Transcript
Page 1: Revista Estrategica - edicao 3

PENSAR E AGIR COM SUSTENTABILIDADEMicro, pequenas e grandes empresas apostam em processos sustentáveis que garantem a qualidade do produto e ainda ajudam a preservar os recursos naturais

Belém, janeiro de 2011 / edição: 03 / www.fornecedoresdopara.com.br

Page 2: Revista Estrategica - edicao 3

Soluções em Transmissão de Potência:seu objetivo, nosso diferencial.

Há mais de 20 anos a Vulkan vem atendendo o Setor de Mineração, até mesmo no que se refere às aplicações mais críticas, tais como:

• sistemas de frenagem controlada para transportadores regenerativos; • sistemas de contra-recuos de alto torque para transportadores ascendentes; • sistemas de acionamentos com acoplamentos flexíveis sem necessidade de

lubrificação.

A Vulkan Drive Tech tem uma linha completa de produtos e soluções, customizados de acordo com a sua necessidade. Confira ao lado o exemplo de uma de nossas aplicações para este setor.

Vulkan do Brasil Ltda.PABX: (55 11) 4894 7300

www.vulkan.com.br

Page 3: Revista Estrategica - edicao 3

Estratégica | 3

Estratégica – gEstão E NEgócios

é uma publicação bimEstral do

programa dE dEsENvolvimENto

dE ForNEcEdorEs

www.fornecedoresdopara.com.br

produção

Nathalia petta

EstagiÁria

roberta paraense

publicidadE

(91) 4009-4863 / 4862

(91) 9100-5611

[email protected]

o pdF é um programa mantido pelas

empresas albras, alunorte, alcoa, celpa,

companhia de alumina do pará (cap),

colossus, down corning, imerys, mineração

rio do Norte, ppsa, rio tinto, schincariol,

sebrae, sinobras, vale e votorantim metais.

o programa também conta com apoio das

empresas: alubar, Jm terraplenagem, u&m,

mineração caraíba e scs.

ENtrEvista..................................................................................................................................................................................4

vitriNE ..........................................................................................................................................................................................................................................7

mErcado ....................................................................................................................................................................................................................8

matéria dE capa .................................................................................................................................................................................10

artigo ......................................................................................................................................................................................................................................13

suprimENtos ......................................................................................................................................................................................................14

dicas & idEias .................................................................................................................................................................................................16

iNFormE publicitÁrio........................................................................................................................................................17

av. conselheiro Furtado, nº 2865

Edifício síntese 21 - 12º andar

bairro são brás | cep: 66040-100

(91) 3205-6500

www.temple.com.br | [email protected]

Edição E artE

coordenação: rosana maciel

projeto gráfico: antonio machado

tratamento de imagem e diagramação: antonio

machado

revisão: Karlene silva

imagens: Yuri age (5, 6), marcelo campos (7),

bruno carachesti (11, 12) marco Nascimento (8),

istockphoto (capa,14)

impressão: marques Editora

tiragem: 4 mil exemplares

* as opiniões contidas em artigos assinados são de

responsabilidade de seus autores, não refletindo

necessariamente o pensamento da revista.

ÍNDICE

O consultor Olivier Girard explica a concepção do Projeto Norte Competitivo, que avalia a logística e infraestrutura do Estado.

Atuando no mercado de peças e serviços para caminhões, a Molas Asa Branca investe na qualificação profissional como diferencial.

O consultor Rodrigo Garcia fala sobre a importância dos indica-dores de desempenho na competitividade das empresas.

A busca por um novo posicionamento de mercado leva empresas a investir nas filiais, principalmente no interior do Pará.

Fornecedores devem ficar atentos às oportunidades oferecidas por empresas locais que buscam parceiros de negócios.

Investir em ações sustentáveis é uma das premissas para a sobre-vivência de empresas no mercado competitivo.

Micro, pequenas e grandes empresas apostam em processos sustentáveis que garantem a qualidade do produto e ainda ajudam a preservar os recursos naturais

Belém, dezembro de 2010 / edição: 03 / www.fornecedoresdopara.com.br

Um espaço com indicações de livros, filmes, sites e cursos que vão ajudar a dar uma nova perspectiva ao empresário.

Page 4: Revista Estrategica - edicao 3

4 | Estratégica

O Projeto Norte Competitivo faz um levantamento da logística na Amazônia e propõe soluções para integrar os 9 estados da região Norte

ENtr

Evis

ta

Estratégica - O Projeto Norte competitivo é intitulado uma revolução logística na ama-zônia. como surgiu?

Olivier Girard - O José Conrado (presidente da FIEPA) queria atualizar um estudo sobre os por-tos do Pará e solicitou ao David Leal, do PDF, al-guém que pudesse fazer este levantamento. Foi então que o Dr. Eliezer Batista, grande conhece-dor da logística da região, foi contatado e, com sua grande sabedoria, sugeriu que se fizesse um estudo mais amplo, que levasse em consideração todos os sistemas logísticos da Amazônia Legal e não apenas os portos paraenses, que são a pon-ta do sistema. Ele também sugeriu que a FIEPA contratasse a Macrologística, empresa que já ha-via desenvolvido um estudo similar para os es-tados de Goiás, Minas Gerais e Espírito Santo. Conrado abraçou entusiasticamente a ideia e a levou à coordenadoria da Ação Pró-Amazônia, na CNI, que reagrupa as nove federações de in-dústria da Amazônia Legal. Os presidentes das federações aprovaram o plano e solicitaram ao presidente da CNI (Armando Monteiro) que aju-dasse a viabilizar o estudo, algo que foi pronta-mente aceito.

