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Valter João de Sousa

PERCEPÇÃO DOS GERENTES DE PROJETOS QUANTO ÀS HABILIDADES NECESSÁRIAS PARA O EXERCÍCIO

DA PROFISSÃO

Taubaté – SP

2003

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Valter João de Sousa

PERCEPÇÃO DOS GERENTES DE PROJETOS QUANTO ÀS HABILIDADES NECESSÁRIAS PARA O EXERCÍCIO

DA PROFISSÃO

Dissertação apresentada para obtenção do Título de Mestre em Administração de Empresas pelo Curso de Mestrado do Departamento de Economia, Contabilidade, Administração e Comércio Exterior da Universidade de Taubaté, Área de Concentração: GESTÃO EMPRESARIAL Orientadora: Profa. Dra. Gladis Camarini

Taubaté – SP

2003

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Sousa, Valter João de

Percepção dos gerentes de projetos quanto às habilidades necessárias para o exercício da profissão / Valter João de Sousa – Taubaté: 2003 133f. : il.

Orientadora : Profª. Dra. Gladis Camarini Dissertação (mestrado) – Universidade de Taubaté, Departamento de Economia, Contabilidade, Administração e Secretariado, 2003

1. Projeto 2. Gerentes de projetos 3. Organização 4. Estrutura

organizacional 5. Habilidades gerenciais – Dissertação. I. Universidade de Taubaté. Departamento de Economia, Contabilidade, Administração e Secretariado. II. Título.

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Valter João de Sousa PERCEPÇÃO DOS GERENTES DE PROJETOS QUANTO ÀS HABILIDADES NECESSÁRIAS PARA O EXERCÍCIO DA PROFISSÃO. UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ, TAUBATÉ, SP Data: 24 de Maio de 2003 Resultado: Aprovado com distinção e louvor COMISSÃO JULGADORA Prof. Drª. Gladis Camarini - UNITAU Assinatura: ___________________________ Prof. Drª. Edna M. Q. de Oliveira Chamon - UNITAU Assinatura: ___________________________ Prof. Drª. Friedhilde Maria Kusterner Manolescu - UNIVAP Assinatura: ___________________________

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À minha esposa Sandra, ao meu filho Bruno Caio

e à minha filha Bárbara, por serem as alegrias da

minha vida.

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AGRADECIMENTOS

Em primeiro lugar, à Profa. Dra. Gladis Camrini, pela sua orientação,

aprendizado e apoio nos momentos mais difíceis.

Quero também de agradecer a Profa. Edna M. Q. O. Chamon e ao Prof. Marco

Antonio Chamon pelo apoio oferecido a execução deste trabalho.

Um agradecimento especial ao Prof. Edson A. A. Querido Oliveira, coordenador

do curso de Pós-Graduação, pela forma como conduziu os trabalhos ao longo do curso.

Com certeza, uma dissertação de mestrado, apesar de ser escrita por uma única

pessoa, o processo de sua construção é uma experiência coletiva. Por este motivo quero

de externar meus agradecimentos a todos que, direta ou indiretamente, auxiliaram-me

na confecção deste trabalho. Aos entrevistados, pela gentileza e paciência demonstradas

nas entrevistas. Aos colegas da turma de mestrado, em especial aos amigos Augustinho,

Aurimar, Eloísa, Guilherme, Hirene, Mario Celso, Norio e Vanderlei, pelo aprendizado

do valor de uma verdadeira amizade. Aos professores do PPGA, pela excelente

qualidade do ensino e da pesquisa do PRPPG/UNITAU.

Manifesto, ainda, minha gratidão a NEC do Brasil S/A, pelo apoio financeiro no

início do projeto.

Finalmente, agradeço a Deus, pela força constante.

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SOUSA, V.J. Percepção dos gerentes de projetos quanto às habilidades necessárias para o exercício da profissão 2003. 133f. Projeto de dissertação (Mestrado em Administração) – Departamento de Economia, Ciências Contábeis, Administração e Secretariado, Universidade de Taubaté, Taubaté.

RESUMO

As últimas décadas foram caracterizadas por transformações rápidas,

acompanhadas de um acirramento sem precedentes da concorrência industrial. As

mudanças tecnológicas apresentaram avanços notáveis na disponibilidade da

informação e na velocidade das comunicações. As organizações tiveram que se adaptar

a essas mudanças sob risco de sucumbirem frente aos seus concorrentes. Um dos

vetores deste progresso atual é a administração por projetos. Nas organizações que se

dedicam à inovação, a administração por projetos tende a ser o modo principal de

organização do trabalho. A experiência prática e o conhecimento administrativo são

fatores que permitem assegurar que o gerente de projeto constitua-se em um dos

determinantes principais para o sucesso dos projetos e, por conseguinte, da organização.

Este trabalho analisou os fatores que interferem na gerência de projeto, do ponto de

vista dos profissionais da área, contribuindo para o sucesso deste tipo de gestão, nas

organizações. Para tanto, foram realizadas entrevistas semi-estruturadas com 23

gerentes de projetos, de diferentes formações, em 15 empresas de diferentes ramos de

atividade. Os dados coletados foram transcritos e analisados por meio da análise de

conteúdo. As habilidades identificadas na pesquisa, como necessárias ao desempenho

desta atividade, foram comparadas às habilidades descritas nos modelos de: Shtub, Bard

& Globerson (1994) e Kerzner (1998). Pode-se perceber, por meio desta pesquisa, a

proximidade entre a teoria e a realidade destes profissionais, ressaltando-se fatores

relacionados às habilidades pessoais e as características estruturais da organização em

que o projeto se desenvolve.

Palavras-chave: Projeto, Gerente de Projetos, organização, estrutura organizacional, Habilidade Gerenciais.

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SOUSA, V.J. Percepção dos gerentes de projetos quanto às habilidades necessárias para o exercício da profissão 2003. 133f. Projeto de dissertação (Mestrado em Administração) – Departamento de Economia, Ciências Contábeis, Administração e Secretariado, Universidade de Taubaté, Taubaté.

ABSTRACT

The last decades were characterized by transformations in the market with a great

industrial competition. Besides that, the technological development increased the

information availability and the speed of the communications. The organizations were

forced to adjust the change under risk to succumb front of their competitiveness. One

vector of this current progress is the project management. In the organizations that are

dedicated to innovations, the administration by project tends to be the way of work

organization. The practical experience and the administrative knowledge are factors that

assure that the project manager is the key to reach the success in the project and,

consequently, the organization success. This work analyzed the factors that interfere in

the project management under the opinion of the professional of this area, contributing

to success of management. For that, it was necessary to interview 23 project managers

of different formations in the 15 different organizations that use projects to their

progress. The abilities founded that really are being used in the performance of activities

were compared with two models constant of the literature: Shtub, Bard & Globerson

(1994) e Kerzner (1998). Can be notice through this research the proximity between the

theory and the reality of this professional, point out the factors related at personal

abilities and the structural characteristics that the project is developed.

Key words: Project, Project Manager, Organization, Structural Organization, manager skills.

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SUMÁRIO

RESUMO........................................................................................................................6

ABSTRACT ...............................................................................................................7

LISTA DE FIGURAS ..............................................................................................10

LISTA DE TABELAS..............................................................................................11

1 INTRODUÇÃO........................................................................................................13

1.1 Objetivo Geral................................................................................................14

1.2 Objetivos Específicos .........................................................................................14

1.3 Relevância do Estudo..................................................................................15

1.4 Delimitação do Estudo ...............................................................................15

1.5 Estrutura do Trabalho ................................................................................16

2 PROJETO.............................................................................................................17

2.1 Definição de Projeto .....................................................................................17

2.2 Gerência de Projetos ....................................................................................19 2.2.1 Ciclo de Vida de um Projeto.................................................................22 2.2.2 A Gerência de Projetos e a Organização............................................25

3 GERENCIAMENTO DE PROJETOS DENTRO DAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS................................................................................................26

3.1 Tipos de Estruturas Organizacionais ....................................................29 3.1.1 O Projeto e a Estrutura Funcional........................................................30 3.1.2 O Projeto e a Estrutura Matricial .........................................................33 3.1.3 O Projeto e a Estrutura Projetizada .....................................................39 3.1.4 Estrutura Por Equipes .............................................................................42 3.1.5 Novas Tendências Organizacionais ....................................................43

4 O GERENTE DE PROJETOS ..................................................................47

4.1 Liderança e Motivação................................................................................49

4.2 Autoridade.......................................................................................................52

4.3 Conhecimento Técnico ................................................................................53

4.4 Habilidade de Comunicação .....................................................................54

4.5 Resolução de Conflitos ................................................................................56

4.6 Trabalho em equipe......................................................................................58

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4.7 Habilidades necessárias ao Gerente de Projetos................................60

5 METODOLOGIA....................................................................................................70

5.1 Natureza da Pesquisa...................................................................................72

5.2 Entrevistas .......................................................................................................72

5.3 Amostra ............................................................................................................73

5.4 Coleta de dados ..............................................................................................74

5.5 Análise dos dados ..........................................................................................75

6 ANÁLISE DE RESULTADOS .............................................................................76

6.1 Perfil da Amostra..........................................................................................76 6.1.1 Composição das Organizações .............................................................76 6.1.2 Composição dos entrevistados .............................................................78

6.2 Categorias dos conteúdos das entrevistas.............................................81

6.3 Temas resultantes da análise das categorias .......................................85 6.3.1 Tipo de Estrutura......................................................................................90 6.3.2 Habilidades................................................................................................99 6.3.3 Expectativas ............................................................................................114

7 RESULTADOS VERSUS MODELOS DA LITERATURA...........................118

8 CONCLUSÕES......................................................................................................125

8.1 O profissional e sua percepção do perfil ideal ..................................125

8.2 Estrutura da organização.........................................................................127

8.3 Expectativas com a atividade..................................................................128

8.4 Proposição para futuras pesquisas .......................................................128

REFERÊNCIAS........................................................................................................129

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LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 – RELACIONAMENTO DA GERÊNCIA DE PROJETOS COM OUTRAS DISCIPLINAS DA

ADMINISTRAÇÃO .......................................................................................................22

FIGURA 2 – EXEMPLO GENÉRICO DE CICLO DE VIDA .............................................................23

FIGURA 3 – AS FASES DE UM PROJETO .................................................................................24

FIGURA 4 – DIFERENÇAS ENTRE ORGANIZAÇÕES MECANICISTAS E ORGANIZAÇÕES ORGÂNICAS.

.................................................................................................................................27

FIGURA 5 - MODELO MECANICISTA .....................................................................................28

FIGURA 6 - MODELO ORGÂNICO..........................................................................................28

FIGURA 7 – ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO: SEUS DETERMINANTES E RESULTADOS ...............29

FIGURA 8 – ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL DE UMA GRANDE EMPRESA ......................................31

FIGURA 9 – ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL ..............................................................................33

FIGURA 10 – ESTRUTURA MATRICIAL .................................................................................35

FIGURA 11 – ORGANIZAÇÃO MATRICIAL FRACA..................................................................36

FIGURA 12 – ORGANIZAÇÃO MATRICIAL BALANCEADA .......................................................37

FIGURA 13 – ORGANIZAÇÃO MATRICIAL FORTE ..................................................................39

FIGURA 14 – ESTRUTURA DE PROJETO.................................................................................40

FIGURA 15 – ESTRUTURA POR PROJETOS PUROS ..................................................................41

FIGURA 16 – ESTRUTURA POR PROJETOS AUTÔNOMOS.........................................................42

FIGURA 17 – ESTRUTURA POR EQUIPES................................................................................43

FIGURA 18 – UMA ORGANIZAÇÃO VIRTUAL .........................................................................44

FIGURA 19 – O SISTEMA TOTAL DO PROJETO.......................................................................48

FIGURA 20 – DOIS ESTILOS BÁSICOS DE LIDERANÇA .............................................................51

FIGURA 21 – INTERFACES DE COMUNICAÇÃO DO PROJETO ....................................................55

FIGURA 22 – FATORES CRÍTICOS PARA O DESEMPENHO DA EQUIPE ........................................60

FIGURA 23 – DESENHO DA PESQUISA...................................................................................71

FIGURA 24 – RAMOS DE ATIVIDADE DAS ORGANIZAÇÕES DOS GERENTES DE PROJETOS .........77

FIGURA 25 – CLASSIFICAÇÃO POR TIPO DE ESTRUTURA ........................................................77

FIGURA 26 – FAIXA ETÁRIA DOS ENTREVISTADOS ................................................................79

FIGURA 27 – ESTADO CIVIL DOS ENTREVISTADOS ................................................................79

FIGURA 28 – GRAU DE INSTRUÇÃO DOS ENTREVISTADOS......................................................80

FIGURA 29 – TIPO DE FORMAÇÃO DOS ENTREVISTADOS........................................................81

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FIGURA 30 – CLASSE DE DISCURSO: TIPO DE ESTRUTURA....................................................87

FIGURA 31 – CLASSE DE DISCURSO: HABILIDADES..............................................................88

FIGURA 32 – CLASSE DE DISCURSO: EXPECTATIVAS ...........................................................89

FIGURA 33 – DEMONSTRATIVO DE HABILIDADES ...............................................................119

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LISTA DE TABELAS

TABELA 1 – PARTICIPAÇÃO DO GERENTE NAS DIVERSAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

.................................................................................................................................46

TABELA 2 – HABILIDADES DO GERENTE DE PROJETOS, SEGUNDO KERZNER....................62

TABELA 3 – HABILIDADES DO GERENTE DO PROJETO, SEGUNDO SHTUB, BARD &

GLOBERSON.........................................................................................................69

TABELA 4 – GÊNERO DOS ENTREVISTADOS ......................................................................78

TABELA 5 – CATEGORIAS DA ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO...........................................81

TABELA 6 – CATEGORIA RELACIONAMENTO COM A EQUIPE E ENVOLVIDOS NO PROJETO.82

TABELA 7 – CATEGORIA AUTONOMIA DO GERENTE DE PROJETOS....................................82

TABELA 8 – CATEGORIA FORMAÇÃO DO GERENTE DE PROJETOS......................................83

TABELA 9 – CATEGORIA PLANEJAMENTO DO PROJETO.....................................................83

TABELA 10 – CATEGORIA COMUNICAÇÃO ENTRE OS ENVOLVIDOS NO PROJETO. .............83

TABELA 11 – CATEGORIA PROBLEMAS FREQÜENTES NA GESTÃO DE PROJETOS. ..............84

TABELA 12 – CATEGORIA CONFLITO NA EQUIPE E INTERFACES .......................................84

TABELA 13 – CATEGORIA EXPECTATIVAS EM RELAÇÃO À ATIVIDADE DE GERENCIAMENTO

DE PROJETOS ............................................................................................................84

TABELA 14 – CLASSE DOS DISCURSOS..............................................................................85

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TABELA 1 – PARTICIPAÇÃO DO GERENTE NAS DIVERSAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

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TABELA 2 – HABILIDADES DO GERENTE DE PROJETOS, SEGUNDO KERZNER

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TABELA 3 – HABILIDADES DO GERENTE DO PROJETO, SEGUNDO SHTUB, BARD & GLOBERSON

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TABELA 4 – GÊNERO DOS ENTREVISTADOS

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TABELA 5 – CATEGORIAS DA ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO

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TABELA 6 – CATEGORIA RELACIONAMENTO COM A EQUIPE E ENVOLVIDOS NO PROJETO

TABELA 7 – CATEGORIA AUTONOMIA DO GERENTE DE PROJETOS

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TABELA 8 – CATEGORIA FORMAÇÃO DO GERENTE DE PROJETOS TABELA 9 – CATEGORIA PLANEJAMENTO DO PROJETO. TABELA 10 – CATEGORIA COMUNICAÇÃO ENTRE OS ENVOLVIDOS NO PROJETO.

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TABELA 11 – CATEGORIA PROBLEMAS FREQÜENTES NA GESTÃO DE PROJETOS. TABELA 12 – CATEGORIA CONFLITO NA EQUIPE E INTERFACES TABELA 13 – CATEGORIA EXPECTATIVAS EM RELAÇÃO À ATIVIDADE DE GERENCIAMENTO

DE PROJETOS

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TABELA 14 – CLASSE DOS DISCURSOS

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1 INTRODUÇÃO

A globalização dos mercados em função da queda das fronteiras econômicas e a

fragilidade dos limites político-geográficos têm apresentado às organizações, em nível

mundial, o desafio de responder rapidamente e com eficiência às necessidades do

mercado, sob pena de perderem competitividade e pôr em risco sua sobrevivência.

Neste sentido, o gerenciamento de projetos permite obter critérios importantes

(métodos, processos e qualidade) para que a organização acompanhe estas tendências do

mercado em desenvolvimento (VARGAS, 2002).

A despeito da forma dos sistemas econômicos adotados pela sociedade, as

organizações são as principais tomadoras de decisões com relação às prioridades e

realidades da sociedade moderna. A maioria das realizações humanas só ocorre porque

as pessoas, em grupo, envolvem-se em projetos comuns. A sociedade desenvolve-se

graças à criação de organizações que fornecem os bens e serviços de que ela precisa.

Vive-se, portanto, numa sociedade organizacional desde o momento em que se nasce até

o final da vida, rodeado pelas organizações (HALL, 1984).

O uso sistemático de planejamento de projetos começou a se firmar em meados

do século XX e veio dos conceitos e técnicas desenvolvidos pela indústria aeroespacial.

Engenheiros civis resolveram que uma tarefa seria dividida em séries de operações; o

esquema seria decidido pelos responsáveis pela execução e, a partir daí, uma seqüência

ordenada de execução se desenvolveria, resultando em eficiência (MAXIMIANO, 2002;

VARGAS, 2002).

A proposta da gerência de projetos pode adaptar-se a diversas situações

encontradas nas organizações no mundo inteiro, e seus benefícios estão relacionados

diretamente às metas organizacionais.

O gerenciamento de projetos tem sido discutido há muito tempo, por executivos

das organizações e acadêmicos, como uma das diversas possibilidades executáveis para

a forma organizacional do futuro, que poderia integrar esforços complexos e reduzir

burocracias. O gerenciamento de projetos aborda as exigências departamentais da

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tradicional forma de organização dos negócios, as quais são basicamente verticalizadas,

com ênfase na forte relação superior-subordinado (KERZNER, 1998).

Um gerente de projetos trabalha, fundamentalmente, em equipe. Portanto,

pessoas com poucas habilidades de relacionamento interpessoal não são bons candidatos

a exercerem este papel. Muitos gerentes de projetos chegam a este cargo por se

destacarem em suas especialidades, mas são escolhidos principalmente por se

destacarem como bons articuladores e bons gerentes de pessoas. Existe também o

problema cultural em função dos executivos não gostarem de serem chamados gerentes

de projetos, e outras pessoas encararem esta atividade como uma designação altamente

temporária. Poucas organizações criaram uma opção profissional de longo prazo na

gerência de projetos, desestimulando, desta forma, o aparecimento de novos talentos.

A importância de se definir as habilidades necessárias para exercer a função de

gerente de projetos tem aumentado na mesma proporção da necessidade de

sobrevivência das empresas e do ritmo de competitividade gerado pela globalização dos

mercados.

Este trabalho tem o caráter de uma pesquisa exploratória, visando dar uma

contribuição às organizações, bem como aos profissionais da área de projetos, da

importância da observação e conseqüente preenchimento dos requisitos fundamentais

para execução da função de gerente de projetos.

1.1 Objetivo Geral

Identificar quais características e habilidades são necessárias aos profissionais

das organizações que trabalham com projetos, dentro das diversas estruturas existentes,

por meio de pesquisa junto a esses profissionais, no desempenho de suas tarefas.

1.2 Objetivos Específicos

• Apresentar e analisar a estrutura das organizações, e como se enquadram os

projetos nelas desenvolvidos.

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• Analisar e identificar as habilidades que o gerente de projetos utiliza para

desempenhar suas atividades, e que o auxiliem na condução de suas metas ou

objetivos.

• Avaliar o perfil encontrado para o gerente de projetos, baseado nos modelos de:

Shtub, Bard & Globerson (1994) e Kerzner (1998), os quais são encontrados na

literatura.

1.3 Relevância do Estudo

A relevância do estudo está na necessidade de sobrevivência das organizações, e

no ritmo de competitividade gerado por fatores como a globalização dos mercados,

queda das fronteiras geográficas, velocidade das inovações tecnológicas, entre outros.

