salarial não é a única que influencia no alto turnover. Mas com certeza, uma empresa

que paga muito pouco para seus valores, terá primeiramente que repensar essa situação, para

depois utilizar outras medidas motivacionais.

Pesquisas realizadas em algumas corporações mostram que um dos principais motivos

para saída de colaboradores das empresas é o relacionamento com seus superiores. Assim, os

colaboradores se demitem dos chefes e não da organização.

Além desses pontos, outros que são imperativos na hora de trocar de empresa:

São benefícios insuficientes ou mal-empregados;

Sociabilidade precária;

Baixa interação entre grupos de trabalho;

Ambiente e clima de trabalho desconfortável; e

Política interna de pessoal mal-empregada.

Para detectar os respectivos problemas, além das entrevistas com chefias e

funcionários, pode-se adotar a “Ficha de Entrevista de Desligamento”. As informações serão

sempre preciosas, capazes de identificar os problemas que norteiam na empresa.

6. Higiene do Trabalho

A Higiene do Trabalho tem caráter eminentemente preventivo, pois objetiva a saúde e

o conforto do trabalhador, evitando que adoeça e se ausente provisória ou definitivamente do

trabalho. Os principais objetivos são:

Eliminação das causas das doenças profissionais.

Redução dos efeitos prejudiciais provocados pelo trabalho em pessoas doentes ou

portadoras de defeitos físicos.

Prevenção de agravamento de doenças e de lesões.

Manutenção da saúde dos trabalhadores e aumento da produtividade por meio de

controle do ambiente de trabalho.

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6.1. O Programa de Higiene no Trabalho envolve:

Ambiente Físico do Trabalho: A iluminação, ventilação, temperatura e ruídos.

Ambiente Psicológico: Os relacionamentos humanos agradáveis, tipos de atividades

agradáveis e motivadoras, estilo de gerência democrático e participativo e eliminação

de possíveis fontes de estresse.

Aplicação de Princípios de Ergonomia: Máquinas e equipamentos adequados às

características humanas, mesas e instalações ajustadas ao tamanho das pessoas e

ferramentas que reduzam a necessidade de esforço físico humano.

Saúde Ocupacional: Ausência de doenças por meio de assistência médica preventiva.

7. Recrutamento

Atrair candidatos para uma vaga ociosa.

É o conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente

qualificados e capacitados para ocupar cargos na organização. Esse processo de busca dos

candidatos pode ser realizado dentro ou fora da empresa.

O recrutamento requer um cuidadoso planejamento, que constitui uma sequência de

três fases, a saber:

Pesquisa Interna: O que a organização precisa – pessoas necessárias para a tarefa

organizacional.

Pesquisa Externa: O que o mercado de RH pode oferecer – fontes de recrutamento a

localizar e alvejar.

Técnica de Recrutamento – o planejamento do recrutamento tem, pois, a finalidade de

estruturar o sistema de trabalho a ser desenvolvido.

Formas mais comuns: jornais e revistas especializadas, agências de recrutamento,

anúncios em locais visíveis, internet, intranet, mural da empresa, consulta a arquivos de

candidatos, indicações, CIEE, headhunters, etc....

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7.1. Recrutamento Interno

Quando havendo determinada vaga, a empresa procura preenchê-la através de

remanejamento de seus empregados, que podem ser promovidos ou transferidos.

7.1.1. Vantagens do Recrutamento Interno

Aproveita melhor o potencial humano da organização.

É mais econômico, mais rápido.

Apresenta maior índice de validade e de segurança.

É uma fonte poderosa de motivação para os empregados.

Incentiva a permanência e a fidelidade dos funcionários.

Probabilidade de melhor seleção, pois os candidatos são bem conhecidos.

7.1.2. Desvantagens do Recrutamento Interno

Pode bloquear a entrada de novas ideias, experiências e expectativas.

Se a organização não oferecer oportunidades de crescimento no momento adequado,

corre o risco de frustrar os empregados em suas ambições, trazendo consequências como

apatia, desinteresse ou desligamento da organização, a fim de aproveitar oportunidades

fora dela.

Pode gerar conflito de interesses.

Quando administrado incorretamente, pode levar à situação denominada “Princípio de

Peter” - à medida que um empregado demonstra competência em um cargo, a

organização promove-o sucessivamente até o cargo em que ele, por se mostrar

incompetente, não conseguirá desempenhar suas funções.

7.2. Recrutamento Externo

Realizado com candidatos vindos de fora da empresa.

7.2.1. Vantagens do Recrutamento Externo

Traz novas ideias e experiências para a organização.

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Renova e enriquece os recursos humanos da organização.

Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas.

7.2.2. Desvantagens do Recrutamento Externo

É geralmente mais demorado do que o recrutamento interno.

É mais caro e exige inversões e despesas imediatas com anúncios, jornais, honorários

de agências de recrutamento.

Em princípio, é menos seguro do que o recrutamento interno.

Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos.

Geralmente afeta a política da empresa, influenciando as faixas salariais internas,

principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos estão em situação de

desequilíbrio.

Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização.

7.3. Recrutamento Misto

Pode-se caracterizar o Recrutamento Misto como aquele que busca as vantagens dos

dois métodos conhecidos de recrutamento: Interno e Externo, porém minimizando o máximo

possível suas desvantagens.

Geralmente, três aspectos fundamentais fazem parte do Recrutamento Misto:

Utiliza-se a forma de recrutamento externo seguido de recrutamento interno.

Esse modo de realização de recrutamento representa o desejo da organização em obter

maior entrada de recursos humanos do que na sua transformação. Para essa finalidade, a

empresa se interessa por profissionais qualificados. Caso esses candidatos sejam externos, isso

não é critério de exclusão. E, também há possibilidades desse empregado ser buscado dentro

do quadro de funcionários da instituição, desde que apresentem a qualificação esperada para

exercer a função do cargo em aberto.

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Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo.

Primeiramente a organização busca em seu quadro de funcionários pelo candidato à

vaga em aberto. Porém, é exigida a qualificação profunda para exercer a mesma e, caso os

funcionários não apresentem essa qualificação, a empresa irá buscar no recrutamento externo

pelo profissional ideal.

Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente.

Mesmo oferecendo oportunidade para seus próprios colaboradores, a empresa não

apresenta visão fechada, desejando transformação também. Sendo assim, abre-se ao mesmo

tempo, oportunidades para o recrutamento de candidatos que não fazem parte de seu quadro de

funcionários, dede que se enquadrem no perfil exigido pela vaga em aberto.

8. Conceito de Seleção de Pessoas

A seleção é a escolha dos (as) candidatos (as) para a organização que foram àqueles

que responderam positivamente aos vários instrumentos de análise, avaliação e comparação de

dados. (FRANÇA 2007) apud SOUSA

Santos (1973) apud Sousa diz que “A seleção é um processo pelo qual são escolhidas

pessoas adaptadas em determinadas ocupações ou esquema operacional”.

Segundo Robbins (1996) apud Sousa, “seleção é o processo de escolher o melhor

candidato para o cargo”.

John Ivancevich (1995) apud Sousa, diz que “A seleção é o processo pelo qual uma

organização escolhe de uma lista de candidatos a pessoa que melhor alcança os critérios de

seleção para a posição disponível, considerando as atuais condições de mercado”.

A definição do perfil será por competências como conhecimentos, habilidades e

atitudes necessárias e determinantes para a estruturação mais adequada para o processo de

seleção. (RABAGLIO, 2001) apud SOUSA

Nas organizações onde as estruturas são mais flexíveis e horizontais, o conceito de

cargo já não é tão importante quanto a alguns anos atrás, mas sim, competências profissionais

são diferenciadoras nas políticas de gestão de pessoas. (ROBBINS, 2004) apud SOUSA

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8.1. Seleção no Processo de Comparação

Para Robbins (2004) apud Sousa, a seleção de pessoal fundamentalmente baseia-se na

análise comparativa em dois campos.

A análise de comparação é feita mediante exigência do cargo e características do

candidato:

Análise de comparação;

Exigências do Cargo; e

Características do Candidato

8.2. Seleção no Processo de Decisão

Chiavenato (2004) apud Sousa, entende que a seleção como processo de decisão utiliza

três tipos de comportamentos:

Modelo de Colocação: Há uma vaga e um candidato. Ou seja, o candidato apresentado

será colocado na vaga em aberto sem sofrer nenhuma rejeição.

Modelo de Seleção: Há vários candidatos para apenas uma vaga, onde os candidatos

serão comparados na busca de preencher requisitos exigidos pela vaga existindo assim

duas alternativas: aprovação ou reprovação onde neste último caso o candidato será

dispensado do processo.

Modelo de Classificação: Existem vários candidatos para vários cargos onde cada

candidato é classificado para as vagas que se enquadram em cada perfil. Se o candidato

for rejeitado em uma vaga, ele passa a concorrer em outra vaga.

Para haver uma seleção que envolva comparação entre candidato e perfil por

competências a escolha deve ter atividades integradas. Faz-se necessária uma integração que

inclui triagem, análise do perfil por competência, avaliação dos candidatos, decisão final entre

outros. (BOHLANDER, 2003) apud SOUSA

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8.3. Escolha das Técnicas de Seleção

Robbins (2004) apud Sousa, entende que é necessário conhecer detalhadamente

algumas técnicas e principalmente as técnicas de seleção mais adequadas ao caso ou a situação.

Buscando a redução da margem de erro nas contratações, principalmente nas

contratações externas, destacam-se algumas técnicas:

8.4. Triagem

A atração de candidatos com potencial pelo perfil de competências e os candidatos que

atendem os requisitos se apresentam com maior probabilidade de possuírem as competências

procuradas. Inicia-se por análise curricular e posteriormente entrevista para confirmação dos

dados. A análise de um currículo se deve inicialmente a partir de uma triagem (filtro), que dá

uma primeira impressão das qualificações dos candidatos ao perfil. Nesta triagem é necessário

ao selecionador concentrar-se em realizações, resultados que o indivíduo gerou para as

organizações que já trabalhou. O desenvolvimento de carreira é considerável, ela não se torna

a partir de vários cargos mais segundo Dutra (2004) apud Sousa, “a ampliação do espaço

ocupacional, entendido como o nível de complexidade das atribuições e das responsabilidades

de um empregado”.

O passo seguinte é a entrevista breve e que mostrará pontos que poderão ser

aprofundados ao longo da seleção. Para Almeida (2004) apud Sousa, “tem como objetivo

esclarecer alguns aspectos do currículo do profissional e estabelecer as primeiras impressões

sobre algumas características do candidato”. Características tais como: apresentação pessoal,

atitudes, capacidade de expressão e comportamento serão observados.

8.5. Análise do Perfil de Competências

O conhecimento sobre requisitos e competências; quanto maior volume de

informações, melhor será a seleção do melhor candidato para a posição.

A descrição do cargo com suas tarefas, deveres, responsabilidades e requisitos são

apenas alguns dos aspectos levantados para análise. Outro aspecto de relevância para análise é

a cultura organizacional, pois constitui aspectos como crenças, valores constituídos a partir de

práticas macrossociais, integração de práticas sociais, o que determinam nossas atitudes.

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Gramigna (2002) apud Sousa, diz que “a atitude é o principal componente da competência,

estando relacionada ao querer ser e ao querer agir”.

Ou seja, um candidato pode ter todos os requisitos para um bom desempenho

profissional, mas se suas crenças e valores não estiverem alinhadas com a organização, ele pode

não se tornar o que a organização deseja. (GRAMIGNA, 2002 apud SOUSA)

8.6. Avaliação dos Candidatos

Os meios utilizados que permitem avaliar os candidatos são distribuídos em testes,

dinâmicas de grupo, entrevistas. Essas técnicas supõem que há uma correspondência com o

desempenho no futuro trabalho. (PAIVA, 2010) apud SOUSA

A responsabilidade da avaliação, não é apenas responsabilidade do recrutador mais

também do requisitante da vaga que elaborou, participou de testes, dinâmicas de grupos. A

participação do requisitante amplia o compromisso nos resultados. (VIEIRA,1994) apud

SOUSA

8.7. Técnicas de Seleção - Entrevistas

Pontes (1996) apud Sousa, diz: “A entrevista é uma técnica universal, sendo em muitos

casos a única forma de seleção”.

