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Page 1: SCRUM E PMBOK: gerenciamento ágil de projetos

Universidade Federal do Rio de Janeiro

Escola Politécnica

MBA em Governança, Projetos e Serviços de TI

SCRUM E PMBOK: gerenciamento ágil de projetos

Autor:

_________________________________________________

Caroline Mariano Sena

Orientador:

_________________________________________________

Prof Edilberto Strauss, Ph.D.

Examinador(es):

_________________________________________________

Claudio Luiz Latta de Souza, Msc.

_________________________________________________

Prof Edilberto Strauss, Ph. D.

_________________________________________________

Flávio Luis de Mello, DSc.

_________________________________________________

Manoel Villas Bôas Júnior, MSc.

_________________________________________________

Noberto Ribeiro Bellas, MSc.

_________________________________________________

Paulo Fernando Peixoto da Costa Fazzioni, MSc.

MGPS

Maio de 2016

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AGRADECIMENTO

Dedico este trabalho aos meus professores que contribuíram de forma

significativa à minha formação e estada nesta Universidade. Agradeço aos meus amigos,

Searle Oliveira, Daniel José Chaves Ferreira e Marcelo Predebon, pela ajuda e

companheirismo nos trabalhos e durante toda essa jornada. Os meus pais, Sidney Zani

Sena e Reginete Mariano Leite Sena, por sempre acreditarem em mim e confiar em

qualquer escolha minha. Ao meu namorado Ítalo Muciaccia Deps Almeida, pela

paciência de sempre, por apoiar e estar ao meu lado sempre. A minha tia Regina

Mariano Leite e prima Beatriz Mariano Leite Duarte, pelas esperas na volta para casa,

por me apoiar e dar suporte nessa jornada. Este projeto é uma pequena forma de retribuir

o investimento e confiança em mim depositados.

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RESUMO

Atualmente as empresas enfrentam problemas em gestão de projetos, pois

devido ao aumento das demandas por entregas mais rápidas, as mesmas sentiram a

necessidade de atualizar a forma de gerir projetos. Um projeto é um esforço temporário

empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo (Guia PMBOK®,

2013). O gerenciamento do projeto é a aplicação de conhecimentos, habilidades,

ferramentas e técnicas, às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos

(Guia PMBOK®, 2013). Sendo assim, as empresas têm buscado de forma incessante o

uso de métodos ágeis e boas práticas de gerenciamento de projetos. Logo o objetivo

desse trabalho é apresentar uma proposta de utilização conjunta das técnicas do Guia

PMBOK®, já consolidadas, com a utilização do framework Scrum.

Palavras-Chave: PMBOK. Scrum. Gerenciamento Ágil. Métodos Ágeis. Gerenciamento

de Projetos.

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ABSTRACT

Currently, the companies face problems in project management, since due to

increased demands for faster deliveries, they felt the need to update how to manage their

projects. A project is a temporary endeavor undertaken to create a product, service or

result unique (PMBOK® Guide, 2013). Project Management is the application of

knowledge, skills, tools and techniques to project activities in order to meet your

requirements (PMBOK® Guide, 2013). Thus, the companies have sought incessantly to

use agile methods and best practices for Project Management. In this way, the purpose

of this paper is to present a proposal for joint use of the PMBOK® Guide techniques,

already consolidated, using the SCRUM framework.

Keywords: PMBOK. Scrum. Agile Management. Agile Methods. Project Management.

Page 5: SCRUM E PMBOK: gerenciamento ágil de projetos

SIGLAS

UFRJ – Universidade Federal do Rio de Janeiro

PMBOK – Project Management Body of Knowledge

PMI – Project Management Institute

TAP – Termo de Abertura

PO – Product Owner

GP – Gerente de Projetos

SM – Scrum Master

UML – Unified Modeling Language

EAP – Estrutura Analítica do Projeto

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Sumário

Capítulo 1 ........................................................................................................................ 9

Introdução ..................................................................................................................... 9

1.1 – Tema ................................................................................................................ 9

1.2 – Motivação ........................................................................................................ 9

1.3 – Justificativa .................................................................................................... 10

1.4 – Objetivos ........................................................................................................ 10

1.5 – Metodologia ................................................................................................... 10

1.6 – Descrição ....................................................................................................... 10

Capítulo 2 ...................................................................................................................... 12

PMBOK ...................................................................................................................... 12

2.1 – O que é projeto .............................................................................................. 13

2.2 – Gerenciamento de projetos ............................................................................ 13

2.3 – Áreas de conhecimento do PMBOK ............................................................. 14

2.3.1 – Gerenciamento da Integração do Projeto.................................................... 16

2.3.2 – Gerenciamento do Escopo do Projeto ........................................................ 16 2.3.3 – Gerenciamento do Tempo do Projeto ......................................................... 17

2.3.4 – Gerenciamento de Custos do Projeto ......................................................... 18 2.3.5 – Gerenciamento de Qualidade do Projeto .................................................... 19

2.3.6 – Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto .................................... 20 2.3.7 – Gerenciamento das Comunicações do Projeto ........................................... 21 2.3.8 – Gerenciamento de Riscos do Projeto .......................................................... 22

2.3.9 – Gerenciamento das Aquisições do Projeto ................................................. 23 2.3.10 – Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto................................... 24

Capítulo 3 ...................................................................................................................... 26

SCRUM ...................................................................................................................... 26

3.1 – Definição ....................................................................................................... 26

3.2 – Papéis do Scrum ............................................................................................ 27

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3.2.1 – Scrum Master .............................................................................................. 27 3.2.2 – Proprietário do Produto (Product Owner) .................................................. 28 3.2.3 – Time ............................................................................................................ 28

3.3 – Artefatos do Scrum ........................................................................................ 28

3.3.1 – Backlog do Produto (Product Backlog) ...................................................... 28 3.3.2 – Sprint Backlog ............................................................................................ 29

3.3.3 – Burndown Chart ......................................................................................... 29

3.4 – Cerimônias do Scrum .................................................................................... 30

3.4.1 – Reunião de Planejamento das Atividades (Sprint Planning)...................... 30 3.4.2 – Reuniões Diárias (Daily Scrum Meeting) ................................................... 30 3.4.3 – Reunião de revisões das atividades (Sprint Reviews) ................................. 31 3.4.4 – Reunião de Retrospectiva (Sprint Retrospective) ....................................... 31

3.5 – Ciclo de vida do Scrum ................................................................................. 31

Capítulo 4 ...................................................................................................................... 33

PMBOK x SCRUM .................................................................................................... 33

4.1 – Funções e papéis ............................................................................................ 33

4.2 – Ciclo de Vida ................................................................................................. 34

4.2.1 – Iniciação e Planejamento ............................................................................ 35

4.2.2 – Execução do Scrum .................................................................................... 36 4.2.3 – Planejamento do Sprint – primeira etapa .................................................... 42 4.2.4 – Planejamento do Sprint – segunda etapa .................................................... 44

4.2.5 – Encerramento .............................................................................................. 45

Capítulo 5 ...................................................................................................................... 47

5.1 – Conclusão .......................................................................................................... 47

5.2 – Trabalhos Futuros .............................................................................................. 48

Capítulo 6 ...................................................................................................................... 49

Bibliografia ................................................................................................................. 49

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Lista de Figuras

Figura 1 – Grupo de Processos no Ciclo da Vida de um Projeto ................................... 13

Figura 2 – Processos de Gerenciamento de Projetos ...................................................... 14

Figura 3 – Grupos de Processos versus Área de Conhecimento .................................... 15