Observando-se o quadro situacional vivenciado pelas organizações modernas,

todas as mudanças, por menores que sejam, devem ser gerenciadas como um projeto,

permitindo que a empresa lance produtos novos ou que um novo processo seja

implementado, antecipando a redução de custos e permitindo que o tempo de entrega

dos pedidos seja diminuído, dentre outros fatores de ganho em competitividade

(CASAROTTO, FÁVERO & CASTRO, 1999).

Nesse sentido, o gerente de projetos surge como um dos fatores que podem

proporcionar a diferença entre projetos bem ou mal sucedidos, tornando-se um

diferencial capaz de justificar a sobrevivência de uma organização.

1.4 Delimitação do Estudo

Este estudo pretende ater-se à atividade do gerente de projetos. A coleta de

dados foi direcionada a este objetivo e não abordou as ações de outros envolvidos no

processo.

O objetivo não será desenvolver um novo modelo, mas apresentar algumas

formas de ação do gerente de projetos, para atingir as suas metas e, conseqüentemente,

as metas da organização.

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Os resultados obtidos na pesquisa foram comparados com as habilidades

propostas por: Sthub, Bard & Globerson (1994) e Kerzner (1998).

1.5 Estrutura do Trabalho

Para atingir os objetivos propostos, este trabalho encontra-se estruturado em

capítulos.

Este primeiro capítulo destina-se à introdução da Dissertação, descrevendo os

objetivos pretendidos, a relevância do estudo, sua delimitação e a abordagem ao longo

do texto.

O segundo capítulo caracteriza o termo projeto e os vários conceitos a ele

relacionado, como: gerência de projetos, ciclo de vida de um projeto, e seu

posicionamento dentro de uma organização.

O terceiro capítulo consiste em estabelecer, por meio de uma revisão da

literatura, a influência das principais estruturas organizacionais nas atividades do

gerente de projetos.

O quarto capítulo refere-se às habilidades necessárias ao desempenho das

atividades de gerenciamento de projetos.

No quinto capítulo encontra-se a metodologia empregada, para a realização do

trabalho proposto.

O sexto capítulo apresenta pesquisa realizada junto a 23 gerentes de projetos,

representando 15 empresas de diversos ramos de atividade (fabricantes e prestadoras de

serviços), objetivando verificar as habilidades desses profissionais em atuação no

mercado de trabalho.

O sétimo capítulo compara o resultado da pesquisa com dois modelos propostos

na literatura: Shtub, Bard & Globerson (1994) e Kerzner (1998).

Finalizando este trabalho, o capítulo 7 apresenta as conclusões obtidas com esta

pesquisa, destacando-se as habilidades do gerente de projeto mais importantes para o

desenvolvimento dos negócios de uma organização.

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2 PROJETO

2.1 Definição de Projeto

As definições de projeto apresentadas por diversos autores e especialistas, apesar

de diferentes em termos de elaboração, são convergentes conceitualmente, em relação

ao entendimento do que representa um projeto.

Esses conceitos têm em comum algumas características específicas relacionadas

a qualquer projeto, independente de seu tamanho ou complexidade

(STUCKENBRUCK, 1981; CLELAND, 1994; CASAROTTO, FÁVERO & CASTRO,

1999):

Caráter temporário

Singularidade

Orçamento pré-definido

Alocação de recursos envolvidos

Um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um

produto ou serviço único (PMI, 2000). Isto significa que um projeto difere de serviços

continuados de uma organização, na medida em que possui duas características

indispensáveis: todo projeto tem um começo e um fim bem definidos, e envolve a

criação de um produto ou serviço diferente de todos os seus semelhantes. É um

empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência lógica de eventos,

destinado a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de

parâmetros pré-estabelecidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade

(VARGAS, 2002).

Para que um empreendimento seja considerado um projeto, deve atender

também a outras características (MAXIMIANO, 2002): ter restrições orçamentárias,

apresentar incerteza com relação aos objetivos esperados e necessitar de uma

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administração específica. Assim, existem duas novas características relacionadas à

definição de projeto: o desconhecimento do resultado ou do caminho para chegar até

ele, ou ambos, e a necessidade de um gerente que administre as especificidades daquele

projeto.

Qualquer atividade pode ser tratada como um projeto. Porém, para esta pesquisa,

parte-se do princípio de utilização de projeto dentro de uma organização, o que torna

sua administração relacionada de alguma forma, com as estratégias organizacionais.

Nesse contexto, Cleland (1994) afirma que um projeto consiste em uma

combinação de recursos organizacionais reunidos para criar algo que ainda não existe, e

que proverá determinada capacidade de ação, na elaboração e execução de estratégias

organizacionais.

Para que uma organização atinja uma posição de competitividade no mercado

mundial, é necessário que ela supere as expectativas de seus clientes, dentro de um

prazo estipulado, usando poucos recursos e, de forma eficiente, controlando seus gastos

e procurando atingir os objetivos pré-definidos. O gerenciamento de projetos pode

detectar e controlar essas necessidades.

O termo projeto está associado à percepção de satisfazer às necessidades ou

aproveitar as oportunidades de certa organização, dando forma à idéia de executar ou

realizar algo no futuro. Dessa maneira, o processo de elaboração, análise e avaliação de

projetos envolvem fatores sócioculturais, econômicos e políticos que influenciam os

decisores na escolha dos objetivos e métodos (CLEMENTE & FERNANDES, 1998).

Para que esteja assegurada a integração do projeto, deve-se colocar em prática

nove ações que são críticas e necessárias (STUCKENBRUCK, 1978):

1) Iniciar bem o projeto – existe um número de ações específicas que

devem ser tomadas pela alta administração e pelo gerente no início do

ciclo de vida do projeto, as quais são inseparáveis das ações normais

que devem ser tomadas para implementar qualquer projeto de sucesso.

Se a ação correta for tomada nesta fase, pode-se esperar que o processo

de integração ocorrerá conforme planejado.

2) Planejar para a integração de projeto – a integração entre todas as

interfaces do projeto deve ser planejada. O gerente de projetos pode

desenvolver um documento de planejamento detalhado, que pode ser

usado para permitir o início do projeto, e assegurar que todos os

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participantes do projeto entendam suas funções e responsabilidades na

sua organização.

3) Desenvolver uma estrutura integrada, o cronograma e o orçamento

O gerente deve assegurar que todas as tarefas sejam ajustadas de

maneira que resultarão no desenvolvimento de um sistema de trabalho

integrado.

4) Desenvolver um controle integrado do projeto – o planejamento do

projeto é ineficaz se o controle do projeto for ineficiente. Pode-se

utilizar qualquer tipo de técnica de controle, desde que todas as

interfaces importantes e eventos de interface sejam identificados.

5) Gerenciar conflitos – gerentes de projetos devem continuamente

observar as situações de conflitos reais ou potenciais e resolvê-las

imediatamente, para que possam ter uma integração no projeto.

6) Remover barreiras – barreiras podem ser o resultado de necessidades

conflitantes de um projeto.

7) Ajustar prioridades – o gerente de projetos deverá ajustar as

prioridades da companhia e de outros projetos, com as prioridades

dentro de seu projeto, para maior segurança de sucesso.

8) Facilitar transferências do projeto – a melhor forma para assegurar

as transferências efetivas do projeto é a utilização de pessoas que

possam mover-se com o projeto, por meio das interfaces

organizacionais.

9) Estabelecer meios de comunicação – esta ação consome, no mínimo,

a metade de seu tempo, conversando com pessoas para coletar

informações, delegar autoridade, clarificar diretrizes e resolver conflitos

e mal entendidos.

2.2 Gerência de Projetos

Em função das características específicas dos projetos mencionadas

anteriormente, existe a necessidade de uma gerência também específica para os

Page 62: Sousa valter joao-de

20

mesmos. A gerência de projetos está envolvida com métodos de coordenar e controlar

alguns tipos de atividades complexas e dinâmicas (Lock, 1976), diferenciando-se muito

da administração tradicional de atividades de rotina.

Em sentido informal, a gerência de projetos aparece em construções bastante

remotas, como as Pirâmides do Egito, as catedrais da Europa, e em muitas benfeitorias

de infraestrutura, como aquedutos, estradas e canais e castelos. As práticas de gerência

de projetos incluem o estilo de administração relacionado com a responsabilidade e a

autoridade, bem como com as contribuições para melhorar a eficiência organizacional

(CLELAND & IRELAND, 2000).

Nos últimos trinta anos, o gerenciamento de projetos foi visto como um processo

que poderia ser útil, mas não necessário, para a sobrevivência das organizações. O

gerenciamento de projetos era visto como uma ameaça à estabilidade dos níveis de

autoridade estabelecidos. A partir das duas recessões, ocorridas em meados da década

de 1990, a necessidade de desenvolvimento de um relacionamento de confiança

duradouro com o cliente obrigou as organizações a reverem seus conceitos. O

gerenciamento de projetos tornou-se uma ferramenta capaz de alcançar altos níveis de

qualidade e de aumentar o valor agregado para o cliente (KERZNER, 2000).

A gerência de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas

para projetar atividades, que visam alcançar às necessidades e expectativas referentes ao

projeto, buscando o equilíbrio entre as demandas concorrentes: escopo, tempo, risco e

qualidade (PMI, 2000).

Os conhecimentos e práticas da gerência de projetos são descritos em termos de

processos, e subdivididos em nove áreas diferentes de conhecimento, conforme descrito

a seguir (PMI, 2000):

• Gerência de integração do projeto – inclui os processos requeridos para

assegurar a adequada coordenação dos diversos elementos do projeto, a fim de

atingir ou superar as necessidades e expectativas, por meio de compensações

entre objetivos e alternativas eventualmente concorrentes.

• Gerência do escopo do projeto – abrange os processos requeridos para

assegurar que o projeto contemple todo o trabalho necessário, para sua

complementação de forma bem sucedida.

• Gerência do tempo do projeto – compreende todos os processos necessários

para assegurar que o projeto seja implementado dentro do prazo previsto.

Page 63: Sousa valter joao-de

21

• Gerência do custo do projeto – os processos inclusos nesta área de

conhecimento são necessários para assegurar que o projeto transcorra dentro do

orçamento aprovado.

• Gerência da qualidade do projeto – visa garantir que o projeto irá satisfazer as

necessidades para as quais ele foi empreendido.

• Gerência dos recursos humanos do projeto – objetiva tornar mais efetivo o

uso dos recursos, incluindo todas as partes envolvidas no projeto:

patrocinadores, cliente e contribuintes.

• Gerência das comunicações do projeto – este grupo de processos –

planejamento da comunicação, distribuição das informações, relato de

desempenho e encerramento administrativo, visa garantir e regular a apropriada

geração, coleta, disseminação, armazenamento e descarte final das informações

do projeto, provendo os importantes relacionamentos entre pessoas, idéias e

informações necessárias ao sucesso do projeto.

• Gerência dos riscos do projeto – é um processo sistemático de identificar,

analisar e responder aos riscos do projeto, maximizando os eventos positivos e

minimizando os eventos adversos aos objetivos do projeto.

• Gerência das aquisições do projeto – são todos os processos necessários à

obtenção de bens e serviços externos à organização executora.

A base de conhecimentos necessários ao desempenho da atividade de

gerenciamento de projetos sobrepõe parcialmente a outras áreas de conhecimentos, mas

tem área específica de conhecimentos e práticas relacionados com a profissão. Dentre

esses conhecimentos encontram-se algumas técnicas especializadas para a programação

de atividades de projetos, como PERT, CPM e sistemas de controle de custos-

cronograma.

A administração geral engloba o planejamento, a organização, a alocação de

pessoas, a execução e o controle das atividades de uma empresa em funcionamento.

Esta administração geral dará suporte a administração do projeto.

A superposição parcial de conhecimentos é demonstrada na Figura 1.

Page 64: Sousa valter joao-de

22

Figura 1 – Relacionamento d

Fonte: PMI, 2000, p.9.

2.2.1 Ciclo de Vida de

A seqüência de fas

seu caráter temporário, rec

A lógica subjacente

do projeto em várias fases

adequada de cada projeto a

A característica ma

(deliverables). Cada produ

verificáveis de trabalhos

desempenho do projeto (PM

Conhecimentos e Práticas da Gerênciade Projetos geralmente aceitas

Conhecimentos e Práticas da Gerência Geral

a Gerência de Pr

um Projeto

es que vão do c

ebe o nome de

à idéia de “ci

, visando um

os seus proces

rcante de cada

to é composto

específicos, i

I, 2000).

Conhecimentos e Práticas das Áreas de Aplicação

ojetos

omeç

ciclo d

clo de

melho

sos op

fase

por su

dealiz

O Universo de Conhecimentos da Gerência de Projetos

com outras disciplinas da Administração

o ao fim de um projeto, considerando-se

e vida do projeto.

vida” é a divisão do período de duração

r controle gerencial e uma ligação mais

eracionais contínuos (PMI, 2000).

é a conclusão de um ou mais produtos

bprodutos da fase: resultados tangíveis e

ados para possibilitar a avaliação do

Page 65: Sousa valter joao-de

23

Uma revisão da literatura existente (PMI, 2000; KERZNER, 2000; ADAMS et

a.l., 1997; MAXIMIANO, 2002; SHTUB et al., 1994) demonstra a existência de uma

grande variação quanto ao número de fases do ciclo de vida do projeto, sendo que estas

diferenças referem-se ao número de fases intermediárias. A Figura 2 caracteriza uma

descrição genérica do ciclo de vida de um projeto.

I l

FIGURA 2 – EXEMPLO GFonte: PMI, 2000, p.13

Este modelo d

fase intermediária.

Uma forma

seguintes fases: conce

1993).

Vários outros

projeto seria compos

organização, fase de i

MAXIMIANO,2002;

Fase nicia

ENÉRICO DE CIC.

e ciclo de vid

diferente de

pção e estrutu

autores afirm

to por quatro

mplementação

VALERIANO

Fases Intermediárias (uma ou mais)

o

LO DE VIDA

a, composto de três fases, utiliza-se

caracterização deste modelo é de

ração, execução e encerramento (KR

am que um modelo genérico de ci

fases: fase de concepção, fase de

e fase de encerramento (STUCKEN

, 1998), conforme demonstrado na F

Fase Final

Início

de a

mon

UGL

clo

plan

BRU

igur

Fim

Nível deCusto e Pessoal

Temp

penas uma

strada nas

IANKAS,

de vida de

ejamento e

CK, 1981;

a 3.

Page 66: Sousa valter joao-de

24

l

o

Intensidade

FIGURA 3 – AS FASES DE UM PROJETO Fonte: VALERIANO, 1998, p.23.

Essas quatro fases de um ciclo de vida ge

(VALERIANO, 1998):

Fase conceitual – inclui atividades que

produto, percorre a elaboração de uma

aprovação.

Fase de planejamento e organização – ne

projeto, necessários à execução e ao

organizados.

Fase de implementação – nesta fase, sob

gerente de projetos, todo o trabalho neces

levado a efeito.

Fase de encerramento – nesta fase se

resultados do projeto e a desmobilização do

à disposição do projeto.

Encerrament

Implementação

Planejamento e

Organização

Conceitua

o

nérico

parte

prop

sta fa

contro

a coo

sário

proces

s mei

Temp

de um projeto são

m da idéia inicial do

osta, chegando até a

se todos os detalhes do

le, são planejados e

rdenação e liderança do

da equipe do projeto é

sa a transferência dos

os e recursos colocados

Page 67: Sousa valter joao-de

25

Embora a maioria dos ciclos de vida dos projetos tenha quatro ou cinco fases,

alguns podem chegar a mais de uma dezena, sendo essa diversificação atribuída à

natureza complexa e diversa dos projetos (VALERIANO, 1998).

2.2.2 A Gerência de Projetos e a Organização

O projeto, conforme definição anterior, possui como uma de suas principais

características o fato de ser temporário, cuja vida pode durar algumas semanas ou

alguns anos, necessitando da hospedagem de uma organização que o cria, fornece

recursos, presta serviços e o abriga sob sua responsabilidade jurídica (VALERIANO,

1998).

Uma organização deve ser estruturada de maneira a definir a localização e o

papel de cada recurso unitário dentro do conjunto, organizando pessoas individualmente

ou como integrante de grupos, para que o conjunto do qual faz parte seja capaz de

atingir objetivos (MAXIMIANO, 2002).

As estruturas organizacionais convencionais apresentam algumas características

indesejáveis, que comprometem o desempenho de projetos, priorizando as funções

verticais e exagerando na divisão de tarefas, pois adotam o critério da otimização do

funcionamento das áreas funcionais, levando a uma hiperespecialização. Nessa situação,

as empresas têm estruturas hierárquicas rígidas e pesadas, onde predominam atividades

padronizadas, controladas por vários níveis de chefia, cuja função principal é garantir o

cumprimento das normas (GONÇALVES & DREYFUSS, 1995).

Existem duas decisões principais relacionadas à estrutura organizacional para

uma administração de projetos (MAXIMIANO, 2002):

Definir a estrutura organizacional interna da equipe do projeto.

Definir como alojar a estrutura temporária do projeto, dentro da estrutura

funcional permanente.

No capítulo seguinte serão analisadas as principais estruturas organizacionais

existentes, nas quais os projetos podem estar inseridos.

Page 68: Sousa valter joao-de

26

3 GERENCIAMENTO DE PROJETOS DENTRO DAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

De acordo com o dicionário da língua portuguesa, estrutura é a disposição e

ordem das partes de um todo (FERREIRA, 1993). Para uma empresa atingir seu

objetivo final é necessário que ela seja eficiente na utilização dos meios de que dispõe,

tais como equipamentos, materiais, tecnologia e recursos humanos; para isso, é

necessário ter um arranjo estrutural que viabilize as relações entre as pessoas que a

constituem para execução do trabalho.

A estrutura organizacional, como um aspecto inerente ao esforço gerencial, trata

do arranjo estrutural da organização, intencionando projetar um complexo conjunto de

inter-relações que permita a realização efetiva do trabalho (SBRAGIA, 1980).

A estrutura de uma organização pode ser definida como o modo pelo qual a

autoridade é distribuída, como suas atividades são especificadas, desde os níveis mais

baixos até a alta administração, e como um sistema de comunicação é delineado,

permitindo que as pessoas realizem as atividades e exerçam a autoridade que lhes

compete, para o alcance dos objetivos organizacionais (VASCONCELOS &

HEMSLEY, 1997). Portanto, é possível afirmar que uma estrutura organizacional define

como as tarefas são formalmente divididas, agrupadas e coordenadas (ROBBINS,

1998). Deve-se considerar alguns fatores, quando do dimensionamento dessas

estruturas, tais como: especialização do trabalho, departamentalização, cadeia de

comando, esfera de comando, esfera de controle, centralização e descentralização e

formalização.

A estrutura organizacional atende a três funções básicas (HALL, 1984):

Realizar produtos organizacionais.

Minimizar ou, pelo menos, regulamentar a influência das variações

individuais sobre as organizações.

Assegurar que os indivíduos se conformem às exigências das organizações e

não o inverso.

Page 69: Sousa valter joao-de

27

Servir de contexto em que o poder é exercido, estabelecendo e determinando

quais as posições têm poder sobre outras. Determinar o fluxo de informação

que entra para a tomada de decisão, e onde são executadas as atividades da

organização.

Quando uma estrutura organizacional está diretamente relacionada ao ambiente

externo onde opera, e este permanece estável, o ambiente interno se caracteriza pela

burocracia, e tem-se uma organização mecânica. Por outro lado, a organização interna

de uma empresa operando em ambiente dinâmico e mutável, com decisões mais

descentralizadas, pouca definição de linhas de autoridade e menos dependência a regras

e regulamentos, tem-se a organização orgânica (MEGGINSON, MOSLEY & PIETRI,

1998). A Figura 4 resume as características destes sistemas organizacionais.

Uma estrutura mecanicista é caracterizada pela burocracia porque têm extensa

departamentalização, alto grau de formalização e uma rede de informação limitada com

pouca participação de membros de níveis mais baixos (ROBBINS, 1998). A Figura 5

demonstra os conceitos apresentados por este tipo de estrutura.

C

A estru• • • • • l

Abordagem daEstrutura Dominante

A estru• • • • •

FIGURA 4 – DIFERENÇAS ENTRE ORGANIZAÇÕES MECANICISTAS E OFonte: DAFT, 1999, p.218

Estrutura Orgânica ontemporânea Flexível

Organização Mecanicista Tradicional Rígida

tura vertical é dominante. Tarefas especializadas Estrita hierarquia de autoridade, muitas regrasComunicação vertical e sistemas de relatóriosPoucas equipes, forças-tarefa ou integradas Tomada de decisão centralizada

tura horizontal é dominante. Tarefas compartilhadas Hierarquia relaxada, autoridade por conhecimento, poucas regras Comunicação horizontal, pessoal Muitas equipes, forças-tarefa e integradores Tomada de decisão descentralizada e informa

RGANIZAÇÕES ORGÂNICAS.