Apenas a existência de uma infraestrutura de trans-portes bem desenvolvida

permitirá que o Pará possa interagir com o restante dos mercados globali-zados de forma competitiva. Quanto menos se pagar em custos logísticos, mais ficará no bolso do produtor e, consequentemente, mais será inves-tido na região.”

Estratégica - O Pará está em foco devido aos diversos investimentos que irão aconte-cer no Estado. Você acredita que a melhoria de infraestrutura agregará mais valor à região?

Olivier Girard - Não existe desenvolvimento industrial sem investimento prévio em infraes-trutura, seja ele em energia, saneamento ou, no nosso caso, em transportes. Apenas a existên-cia de uma infraestrutura de transportes bem desenvolvida permitirá que o Pará possa intera-gir com o restante dos mercados globalizados de forma competitiva. Quanto menos se pagar em custos logísticos, mais ficará no bolso do produ-tor e, consequentemente, mais será investido na região.

Estratégica - é a primeira vez que Pará e a região amazônica recebem um estudo apro-fundado sobre sua integração de logística e infraestrutura. Qual a impressão inicial do estudo?

Olivier Girard - Já se sabia que a Amazônia Le-gal carecia de uma infraestrutura de transportes que fosse compatível com a importância econô-mica que a região tem para o Brasil. As imagens que vinham na nossa cabeça, de atoleiros gigan-tescos, onde caminhões ficavam presos por dias, foram comprovadas in loco durante o estudo. Por outro lado, nos surpreendeu ver a importância do empreendedorismo na região, em particular

Oli

vier

Gir

ard,

CO

NSU

LtO

R D

A M

ACRO

LOGí

StIC

A Por uma regiãoMAIS COMPETITIvA

um planejamento estratégico de logís-tica para a Amazônia. É o que propõe o Projeto Norte Competitivo, estudo apresentado pela Federação das In-dústrias do Estado do Pará (FIEPA),

para empresários e investidores da região, que possibilitará a integração física e econômica dos 9 estados da região – Acre, Amapá, Ama-zonas, Maranhão, Mato Grosso, Pará, Rondô-nia, Roraima e tocantins – e eliminará os cha-mados “gargalos” da economia amazônica. Para Olivier Girard, consultor da Macrologísti-ca, empresa responsável pelo desenvolvimen-to do projeto, não existe desenvolvimento in-dustrial sem investimento prévio em infraes-trutura, seja ele em energia, saneamento ou, no nosso caso, em transportes.

Page 5: Revista Estrategica - edicao 3

Estratégica | 5

coNtiNua

a força do agronegócio no Mato Grosso, em Ron-dônia e no Maranhão; da mineração no Pará e no Amapá; e da indústria no Amazonas, Pará, Mara-nhão e Mato Grosso. E tudo isto sendo realizado com pouquíssima infraestrutura logística.

Estratégica - como foram escolhidos os 71 projetos prioritários? Qual o impacto de suas execuções na economia local?

Olivier Girard - Foram priorizados 9 eixos de integração logística na Amazônia Legal. Cinco destes são eixos já existentes que necessitam de melhorias, são eles: BR-364, hidrovia do Madei-ra, rodovia Manaus-Belém-Brasília, Ferronorte e Estrada Ferro Carajás. Os outros quatro são no-

vos eixos de integração: BR-163, hidrovia Jurue-na-tapajós, hidrovia do Paraguai e BR-242, jun-tamente com a hidrovia tocantins. A BR-163, por exemplo, apesar de já existir no mapa, não pode ser considerada como um eixo de integra-ção existente na Amazônia Legal, pois pouquís-sima carga trafega comercialmente por ela. Para que estes nove eixos possam ser otimizados, o projeto mapeou 71 projetos prioritários, totali-zando R$ 14,2 bilhões de investimentos. Se re-alizados, estes eixos possibilitarão uma econo-mia anual de R$ 3,8 bilhões em custos logísticos na Amazônia Legal. Isto quer dizer que o investi-mento a ser realizado se paga em menos de qua-tro anos. E o mais importante é que esta econo-mia ficará no bolso do produtor na Amazônia Le-

Page 6: Revista Estrategica - edicao 3

6 | Estratégica

pliação do canal do Panamá, esta logística pode-ria ser privilegiada. Além disto, a mesma hidro-via poderia ser fundamental para diminuir o cus-to e o tempo em trânsito da produção da Zona Franca de Manaus em direção ao Sul e Sudeste. Ou seja, é um exemplo típico de um eixo que é benéfico para vários estados: Mato Grosso, Ron-dônia, Amazonas e, claro, o Pará.

Estratégica - recentemente, tivemos a inauguração das Eclusas de tucuruí, depois de 29 anos do início das obras, concluídas por meio do Programa de aceleração do cresci-mento (Pac). Que impacto elas trarão para o Pará e para a economia da região?

Olivier Girard - As Eclusas de tucuruí são fun-damentais para o Pará, em especial para a região de Marabá, mas também para o Maranhão, to-cantins e Mato Grosso, isto sem falar no Piauí. Mas elas isoladamente não resolvem o proble-ma. Se não houver investimentos em dragagem e balisamento do rio tocantins nos seus vários tre-chos até Estreito, se não houver a derrocagem do Pedral de São Lourenço e a construção da plata-forma intermodal em Marabá, o impacto de sua inauguração será menor do que poderia ser. Para uma segunda etapa, acreditamos que seja neces-sário se investir também nas eclusas em Estrei-to (MA) e Lajeado (tO) e na dragagem e baliza-mento até Peixe (tO). Com a hidrovia do tocan-tins finalizada, pode-se esperar um grande pulo na economia de toda a região, que passará a ter 3 sistemas competitivos e que se complementam: um sistema ferroviário composto pela Norte-Sul e a EF Carajás, um sistema rodoviário compos-to pela Belém-Brasília e pela PA-150/BR-158 e um sistema hidroviário composto pela hidrovia do tocantins. Isto permitirá a redução do custo do frete e o consequente aumento de competiti-vidade para a região.