As entrevistas podem ser individuais e coletivas, em forma de comitê, podendo ser

dirigidas (com roteiro), semi dirigidas e não dirigidas ou livres (sem roteiros), busca

fundamentar as decisões relativas à contratação de um novo colaborador. São perguntas

objetivando avaliar determinadas competências como perfil profissional, competências não

vistas por meio de outras técnicas, investigar competências não exploradas e esclarecer fatos,

impressões, confirmar ou rejeitar hipóteses que surgem ao longo do processo seletivo. Sendo

um dos meios mais importantes para selecionadores, é um dos instrumentos mais usados, onde

os testes psicológicos eram predominantes. No entanto com o passar do tempo, os testes

psicológicos estão cedendo lugar às entrevistas.

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Existem dois tipos de entrevistas:

As entrevistas podem ser estruturadas, quando é solicitado ao candidato responder

questões padronizadas, onde as informações coletadas consistem em descobrir um

provável sucesso no cargo pretendido.

As entrevistas não-estruturadas, as perguntas serão feitas de acordo com a entrevista,

tornando-se menos objetiva.

Almeida (2004) apud Sousa diz: ”Estudos empíricos, conduzidos por vários

pesquisadores, são unânimes em apontar a superioridade das entrevistas estruturadas sobre as

entrevistas não-estruturadas”.

8.7.1. Entrevista Técnica

Obtém e aprofunda informações técnicas, experiência profissional e habilidades do

candidato, realizadas pelo colaborador que o candidato se reportará. Fundamenta a decisão de

qual candidato será escolhido, portanto é de caráter decisivo. (MENDONÇA, 2002) apud

SOUSA

8.7.2. Entrevista Psicológica

Busca a personalidade da pessoa, aspectos, vida pessoal, em família, lazer, sua história.

Tem como objetivo investigar vários aspectos da vida do candidato como analisar perfil

psicológico adequado ao perfil de competências que se procura. (PASSOS, 2005) apud SOUSA

Este tipo de entrevista está cada vez mais raro uma vez que, a profundidade das

informações colhidas, dado ao tempo disponível para os processos e as entrevistas, deve ser

conduzida por psicólogos. (PASSOS, 2005) apud SOUSA

8.7.3. Entrevista Tradicional

Com perguntas abertas, envolvem assuntos técnicos e psicológicos tais como:

Interesse em trabalhar na empresa;

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96

Habilidades que você julga essenciais para o bom desempenho do cargo;

Quais motivos levaram a deixar o último emprego;

Pontos fortes e pontos fracos.

Essas entrevistas possibilitam ao candidato a formação do seu perfil, permitem avaliar

as competências contidas no candidato que estão sendo procuradas. (PASSOS, 2005) apud

SOUSA

8.7.4. Entrevista Situacional

É uma variação da entrevista tradicional. Perguntas abertas enfocam características do

trabalho. Sua vantagem é focalizar situações de trabalho específicas. Elas remetem no candidato

a idealização em situação hipotética. (PASSOS, 2005) apud SOUSA

8.7.5. Entrevista Comportamental

Para Reis (2003) apud Sousa, esse tipo de entrevista específica mostra experiências do

passado, essa situação possibilita prever o comportamento no futuro do candidato. Ao invés de

submeter os candidatos a perguntas que remetem ao hipotético, o entrevistador solicita ao

candidato descrever uma situação concreta, onde demonstre fatos específicos do passado

buscando prever um comportamento futuro, ilustrando a competência que se pretende analisar.

As competências podem ser de capacidades em administração de tempo, planejamento,

organização e negociação.

Segundo Reis (2003) apud Sousa, as perguntas devem ser abertas e especificas, usando

verbos em ação, mas no passado, focando competências, ou seja, o principal objetivo deve ser

obter descrições de fatos específicos da vida que podem ser usados como evidências.

O candidato interrompe o contato visual com o entrevistador por alguns segundos

enquanto pensa ou visualiza um exemplo, e então retoma o contato visual e descreve um

acontecimento específico de sua vida. Essas descrições das experiências são acompanhadas de

descrição de tempo, datas, números, locais e quaisquer outras particularidades que evidenciam

que o fato realmente ocorreu. (REIS, 2003) apud SOUSA

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97

8.8. Provas de Conhecimento ou de Capacidade

Conforme Chiavenato (2004) apud Sousa, as provas de conhecimentos são

instrumentos para avaliar o nível de conhecimentos gerais e específicos dos candidatos,

exigidos pelo cargo a ser preenchido. Procura medir o grau de conhecimento dos profissionais

ou técnicos, como noções de informática, contabilidade, redação entre outros.

As provas de conhecimentos gerais medem o grau de cultura do candidato, já as provas

específicas avaliam os conhecimentos profissionais do candidato. (CHIAVENATO, 1999) apud

SOUSA

8.9. Teste

Instrumento padronizado, de seriedade, garantindo objetividade e cientificidade, visa

medir pontos da personalidade, refletindo diferenças individuais de cada pessoa testada. Os

testes podem ser considerados amostras de comportamento, onde é possível fazer predições a

respeito de outro comportamento, sendo importante que aja uma descrição do cargo e das

competências exigidas. (ANASTASI e URBINA, 2000) apud SOUSA

8.9.1. Testes de Conhecimento

São provas que apuram conhecimentos ou habilidades sendo elas: Idiomas,

matemática financeira entre outros, podendo ser aplicadas via internet e muito utilizado em

concursos públicos. (ALMEIDA, 2004) apud SOUSA

Segundo Almeida (2004) apud Sousa, “O teste objetivo utiliza questões com respostas

diretas, usando teste de múltipla escolha”. Nos testes objetivos exigem como característica

avaliar o candidato em habilidades como leitura, interpretação e crítica, pois cobre vários

conhecimentos necessários para desempenho do cargo. Nele o julgamento se torna mais

objetivo através das respostas do candidato, usando gabaritos de respostas como apoio busca-

se a subjetividade, as questões têm uma opção correta; difícil de ser elaborado, é um teste que

trata as questões de forma direta, desenvolvido para cargos mais específicos. (FAISSAL, 2004)

apud SOUSA

No teste discursivo as questões são abertas para conhecer os conhecimentos

necessários para o cargo em questão. Usa-se leitura e redação, sua elaboração é mais rápida em

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relação aos testes objetivos e é recomendada para um número reduzido de candidatos.

(ALMEIDA, 2004) apud SOUSA

8.9.2. Testes Psicológicos

“Os testes psicológicos, objetivam avaliar o desenvolvimento intelectual geral,

aptidões específicas e a personalidade dos candidatos”. (ANASTASI, 1977) apud SOUSA

O objetivo é avaliar o intelecto, aptidões específicas e personalidade dos candidatos.

(FORMIGA e MELLO 2000) apud SOUSA

8.9.3. Testes de Inteligência

Contém tarefas de funções intelectuais, onde o resultado gera o quociente intelectual

(QI). Esses testes acabaram privilegiando certas funções e negligenciando outras. A partir de

1930 este teste passou a ter aptidões diferenciais como: cálculos, memória, raciocínio mecânico,

espacial e abstrato, atenção concentrada e difusa, planejamento e organização. (FAISSAL;

MENDONÇA, 2006) apud SOUSA

Já os testes de personalidade identificam traços da personalidade, aspectos

motivacionais e de interesses. Propõe identificar aspectos da dinâmica da personalidade do

candidato tais como introversão e extroversão apresentando níveis necessários para o

selecionador avaliar as características em compatibilidade com a competência que está

buscando. (CUNHA, 2000) apud SOUSA

8.9.4. Principais Testes

Wartegg

No teste de personalidade, são usados desenhos, desenvolvidos pelo indivíduo.

Idealizado por Ehrig Wartegg em 1930, na Alemanha Oriental. Destacado como um dos testes

mais utilizados no Brasil para seleção de pessoal. (CHIAVENATO; CUNHA, 2000) apud

SOUSA

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Rorscharch

Criado por Hermmam Rorscharch em 1921 em Zurique, Suíça. Esse teste é feito de

forma individual com apresentação de lâminas e tintas onde o candidato será avaliado dentro

de um processo psíquico, afetivo-emocional, motor-conativo e cognição, funções e sistemas

cerebrais entre outros envolvidos na construção das imagens. (CHIAVENATO, 1999) apud

SOUSA

PMK

Idealizado por Emílio Mira Y Lopez em Londres, mostra como a pessoa realmente é

na sua personalidade; na sua estrutura, dinâmica e reação em contato com meio ambiente como:

depressão, agressividade, emotividade. (CHIAVENATO, 1999) apud SOUSA

Machover

O teste da figura humana (1949) usada para perceber a imagem que o próprio candidato

faz de si mesmo, uma vez que o desenho representa a si mesmo e o papel o ambiente. Esse teste

proporciona uma série de informações descritivas e significativas a respeito da personalidade.

(TELLES, 1997) apud SOUSA

Casa-Árvore-Pessoa

Idealizado por John N. Buck, em 1948, trata-se de um teste que, projeta experiências

internas, pois investiga o fluxo da personalidade invadindo a área da criatividade artística. É

possível fazer uma análise quantitativa e qualitativa. (CAMPOS, 1999) apud SOUSA

Testes Psicométricos/Aptidões: teste P.M.A.

A “PMA” (Primary Mental Abilities) é um conjunto de testes que avaliam conteúdos

e situações específicas (verbais, numéricas, mecânicas, espaciais, ou então, tomando a

percepção, a memória, a criatividade). (PASQUALI, 2002) apud SOUSA

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Realizado com papel e lápis, de aplicação individual ou coletiva, com limite de tempo.

Elaborada por LL Thurstone, mede 5 fatores.

8.9.5. Cada um desses fatores é medido por um teste, descritos abaixo:

O fator V refere-se à compreensão verbal, sendo medido por uma prova de vocabulário;

O fator E refere-se à visualização espacial, onde há 6 figuras e o sujeito apresenta as

figuras com a mesma forma sendo elas dispostas em posições diferentes;

O fator R refere-se ao raciocínio lógico, sendo medido por uma prova que consiste em

séries de letras colocadas numa determinada ordem, seguindo uma certa lógica, onde o

examinado indica a continuação dessa lógica;

O fator N refere-se ao cálculo numérico, sendo avaliado por uma prova em que o

indivíduo tem de indicar se a soma de 4 números e 2 algarismos está certa ou errada;

O fator F refere-se à fluência verbal, sendo avaliado por uma prova em que o sujeito

tem de escrever, dentro do tempo determinado, o maior número de palavras iniciadas

por uma letra.

Para a aplicação de cada um destes testes é necessária a respectiva folha de teste, um

lápis preto e cronômetro.

8.9.6. Teste Grafológico

Analisa a grafia individual, onde conclui-se dezenas de traços da personalidade. Para

isso os grafólogos solicitam que os candidatos escrevam alguma coisa em folha branca (uma

redação de 20 linhas ou mais) para análise do tamanho de letra, inclinação, direção, altura,

pressão, velocidade; o conteúdo da redação não é analisado. Apresenta baixo custo, detecta

traços da personalidade não identificados em outros métodos. (SINGER, 1999) apud SOUSA

8.9.7. Técnicas de Simulação

São criadas situações para os candidatos interagirem e participarem em grupo visando

seu comportamento social. Para isso estão citados abaixo os processos mais conhecidos:

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Provas Situacionais

Elaboradas a partir das características ou peculiaridades do cargo ou área de atuação.

Objetivo Claro: perfil do cargo, resultados esperados, processo que se delineou,

participação do requisitante;

Identificar Situações mais comuns, repercussão dos resultados, contexto empresarial e

local, tecnologia envolvida, abrangência de tarefas a serem focadas;

Definir a Tarefa a ser desenvolvida e a forma de avaliação;

Orientar o Requisitante quanto à forma de elaboração de prova e definir quem fará a

aplicação e a avaliação, que costuma ser mais qualitativa do que quantitativa;

Se a atividade escolhida para prova situacional atende a dois requisitos básicos:

Essencialidade: Importância do desempenho.

Abrangência: Volume de atividades relevantes que a prova avaliará.

Logística adequada: local da aplicação, clareza de provas, orientações, tempo para sua

realização, material de apoio.