Page 70: Sousa valter joao-de

28

a

Figura 5 - Modelo m

Fonte: ROBBINS, 1

Uma estrutura

organizacional: é horizon

possui uma rede de info

para cima como para b

(ROBBINS, 1998). Este t

Figura 6 - Modelo orgânico

Fonte: ROBBINS, 1998, p.3

O modelo mecanicist

ecanicista

998, p.311

orgânica é o outro extremo de modelo de esquema

tal, usa equipes de hierarquia cruzada, tem baixa formalização,

rmação extensa (utilizando tanto comunicação lateral, quanto

aixo) e envolve alta participação em tomada de decisão

ipo de estrutura é demonstrado na figura 6.

o

O modelo orgânic

11

Page 71: Sousa valter joao-de

29

As escolhas entre os diversos tipos de estruturas organizacionais são fortemente

influenciadas por fatores internos e externos à organização.

Existe um consenso entre os autores e especialistas (HALL, 1984; DAFT, 1999;

TACHINAZAWA & SCAICO, 1997), direcionando para quatro fatores principais como

as variáveis que afetam a definição da estrutura organizacional: tamanho, tecnologia,

ambiente e estratégia. Esses fatores não podem ser considerados isoladamente como

suficientes para determinar a estrutura da organização, pois existe a necessidade de

interação entre os mesmos, para que ocorra como resultado a definição da estrutura da

organização (Figura 7).

Fi

Fo

3

pr

fu

au

ta

Causas -Estratégia - Tamanho - Tecnologia- Ambiente

gura 7 – Estrutura da organização: seus determinantes e resultados

nte: ROBBINS, 1998, p.315

.1 Tipos de Estruturas Organizacionais

A organização é uma entidade que tem funções e

óprias, uma finalidade bem-determinada e objetivos a

ncionamento é determinado pelo conjunto de atribuições, d

toridades, bem como por normas e procedimentos que regula

refas e as interações entre as partes constitutivas da estrutura (

Desempenho e

satisfação

Esquemas estruturais Mecanicista - Orgânico

Moderado por diferenças individuais e normas culturais

estrutura administrativa

serem alcançados. Seu

e responsabilidades e de

mentam as atividades, as

VALERIANO, 1998).

Page 72: Sousa valter joao-de

30

O estágio de maturidade da organização relacionada à gerência de projeto, estilo

e à estrutura organizacional podem influenciar o desenvolvimento do projeto (PMI,

2000). Maturidade em gerência de projetos é o desenvolvimento de sistemas e processos

que são de natureza repetitiva e proporcionam grandes possibilidades de um projeto ser

bem sucedido, não sendo, entretanto, garantia de seu sucesso (KERZNER, 2000).

A natureza temporária dos projetos faz com que as relações pessoais e

organizacionais sejam, geralmente, temporárias e novas, obrigando as equipes de

gerenciamento do projeto a selecionarem técnicas que sejam apropriadas a essas

relações transitórias, amenizando o impacto das estruturas, no desempenho de suas

atividades.

Abordam-se, neste tópico, os principais tipos de estrutura usualmente utilizados

pelas organizações, onde se encontram inseridos os projetos, descrevendo-se as

vantagens e desvantagens de cada uma destas estruturas e a forma de inserção da

gerência de projetos em cada uma, bem como as novas tendências organizacionais.

3.1.1 O Projeto e a Estrutura Funcional

É o tipo de estrutura organizacional, na qual se aplica o princípio funcional ou da

especialização das funções.

A existência da autoridade é dividida e baseada no conhecimento especializado.

Suas linhas de comunicação entre cargos e órgãos são realizadas sem a necessidade de

intermediários, tornando-as mais rápidas e com ações mais efetivas. As decisões são

descentralizadas, para melhor implementação dos conhecimentos e é uma estrutura

baseada na especialização de todos os cargos ou órgãos (CHIAVENATO, 2001).

Uma organização segue o critério funcional de departamentalização, quando

cada departamento corresponde a uma função principal, tendo um administrador geral

que comanda o conjunto todo, e, logo abaixo, cada integrante do primeiro escalão

hierárquico é responsável por uma atividade específica: produção, vendas, finanças, e

assim por diante (Figura 8).

Page 73: Sousa valter joao-de

31

I

Figura 8 – Organização Funcion

Fonte: MAXIMIANO, 1995, p.2

Vantagens (MAXIMIA

a) Especialização –

promovendo a conce

b) Supervisão técnica

área de atuação, melh

c) Comunicação direta

interessado, dispensa

d) Clarificação de pap

das atividades de exe

Se o tamanho da organiza

por exemplo, a excessiva espe

a estrutura complexa e “feu

gerais (MEREDITH & MANT

Nesse modelo organiz

projetos como para ativida

coordenação de um projeto, q

funcional. Os problemas

PRESIDÊNCIA

S

F

I

S

al de uma grande empresa 74

NO, 1995):

libera os órgãos ou cargos

ntração total e exclusiva para su

– cada órgão se reporta a espec

orando o resultado.

– a possibilidade de contato di

ndo as formalidades, torna a com

éis – separação das atividades d

cução.

ção aumenta muito, certos probl

cialização, causando a subdivis

dalizada”, acarretando um dist

EL, 1985).

acional é utilizada a mesma lin

des de rotina, não ocorrend

uando a execução puder ser rest

começam a ocorrer com o

DIRETOR ADMINIST.

DIRETOR INANCEIRO

DIRETOR COMERCIAL

DIRETOR NDUSTRIAL

ORÇAMENTO ECONTROLE

PRODUÇÃO

MANUTENÇÃO

ENGENHARIA

PROMOÇÃO

VENDA

ASSISTENCIATÉCNICA

CONTABILDADE

UTILIDADES

CUSTO

CONTAS A PAGAR

d

as

ial

ret

u

e

em

ão

an

ha

o

rita

s

PESSOAL

DISTRIBUIÇÃO

a

n

p

c

ALMOXARIFADO

SERVIÇOS GERAIS

COMPRAS

as tarefas acessórias,

tividades.

istas, em sua respectiva

o com o órgão ou cargo

icação mais rápida.

lanejamento e controle

as podem surgir, como,

das funções que tornam

iamento dos objetivos

de controle tanto para

mais dificuldades de

aos limites de um setor

projetos denominados

Page 74: Sousa valter joao-de

32

“multidisciplinares”, cuja execução necessita das atividades relacionadas a mais de um

setor funcional (VALERIANO, 1998; VARGAS, 2002).

Em projetos funcionais multidisciplinares, as atividades são realizadas como

complementares às atividades das unidades funcionais envolvidas, não havendo uma

coordenação central, em virtude da “multidepartamentalização”. Em geral, o projeto é

tratado como uma atividade fragmentada, sendo realizada primeiro por uma unidade

funcional, depois por outra, e assim sucessivamente (MAXIMIANO, 2002).

Este tipo de estrutura é especialmente favorável a ocorrência de erros e demora,

justamente pela falta de uma coordenação central, pois suas atividades são realizadas

seqüencialmente pelas unidades funcionais. O gerente e sua equipe são responsáveis

diretos pelo projeto (ou estão diretamente envolvidos), em todo o ciclo de vida tendo,

muitas vezes, que executar atividades que caberiam às áreas funcionais especializadas

em apoio administrativo.

Assim, o gerente de projetos, neste tipo de estrutura, tem pouca ou nenhuma

autoridade, não possui em sua equipe pessoal alocado em tempo integral ao projeto,

deve dividir a atividade de gerenciar o projeto com as demais atividades funcionais,

obtém pouco ou nenhum suporte administrativo e normalmente é denominado

“coordenador” ou “líder” de projeto.

Algumas vantagens relacionadas a este tipo de estruturas, em relação aos

projetos, são (VARGAS, 2002):

Políticas administrativas já estão compreendidas pelo grupo.

Eficiência no controle e otimização de cronogramas.

Disponibilidade de equipe controlada pelo gerente funcional.

Autoridade claramente definida pela hierarquia funcional.

As principais falhas dessas organizações, relacionadas à gerência de projetos,

são (CLELAND & IRELAND, 2002):

Hierarquias lentas, inflexíveis e deficientes para enfocar as atividades do

projeto.

Barreiras que dificultam o fluxo horizontal das atividades.

Inadequada delegação de autoridade e responsabilidade.

Necessidade de modificação do desenho organizacional para dar suporte ao

projeto.

Page 75: Sousa valter joao-de

33

A Figura 9 apresenta a inserção de um projeto nesse tipo de estrutura,

enfatizando o fato de que as responsabilidades inerentes ao projeto transitam pelos

departamentos na mesma medida da evolução da execução do projeto. Assim um

projeto de desenvolvimento de um novo produto terá, em seus diversos estágios de

evolução, diferentes responsáveis (área de marketing, área de engenharia e área de

produção).

E o

Figura 9 – Organização Funcional

Fonte: PMI, 2000, p.20

3.1.2 O Projeto e a Estrutura Ma

Essencialmente, a estrutu

departamentalização: funcional e d

principal a quebra do conceito da unid

Chefe xecutiv

Gerente Funcional

tricial

ra matricial combina du

e produto ou projetos, sendo

ade de comando.

Coordenadordo Projeto

Gerente Funcional

Gerente

Funcional

Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal

Responsável pela fase

inicial

Pessoal

Pessoal

Responsável pela fase

final

Responsável pela fase

intermediária

Projeto A

as formas de

sua característica

Page 76: Sousa valter joao-de

34

Sua vantagem está em colocar especialistas afins juntos, minimizando os custos

e permitindo o compartilhamento de recursos especializados por meio dos produtos (ou

projetos). A estrutura departamentalizada por função enfatiza a especialização, mas

propicia a dificuldade de visualização dos principais objetivos do negócio, provocando

um hiato no tocante à especialização de funções, as quais poderão ser exercidas sem a

profundidade requerida e, até mesmo, em duplicidade entre as divisões. A estruturação

da organização na forma matricial permite sobrepor os gerentes de produtos (ou

projetos) aos gerentes funcionais. Assim, os coordenadores de projeto administram os

recursos cedidos pelas áreas funcionais da empresa voltados para os interesses do

negócio da organização (Figura 10).

A força da estrutura matricial está em sua capacidade de facilitar a coordenação

quando tem uma multiplicidade de atividades complexas e interdependentes.

Alguns dos riscos desse tipo de estruturação são ocasionados pela possibilidade

de conflitos devido à duplicidade de comando entre chefias de projetos e chefias

funcionais, pela necessidade de profunda alteração na cultura organizacional da empresa

e pelo estrangulamento das decisões, que passam a envolver os diversos setores da

organização (MEGGINSON, MOSLEY & PIETRI, 1998).

A estrutura matricial deve ser empregada quando da ocorrência simultânea das

três seguintes condições (TOMASKO, 1992, citado por MACHADO e SILVEIRA,

1998):

a) Em duas ou mais atividades críticas da empresa, há necessidade de uma

tomada de decisão altamente coordenada.

b) O trabalho a ser feito é extremamente complexo e deve ser executado em

meio a condições de grandes incertezas.

c) Vários recursos vitalmente necessários para executar o trabalho são

extremamente escassos.

Page 77: Sousa valter joao-de

35

Figura 10 – Estrutura Matricial

Fonte: MAXIMIANO, 1995,p.287

A estrutura matricial pode ser subdivida em três class

de acordo com o grau de influência com que o gerente de proje

matricial fraca, matricial balanceada e matricial forte. A se

enquadra o gerenciamento de projetos em cada uma delas.

3.1.2.1 Estrutura Matricial Fraca Na estrutura matricial fraca existe um coordenador ce

existia na estrutura funcional. Isso permite a superação d

naquela estrutura.

O gerente do projeto, numa estrutura matricial fraca

limitada, porém, já possui algumas pessoas de sua equipe traba

no projeto. Neste tipo de estrutura, o gerente do projeto contin

entre as atividades funcionais e a gerência do projeto. O neces

ainda será parcial, e sua denominação, a exemplo da organiza

sendo “coordenador ou líder” do projeto (Figura 11).

E

D A B C

1

3

2

Contribuição técnica para arealização do projeto 2

Contribuição técnica para arealização do projeto 1

es diferentes

to exerce sua

guir, detalha

ntral do pro

as limitaçõe

ainda possu

lhando em te

uará dividind

sário apoio a

ção funciona

Usuário do Projeto 2

Divisões técnicas

Usuário do Projeto 1

Gerente de

Projeto

Diretor Geral

de estrutura

s atividades:

-se como se

jeto, que não

s do projeto

i autoridade

mpo integral

o seu tempo

dministrativo

l, continuará

Page 78: Sousa valter joao-de

36

Cabe ao gerente de projeto assegurar o suprimento de todas as contribuições

técnicas das áreas funcionais, mesmo não exercendo a autoridade formal sobre a equipe.

Esse fato o obriga a alocar mais esforço na coordenação do que na gestão da equipe.

Na realidade, este tipo de estruturação ainda conserva a presença da hierarquia

funcional na organização, porém sem a mesma força das estruturas funcionais clássicas.

As principais atribuições do coordenador de projeto são (VARGAS, 2002):

Proposição de solução dos problemas.

Promoção de comunicação entre os membros da equipe.

Identificação de áreas críticas.

Apoio ao gerenciamento do projeto regularmente.

E o

l

l

l

Figura 11 – Organização Matrici

Fonte: PMI, 2000,p.22

Existem algumas desvantagen

IRELAND, 2002):

Impossibilidade para d

Falha para entender os

matriz.

Chefe xecutiv

Gerente Funcional

Gerente Funcional

l

l

l

al Fraca

s na adoção desse t

esenvolver plename

papéis individuais

Gerente Funcional

l

l

l

i

n

e

Pessoa

Pessoa

Pessoa

Pessoa

Pessoa

Pessoa

Pessoa

Pessoa

Pessoa

Coordenadordo Projeto

po de estrutura (CLELAND &

te a equipe do projeto.

coletivos dos participantes na

Page 79: Sousa valter joao-de

37

3.1.2.2 Estrutura Matricial Balanceada Neste tipo de estrutura surge efetivamente o gerente de projeto, com um nível de

autoridade moderado e o percentual do pessoal de sua equipe de trabalho com dedicação

total ao projeto variando entre 15% e 60%. O tempo de dedicação ao projeto é integral,

não tendo responsabilidade sobre as atividades funcionais da organização; porém, o

suporte da área administrativa ainda ocorre de forma parcial, conforme demonstrado na

Figura 12 (PMI, 2000).

E o

l

l

l

(As caixas coloridas representam

Figura 12 – Organização Matricial Balan

Fonte: PMI, 2000,p.22

A existência de uma superpos

projeto, com a designação de um ní

tenha o mesmo grau de autoridade

relacionadas à integração do projeto b

As principais atividades ex

organizacional, são (VARGAS, 2002

Atribuição de atividade

Participação no proces

Controle das metas e d

Chefe xecutiv

l l

Gerente Funciona

Gerente Funciona

l

l

l

os funcionários aloc

ceada

ição à estrutura dep

vel gerencial, aind

que um gerente f

astante amenas.

ercidas pelo geren

):

s aos elementos da

so decisório, juntam

os objetivos estabe

Gerente Funciona

l

a

a

a

u

t

e

e

le

Pessoa

Pessoal

Pessoal

Pessoa

Pessoa

Pessoa

Pessoa

Pessoa

Gerente do projeto

Pessoal

dos em atividades de projetos)

rtamental de uma estrutura de

que o gerente de projeto não

ncional, torna as dificuldades

e do projeto, neste modelo

strutura funcional.

nte com o gerente funcional.

cidos.

Page 80: Sousa valter joao-de

38

Estabelecimento de canais de comunicação entre os integrantes da equipe

do projeto, o projeto e a organização.

O risco de conflito entre as áreas funcionais e as áreas do projeto ainda são

relativamente altas, e o sucesso do projeto dependerá muito das habilidades pessoais do

gerente de projeto.

3.1.2.3 Estrutura Matricial Forte Quando se verifica a ocorrência de mais autoridade do gerente de projeto sobre a

equipe, do que os gerentes funcionais, em uma estrutura matricial, diz-se que a estrutura

matricial é forte. Neste caso, o apoio às decisões do gerente de projeto é proveniente de

sua ligação com a alta administração, sendo o mesmo considerado um gerente “peso

pesado”, e é bastante apropriado nos projetos em que são necessários tratamentos

diferenciados (MAXIMIANO, 2002).

A estrutura matricial forte proporciona ao gerente de projeto um alto grau de

autoridade, com a alocação de sua equipe de trabalho dedicada integralmente ao projeto,

chegando a até 95% de participação. Existe uma equipe de suporte administrativo, em

tempo integral, dedicada ao projeto, e seu gerente poderá eventualmente ser também um

gerente de programas (PMI, 2000).

As vantagens apontadas na estrutura matricial forte são (VARGAS, 2002):

Flexibilização de recursos em diferentes projetos ao mesmo tempo.

Clara focalização no projeto em virtude da existência das linhas de

projeto.

Autoridade adaptável do gerente de projeto de acordo com as prioridades

da organização.

Maior integração da equipe, uma vez que vários projetos diferentes são

conduzidos ao mesmo tempo.

Adaptabilidade da estrutura às mudanças no cenário dos negócios.

Page 81: Sousa valter joao-de

39

Apesar das vantagens citadas, ainda existe a possibilidade de intensos conflitos

entre a linha funcional e os projetos, tornando essas relações de comando complexas, e,

às vezes, confusas. A incerteza com relação ao retorno às atividades funcionais após a

conclusão do projeto, pode causar resistência à finalização do projeto.

A Figura 13 apresenta o funcionamento desse tipo de estrutura.

E o

Figura 13 – Organização Matricial F

Fonte: PMI, 2000,p.23

3.1.3 O Projeto e a Estrutura Também denominada d

característica deste tipo de estru

propicia o surgimento do geren

projeto (MAXIMIANO, 2002).

Nessas organizações, os

em tempo integral ao projeto, ten

atividades do gerente funciona

departamentos administrativos s

Chefe xecutiv

Gerente Funcional

Gerente Funcional

orte

Projeti

e “estr

tura é a

te de pr

projetos

do auton

l, perant

e reporta

Gerente Funcional

z

u

r

o

s

o

e

m

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal

ada

tura de projetos

egularidade na reali

gramas, ao qual se

ão conduzidos por

mia total, inclusive

os membros do p

diretamente aos g

Gerente do projeto

Coordenaçãodo Projeto

Gerente do projeto

Gerente do projeto

Pessoal

Gerente dos Gerentes de Projeto

múltiplos”, a principal

zação de projetos, o que

reportam os gerentes de

gerentes que se dedicam

responsabilidade com as

rojeto. Normalmente os

erentes de projeto e têm

Page 82: Sousa valter joao-de

40

como único objetivo dar suporte aos projetos da empresa, conforme mostra a Figura 14

(VARGAS,2002; PMI, 2000).

A aplicação desse tipo de estrutura traz algumas vantagens (CLELAND &

IRELAND, 2002):

O gerente do projeto delega autoridade conforme requerido.

Conflitos sobre aspectos territoriais são prontamente resolvidos.

Desenvolvimento de habilidades da equipe de trabalho pelo manuseio

apenas de projetos.

As desvantagens advindas da aplicação desse tipo de estruturação podem ser:

duplicação de esforços no desenvolvimento de projetos simultâneos, competição interna

por poder e recursos, e a insegurança da equipe na reintegração à estrutura funcional,

após o término do projeto.

Figura 14 – Estrutura de Projeto

Fonte: VARGAS, 2002,p.104

PRESIDÊNCIA

Projeto A PRODUÇÃO FINANÇAS

ENGENHARIA

R H

Projeto B

Projeto C Projeto D Projeto E

PRODUÇÃO

FINANÇAS

ENGENHARIA

R H

PRODUÇÃO

FINANÇAS

ENGENHARIA

R H

PRODUÇÃO

FINANÇAS

ENGENHARIA

R H

PRODUÇÃO

FINANÇAS

ENGENHARIA

R H

Page 83: Sousa valter joao-de

41

A respeito deste tipo estruturação organizacional, observa-se que:

A organização é estruturada por “grupos-tarefa, denominados “equipes de projeto” ou simplesmente “projetos”, mediante o deslocamento dos profissionais necessários a cada um dos projetos, que deixam seus “departamentos” funcionais para integrar estas frações da estrutura, sob a chefia do respectivo gerente do projeto, durante o período de execução do projeto, sendo que os serviços administrativos e de apoio permanecem inalterados. Do ponto de vista do gerenciamento do projeto, esta forma proporciona grande simplicidade administrativa, pois o gerente dispõe integralmente dos recursos humanos, com toda a equipe voltada para os objetivos do projeto durante toda sua execução VALERIANO (1998,P.78).