ENtrEvista

o consultor e josé conrado, presidente da FIePa, durante a apresentação do estudo a empresários e investidores da região

gal. Este poderá, assim, investir mais e melhor no aumento da sua produção, o que gerará refle-xos diretos na economia dos 9 estados.

Estratégica - só esses projetos resolvem os gargalos da região? Quais os próximos passos?

Olivier Girard - Estes 71 projetos são funda-mentais e devem resolver os gargalos da região nos próximos 10 anos. Porém, o ritmo de cres-cimento da Amazônia Legal é de tal porte, que um estudo similar deverá ser refeito em 10 anos, para ver quais são os passos seguintes em termos de investimento. O que não se pode fazer é ficar parado e não investir continuamente em manu-tenção de vias, sejam elas rodoviárias, ferroviá-rias, hidroviárias ou dutoviárias, e em ampliação de portos e aeroportos.

Estratégica - O Pará e a região amazônica são abundantes em rios e igarapés. O uso de hidrovias seria a solução para a melhor com-petitividade da região?

Olivier Girard - O uso da hidrovia é fundamen-tal na região Amazônica. Não é de se estranhar que quatro dos 9 eixos priorizados são justamen-te eixos hidroviários. Gostaria de destacar a im-portância da hidrovia Juruena-tapajós, que se estudou bem pouco até agora. Pelos nossos cál-culos, a viabilização da mesma permitiria uma redução de mais de 35% no custo logístico to-tal da exportação de grãos, do norte e oeste do Mato Grosso, para Rotterdam (Holanda) e Shan-gai (China). Esta soja poderia sair do Mato Gros-so, dos municípios de Sorriso, Campo Novo dos Parecis ou Vilhena, ser embarcada em Porto dos Gaúchos e/ou Juruena, subir até o porto de Vila do Conde (PA) em barcaça e ser colocado em na-vios capesize até o seu destino final. Com a am-

Page 7: Revista Estrategica - edicao 3

Estratégica | 7

INvESTIMENTO em pessoal

vitr

iNE

ser uma empresa no século XXI é mais do que buscar preços competitivos e clien-tes. É buscar melhorias para a sociedade e para o meio ambiente, além de uma me-lhor qualidade de vida dos seus colabora-

dores. E são justamente estes os valores cultiva-dos pela Molas Asa Branca, que atua há 17 anos em Marabá, na comercialização de peças e serviços para caminhões de linha pesada. A empresa possui um quadro funcional com 48 colaboradores e mais de 2.500 clientes em todo o Brasil.

“Com certeza, o nosso diferencial está na qualidade, rapidez e eficiência do nosso atendi-mento.” A afirmação é do sócio-diretor, Joel No-gueira, que no decorrer dos anos, implementou diversas medidas que trouxeram diferenciais competitivos importantes à empresa, tornando-a singular no mercado. “Entendemos que os ve-ículos dos nossos clientes não podem ficar para-dos por muito tempo, por isso, nos empenhamos para atender rápido e surpreendê-los.”

Mais do que atender ao cliente com exce-lência, fator primordial para a existência de uma empresa, a Molas Asa Branca investe na capa-citação de seus colaboradores, por acreditar ser esta uma medida imprescindível para o cres-cimento da empresa. “Investir em capacitação é fundamental para obter colaboradores mais comprometidos, maior eficiência no atendimen-to, domínio dos processos, um menor retorno de serviços e, por consequência, o mais importante, a satisfação e o reconhecimento da nossa cliente-la”, afirma Joel. Além disso, por meio da capaci-tação, o empresário desenvolve socialmente a re-gião, qualificando a mão de obra local para traba-lhar na empresa. “Encontramos grande dificul-dade na contratação de mão de obra qualificada em nossa região, daí a importância da capacita-ção destes profissionais na nossa empresa”.

A Molas Asa Branca investiu em consulto-ria, cursos, treinamentos internos com instru-

ções práticas nas áreas de mecânica, solda e outras. “Proporcionamos aos nossos colabo-radores participação em feiras e eventos e vi-sitas a fábricas fornecedoras de peças e equi-pamentos. Alguns colaboradores também pu-deram entrar na universidade nas áreas de administração de finanças, recursos huma-nos, contabilidade, engenharia de materiais, entre outros cursos técnicos,” conta o gestor.

No que se refere à inovação e susten-tabilidade, a empresa desenvolve pequenas, porém significativas ações em seu dia a dia, como a utilização de um separador de água e óleo, que evita a contaminação do meio am-biente e reutiliza a água, e a UtI das válvu-las, que dispõe de equipamentos para teste de pressão de válvulas do sistema de ar dos veículos. “Além de possibilitarem a redução de custos, esses serviços mostram o interes-se em sempre melhorar nossos serviços, além da busca por sustentabilidade em nossa em-presa”, conclui Joel.