Figura 4 – Visão geral do gerenciamento da integração do projeto ............................... 16

Figura 5 – Visão geral do gerenciamento do escopo do projeto .................................... 17

Figura 6 – Visão geral do gerenciamento do tempo do projeto...................................... 18

Figura 7 – Visão geral do gerenciamento dos custos do projeto .................................... 19

Figura 8 – Visão geral do gerenciamento da qualidade do projeto ................................ 20

Figura 9 – Visão geral do gerenciamento dos recursos humanos do projeto ................. 21

Figura 10 – Visão geral do gerenciamento das comunicações do projeto...................... 22

Figura 11 – Visão geral do gerenciamento dos riscos do projeto ................................... 23

Figura 12 – Visão geral do gerenciamento das aquisições do projeto............................ 24

Figura 13 – Visão geral do gerenciamento das partes interessadas do projeto .............. 25

Figura 14 – Burndown Chart .......................................................................................... 30

Figura 15 – Ciclo de vida do Scrum ............................................................................... 32

Figura 16 – Ciclo de vida Scrum com Guia PMBOK® .................................................. 34

Figura 17 – Exemplo de uma matriz de rastreabilidade de requisitos ............................ 38

Figura 18 – Amostra de EAP decomposta em pacotes de trabalho ................................ 39

Figura 19 – Distribuição de processos ao longo das fases do ciclo de vida do projeto .. 46

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Capítulo 1

Introdução

No atual cenário das empresas fala-se muito em frequentes alterações dos

requisitos durante o ciclo do desenvolvimento do projeto para atender as necessidades

de entregas rápidas. Este fato torna o desenvolvimento um desafio, pois a mudança

exige investimento de recursos.

Analisando este cenário, as empresas passam por momentos críticos para terem

sucesso na entrega de seus projetos, visando agilidade, inovação de forma rápida e

eficiente, e capacidade de aprimoramento possuindo recursos restritos. Sendo assim as

empresas tem visto a necessidade da utilização de uma boa prática e uma metodologia

ágil para tal desafio, apresentando projetos longos com tempo curto.

1.1 – Tema

A utilização das melhores práticas do Guia PMBOK® tem auxiliado muito na

gestão de projetos, abordando uma estrutura empregada para guiar a equipe do projeto

durante o desenvolvimento do mesmo. A metodologia varia de acordo com a

complexidade do projeto e o tipo de ferramenta empregada para atingir o produto final.

A aplicação do Guia PMBOK® promove a utilização de boas práticas e

informações aceitas pelo gerenciamento de projeto. Procurando agilidade nesse

processo, muitas empresas têm utilizado métodos ágeis para atender a demanda de

mercado por entregas mais rápidas a gestão de projetos.

1.2 – Motivação

Considerando a demanda por projetos complexos com tempo, prazo e custo cada

vez mais restritos, muitas empresas têm buscado a utilização de métodos ágeis para

auxiliar a gestão de projetos. Contudo, além desta necessidade, também existe a

Page 10: SCRUM E PMBOK: gerenciamento ágil de projetos

necessidade de utilização de um framework consolidado para gestão de projetos, como

o Guia PMBOK®.

1.3 – Justificativa

Muitos creem que a junção das duas metodologias (Scrum e Guia PMBOK®)

não se misturem tipo água e óleo. Porém este trabalho visa apresentar uma forma de

união para auxiliar na gestão de projetos, que deseja manter de forma contextualizada as

técnicas do Guia PMBOK® com a agilidade apresentada na metodologia ágil,

apresentada pelo framework Scrum.

1.4 – Objetivos

O objetivo desse trabalho é apresentar os pontos de compatibilidade na

utilização das metodologias de gerenciamento de projetos Scrum e Guia PMBOK®.

Criar um método híbrido utilizando as duas abordagens estudadas. Apresentar a

metodologia ágil de gerenciamento de projetos Scrum e de boas práticas do Guia

PMBOK®. E por fim, apresentar uma comparação entre as duas áreas apresentadas.

1.5 – Metodologia

A pesquisa foi feita através de artigos publicados, livros, envolvendo o Guia do

PMBOK®, e livros direcionados ao Scrum. A metodologia aplica é qualitativa. A

trajetória do trabalho é analisar separadamente o PMBOK® e sua abordagem no

gerenciamento de projetos e depois analisar o Scrum e suas práticas. Analisando assim

o que é bom em um e o que o outro pode utilizar para melhor atender ao gerenciamento

de projetos nos tempos atuais. Visando sempre inovação com baixo custo e riscos.

1.6 – Descrição

O capítulo 1 trata-se de uma introdução falando sobre o Guia PMBOK® e como

ele aborda um bom gerenciamento de projetos.

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O capítulo 2 explica a gestão de projetos baseado no Guia PMBOK®, falando do

que se trata a gestão, os tipos e seus embasamentos.

O capítulo 3 aborda somente sobre Scrum, o conceito, técnicas, seus papéis e

responsabilidades.

O capítulo 4 realiza a aplicação da ideia, comparando as atividades do Scrum

com as dez áreas de conhecimento aplicado pelo Guia PMBOK®.

Por fim, sugerimos no capítulo 5 a abordagem das atividades do Scrum com a

finalidade abordar e provar que com o Guia PMBOK®, o gerenciamento de projetos

com Scrum se torna mais ágil e eficiente.

Page 12: SCRUM E PMBOK: gerenciamento ágil de projetos

Capítulo 2

PMBOK

O Guia PMBOK® (Guia para o Conjunto de Conhecimentos de Gerenciamento

de Projetos, ou em inglês PMBOK® Guide – A Guide to the Project Management Body

of Knowledge) trata-se de um guia que reúne boas práticas, uma visão ampla, para

contemplar principais aspectos que são abordados no gerenciamento de projetos

genéricos. Não se trata de uma metodologia, e sim de um conjunto de conhecimentos

em gerenciamento de projetos. Sendo assim, o guia reúne informações consensuais que

foram identificados por profissionais da área.

Nele são apresentados vários processos e ferramentas, mas nem sempre tudo é

usado, e sim visando à necessidade de cada projeto particularmente. O guia não

determina como deve ser gerenciado um projeto e sim sugeri através das boas práticas.

O guia é divido em três seções:

Estrutura do gerenciamento de projetos;

Gerenciamento de projetos de um projeto; e

Áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos.

As dez áreas do conhecimento se agrupam e definem os 47 processos de

gerenciamento detalhadamente.

Os processos são organizados em cinco grupos, todos de acordo com um

determinado objetivo dentro de um fluxo do projeto, são:

Iniciação;

Planejamento;

Execução;

Controle; e

Encerramento.

Os grupos de processos possuem papéis destacados para cada momento no ciclo

de vida de um projeto, podendo se sobrepor em cada fase, como mostra figura.

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Figura 1 – Grupo de processos no ciclo da vida de um projeto. Fonte: Guia PMBOK®, 2013.

2.1 – O que é projeto

Segundo o guia do PMBOK® (2013) define-se projeto como um esforço

temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Sendo

assim, um projeto tem um início e um término definido. Devemos dar destaques a duas

palavras sobre a definição do que é um projeto que são: temporário e exclusivo.

Temporário não quer dizer que um projeto tem curta duração e sim por se tratar de um

projeto que tem o início e fim bem definidos, já exclusivo trata cada projeto com sua

singularidade, mesmo que tenha passado por etapas ou processos similares, cada

produto final tem seu valor único.

2.2 – Gerenciamento de projetos

O gerenciamento de projetos consiste em aplicar os seus conhecimentos,

habilidades, ferramentas e técnicas as atividades do projeto, com objetivo de atender os

requisitos do projeto.