8.9.8. Dinâmica de Grupo

A dinâmica de grupo pode ser conduzida

Em 1939, Kurt Lewin, definiu como:

Um campo específico de pesquisa da psicologia;

Uma pessoa ou mais se reúne, há um conjunto de fenômenos;

Refere-se a um conjunto de métodos práticos de trabalho com grupos.

Quando utilizada na seleção de pessoas propõe a um grupo de candidatos um conjunto

de vivências, jogos, simulações, testes situacionais, estudos de caso ou debates, estimulando a

interação dos participantes promovendo uma dinâmica onde é possível a observação direta do

comportamento dos candidatos. (BUONO, 1992) apud SOUSA

Através da dinâmica de grupo é possível avaliar habilidades interpessoais e atitudes.

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Uma das funções do Recursos Humanos é ter disponível instrumentos que

acompanhem a variável do tempo em relação à posição que o candidato for ocupar, sendo ele

contratado ou promovido, dando assim mais confiança ao recrutamento e seleção. (BARBOSA

e DALPOZZO, 2007) apud SOUSA

A importância de um departamento de Recrutamento e Seleção estratégico agregando

resultados viabiliza negócios e aumenta a responsabilidade em aspectos como:

Informações reservadas, pessoais, não podem ser abertas e nem utilizadas. Um ponto de

relevância dentro da ética e a valorização das diferenças entre os candidatos é respeitar

as pessoas. A diversidade diz respeito ao grau de diferenças humanas básicas em uma

determinada população, ela realça e contrapõe à homogeneidade, que procura tratar as

pessoas como se fossem padronizadas e despersonalizadas (ROBBINS, 2004) apud

SOUSA

8.9.9. Psicodrama

É uma técnica utilizada para avaliação da expressão da personalidade atribuída ao

candidato. É um papel social, onde o candidato irá interpretar, expressar com linguagem e

dimensões um personagem. (FRANÇA, 2007) apud SOUSA

Segundo Moreno (1972) apud Sousa, “Incluir atividades lúdicas entre as programadas

para a dinâmica, brincadeiras e jogos causam descontração”.

8.10. A Decisão Final

Neste momento a decisão cabe ao requisitante e não ao selecionador.

Serão consolidados uma série de informações coletadas do perfil do candidato durante

o processo, pontos favoráveis e desfavoráveis que levam a uma decisão. Monta-se um relatório

onde o requisitante terá acesso, mas é necessário observar que a decisão cabe a um grupo,

mesmo porque poderá haver distorções, dúvidas que poderão ser eliminadas, onde os

requisitantes podem não ter tanta experiência. (MENDONÇA, 2006) apud SOUSA

O próximo passo é seguir para exames médicos e referencias dos candidatos. Pode

acontecer que algum candidato venha a negligenciar alguma informação. O melhor meio é

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procurar organizações que os candidatos já tenham trabalhado. Essa coleta pode ser feita por

telefone, internet. É importante ter cuidado com informações recebidas, não apenas à vínculos

de trabalho, mas vida acadêmica, registros de trânsito, verificações de créditos. (MILKOVICH

e BOUDREAU, 2000) e (BOHLANDER, SNELL e SHERMAN, 2003) apud SOUSA

8.11. Exame Médico

Indispensável para segurança da organização e do colaborador.

O exame físico é compatível em relação as atividades que serão exercidas, onde o

resultado irá apontar se o colaborador já tem algum problema de saúde, se é hereditário ou

mesmo problemas adquiridos em trabalhos anteriores. Essa prática é determinante em

pagamentos de indenizações trabalhistas, quando implique risco de morte. Por outro lado,

quando as condições físicas são compatíveis as atividades que serão exercidas, o processo está

concluído. (FAISSAL, 2005) apud SOUSA

8.12. Organização dos Traços do Candidato

Cada afirmação e resposta examinada identifica traços positivos que indicam as

características requeridas pelo o cargo.

Após esta etapa, é hora de iniciar o processo de seleção dos candidatos. É importante

ressaltar que, assim como os métodos de recrutamento, cada organização desenvolve os seus

métodos seletivos particulares, que podem ainda variar conforme o cargo e os interesses de cada

momento em específico. (BOHLANDER, 2003) apud SOUSA

8.12.1. Os pontos mais comuns são:

Desenvolver estratégias que visam levantar o perfil dos candidatos e comparar com um

“ideal” previamente determinado para ocupar a vaga em disposição.

Identificar um conjunto de habilidades e de competências que caracterizam os

profissionais como sendo um diferencial para o mercado, se encarregando de passar o

know how adquirido pela instituição após a suposta contratação.

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Encontrar os candidatos que apresentam as características mais próximas dos executivos

que se destacam na própria empresa, funcionando como uma espécie de método de

clonagem.

Avaliar os candidatos dando ênfase ao que se chama incidente crítico da função. Trata-

se de identificar no cargo os possíveis acontecimentos que demandem do profissional

um determinado comportamento que será considerado pelo contratante como desejável

ou indesejável, ou seja, que produziriam um desempenho melhor ou pior no dia-a-dia

de trabalho de um profissional.

Para George (2003) apud Sousa, nem sempre após a escolha do candidato e a

negociação ter ocorrido verbalmente, a contratação é realizada. Muitas vezes o candidato recebe

outra proposta mais atraente, então podemos:

Reduzir o máximo de tempo entre a proposta verbal da escrita;

Acreditar que o candidato está esperando apenas a sua proposta;

Aguardar um tempo para o candidato estudar sua proposta, mas não deve perder contato

com ele;

Estar preparado para a recusa, e se ocorrer, retomar o processo de seleção.

O processo de avaliação demonstra-se complexo diante da quantidade de informações

fornecidas pelo candidato, porém deverão ser observadas para que a melhor escolha seja feita.

Ao finalizar esse processo de interpretação, segue a montagem do laudo, nela constam

todas as informações recebidas durante todo o processo e objetiva confirmá-las, podendo

também ser pesquisadas através de SERASA, SPC entre outras instituições. (FAISSAL, 2006)

apud SOUSA

O laudo finalizado é um poderoso instrumento para a tomada de decisão. (BARBOSA

e DALPOZZO, 2006) apud SOUSA

A tomada de decisão é uma tarefa de grande responsabilidade, Chiavenato (2004) apud

Sousa, diz “Após todos os aspectos preliminares do processo de seleção, estabelecimento de

critérios adequados, recrutamento, seleção e entrevistas não podem dar a certeza absoluta de ter

sido feita a escolha certa. Os gerentes não falham porque tomaram decisões erradas, mas sim

porque usam os estilos errados para a decisão, sendo decidido muito depressa e impulsivamente,

reúnem informações excessivas ou protelando informações”.

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Sendo assim é importante perceber os seguintes pontos:

Considerar as realizações e não credenciais do candidato;

Preconceitos devem ser excluídos;

Candidatos fortes ameaçam gerentes fracos;

Candidatos super qualificados sentem-se desmotivados;

Candidatos finalistas não devem ser dispensados até o escolhido aceitar o cargo.

A seleção de pessoas é o momento de decisão pela escolha do profissional que

apresenta as melhores condições de acordo com o perfil para o cargo em aberto. É um processo

dinâmico em que se procura conciliar os interesses da organização com os interesses do

candidato.

Esse processo tem por objetivo dar mais segurança à empresa quanto ao profissional

que adentra na sua equipe, pois procura identificar, dentre as opções disponíveis, os mais aptos

para ocupar a função.

São várias as técnicas a serem utilizadas, e para diminuir a possibilidade de erro na

escolha de um candidato, é recomendável a utilização de diversas técnicas que se

complementem, visto que dessa forma pode-se conseguir uma percepção mais abrangente do

comportamento dos candidatos.

Assim, devido à alta competitividade das empresas e a procura cada vez maior por

pessoas capacitadas, a seleção de pessoas é um processo que ganha visibilidade e valorização

dentro das organizações.

9. PROCESSO DE MONITORAR PESSOAS

O processo de monitorar pessoas compreende:

Banco de dados;

Sistemas de informações gerenciais.

Monitorar significa seguir, acompanhar, orientar e manter o comportamento das

pessoas dentro de determinados limites de variação.

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As organizações não operam na base da simples improvisação e nem funcionam ao

acaso, mas de acordo com determinados planos no sentido de alcançar objetivos, cumprir sua

missão e atingir sua visão através de estratégias bem definidas.

Por isso, as organizações requerem considerável esforço de monitoração em suas

várias operações e atividades.

Desta forma, monitorar significa acompanhar essas operações e atividades para

garantir que o planejamento seja bem executado e que os objetivos sejam alcançados

adequadamente.

Os processos de monitoração estão relacionados com a maneira pela qual os objetivos

devem ser alcançados através das atividades das pessoas que compõem as organizações.

Numa abordagem tradicional, os processos de monitoração seguem o paradigma de

uma teoria pela qual as pessoas precisam ser monitoradas por questões de:

Desconfiança a respeito das pessoas e controle sobre seu comportamento;

As pessoas devem ser controladas para se ajustar e obedecer às ordens, numa postura

de fiscalização e vigilância;

As pessoas devem seguir um código rígido de disciplina que impõe restrições e

limitações para manter a dependências das pessoas, privilegiando um sistema de

castigos e penalidades;

O controle e monitoração deve ser centralizado no DRH.

Numa abordagem atual, os processos de monitoração seguem o paradigma de uma

teoria pela qual as pessoas são monitoradas por questões de:

Respeito e confiança das pessoas e incentivo ao seu comportamento;

Atribuir às pessoas total autonomia e flexibilidade no desempenho de suas funções;

Liberdade e autonomia para impulsionar a iniciativa e criatividade das pessoas;

Oferecer um sistema de disciplina pelo consenso, dando liberdade às pessoas e às

equipes para decidir;

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Oferecer às pessoas autoridade e responsabilidade para aumentar a participação e o

comprometimento;

A monitoração é efetuada num sistema descentralizado (equipes de trabalho e gerentes

de linha).

Neste modelo de monitoração de pessoas, a base é informar às pessoas sobre o seu

desempenho em suas atividades e suas contribuições à empresa.

A Gestão de Pessoas requer o processamento de muitas informações a respeito das

pessoas para que especialistas de staff e os gerentes de linha possam efetuar um planejamento

e tomar decisões eficazes e adequadas.

O sucesso de um programa de Recursos Humanos depende de como o sistema

informacional é planejado e desenhado. Quanto mais informações relevantes, tanto menor as

incertezas sobre situações e tanto maior a eficácia das decisões a serem tomadas.

9.1. Banco de dados

De acordo com Chiavenato, banco de dados é um sistema de armazenamento e

acumulação de dados codificados e disponíveis para o processamento e obtenção de

informações.

A GP requer a utilização de vários bancos de dados interligados que permitam obter e

armazenar dados a respeito de diferentes estratos ou níveis de complexidade, como:

Cadastro de pessoal: dados pessoais sobre cada funcionário;

Cadastro de cargos: dados sobre os ocupantes dos cargos;

Cadastro de seções: dados sobre os funcionários de cada seção e departamento;

Cadastro de remuneração: dados sobre os salários e incentivos salariais;

Cadastro de benefícios: dados sobre os benefícios e serviços sociais;

Cadastro de treinamento: dados sobre programas de treinamento;

Cadastro de candidatos: dados de candidatos a emprego;

Cadastro médico: dados sobre consultas e exames médicos de admissão, periódicos,

etc.;

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108

Outros Cadastros: conforme a necessidade da organização, da ARH, dos gerentes e dos

próprios funcionários.

Ilustração 22. Figura. Banco de Dados – RH

Fonte: slideplayer – Mikaela Vento

9.2. Cartão de Ponto

Em um mundo tão corrido quanto o nosso, é imprescindível termos responsabilidade

quanto aos horários dos nossos compromissos.

E o trabalho, claro, é um dos mais importantes compromissos que temos diariamente.