Estratégica | 7

uM dos dIFerencIaIs da Molas asa Branca é o investimento constante na qualificação dos seus colaboradores

joel reforça que um dos diferenciais da empresa é o atendimento aos clientes, que hoje somam 2.500

a eMPresa utiliza maquinários alinhados à sustentabilidade

nat

ha

lia

pet

ta

Page 8: Revista Estrategica - edicao 3

8 | Estratégica

mEr

ca

do

rO

ber

ta p

ar

aen

se

Investir em filiais do interior do Estado ou mesmo em outras regiões do país pode ser um diferencial competitivo no mercado

A vantagem de buscarNOvOS MERCADOS

Quem procura novos rumos para sua empresa, visando às oportu-nidades que o Pará vai receber nos próximos anos, deve estar atento às transformações que irão acon-

tecer no cenário estadual, pois as oportunidades estão surgindo, principalmente, longe da capital e região metropolitana.

Ao tomar a decisão de expandir seus negó-cios, os empresários devem considerar o grau de controle que terão sobre sua empresa e filiais. As empresas Oyamota, Gama Malcher, Sol Infor-mática, Clean Gestão Ambiental e Gestor Con-sultoria, por exemplo, buscaram novos merca-dos dentro do Pará e do Brasil e já visualizam os resultados positivos do investimento.

A empresa de distribuição de aços Oyamo-ta do Brasil tem sede em Castanhal, mas pro-curou novos rumos e investiu em filiais para se fortalecer no mercado. “Hoje, temos filial em Belém, Marabá e Parauapebas,”, conta o pro-prietário, Roberto Kataoka. Um dos passos para a expansão foi estudar o mercado onde se pre-tendia abrir a filial. “Para abrir uma nova filial, devemos estudar o mercado da região para sa-ber a quem vender ou prestar o serviço. Abri-mos filiais na região sudeste do Estado, por ser uma das mais promissoras, pois é nela que es-

tão sendo investidos e arquitetados novos pro-jetos. Essa região é a ‘menina dos olhos do Pará’, e tem como tendência crescer ainda mais”, ex-plica Kataoka.

Outro exemplo é a Clean Gestão Ambien-tal. No mercado paraense desde 1998, a empre-sa é especializada em coleta, transporte e des-tinação final de resíduos sólidos. Desde o início de suas atividades, procurou novos mercados na busca da consolidação da marca. Hoje, a Clean está presente em Carajás, Ourilândia e Barcare-na, além de já ter prestado serviços nos municí-pios de Parauapebas, onde venceu a concorrên-cia pública para a coleta de resíduos domiciliares, em 2001, e em tucuruí e Santarém, onde ven-ceu concorrência pública para serviços de limpe-za urbana.

Já a Sol Informática busca abrir filiais em cidades que possuam shopping centers, pois acre-dita que seu mercado está consolidado com este perfil. “Procuramos sempre novos horizontes, pois devemos acompanhar o mercado. Ou você cresce ou você morre. Com novas filiais, pode-mos crescer ainda mais. O mercado está em ex-pansão e devemos acompanhá-lo para crescer-mos junto com ele”, argumenta Celso Eluan, pro-prietário da empresa, que se prepara para abrir filiais no sudeste do Estado.

a oyaMota PossuI sua matriz em castanhal e investiu na expansão do negócio com filiais em Belém, Marabá e Parauapebas

Page 9: Revista Estrategica - edicao 3

Estratégica | 9

UM pOUCO de paCiÊnCiaSegundo o professor de administração de

empresas, Afonso Nóbrega, quem investe em uma filial precisa ter um pouco de paciência, pois os lucros só aparecem depois de pelo menos um ano de funcionamento. “Os empresários têm bastante custo na abertura de uma filial, não só econômicos, mas estratégicos, pois além de no-vas contratações de serviços, aluguel ou constru-ção, a ampliação de uma empresa faz parte de um processo de estudos e ideias. Dependendo do lugar e do seguimento da empresa, a expectativa por lucro pode superar um ano de trabalho”, ana-lisa o professor.

É o caso da Oyamota. “Ainda não sabemos como será o resultado de nossos investimentos nos municípios onde abrimos nossas filiais, isso leva algum tempo. Em Parauapebas, abrimos em 2008 e só agora vamos saber se colhemos os fru-tos desejados. Já em Marabá, onde abrimos esse ano, ainda vamos levar algum tempo para ter-mos essas respostas,” finaliza Roberto Kataoka.

MerCadO diversifiCadOO escritório de advocacia Gama Malcher,

com sede em Belém, mantém uma filial em São Paulo e acaba de ingressar no mercado maraba-ense. ”Procuramos fazer uma ligação entre inte-resses empresariais da região Sudeste e Norte”, afirma Clovis Malcher, proprietário do escritó-rio, completando que “acreditamos na interio-rização da economia nos próximos anos e no Pará, e resolvemos apostar no sul do Estado.”

E o primeiro passo para a interiorização foi contratar um advogado associado para analisar o mercado e verificar as possíveis demandas da região, que está em plena expansão. “Marabá é o tigre da Amazônia, e com a chegada da Alpa - Aços Laminados do Pará - e outros projetos que estão em andamento na região, visando a verticalização da economia, haverá mais gera-ção de riquezas e  interesses empresariais. Acre-ditamos estar no caminho certo”, conclui Clo-vis Malcher.

ONDE INVESTIR

• Segundo estudos do Programa de Desenvolvimento de Fornecedores (PDF), o Pará, até 2014, receberá R$ 105.706 bilhões e serão gerados 199.197 novos empregos, nas regiões da grande Belém (Ananindeua, Marituba, Benevides, Santa Bárbara e Santa Isabel), Carajás e Tapajós.

• As regiões sul e sudeste do Pará concentram maior volume de investimentos, com US$ 9.342,36 bilhões, referentes a 63% de tudo o que será investido em todo o Estado.