Existem pelo menos três alternativas para a organização por projetos.

A primeira possibilidade refere-se à estruturação de toda a empresa em forças-

tarefas, com exceção de um grupo centralizado de pessoas que respondem pelos

serviços de infraestrutura administrativa, e são chamadas de “organização por projeto

puros”, conforme Figura 15. Este modelo tem a vantagem de possibilitar a concentração

da equipe nos objetivos de seu projeto e orientá-la eficazmente em direção ao problema

a ser resolvido. Contudo, existe a desvantagem da ociosidade de cada equipe, uma vez

que seu projeto termine, sendo necessário desmobilizá-la ou demitir seus integrantes,

caso não haja possibilidade de distribuí-los entre as demais equipes (MAXIMIANO,

1995).

Figura 15 – Estrutura por Projetos Puros

Fonte: MAXIMIANO, 1995,p.285

A segunda possibilidade é a

preconiza a criação de uma força-taref

especialistas necessários à realização d

DIRETORIA

Administraçãoe Serviços

Gerente deprojeto

organização por projetos autônom

a embutida dentro de uma estrutur

o projeto são alocados temporaria

Gerente deprojeto

Gerente deprojeto

os, a qual

a maior. Os

mente, para

Page 84: Sousa valter joao-de

42

estarem sob a direção de um gerente de projeto, conforme Figura 16. Sua aplicação é

interessante quando existe uma predominância de atividades rotineiras, com a

ocorrência de projetos bastante esporádica, ou na ocorrência de uma atividade

importante demais para ser tratada de modo comum (MAXIMIANO, 1995).

OO

Op 1 Op 2

Figura 16 – Estrutura por Projetos Autôn

Fonte: MAXIMIANO, 1995, p.286

A terceira possibilidade é a est

3.1.4 Estrutura Por Equipes As características básicas da

departamentais e descentralização da

Uma equipe é uma unidade

coordenam seu trabalho para consegu

Nesse tipo de estrutura, dois

17) (ROBBINS, 1998):

Equipe funcional-cr

funcionais, que se reún

DIRETORIA

B O C

Divisão perativa A Gerente de

projeto

Seção

erativa A-

omos

rutura matricial, já comentada no

estrutura por equipes são: que

tomada de decisão em nível da equ

com duas ou mais pessoas q

ir atingir uma meta especifica (DA

tipos de equipes podem ser ident

uzada: composta por diversos

em para buscar a solução de probl

Divisão Adm. e Financeira

Divisão perativa

Divisão perativa

Seção erativa A-

Um projeto autônomo dentro de uma estrutura

funcional

item 3.1.2.

bra de barreiras

ipe de trabalho.

ue interagem e

FT, 1999).

ificados, (Figura

departamentos

emas comuns.

Page 85: Sousa valter joao-de

43

Equipe permanente: organizadas como se fossem departamentos

formais na organização.

Os principais méritos nesse tipo de estruturação são os de proporcionar maior

integração entre os diversos departamentos da organização, reduzir os níveis gerenciais

e custos administrativos, promover um ambiente de motivação entre os participantes,

mantendo as vantagens da divisão funcional (principalmente a especialização).

Figura 17 – Estrutura por equipes

Fonte: DAFT, 1999,p.358

3.1.5 Novas Tendências Organi

A velocidade com que as m

sociedade, leva-nos a considerar qu

terão formas organizacionais fluida

PRESIDÊNCIA

Controle Projeto Finanças

z

u

e

s

Engenharia

acionais

danças estão ocorre

, no futuro não mu

e transitórias, deve

Produção

ndo, em todos os

ito distante, as or

ndo ser melhor av

Marketing

Equipe Funcional

Cruzada Equipe Permanen

te

setores da

ganizações

aliados os

Page 86: Sousa valter joao-de

44

fatores como: cultura interna e externa à organização, desempenho pessoal, fatores,

ecológicos, inovação em projetos humanos, e outros.

Assim, tem-se a organização virtual como uma nova tendência para as estruturas

organizacionais. Esta nova estrutura é, geralmente, uma organização central, pequena,

que terceiriza funções de negócios importantes, e é altamente centralizada, com pouca

ou nenhuma departamentalização, conforme mostra a Figura 18 (ROBBINS, 1998).

O projeto, neste modelo organizacional, está inserido na organização central, e o

gerente de projetos responde diretamente à alta administração. Neste caso, os recursos

necessários à execução do projeto são terceirizados.

E

l

Figura 18 – Uma organização virtua

Fonte: ROBBINS, 1998,p.310

A forma mais indicada p

MINTZBERG (1995), é uma

Adhoccracia.

Como características es

orgânica, tendo pouca formal

horizontal do trabalho basead

especialistas em unidades funci

Grupo xecutivo

Firma de pesquisa independente e de consultoria em desenvolvimento

l

ara capacitar a or

forma de organ

senciais da Adhoc

ização de compo

o no treinamento

onais, com finalid

Representantes de vendas comissionados

ganiz

izaçã

racia

rtam

; in

ades

Agência depublicidade

Fabricas na Coréia do Su

ação para a inovação, segundo

o denominada por ele como

citam-se: estrutura altamente

ento e grande especialização

clinação ao agrupamento de

de administração interna, mas

Page 87: Sousa valter joao-de

45

desdobrando-se em pequenas equipes de projetos baseadas no mercado, para atingir

seus objetivos; ênfase na interligação de atividades para ajustamento mútuo, sendo esta

interligação a chave para obtenção dos mecanismos de coordenação, dentro e entre

equipes; e descentralização seletiva dentro e para as equipes, as quais são localizadas

em diversos pontos da organização e envolvem várias combinações de gerentes de linha

de assessoria e de operações (MINTZBERG, 1995).

A estrutura apropriada para gerenciar um projeto específico depende, mormente,

de sua natureza e do estilo organizacional da empresa, devendo o gerente de projeto

compreender as opções organizacionais disponíveis e os resultados prováveis da

implementação do projeto dentro da organização, em inúmeros aspectos (VARGAS

2002): autoridade, autonomia, suporte administrativo, dentre outros. A estrutura da

organização executora freqüentemente restringe a disponibilidade ou as condições sob

as quais os recursos se tornam disponíveis para o projeto, podendo apresentar um amplo

arranjo de estruturas: funcional, matricial e projetizada.

Dentre as formas estruturais citadas, a estrutura funcional é a que menos

favorece ao desempenho das atividades do gerente de projeto. Este tipo de estrutura

oferece pouca autoridade, baixo grau de suporte administrativo e dedicação parcial do

profissional à atividade.

A estrutura matricial é subdividida em matricial fraca, matricial equilibrada e

matricial forte, favorecendo de forma crescente a execução das atividades do gerente de

projeto.

A estrutura projetizada é a que melhor acomoda o gerenciamento de projeto, por

conferir a este profissional vantagens como: autoridade adequada a consecução dos

objetivos do projeto, alto grau de apoio do pessoal da organização e dedicação integral

do gerente de projeto.

A Tabela 1 ilustra a participação do gerente nessas estruturas organizacionais.

Page 88: Sousa valter joao-de

46

Tabela 1 – Participação do gerente nas diversas estruturas organizacionais

TTTiiipppooo dddeee

OOOrrrgggaaannniiizzzaaaçççãããooo FFFuuunnnccciiiooonnnaaalll PPPrrrooojjjeeetttiiizzzaaadddaaa

CCCaaarrraaacccttteeerrriiissstttiiicccaaasss

MMMaaatttrrriiizzz FFFrrraaacccaaa MMMaaatttrrriiizzz BBBaaalllaaannnccceeeaaadddaaa MMMaaatttrrriiizzz FFFooorrrttteee dddooosss PPPrrrooojjjeeetttooosss

AAAuuutttooorrriiidddaaadddeee dddooo PPPooouuucccaaa ooouuu

LLLiiimmmiiitttaaadddaaa

DDDeee BBBaaaiiixxxaaa aaa DDDeee MMMooodddeeerrraaadddaaa DDDeee aaallltttaaa aaa

GGGeeerrreeennnttteee dddeee PPPrrrooojjjeeetttooo NNNuuunnncccaaa MMMooodddeeerrraaadddaaa aaa AAAllltttaaa QQQuuuaaassseee tttoootttaaalll

PPPeeerrrccceeennntttuuuaaalll dddooo PPPeeessssssoooaaalll VVViiirrrtttuuuaaalllmmmeeennnttteee 000 --- 222555%%% 111555 --- 666000%%% 555000 --- 999555%%% 888555 --- 111000000%%% dddaaa OOOrrrgggaaannniiizzzaaaçççãããooo EEExxxeeecccuuutttooorrraaa

NNNeeennnhhhuuummm dddooo PPPrrrooojjjeeetttooo

AAAlllooocccaaaçççãããooo dddooo GGGeeerrreeennnttteee TTTeeemmmpppooo TTTeeemmmpppooo TTTeeemmmpppooo TTTeeemmmpppooo TTTeeemmmpppooo dddooo PPPrrrooojjjeeetttooo PPPaaarrrccciiiaaalll PPPaaarrrccciiiaaalll IIInnnttteeegggrrraaalll IIInnnttteeegggrrraaalll

IIInnnttteeegggrrraaalll

DDDeeesssiiigggnnnaaaçççõõõeeesss mmmaaaiiisss cccooommmuuunnnsss CCCoooooorrrdddeeennnaaadddooorrr CCCoooooorrrdddeeennnaaadddooorrr CCCoooooorrrdddeeennnaaadddooorrr CCCoooooorrrdddeeennnaaadddooorrr CCCoooooorrrdddeeennnaaadddooorrr pppaaarrraaa ooo PPPaaapppeeelll dddooo GGGeeerrreeennnttteee dddeee PPPrrrooojjjeeetttooo /// dddeee PPPrrrooojjjeeetttooo /// dddeee PPPrrrooojjjeeetttooo ///

dddeee PPPrrrooojjjeeetttooo /// dddeee PPPrrrooojjjeeetttooo /// dddooo PPPrrrooojjjeeetttooo LLLiiidddeeerrr dddeee PPPrrrooojjjeeetttooo LLLiiidddeeerrr dddeee PPPrrrooojjjeeetttooo DDDiiirrreeetttooorrr dddooo PPPrrrooojjjeeetttooo GGGttteee dddooo PPPrrrooogggrrraaammmaaa GGGttteee dddooo PPPrrrooogggrrraaammmaaa SSSuuupppooorrrttteee AAAdddmmmiiinnniiissstttrrraaatttiiivvvooo TTTeeemmmpppooo TTTeeemmmpppooo TTTeeemmmpppooo TTTeeemmmpppooo TTTeeemmmpppooo

aaaooo GGGeeerrreeennnttteee dddooo PPPrrrooojjjeeetttooo PPPaaarrrccciiiaaalll PPPaaarrrccciiiaaalll PPPaaarrrccciiiaaalll IIInnnttteeegggrrraaalll IIInnnttteeegggrrraaalll

MMMaaatttrrriiiccciiiaaalll

Fonte: PMI, 2000, p.19.

Page 89: Sousa valter joao-de

47

4 O GERENTE DE PROJETOS

O gerente de projetos é reconhecido como um administrador de um grande

número de diferentes interfaces, com um relacionamento bastante dinâmico entre si.

Para lidar com estas interfaces e com a elevada responsabilidade inerentes ao cargo,

espera-se que este profissional possua um alto grau de flexibilidade face à limitada

autoridade formal de que pode fazer uso (SBRAGIA, MAXIMIANO &

KRUGLIANSKAS, 1986).

O gerente de projetos deve ter especialização técnica e ainda responsabilidade

administrativa; balancear a orientação e responsabilidade técnicas com supervisão e

responsabilidade organizacional; fazer considerações técnicas, e científicas, respeitando

as limitações de tempo e de orçamento; conviver com interesses da organização, com os

interesses pessoais de cada integrante do projeto e com os interesses do próprio projeto,

objetivando que tais interesses se somem, no sentido de atingir aos objetivos do projeto

(O’KEEFE, 1977).

A preocupação com a definição de um perfil para o gerente de projetos dentro da

organização é bastante antiga, tendo GADDIS (1959) observado as seguintes

qualificações necessárias para exercer esta função:

a) Sua formação e experiência devem ter sido obtidas em um ambiente onde se

utiliza uma avançada tecnologia.

b) Deve possuir conhecimento técnico em diversas especialidades, e que, se

necessário, tenha capacidade de aumentar seu conhecimento em uma

especialidade específica.

c) Deve ter um bom conhecimento sobre os problemas administrativos, e que o

conceito de lucratividade deve lhe ser familiar.

d) Deve possuir um forte, ativo e contínuo interesse em ensinar, treinar e

desenvolver supervisores.

e) Deve enfatizar a função de integração, apresentando condições de analisar,

entender cada uma das partes e uni-las, a fim de formar um todo coerente.

Page 90: Sousa valter joao-de

48

A diversidade desse cargo é influenciada pela estrutura organizacional na qual o

projeto está inserido e pelas disciplinas envolvidas no projeto. Para cada situação

específica exigir-se-á do gerente estilos de trabalhos e habilidades diferenciadas, como

pré-requisitos determinantes de seu sucesso.

Independente da configuração do cargo, o gerente de projetos sempre faz parte

de um contexto, no qual estão envolvidos os representantes da própria organização e

também das diferentes organizações que contribuem para a realização do projeto,

conforme demonstrado na Figura 19 (SBRAGIA, MAXIMIANO & KRUGLIANSKAS,

1986).

a

s

s

s

Figura 19 – O Sistema Total do Projeto

Fonte: STUCKENBRUCK, 1978, p.34

A principal precaução que o

que a adequada atenção seja dada

elementos do projeto podem ter po

sendo trabalhado, porém podem se

dos projetos envolve um número

vinculadas a serviços ou suporte de

estar interessadas em vários aspecto

O mundodo

projeto

s

gerente de projetos

a todos os elementos

uco relacionamento

r críticos para o seu

diferente de unidad

capacitação, e um gr

s do projeto (STUCK

Sistema Financeiro

Traços pessoais

Pessoal e Treinamento

Suporte Técnico

Programas de computadore

Contatos Sociais

Linha Gerencial

Outros Projeto

Fornecedore

Alta Gerênci

Cliente

Subcontratados

deve tomar é providenciar para

do sistema do projeto. Muitos

direto com o sistema que está

sucesso do projeto. A maioria

es organizacionais, sendo elas

ande número de pessoas podem

ENBRUCK, 1978).

Page 91: Sousa valter joao-de

49

Os altos índices de fracassos verificados na administração de projetos foram

retratados em pesquisa realizada pela Standish Group (1999), empresa norte-americana

de pesquisa em mercados de tecnologia de informação, que envolveu cerca de 8.300

projetos de 365 empresas. Os resultados da pesquisa revelaram:

31% dos projetos foram cancelados antes de serem concluídos, gerando

prejuízo da ordem de 81 bilhões de dólares.

53% tiveram algum tipo de problema, como custos elevados,

acarretando prejuízos de aproximadamente 59 bilhões de dólares.

16% dos projetos foram considerados bem sucedidos (prazo e custo

cumpriram as metas estabelecidas no início dos mesmos).

As responsabilidades do gerente de projetos representam suas obrigações em

relação a resultados, atividades, recursos ou padrão de conduta (MAXIMIANO, 2002).

Pode-se afirmar, portanto, que a sua responsabilidade é assegurar a realização do projeto

dentro dos padrões de desempenho relacionados às metas, prazos e custos, exigindo a

integração de todos os fatores concorrentes, como: administração da comunicação,

recursos humanos, contratos, materiais e riscos.

Em seu papel dentro da organização, existe uma série de princípios entendidos

como regras fundamentais que os gerentes de projetos devem seguir, a fim de que sejam

bem sucedidos (PMI, 2000; MAXIMIANO, 2002; VARGAS, 2002; KERZNER, 2000):

liderança e motivação, autoridade, conhecimentos técnicos, habilidade de comunicação,

resolução de conflitos e trabalho em equipe. Estes princípios se encontram abaixo

resumidos.

4.1 Liderança e Motivação

Liderança é a capacidade pessoal de unir e influenciar pessoas para a realização

de objetivos, sendo muito importante na administração de projetos, porque a autoridade

formal tem limitações (MAXIMIANO, 2002).

Líderes e gerentes diferem em motivação, história pessoal e no modo de pensar e

de agir. Gerentes tendem a ver o trabalho como um processo de possibilidades que

Page 92: Sousa valter joao-de

50

envolvem algumas combinações de pessoas e idéias que se interagem, para estabelecer

estratégias e tomar decisões. Líderes estão interessados em idéias, e relacionam-se com

as pessoas de maneira mais intuitiva e com empatia (ROBBINS, 1998).

Os gerentes de projetos devem tanto liderar quanto gerenciar, sendo, para tanto,

exigidas algumas competências, nas seguintes habilidades (CLELAND & IRELAND,

2002):

Habilidades interpessoais que promovam um ambiente cultural para a

equipe e os diversos interessados no projeto, de modo a refletir

confiança, lealdade, comprometimento e respeito.

Compreensão dos processos gerenciais e quais suas aplicações ao

projeto.

Compreensão geral da tecnologia envolvida no projeto.

Capacidade na tomada de decisões acerca do projeto.

Visão sistêmica do contexto do projeto.

Capacidade de produzir resultado desejável no projeto.

No desenvolvimento de projetos, a liderança não é limitada ao gerente, podendo

ser manifestada por diferentes indivíduos, em diferentes situações.

O gerente do projeto somente alcança a liderança da equipe quando há

correspondência entre seus interesses ou motivações e os interesses dos integrantes da

equipe (MAXIMIANO, 2002).

A principal característica de uma equipe de projeto eficaz é a capacidade de seus

integrantes em trabalhar coletivamente, produzindo um resultado maior que a simples

soma de contribuições individuais.

Motivação é a vontade de empregar altos níveis de esforço em direção a metas

organizacionais, ou metas do projeto, condicionado pela capacidade do esforço de

satisfazer alguma necessidade do indivíduo (ROBBINS, 1998). Portanto, a habilidade

de tornar sua equipe motivada é condição necessária para que o projeto seja bem

sucedido.

Existem dois estilos básicos de liderança utilizada como estratégia para

condução da equipe (Figura 20) (MAXIMIANO, 2002):

Page 93: Sousa valter joao-de

51

Figura 20 – Dois estilos básico

Fonte: MAXIMIANO, 2002

Liderança orienta

comportamentos es

participação do gere

como: autocrática, o

Liderança orientad

projeto, na qual a eq

do compartilhament

Pode ser designada,

orientada para a con

Não existe um estil

ambiente do projeto; porém

e pode agir como um fator

liderança é também uma

administração, clarificação

industrial é dominada por t

empregados, na era da inf

(THITE, 2000).

Liderança orientada para o gerente

s de liderança

, p.206

da para o geren

pecíficos e outros

nte no processo de a

rientada para a taref

a para a equipe –

uipe tem participaçã

o de sua autoridade

como: democrátic

sideração e delegaçã

o de liderança que

, pode existir um es

crítico de sucesso

contingência de o

na missão do projet

rabalhadores do con

ormação digital, é

Liderança orientada para a equipe

• Autocrática • Orientada para a tarefa • Autoritária • Orientada para resultados • Diretiva • Centralização

te – com

estilos,

dministra

a, autoritá

a ênfase

o na adm

e do pro

a, particip

o de auto

satisfaça

tilo subja

na execuç

utros fat

o e recur

heciment

vital par

• Democrática • Participativa • Orientada para pessoas • Consultiva • Orientada para a consideração • Delegação

preende uma variedade de

dando mais importância à

r o projeto. Pode ser designada

ria e orientada para resultados.

está na dimensão humana do

inistração do gerente, por meio

cesso decisório com a equipe.

ativa, orientada para pessoas,

ridade.

todas as situações dentro do

cente baseado na flexibilidade,

ão dos projetos. O sucesso da

ores, como: suporte da alta

sos técnicos. A sociedade pós-

o, e a liderança efetiva desses

a motivar suas performances

Page 94: Sousa valter joao-de

52

4.2 Autoridade

Para uma correta análise do fator autoridade, como influenciador no

gerenciamento de um projeto, é necessário nos atermos antes à definição do que seja

autoridade.