É essencial, para as empresas, que os horários dos funcionários sejam respeitados de

forma muito profissional, o que faz com que também o relógio ponto seja um item necessário

em qualquer local de trabalho. Com o relógio de ponto, o empregador consegue saber com

exatidão os horários em que seus colaboradores estão entrando e saindo do trabalho. Essa é uma

das informações mais importantes dentro do universo empresarial, já que as empresas pagam

salários baseados no número de horas trabalhadas e, em alguns casos, nas horas extras feitas

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por um funcionário. Além disso, na carteira de trabalho de cada um, a descrição do cargo vem,

também, com o número de horas trabalhadas previsto no contrato de trabalho, e quem não

cumpre com exatidão essa parte do contrato pode ser penalizado por isso.

Por essa causa é que bater o cartão de ponto não é um tipo de controle apenas do

empregador, mas também do funcionário. Afinal, é esse o principal instrumento para comprovar

atrasos e existência de direitos devidos por horas extras, caso seja necessário tomar alguma

direção mais drástica através da justiça trabalhista. O funcionário que se acostuma a “bater o

ponto” tem muito mais vantagens nesse tipo de atitude do que quem o emprega. Por outro lado,

diante da inexistência de um local específico de registro de ponto, o empregador que for levado

à justiça pelo funcionário que clama por direito a diminuição de jornada de trabalho ou hora

extra terá que dar o ônus da prova; ou seja, provar que o funcionário não chega no horário ou

não faz hora extra por outros fins que não o relógio ponto. Para a lei trabalhista brasileira, no

entanto, outros tipos de ferramenta não significam muito em juízo.

No final das contas, quem sai ganhando com o uso do cartão ponto é a própria empresa,

que tem seus funcionários e donos comprometidos com o bom andamento dos trabalhos dentro

do horário previsto por lei. A jornada de trabalho deve ser controlada, conforme previsto em

lei, e não há nenhuma ferramenta mais eficaz nesse controle do entra-e-sai de funcionários do

que o relógio ponto, que sempre fica próximo à porta principal de cada empresa.

Registrar o horário de entrada e saída de um funcionário na empresa é uma prática que

existe a décadas. Mas, ao longo dos anos, essa ferramenta documental vem se aprimorando – e

tem até portaria específica para ela, cujo uso obrigatório agora é garantido por lei no Brasil. Se

houvesse um museu de evolução das ferramentas de trabalho, com certeza o relógio ponto estará

entre os itens de acervo. Afinal, ele nem sempre foi da forma como o conhecemos, e a

tecnologia se apodera cada vez mais dos princípios dessa ferramenta.

Tudo começou com o livro de registros, onde os funcionários escreviam, de próprio

punho, o horário de entrada e saída do local de trabalho. Essa prática, embora muito comum,

demandava muita confiança da parte dos empregadores, que deveriam acreditar plenamente na

palavra dos funcionários sobre o cumprimento de sua carga horária. As sentenças anteriores

foram escritas na base do “era”, mas a verdade é que muita coisa ainda o é. Em pequenas

empresas, com poucos funcionários, o livro de registro substitui muito bem o cartão ponto, além

de ser uma medida extremamente econômica para o estabelecimento.

Depois vieram as versões mecânicas e magnéticas do relógio de ponto, onde se inseria

um cartão de cartolina dentro do vão do relógio e lá era registrado o horário exato de entrada e

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saída, tal qual uma máquina de protocolos. Esse modelo migrou rapidamente para o digital,

onde o cartão do funcionário é lido por um sistema interno e registra seus horários de trabalho

de forma totalmente digital.

Atualmente o registro de ponto é a leitura biométrica do funcionário, feita a partir das

digitais do próprio. Essa ferramenta é usada, muitas vezes, acoplada em catracas de grandes

edifícios, prédios comerciais e até academias, e é a mais difícil (senão impossível) de ser

burlada. Ao chegar no local de trabalho, o funcionário aproxima o dedo de um leitor digital que

reconhece suas marcas digitais e registra seus dados.

Tecnologicamente falando, essa é a última novidade no mundo dos cartões de ponto e

relógios para que o funcionário tenha, sempre, seus direitos resguardados.

Hoje em dia, quando você entra ou sai do serviço, coloca seu crachá dentro de uma

máquina eletrônica que registra automática e eletronicamente o seu horário de entrada e saída

na empresa – e, se a empresa está na vanguarda, ainda existe a biometria, que é o

reconhecimento através das impressões digitais. Mas nem sempre foi assim. Da assinatura de

ponto a mão até o relógio ponto eletrônico (ou biométrico), muita coisa evoluiu no mundo dessa

ferramenta que gera tanta polêmica, mas sempre se faz necessária.

Como foi dito, o primeiro modelo de cartão ponto foi o mais artesanal possível: a mão.

As pessoas assinavam seu nome e seu horário de entrada e saída da empresa e o empregador

teria de confiar nas informações passadas pelos seus colaboradores, tanto para atrasos quanto

para a possibilidade de horas extras.

Depois, vieram os mais comuns modelos de relógio de ponto que existiam até o

processo ter se tornado eletrônico, que é o relógio de corda e ponteiros (hoje o relógio é digital,

na maioria dos casos), e o ponto é marcado em um cartão de cartolina, onde é impresso data e

hora de chegada e saída (semelhante a um processo de protocolo de documentos). Esse estilo

de relógio de ponto nos remete a anos antigos, como a década de 1960, e começou a se

transformar em algo mais “atual” na década de 1990, quando teve seu primeiro modelo de

cartão ponto de forma magnética.

Tirando o estilo “artesanal” do cartão de ponto, em nenhum outro a falsificação de

informações foi feita de forma fácil. Os aparelhos que foram sendo inventados e aprimorados

através dos tempos garantiam um ótimo retorno aos empresários, que não precisavam mais se

preocupar com fraude nos horários, por ser quase impossível configurar o relógio de ponto para

este fim. Atualmente, os cartões de ponto funcionam com biometria, processos digitais e outros

fatores para acompanhar os avanços tecnológicos no mundo, muito melhores do que os antigos

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relógios de ponto. E o próprio empregador também não pode mexer a bel-prazer nas

informações do relógio em questão, já que hoje existem até leis que regulamentam o uso e a

manipulação dos relógios para cartões de ponto.

Todo empregador é obrigado, por lei, a ter registradas as horas de entrada e saída dos

seus funcionários na jornada de trabalho. Atualmente, também por força de lei, as empresas

brasileiras fazem esse tipo de controle através do cartão ponto eletrônico, o famoso crachá que,

passado em uma superfície magnética, registra precisamente a que horas o trabalhador entrou e

saiu do ambiente profissional.

Nem sempre foi tão moderno, no entanto, algumas pequenas empresas (principalmente

as de cunho familiar) usam o bom e velho registro em folha de papel, o que demanda muita

confiança e controle por parte dos empregadores – e por isso mesmo a ferramenta só é viável

em pequenas empresas. Algumas outras empresas também usam a cartolina de ponto para

registrar os horários dos funcionários, imprimindo no papel o horário exato da chegada e saída.

Ainda assim, ambas essas ferramentas estão igualmente atrasadas do ponto de vista

tecnológico. O maior impeditivo para que elas sejam usadas é a facilidade de burlar o sistema.

O cartão de ponto é sempre entregue ao profissional assim que ele chega em uma nova

empresa, e vale tanto para registrar atrasos constantes (tendo assim um benefício de controle

do empregador) quanto para registrar as horas extras da jornada trabalhada (e, dessa forma,

respalda também o empregado através dos seus direitos).

Uma lei federal de 2009 deixa claro que em médias e grandes empresas o uso dessas

ferramentas de registro é obrigatório para fins de cumprimento de contrato, e a forma mais fácil

e eficaz de se fazer isso é através do registro eletrônico, que não pode ser facilmente burlado.

Cada funcionário é responsável por registrar seus horários no relógio ponto, inclusive

de saída e volta do horário de almoço. Esse tipo de burocracia é tão peculiar e importante que

se um funcionário da empresa registrar, por qualquer motivo, a entrada e a saída de um colega

que está ausente, pode ser demitido por justa causa. Burlar a política do famoso “bater ponto”

pode ser uma mancha na carreira profissional, e segui-la à risca tem mais benefícios do que

possa parecer. Afinal, é através desse tipo de registro obrigatório que empregados e

empregadores têm uma forma de reivindicar seus direitos caso o contrato de trabalho vá parar

na justiça.

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9.3. Relógio Ponto Biométrico – A Evolução do Cartão de Ponto

Quando a jornada de trabalho se oficializou, dando um limite fixo diário para o labor,

as formas de comprovar a entrada e saída do funcionário no local de trabalho eram as mais

artesanais possíveis, diferentes do cartão ponto ou relógio ponto biométrico como conhecemos

hoje. Tudo começou pelo simples fato de registrar manualmente os horários de chegada e saída

em uma folha de ponto. Além de essa atitude requerer muita confiança por parte dos

empregadores, que deveriam sempre presumir que o funcionário estava sendo sincero nas suas

anotações, esse não era um tipo válido de documentação para provar horas extras e atrasos em

juízo. Por essas e outras que o relógio ponto, implementado há alguns anos nas empresas

brasileiras, não só é uma boa saída para esse tipo de situação como também é previsto e

regulamentado por uma portaria específica, que visa garantir os direitos dos funcionários a

partir da obrigatoriedade do registro em folha de ponto ou cartão magnético sua entrada e saída

nos locais de trabalho. A ferramenta, seja ela magnética, mecânica ou eletrônica, é obrigatória

na grande maioria das empresas brasileiras desde agosto de 2010.

Com intensa demanda pelos processos de oficialização da chegada e saída dos

funcionários nas empresas era de se esperar que o sistema também se atualizasse, a fim de evitar

fraudes, que ainda eram possíveis, mesmo em meios mecânicos e eletrônicos de registro. Por

isso o cartão de ponto está sendo substituído em boa parte das empresas, principalmente as

grandes, pelo relógio ponto biométrico, que faz a leitura do horário e saída do funcionário

através de sua impressão digital. Se pararmos para pensar, é um dos poucos sistemas onde burlar

o registro não é uma opção assim tão fácil.

Em edifícios comerciais essa alternativa é ainda mais empregada, através da catraca

biométrica, uma roleta que fica na entrada do prédio e por onde devem passar absolutamente

todas as pessoas que adentram no recinto. Quem já for registrado como funcionário do edifício

precisa apenas aproximar o dedo registrado do indicador luminoso e aguardar pela liberação da

passagem. Nesse caso, além de registrar a hora de entrada e saída de cada um, o sistema ainda

garante total segurança a quem trabalha dentro do edifício.

Esse sistema não deve ser levado como uma ação burocrática por parte das empresas.

Muitos funcionários podem pensar dessa forma, porém o cartão ponto biométrico é uma

segurança para todas as partes, pois garante, de forma mais clara e precisa, todos os movimentos

do funcionário dentro de uma empresa.

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De acordo com o Ministério Público, o cartão ponto é obrigatório em estabelecimentos

de mais de dez trabalhadores, que devem anotar sua entrada e saída, seja por meio de um registro

manual, mecânico ou eletrônico.

Todo empregado é obrigado, por lei, a registrar sua jornada de trabalho, seja ela de

oito horas, menos ou de acordo com o que foi estipulado. Tal medida serve como aliada de

funcionários e empregadores, seja na hora de conferir a quantidade exata de horas extras ou até

mesmo para situações de demissões, caso o colaborador tenha atrasos recorrentes e não

justificados. O sistema de registro de frequência dos funcionários apresenta vantagens para

ambas às partes e deve ser levado muito a sério pela empresa e não pode ser visto como um

artifício de controle por parte do funcionário.

O relógio de ponto tem muita importância para o empregador, pois é por meio desse

sistema que se pode checar, com exatidão, os horários que seus colaboradores estão chegando

e saindo do trabalho. Esse dado é importante já que muitas empresas pagam salários baseados

nos números de horas trabalhadas, sem contar que o registro auxilia muito na hora da contagem

das horas extras realizadas – e esse ponto é válido para auxiliar o funcionário para que receba,

com justiça, por suas horas excedentes trabalhadas durante o mês. Além disso, quem não

cumprir com exatidão o tempo de trabalho previsto no contrato pode ser penalizado por isso. E,

para que isso não aconteça, o cartão ponto serve como um aliado do funcionário no controle

dos seus horários.