COMO INICIAR

• De acordo com Marcel Souza, consultor do PDF, o processo de abertura de uma filial inicia-se com o registro legal da empresa na Junta Comercial do Pará (Jucepa), em Belém, ou nas Coordenadorias Regionais de Registro de Empresas nos municípios do interior do Pará. Após isso, é necessário obter a Inscrição no Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica (CNPJ), através da Receita Federal. A inscrição pode também ser realizada diretamente na Jucepa.

• Depois desse processo, é necessário que as empresas procurem a Secretaria de Finanças do Município, para efetuar o cadastramento e obter o alvará de funcionamento junto à prefeitura. Se a empresa for caracterizada como Sociedade Mercantil, que desenvolve atividade industrial ou comercial, ela deverá se inscrever na Secretaria Estadual de Fazenda (ICMS).

a clean gestão aMBIental consolidou sua posição no mercado diversificando suas atividades em vários municípios do estado

Page 10: Revista Estrategica - edicao 3

10 | Estratégica

mat

éria

dE

ca

pan

ath

ali

a p

etta

Pequenas, médias e grandes empresas investem em práticas sustentáveis que podem trazer benefícios tanto para o meio ambiente quanto para os negócios

É hora de pensar aSUSTENTABILIDADE

Essencial para a sobrevivência empresarial e do planeta, a sustentabilidade deve ser uma busca incansável das pessoas e das empresas. “Ser sustentável nada mais é do que comandar sua empresa por meio

de uma estratégia que contemple o tripé do de-senvolvimento sustentável formado por: lucro, meio ambiente e responsabilidade social”, afir-ma Fabiano Facó, estudioso de Gestão Ambiental e Práticas de Sustentabilidade e criador do blog Habitante Verde (www.habitanteverde.com.br).

Ser uma instituição sustentável  deve ser objetivo maior de qualquer grande empresa ou corporação. Sabe-se que para as grandes empre-sas há a facilidade de resposta rápida, com in-vestimentos em fundos voltados à sustentabi-lidade. No entanto, especialistas afirmam que qualquer empreendimento, independente do porte, pode aderir à causa. E o melhor, ser sus-tentável rende bons resultados e melhoria nos lucros das empresas. “Os benefícios são diver-sos, tangíveis e intangíveis. Irão variar de acor-do com o negócio de cada empresa, seu grau de maturidade e características do seu mercado”, explica Facó.

Para Boris Hermanson, consultor jurídico de orientação empresarial do Serviço Brasilei-ro de Apoio a Micro e Pequenas Empresas (Se-brae), de São Paulo, “a sustentabilidade do negó-cio, seja ele do tamanho que for, é uma tendên-cia que tem tudo para se transformar numa roti-na saudável”.

planejar é essenCialPara que um empresário saiba como aplicar

a  sustentabilidade na própria empresa, é neces-sário planejamento e conhecimento de seus pro-cessos. “O planejamento é vital para que a insti-tuição e seus colaboradores conheçam sua estra-tégia, saibam onde estão e onde querem chegar, conheçam seus pontos fortes e fracos, oportuni-dades e ameaças, e, assim, norteiem suas diretri-zes. Logo, o planejamento é o pilar indispensável nas ações de uma empresa, para que a mesma não só cresça, mas se perpetue com sustentabilidade

e desenvolvimento ao longo do tempo”, explica o consultor do Programa de Desenvolvimento de Fornecedores (PDF), Rodrigo Garcia.

E adotar práticas sustentáveis não signifi-ca fazer altos investimentos, pelo contrário, po-dem representar até mesmo a redução de despe-sas para as empresas. Muitos empresários ainda não sabem por onde começar e as dúvidas mais comuns são: quais práticas sustentáveis podem e devem ser adotadas? Serão necessários grandes investimentos para isto?

Para Fabiano Facó, as ações precisam co-meçar de cima para baixo, envolvendo todos os colaboradores, iniciando com projetos mais simples. “É importante ter um profissional res-ponsável pela sustentabilidade, mas a atividade deve abranger todas as áreas de negócios dentro da empresa e depois fora dela, através dos seus fornecedores.”

Uma boa alternativa para começar é bus-car a ajuda de entidades especializadas. O Se-brae, por exemplo, possui uma gama de serviços na área ambiental direcionados a micro e peque-nas empresas, como o Programa Sebrae de Ges-tão Ambiental. “toda micro e pequena empre-sa pode procurar a entidade e iniciar um proces-so de adequação. Procuramos customizar e ade-quar os processos exigidos para obtenção de ISO, ou seja, se a empresa se adequa já está dando o primeiro passo para a qualidade. Recentemente, o Sebrae também reativou o Sebratec, que cus-teia até 70% de consultorias tecnológicas para a implementação de práticas de sustentabilidade e inovação”, afirma Márcio Pereira, gerente de Ino-vação e tecnologia do Sebrae-Pará.

