Simulação « secretariado »
Análise
Esta manha, o coordenador do departamento de ensino « estratégia » de uma grande escola de gestão está perplexo. A organização do secretariado, motivo regular de tensão, está mais uma vez na pauta do dia da reunião do departamento agendada para as duas da tarde no dia seguinte.Apesar dessa reunião, para a qual as secretárias foram convidadas, ameaçar ser tensa, ele tem a convicção de chegar a uma organização viável e eficiente do secretariado.
Nessa perspectiva, não é o comportamento dos professores (que são 6) ou das secretárias (que são 3) que o preocupa mais. E mais a heterogeneidade das expetativas de uns e outros.
Para resolver o debate, não existe definição de função à qual se referir. A única definição de função disponível, a das secretárias administrativas, não leva em conta os aspetos « pedagógicos » da função de secretária do departamento.Desse modo, cada departamento de ensino adotou uma segundo seu tamanha, as personalidades em presença e seu organização « original » contexto especifico (tipo de cursos, quantidade, atividades de pesquisa…).
Recapitulação do contextoRecapitulação do contexto
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SumárioSumário
Desenrolar da reunião
A busca de uma resposta a curto prazo
PericiaAuto-afirmaçaoManipulação
Afirmação/cooperação
Modo de animação
Organização do trabalho
Gestão do tempo
Alavancas
Escuta dos atores
Autoridadeformal
Norma de grupo
Poder de influência
Atitude dos atores
Desenrolar dos debates
A dinâmica de procura de consensoA dinâmica de procura de consenso
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Dinâmica de reuniãominorité – majorité
Alliances Procura deconsenso
AMBIENTE DEFENSIVO
Avaliação
Controle
Estratégia
Neutralidade
Superioridade
Certeza
AMBIENTE DE APOIO
Descrição
Orientação para os problemas
Espontaneidade
Empatia
Igualdade
Exame das alternativas
Fonte: Jacques R. Gibb
Ambiente defensivo contra ambiente de apoioAmbiente defensivo contra ambiente de apoio
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Os pontos chave da gestão de reuniões
Começar a horas
Acabar a horas
O controle do tempo é essencial para que uma reunião seja produtiva
Montante Jusante
Organizar a etapa seguinte
Uma reunião se inscreve em uma perspectiva que deve ser claramente entendida pelos participantes.
Validarconsenso
divergências
O produto de uma reunião deve ser explicito para que os elementos de acordo não sejam questionados.As divergências residuais devem ser explicitadas para ser tratadas mais tarde.
Reformular e validar
Reformular e validar
Desenrolar
Focalizar o debate sobre os temas de realce e evitar
As digressões
O êxito de uma reunião depende da percepção de sua
produtividade pelos participantes
Evitar a personalização do debate
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A distribuição dos papeis
AnimadorOrganizar o debate, distribuir o tempo de palavra, limitar as digressões…,
garantir o respeito da pauta do dia.
Gerenciar
Tomar distância em relação aos atores, validar a progressão do trabalho, arbitrar e incentivar se necessário, sintetizar e definir o caminho a seguir.
Secretário
Ficar atento ao conteúdo dos debates, reformular as intervenções para facilitar o entendimento mutuo, recolher os resultados do trabalho coletivo
(pontos de acordo e divergências).
Decidir
Capitalizar Organizar
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Se preparar a conduzir a reunião
Trabalhar a sua concentração
Prepara o seu dossiê
Preparar a sua argumentação
Esclarecer o(s) objetivo(s)
Garantir as condições
Formular o objetoDefinir o objetivo
Iluminar o caminho
MomentoDuração
LocalFacilidades
Identificar seus interlocutores
Identificar as alianças
Antecipar as objeções
Preparar o terreno
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Não esquecer de abrir a reuniãoNo inicio da reunião
Organizar a fase de apresentação dos participantesSe fizer um tour de tabela de apresentação, defina a « norma »
apresentando-se antes de ceder a palavra a outro participante Defina o objeto da reuniãoNão confundir objeto e objetivo de uma reunião. O objeto deve ser
claro, o objetivo pode não ser explicito no inicio. Defina o método propostoPara que uma reunião seja produtiva, é importante ter um método e
trabalho (facilita a objetivação dos debates e a formalização das conclusões)
Defina e atribua os papeis(secretária/ animador/ manager)
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Dirigir a reuniãoUtilize vários tipos de interações
Produção : produzir novas ideias. Facilitação : organizar o trabalho entre os membros, garantir que
o objetivo é atingido. Regulação : escutar a « musica » do grupo, dizer o que não foi
dito pelos outros.