Autoridade é a possibilidade de que haja obediência a uma determinada ordem e

em um determinado grupo. Esta autoridade pode ser fundamentada em considerações

racionais de vantagens ou desvantagens, hábito ou comportamento inveterado, ou no

afeto (WEBER, 2001).

Segundo Weber (2001), existem três tipos puros de autoridade:

Autoridade legal – legitimada pelos regulamentos, regras e normas

prescritas, em que a obediência ocorre em conformidade com regra estatuída.

O dever de obediência é graduado de acordo com a hierarquia de cargos.

Autoridade tradicional – legitimada pelas maneiras tradicionais de viver,

com base na crença na santidade das ordenações e nos poderes senhoriais.

Autoridade Carismática – legitimado pelas características excepcionais de

uma personalidade, podendo ocorrer: a dominação do profeta, do herói

guerreiro e do grande demagogo.

O gerente de projetos deverá utilizar-se da autoridade legal, para obtenção das

facilidades necessárias à consecução dos objetivos do projeto.

O gerente deve possuir ampla autoridade sobre todos os participantes do projeto.

Sua autoridade deve ser suficiente para permitir que ele direcione todas as atividades

técnicas e administrativas. Porém, como se observou na Tabela 1, a autoridade do

gerente de projeto pode variar de acordo com a estrutura organizacional em que o

projeto está inserido.

A autoridade aplicada ao gerente de projeto é o poder para comandar outros para

agirem ou não agirem. Existem duas espécies básicas de autoridade (CLELAND &

IRELAND, 2002):

Autoridade de jure – é o poder legítimo ou legal para comandar ou agir na

gerência de um projeto, sendo ligada à posição organizacional.

Autoridade de facto – é o poder que emerge na gerência de um projeto em

razão de conhecimento, habilidades interpessoais, competência,

especialidade, entre outros requisitos deste profissional.

Page 95: Sousa valter joao-de

53

Nas organizações com estrutura matricial, o descompasso entre as

responsabilidades e a autoridade é especialmente acentuado em virtude da falta de poder

para determinar oficialmente o que as pessoas devem fazer.

A maioria das falhas de autoridade e responsabilidade, nas diversas estruturas

organizacionais, pode ser atribuída a um ou mais dos seguintes fatores (CLELAND &

IRELAND, 2002):

• Falha na definição de autoridade e responsabilidade no momento do desenho

organizacional.

• Má vontade dos envolvidos em dividir autoridade e responsabilidade nas

questões relativas ao projeto.

• Influência do ambiente cultural que privilegie a mentalidade de “comando e

controle” da organização tradicional.

A responsabilidade pela compatibilização de todos os interesses que se cruzam,

nos diversos desenhos organizacionais, é do gerente de projetos. Cabe a ele, com suas

habilidades pessoais, com ou sem autoridade formal investida, obter todos os recursos e

facilidades para que o projeto seja um sucesso.

A autoridade legal do gerente de projetos em uma estrutura funcional é pouca ou

nenhuma, sendo que esta autoridade irá aumentando nos diversos níveis de uma

estrutura matricial (fraca, balanceada e forte), até tornar-se alta ou quase total nas

estruturas projetizadas.

Além da autoridade legal, o gerente de projeto poderá utilizar-se da autoridade

considerada como conquistada, ou aceita voluntariamente em virtude de características,

conhecimentos ou procedimentos de quem a obteve. Este tipo de autoridade pode ser

adquirido por meio de: conhecimento da organização, conhecimento técnico,

competência técnica, estilo gerencial e relacionamento dentro e fora da organização.

4.3 Conhecimento Técnico

A competência técnica referente ao tema gerência de projetos é indicada como

um requisito para o indivíduo que irá gerenciá-los, não havendo, porém, uma resposta

definitiva para essa questão. Pode-se dizer que o conhecimento técnico do gerente está

Page 96: Sousa valter joao-de

54

relacionado diretamente com o nível conhecimento técnico da equipe com que ele

trabalha. Esta relação determinará o grau de dependência da equipe, para solução de

problemas técnicos e a necessidade de existência de um facilitador ou líder técnico

(SBRAGIA, MAXIMIANO & KRUGLIANSKAS, 1986).

O gerente de projeto deve ser capaz de detectar problemas que escapam aos

demais. Deve considerar, além da parte técnica, a totalidade de seu trabalho, que

envolve funções administrativas e relações com o cliente, pois ele é o único elemento da

organização que tem uma visão de conjunto dos aspectos técnicos e administrativos do

projeto.

Os líderes precisam demonstrar competência no desenvolvimento da função de

gerentes de projetos, por meio da disciplina. Os membros da equipe esperam que seus

líderes sejam confiantes e seguros de sua habilidade em planejar e executar projetos

(CLELAND & IRELAND, 2002).

O conhecimento das informações, os princípios, as teorias e as técnicas que são

úteis para o projeto e para as demais áreas (finanças, contratos, marketing e outras), são

fatores que necessitam ser avaliados durante a seleção da pessoa que ocupará esta

posição (PINTO e TRAILER, 1998).

4.4 Habilidade de Comunicação

A comunicação é um sistema aberto, organizado pelos elementos: fonte,

codificador, canal, mensagem, decodificador e receptor. Esses fatores estão à disposição

das organizações para o ordenamento e cumprimento de suas metas e objetivos (REGO,

1986).

A comunicação atende a quatro funções dentro de um grupo ou organização:

controle, motivação, expressão emocional e informação, e sua função final relaciona-se

ao papel de facilitar à tomada de decisão (ROBBINS, 1998). Entretanto, esse fator

continua a ser o maior problema de todas as empresas, bem como, a tomada de decisão

(VERGARA, 2000).

O gerente de projeto está na posição de expedir os meios de comunicação,

podendo ser considerado como um agente que promove a execução destes meios pela

transferência pessoal de informações e necessidades, por meio das interfaces

(STUKENBRUCK, 1978). Existem quatro importantes meios de comunicação para o

gerente de projeto, conforme demonstrado na Figura 21.

Page 97: Sousa valter joao-de

55

G

Figura 21 – Interfaces de comunicação

Fonte: STUCKENBRUCK, 1978, p.37

O gerente de projeto tem

comunicação com o chefe executivo

certa, e atualizada com relatórios pro

similares devem ser providenciad

importante de comunicação é com

diretrizes e comunicação pessoal. E

gerentes de linha da organização e e

Apesar da responsabilidade

estar preparados para enviar e r

comunicações afetam o projeto com

Os processos principais incl

(PMI, 2000):

Alta erência

e s

Gerentes de linha, outros projetos

do projeto

a maior responsabilidade pa

da organização que deve ser pro

gressivos no campo técnico e fin

os para o cliente ou comprad

a equipe do projeto, mantendo

xiste ainda uma corrente continu

specialistas que estão trabalhand

do gerente de projetos, todos os

eceber comunicações e compr

o um todo.

usos no gerenciamento das comu

Client

Equipe do projeto

Gerente de

Projeto

Relatórios

Políticas da empresa

Relatórios de progresso

Orientaçõesdo projeto

Orientaçõesdo projeto

Relatórios

Relatórios de progresso

Orientaçõe

ra manutenção da

videnciada na hora

anceiro. Relatórios

ores. Outra forma

-os informados das

a de relatórios entre

o no projeto.

envolvidos devem

eender como suas

nicações envolvem

Page 98: Sousa valter joao-de

56

• Planejamento das comunicações - determinar as informações e as

comunicações necessárias às partes envolvidas do projeto.

• Distribuição das informações – tornar disponível regularmente as

informações necessárias.

• Relato de desempenho – coletar e disseminar relatórios de

posicionamento, medidas de progresso e previsões.

• Encerramento administrativo – disseminação de informações a

respeito da conclusão do projeto, que podem servir de direcionamento

para futuros projetos.

As principais competências que os integrantes de uma equipe devem

desenvolver no campo das comunicações são: disposição para ouvir, e para falar e

organização pessoal para participar (MAXIMIANO, 2002).

Os canais pelos quais as informações fluem podem ocorrer de duas formas:

redes formais – são geralmente verticais, seguem a cadeia de autoridade e são limitadas

às comunicações relacionadas às tarefas, e redes informais – são livres para moverem-

se em qualquer direção, pularem níveis de autoridade, e têm a probabilidade de

satisfazer as necessidades sociais dos membros do grupo, enquanto facilitam realizações

de tarefas (ROBBINS, 1998).

A maioria das companhias acredita que uma boa metodologia de gerenciamento

de projetos conduzirá para uma efetiva comunicação, que permitirá a solidificação da

gerência de comunicação mais informal do que formal (KERZNER, 2000).

4.5 Resolução de Conflitos

Conflito ocorre quando há uma divergência, entre duas ou mais partes, em

relação a algum importante elemento do trabalho do projeto, podendo ser uma diferença

de opinião sobre uma solução técnica, o custo de um item, a forma como algo deve ser

executado ou, ainda, sobre quando alguma coisa será entregue (CLELAND &

IRELAND, 2002).

O gerenciamento de projetos é caracterizado por conflitos e incertezas. Quando

estes fatores não são tratados adequadamente, poderão ser destrutivos para o projeto,

Page 99: Sousa valter joao-de

57

baixando drasticamente o moral e a produtividade da equipe, criando tensões entre

pessoas, causando a formação de mecanismos de competição interna negativos

(VARGAS, 2002).

Conflitos podem ser facilmente desenvolvidos em uma equipe do projeto, na

qual não esteja devidamente clara a função e responsabilidade de cada membro. Os

tipos mais comuns de conflitos são gerados por (KERZNER, 2000):

Recursos humanos.

Equipamentos e facilidades.

Orçamento de despesas.

Custos.

Opiniões técnicas e concessões.

Prioridades.

Procedimentos administrativos.

Cronogramas.

Responsabilidades.

Confronto de personalidade.

Cabe ao gerente de projeto lidar com os conflitos e administrá-los, fazendo com

que o projeto se beneficie das discussões e dos diferentes pontos de vista, evitando

perda de produtividade ou descontrole para o projeto.

Para se tirar o melhor proveito das ocorrências de conflitos, eles são divididos

em três tipos distintos (VALERIANO, 1998):

• Intrapessoal – origina-se do choque de percepções de uma mesma pessoa e

seu papel no sistema: papel esperado, papel subjetivo e papel imposto.

• Interpessoal – de acordo com as posições dos indivíduos na estrutura

organizacional, podendo ocorrer entre pares, com superiores ou com

subordinados.

• Entre grupos – neste tipo de conflito, o indivíduo não distingue pessoas e

nem suas características pessoais, somente o fato de pertencer a outro grupo.

Os conflitos internos ao projeto, na maioria das vezes, derivam do fato de se

tratar de uma organização temporária instalada no seio de uma organização permanente,

e quase sempre às custas de seus recursos e serviços.

Page 100: Sousa valter joao-de

58

Gerentes de projetos não precisam ser necessariamente lutadores; no entanto,

eles não podem evitar a função de resolver os conflitos, particularmente quando o

conflito envolve os recursos do projeto. Os conflitos potenciais são aumentados pelas

grandes diferenças entre projetos e objetivos funcionais, e pela inevitável competição

entre os recursos destinados ao projeto (STUKENBRUCK, 1978).

4.6 Trabalho em equipe

A função de gerenciamento de projeto não pode ser executada por apenas uma

pessoa, havendo a necessidade de formação de uma equipe de trabalho, envolvendo

colaboração e entendimento entre seus membros. O trabalho em equipe tem vantagens,

mas oferece desafios que se multiplicam de maneira mais que proporcional ao aumento

da quantidade de pessoas (MAXIMIANO, 2002).

O gerente de projetos geralmente administra profissionais e não trabalhadores

comuns. A relação chefe / subordinado deve ser diferente, enfatizando-se como o

trabalho deverá ser realizado, pois os detalhes e os métodos de avaliação dos resultados

devem ser estabelecidos pelos membros da equipe (GADDIS, 1959).

Formar uma equipe de trabalho é equivalente a transformar um grupo de

pessoas, cada qual com formação, especialização e história profissional diferente, em

um conjunto disposto a atingir um resultado definido por meio de esforço cooperativo.

Um grupo deve passar por algumas transformações cuidadosamente orientadas pelo

líder até alcançar a desenvoltura de uma equipe. Existem quatro fases distintas no

desenvolvimento de uma equipe (VALERIANO, 1998):

Formação – nesta fase ainda não há comprometimento das pessoas nem

espírito de equipe. O relacionamento é superficial, o tratamento é polido e o

ambiente é de confusão e de certa agitação.

Turbulência – fase em que os contatos pessoais evoluem, gerando conflito,

manifestando-se resistências e desistências, com dificuldades para

entendimento amplo.

Normalização – começa a haver coesão no conjunto, com retroalimentação;

os confrontos são resolvidos e levantam-se importantes questões.

Desempenho – nesta fase tem-se uma boa articulação entre os componentes

da equipe, manifestando-se alta criatividade e flexibilidade. O tratamento é

aberto, o ambiente é cooperativo, ocorrendo apoio mútuo e confiança.

Page 101: Sousa valter joao-de

59

As pessoas dão andamento a um projeto, e a cultura de um projeto interliga os

seus membros proporcionando-lhes um sentido de equipe, oferecendo-lhes um conjunto

de princípios e padrões para viver e trabalhar por eles, de acordo com suas

responsabilidades no projeto. Existem algumas sugestões para a obtenção do

desenvolvimento e para manutenção de uma cultura de apoio forte para um projeto

(CLELAND & IRELAND, 2002):

Manter os membros da equipe informados sobre o seu andamento.

Promover a troca de oportunidades, idéias, problemas e interesses entre a

equipe.

Desenvolver algumas atividades sociais para os membros da equipe.

Cultivar um clima informal, porém disciplinado, nas relações de trabalho.

Aconselhar, treinar, orientar, estimular e facilitar um ambiente onde os

membros da equipe se sintam apoiados, encorajados e gratificados.

Estar alerta a mudanças de atitudes necessárias para lidar com as diferenças

culturais.

Para que uma equipe de projeto contribua eficazmente para o sucesso de um

projeto, deverá possuir alguns atributos, conhecidos como fatores críticos de

desempenho, conforme demonstrado na Figura 22 (MAXIMIANO, 2002):

Coesão – grau de atração mútua entre os membros da equipe. Propicia maior

percepção para os integrantes da equipe como partes do mesmo conjunto de

pessoas, e o desejo de permanecer desta forma.

Organização – consiste, essencialmente, em definir atividades e suas

ligações, de forma a clarificar uma estrutura orgânica capaz de atingir

objetivos.

Motivação – está estreitamente ligada à coesão; é um sistema de forças que

produz o desempenho, resultando de diversos fatores, como: recompensas,

interesse intrínseco na missão do projeto, desafios e ameaças, avanço e

crescimento profissional.

Comunicação – a troca de informações é fator essencial para uma equipe. A

falha na comunicação pode ocasionar a falta de decisão e de organização no

grupo. As principais competências que os integrantes de uma equipe devem

desenvolver neste campo são: disposição para ouvir, disposição para falar e

organização pessoal para participar.

Page 102: Sousa valter joao-de

60

Figura 22 – Fatores críticos para o

Fonte: MAXIMIANO, 2002, p.15

4.7 Habilidades necessária Há necessidade de dete

a função de gerente de projet

(SBRAGIA, 1985; SBRAGIA,

1992; SHTUB, BARD & GLO

Cada estudo observa algumas h

MAXIMIANO (2002)

comuns a maioria dos admin

projetos:

Planejador – neste p

projeto, com garantia

todos os interessados.

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Administrador de p

humana e comportam

dentre outros fatores h

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Motivação

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ao Gerente de Projeto

inadas habilidades para

, e esse tema tem sido

AXIMIANO & KRUGL

ERSON, 1994; JIANG, K

bilidades específicas.

ganiza as principais resp

stradores, em sete papé

pel, sua principal tarefa

e qualidade técnica, recu

ente de projetos deve p

s, para realizar o projeto.

ssoas – o gerente do pr

tal, lidando com conflito

manos capazes de interfe

Comunicação

Coesão

s

que uma pessoa possa exercer

estudado por diversos autores

IANSKAS, 1986; KERZNER

LEIN & MARGULIS, 1998).

onsabilidades e competências,

is exercidos pelo gerente de

é assegurar a preparação do

rsos aprovados e consenso de

rever e mobilizar os meios,

ojeto trabalhará na dimensão

s, motivação, potencialidades,

rir no resultado.

Page 103: Sousa valter joao-de

61

Administrador de interfaces – prover soluções organizacionais e coletivas,

por meio da articulação entre as diversas interfaces existentes no projeto,

visando a garantia da qualidade do planejamento, da organização e de outras

funções.

Administrador de tecnologia – abrange as tarefas relacionadas às

responsabilidades e decisões do gerente dentro do domínio técnico do projeto.

Implementador – a qualidade de ser pró-ativo é a principal característica deste

papel, garantindo a disponibilidade dos recursos e consenso necessários para a

eficácia do empreendimento.

Formulador de métodos – este papel se relaciona com a formulação de

metodologias, procedimentos, estruturas e sistemas de administração de

projetos.

A competência profissional em gerenciamento de projetos, fator decisivo para o

sucesso do projeto, é conquistada pela combinação de conhecimentos adquiridos por

meio de treinamento, e habilidades desenvolvidas pelas experiências e aplicação dos

conhecimentos adquiridos. Programas acadêmicos atendem uma significativa parte das

áreas de conhecimento esboçadas, entretanto, não abrange todo conhecimento

necessário ao desempenho da atividade (EDUM-FOTWE & McCAFFER, 2000).

A maneira pela qual um gerente de projetos toma decisão é importante para o

entendimento de como efetivamente se comportará em determinada situação. Detectou-

se que o estilo adotado contempla os aspectos do sistema de crenças gerenciais do

gerente de projetos, freqüentemente de forma inconsciente. A preferência individual

determina o estilo de tomada de decisão, baseado em experiências e informações

acumuladas e utilizadas posteriormente (FOX & SPENCE, 1999).

Para este trabalho serão abordados dois relevantes estudos a respeito do tema: o

modelo apresentado por Shtub, Bard & Globerson (1994) e o modelo de Kerzner

(1998).

Para obtenção de resultados, um programa de gerenciamento de projetos deve

relacionar a equipe de trabalho, as tarefas a serem realizadas, os recursos disponíveis, a

estrutura organizacional e o ambiente organizacional, incluindo-se a comunidade como

cliente. Todos esses fatores de trabalho estão inter-relacionados e operam sob um

controle limitado do gerente de projeto.

Page 104: Sousa valter joao-de

62

Para KERZNER (1998) existem dez importantes habilidades inerentes ao

gerente do projeto, definidas por meio de pesquisas e experiências. Essas pesquisas

demonstram que uma performance efetiva de gerenciamento de projetos está

diretamente relacionada ao nível de competência em que estas habilidades sejam

dominantes. Conforme o autor, é importante que as características pessoais de

gerenciamento destaquem as habilidades de operação, para formar um estilo de

gerenciamento homogêneo.

A Tabela 2 demonstra as habilidades necessárias ao gerente de projetos

preconizadas por Kerzner.

Tabela 2 – Habilidades do Gerente de Projetos, segundo Kerzner

Habilidades Características Construção de Equipes Capacidade de formar e gerenciar equipes de trabalho. Liderança Capacidade de influenciar a equipe e todos os envolvidos no projeto Resolução de Conflito Capacidade de identificar e resolver os conflitos no âmbito do projeto. Competência Técnica Capacidade de coordenar as ações técnicas do projeto. Planejamento Capacidade de elaborar planos e executá-los. Organização Capacidade de estabelecer os critérios de trabalho no âmbito do projeto. Empreendedor Capacidade de gerar e gerenciar negócios para o projeto. Administração Capacidade de desenvolver técnicas de controle, orçamento, etc. Suporte Gerencial Capacidade de gerenciar as interfaces com todos os envolvidos no projeto, principalmente com a alta administração. Alocar Recursos Capacidade de estabelecer os recursos necessários às várias fases do projeto.

Fonte: KERZNER, 1998,p.170.

Page 105: Sousa valter joao-de

63

Habilidade na construção de equipes

Para ser eficiente, o gerente de projetos deve prover um ambiente com as

seguintes características para sua equipe:

• Membros da equipe comprometidos com os objetivos.