Os benefícios são diver-sos, tangíveis e intangíveis. Irão variar de acordo com

o negócio de cada empresa, seu grau de maturidade e características do seu mercado.”FABIANo FACó Estudioso de Gestão Ambiental e Práticas de Sustentabilidade

Page 11: Revista Estrategica - edicao 3

Estratégica | 11

coNtiNua

uM dos dIFerencIaIs da ná Figueredo, no mercado paraense, é oferecer produtos de alta qualidade, oriundos de um processo sustentável de produção coNtiNua

Page 12: Revista Estrategica - edicao 3

12 | Estratégica

matéria dE capa

sUstentável e reCOnheCidO“Reeducar o consumo e reutilizar recursos

como matéria-prima, energia e pessoas. Pensar a sustentabilidade foi fundamental para o negó-cio, pois conseguimos fazer mais com menos”. Essa é a experiência de Clóris Figueredo , à fren-te da Ná Figueredo. A empresa, que trabalha com confecções e moda, iniciou sua adequação sus-tentável em 2004, quando participou, junto ao Sebrae-PA, da implantação do programa produ-ção mais limpa, que resultou em ações significa-tivas de economia e melhoria de sua produção. “Fizemos o levantamento de nossos consumos e elegemos matérias-primas, água e energia para a implementação de ações. Com ações simples, conseguimos reduzir 60% do uso de nossa água, além do reaproveitamento de nossa matéria-pri-ma, o que significou uma redução significativa nos custos”, conta a sócia-proprietária.

A empresa, que produzia 20% de resíduos sólidos, reduziu este percentual para 8%, e pas-sou a destinar as sobras para instituições sociais que reaproveitam o material. “A malha que antes era descartada, hoje é reaproveitada e gera ren-da para pessoas. Isso é a prova que são atitudes muito simples que fazem toda diferença”, afir-ma Clóris.

E a recompensa veio no reconhecimento. A Ná Figueredo ficou entre as três melhores em-presas na aplicação da produção mais limpa e teve sua marca divulgada nacionalmente. “Fo-mos a vários estados mostrar nossa forma de fazer sustentabilidade e muitos estudantes nos procuram para estudos de caso, trabalho de con-clusão de curso e monografias”, completa Clóris. “A empresa só ganha quando começa a repensar suas práticas e todos os empresários têm que re-educar seu consumo e suas práticas.”

SubSTITuA lâMpADAS

• Trocar as lâmpadas convencionais pelas de baixo consumo energético pode diminuir em 45% os gastos com iluminação. Além disso, elas funcionam por mais tempo e emitem menos Co2 do que as lâmpadas incandescentes.Pense também em maneiras de economizar papel, copinhos de plásticos e água.

DESlIguE EquIpAMENTOS

• Aparelhos ligados, sem uso, são responsáveis por cerca de 30% dos gastos das empresas com energia. Muitas vezes, ar-condicionados, computadores e luzes permanecem ligados por pura displicência.

VAlORIzE OS fuNCIONáRIOS

• Conscientizar funcionários faz com que eles abracem as causas da empresa e incorporem atitudes menos predatórias, mesmo quando não estão no ambiente de trabalho.

Dê pREfERêNCIA A fORNECEDORES lOCAIS

• A ação é benéfica porque incentiva o desenvolvimento de regiões fora dos grandes centros, o que dinamiza a economia local e diminui os danos causados pelo transporte de cargas entre longas distâncias.

MONTE uM pROjETO DE SuSTENTAbIlIDADE

• o plano o ajudará a criar ações a curto e longo prazo, a verificar resultados e a ter novas ideias. Envolva toda a equipe e deixe um gestor responsável pelo cumprimento das metas estabelecidas.

Pequenos passos, grandes conquistasVale a pena pensar se a sua empresa age em prol do meio ambiente. Processos que prejudiquem a natureza ou ameacem os recursos naturais devem ser reconsiderados. Abaixo, uma lista de pequenos passos para se iniciar um processo de mudança em sua empresa.

as soBras de MalHas que antes eram descartadas hoje são reaproveitadas na geração de renda para a comunidade

Page 13: Revista Estrategica - edicao 3

Estratégica | 13

art

igo

Indicadores de desempenho NA COMPETITIvIDADE

“só acredito naquilo que vejo!” Fazendo uma analogia interessante com a ale-goria bíblica dita por São tomé, em relação à ressurreição de Jesus Cris-to, podemos dizer que a maioria das

empresas parte para essa linha quando o assunto é planejamento estratégico. Em linhas gerais, adap-tando a alegoria mencionada ao mundo corporativo atual, a grande maioria dos empresários é categóri-ca: “Só acreditamos no planejamento se for possí-vel visualizar os resultados. De preferência agora!”

A onda de investimentos que se aproxima nos próximos cinco anos no estado do Pará fez com que essa corrente de pensamento se fortifi-casse ganhando ainda mais seguidores. Na corri-da para ocupar espaço nas oportunidades que sur-gem, a relevância da competitividade está aliada aos assuntos em pauta. Não há tempo para tanto subjetivismo.

Diante desta realidade - da necessidade em-presarial por resultados rápidos -, surge a impor-tância dos indicadores de desempenho: sejam eles de resultado e/ou de tendências. Os indicadores têm o propósito de fazer com que os empresários consigam aquilo que tanto almejam: enxergar gra-dativamente os resultados daquilo que previamen-te planejaram.

Partindo do princípio de que “só é possível ge-renciar o que pode ser medido, e que só pode ser medido aquilo que se consegue descrever” (Kaplan e Norton, BSC), concluí-se de forma objetiva que a gestão de uma estratégia tem que ser acompanha-da de indicadores que possam mensurar os resulta-

rodrIgo garcIa - consultor técnico do Programa de desenvolvimento de Fornecedores da FIePa

dos da organização, e que estes indicadores, preci-sam estar aos olhos de quem faz a empresa, ou seja, descritos não somente aos donos, mas ao alcance de todos os seus colaboradores.

Ilustrando com um exemplo prático acerca de indicadores, tomemos o exemplo de uma empresa do setor de hospedagem. Ora, não é novidade que a empresa pretende aumentar seu faturamento, logo, o indicador de resultado “aumento do fatura-mento anual”, com certeza, estará aos olhos do em-presário em questão – pelo menos deveria.