No gerenciamento a identificação das necessidades, o estabelecimento dos

objetivos, de forma clara e alcançável, e o balanceamento das demandas que são:

escopo, tempo, custo e qualidade, constituem o fator de sucesso do projeto.

Os grupos de processos de gerenciamento de projetos utilizam o conceito do

Ciclo PDCA (Plan – Do – Check – Act), onde Planejar corresponde ao Planejamento no

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grupo de processos, já Fazer corresponde a Execução, Verificar e Agir engloba ao

Monitoramento e Controle, segue a figura.

Figura 2 – Processos de Gerenciamento de Projetos. Fonte: Guia PMBOK®, 2013.

2.3 – Áreas de conhecimento do PMBOK

O guia PMBOK® divide em dez áreas de conhecimento que caracterizam os

principais aspectos envolvidos de um projeto e seu gerenciamento, são elas:

Integração;

Escopo;

Tempo;

Custos;

Qualidade;

Recursos Humanos;

Comunicação;

Riscos;

Aquisições; e

Partes Interessadas.

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Segundo o guia PMBOK® existe uma matriz de relação entre as áreas de

conhecimento e o grupo de processos, como é mostrado abaixo pela figura.

Figura 3 – Grupos de Processos versus Área de Conhecimento. Fonte: Guia PMBOK®, 2013.

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2.3.1 – Gerenciamento da Integração do Projeto

Segundo o Guia PMBOK® (2013), o gerenciamento da integração do projeto

inclui os processos e atividades para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar

os vários processos e atividades dentro dos grupos de processos de gerenciamento do

projeto.

Na figura abaixo é mostrado à visão geral dos processos referente ao

gerenciamento da integração.

Figura 4 – Visão geral do gerenciamento da integração do projeto. Fonte: Guia PMBOK®, 2013.

2.3.2 – Gerenciamento do Escopo do Projeto

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No gerenciamento de escopo do projeto tem-se a finalidade de garantir que o

projeto possa ser completado com sucesso, fazendo apenas o trabalho necessário.

Controlando o que deve e o que não deve estar incluso em um projeto, segundo o Guia

PMBOK® (2013).

Na figura abaixo é mostrado à visão geral dos processos referente ao

gerenciamento do escopo do projeto.

Figura 5 – Visão geral do gerenciamento do escopo do projeto. Fonte: Guia PMBOK®, 2013.

2.3.3 – Gerenciamento do Tempo do Projeto

O gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessários para

gerenciar o término pontual do projeto, Guia PMBOK®2013.

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Na figura abaixo é mostrado à visão geral dos processos referente ao

gerenciamento do tempo do projeto:

Figura 6 – Visão geral do gerenciamento do tempo do projeto.

Fonte: Guia PMBOK®, 2013.

2.3.4 – Gerenciamento de Custos do Projeto

O gerenciamento de custos do projeto envolve os processos de planejamento,

estimativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle de custos, fazendo

com que o projeto termine dentro do orçamento inicialmente aprovado.

Page 19: SCRUM E PMBOK: gerenciamento ágil de projetos

Na figura abaixo é mostrado à visão geral dos processos referente ao

gerenciamento dos custos do projeto.

Figura 7 – Visão geral do gerenciamento dos custos do projeto.

Fonte: Guia PMBOK®, 2013.

2.3.5 – Gerenciamento de Qualidade do Projeto

No gerenciamento de qualidade do projeto é descrito os processos que são

envolvidos na garantia de que o projeto irá satisfazer os objetivos para os quais foram

realizados. Nessa etapa os processos determinam normas ou padrões de qualidade que

devem ser seguidos ao longo do projeto, realizando auditorias da qualidade, sempre

Page 20: SCRUM E PMBOK: gerenciamento ágil de projetos

verificando se o projeto está seguindo o planejado, tentando impedir uma não

conformidade ao produto.

Na figura abaixo é mostrado à visão geral dos processos referente ao

gerenciamento da qualidade do projeto.

Figura 8 – Visão geral do gerenciamento da qualidade do projeto.

Fonte: Guia PMBOK®, 2013.

2.3.6 – Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto

Na área de recursos humanos tratamos o gerenciamento e organização da

equipe do projeto. Determina os tipos e perfis dos profissionais, além da hierarquia e

responsabilidades, mobilizando as pessoas que foram requisitadas para o projeto.

Page 21: SCRUM E PMBOK: gerenciamento ágil de projetos

Na figura abaixo é mostrado à visão geral dos processos referente ao

gerenciamento dos recursos humanos do projeto.

Figura 9 – Visão geral do gerenciamento dos recursos humanos do projeto.

Fonte: Guia PMBOK®, 2013.

2.3.7 – Gerenciamento das Comunicações do Projeto

Essa área inclui os processos necessários para garantir que as informações do

projeto sejam planejadas, coletadas, criadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas,

Page 22: SCRUM E PMBOK: gerenciamento ágil de projetos

gerenciadas, controladas, monitoradas e finalmente dispostas de forma oportuna e

adequada (Guia PMBOK®, 2013).

Na figura abaixo é mostrado à visão geral dos processos referente ao

gerenciamento das comunicações do projeto.

Figura 10 – Visão geral do gerenciamento das comunicações do projeto.

Fonte: Guia PMBOK®, 2013.

2.3.8 – Gerenciamento de Riscos do Projeto

O gerenciamento de riscos do projeto inclui o planejamento, a identificação,

análise, planejamento de respostas e controle de riscos de um projeto. O objetivo é

aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir os impactos

negativos, segundo o Guia PMBOK®, 2013.

Na figura abaixo é mostrado à visão geral dos processos referente ao

gerenciamento dos riscos do projeto.

Page 23: SCRUM E PMBOK: gerenciamento ágil de projetos

Figura 11 – Visão geral do gerenciamento dos riscos do projeto. Fonte: Guia PMBOK®, 2013.

2.3.9 – Gerenciamento das Aquisições do Projeto

Na área de aquisições o processo necessário é a compra ou aquisição de

produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto, também gerencia os

processos de contratos e controle de mudanças (Guia PMBOK®, 2013).

Page 24: SCRUM E PMBOK: gerenciamento ágil de projetos

Na figura abaixo é mostrado à visão geral dos processos referente ao

gerenciamento das aquisições do projeto.

Figura 12 – Visão geral do gerenciamento das aquisições do projeto.

Fonte: Guia PMBOK®, 2013.

2.3.10 – Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto

Page 25: SCRUM E PMBOK: gerenciamento ágil de projetos

Essa área ganhou destaque no Guia PMBOK® 5ª edição, com o objetivo de

identificar todas as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem

impactadas pelo projeto.

Na figura abaixo é mostrado à visão geral dos processos referente ao

gerenciamento das partes interessadas do projeto.

Figura 13 – Visão geral do gerenciamento das partes interessadas do projeto. Fonte: Guia PMBOK®, 2013.

Page 26: SCRUM E PMBOK: gerenciamento ágil de projetos

Capítulo 3

SCRUM

No ano de 2001, houve uma reunião com 17 gurus da comunidade de

desenvolvimento que foi realizada numa estação de esqui nas montanhas Utah, Estados

Unidos para discutir sobre desenvolvimento ágil de software, pois queriam se basear no

conceito do Lean Manufacturing, conhecido como o Sistema de Produção da Toyota,

onde materiais apropriados encontravam-se no local certo, na quantidade certa, assim

minimizando o desperdício e também era flexível e aberto a mudanças, que ficou

conhecido como o manifesto ágil.