Já o cartão de ponto biométrico é um dos sistemas mais avançados para o controle da

jornada de trabalho de um empregado e chegou no mercado para substituir os antigos modelos

de cartão ponto, desde os ultrapassados cadernos, planilhas de excel ou os modelos onde o

funcionário insere o cartão. A marcação de horas trabalhadas é feita através da leitura da

impressão digital de cada um colaborador.

Esse tipo de relógio começou a ser utilizado também na entrada de prédios, garantindo

mais segurança. Essa ferramenta traz mais confiabilidade para uma organização, já que com

esse método não é possível burlar o registro, ou seja, agir com má fé e pedir para um colega

passar o cartão ou assinar o livro de registro, por exemplo. Vale lembrar que tal ação pode ser

caracterizada como um crime de corrupção, passivo de demissão sem justa causa.

O cartão de ponto só traz vantagens para as empresas: os funcionários se

comprometem mais com o bom andamento dos trabalhos dentro do horário previsto por lei e a

jornada de trabalho fica controlada.

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Essa ferramenta também é eficaz para o funcionário, pois ajuda a fazer com que a

empresa seja justa no momento do pagamento, principalmente, dos valores de horas excedentes

de trabalho.

O relógio de ponto deve ficar sempre próximo à entrada principal da empresa,

facilitando o acesso de todos e mostrando a organização da instituição.

A portaria 1.510 é um documento que regulamenta o uso e as responsabilidades do

cartão ponto, ferramenta que comprova a hora de entrada e saída do funcionário no local de

serviço, principal indicativo de atrasos e horas extras feitas durante o período de labor. O

documento foi oficializado em 21 de agosto de 2009 pelo Ministério do Trabalho e Emprego e,

com força de lei, passou, a partir desse ano, a ser válido em todo o território brasileiro. As

empresas tiveram um ano para se adaptar às mudanças propostas no aparelho.

A partir da portaria 1.510, ficou proibido qualquer tipo de restrição à marcação no

relógio ponto, incluindo marcações automáticas e alterações nos dados registrados. A portaria

também regulamentou a emissão obrigatória do comprovante de marcação a cada registro

efetuado nos REP (Registradores Eletrônicos de Pontos) e estabeleceu requisitos para

programas que fazem o tratamento de dados advindos dos registradores, bem como os formatos

de relatórios e arquivos digitais de registro de ponto.

Em uma das grandes novidades da portaria estava a obrigatoriedade dos Registradores

Eletrônicos de Ponto estarem submetidos à aprovação do Ministério do Trabalho e Emprego e,

posteriormente, registrados em um banco de dados como REP permitidos para o desempenho

da função.

Tanto para empresas quanto para funcionários a portaria 1.510 é de grande valia, visto

que ela apenas regulamenta uma prática comum dentro dos locais de trabalho, mas que poderia

ser facilmente burlada no intuito de prejudicar uma das partes da relação trabalhista. Dessa

forma, todo e qualquer erro na operação da máquina é de responsabilidade do empregador, e

qualquer tentativa de fraude, tanto por parte de empregadores quanto de funcionários, é

severamente punida pelo Ministério.

Dessa forma, é possível ter mais um respaldo no que antes já era garantido a todos os

trabalhadores no que diz respeito a hora extra, banco de horas, e atrasos e demissões por justa

causa (se for o caso) por parte dos empregadores. Quem ainda não se adaptou às mudanças,

mesmo dois anos depois da obrigatoriedade plena da portaria, pode sofrer as sanções da lei, que

variam de multa até apreensão de documentos e equipamentos do estabelecimento irregular.

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Embora pareça um tanto quanto antiquado em algumas frentes, o registro de chegada

e saída do local de trabalho serve como um aliado dos funcionários e empregadores na hora de

formatar os direitos a horas extras e, quem sabe, até demissão, em casos onde atrasos recorrentes

e não justificados são sentidos na empresa. A gestão dos funcionários através do registro de

ponto pode ser feita de várias formas, todas eficazes, porém algumas com limitações.

Em pequenas empresas ou empresas cuja gestão é mais familiar, o registro de chegada

e saída pode ser feito manualmente pelos funcionários, que preenchem uma folha por conta

própria. Nesse caso, é preciso que os funcionários inspirem bastante confiança à empresa, já

que é o modo mais fácil de burlar as informações de horário. O mesmo acontece aos

funcionários: é preciso confiar na boa fé dos empregadores para que as informações ali

preenchidas sejam usadas de forma correta para o repasse de pagamento ou banco de horas por

hora extra.

Já o cartão ponto magnético ou eletrônico evita esse tipo de problema, mas tem um

caráter muito mais rigoroso de preenchimento. O funcionário vai colocar seu cartão dentro do

relógio ponto, que vai aferir com exatidão a hora da entrada e da saída do funcionário. Embora

mais prático para fins trabalhistas, o cartão com essa funcionalidade precisa ser usado de forma

correta para não trazer prejuízos a ninguém – como, por exemplo, o funcionário se esquecer de

registrar a hora de entrada, saída ou horário de almoço, já que, nesses casos, sem registro, não

há como comprovar que ele chegou no horário ou saiu depois do período de trabalho.

Não importa qual seja a ferramenta utilizada para esse registro, uma vez que a própria

assinatura de ponto, manual ou eletrônica, atua como um documento legal de comprovação da

jornada de trabalho cumprida pelo trabalhador. Por causa disso, a empresa contratante é

obrigada pela legislação a guardar os registros de ponto de cada funcionário pelo prazo mínimo

de cinco anos. Também de acordo com a lei rasuras diversas dentro do documento podem torná-

lo imprestável para fins legais. Dessa forma, é imprescindível que o funcionário saiba preencher

sua folha de ponto ou passar seu cartão ponto corretamente, para que todos os seus direitos

trabalhistas devidos lhe sejam assegurados.

No mundo moderno, onde as formas de produção são mais “abertas” e democráticas

(em um cenário em que várias pessoas já podem trabalhar de bermuda e chinelo ou até mesmo

dentro de suas próprias casas), muita gente acha chato e sem sentido ainda ter que assinar o

ponto, avisando o horário de entrada e saída na empresa. A atitude pode até parecer

exageradamente burocrática, mas a finalidade principal da ferramenta é resguardar

empregadores e funcionários de seus devidos direitos.

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O sistema não é só de controle de horário no dia-a-dia, como parece em primeira mão

para muita gente, mas o cartão ponto é de extrema utilidade a longo prazo, principalmente em

caso de acordo judicial sobre os direitos trabalhistas. Quem assina o ponto está assinando,

também, seu tempo diário de trabalho, pelo qual foi contratado a cumprir, bem como suas horas

extras, cuja reposição em banco de horas ou pagamento extra no final do mês são de

responsabilidade do empregador.

Na outra ponta da relação de consumo também é possível ver o benefício do uso do

relógio ponto pela empresa: funcionários que sempre chegam atrasados ou não cumprem o

horário devido, pelo qual foram contratados a cumprir, podem ser advertidos justificadamente

pelo empregador, que pode agir da forma que lhe aprouver com aqueles que não estiverem

muito afim de contribuir com o controle de horários da casa.

Sim, atrasos múltiplos e sem nenhuma justificativa podem configurar uma demissão

por justa causa. Aí, também, entra outra vantagem para o próprio funcionário: assinando o

cartão de ponto corretamente, essa é uma das causas que ele pode riscar da lista caso a empresa

queira o mandar embora. E demissão sem justa causa é cercada de direitos, inclusive

econômicos, para o trabalhador.

A conclusão disso tudo é que, apesar de parecer muito burocrático – e os brasileiros,

acostumados com tanta burocracia, tendem rápido a pensar nas ferramentas de maneira negativa

– o cartão de ponto é um ótimo aliado para resguardar os direitos de todos os envolvidos nas

relações trabalhistas.

Em setembro de 2012 começou a valer o Sistema de Registro de Ponto Eletrônico

(SRPE) em microempresas e empresas de pequeno porte – com mais de dez empregados – que

já utilizam o equipamento eletrônico para registro da jornada de trabalho. A novidade está sendo

utilizada por empresas com atividades no ramo industrial, pelo comércio em geral, setores

financeiros, de transporte, de energia, saúde, educação etc.

O ponto eletrônico está programado para emitir um comprovante a cada vez que o

empregado bater o ponto, além de o relógio não poder ser bloqueado nem ter os dados editados.

Tal medida garante mais segurança para os colaboradores e garantia de sucesso em possíveis

auditorias.

De acordo com o Ministério Público, essa ação visa à proteção dos trabalhadores, já

que esse novo sistema tem por finalidade reduzir as fraudes no registro de horas trabalhadas, o

que vem acontecendo em algumas organizações. Muitas empresas estavam excedendo o limite

diário de horas trabalhadas e, muitas vezes, não pagando o adicional de hora extra que é direito

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dos empregados. Além disso, a medida também vai auxiliar no controle de irregularidades como

excesso de jornada com mais de dez horas de trabalho, falta de intervalo para descanso e almoço

e pagamento de horas extras.

Para que o trabalhador possa se resguardar e exigir os seus direitos diante de algum

problema citado acima, a recomendação é que ele guarde o registro de ponto com o horário de

chegada e saída no cartão de ponto num período de cinco anos, prazo para prescrever as

possíveis irregularidades. Além disso, deve ficar de olho também no relógio ponto para checar

se as marcações estão sendo realizadas de forma correta.

Portaria nº 1.510, que regulamenta o REP, diz que no período de 90 dias de utilização

do novo ponto, a fiscalização visitará as empresas para orientá-las a respeito do recente sistema

adotado. Após as duas primeiras visitas, o auditor-fiscal do trabalho irá informar o que ainda

não está dentro das conformidades, de acordo com a lei, dando aos empresários o prazo de 30

a 90 dias para a adaptação. Após isso, na terceira visita, iniciam-se as ações repressivas.

Conforme Chiavenato (2010):

“Antigamente, a área de ARH controlava rigidamente o comportamento dos

funcionários através de cartões de ponto para assegurar entradas e saídas das

pessoas no início e término dos horários de refeições. Isso incluía esquemas de

vigilância dotados de guardas e vigias para evitar fraudes e possíveis roubos. O

sistema dominante era do tipo autoritário-coercitivo, estritamente fechado e

impositivo”.

De acordo com Chiavenato, hoje as organizações estão partindo para o

empoderamento (empowerment) das pessoas e colocando em suas mãos e cabeças a

responsabilidade pelas decisões sobre seu trabalho.

Conforme Chiavenato, a tradicional jornada fixa de trabalho tornou-se flexível e

alternativa, envolvendo a semana de trabalho reduzida, o horário flexível de trabalho, o trabalho

compartilhado, o remoto e o parcial, para atender às necessidades das pessoas.

10. Qualidade de Vida no Trabalho – QVT

As dimensões da QVT são abrangentes, envolvem os aspectos físicos, psíquicos, a

vida organizacional e social, o que confirma a visão de o homem como ser biopsicossocial.

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Refere-se a preocupação com o bem-estar geral e a saúde dos trabalhadores no

desempenho de suas tarefas.

Envolve uma constelação de fatores;

A satisfação com o trabalho executado;

As possibilidades de futuro na organização;

O reconhecimento pelos resultados alcançados;

O salário recebido;

Os benefícios auferidos;

O relacionamento interpessoal dentro do grupo;

A liberdade e responsabilidade de tomadas de decisões; e

As possibilidades de participar.

10.1. Modelo de Dimensões Básicas da Tarefa de Hackman e Oldham:

Variedades de Habilidades;

Identidade da Tarefa;

Significado da Tarefa;

Autonomia;

Feedback.

- Retroação do Próprio Trabalho: os superiores devem proporcionar informação de

retorno para que o próprio indivíduo possa avaliar o seu desempenho.

- Retroação Extrínseca: deve haver um retorno dos superiores hierárquicos ou cliente

a respeito do desempenho de sua tarefa.

10.2. Modelo de QVT de Nadler e Lawler

Participação dos funcionários nas decisões;

Reestruturação do trabalho através do enriquecimento das tarefas e de grupos

autônomos de trabalho;

Inovação no sistema de recompensa para influenciar o clima organizacional;

Melhoria no ambiente de trabalho quanto às condições físicas e psicológicas;

Horário de trabalho, etc.

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10.3. Modelo de QVT de Walton

A – Compensação Justa e Adequada

Salário adequado ao trabalhador;

Equidade ou compatibilidade interna;

Equidade e compatibilidade externa.