O que não é comum, e aqui reside uma dica, é este indicador de resultado ser acompanhado de um indicador de tendência, como por exemplo, “ní-vel de satisfação dos hóspedes”, “tempo de assep-sia nos quartos” ou, até mesmo, “horas de capacita-ção para colaboradores”.

Concordamos que, em uma primeira análise, a mensuração que é mais tangível é o indicador “au-mento do faturamento anual”, ou seja, é mais fá-cil de ver o resultado do faturamento para o em-presário. Portanto, se este indicador está indo bem, para quê nos preocuparmos em quantificar os ou-tros, não é mesmo? É bem verdade que caso não existisse a tal da competitividade batendo na porta do mercado paraense, poderíamos tranquilamente nos conformar com esta utópica zona de conforto.

Porém, sabemos que o pensamento sistêmico que embasa a importância de uma empresa com-petitiva é preocupar-se com tudo aquilo que pode prejudicar a imagem e credibilidade de uma empre-sa. Ou seja, se o indicador faturamento precisa su-bir, antes disto, o nível de satisfação dos hóspedes precisa ser excelente. Mas, para que isto aconte-ça, nem pense em deixar o hóspede esperando en-quanto seu quarto não estiver limpo. E isto só será possível se as pessoas que são responsáveis pela as-sepsia do quarto estiverem treinadas o suficiente para que, ao término do seu serviço, possam estar com um belo sorriso no rosto se eventualmente en-contrarem com um hóspede nos corredores do ho-tel. Que cenário perfeito!

É neste contexto que surge a necessidade dos indicadores. Uma espécie de termômetro organiza-cional que subsidia na realização de ações correti-vas e/ou preventivas quando necessário. No entan-to, podemos afirmar que o conjunto destes indica-dores infelizmente não são utilizados pela maioria das empresas. E o motivo, São tomé já dizia...

Page 14: Revista Estrategica - edicao 3

14 | Estratégica

supr

imEN

tos

rO

ber

ta p

ar

aen

se

grandes empresas procuram por grandes compradores, e os forne-cedores locais têm grandes chan-ces de trabalhar para empresas âncoras instaladas no Estado.

Um dos passos é conhecer o setor de suprimen-tos das empresas, que é responsável por todos os níveis de fornecimentos do produto, desde a ma-téria-prima até a entrega do produto no seu des-tino final. No entanto, cada empresa tem seus critérios para comprar produtos e serviços, e os fornecedores cadastrados juntos ao Programa de Desenvolvimento de Fornecedores (PDF) levam vantagem na hora da seleção.

Para vender para uma siderúrgica como a Sinobras, primeira usina siderúrgica integra-da das regiões Norte e Nordeste, por exemplo, é fundamental conhecer a célula de suprimentos

Conhecer o setor de suprimentos de uma grande empresa é o primeiro passo para atingir novos contratos

Olhos abertos para asOPORTUNIDADES

da empresa, que apresentará produtos e serviços que ela demanda. Hoje, a Sinobras compra cerca de três mil itens do mercado nacional e interna-cional por mês, entre eles, insumos, materiais de limpeza, equipamentos e serviços. Segundo Ed-gard Corrêa, diretor de suprimentos da siderúr-gica, a compra de fornecedores da região em que atua é priorizada. “Atuamos no desenvolvimen-to e qualificação de fornecedores, com isso, gera-mos empregos diretos e indiretos, além de renda per capta e arrecadação de impostos da região”, afirma.

Os empresários que tenham interesse em fornecer para a Sinobras devem agendar uma reunião com a célula de suprimentos, para apre-sentar sua empresa, produtos ou serviços. “Caso o fornecedor não esteja preparado tecnicamente ou estruturalmente, atendendo aos pré-requisi-

Page 15: Revista Estrategica - edicao 3

Estratégica | 15

tos da Sinobras, a equipe técnica informa quais as oportunidades de melhoria e orienta sobre como implantá-las”, explica Edgar.

No caso da cervejaria Schincariol, o forne-cedor interessado em estreitar laços também deve marcar uma visita para apresentação de sua empresa. Segundo o diretor de suprimentos da empresa, Ailton Cunha, as etapas necessárias que o fornecedor deve passar são: visita, aprova-ção de proposta, aprovação do cadastro, cotação e criação de pedido. Para a Schincariol, as empre-sas cadastradas no Programa de Desenvolvimen-to de Fornecedores (PDF) têm vantagens na hora da contratação, pois estão certificadas e são sa-bedoras dos requisitos que a empresa prima.

é preCisO MelhOrar seMpreNa hora de contratar fornecedores, as

empresas compradoras avaliam a capacitação técnica, o sistema de gestão da empresa, a po-lítica de segurança e de qualidade e seus in-dicadores, além do cumprimento à legislação trabalhista e ambiental, e dos programas so-ciais e de desenvolvimento de competências. Por isso, é preciso estar adequado e ter uma gestão qualificada.

Para Edgar Correa, os fornecedores locais devem melhorar em alguns seguimentos para fornecer às grandes empresas. “Os grandes desa-fios dos fornecedores paraenses estão ligados ao sistema de gestão, capacitação de mão de obra, atendimento, procedimentos técnicos, enqua-dramento à legislação fiscal, tributária, traba-lhista e ambiental”, esclarece.