O manifesto valoriza o indivíduo e interação entre eles mais que processos e

ferramentas, se preocupam mais com o funcionamento do software e menos com a

documentação abrangente, a colaboração com os clientes e menos a negociação de

contratos, e rápida resposta a mudanças e menos a seguir um plano.

Visando essa necessidade de ser ágil, surgiram várias metodologias ágeis, como:

DSDM (Dynamic Systems Development Method), Familia Crystal, ASD (Adaptive

Software Development), XP (Extreme Programming) e SCRUM.

Nesse trabalho iremos falar do SCRUM.

3.1 – Definição

Scrum é um nome derivado de uma atividade que ocorre durante o jogo de ruby,

foi criado por Jeff Sutherland e Ken Schwaber em 1995. Inicialmente ele foi

desenvolvido para ser empregado por equipes de desenvolvimento de produtos de

software. Porém, atualmente pode ser utilizado por qualquer área que tem o intuito de

implementar processos de gerenciamento de projetos.

Segundo Schwaber & Beedle (2007), o Scrum consiste em ser um framework

onde pode ser empregado vários processos e técnicas para desenvolver produtos

complexos. O Scrum baseia-se em seis características:

Flexibilidade de prazos;

Flexibilidade de resultados;

Page 27: SCRUM E PMBOK: gerenciamento ágil de projetos

Times pequenos;

Revisões frequentes;

Colaboração; e

Orientação.

O Scrum é leve, simples de entender, porém é difícil de aplicar. Constitui o

Time Scrum e seus papéis e artefatos, que falaremos mais a diante. Também se baseia

na teoria de controle empírico de processos, possui uma abordagem iterativa e

incremental, ou seja, o produto é feito aos poucos e em constante entrega.

3.2 – Papéis do Scrum

O Scrum possui poucos papéis, onde são bem definidos, que são: Scrum Master

(S.M), Proprietário do produto (em inglês, Product Owner (P.O)) e o Time. Sendo

formado por times bem organizados e multifuncionais e não devem depender de pessoas

que não fazem parte da equipe para realizar o trabalho.

3.2.1 – Scrum Master

Para Schwaber (2004) as principais responsabilidades do Scrum Master estão

relacionadas em como o Scrum funciona e ter um conhecimento profundo do processo

de gerenciamento do projeto. Ele deve:

Assegurar produtividade e funcionamento pleno da equipe;

Remover todos ou quaisquer impedimentos que possa interferir no

objetivo do projeto;

Assegurar que as regras, os valores e as boas práticas do Scrum estejam

sendo utilizados;

Assegurar que estão sendo feitas as reuniões diárias (Daily Scrum

Meetings), revisões das atividades (Sprint Reviews) e reuniões de

planejamentos das atividades (Sprint Planning).

O Scrum Master não tem autoridade perante o Proprietário do produto e/ou ao

Time.

Page 28: SCRUM E PMBOK: gerenciamento ágil de projetos

3.2.2 – Proprietário do Produto (Product Owner)

O Proprietário do Produto (em inglês, Product Owner) consiste em ser o dono

do produto. É ele que passa a visão do produto para a equipe e faz a ponte entre o

cliente e o time. Suas responsabilidades constituem em definir o conteúdo e

características do produto e gerenciar o Backlog do Produto (em inglês, Product

Backlog), garantindo que o mesmo estará sempre visível e claro para toda a equipe.

O Proprietário do Produto consiste em uma única pessoa e não em um comitê.

3.2.3 – Time

O Time é composto pelas pessoas que irão desenvolver o projeto, entre seis a

dez pessoas. São pessoas multidisciplinares que possuem características de autogestão.

Eles têm a responsabilidade de planejar os Sprints, assumir as metas do Proprietário do

Produto e dar os feedbacks sobre quaisquer impedimentos ao Scrum Master.

3.3 – Artefatos do Scrum

Este capítulo irá definir cada artefato utilizado pelo Scrum, que são: Backlog do

Produto (em inglês, Product Backlog), o Sprint Backlog e o Burndown Chart. O

objetivo comum desses artefatos é dar uma direção ao processo.

3.3.1 – Backlog do Produto (Product Backlog)

O Backlog do Produto constitui em uma lista de requisitos levantados através

das necessidades do Proprietário do Produto junto ao cliente, sem a necessidade de estar

completa inicialmente, podendo ser completada ao longo do projeto.

O Proprietário do produto tem a função de alimentar e dar prioridades nos

requisitos ao longo do Sprint e o Time tem a função de analisar e estimar cada item da

lista para serem contempladas ao longo do Sprint.

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3.3.2 – Sprint Backlog

O Sprint Backlog consiste numa nova lista retirada da seleção de itens do

Backlog do Produto feita pelo Proprietário do produto, de acordo com as prioridades e

analisados pelo Time, após estimativas iniciais para execução do Sprint.

Tarefas que não forem atendidas serão contempladas num próximo Sprint

Backlog. Cada membro tem a liberdade de incluir, excluir ou alterar tarefas.

O número de horas para a conclusão de cada tarefa deve ser estimado pela

equipe. É de responsabilidade de ela manter atualizada diariamente a lista de tarefas,

com as já concluídas, e a estimativa de tempo necessário para a conclusão das tarefas

ainda em andamento. Tarefas já concluída devem ter o número de horas para a

conclusão estimadas como zero (Tavares, 2008).

3.3.3 – Burndown Chart

O Burndown Chart é um gráfico que mostra a quantidade de trabalho acumulado

do restante de um Sprint, é atualizado diariamente pelo time. Indica a soma de horas

necessárias para finalizar versus os dias determinados para o Sprint, assim deixando

visivelmente fácil verificar se o trabalho está em progresso ou não.

Ao longo das reuniões diárias, o Scrum Master acompanha a equipe para ver as

atividades fim, ajustando o gráfico do Burndown Chart. Esse gráfico também pode ser

verificado pelo Proprietário do Produto, para ficar ciente se o projeto está andando bem

ou não.

Esse gráfico é um dos principais recursos de medição do progresso do

desenvolvimento e um diferencial para a metodologia Scrum. A figura, abaixo mostra

um exemplo do gráfico de Burndown, onde o eixo Y indica o número de horas estimado

para o Sprint e o eixo X os dias do tamanho do Sprint analisado. (Tavares, 2008)

Page 30: SCRUM E PMBOK: gerenciamento ágil de projetos

Figura 14 – Burndown Chart. Fonte: https://www.oficinadanet.com.br/artigo/gerencia/o_que_e_scrum, acessado 16 setembro 2015.

3.4 – Cerimônias do Scrum

3.4.1 – Reunião de Planejamento das Atividades (Sprint Planning)

A reunião de planejamento das atividades, chamada em inglês por Sprint

Planning, é feita para o Proprietário do Produto descrever as funcionalidades de maior

prioridade para a equipe. Nesta reunião estão presentes o Proprietário do produto, o

Scrum Master e todo o time, como qualquer outra pessoa interessada que esteja

representando a gerencia ou o cliente.

Durante a reunião a equipe faz perguntas para serem capazes de quebrar as

funcionalidades em etapas e tarefas técnicas, sendo essas que darão origem ao Sprint

Backlog.

Essa reunião tem como objetivo definir o que será entregue no final de um

Sprint ao cliente e é de responsabilidade do time definir o que serão capazes de fazer.