Se for questionado,.. Responda dizendo em que capacidade: Como membro de uma instituição à qual pertence, pensa... Como perito, pensa… Como animador/secretário/ manager da reunião, pensa…
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Evitar uma sucessão de trocas bilateraisNão deve haver trocas bilaterais e uma reunião. Segundo o nível de estresse dos participantes, essa dinâmica produz indiferença, conversas à parte, aborrecimento, … ou ansiedade, frenesim, … e raramente escuta.
É necessário se esforçar por produzir trocas multilaterais centradas em uma problemática comum suscitando contribuições e um comportamento de escuta e de associação a fim de ultrapassar os interesses particulares ao proveito do interesse coletivo.
S C Tema comum
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Ne Não esquecer de encerrar a reunião
No final da reunião Evitar a « ilusão de grupo »:Tome tempo para esclarecer duvidas e valide as decisões como
manager. Certifique-se da operacionalidade das decisões: Teste a exequibilidade, a pertinência de conteúdo, os prazos de
implementação, a vontade de fazer. Transforme as decisões em compromissos.Atribua a responsabilidade da implementação. Precise o resto do processo.Fixe os próximos encontros e defina ou atribua o trabalho para
realizar entretanto.
A procura de consenso revela os interesses individuais e comuns, a fim de encontrar a solução mais próxima do interesse geral.
O regateioFaz perder de vista o
objetivo comum.
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Procurar um acordo
Efeitos perversos levando à negociação podem aparecer.
Quando os consensos parecem se equilibrar, temos tendência para
entrar em um jogo mesquinho.
Resulta de concessões reciprocas.
OCompromisso
O consenso
Resulta da análise de todos os protagonistas do contexto e de suas restrições a fim de resolver uma problemática.
SumárioSumário
Desenrolar da reunião
Busca de uma resposta a curto prazo
Três abordagens diferentes condicionam a visão dos professores:Há os que consideram que sua secretária se deve comportar como uma autêntica assistente. Delegam a gestão de sua agenda, confiam-lhe a redação de todos os documentos produzidos, cartas simples, documentos pedagógicos, relatórios de pesquisa e lhe pedem para gerir as aulas que dão (planificação, testes, reprografia dos documentos da aula, ... ) assim como as relações com os serviços da escola (administração, escolaridade). Alguns até os encarregam de tratar as questões relativas a sua vida profissional fora das escola (conselho, pesquisa externa). São muito afeiçoados a sua secretária e não gostam de a dividir com outros, nem de mudar. Os que consideram que nunca se é tão bem servido como elo próprio, e preferem fazer tudo, ou quase, eles próprios. Redigem suas cartas e documentos pedagógicos em seu computador pessoal, não comunicam, a não se rem casos excecionais, sua agenda a sua secretária, mas lhe confiam tudo o que necessite antecipação e organização, nomeadamente a gestão « administrativa » do ensino sob sua responsabilidade (reprografia e distribuição dos documentos) e as relações com os serviços de escolaridade. Dividir não lhes coloca nenhum problema existencial. Para estes, as secretárias devem ser intercambiáveis quando necessário para assegurar a continuidade do serviço.Há por fim os que consideram que uma secretária é uma datilografa que deve dedicar a totalidade de seu tempo a redigir documentos e a gerir a reprografia. Para estes, é necessário organizar o secretariado como um polo reprografia. Esperam do secretariado do departamento uma disponibilidade total para digitar sem demora os textos quando necessário.