B – Condições de Segurança e Saúde no Trabalho

Jornada de trabalho;

Ambiente físico (seguro e saudável).

C – Utilização e Desenvolvimento de Capacidades

Autonomia;

Significado da Tarefa;

Identidade da Tarefa;

Variedades de Habilidades;

Retroação e Retroinformação.

D – Oportunidades de Crescimento Contínuo e Segurança

Possibilidade de Carreira;

Crescimento Profissional;

Segurança do Emprego.

E - Integração Social na Organização

Igualdade de Oportunidades;

Relacionamentos Interpessoais e grupais;

Senso Comunitário.

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F – Garantias Constitucionais

Respeito às Leis e Direitos Trabalhista;

Privacidade Pessoal;

Liberdade de Expressão;

Normas e Rotinas Claras da Organização.

G – Trabalho e Espaço Total de Vida

Papel balanceado do trabalho na vida pessoal.

H– Relevância Social da vida no Trabalho

Imagem da empresa;

Responsabilidade Social pelos produtos/serviços;

Responsabilidade Social pelos empregados.

11. Segurança do Trabalho

A Segurança do Trabalho é o conjunto de medidas técnicas, administrativas,

educacionais, médicas e psicológicas, empregadas para prevenir acidentes, seja pela

eliminação de condições inseguras do ambiente, seja pela instrução ou pelo convencimento

das pessoas para a implementação de práticas preventivas.

A lei nº 24/94 instituiu o Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional –

PCMSO. Através do PCMSO é exigido o exame médico pré-admissional, o exame médico

periódico. Os exames médicos são exigidos quando houver retorno ao trabalho, no caso de

afastamento superior a 30 dias, e também quando ocorrer a mudança efetiva da função (deve

ser feito antes de ocorrer a transferência). No caso de afastamento definitivo da empresa, deve-

se exigir o exame médico demissional, nos 15 dias que antecedem o desligamento do

funcionário.

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12. Liderança

Hierarquia e Autoridade

Quando nos referimos à Hierarquia e Autoridade, nos referimos à Tomada de Decisão,

principalmente por parte de uma organização, independentemente de sua finalidade (lucrativa

ou não), na maioria das vezes, devemos obrigatoriamente levar em consideração o

Planejamento Estratégico adotado por esta organização.

O Planejamento Organizacional pode ser dividido em três níveis: Estratégico, Tático

e Operacional.

Nível Estratégico: É aquele que geralmente é executado com uma visão mais mediata,

isto é, mais a longo prazo e, dada à sua natureza e seu grau de importância para a

organização, representa um impacto mais amplo, profundo e duradouro sobre a

mencionada organização.

Nível Tático: O principal objetivo do Planejamento Tático é o de traduzir as decisões

estratégicas em ações efetivas a serem implementadas pelos mais diversos setores da

organização. Desta forma, o nível tático tem seu foco mais específico. No nível tático,

existe um menor nível de incerteza para as tomadas de decisões.

Nível Operacional: Os esforços são direcionados para cada processo ou projeto da

organização.

São aplicadas em setores específicos e apresentam impactos limitados.

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Ilustração 23. Hierarquia e Autoridade

Fonte: site gerenciandopessoas

12.1. Planejamento Estratégico

Segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006):

“A organização que trabalha em sintonia com as mudanças em curso tem a vantagem

adicional do impulso a seu favor e multiplica suas possibilidades de êxito. Essa

capacidade de sintonia com o ambiente maior pode vir a ser o principal diferencial

competitivo de organizações num mercado em transformação: é a diferença entre

deixar-se levar pelas mudanças e interagir com elas, buscando influenciar o próprio

processo de renovação do ambiente, papel este a ser desempenhado pelos gestores”.

Mintzberg e Quinn apud Lima, mostram que a estratégia tem sido definida por meio

de quatro partes:

A estratégia como um plano;

A estratégia como um padrão de comportamento;

A estratégia como uma posição;

A estratégia como uma perspectiva.

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A organização é administrada por meio de três níveis de atuação:

Nível Institucional;

Nível Intermediário; e

Nível Operacional.

Os Níveis Administrativos da Organização:

Nível Institucional (Presidente e Diretores) Planejamento Estratégico;

Nível Intermediário (Gerentes e Supervisores) Planejamento Tático; e

Nível Operacional (Colaboradores) Planejamento Operacional.

O gestor empresarial é, antes de tudo, um gestor de pessoas, na medida em que trabalha

e lidera a sua empresa no sentido de colocar o homem certo no lugar certo, estando consciente

de que os seus resultados poderão ser potenciados pela adequada delegação de atividades,

permitindo-lhe, nesse ensejo, ter mais disponibilidade de decidir de forma estratégica. A

modernidade trouxe novas interrogações que implicam respostas diferentes, pragmáticas e

realistas. O acelerado ritmo de mudança faz com que os empresários apenas consigam adaptar-

se quando reconhecem a natureza das alterações que os afetam, desenvolvendo as capacidades

e as competências que gerem essas transformações, de modo a prepararem-se para as mudanças

mais rápidas e subsequentes.

12.2. Etapas do Processo Decisório

Análise e Identificação da Situação;

Desenvolvimento de Alternativas;

Comparação entre as Alternativas;

Classificação dos riscos de cada Alternativa;

Escolher melhor a Alternativa;

Execução e Avaliação.

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A Tomada de Decisão em uma organização pode ser centralizada ou descentralizada.

A Centralização é a maneira na qual a localização da Tomada de Decisão está próxima

do topo hierárquico da organização.

Já a descentralização pressiona os níveis hierárquicos mais baixos a tomarem decisões.

12.3. Empowerment

Ou Delegação de Autoridade, é uma abordagem a projetos de trabalhos que

se baseia na delegação de poderes de decisão, autonomia e participação dos

funcionários na administração das empresas.

Analisa-se o desenvolvimento, o grau de maturidade do empowerment na

organização, avaliando o estágio evolutivo em que se encontra as áreas de gestão, as

configurações organizacionais, as estratégias competitivas, a gestão de recursos

humanos e a qualidade.

13. Tipos de Estrutura Organizacional (natureza e finalidades)

13.1. Estrutura Linear

É a estrutura organizacional mais simples e antiga, baseada na autoridade linear.

A autoridade linear é uma decorrência do princípio de unidade de comando: significa

que cada superior tem autoridade única e absoluta sobre seus subordinados e que não a reparte

com ninguém.

A organização linear ou estrutura linear tem suas origens na organização dos antigos

exércitos e na organização eclesiástica dos tempos medievais. Entre o superior e os

subordinados existem linhas diretas e únicas de autoridade (que significa o direito

organizacional de exigir o cumprimento de ordens e execução de tarefas) e de responsabilidade

(o que significa o dever ou incumbência de seguir ordens e executar tarefas). Devido a estas

linhas de autoridade e responsabilidade ocorre a cadeia escalar.

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13.2. Estrutura Funcional

A organização funcional é a estrutura organizacional que aplica o princípio funcional

das funções. O Staff ou assessoria funcional decorre desse princípio, que separa, distingue e

especializa.

Nota-se que à medida que as empresas crescem e o seu ambiente se torna mutável e

competitivo, aumenta consideravelmente a necessidade de órgãos especializados capazes de

proporcionar conselhos e inovações rápidas e substanciais.

Essa flexibilidade indispensável à organização competitiva e inovadora é dos

principais fracassos da estrutura linear. Esta somente funciona em um ambiente estável e

rotineiro.

Taylor foi um dos defensores da organização funcional ao defrontar-se com o

excessivo e variado volume de atribuições concentradas nos mestres de produção de uma

siderurgia americana que adotava a organização linear.

Achava que a especialização do operário deveria ser acompanhada pela especialização

dos supervisores e da gerência por meio da estrutura funcional.

13.3. Estrutura Linha Staff

Cabendo-lhes a prestação de serviços especializados e de consultoria técnica,

influenciando indiretamente o trabalho dos órgãos de linha por meio de sugestões,

recomendações, consultoria, prestação de serviços como planejamento, controle,

levantamentos, relatórios etc. Assim os órgãos de staff assessoram os órgãos de linha por meio

de sua especialização técnica. Enquanto os especialistas de staff se aprofundam em um

determinado campo de atividades, os gerentes de linha tornam-se os detentores da hierarquia

da organização.

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Ilustração 24. Comparações de Estruturas Organizacionais

Fonte: site adminconcursos

13.4. Estrutura Matricial

A Estrutura Matricial é a estrutura organizacional utilizada por organizações que

trabalham orientadas, onde um projeto agrega vários elementos funcionais.

Ilustração 25. Estrutura Matricial

Fonte: site JulioBattisti

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14. Cultura Organizacional

Valores;

Hábitos;

Compartilhamentos;

Norteadores de Comportamento;

Enraizados; e

Mais Difíceis de mudar.

De acordo com Davis & Newstrom (1998) apud Oliveira e Campello, o

comportamento organizacional integra quatro elementos distintos: pessoas, estrutura,

tecnologia e ambiente. Isso envolve conceitos fundamentais sobre a natureza das pessoas e das

organizações, ou seja, como os colaboradores estão preparados para o desempenho de suas

funções, seu crescimento e desenvolvimento para atingirem níveis mais altos de competência,

criatividade e realização, face à importância dos mesmos serem os recursos centrais em

qualquer organização e qualquer sociedade. Então, o comportamento organizacional deve criar

produtividade nas organizações. Aí se inclui conhecimento, habilidade, atitude e motivação. A

motivação faz, segundo Davis & Newstrom (1998) apud Oliveira e Campello, o colaborador

adquirir capacidade. É importante, para todo o esse processo ocorrer de forma normal, que as

empresas gerem condições que motivem os colaboradores a um melhor desempenho, ou seja,

criem um clima organizacional que facilite o trabalho para alcançar os resultados pretendidos.

Motivação, segundo Ferreira (1999) apud Oliveira e Campello, é o “conjunto de fatores

psicológicos (conscientes ou inconscientes) de ordem fisiológica, intelectual ou afetiva, os

quais agem entre si e determinam a conduta de um indivíduo”. Mattar & Ferraz (2004) apud

Oliveira e Campello, citam que as empresas sabem o valor e a importância de obter e manter o

comprometimento de seus colaboradores. Colaboradores comprometidos propiciam maior

eficiência e eficácia. Porém os autores comentam que nem sempre é fácil conseguir esse

comprometimento por parte dos colaboradores.

O mercado atualmente exige das empresas uma alta competitividade, e as mesmas

desejariam o comprometimento de seus colaboradores para atingirem essa maior produtividade,

com qualidade nos serviços e, assim, obterem um crescimento sustentável. Na era da

informação, o maior patrimônio de uma empresa é o seu contingente intelectual, ou seja, as

pessoas, e o grande diferencial está na capacidade que ela tem de atrair, motivar e manter este

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patrimônio para obter melhores resultados. (MATTAR & FERRAZ, 2004) apud OLIVEIRA e

CAMPELLO

Entretanto, considerando que as pessoas têm necessidades específicas de

autorrealização profissional e pessoal, essa tarefa torna-se cada vez mais difícil. A necessidade

de incentivar e manter o comprometimento das pessoas levou as empresas a desenvolver

pesquisas sobre perfil dos colaboradores, forma de gestão, liderança, motivação entre outras,

analisando que ações devem ser implantadas para obtenção de maiores resultados, conforme

MATTAR & FERRAZ (2004) apud OLIVEIRA E CAMPELLO.

Segundo Schein apud Ribas, cultura organizacional é o modelo dos pressupostos

básicos que um dado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprendizagem,

para lidar com os problemas de adaptação e integração dos membros. Uma vez que estes

pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados válidos, são

ensinados como a maneira certa de se perceber, pensar, e sentir em relação aqueles problemas.

Conforme Chiavenato apud Ribas, cultura organizacional é um conjunto da hábitos e

crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por

todos os membros da organização.

14.1. Clima Organizacional

Percepções;

Interpretações;

Norteadoras do Comportamento;

Mais superficial; e

Mais fácil de mudar.