3.4.2 – Reuniões Diárias (Daily Scrum Meeting)

Ao longo de cada Sprint são feitas reuniões diárias, chamado em inglês de Daily

Scrum, com a participação da equipe de desenvolvimento e o Scrum Master, com a

Page 31: SCRUM E PMBOK: gerenciamento ágil de projetos

finalidade de discutirem o que já foi executado, o que irão trabalhar quais possíveis

impedimentos para o progresso do projeto e formas de sanarem quaisquer problemas.

As reuniões são relativamente rápidas e objetivas, normalmente feitas no

período da manhã, entre 15 a 30 minutos, são feitas em pé, com objetivo de não

perderem o rumo do projeto.

Ao fim de cada reunião diária o Scrum Master tem uma visão do andamento do

Sprint, assim identificando possíveis problemas ou novas subtarefas e planejar futuras

ações a serem tomadas e atualizando o Burndown Chart do Sprint.

3.4.3 – Reunião de revisões das atividades (Sprint Reviews)

Ao final de cada Sprint, é realizada uma revisão do produto entregue, com

objetivo de verificar se tudo foi realmente implantado, o time demonstra o produto

gerado e valida se o objetivo foi atingido.

Os participantes dessa reunião normalmente são: o proprietário do produto, o

time e o Scrum Master.

3.4.4 – Reunião de Retrospectiva (Sprint Retrospective)

Ao final de cada Sprint e depois da reunião de revisões das atividades, é feita

uma reunião para fazer a retrospectiva das lições aprendidas e o que pode ser levado ou

não para o próximo Sprint, ações que podem ser tomadas para melhorar o projeto.

3.5 – Ciclo de vida do Scrum

No Scrum, os projetos possuem quatro ciclos de vida que são: planejamento,

preparação, desenvolvimento e entrega que são chamados de Sprint. Cada Sprint pode

durar em torno de duas a quatro semanas. Ao final de cada Sprint, uma parte do produto

é apresentada ao cliente, na figura abaixo ilustramos o ciclo de vida do Scrum.

Page 32: SCRUM E PMBOK: gerenciamento ágil de projetos

Figura 15 – Ciclo de vida do Scrum. Fonte: http://gerentedeprojeto.net.br/?p=13, acessado 21 agosto 2015.

Para iniciar um Sprint, é realizada uma reunião de planejamento das atividades

(Sprint Planning), onde é levantada a lista com os principais itens, contendo as

funcionalidades e os requisitos do produto, o Backlog do Produto, que foi planejada

pelo Proprietário do produto. Sendo assim definidas, o Backlog do produto é transferido

para o Sprint Backlog.

Ao decorrer dos dias, durante a manhã normalmente, é feito reuniões diárias

(Daily Scrum Meeting) para alinhar o que foi feito no dia anterior, identificar

impedimentos e priorizar os trabalhos do que dia que se inicia. Essa reunião sempre

alinha o que está descrito no Sprint Backlog.

Ao final do Sprint, o time de desenvolvimento apresenta as funcionalidades já

implementadas durante a reunião para revisões das atividades (Sprint Reviews). Nessa

reunião é apresentado ao Proprietário do produto e demais interessado o resultado dos

itens do Backlog do Produto que foram produzidos, assim avaliando qual será o

próximo Sprint, vendo a necessidade de prosseguir ou não com o projeto.

Page 33: SCRUM E PMBOK: gerenciamento ágil de projetos

Capítulo 4

PMBOK x SCRUM

Neste capítulo iremos apresentar uma proposta da união de boas práticas do

Guia PMBOK® com o framework Scrum. Partindo do princípio que o Guia PMBOK®

sugere tudo que aborda num projeto, do início ao fim, mas não possui uma “receita de

bolo” para tal e muitas vezes essa ideia não fica muito clara em que momento utilizar o

processo correto. Com o objetivo de apoiar os pontos fracos do Guia PMBOK®,

sugerimos o framework Scrum, uma vez que ele é aplicável em qualquer projeto que

tem o objetivo de um gerenciamento ágil.

4.1 – Funções e papéis

O guia PMBOK® possui o papel do patrocinador do projeto, ele que descreve o

que deseja e sendo assim, tem que ser feita uma boa entrevista com o mesmo, pois

muita das vezes eles não sabem o que querem mesmo quando pensam que sabem e é

função dos gerenciadores do projeto entender tudo o que o patrocinador do projeto

necessita e assim gerenciar sua equipe, já o Scrum tem o papel do dono do produto, que

descreve o projeto através do documento de visão e participa ativamente em todas as

reuniões diárias (Tavares, 2008). Tem-se o papel do Scrum Master que diferencia do

gerente do guia PMBOK® na questão de que o papel de gerencia do projeto não é

totalmente focado na figura do Scrum Master e sim de responsabilidade também do

time, sendo o Scrum Master somente um facilitador.

No Scrum o projeto é dividido em Sprints e no guia PMBOK® é em fases e

sequencial.

O cliente no guia PMBOK® tem baixo envolvimento, porém o fato do Scrum

trabalhar por Sprints e interação direta com o cliente em todas as reuniões do Sprint o

torna mais flexível, no Scrum a reunião diária é obrigatória, o que ajuda com que tudo

saia como o planejado.

Page 34: SCRUM E PMBOK: gerenciamento ágil de projetos

A diferença no planejamento do projeto é que o guia PMBOK® é feito no

começo do projeto e no Scrum é feito na iniciação do Sprint e somente para aquele

Sprint que se inicia.

No guia PMBOK®, o projeto é desenvolvido e fechado quando todas as entregas

são realizadas, no Scrum o projeto é desenvolvido em iterações, permitindo que os

clientes parem o projeto quando todas as principais entregas forem satisfeitas.

4.2 – Ciclo de Vida

Iremos analisar a partir do ciclo de vida do Scrum, pelo fato de ser mais

compacto que o guia PMBOK®. Podemos dizer que ao “rodar” o Scrum percebemos o

momento onde o guia PMBOK®se encaixa de maneira natural na rotina, utilizando suas

técnicas, ferramentas e papéis, com o objetivo de unir os pontos fortes e tentar

minimizar as fraquezas ou limitações.

Então o objetivo é visualizar o Scrum rodando e encaixar o guia PMBOK®

conforme o ciclo ocorre. A figura abaixo ilustra de forma simples o ciclo de vida do

Scrum com o guia PMBOK® sendo encaixado nos momentos de cada processo.

Figura 16 – Ciclo de vida Scrum com guia PMBOK®. Fonte: http://projectprime.com.br/?p=215, acessado 14 agosto 2015.

Page 35: SCRUM E PMBOK: gerenciamento ágil de projetos

4.2.1 – Iniciação e Planejamento

Mesmo em um ambiente de desenvolvimento ágil, o início do projeto é marcado

pela formalização. Sendo assim, os métodos tradicionais do guia PMBOK® resolve esse

problema. Abaixo listaremos os processos que marcam oficialmente o início de um

projeto.

Termo de Abertura do Projeto (TAP):

O termo de abertura do projeto formaliza e oficializa a existência de um projeto

e dá ao gerente do projeto a autoridade necessária para aplicar os recursos as atividades

do projeto. Este documento tem que conter no mínimo as seguintes características:

Finalidade ou justificativa do projeto;

Objetivos mensuráveis do projeto e critérios de sucesso relacionados;

Requisitos de alto nível;

Premissas e restrições;

Descrição de alto nível do projeto e seus limites;

Riscos de alto nível;

Resumo do cronograma de marcos;

Resumo do orçamento;

Listas das partes interessadas;

Requisitos para aprovação do projeto (ou seja, o que constitui o sucesso do

projeto, quem decide se o projeto é bem-sucedido e quem o assina);

Gerente do projeto, responsabilidade, nível de autoridade designados; e

Nome e autoridade do patrocinador ou pessoas que autorizam o termo de

abertura do projeto (Guia PMBOK®, 2013).