• Manutenção de um bom relacionamento interpessoal e espírito de equipe.

• Conhecimentos e recursos necessários.

• Objetivo claramente definido.

• Envolvimento e suporte da alta administração.

• Existência de liderança do grupo.

• Canal de comunicação entre os membros da equipe e o suporte gerencial.

• Baixo nível de conflitos interpessoal e intergrupal.

As três principais considerações envolvidas, dentre todas as características

citadas, são aquelas direcionadas à integração de pessoas proveniente de diversas

disciplinas para a formação de uma efetiva equipe de trabalho: comunicação efetiva,

interesse no desenvolvimento profissional dos membros da equipe e compromisso com

o projeto.

Habilidade de liderança

Um pré-requisito fundamental para o sucesso do projeto é a capacidade do

gerente de projeto para liderar a equipe dentro de um ambiente desestruturado. Esta

capacidade envolve a efetiva capacidade de negociação com gerentes e pessoal de

suporte com gerentes, dentro da linha funcional, com pouca ou nenhuma autoridade

formal. A qualidade de liderança depende bastante da experiência pessoal do gerente de

projeto e da credibilidade dentro da organização. Algumas formas de caracterização de

um efetivo gerenciamento de projeto são (KERZNER, 1998):

• Clareza na liderança e direcionamento do projeto.

• Assistência na resolução de problemas.

• Facilitação na integração de novos membros na equipe de trabalho.

Page 106: Sousa valter joao-de

64

• Facilitação das decisões em grupo.

• Capacidade para planejar e executar compromissos.

• Capacidade de se comunicar claramente.

• Capacidade para equilibrar as soluções técnicas com as econômicas e

com os fatores humanos.

As características pessoais desejáveis para as habilidades acima são

(KERZNER, 1998):

• Experiência em gerenciamento de projeto.

• Flexibilidade.

• Pensamento inovador.

• Iniciativa e entusiasmo.

• Carisma e persuasão.

• Organização e disciplina.

Habilidade na resolução de conflitos

Conflito é fundamental para a complexa tarefa de gerenciamento, sendo

freqüentemente determinado pela interação da organização do programa e o tamanho da

organização com seus componentes multifuncionais. Contudo, conflitos podem ser

benéficos quando produzem envolvimento e novas informações e aumentam o espírito

competitivo.

Um número de sugestões tem derivado de várias pesquisas e estudos, visando o

aumento da capacidade do gerente de projeto na resolução de conflitos, melhorando de

forma geral, a performance do gerente. O gerente do projeto deve:

• Entender a interação da organização e os elementos comportamentais

para construir um ambiente que conduza às necessidades motivacionais

da equipe.

• Comunicar-se efetivamente com todos os níveis organizacionais,

considerando os objetivos e as decisões do projeto.

• Reconhecer os fatores determinantes de conflitos e o tempo de

ocorrência no ciclo de vida do projeto.

Page 107: Sousa valter joao-de

65

Competência técnica

O gerente do projeto raramente possui todas as habilidades: técnicas,

administrativas e comportamentais; contudo, não é necessário e nem desejável que as

possua.

Considerando-se todas essas áreas de conhecimento, o conhecimento técnico é o

mais importante para o sucesso de um projeto de engenharia, e é composto por um

entendimento de (KERZNER, 1998):

• Envolvimento tecnológico.

• Ferramenta de engenharia e o emprego dessas técnicas.

• Conhecimento de marketing, seus clientes e requerimentos.

• Aplicações do produto.

• Evoluções e tendências tecnológicas.

• Relacionamento entre tecnologias de suporte.

• Pessoas que fazem parte da comunidade tecnológica.

Habilidades de planejamento

O planejamento do projeto é um “sinal verde” para inicio das atividades em

todos os níveis da organização. No entanto o cronograma é responsabilidade do gerente

do projeto. Este cronograma requer habilidades particulares em determinação de prazo e

orçamento, comunicação e processo de informação, para definição dos recursos e do

suporte administrativo necessários.

Um planejamento efetivo requer habilidades nas seguintes áreas (KERZNER,

1998):

• Processo de informação.

• Comunicação.

• Negociação de recursos.

• Segurança dos compromissos.

• Segurança na mensuração dos marcos.

• Facilitação do envolvimento da alta administração.

Page 108: Sousa valter joao-de

66

Habilidades Organizacionais

O gerente de projetos deve ser um arquiteto social, entendendo como a

organização trabalha e como trabalhar com a organização. Habilidades organizacionais

são especialmente importantes durante a formação do projeto pela integração de pessoas

das diversas áreas em uma efetiva equipe de trabalho. Para esta tarefa é necessário mais

do que uma estrutura de divisão do trabalho, é necessário definir quais serão os

relacionamentos, responsabilidades, linhas de controle e informações necessárias.

Capacidade de empreendedor

Os objetivos de um projeto, freqüentemente, são mais vastos que apenas o lucro.

Satisfação do cliente, crescimento futuro, cultivo e relações da atividade de marketing,

também são objetivos que afetam o projeto. Dessa forma, não deve haver o rompimento

de nenhum desses diversos objetivos do projeto. O gerente do projeto necessita ter uma

visão da perspectiva geral de gerenciamento.

Essa habilidade é desenvolvida por meio da experiência adquirida, entretanto,

um bom programa de treinamento pode ajudar a desenvolvê-la.

Habilidades administrativas

O gerente de projeto deve ter experiência em planejamento, assessoria,

orçamento, prazo, e outras técnicas de controle.

Apesar de ser importante que o gerente de projetos entenda dos procedimentos

administrativos da organização e das ferramentas disponíveis, freqüentemente ele deve

libertar-se dos detalhes administrativos independentemente de sua capacidade de

controlá-las. O que pode ser feito é a delegação de considerável parte dessas atividades

Page 109: Sousa valter joao-de

67

por meio da contratação de um administrador de projetos ou do apoio do grupo de

suporte.

Algumas ferramentas de ajuda para o gerente, na administração do projeto,

incluem: reuniões, relatórios, revisões e controles de orçamento e prazo.

Habilidade de construção de suporte gerencial

O gerente de projeto é rodeado por uma série de áreas que fornecem suporte ou

controlam sua atividade. Um entendimento dessas interfaces é importante para gerentes

de projeto melhorarem sua habilidade de construir relacionamentos favoráveis com a

alta administração. Suporte da alta administração é freqüentemente necessário para

negociação com as interfaces entre grupos.

Habilidade na alocação de recursos

A organização de um projeto tem muitos gerentes envolvidos. Freqüentemente

gerentes funcionais defendem o suporte organizacional do controle financeiro direto,

pelo escritório de projeto. Uma vez que a tarefa tenha sido autorizada, fica praticamente

impossível controlar o pessoal designado, as prioridades e a principal força indireta que

são os custos. Além disso, a contabilização dos lucros é difícil devido à

interdependência dos vários departamentos que prestam suporte e freqüentemente

mudam o escopo do trabalho e o conteúdo.

Um efetivo e detalhado planejamento pode facilitar os compromissos e reforçar

o controle. Parte do plano é a “Declaração de trabalho”, a qual estabelece as bases para

a alocação de recursos.

Page 110: Sousa valter joao-de

68

SHTUB, BARD & GLOBERSON (1994) identificaram, por meio de seus

estudos, oito habilidades gerenciais que o gerente deve possuir para administrar com

relevância as ações de integração e desenvolvimento de um projeto (Tabela 3). Para

esses autores, a presença de incertezas aliada à experiência limitada e à dificuldade para

encontrar dados fazem do gerenciamento de projetos uma combinação de arte, ciência e,

principalmente, de raciocínio lógico. Um bom gerente de projetos deve estar

familiarizado com um grande número de disciplinas e técnicas. A abrangência de

conhecimento é especialmente importante, porque a maioria dos projetos tem aspectos

técnicos, financeiros, mercadológicos e organizacionais, que estão interligados e são

necessários para o desenvolvimento dos melhores planos.

Algumas dessas habilidades podem ser aprendidas, enquanto que outras serão

adquiridas somente com o tempo e a experiência. Apesar de ser o responsável por

assegurar que as necessidades do projeto sejam atendidas dentro do prazo e orçamento

definidos, o gerente freqüentemente não tem autoridade formal sobre aqueles que

realmente executam os trabalhos. De forma geral, os gerentes de projetos necessitam de

entusiasmo, força e vontade para trabalhar arduamente, para enfrentar os problemas

técnicos e políticos concernentes. A habilidade para resolução de objetivos conflitantes

e encontrar um ponto de equilíbrio entre as pressões conflitantes, provavelmente, seja a

habilidade mais importante deste trabalho (SHTUB, BARD & GLOBERSON, 1994).

De forma geral, um gerente de projeto necessita de entusiasmo, força e apetite

para o difícil trabalho de resistência ao ataque de interesses técnicos e políticos. Sempre

que possível, ele deve possuir antiguidade e posição na organização proporcional ao do

gerente funcional, com o qual terá que negociar. Quando o gerente de projeto é

coordenador, dentro de uma estrutura funcional, ou gerente em uma estrutura matricial,

ele freqüentemente encontrará sua autoridade de forma incompleta. Conseqüentemente,

ele deve ter uma combinação de habilidades técnicas, administrativas e interpessoais

(SHTUB, BARD & GLOBERSON, 1994).

Page 111: Sousa valter joao-de

69

Tabela 3 – Habilidades do Gerente do Projeto, segundo SHTUB, BARD & GLOBERSON

Habilidades Características Liderança Capacidade de estabelecer metas e de fazer cumpri-las Administrador do Tempo Capacidade de gerenciar o prazo das atividades do projeto. Negociador Capacidade de negociação com as várias entidades que participam do projeto. Técnico Capacidade de definir o objetivo e o escopo do projeto. Comunicação Capacidade de estabelecer um sistema de informações no projeto. Relação com o cliente Capacidade de contratar fornecedores e de relacionar-se com os clientes. Relação Humana Capacidade de gerenciar relações humanas, resolvendo conflitos e estimulando pessoas. Orçamento Capacidade de elaborar e gerenciar planos financeiros e de desembolso do projeto.

Fonte: SHTUB, BARD & GLOBERSON, 1994, p.16.

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70

5 METODOLOGIA Define-se metodologia como sendo os instrumentos básicos, o modo ordenado e

a forma de proceder do cientista, no decorrer de um estudo, com vistas a alcançar um

objetivo preestabelecido (TRUJILLO, 1974 apud LAKATOS & MARCONI, 1993).

Numa busca qualitativa, preocupa-se menos com a generalização e mais com o

aprofundamento e a abrangência da compreensão de um grupo social, de uma

organização, de uma instituição ou de uma representação (MINAYO, 2000).

Assim, neste capítulo, foram descritas as formas de realização da pesquisa.

Definiu-se também o tipo de pesquisa, a forma de entrevista, a população, a amostra, os

instrumentos de coleta de dados e a forma como os dados foram analisados.

A Figura 23 demonstra as etapas seguidas ao longo da pesquisa. Estas etapas

contribuíram de forma significativa para a percepção das habilidades do gerente de

projetos e posterior comparação com os modelos do perfil do gerente de projetos

apresentados por Shtub, Bard & Globerson (1994) e Kerzner (1998).

Page 113: Sousa valter joao-de

71

Eta

pa 1

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quis

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blio

gráf

ica

Etapa 3: Definição e contato com empresas e pessoas que

praticam a atividade de gerenciamento de projeto

Etapa 2: Elaboração do roteiro de entrevistas

Etapa 4: Realização e análise das entrevistas semi-

estruturadas

Resultados e conclusões (identificação de um perfil para o

gerente de projeto)

Figura 23 – Desenho da pesquisa

Fonte: Elaborado pelo autor

A etapa inicial da revisão bibliográfica mostrou-se fundamental para a execução

da segunda etapa: a elaboração do roteiro de entrevistas. Na elaboração do roteiro das

entrevistas semi-estruturadas, foram considerados alguns tópicos para norteá-las, além

das questões específicas. O tópico guia torna-se um lembrete para o pesquisador

apresentar uma linguagem simples, empregando termos familiares adaptados aos

entrevistados (BAUER & GASKELL, 2000).

Para a seleção da amostra, a terceira etapa da pesquisa levou em consideração a

exploração do espectro de opiniões contido nos diferentes tipos de formação dos

profissionais. As diferenças entre os ramos de atividades das empresas também foram

levadas em consideração. Nesta etapa, foram realizados os primeiros contatos com o

grupo amostral.

Na quarta etapa da pesquisa, realizaram-se as entrevistas e, em seguida, os dados

foram organizados e analisados.

Após as quatro etapas anteriores, foram possíveis a obtenção dos resultados e

sua análise, e a elaboração das conclusões da pesquisa.

Page 114: Sousa valter joao-de

72

5.1 Natureza da Pesquisa

Optou-se por uma pesquisa exploratório-descritiva, que visou proporcionar mais

familiaridade com o problema, além de descrever determinada população ou fenômeno,

ou o estabelecimento de relações entre variáveis (SILVA & MENEZES, 2001).

Do ponto de vista da forma de abordagem foi uma pesquisa qualitativa, a qual

possui algumas características básicas: o ambiente natural, como sua fonte direta de

dados, e o pesquisador, como seu principal instrumento. Os dados coletados são

predominantemente descritos, e a preocupação com o processo é muito maior do que

com o produto; o significado que as pessoas dão às coisas e a sua vida são focos de

atenção especial pelo pesquisador, e a análise dos dados tende a seguir um processo

indutivo (BOGDAN & BIKLEN apud LÜDKLE & ANDRE, 1986).

O resultado de uma pesquisa qualitativa estará baseado em situações,

acontecimentos, depoimentos, entrevistas e citações que contribuam para a conclusão da

pesquisa.

A preocupação foi centrada na maneira como os entrevistados consideram o

problema a ser estudado. Foram consideradas as diversidades de respostas para permitir-

se o conhecimento das situações existentes no local de estudo.

5.2 Entrevistas

Na escolha do tipo de entrevista, adotou-se a entrevista semi-estruturada, na qual

o entrevistador tem a possibilidade de adaptar suas perguntas à determinada situação

(RAMPAZZO, 2001).

A entrevista foi direcionada a um grupo de 23 gerentes de projetos (entrevistas

individuais), com o objetivo de compreensão detalhada dos valores, atitudes e opiniões,

em relação aos comportamentos e às necessidades dos profissionais, neste contexto

específico. A entrevista qualitativa fornece os dados básicos para o desenvolvimento e a

compreensão das relações entre os atores sociais e sua situação (BAUER & GASKELL,

2002).

Para garantir que a pesquisa conseguisse atingir seus objetivos, foram definidos

alguns tópicos-guia, fundamentados na revisão bibliográfica. Um bom tópico-guia

Page 115: Sousa valter joao-de

73

possibilita a criação de um referencial para uma discussão, fornecendo uma progressão

lógica, por meio dos temas abordados (BAUER & GASKELL, 2002).

Estabelecidos os tópicos-guia, os dados foram ordenados de forma a permitir a

elucidação das percepções dos gerentes de projeto sobre: as habilidades necessárias ao

desempenho das atividades (questões 2 a 9), a influência da forma de estruturação da

organização no desempenho das atividades (questão 10), e a sensibilidade desses

profissionais, relacionadas às possibilidades futuras de encaminhamento da profissão

(questão 10). Essas questões específicas foram analisadas individualmente.

Um conjunto de questões de caráter genérico (11 a 15) teve o objetivo de traçar

um perfil da amostra, atendendo também ao objetivo de delinear algumas características

consideradas na seleção e recrutamento desses profissionais. Essas questões foram

propositalmente aplicadas no final da entrevista de forma a não inibir os entrevistados, e

nem afetar as respostas às questões específicas.

As entrevistas tiveram uma duração média de uma hora e apresentaram

vantagens, como: possibilidade de uma breve explanação sobre conceitos relacionados

ao tema, a fim de que o entrevistado se preparasse para lidar com as questões a serem

abordadas, e a possibilidade de correção do rumo da entrevista, quando necessário.

5.3 Amostra

A amostra utilizada nesta pesquisa foi um grupo de 23 profissionais, de

diferentes empresas e formações. Esta amostra está inserida em 15 diferentes empresas

(fabricantes e prestadoras de serviço), em diversos ramos de atividade.

Para a seleção do grupo amostral, considerou-se um grupo de empresas que

utilizasse a ferramenta de gerenciamento de projetos, considerando-se também a

diversidade e abrangência relacionadas à forma de estruturação da empresa.

Para Bauer & Gaskell (2002), o limite máximo ao número de entrevistas

necessário e passível de análise está entre 15 e 25 entrevistas individuais. Dois fatores

são considerados para esta afirmação: um número máximo de versões da realidade e o

tamanho do corpus a ser analisado.

Page 116: Sousa valter joao-de

74

Os diferentes tipos de estruturas organizacionais existentes nas empresas e os

diferentes processos utilizados na obtenção dos produtos finais dos projetos permitiram

uma abrangência de opiniões.

A diversificação no ramo de atividade nos quais essas empresas atuam também

colaborou para a riqueza no espectro de opiniões. As empresas estavam subdivididas

em: metalúrgica (2), energia (1), telecomunicações (5), autopeças (2), aviação (1),

automobilística (2), explosiva (1) e utensílio doméstico (1).

As empresas participantes da amostra localizam-se nas cidades de: Alphaville

(1), São Paulo (2), São Bernardo do Campo (1), Guarulhos (1), São José dos Campos

(2), Caçapava (1), Taubaté (3), Pindamonhangaba (1), Lorena (2), Sorocaba (1).

5.4 Coleta de dados

O levantamento de dados ocorreu por meio de entrevistas com funcionários que

atendessem ao perfil estudado.

Para execução das entrevistas foi solicitada a cada entrevistado a assinatura de

um “termo de consentimento livre e esclarecido”, no qual destacava-se a natureza

acadêmica das entrevistas, bem como os preceitos éticos que nortearam esta pesquisa.

Observou-se, também, neste termo, a condição de sigilo e confidencialidade tanto do

nome do entrevistado quanto da organização a qual ele pertence.

As entrevistas foram realizadas em sua maioria no local de trabalho dos

entrevistados; apenas uma entrevista foi realizada fora deste ambiente. A entrevista

realizada fora do ambiente de trabalho não teve como motivo qualquer oposição da

empresa, mas apenas a conveniência do entrevistado.

No início de cada entrevista, foram feitos alguns esclarecimentos sobre o motivo

da pesquisa e uma breve explanação a respeito do roteiro da entrevista. Em seguida foi

solicitada permissão para gravação das mesmas.

O período destinado à coleta de dados ocorreu entre os meses de outubro e

dezembro de 2002.

Page 117: Sousa valter joao-de

75

5.5 Análise dos dados Os dados e informações coletados foram tratados de forma a possibilitar o

desenvolvimento de linhas de investigações, por meio da transcrição das entrevistas e

delineamento de um perfil a ser detectado dentre os respondentes.

Para análise das entrevistas foi utilizada a “análise de conteúdo”, o que

corresponde a um conjunto de técnicas de análise das comunicações (BARDIN, 1977).

A partir do momento em que a análise de conteúdo opta pela codificação do

material, deve produzir um sistema de categorias. A categorização, tem como primeiro

objetivo, fornecer, por condensação, uma representação simplificada dos dados brutos.

É um processo de tipo estruturalista e comporta duas etapas (BARDIN, 1977):

Inventário: isolar os elementos.

A classificação: repartir os elementos, e, portanto, procurar ou impor uma

certa organização às mensagens por meio da criação de categorias.

A partir das entrevistas procedeu-se a diversas leituras procurando-se isolar os

elementos significativos dos textos de forma a se elaborar tabelas com as principais

categorias relacionadas a cada questão. Para tanto, observou-se os tópicos-guia

delineados, a partir da revisão bibliográfica e dos objetivos a serem alcançados pela

pesquisa.

Conforme Bauer & Gaskell (2002), o corpus do texto está aberto a uma multidão

de questões; porém, a análise de conteúdo interpreta o texto baseado na seleção teórica

que incorpora o objetivo da pesquisa.

O processo utilizado na definição de categorias levou em consideração a

atribuição de elementos facilitadores ou dificultadores na execução da atividade de

gerenciamento de projetos. Uma vez estabelecidas as categorias, procedeu-se a uma

nova leitura do material gerado a partir da transcrição das entrevistas, obtendo-se assim

o surgimento de três categorias principais e onze sub-categorias. Essas e sub-categorias

nortearam a análise de dados a partir desta fase.

O capítulo seguinte descreve a análise dos dados e os resultados obtidos.