Segundo Chiavenato (1994) apud Oliveira e Campello, o clima organizacional

influencia a motivação, o desempenho humano e a satisfação no trabalho. Ele cria certos tipos

de expectativas cujas consequências se seguem em decorrência de diferentes ações. As

pessoas esperam certas recompensas, satisfações e frustrações na base de suas percepções do

clima organizacional.

Essas expectativas tendem a conduzir à motivação. O clima organizacional pode ser

visto, também, como um conjunto de fatores que interferem na satisfação ou

descontentamento no trabalho. Entende-se por fatores de satisfação aqueles que demonstram

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os sentimentos mais positivos do colaborador em relação ao trabalho, tais como: a realização,

o reconhecimento, o trabalho em si, a responsabilidade e o progresso.

Por fatores de descontentamento, temos aqueles que contribuem com uma conotação

negativa, do ponto de vista do colaborador, tais como: as políticas e administração, a

supervisão, o salário e as condições de trabalho.

Quando existe um bom clima organizacional, a tendência é que a satisfação das

necessidades pessoais e profissionais sejam realizadas, no entanto, quando o clima é tenso,

ocorre frustração destas necessidades, provocando insegurança, desconfiança e

descontentamento entre os colaboradores.

Na opinião de Chiavenato (1994) apud Oliveira e Campello, “o clima organizacional

é favorável quando proporciona satisfação das necessidades pessoais dos participantes,

produzindo elevação do moral interno. É desfavorável quando proporciona frustração daquelas

necessidades." Clima organizacional pode ser definido também como um conjunto de variáveis

que busca identificar os aspectos que precisam ser melhorados, em busca da satisfação e bem-

estar dos colaboradores.

Para Bennis (1996) apud Oliveira e Campello, “clima significa um conjunto de valores

ou atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas se relacionam umas com as outras, tais

como sinceridade, padrões de autoridade, relações sociais, etc." Clima organizacional é um

conjunto de causas que interferem no ambiente de trabalho”. As causas podem variar de acordo

com os níveis culturais, de comunicação, econômicos e psicológicos dos indivíduos.

Pode-se, ainda, definir clima organizacional como sendo uma visão fotográfica que

retrata as percepções mais positivas ou negativas dos indivíduos, que pode ser afetada por

fatores internos ou externos.

O clima é em geral influenciado pela cultura da organização, embora alguns fatores

como políticas organizacionais, formas de gerenciamento, lideranças formais e informais,

atuação da concorrência e influências governamentais também possam alterá-lo. Pode-se

também definir clima organizacional como um conjunto de valores, ou seja, aquilo que

identifica os colaboradores como seres humanos, suas raças, culturas, crenças. Essas diferenças

culturais devem ser reconhecidas como importante nas organizações, pois mostra a visão de

cada um em relação ao ambiente de trabalho.

O conceito de clima organizacional é muito abrangente e complexo, pois busca

sintetizar numerosas percepções, atitudes e sentimentos em um número limitado de dimensões,

numa tentativa de mensuração.

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“Clima Organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional, que

é percebida ou experimentada pelos membros da organização e influencia o seu

comportamento”. (GEORGE LITWIN) apud RIBAS

Ilustração 26. Níveis da Cultura (Schein, 1985)

Fonte: site desenvolvimentoorganizacional

Artefatos: São considerados o primeiro nível de uma cultura organizacional, pois são os mais

superficiais e perceptíveis. Podemos dizer que os artefatos são as coisas concretas que cada

um consegue ver dentro de uma organização, eles são produtos, serviços e padrões que nos

indicam visual e auditivamente como é a cultura organizacional da empresa.

Valores Compartilhados: Os valores compartilhados são considerados o segundo nível da

cultura de uma empresa. São os valores importantes para as pessoas que fazem parte da

organização e que se tornam relevantes ao ponto de definir a razão pela qual os colaboradores

fazem o que fazem (a atividade em si).

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Pressupostos: São considerados o terceiro nível de uma cultura organizacional. Eles são as

pressuposições, sentimentos e crenças inconscientes das quais os colaboradores acreditam.

Ilustração 27. As Três Dimensões Interdependentes da Cultura Organizacional

Fonte: slideplayer, Diego Rozário

14.2. Elementos da Cultura Organizacional

A cultura organizacional formada por seus princípios, crenças, valores éticos e

morais, é composta por oito elementos que por meio da cultura, e definem como a

organização se expressa e se comporta. São eles:

Valores: Expressam o comportamento da organização, consistindo na essência da empresa.

Devem ser usados de maneira estratégica a fim de atingir os resultados. Os valores são criados

muitas vezes pelos fundadores da organização e podem ser exemplos de valores

organizacionais transparência, credibilidade, criatividade, etc.

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Crenças: estão relacionadas com a percepção entre a organização e seus funcionários,

produto, clientes. É o que a empresa acredita ser verdadeiro, o comportamento, a

personalidade e o jeito de ser da organização. Eles estão presentes de uma forma implícita

sem ser clara e objetiva.

Ritos, Rituais e Cerimônias: são as atividades sequenciais que ocorrem dentro das

organizações com objetivos específicos, tornando a cultura mais visível e reforçando os

principais valores da organização. Trabalham com o imaginário das pessoas, motivam os

funcionários e também reduzem os conflitos. Festas de aniversariantes do mês, prêmio ao

melhor funcionário da semana, confraternização de final de ano, são alguns exemplos desse

terceiro elemento da cultura organizacional.

Estórias e Mitos: são contos sobre os fatos que ocorreram e ocorrem na organização, podendo

ser verdadeiros ou não. Normalmente, as estórias são caracterizadas em fatos reais e indicam

como se devem resolver os problemas e como as decisões devem ser tomadas. Já os mitos,

podem existir uma realidade distorcida sem uma sustentação de algum fato ocorrido.

Heróis: pessoas que fizeram parte da organização de uma maneira fortificada, representando

coragem, força e/ou determinação.

Tabus: Tudo o que não é permitido na organização, ou seja, os assuntos polêmicos e críticos

que são tratados de forma oculta e pouco falados entre seu público interno.

Normas: são as regras impostas pela empresa que definem os comportamentos tidos como

corretos e que devem assim ser seguidos pelos colaboradores. Em sua maioria, as normas são

abertamente esclarecidas, conhecidas e faladas.

Comunicação: Como último elemento da cultura organizacional, a comunicação é muito

importante, pois se baseia na troca de informações e pode ser tanto informal, por meio de

conversas, como formal, por meio de entrevistas e reuniões.

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15. Gestão de Competências

“ Competências são conjuntos de conhecimentos, habilidades e atitudes que, quando

integradas e utilizadas estrategicamente pela pessoa, permitem-lhe atingir com sucesso os

resultados que dela são esperados pela organização”. (Milioni, 2002) apud Castellano.

“Para que haja sucesso na empresa, é preciso que os objetivos da gestão

estratégica de pessoas estejam claros e definidos. O que vai garantir a qualidade

nas ações desenvolvidas é a motivação dos colaboradores. Desenvolver e estimular

a qualidade de vida vem sendo um dos grandes desafios da atualidade em várias

instituições e também nas próprias pessoas, visando além da produtividade, o bem-

estar social que a pessoa merece”. (SOVIENSKI e STIGAR 2008) apud LIMA

15.1. O que é Competência?

A definição de competência está baseada no CHA, que são os Conhecimentos (C) e as

Habilidades (H), Competências Técnicas, e as Atitudes (A), competências comportamentais,

que uma pessoa possui. O conhecimento tem relação com a formação acadêmica, o

conhecimento teórico. A habilidade está ligada ao prático, a vivência, e ao domínio do

conhecimento. Já a atitude representa as emoções, os valores e sentimentos das pessoas, isto é,

o comportamento humano.

Para Covey apud Castellano, as novas competências pessoais exigidas pelas empresas

nos novos ambientes de negócios são as seguintes:

Aprender a aprender: devem ter flexibilidade, apreensão e inovação.

Comunicação e Colaboração: Trabalho solitário e individual cedem lugar ao trabalho

solidário e grupal.

Raciocínio Criativo e Resolução de Problemas: Espera-se que os funcionários

descubram por si mesmos como agilizar e melhorar seu próprio trabalho.

Conhecimento Tecnológico: O conhecimento está a serviço da equipe e não do

indivíduo isolado.

Conhecimento de Negócios Globais: A globalização está ampliando as fronteiras do

conhecimento das pessoas.

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Desenvolvimento da Liderança: Capacitação das pessoas em termos de espírito

empreendedor e de liderança.

Autogerenciamento da Carreira: As pessoas precisam assumir o compromisso de

assegurar que possuem as qualificações, o conhecimento e as competências exigidas,

tanto na atividade atual, como nas futuras.

15.2. Categorias de Competências

Competências Essenciais: São as competências básicas e fundamentais para o sucesso

da organização em relação aos clientes, à sociedade e aos concorrentes. Correspondem

àquilo que cada organização sabe fazer melhor que ninguém. Cada organização precisa

identificar e localizar as competências essenciais capazes de levá-la ao sucesso.

Competências de Gestão: São as relacionadas com a gestão de recursos - financeiros,

comerciais, produtivos, etc. Refere-se a como os recursos organizacionais são utilizados

e os processos mobilizados para obter os melhores resultados. As competências e a

gestão são fundamentais para sua eficiência interna.

Competências Organizacionais: São as relacionadas com a vida íntima da organização.

Referem-se ao aspecto interno por meio ao qual a organização se articula e se integra

para poder funcionar.

Competências Pessoais: São as que cada indivíduo aprende e desenvolve em suas

atividades pessoais na organização. As organizações avaliam e definem quais são suas

competências de gestão, competências organizacionais até chegar às competências

individuais por meio de um processo estratégico de desenvolvimento de competências.

15.3. Procedimento de Implementação da Gestão de Competências

1ª Etapa – Etapa de Enquadramento (definição de objetivos, identificação das

competências existentes, identificação e descrição das competências necessárias);

2ª Etapa – Sensibilização;

3ª Etapa – Aplicação da Gestão por Competências;

4ª Etapa – Avaliação das Competências.

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Ilustração 28. O Ciclo da Gestão de Competências

Fonte: site alfreitas

O ciclo se inicia com a elaboração ou revisão da Matriz de Competências (MDC),

instrumento metodológico no qual estão registradas as competências requeridas, e seu grau de

exigência, para que as pessoas desempenhem, com eficiência e com eficácia um determinado

conjunto de processos de trabalho, vinculados a uma determinada unidade organizacional.

Em seguida é realizado o evidenciamento de competências individuais, ou seja, o

mapeamento das competências profissionais possuídas pelas pessoas.

Neste momento, em organizações com o sistema um pouco mais maduro, realiza-se

simultaneamente a verificação do atingimento das metas estabelecidas.

O passo seguinte é evidenciar as lacunas, de competências e de resultados, a fim de

elaborar Planos de Desenvolvimento Profissionais por Competências (PDC) individuais e

institucionais. Com o PDC delineado, parte-se para a realização das ações de desenvolvimento

profissional (capacitação, eventos etc.). As boas práticas, no entanto, indicam que é necessário

verificar a eficácia dessas ações. Não se trata de simples avaliações de reação ou de “provas”

ao final de cada evento, mas sim de verificar se o conhecimento transmitido foi assimilado, está

sendo utilizado e provocou melhorias nos processos de trabalho.

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Na sequência, verifica-se se as lacunas de competências e desempenho foram, ou estão

sendo, superadas e o ciclo se reinicia.

16. As Atribuições da Área da Gestão de Pessoas

As atribuições da área de Gestão de Pessoas dependem da política, da visão e das

diretrizes da empresa, mas o foco é sempre o mesmo: a eficácia organizacional. Feito por meio

das pessoas seguindo estratégias para:

Proporcionar aos colaboradores motivação (manter elevada a motivação por meio de

reconhecimento, desafios profissionais e um plano de carreira.

Desenvolver um programa de treinamento e desenvolvimento profissional (capacitar os

colaboradores para uma parceria focada em resultados e na preocupação com

autodesenvolvimento e com a missão da empresa.