Identificação dos Stakeholders

Ao iniciar um projeto, a primeira coisa a se fazer é identificar as partes

interessadas, sendo essa pessoa ou organização responsável por fornecer informações

para a realização do projeto, além de aprovar e usar o produto do projeto.

Nesse momento ocorre a interação entre o gerente de projetos, de acordo com o

conceito do guia PMBOK®, com o Product Owner, segundo o Scrum.

Page 36: SCRUM E PMBOK: gerenciamento ágil de projetos

Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

O plano de gerenciamento do projeto é o documento que descreve como o

projeto será executado, monitorado e controlado. Ele integra e consolida todos os planos

de gerenciamento auxiliares e linhas de base dos processos e planejamento, segundo o

guia PMBOK®.

Para Cruz (2013), é altamente importante publicar o plano para todas as partes

interessadas do projeto, e que contenham pelo menos os conteúdos abaixo:

O ciclo de vida do projeto e os processos que serão aplicados em cada fase;

Como trabalho será executado para completar os objetivos do projeto;

Como serão gerenciadas as mudanças no projeto;

Como serão gerenciadas as configurações do projeto;

Como serão gerenciados os requisitos do projeto;

O que será feito para manter a integridade das linhas de base do projeto;

Quais as necessidades para as comunicações entre as partes interessadas;

Essa atividade do desenvolvimento do plano envolve o Gerente de Projetos, o

Product Owner e o Scrum Master.

Todos esses planejamentos preveem incluir as atividades ágeis que

proporcionam comunicar, gerenciar os riscos, controlar a qualidade e prever as

aquisições para o projeto.

4.2.2 – Execução do Scrum

Nessa fase do ciclo de vida podemos dizer que “vai colocar o Scrum para rodar”,

sendo que já realizamos as atividades formais e externas ao Scrum, é aqui que o gerente

de projetos juntamente com o time do Scrum pode iniciar a execução do projeto pela

ótica do mesmo.

Para Cruz (2013), quando estamos executando o Scrum, ao mesmo tempo ocorre

à execução do projeto, dando continuidade as atividades de planejamento, realizando os

testes, entregas e outras etapas. Tudo ao seu devido tempo, mas no ambiente ágil, de

forma dinâmica, breve e recorrente.

No guia PMBOK®, existe o conceito de Planejamento por Ondas Sucessivas,

que combinam com os ciclos do Scrum, ou seja, o projeto será dividido em várias fases

Page 37: SCRUM E PMBOK: gerenciamento ágil de projetos

de acordo com a entrega acordada com o cliente. Sendo assim, temos os Sprints do

Scrum atuando como as fases das Ondas Sucessivas do guia.

Antes de iniciar um Sprint no ciclo de vida do Scrum, sabemos que no

planejamento, definimos, estimamos e separamos os itens do Backlog do Produto que

são transformados em funcionalidades, ou seja, entregue ao cliente no final da Sprint.

Porém para fazer esse processo, precisa-se coletar, analisar, entender e detalhar os itens

trabalhados dentro de um Sprint.

É nesse momento que os processos do guia PMBOK® podem orientar e ajudar

a equipe do projeto, mesmo porque é preciso ter uma organização e controle sobre o

gerenciamento dos requisitos, sendo assim, falamos que o Backlog do Produto é os

requisitos do projeto dentro do Scrum.

Nesse levantamento, seguindo as regras do Scrum, a responsabilidade do

Backlog do Produto é exclusiva do Product Owner, o GP apoia e controla as atividades

que estão sendo executadas, dando suporte e facilitar as tarefas do PO.

Abaixo listaremos os processos que são utilizados nessa fase de execução de um

projeto.

Coletar os requisitos

Esse processo é obrigatório para se puder aplicar o Scrum, onde o Product

Owner procura os Stakeholders e faz o levantamento dos requisitos necessários para a

entrega do projeto. No guia do PMBOK® existe a Matriz de Rastreabilidade de

Requisitos, que é uma tabela que liga os requisitos do produto desde as suas origens até

as entregas que os satisfazem, ajudando a garantir que todos os requisitos agregam valor

de negócio ao projeto. A figura abaixo mostra um exemplo da tabela.

Page 38: SCRUM E PMBOK: gerenciamento ágil de projetos

Figura 17 – Exemplo de uma matriz de rastreabilidade de requisitos. Fonte: Guia PMBOK®, 2013.

Definir o Escopo

Com a mesma importância do levantamento de requisitos, definir o escopo nada

mais é do que a definição e detalhamento do mesmo. Tendo o escopo bem detalhado, o

PO terá matéria para criar as Estórias, que são artefatos já bem conhecidos pelo Scrum.

Sendo assim, poderão criar protótipos de telas, para descrever de forma visual as ações

do sistema, e documentos que possuem as regras de negócios do sistema.

Essas regras de negócio são altamente recomendadas para registras e confirmar

as regras do sistema, independente da metodologia utilizada. Um bom exemplo de

documento é o Caso de Uso, do modelo UML.

O responsável por essa etapa é o PO.

Criar a EAP

Segundo o guia PMBOK® (2013), a EAP é uma decomposição hierárquica do

escopo total do trabalho a ser executado pela equipe do projeto a fim de alcançar os

objetivos do projeto e criar as entregas requeridas. A EAP organiza e define o escopo

total do projeto e representa o trabalho especificado na atual declaração do escopo do

projeto aprovada.

Page 39: SCRUM E PMBOK: gerenciamento ágil de projetos

O trabalho planejado está dentro dos componentes de nível mais baixo da EAP,

que são chamados de pacotes de trabalho. Um pacote pode ser usado para agrupar as

atividades onde o trabalho é agendado, tem seu custo estimado, monitorado e

controlado. O trabalho se refere a produtos de trabalho ou entregas que são o resultado

da atividade e não a atividade propriamente dita. A figura mostra um exemplo de uma

EAP construída.

Figura 18 – Amostra de EAP decomposta em pacotes de trabalho. Fonte: Guia PMBOK®, 2013.

A responsabilidade dessa fase de criar a EAP é do GP, porém o PO dá suporte a

ele.

Definir o time Scrum

Seguindo as regras do Scrum, o ideal seria definir o Time na primeira Sprint,

apenas uma vez. Pois o Time Scrum precisa ter autogerenciamento, auto monitoração,

autocontrole e principalmente auto melhoria.

Porém os projetos não são estáveis, assim não podendo garantir que isso seja

mantido, podendo assim ser modificado nas próximas iterações do ciclo de vida do

Scrum.

Page 40: SCRUM E PMBOK: gerenciamento ágil de projetos

Esse processo é conhecido como estimar recursos das atividades, conforme as

estórias definidas, determinar o tamanho do Time, das Sprints, e quantas serão

necessárias para completar o projeto.

No guia PMBOK® esse processo é conhecido como “Estimar os recursos das

atividades”. Junto com esse processo, o GP pode planejar o plano de recursos humanos,

que é outro processo contido no guia PMBOK®, visando atender e gerenciar

preocupações com recompensas e treinamentos do Time. Este processo pode ser revisto

outras vezes ao longo das iterações, uma vez que os recursos podem necessitar de novos

treinamentos e recompensas especiais.

O PO e o GP são responsáveis por esta realização, onde o PO apoia o GP no

levantamento dos recursos e no planejamento dos recursos humanos.