Ailton Cunha acredita que a postura do for-

• sinobras – Ligue para (94) 2101-3600 ou acesse www.sinobras.com.br

• grupo schincariol – Ligue para (91) 3724-9647 ou envie um email para [email protected]

• colossus – Ligue para (94) 3346-7131/8137-6344 ou envie um email para [email protected]

• alcoa - Ligue para (93) 8111-1405 ou envie um email para [email protected]

• albras – Ligue para (91) 3754-6887 ou envie um email para [email protected]

• alunorte – Ligue para (91) 3754-9105 ou envie um email para [email protected]

necedor, depois que for contratado, deve ser uma só. “Quando contratados, os fornecedores devem se sentir donos do negócio.” Para quem tiver in-teresse em se tornar fornecedor da Schincariol, o gestor dá uma dica: o início do ano é o período em que a empresa tem mais demandas na área de suprimentos, por isso, espera que os forne-cedores que buscam vender tenham mais com-prometimento e estejam informatizados, pois, segundo o diretor de suprimentos, esses são al-guns dos obstáculos que os fornecedores paraen-ses devem ultrapassar.

atenÇÃO! Formação de preços, elaboração da pro-

posta técnica, gestão da qualidade e SSMA são fatores que mais prejudicam o fornecedor lo-cal no processo de uma concorrência. Para Ail-ton Cunha, as empresas locais devem se preo-cupar mais com estes dados, assim, tornarão o processo mais rápido. “A Schincariol fica satisfei-ta quando os fornecedores locais atendem suas expectativas, com isso serão capazes de executar qualquer serviço com qualidade, ficando aberta ao mercado nacional”, declara.

Na hora da contratação, os preços, os pra-zos de entregas e a qualidade dos produtos for-necidos são requisitos fundamentais para a esco-lha do fornecedor. Segundo Heleno Costa, vice-presidente de operação da unidade Serra Pelada da Colossus, empresa de mineração, a agilidade nas respostas de orçamentos e produtos devem ser fatores a serem melhorados nos fornecedo-res locais, além de comprometimento e respon-sabilidade na hora da contratação.

fAçA NEgóCIOS! AgENDE uMA VISITA AO SETOR DE SupRIMENTOS

• celpa - Ligue para (91) 3216-1417 ou envie um email para [email protected]

• Down corning - Ligue para (94)3786-1061 / 9134-9162 ou envie um email para [email protected]

• imerys - Ligue para (91) 3754-7022 ou envie um email para [email protected]

• MrN - Ligue para (93) 3549-7743/9172-1046 ou envie um email para [email protected]

• Vale - Ligue para (94) 8803-0021ou envie um email para [email protected]

Page 16: Revista Estrategica - edicao 3

16 | Estratégica

dic

as

& id

Eia

s FIL

ME

S

BL

og

S E

SIt

ES

LIV

Ro

S

Linkedinwww.linkedin.com/Mais de 85 milhões de profissionais do mundo todo usam o LinkedIn, uma ferramenta de networking criada para facilitar a troca de informações, ideias e oportunidades entre seus usuários. Nesse site, podemos encontrar uma vasta demanda de informações estratégicas para empresários, além de notícias de cada setor e os principais contatos.

A empresA cocriAtivA O livro “A empresa cocriativa” defende o envolvimento dos públicos de interesse no processo de criação de valor nas empresas. De acordo com os autores, cada organização, não importa o tamanho, pode atingir resultados positivos com o método da co-criação. A obra traz ainda exemplos detalhados de empresas como Cisco, GlaxoSmithKline, Amazon e Apple.

WALL street: o dinheiro nuncA dorme Na medida em que a economia global está à beira de um desastre, o jovem corretor da bolsa de valores, Jacob Moore (Shia LaBoeuf) se vê às voltas com um veterano homem de Wall Street, Gordon Gekko (Michael Douglas). Jacob terá duas missões: alertar a comunidade financeira sobre a catástrofe que está por vir e descobrir quem foi o responsável pela morte do seu mentor. O filme aborda a exploração nas bolsas de valores, inspirado pela crise econômica mundial de setembro de 2008, que envolveu todo o mundo ocidental.

A FugA dAs gALinhAs “É melhor tentar ser livre do que morrer sem tentar”, esse é o lema da animação A Fuga das Galinhas, que pode nortear muitos adultos sobre como trabalhar em

equipe. Embora pareça ser apenas um simples desenho, o filme tem um conteúdo filosófico, pois trata de galinhas que vivem em uma situação de alienação em uma granja, onde as galinhas que não conseguem botar ovos são mortas. O filme trata de um trabalho de corporativismo, de liderança, e mostra técnicas motivacionais que estimulam as pessoas a trabalharem com mais vontade, em busca de um objetivo comum.

Page 17: Revista Estrategica - edicao 3

Estratégica | 17

iNFormE publicitÁrio

Instituto Clean de Sustentabilidade.O gerenciamento de negócios em harmoniacom o meio ambiente.

Instituto Clean de Sustentabilidade.O gerenciamento de negócios em harmoniacom o meio ambiente.

Ações planejadas e integradas para sua empresa alcançarresultados economicamente viáveis, ambientalmenteequilibrados e socialmente justos.

Page 18: Revista Estrategica - edicao 3

18 | Estratégica

iNFormE publicitÁrio

(91) 3204 1300 / www.gestorconsultoria.com.br [email protected]

O melhor guia para empresas e profi ssionais da

Amazônia.

gestoranuncio6x9cm.indd 1 10/06/10 18:52

Page 19: Revista Estrategica - edicao 3

Estratégica | 19

Page 20: Revista Estrategica - edicao 3

Lofts, 2 e 3 Quartos e Duplex.Localização privilegiada no Umarizal

www.mandarimbelem.com.br3224-0047

Vendas: Serviços exclusivos: Realização: Incorporação e Construção:

an rev estrategica mandarim.indd 1 22.11.10 16:44:20