Page 118: Sousa valter joao-de

76

6 ANÁLISE DE RESULTADOS Neste capítulo são apresentados os resultados obtidos a partir do material

coletado das entrevistas realizadas com os 23 gerentes de projetos que compõem o

espaço amostral desta pesquisa. Inicialmente fez-se uma análise do perfil do grupo

referente às suas características sócio-demográficas. A seguir, encontra-se a análise

categorial das entrevistas, na qual procurou-se estabelecer uma relação entre a realidade

dos profissionais da área e a teoria estudada.

6.1 Perfil da Amostra Fizeram parte desta pesquisa um grupo de 23 profissionais gerentes de projetos

com diferentes formações acadêmicas. Esta amostra está inserida em 15 diferentes

empresas (fabricantes e prestadoras de serviços) em diversos ramos de atividades.

A seguir são descritas as características da amostra, as quais já contribuíram para

uma primeira descrição do grupo.

6.1.1 Composição das Organizações

A análise da composição das organizações participantes da pesquisa demonstra a

abrangência da diversificação existente no espaço amostral.

a) Ramo de Atividade

A composição das organizações por ramos de atividades é bastante diversificada.

Este fato contribui sobremaneira para o enriquecimento da heterogeneidade da amostra

selecionada. Cada ramo de atividade representado tem suas próprias características em

termos de produto, fazendo com que a atividade de gerenciamento de projetos considere

essas peculiaridades, no momento de sua execução.

Page 119: Sousa valter joao-de

77

A Figura 24 demonstra a forma como estão divididas as empresas,

considerando-se o ramo de atividade.

Composição da Amostra por Ramo de Atividade

21

52

1

2

1 1MetalúrgicaEnergiaTelecomunicaçõesAutopeçasAviaçãoAutomobilística ExplosivosUtensílios domésticos

Figura 24 – Ramos de Atividade das organizações dos Gerentes de Projetos

Fonte: Elaborado pelo autor

b) Tipo de Estrutura Organizacional

As organizações que compõem o espaço amostral estão divididas da seguinte

forma, em termos de utilização de modelos de estrutura: 05 funcionais, 07 matriciais

fracas, 05 matriciais balanceadas e 06 matriciais fortes.

Essa pluralidade de estruturas das organizações é demonstrada na Figura 25.

Classificação da Amostra por Tipo de Estrutura

Funcional22%

Matricial Fraca30%

Matricial Equilibrada

22%

Matricial Forte26%

Projetizada0%

Figura 25 – Classificação por tipo de estrutura

Fonte: Elaborado pelo autor

Page 120: Sousa valter joao-de

78

6.1.2 Composição dos entrevistados

A análise da composição sócio-demográfica dos entrevistados sugere a

existência de algumas características, nesse âmbito, necessárias ou requeridas ao

desempenho da função.

a) Gênero

A amostra selecionada apresenta uma predominância do gênero masculino na

execução desta atividade. Contudo, para que se possa expressar alguma opinião

relacionada especificamente a este tema seria necessário proceder a uma nova pesquisa

com este objetivo. No momento, há o registro do fato, deixando esta análise para outro

estudo.

A Tabela 4 demonstra o desequilíbrio existente no fator gênero presente na

amostra.

Tabela 4 – Gênero dos entrevistados

Classificação por Gênero

Feminino 3 13%

Masculino 20 87%

Total de entrevistados 23 100%

Fonte: Elaborado pelo autor

b) Idade

A distribuição das idades entre os entrevistados, sugere que os profissionais com

maior experiência profissional são privilegiados. Conforme demonstrado na Figura 26, a

maioria (78%) dos entrevistados possui uma faixa etária acima dos 30 anos.

Page 121: Sousa valter joao-de

79

0

5

10

15

20

Faixa Etária

Nº de Gerentes 5 18

27 ~ 30 anos Acima de 30 anos

Figura 26 – Faixa etária dos entrevistados

Fonte: Elaborado pelo autor

c) Estado civil

A atividade de gerenciamento de projetos, por vezes, exige do profissional que a

exerce dedicação e deslocamentos constantes. O perfil dos respondentes relacionado ao

estado civil demonstra que 87% dos entrevistados são casados, 9% são divorciados e

4% são solteiros, conforme mostra a Figura 27.

0

5

10

15

20

Estado Civil

Nº de Gerentes 20 1 2

CASADO SOLTEIRO DIVORCIADO

Figura 27 – Estado Civil dos entrevistados

Fonte: Elaborado pelo autor

Page 122: Sousa valter joao-de

80

d) Grau de instrução

O nível de instrução dos profissionais participantes da amostra é bastante

elevado, pois 94% possuem curso superior. Desse total percebe-se ainda que 48%

possuem curso de pós-graduação. Esses números demonstram a importância que as

empresas contratantes dedicam a esse requisito, no preenchimento das vagas (Figura

28).

0

5

10

15

Escolaridade

Nº de Gerentes 10 11 1 1

PÓS-GRADUAÇÃOSUPERIOR

COMPLETO

SUPERIOR

INCOMPLETO2º GRAU

Figura 28 – Grau de instrução dos entrevistados

Fonte: Elaborado pelo autor

e) Tipo de Formação

A formação do grupo amostral demonstra uma preocupação bastante grande por

parte dos contratantes desses profissionais com formação técnica. Do total de 23

entrevistados 87% são oriundos da área técnica e apenas 13% possuem formação na

área de administração de empresas (Figura 29).

Page 123: Sousa valter joao-de

81

0

5

10

15

20

Tipo de Formação

Nº de Gerentes 16 2 2 3

Engenheiros 2º Grau Tecnico

Tecnologo da informação

Administra dores

Figura 29 – Tipo de formação dos entrevistados

Fonte: Elaborado pelo autor

6.2 Categorias dos conteúdos das entrevistas A apresentação dos resultados da análise de conteúdo começa com a

categorização dos discursos apresentados por meio das entrevistas. Desta análise

identificaram-se as principais categorias resultantes, as quais estão descritas nas Tabelas

5 a 13.

Tabela 5 – Categorias da estrutura da organização

Questão Sub-Categorias Em sua opinião, como a estrutura Alocação de recursos, apoio da alta administração, tipo

da organização interfere no de estrutura, integração, dependência entre áreas,

desenvolvimento do gerenciamento interferência da alta administração e alocação de

de projetos que você executa? recursos. Maturidade da equipe, autonomia do gerente de projetos, habilidade técnica, intercâmbio de pessoas, pouca autoridade com a equipe, negociação, excesso

de responsabilidade, falta de comunicação.

Grau de simplicidade do projeto, tempo dedicado ao

projeto, diferentes objetivos, baixo poder de decisão. Fonte: Elaborado pelo autor

Page 124: Sousa valter joao-de

82

Tabela 6 – Categoria Relacionamento com a equipe e envolvidos no projeto

Questão Sub-Categorias Com relação à equipe de Conciliador, descentralizador, organizado, motivador, trabalho, como é sua relação com comunicativo, liderança, integrador, enérgico, esta equipe e com os demais profissional. envolvidos no projeto? Falta de clareza e objetividade, visão de conjunto, baixo nível

de autonomia, grau de apoio da alta administração, baixo nível de maturidade da equipe.

Proximidade das interfaces, pluralidade de clientes, diversidade de interfaces, perfil da interface, fator Humano.

Fonte: Elaborado pelo autor

Tabela 7 – Categoria Autonomia do gerente de projetos

Questão Sub-Categorias Com relação à autonomia que um Maior responsabilidade, maior controle do prazo, maior Gerente de projetos deveria ter para transparência, ganho de tempo na mudança de diretriz, poder cumprir todas as metas maior credibilidade, maior nível de confiança, nível de embutidas em um determinado comprometimento com os resultados, qualidade de projeto, você acredita que ela he é relacionamento. Oferecida dentro da empresa em que você trabalha Facilidades para atingir objetivos, facilidade na obtenção de recursos. Negociações com interfaces, perda de controle do projeto, perda de autoridade, dificuldade na resolução de conflitos, falta de tomada de decisão, dificuldade na resolução de problemas técnicos, interferência da alta administração.

Fonte: Elaborado pelo autor

Page 125: Sousa valter joao-de

83

Tabela 8 – Categoria Formação do gerente de projetos

Questão Sub-Categorias Na sua opinião existe um Resolução de problemas técnicos, desenvolvimento do Conhecimento a ser privilegiado projeto, apoio das interfaces, visão sistêmica, obtenção entre as habilidades técnicas e de recursos, controle financeiro, tomada de decisões, administrativas? Você acredita que melhoria das negociações, integração do projeto. um engenheiro (técnico) tenha a Mesma desenvoltura que um Respeito da equipe, comunicação com interfaces, administrador, como gerente de organização do trabalho, suporte à equipe, facilidade de projetos? aprendizagem de outras habilidades, qualidade de relacionamentos, montagem da equipe. Fonte: Elaborado pelo autor

Tabela 9 – Categoria Planejamento do projeto.

Questão Sub-Categorias A literatura nos informa que o Ordenamento das tarefas, utilização da experiência, cumprimento de uma seqüência de utilização de softwares, detalhamento do projeto. Etapas no gerenciamento de projetos pode ajudar para que um projeto Senso de organização, informalidade na busca de tenha sucesso. Como você faz o soluções, fator de liderança. planejamento do projeto? Resistência à teoria, ações críticas do projeto, resistência por parte da alta administração. Fonte: Elaborado pelo autor

Tabela 10 – Categoria Comunicação entre os envolvidos no projeto.

Questão Sub-Categorias Com relação a comunicação, entre Formal, credibilidade, controle, agilidade, vigilância, todos os envolvidos no projeto, entendimento, economia de tempo, competitividade. como isto se processa? Existe uma regra pré-definida? Penalidade, regras, cautela, informal, confiança, motivação, perda de informação. Simultaneidade, histórico, soluções alternativas. Fonte: Elaborado pelo autor

Page 126: Sousa valter joao-de

84

Tabela 11 – Categoria Problemas freqüentes na gestão de projetos.

Questão Sub-Categorias De forma geral, quais os problemas Custo, prazo, conhecimento técnico, treinamento da mais freqüentes encontrados no equipe, comunicação, qualidade, logística, Gerenciamento de projetos? relacionamento, planejamento, falta de liderança, conflitos. Fonte: Elaborado pelo autor

Tabela 12 – Categoria Conflito na equipe e interfaces

Questão Sub-Categorias Como você lida com os conflitos Conhecimento técnico, relacionamento, alocação de Dentro da equipe e com as outras recursos, comunicação, reconhecimento, maturidade Interfaces? da equipe, apoio da alta administração, utilização de softwares, habilidade de negociação, divisão do trabalho, clarificação de papéis, planejamento, Comprometimento, persuasão, liderança, autoridade, motivação. Falta de organização, excesso de fornecedores, local de execução das obras, interesses, priorização, prazo, orçamento, custo, hierarquia, substituição, demissão, controle. Fonte: Elaborado pelo autor

Tabela 13 – Categoria Expectativas em relação à atividade de gerenciamento de projetos

Questão Sub-Categorias Quais suas expectativas com relação Fonte de conhecimento, segurança, dinamismo, ao seu desenvolvimento profissional? oportunidades, interação, reconhecimento, Como você vê a atividade de especialização. gerenciamento de projetos? Limitação, transferência entre áreas, ansiedade, pressão, terceirização, excesso de responsabilidade, conflitos. Fonte: Elaborado pelo autor

Page 127: Sousa valter joao-de

85

6.3 Temas resultantes da análise das categorias Tema é a unidade de significação que é libertado naturalmente de um texto

analisado conforme alguns critérios relativos à teoria que serve de guia à leitura. Um

texto pode ser recortado em idéias constituintes, em enunciados e em preposições

portadores de significações isoláveis (BARDIN, 1977).

Após o estabelecimento das categorias, uma nova leitura das entrevistas revelou

a ocorrência de alguns temas emergentes, que nortearam a análise de resultado deste

trabalho, conforme demonstrado na Tabela 14.

Tabela 14 – Classes dos discursos

CLASSES DE DISCURSOS CATEGORIAS

Estrutura da organização Influência da estrutura no

desenvolvimento do projeto

Autonomia decorrente da

forma de estruturação

Especialidades dos projetos

Rede de relacionamentos Formação do gerente de projetos

Habilidades Capacidade de organização Autoridade

Liderança

Tendências de

Terceirização encaminhamento da Satisfação Atividade Oportunidades Fonte: Elaborado pelo autor

Page 128: Sousa valter joao-de

86

As classes de discurso oriundas desta análise indicam a presença de três fatores

distintos e que, no entanto, guardam entre si uma relação muito próxima, quando se

deseja obter um mapeamento dos fatores que influenciam na formação e no desempenho

das atividades do profissional que atua em gerenciamento de projetos.

A primeira classe de discurso está subdividida entre as influências exercidas pelo

tipo de estruturação da organização em que o respondente executa sua atividade e o real

desempenho desta atividade, a autonomia decorrente do tipo de estruturação e as

especificidades do projeto que deve ser executado. Essas subdivisões estão

representadas na Figura 30.

A segunda classe de discurso refere-se às diversas habilidades pessoais que

determinam o nível de desempenho de suas atividades e que, em última instância, pode

determinar o sucesso ou insucesso do projeto. A Figura 31 demonstra as diversas

categorias inseridas neste tema.

A terceira classe de discurso apresenta uma preocupação com relação às

tendências futuras, desenhadas a partir do sentimento dos respondentes, as quais poderá

interferir nas necessidades para desempenho da atividade tanto sob a ótica da

organização, quanto da óptica do profissional. As categorias neste caso indicam estas

preocupações, e são demonstrados na Figura 32.

Page 129: Sousa valter joao-de

Tipo de Estrutura

Influências no Desenvolvimen

to do projeto

Especificidades

do projeto

Autonomia

Apoio da alta administração

Diferente tipos de cultura

Grau de simplicidade ou complexidade

Tempo de duração

Relação: estrutura x especificidades

Prazo e alocação de recursos

Estrutura Matricial Fraca

Estrutura Matricial Equilibrada

Estrutura Matricial Forte

Estrutura Funcional

Mudança de diretriz

Motivação

Conflitos

Equipe

Fornecedores

Figura 30 – Classe de discurso: Tipo de Estrutura Fonte: Elaborado pelo autor

Dependência entre áreas

Page 130: Sousa valter joao-de

Habilidades Formação Acadêmica

Relaciona-

mento

Liderança

Capacidade de

organização

Autoridade

Variação nas estruturas

Tomada de decisão

Orçamento / Prazo/Custo

Planejamento / Controle

Tecnologia / Informações

Voltada para a equipe

Voltada para o gerente

Clientes

Formação técnica e administrativa

Experiência

Competência técnica (priorização p/ engenheiros)

Comunicação

Oposição: formação técnica ou comportamental

Figura 31 – Classe de discurso: Habilidades Fonte: Elaborado pelo autor

Page 131: Sousa valter joao-de

Oportunidade profissional

Terceirização

Satisfação

Expectativas

Equipe

Progresso

Tendência

Oportunidade

Desemprego

Pessoal

Figura 32 – Classe de discurso: Expectativas Fonte: Elaborado pelo autor

Page 132: Sousa valter joao-de

90

6.3.1 Tipo de Estrutura

A estrutura organizacional aliada ao perfil pessoal do profissional é tão

importante para o desenvolvimento do gerenciamento de projetos, quanto a necessidade

de um bom resultado.

A estrutura organizacional, como um aspecto inerente ao esforço gerencial, trata

do arranjo estrutural da organização, intencionando projetar um complexo conjunto de

inter-relações, a qual permita a efetiva realização do trabalho (SBRAGIA, 1980).

Para execução de suas atividades, o gerente de projetos, freqüentemente, depara-

se com elementos facilitadores ou dificultadores. Estes elementos são decorrentes da

influência exercida pela forma de estruturação das organizações sobre os elementos

ligados ao projeto (especificidades do projeto ou de quem o está gerenciando).

Baseado na análise de resultados, pode-se dizer que alguns dos elementos

facilitadores da execução do projeto são: grau de simplicidade do projeto, maturidade da

equipe de trabalho, habilidade técnica, apoio da alta administração, adequada autonomia

dedicada a esse profissional, dentre outros. Entretanto, percebe-se que existem

elementos que podem dificultar esta tarefa, como: alta dependência entre áreas, excesso

de responsabilidade do profissional que exerce a atividade, falta de comunicação, baixo

poder de decisão, pouca autoridade com a equipe de trabalho, dentre outros.

Esses elementos, facilitadores ou dificultadores, são tratados em toda literatura

existente a respeito do assunto, conforme visto no capítulo 3.

a) Influência da estrutura no desenvolvimento do projeto

A dependência existente entre as atividades é determinada principalmente pela

forma de estruturação da organização, e, em muitos casos, somente será superada com a

ajuda de alguns fatores, como: maturidade da equipe de trabalho e habilidades técnicas

do gerente de projeto.

Em uma empresa organizada de forma funcional esta influência apresenta-se de

forma mais acentuada do que em uma empresa organizada na forma de matricial forte

(PMI, 2000). Esse fato ocorre em função da priorização estratégica dos objetivos da

organização estar mais ou menos relacionada com os objetivos do projeto, afetando

diretamente a disponibilização de recursos.

Page 133: Sousa valter joao-de

91

a.1) Dependência entre as áreas

Com a implementação do gerenciamento de projeto, a alta administração deve

reconhecer que foi introduzida uma nova posição na organização, onde uma nova

situação foi criada com conflito natural ou funções adversárias entre o gerente de

projetos e os gerentes funcionais que suportarão o projeto (STUCKENBRUCK, 1978).

Os conflitos sobre programação de atividades são muitos particulares em

projetos, e são identificados desde as primeiras estimativas de duração do projeto. Eles

evoluem no detalhamento das atividades, na definição de suas durações e nos recursos

envolvidos, crescendo durante a implementação das atividades (MENEZES, 2001).

Pode-se observar, no discurso dos entrevistados, a existência de dificuldades

causadas pela dependência entre as áreas, para execução de atividades que envolvam

mais de uma área da organização.

Na fala do respondente, a seguir, pode-se ter uma idéia dessa dependência:

“A estrutura organizacional influencia bastante no desenvolvimento de minhas tarefas porque os objetivos que eu, como gerente de projetos, tenho para obter os resultados podem não ser os mesmos dos gerentes funcionais. O melhor exemplo deste fato é quando existe uma determinada necessidade de materiais para fazer cumprir o projeto, e isso é emperrado porque depende de um departamento de compras que, não necessariamente, está interligado com o mesmo objetivo de fazer cumprir as metas do projeto”. (Entrevistado 01)

a.2) Diferentes tipos de cultura

A cultura é um produto do aprendizado em grupo que se desenvolve por meio do

compartilhamento de um conjunto de crenças, valores, símbolos e normas. A integração

dos indivíduos dentro de uma cultura pautada por objetivos comuns facilita o

aprendizado e é o maior desfio em direção ao futuro de uma organização (SHEIN,

1985).

Os diferentes tipos de cultura existentes entre as diversas áreas envolvidas na

execução do projeto poderão afetar o seu desenvolvimento. Cabe ao gerente do projeto,

por meio de habilidades pessoais, ou ainda do respaldo que a organização

eventualmente lhe aprouver, contornar essas dificuldades.

O discurso do respondente a seguir mostra a preocupação com esse fator:

Page 134: Sousa valter joao-de

92

“Cada departamento tem suas próprias características; por exemplo, se você pegar a engenharia de produtos, o pessoal daquela área tem suas características específicas. O grupo que o gerente de projetos vai lidar é muito heterogêneo. Cada uma dessas áreas tem suas próprias culturas”. (Entrevistado 17)

a.3) Apoio da alta administração

O apoio da alta administração também é um fator bastante importante para o

desenvolvimento das atividades do projeto. Conforme observado na revisão da

literatura, o gerente de projetos é um administrador de interfaces. A forma de

relacionamento entre o gerente do projeto e algumas dessas interfaces podem

determinar o grau de liberdade para decidir e fazer cumprir as ações necessárias ao bom

encaminhamento do projeto (SBRAGIA, 1980).

O gerente de projetos não deve ter apenas o suporte da alta administração, mas

deve também ter uma clara e rápida forma de acesso a ela. O gerente de projetos deve

conseguir a atenção da alta gerência sempre que necessário (STUCKENBRUCK, 1978).