A visão dos professoresA visão dos professores
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As expetativas das secretárias não são mais homogêneas :
Há as que aspiram a um estatuto de assistente a quem são delegadas responsabilidades e que desejam que sua função seja reconhecida por todos os interlocutores professores como responsáveis administrativos ou encarregados do ensino.
Há as que não querem assumir tais responsabilidades, mas desejam trabalhar para um (ou até dois) professor(es) (desde que tenham os mesmo hábitos), tratar de sua agenda, resolver assuntos que lhes ao conferidos, redigir documentos.
Concordam, todavia, sobre dois pontos:Rejeição do funcionamento de polo que consideram como a expressão de um “taylorismo arcaico”. Primazia concedida à personalização de suas relações com os professores que assistem.
As expetativas das secretáriasAs expetativas das secretárias
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Duas dimensões determinantesDuas dimensões determinantes
Solidariedade?
Auto organização?
Lealdade?
Compatibilidade?
Equidade?
Compromisso?
Aprendizagem?
Investimento?
O funcionamento em equipe :Se considera ?que as secretárias formam uma equipe que deve assumir um conjunto de responsabilidades.ouque cada secretária trata somente o que diz respeito aos professores que lhe estão associados.
A perspectiva temporal:Se considera ?Que se pode edificar a médio prazo.ouque o turno-over obriga a raciocinar a curto prazo.X
X
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A situação de partidaA situação de partida
G1 G2Bloche Jolivet Thomas
G1
Ledoux X
Camus X
G2
Durant X
Riquet X
Altran X
G3
Weber X
Posição dos atores/ situação atual
Altran NNS Bloche
Weber NS
Ledoux NSSQ Thomas
Riquet SQ
Durant NSQ Jolivet
Camus SQSQ = Statu Quo NS = Nao SatisfeitoN = Neutre
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Otimizar segundo três planosOtimizar segundo três planos
Conce
pção
da
prof
issão
Empatia Quantidade de trabalho
Bloche Jolivet Thomas
Ledoux +/+ =/= -/+
Camus =/= +/+ -/=
Durant =/= =/= =/=
Riquet =/= =/= =/+
Altran +/= =/= =/=
Weber -/- =/= +/=
G1 G2Bloche Jolivet Thomas
G1Ledoux XCamus X
G2Durant XRiquet XAltran X
G3 Weber X
C P
Ledoux 3 X
Camus 6 X
Altran 4 X
Weber 8
Durant 6 X
Riquet 6C = Aula P= Pesquisa
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Concepção da profissão Empatia
As possibilidades de associaçãoAs possibilidades de associação
G1 G2Bloche Jolivet Thomas
G1Ledoux XCamus X
G2Durant XRiquet XAltran X
G3 Weber X
G1 G2Bloche Jolivet Thomas
G1Ledoux XCamus X
G2Durant XRiquet XAltran X
G3 Weber X
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O distribuição da quantidade de trabalhoO distribuição da quantidade de trabalho
G1 G2Bloche Jolivet Thomas
G1
Ledoux X
Camus X
G2
Durant X
Riquet X
Altran X
G3
Weber X
Charge de travailLedoux 3X
9XX BlocheDurant 6XRiquet 6
14 ThomasWeber 8Altran 4X
12X JolivetCamus 6X
Charge de travailLedoux 3X
7XX BlocheAltran 4X
Riquet 614 Thomas
Weber 8Durant 6X
12XX JolivetCamus 6X
G1 G2Bloche Jolivet Thomas
G1
Ledoux X
Camus X
G2
Durant X
Riquet X
Altran X
G3
Weber X
Altran
Durant9XX
10XX
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Os interesses dos participantes são satisfeitosAssenta em um conjunto de critérios objetivos, aceites por todosÉ rico em opções criativas papar cada uma das partes
É mais vantajoso do que a melhor solução de substituição de cada uma das partes
Foi obtido graças a uma comunicação de qualidade
Reforçou a relação entre as partes
Corresponde às minhas opções estratégicas
As caraterísticas de um bom acordoAs caraterísticas de um bom acordo
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