Apresentar o Backlog do Produto

Depois do Product Owner preparar o Backlog do Produto, é a fase de apresentar

ele para o Time, sendo o mesmo a transformá-lo em funcionalidades potencialmente

entregáveis, podendo estar completo ou parcial, seguindo as Ondas Sucessivas.

Independente de completo ou parcial o Backlog do Produto, este é o momento

também para definir o planejamento da próxima entrega, e como as Sprints serão

distribuídas para completar todo o trabalho necessário até lá.

Essa fase em alguns projetos é definida em alto nível na iniciação do projeto,

junto com o termo de abertura e ao plano de gerenciamento do projeto, e aqui seria

somente detalhar e associar as funcionalidades especifica que o compõe e as estórias

criadas.

Na apresentação o PO, com apoio do GP, realiza as seguintes atividades junto

com o Time:

Mobilizar a equipe do projeto:

Nesse processo o GP oficializa a formação do Time Scrum, com seus papéis e

responsabilidades. Além de oficializar para todo o Time qual o papel e importância do

GP atuando neste modelo misto.

Page 41: SCRUM E PMBOK: gerenciamento ágil de projetos

Lembrando que a equipe foi estimada e seus papéis e responsabilidades já

previsto no passo de Definição do Time Scrum, nesse processo a equipe é mobilizada e

alocada ao projeto, havendo possiblidades de pequenas alterações na definição.

Os responsáveis por esse processo são formados pelo GP e PO.

Planejar as aquisições:

Para Cruz (2013), esse processo consiste no entendimento das estórias e a

definição dos seus tamanhos, o Time realiza uma análise conhecida como “Fazer ou

Comprar”, ou seja, avaliar o tamanho e a complexidade de uma estória, sendo possível e

mais interessante comprar uma solução pronta do que desenvolver em “casa”.

O papel do GP nesse processo não é obrigatório, mas caso haja a necessidade da

compra, ele se torna uma figura importante, pois é ele que analisará o orçamento do

projeto e dará a palavra final sobre a decisão a ser tomada.

Os responsáveis por esse processo são formados pelo Time, PO e GP.

Identificar os Riscos:

Nessa etapa, ocorre o primeiro trabalho envolvendo gerenciamento de riscos do

projeto. Entender as estórias é de suma importância no Scrum, pois outros processos

serão executados com base nos seus resultados. A primeira identificação de riscos é

realizada quase no final dos trabalhos com o Backlog do Produto.

Os responsáveis por esse processo são formados pelo Time, PO e GP.

Gerenciamento de Custos

Nessa metodologia híbrida entre Scrum e PMBOK®, o gerente de projetos

poderá trabalhar paralelamente no gerenciamento de custos, à preparação do Backlog do

Produto, definido pelo PMBOK®. Esta etapa é muito importante para o projeto e

considerada uma das mais difíceis.

Segundo Cruz (2013), a economia de um projeto pode acarretar o encarecimento

da manutenção do produto resultado do projeto. Sendo assim, não se pode gastar

descontroladamente ou economizar excessivamente, é preciso realizar um

gerenciamento de custos.

Page 42: SCRUM E PMBOK: gerenciamento ágil de projetos

Nessa etapa, o gerente de projetos tem condições de trabalhar paralelamente ao

Backlog do Produto, no gerenciamento de custos, e focar nos dois seguintes processos:

Estimar custos:

No final dos trabalhos com o Produto do Backlog, mobilizar o Time, definir a

velocidade e as aquisições, o gerente de projetos consegue estimar os custos da próxima

entrega do projeto, podendo também, de acordo com o tamanho do projeto ou a divisão

das fases, fornecer o custo para todo ele, e não somente para a próxima etapa.

As informações sempre disponíveis pelo Time do Scrum, o gerente de projetos

poderá estimar o custo para cada atividade (ou estória).

O responsável por essa etapa é o GP.

Determinar o orçamento:

Segundo Cruz (2013), essa etapa ocorre juntamente com estimar custos, onde o

gerente de projetos determina o orçamento previsto para o projeto, ou para a próxima

entrega. Este processo é importante para autorizar a realização do projeto no âmbito

financeiro, e publicar como se darão as aprovações periódicas.

O responsável por essa etapa é do GP.

Planejar o gerenciamento dos riscos

No Scrum o gerenciamento de riscos é feito informalmente, contrário ao Guia

PMBOK®, uma vez que é sugerido um plano documentado. A gestão de risco está

incorporada ao processo de Scrum, logo toda a equipe faz a identificação e análise de

riscos do projeto, durante as reuniões diárias, sprints e suas retrospectivas.

Então essa etapa requer que o gerente de projetos, faça a análise dos riscos e

comunique aos Stakeholders os riscos identificados, e como será o tratamento durante o

desenvolvimento do projeto.

4.2.3 – Planejamento do Sprint – primeira etapa

Page 43: SCRUM E PMBOK: gerenciamento ágil de projetos

Essa etapa é de suma importância para o Scrum, é uma cerimônia em que a

equipe do projeto deve planejar em conjunto todos os trabalhos para a próxima Sprint,

deve realizar completamente, ou seja, não deve interrompê-la antes de todos os itens

serem discutidos e plenamente atendidos. (CRUZ, 2013)

A fase inicial do planejamento é o momento de preparar o ambiente de trabalho

antes de iniciar a reunião de planejamento da Sprint, o objetivo é evitar que algo não

planejado interfira com a execução da Sprint, e envolver o gerente do projeto.

Os processos sugeridos nessa etapa são:

Preparar o ambiente de trabalho:

Esse processo é responsável pela infraestrutura requerida pela equipe para

desenvolver o projeto, tudo que tem relação com equipamentos, salas, ferramentas,

softwares, dentre outros que são desejáveis para a realização dos Sprints. Segundo Cruz

(2013), essa etapa na maioria das vezes é feita de forma “automática” e até mecânica,

não levando em consideração o mapeamento no planejamento, porém ele recomenda o

mapeamento, uma vez que ajuda a mitigar os riscos.

Os responsáveis por essa etapa são: PO, GP e SM.

Identificar a velocidade do Time:

Essa fase é de importância para identificar a velocidade do Time. Ao longe do

trabalho com o Produto do Backlog, é sugerido que o próprio Time defina sua

velocidade, caso não façam, esse é o momento para realizarem essa medição.

Entretanto, a chance de errar a estimativa de velocidade na primeira Sprint é alta, assim

possibilita alterações na velocidade a qualquer momento durante a Sprint, retirando ou

adicionando trabalho. Com o tempo e as execuções das iterações torna-se mais precisa a

definição da velocidade do Time. (CRUZ, 2013)

Essa fase é de responsabilidade do Time do Scrum.

Definir o tamanho das Sprints:

Essa etapa do processo tem a importância de definir o tamanho das Sprints, que

valerá para todas, e não somente para a próxima Sprint.

Page 44: SCRUM E PMBOK: gerenciamento ágil de projetos

O tamanho tem que ser o mesmo para todo o projeto, assim o Scrum

proporciona medições de desempenho e melhoria.

Para Cruz (2013), com o resultado da preparação do ambiente, reunindo a

equipe, possuindo a identificação da velocidade do Time e os itens do Backlog que a

equipe irá trabalhar, é possível definir o tamanho e o número das Sprints que serão

necessárias para completar o trabalho do Backlog.

O gerente de projetos precisa ser incluído nesse momento, uma vez que o

projeto poderá sofrer alterações de cronograma, e é o mesmo que adequará o que o

Time pode entregar com os requisitos estratégicos do cliente.