16.1. Práticas de Gestão de Pessoas

A Gestão de Pessoas ocorre através da participação, capacitação, envolvimento e

desenvolvimento de funcionários de uma empresa e a área tem a função de humanizar as

empresas. Muitas vezes, a Gestão de Pessoas é confundida com o setor de Recursos Humanos,

porém RH é a técnica e os mecanismos que o profissional utiliza e Gestão de Pessoas tem como

objetivo a valorização dos profissionais. Em uma empresa, a Gestão de Pessoas deve ser feita

pelos gestores e diretores, porque é uma área que requer capacidade de liderança.

O setor de Gestão de Pessoas possui uma grande responsabilidade na formação dos

profissionais, e tem objetivo de desenvolver e colaborar para o crescimento da instituição e do

próprio profissional.

O capital humano tem sido cada vez mais valorizado pelas organizações, pois elas

entenderam que devem oferecer o suporte necessário para que essas pessoas desenvolvam novas

aptidões e aperfeiçoem características que já possuem. Se as pessoas dentro das organizações

tiverem oportunidade de progresso, elas vão poder dar o melhor delas, originando resultados

positivos para a empresa em questão.

Uma boa gestão dos elementos de uma organização causa um crescimento contínuo,

onde todos contribuem para um ambiente de eficiência e eficácia.

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17. AUTOGESTÃO

É o comportamento necessário aos profissionais do novo mercado;

É preciso aprender a buscar as capacidades internas necessárias para vencer as

adversidades e transformá-las em motivação para o crescimento pessoal;

Sair do papel de vítima e assumir o comando da própria vida, é saber eleger prioridades;

A Autogestão é o desenvolvimento de atitudes resilientes. A realização pessoal começa

nas escolhas e opções de vida que se faz;

A autogestão é o fio condutor da política de RH das empresas;

Os colaboradores devem ser responsáveis pelo próprio trabalho.

18. COACHING

Com origem no esporte, o coaching se destacou por trazer resultados excepcionais,

sendo trabalhado tanto em cada atleta quanto no time como um todo. Especialistas observaram

a razão de todo o sucesso e adaptaram o processo para realidade do mundo corporativo e

também para a vida das pessoas.

Por falta de informação sobre as características e especificações sobre este processo,

muitas pessoas confundem o coaching com autoajuda, terapia, consultoria entre outros métodos

que são totalmente diferentes do processo de coaching.

Portanto, coaching é fundamentalmente um processo que utiliza ferramentas e técnicas

cientificamente comprovadas para potencializar o desempenho humano, aumentando os

resultados na vida pessoal e profissional.

Imagine saber aplicar técnicas que auxiliam você a conquistar suas metas, como, por

exemplo, emagrecer, alcançar felicidade plena, ampliar sua gestão pessoal e financeira e ter

controle emocional. Independentemente de qual seja o seu objetivo, o coaching possibilita isso

a você.

Outros benefícios que este processo proporciona:

Identificar problemas, obstáculos e bloqueios pessoais e profissionais;

Superar o medo, ansiedade e as convicções limitantes;

Aumentar o equilíbrio e a harmonia interiores;

Melhorar o foco, o planejamento e a administração do tempo;

Melhorar os relacionamentos e a comunicação.

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Ilustração 29. Evolução do Coaching

Fonte: site avance-gp

19. Balanço Social

Segundo Chiavenato, o balanço social é o documento que recapitula dados que

permitam a apreciação das ações da organização no domínio social e significa um passo em

direção à contabilidade de GP e ao capital intelectual.

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Conforme Chiavenato (2010):

“O balanço social deve constituir um avanço da contabilidade tradicional e envolver

necessariamente um ativo social e um passivo social. Todavia, o ser humano e a

sociedade não podem ser reduzidos a uma simples equação de igualdade entre um

ativo e um passivo. Mas, se a organização despende algo com o seu capital ela deve

ter uma remuneração compensatória por isso. Em outras palavras, a cada custo

organizacional deve corresponder um benefício em contrapartida”.

De acordo com Chiavenato (2010):

“No mundo moderno o capital financeiro está cedendo lugar ao capital intelectual.

Este é um ativo intangível e de difícil mensuração e avaliação. Ocorre que o capital

intelectual constitui o ativo que mais traz retornos à organização e é

indiscutivelmente o principal motor que garante o sucesso organizacional”.

Chiavenato (2010) afirma:

“Capital intelectual é a soma de tudo o que você sabe. Em termos organizacionais, o

maior patrimônio de uma organização é algo que entra e sai pelas suas portas todos

os dias, ou seja, os conhecimentos que as pessoas trazem em suas mentes – seja sobre

produtos, serviços, clientes, processos, técnicas etc. Este é o capital intelectual: algo

que não se vê, que não é físico e nem ocupa lugar, não é contabilizado pelas

tradicionais partidas dobradas e nem equacionado em números quantificáveis, mas

que está transformando rapidamente o mundo dos negócios. Isto significa que ter as

pessoas certas e saber aplicá-las, mantê-las, remunerá-las, desenvolvê-las e

monitorá-las é vital para as organizações de hoje e de amanhã”.

20. A Gestão de Pessoas no Setor Público

A Gestão de Pessoas no setor público possui algumas particularidades. Ao contrário

do que acontece no setor privado, onde o gestor pode contratar indivíduos que apresentem

características vantajosas para a empresa, no setor público, a lei exige que as contratações sejam

feitas mediante concursos públicos. É por esse motivo, que no âmbito do setor público, ações

de desenvolvimento profissional são cruciais, pois os colaboradores podem aprender a

progredir na carreira, e não somente a cumprir as funções atuais, desta forma, trabalhando de

maneira mais eficaz.

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21. Capital Intelectual

Vivemos na era da informação e do conhecimento, isso é fato e não há como mudar.

No sistema capitalista perder tempo é deixar de ganhar dinheiro.

Criar condições favoráveis à produção e direcionar-se em favor do tempo gera

viabilidade econômica em todo o segmento da empresa.

Os grandes blocos econômicos, assim como as organizações, ditam e fazem a fluência

do mercado e são visionárias.

No entanto, para que toda essa engrenagem funcione, as pessoas com suas respectivas

habilidades, competências, comportamento e consumo exercem papel extremamente

importante.

21.1. Conceitos e Definições

A origem do Capital Intelectual surgiu com a Sociedade do Conhecimento,

caracterizadas por uma série de mudanças e transformações.

Conforme Peter Drucker (1996) apud Souza, em seus trabalhos científicos analisou o

poder da informação como originária de ações de sucesso, essenciais a criação e permanência

das organizações no mercado. Quanto mais cedo obtivermos informações antecipadas, maiores

serão as chances de criar, planejar, controlar, solucionar ou oportunizar o momento.

De acordo com Stewart (1998) apud Souza, afirma que o Capital Intelectual constitui

a matéria intelectual - conhecimento, informação, propriedade intelectual, experiência que pode

ser utilizada para gerar riqueza. O capital intelectual engloba conhecimentos adquiridos e

acumulados de uma organização, ou seja, os conhecimentos acumulados de uma empresa

inerentes a pessoas, projetos, patentes, sistemas, metodologias e a interatividade do ativo

humano para com a missão da empresa.

Um exemplo perfeito é uma empresa que investe em pesquisas e cria metodologias

que difere sua produção e promove rendimento econômico e ambiental, mais valor e conceito

a organização adquirirá. Outro exemplo: um gerente da área de recursos humanos, quanto mais

treinado e qualificado terá um processo industrial mais rápido, etc.

Conforme Crawford (1994) apud Souza, norteia que numa economia do

conhecimento, os recursos humanos e não o capital físico e financeiro constitui as vantagens

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competitivas das organizações, e a gerência deve maximizar a preparação de trabalhadores

potencias e altamente especializados.

Em pesquisas e análises de alguns estudiosos refletiam a máxima que o conhecimento

era algo intangível, mas como poderia ser medido? Na realidade podemos notar o crescimento

das ações de algumas empresas que utilizam de modelos para calcular seu patrimônio tangível

e intangível.

21.1.2. Cálculos dos Ativos Corporativos

Algumas pesquisas foram realizadas para mensurar os ativos e os autores Edvilson e

Malone (1997) apud Souza, utilizou uma equação mais compreensível.

Pressupõe-se que:

VALOR DE MERCADO = VALOR CONTÁBIL + CAPITAL INTELECTUAL

A equação mostra que o valor das ações tem uma porção tangível (valor contábil),

além de uma componente intangível. Logo, supondo-se que o Capital Intelectual seja maior do

que zero (CI > 0), a razão Valor de Mercado/Valor Contábil é maior do que 1 (M/C >1). Quanto

mais conhecimento a empresa possuir, maior será o valor de M/C, como é demonstrado nos

exemplos, com valores de novembro de 1996 (STEWART, 1997):

Exemplos com valores M/C:

IBM US$ 70,7 bilhões

US$ 16 bilhões 4,25

Microsoft US$ 85,5 bilhões U$$ 930 milhões 91,93

A equação acima demonstra claramente que a empresa não tem seu valor calculado

somente por estrutura física, entretanto, a maior riqueza, o capital humano, não pertence à

empresa, posto que seja a soma de habilidades dos colaboradores. O capital estrutural faz parte

da empresa (capital de processo, capital de relacionamento e capital de inovação). Desta forma

é calculado o valor de uma marca.

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Ouve-se falar de competência como diferenciação e consequente vantagem

competitiva para a organização. Surgem-se, a diferença entre a competência corporativa e

competência humana.

A Competência Corporativa é um conjunto de ações e tecnologias essenciais de difícil

imitação por parte dos concorrentes e necessárias para execução dos objetivos estratégicos.

A Competência humana são conhecimentos, habilidades e atitudes requeridos pelos

diferentes níveis de gestão para atingir os objetivos específicos de cada função estratégica na

organização (comprometimento).

Uma pessoa competente tem conhecimento adquirido por experiências práticas e

teóricas, habilidades imprescindíveis ao seu cargo ou função, como: capacidade de síntese,

visão sistêmica, raciocínio lógico e analítico e atitudes (comportamento).

A ética nunca foi tão essencial nas relações profissionais quanto agora. As empresas

esperam dos seus colaboradores respeito as suas normas e relacionamento cordial para com

todos, favorecendo o clima organizacional.

Gerir pessoas é administrar complexidade.

O ser humano é o ativo que exige maior atenção por parte das organizações, visto que

são mutáveis e tem aspirações diversas, a interdependência do emocional e o físico.

O gestor de RH tem por obrigação analisar os cargos e suas respectivas funções para

traçar o perfil adequado, norteando o recrutamento e seleção.

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CONSIDERAÇÕES FINAIS

As pessoas estão em um estágio de um contínuo aperfeiçoamento, seja no que diz

respeito, na parte histórica, cultural e social. Esse desenvolvimento tem como primeira

necessidade, entender o significado do que está ao seu redor. Vale lembrar que existem fatores

que implicam neste desenvolvimento, tais como hábitos, costumes, valores, linguagem e

cultura, ou seja, todos nós nos desenvolvemos em ritmos e formas das mais diferentes possíveis.

Essas diferenças também existem no cenário dos negócios.

As organizações, independente do setor ou serviço oferecido, são compostas por

grupos de pessoas dotadas de inúmeras diferenças, sejam elas culturais ou comportamentais.

Porém, devemos salientar que todas as pessoas que compõem as empresas devem estar lá com

os mesmos objetivos, para isso elas precisam ser estimuladas a ter um bom relacionamento com

o restante da equipe, o que resultará em lucratividade e um bom desempenho em todos os

setores. Nesta revisão bibliográfica procurou-se apresentar uma análise da importância da

Gestão de Pessoas nas organizações e o quanto elas refletem positivamente nos resultados finais

de uma empresa. Uma Gestão de Pessoas eficaz aliada a gestão da inovação e conhecimento,

garantem vantagens competitivas importantes e difíceis de serem copiadas pelos concorrentes.

Partindo do pressuposto de que as pessoas são à base de qualquer empresa, podemos então

concluir que elas são o pilar para que as organizações possam prestar serviços de qualidade

elevada, por isso merecem toda atenção por partes das empresas, é preciso ser uma via de dois

sentidos - as pessoas oferecem qualidade de serviços e as empresas o caminho para o alcance

dos desejos particulares de seus colaboradores.

O capital intelectual é imprescindível para qualquer organização que espera conquistar

êxito e grande destaque, em um contexto tão complexo e concorrido ao qual vivenciamos

atualmente.

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