Os responsáveis por esta realização são: Time, PO e GP.

Revisar os riscos:

Para Cruz (2013), nesse momento é feito a revisão dos riscos já identificados

anteriormente, podendo ocorrer atualização desta lista conforme as etapas anteriores,

levando em conta os possíveis impactos gerados durante a preparação do ambiente,

definição da velocidade do Time e o tamanho das Sprints.

Se for preciso, o gerente de projetos já pode iniciar a execução de processos

como quantificar, qualificar e planejar as respostas aos riscos.

Os responsáveis por esta realização são: GP, Time e PO.

4.2.4 – Planejamento do Sprint – segunda etapa

No Scrum a reunião referente ao planejamento da Sprint deve ter oito horas de

duração, o usual é fazer a divisão da reunião em duas partes de quatro horas com

objetivos distintos. Na primeira metade da cerimônia, o objetivo é decidir o que será

feito na Sprint, sem desrespeitar o limite de tempo.

Os seguintes processos sugeridos são:

Definir as atividades:

Esse processo no guia PMBOK® é conhecido como definir atividades, já no

Scrum consisti em decompor os itens do Backlog.

Page 45: SCRUM E PMBOK: gerenciamento ágil de projetos

As tarefas definidas na primeira parte do trabalho consistem em selecionar os

itens do Backlog pelo Time do Scrum de acordo com a prioridade definida pelo Product

Owner cm base na capacidade do Time, previamente definida.

O responsável por essa atividade é: PO.

Entendimento do Backlog:

Para Cruz (2013), ao selecionar os itens que o Time irá trabalhar durante a

Sprint, o mesmo realiza o entendimento destes itens juntamente com o apoio do Product

Owner. O caminho mais utilizado para isso é quando o Product Owner explica item a

item ao Time do Scrum, e o mesmo faz os questionamentos.

Os responsáveis por essa atividade são: PO e Time.

4.2.5 – Encerramento

Segundo Cruz (2013) define este processo com objetivo formalizar o

encerramento do projeto, garantindo que todo o trabalho foi realizado e aceito pelo

cliente.

Tanto para o Scrum, como para o guia PMBOK®, algumas atividades têm que

ser realizadas para a conclusão do projeto, tais como:

Assinatura de encerramento de contratos ou termo de aceite das entregas;

Atualização de toda a documentação do projeto;

Transferência dos produtos completados, incluindo documentações, aos

clientes;

Coleta final de lições aprendidas e registro para uso futuro em novos projetos.

Nesse processo o gerente deve rever todas as informações do escopo do projeto

antes do encerramento, conferindo e assegurando que todo o trabalho do projeto está

completo e que atingiu seus objetos.

A figura abaixo fortalece mais o entendimento sobre o sequenciamento do ciclo

do Scrum com o guia PMBOK®, servindo de guia para a utilização dos processos de

forma objetiva no ciclo de vida do projeto do início ao fim.

Page 46: SCRUM E PMBOK: gerenciamento ágil de projetos

Figura 19 – Distribuição de processos ao longo das fases do ciclo de vida do projeto. Fonte: http://www.fabiocruz.com.br/pmbok5/, acessado dia 11 de novembro de 2015.

Page 47: SCRUM E PMBOK: gerenciamento ágil de projetos

Capítulo 5

Conclusão e Trabalhos Futuros

5.1 – Conclusão

Concluímos sob essa análise que as boas práticas no guia PMBOK® prioriza a

documentação do projeto, já o Scrum vive o dia a dia de uma empresa, a entrega e

tomadas de decisões em mudanças no momento, pouco se preocupando com a

documentação engessada do guia PMBOK®. Sendo assim, a junção do guia PMBOK®

com o Scrum possibilita uma melhor documentação dos processos envolvidos no

projeto, facilitando e orientando a utilização dos mesmos pelo Scrum Master, para

condução da sua equipe no desenvolvimento de forma eficaz e preventiva.

O Scrum visa seguir o que foi determinado pelo manifesto ágil que é a

valorização dos indivíduos e suas interações, preocupado no funcionamento do software

e na colaboração do cliente para obter respostas rápidas a mudanças quando necessárias,

que é contraria ao guia PMBOK® que se preocupa com os processos, ferramentas

utilizadas, e documentação impecável, e sempre seguir ao plano inicialmente definido.

Podemos analisar que a junção dos dois modelos descritos inicialmente é

perfeitamente viável ao gerenciamento de um projeto, uma vez que os processos têm

que ser aplicados nos momentos e/ou etapas certas ao longo do processo. Onde o Scrum

pode oferecer a maior agilidade ao guia PMBOK® que por sua vez oferece melhor

prevenção ao projeto. Adequando os dois modelos, gera uma eficaz no gerenciamento

de projetos no momento da utilização de reuniões diárias previstas pelo Scrum,

acrescentando as documentações criadas pelo processo descrito pelo guia PMBOK®.

Logo podemos dizer que muitas das práticas propostas pelo guia PMBOK® são

implícitas no próprio processo do framework Scrum, sendo assim o guia do PMI, sugere

vários tipos de planos, exemplo plano de gerenciamento de riscos, aquisições, etc.,

porém a adequação a cada processo é variável de acordo com a necessidade do projeto

em questão, seguindo orientações apresentadas no guia do PMBOK®, de

responsabilidade compartilhada por todos os membros da equipe.

Page 48: SCRUM E PMBOK: gerenciamento ágil de projetos

5.2 – Trabalhos Futuros

Para trabalhos futuros:

Sugere-se um aprofundamento maior em cada área de processos do guia

PMBOK® em comparação com o SCRUM, mostrando as semelhanças ou diferenças

dessas boas práticas em projetos;

Um estudo do envolvendo o PRINCE2 (Projects IN Controlled

Environments), que é uma abordagem baseada nos processos de gerenciamento de

projetos. Fazer o comparativo dele com o guia PMBOK®.

Page 49: SCRUM E PMBOK: gerenciamento ágil de projetos

Capítulo 6

Bibliografia

[1] PMBOK, GUIDE. (2013) Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de

Projetos. 5ª ed. Versão em Português.

[2] D’ÁVILA, M., “PMBOK e Gerenciamento de Projetos”, http://www.mhavila.com.br/topicos/gestao/pmbok.html, 2006, (Acesso em 11

agosto 2015).

[3] Agile Manifesto, “Manifesto for Agile Software Development”, Agile Alliance,

http://www.agilemanifesto.org/, 2001, (Acessado em 12 agosto 2015).

[4] Schwaber, K., “Agile Project Management with Scrum”, Microsoft Press, 2004.

[5] Cruz, F., SCRUM e PMBOK® unidos no Gerenciamento de Projetos. Brasport,

2013.

[6] Tavares, A., “Gerência de Projeto com PMBOK e SCRUM. Um estudo de caso”.

Trabalho de Conclusão de curso, Faculdade Cenecista Nossa Senhora dos Anjos,

2008.

[7] Nascimento, A., “O que é SCRUM? ”,

https://www.oficinadanet.com.br/artigo/gerencia/o_que_e_scrum, 2010, (Acessado

em 16 de setembro de 2015).

[8] Sliger, M., “Relating PMBOK Practices to Agile Practices”,

http://www.stickyminds.com/article/relating-pmbok-practices-agile-practices-part-

1-4, 2006, (Acesso em 11 de novembro de 2015).

[9] PRINCE2 Training Organization, “What is PRINCE2? ”,

https://www.prince2.com/uk/what-is-prince2, Copyright ILX Group 2015

(Acessado em 25 de novembro de 2015).