A fala dos respondentes a seguir demonstra a importância do apoio da alta

administração, na condução de um projeto:

“A estrutura é adequada, sendo que eu me reporto ao vice-presidente. Acredito que, da forma como está montada, esta estrutura é facilitadora, porque tenho apoio da alta administração”.(Entrevistado 05)

A falta desse apoio, no entanto, poderá dificultar sobremaneira o

desenvolvimento das atividades do gerente de projetos. O discurso a seguir demonstra

esta dificuldade:

“O relacionamento com a alta administração é meio complicado, porque eu já precisei da ajuda deles e não tive. Hoje eu diria que procuro levar o menor número possível de problemas à alta administração. Porém, em alguns casos, acredito que é fundamental o apoio dela para a obtenção do apoio necessário, em termos de recursos, principalmente os recursos financeiros”.(Entrevistado 22)

A questão da proximidade com a alta administração, no caso das pequenas ou

médias empresas, em que o gerente de projetos tem um contato direto e freqüente com

esta alta administração (que em muitos casos pode ser o proprietário da organização),

poderá ora ajudar e ora prejudicar o desenvolvimento de suas atividades. Esse fato está

Page 135: Sousa valter joao-de

93

explicitado na fala de um respondente que trabalha em uma empresa prestadora de

serviços de médio porte:

“Quanto menor a empresa, menor é a autonomia do gerente de projetos, porque o dono participa do seu dia-a-dia, sendo que ele quer tomar parte de todas as suas decisões. Mas, por outro lado, o contato estreito com o proprietário te oferece uma maior agilidade de ações, tomada de decisões e apoio quando necessário”.(Entrevistado 20)

b) Estrutura organizacional e a gerência de projetos quanto à autonomia

Neste item procurou-se estabelecer um elo entre o tipo de estrutura adotado pela

organização e sua influência no desempenho das atividades do gerente de projeto quanto

à sua autonomia, para tomada de decisão e implementação das ações necessárias à

consecução do projeto.

Os estágios de maturidade da organização relacionados à gerência de projetos e

estilo podem influenciar o desenvolvimento do projeto (PMI, 2000).

Dentre as 23 empresas participantes da pesquisa, não foi encontrada nenhuma

que adotasse o estilo de estrutura organizacional projetizada. Do total, encontramos: 05

estruturas funcionais, 07 estruturas matriciais fracas, 05 estruturas matriciais balanceada

e 06 estruturas matriciais forte.

b.1) Estrutura Funcional Conforme visto na literatura, baseada em diversas pesquisas, a estrutura

funcional dentre as formas de estrutura apresentada é a que menor participação oferece

ao gerente de projeto (PMI, 2000; VARGAS, 2002 VALERIANO, 1998, CLELAND &

IRELAND, 2002). Entretanto, não houve, como se esperaria, uma insatisfação grande

por parte dos gerentes de projetos dessas empresas, que se utilizam desse tipo de

estrutura. As empresas procuram adaptar esse estilo de gerenciamento à sua estrutura

corrente, conforme declarações abaixo:

“Bom, a empresa é bem departamentalizada; porém, existe um trabalho matricial realizado para o projeto entre as áreas envolvidas (engenharia, manutenção e departamento de produção). A estrutura realmente interage no desenvolvimento do projeto. Há uns dez anos, eu já estava na empresa, e os departamentos trabalhavam isolados. Hoje existe essa interação entre os departamentos (matriz) e isso facilita o desenvolvimento dos projetos. Antes havia uma separação, que no final não somava nada”.(Entrevistado 18)

Page 136: Sousa valter joao-de

94

“[...] porém, para a condução de cada projeto é criada uma estrutura própria, funcional matricial, onde cada área designa seu representante para trabalhar com aquele projeto; e agora nós conseguimos colocar como gerentes de projetos pessoas da engenharia de produto. Ou seja, cada projeto hoje tem como gerente uma pessoa da engenharia de produto”. (Entrevistado 14)

Conforme observado no discurso dos entrevistados acima, ainda persiste uma

certa confusão no que diz respeito à definição do que seja estrutura funcional e estrutura

matricial. Esses discursos demonstram também uma certa adaptabilidade da forma de

estruturação da organização às necessidades decorrentes de projetos.

b.2) Estrutura Matricial Fraca

A organização que adota o modelo de estrutura matricial fraca, assim como

descrito na literatura, ainda dispensa ao funcionário que ocupa a posição de gerente de

projetos um baixo nível de autonomia (PMI, 2000; VARGAS, 2002 VALERIANO,

1998, CLELAND & IRELAND, 2002).

O responsável pelo projeto, nessa forma de organização da empresa, ainda não é

denominado gerente de projeto, mas sim coordenador ou líder do projeto. O tempo de

dedicação à atividade ainda não é integral, tendo que dividir as atividades do projeto

com outras atividades que estejam sob sua responsabilidade (PMI,2000).

A fala dos entrevistados, a seguir, demonstra algumas dessas características:

“Hoje o gerente de projetos para qualquer gasto adicional, mesmo que tenha como objetivo finalizar o projeto ou atender ao cronograma do projeto, ele fica limitado no fator custo”. (Entrevistado 01)

“Na realidade, eu tenho uma limitação clara de atividades, ou seja, até onde eu posso chegar. Se eu ultrapassar essa fronteira, aí é preciso falar com os envolvidos de outros departamentos que respondam por essa atividade. Não faz parte do meu dia-a-dia. No caso do relacionamento com a área de compras, para todas requisições que eu emito, consta a data em que é necessário o material em fábrica. Para essa data existe todo um cronograma de atividades, de forma que eu faço um follow-up de dois em dois dias, até o material chegar. Então, a área de suprimentos tem que estar alinhada com esta data”.(Entrevistado 13)

b.3) Estrutura Matricial Balanceada

O gerente de projetos, em uma organização matricial balanceada, além de

possuir maior autonomia que nos modelos anteriores, tem dedicação integral ao projeto.

Page 137: Sousa valter joao-de

95

O crescimento da importância do gerenciamento de projetos, dentro da

organização, torna necessária uma estrutura que comporte as características funcionais e

as de projetos, em diferentes proporções, resultando em um sistema de autoridade-

responsabilidade-disponibilidade misto dentro da empresa (VARGAS, 2002).

A fala do respondente a seguir destaca esses pontos:

“A nossa empresa, há uns dez anos, tinha uma estrutura essencialmente funcional, ou seja, não havia a estrutura matricial como hoje existe. A própria literatura diz que a estrutura vai de uma empresa funcional até uma empresa projetizada. A nossa empresa, eu diria, que já foi funcional completamente funcional, depois adotou uma estrutura de matriz forte e hoje ela voltou um pouquinho. Acho que ela está encontrando o ponto médio, ou seja, uma matriz média vamos dizer assim. Ora, é obvio que o gerente de projetos, da forma como os objetivos do projeto são definidos pela alta administração, eu acho que seria praticamente impossível nós querermos atingir os mesmos objetivos se trabalhássemos dentro de uma estrutura funcional, ou seja, é absolutamente essencial que trabalhemos no mínimo com uma estrutura matricial. E, de preferência, de matriz média para alta. É lógico que a nossa empresa não vai poder trabalhar com uma estrutura projetizada como trabalha uma empresa de consultoria ou uma empresa de engenharia, como algumas empresas que prestam serviços para nós. O meio termo adequado para nós é uma matricial de média para forte, onde o gerente de projetos consegue desenvolver full time a função de project manager. Numa estrutura matricial fraca o gerente de projetos não desenvolve esta atividade 100% do tempo dele, normalmente ele assume outra função dentro da estrutura da empresa. Na nossa estrutura o gerente de projetos trabalha 100% do seu tempo voltado para o projeto”.(Entrevistado 15)

b.4) Estrutura Matricial Forte

No discurso dos entrevistados alocados nas empresas que utilizam a matriz forte,

os funcionários têm menos reclamações relacionadas à autonomia.

Conforme descrito na literatura, existe uma equipe destinada ao projeto,

proporcionando algumas vantagens e facilidades na condução do projeto (PMI, 2000).

Dependendo das características do projeto, o profissional tem a possibilidade de

gerenciar mais de um projeto simultaneamente.

“Dentro da organização que trabalho hoje, eu diria para você que, os recursos de que dispomos para administrar um projeto torna muito mais fácil controlar todos os mecanismos do projeto. Existem algumas necessidades para o projeto que dependem de algum outro setor interno da empresa como material, por exemplo. Entretanto, tenho minha própria equipe de projeto”. (Entrevistado 02)

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96

c) Estrutura Organizacional e as especificidades do projeto

O tipo de estrutura que uma empresa deve adotar para o gerenciamento de

projetos deverá levar em consideração as características e a freqüência com que ocorrem

os projetos, o grau de complexidade para os objetivos globais da empresa, os riscos dos

projetos e o grau de simplicidade / complexidade dos mesmos.

Para Cleland & Ireland (2002), a alta administração precisa ao fazer a avaliação

dos projetos, objetivar algumas respostas:

Haverá um “cliente” para o produto ou serviço resultantes do projeto?

Os resultados do projeto sobreviverão à concorrência?

Os resultados do projeto irão apoiar as necessidades de execução das

estratégias organizacionais?

O projeto irá fornecer um retorno satisfatório sobre o investimento feito

pela organização?

Os resultados do projeto terão encaixe operacional ou estratégico na

arquitetura e execução de produtos ou serviços futuros?

As respostas para as perguntas acima afetam diretamente ao gerente de projetos,

uma vez que, dependendo do grau de acentuação de qualquer uma das variáveis

propostas (importância, estratégia, risco e outros), haverá mais ou menos

facilidades/dificuldades para condução do projeto.

A heterogeneidade relacionada às particularidades de cada projeto é enfatizada

nos discursos dos entrevistados, conforme os itens abaixo. Nesses discursos pode-se

observar a existência de elementos que podem agir como facilitadores ou dificultadores

dependendo do seu porte ou direção:

c.1) Duração dos projetos

A característica de porte (grande / pequeno) do projeto colabora para a facilidade

ou dificuldade na condução das ações do projeto.

As variações na dimensão dos projetos, devido às diferenças no volume de

recursos, criam problemas práticos de administração. Existem termos diferentes para

definir as diferentes dimensões de projeto: programa, subprojeto e sistema

(MAXIMIANO, 2002).

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97

O entrevistado, cujo discurso está exposto a seguir, não é conclusivo sobre a

forma como a duração do projeto afetará à obtenção de bons resultados. Entretanto,

pode-se perceber que se trata de um fator bastante relevante para o desenvolvimento do

projeto:

“[…]Existem projetos relativamente curtos (de semanas) e projetos relativamente longos que duram mais de um ano. Não existe uma regra definida com relação ao prazo de projeto; porém, é um fator importante para o gerenciamento do projeto”. (Entrevistado 01) c.2) Prazo e alocação de recursos Alocar recursos nas atividades exige experiência do gerente de projetos. Este

profissional deve contar com o apoio e a experiência de todos os envolvidos no projeto.

O tempo é outro fator especialmente importante, mormente para aquele gerente que

constrói cronogramas baseados em datas impossíveis (Vargas, 2002).

Os prazos relativos às atividades do projeto podem já estar pré-definidos,

quando o gerente do projeto iniciar suas atividades. Esses prazos podem ter sido

determinados a partir da necessidade da organização, em relação aos objetivos do

contrato.

Conforme declarado pelos respondentes, dificilmente um projeto é iniciado com

prazos adequados para sua execução. Os prazos definidos como um padrão mínimo

necessário à conclusão das tarefas têm que ser de alguma forma diminuídos, para

atendimento das necessidades do cliente.

“[...]Acredito que seja relacionado ao prazo, pois o problema de infraestrutura que é de responsabilidade do cliente. Você estabelece um cronograma para, naquela data, entregar o material; e de repente o cliente muda por algum motivo e aí então, você tem que mudar todo seu cronograma. Isto é complicado porque você tem que ficar mais tempo parado durante um período e acumula serviço em outro período. Neste caso você tem que contratar, às pressas, mais gente e isso pode onerar o projeto em relação à programação inicial, além da alocação de recursos humanos e de materiais que fica mais complicado” (Entrevistado 04)

“O atual nível de concorrência está exigindo uma velocidade muito grande na tomada de decisões. Isto faz com que o maior problema seja sempre o prazo, porque o mercado não pára e espera que você faça essas modificações. Você tem que estar muito bem afinado com a necessidade de alterações, descobrir onde estão os seus recursos o mais rápido possível e na qualidade que você precisa”.(Entrevistado 19)

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98

c.3) Relação: estrutura x especificidade do projeto

As empresas modernas envolvem todas as estruturas ao mesmo tempo em seus

organogramas, havendo desde setores onde a estrutura é totalmente funcional até

departamentos inteiros com estrutura voltada completamente para projetos. Essas

estruturas são denominadas estruturas compostas ou mistas (VARGAS, 2002).

Alguns dos entrevistados enfatizam essa relação existente entre as características

do projeto e a necessidade de adaptabilidade no modo de estruturação da organização

que o hospeda.

A seguir é apresentada a fala de um entrevistado na qual fica clara essa

necessidade de adaptação:

“A estrutura é mista porque, em alguns casos, ela funciona por projeto e em outros casos ela funciona como matricial. Isto depende do projeto. Existem alguns projetos em que a estrutura não é adequada; porém, para outros, já não ocorre problema. Depende também do projeto”.(Entrevistado 06)

c.4) Grau de simplicidade ou complexidade

A complexidade do projeto é medida pelo número de variáveis a serem

administradas (MAXIMIANO, 2002). Algumas características que denotam a

complexidade do projeto são citadas pelos respondentes: multidisciplinaridade de

profissionais no desempenho do projeto, número de pessoas envolvidas e condições a

serem observadas. A fala do entrevistado a seguir explicita algumas características de

complexidade:

“Se ganharmos a concorrência, cada contrato terá exigências diferentes do cliente; então, baseado nesta documentação é que iniciamos o planejamento do projeto. Definimos se o projeto é grande ou não, qual o tamanho da equipe para tocar este projeto, o cronograma com a data de entrega do projeto, vistoria e survey. Existe uma variedade grande do projeto. Por exemplo, o projeto da empresa X é um projeto grande, praticamente 150 enlaces nós fizemos em oito meses, ou seja, é um projeto relativamente grande. Então, tudo depende da grandeza do projeto”. (Entrevistado 02)

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99

6.3.2 Habilidades

Conforme Maximiano (1988), quando uma empresa designa um gerente de

projetos, ela espera que o ocupante do cargo seja capaz de assumir o empreendimento

como um problema seu, de tomar todas as decisões necessárias e remover os problemas

que dificultam seu desenvolvimento.

Para que um projeto seja bem sucedido e atinja seus objetivos para com a

organização, a equipe e o cliente, é necessário que o gerente do projeto possua

habilidades ou atributos específicos, em maior ou menor grau, relacionados à remoção

das barreiras que serão encontradas no transcorrer do projeto e a facilitação do trabalho.

Assim, essa etapa do trabalho de pesquisa visa ao reconhecimento das

habilidades utilizadas no desempenho das atividades, baseadas nas entrevistas realizadas

com os gerentes de projetos. Algumas categorias foram ressaltadas, as quais entendeu-

se como características bastante utilizadas no desenvolvimento das atividades: a) Rede de Relacionamentos

Independente da configuração do cargo, o gerente de projetos sempre faz parte

de um contexto, no qual estão envolvidos os representantes da própria organização e

também das diferentes organizações que contribuem para a realização do projeto

(SBRAGIA, MAXIMIANO & KRUGLIANSKAS, 1986).

Para esta característica do gerente de projeto, observou-se a preocupação dos

entrevistados com três tipos de relacionamentos distintos: com a equipe de trabalho,

com os fornecedores e com os clientes. Como fatores primordiais no tratamento com

essas interfaces aparecem outros fatores, como: motivação da equipe de trabalho, forma

de comunicação com todas as interfaces, além da preocupação com os conflitos que

fatalmente surgem como decorrência natural em todos os grupos e organizações.

a.1) Relacionamento com a equipe de trabalho

Uma vez procedida a avaliação das metas do projeto, o gerente de projetos

deverá se preocupar com a formação de uma equipe que o ajudará na execução das

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100

tarefas necessárias ao seu bom andamento. Nessa tarefa deverão ser observados,

principalmente, o tipo e o grau de relacionamentos existentes entre os membros da

equipe e o gerente, e o relacionamento dos membros do grupo entre si.

O fator humano, no projeto, apresenta várias facetas que podem e devem ser

gerenciadas. Cada membro da equipe de trabalho reserva suas particularidades:

aspirações, objetivos profissionais, temperamentos, vontades e caráter. Ao formar uma

equipe, algumas dessas particularidades potencializam-se para melhor ou para pior

(MENEZES, 2001).

Fatores destacados na revisão bibliográfica (coesão, comunicação, organização e

motivação) são citados pelos respondentes:

a.1.1) Coesão

A propensão do grupo à coesão aumenta à medida que a missão oferece o

mesmo desafio ou motivação para todos os membros do grupo, e todos percebem que o

objetivo somente será alcançado de forma colaborativa (MAXIMIANO, 2002).

A percepção dessa necessidade pelo gerente de projetos facilita a postura do

grupo em relação ao alcance deste fator. Na fala a seguir, nota-se a preocupação do

entrevistado em promover a união do grupo em torno do objetivo do projeto:

“No caso da equipe envolvida, a gente tem que tentar ser da melhor forma conciliador, ou seja, nós temos que chegar e dentro do objetivo comum que é o término do projeto. Dentre as várias etapas que o compõe temos que administrar os recursos que temos em mãos e alguns conflitos de diferentes departamentos. A gente tem que pensar no grupo, no conjunto, para chegar ao objetivo final que é finalizar o projeto”.(Entrevistado 01)

a.1.2) Comunicação

Uma das características do gerente de projetos é a manutenção do

acompanhamento, a fim de que os processos de avaliação do monitoramento e do

controle sejam executados (CLELAND & IRELAND, 2002). Pode-se observar, na fala

dos respondentes, a importância da comunicação com os membros da equipe, no

processo de organização das tarefas e na tomada de decisões.

O local de execução de muitas das atividades do projeto, por vezes está

localizada longe do gerente do projeto. Nesses casos, tem-se na comunicação constante

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101

a melhor forma de controle dessas atividades, conforme mostra a fala do respondente a

seguir:

“Com relação à equipe de trabalho, a gente procura manter um relacionamento o mais próximo possível. Até porque ele fica muito em campo e a gente tem que estar mais em contato com ele para saber como está a obra em campo”.(Entrevistado 07)

a1.3) Organização

O processo de organizar consiste, essencialmente, em definir papéis e suas

ligações, clarificando a estrutura orgânica capaz de realizar objetivos (MAXIMIANO,

2002).

Alguns respondentes optam em promover a organização, por meio de uma

relação bastante rígida, enfatizando a relação de autoridade existente:

“Bom, a relação mais próxima acontece realmente com a equipe de trabalho. Esta relação se dá na forma de chefe / funcionário, e neste aspecto a maior dificuldade que se tem é administrar pessoas”.(Entrevistado 18) a.1.4) Motivação Para CLELAND & IRELAND (2002), uma das principais funções do processo

administrativo é a motivação, porque ela consiste em um processo de estabelecimento

de um sistema cultural que faça vir à tona o melhor que as pessoas podem fazer em seu

projeto de trabalho.

Na fala a seguir, pode-se observar uma das formas utilizadas pelo gerente do

projeto, para motivar sua equipe:

“A minha equipe é formada por pessoas de outras áreas e é necessário vender a idéia do projeto para obter a melhor cooperação destas pessoas”.(Entrevistado 19)

a.2) Relacionamento com os fornecedores

No caso do relacionamento com os fornecedores, nota-se que existe uma

heterogeneidade de posturas dentre os entrevistados. Alguns assumem que este

relacionamento deve ser pautado apenas no profissionalismo e cumprimento de itens

contratuais, como denunciam as falas a seguir:

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102

“[...] por exemplo, o relacionamento com fornecedores de serviço, que a maioria é formada por ex-funcionários e a gente tem que ter uma sistemática para tratar com eles”. (Entrevistado 05) “Com o cliente e fornecedores também acho que, agindo de forma profissional, conseguiremos realizar um bom trabalho”. (Entrevistado 23) “[...] e com fornecedor, portanto, é tudo por escrito. Isto para que se tenha base para que haja os acertos no final, tanto com relação a um como ao outro. As regras pré-estabelecidas não permitem reclamações.” (Entrevistado 13)

Outros respondentes já assumem uma postura mais amistosa e procuram sempre

uma forma de diálogo, em que as necessidades (ou problemas) sejam resolvidas de

forma conjunta.

Esse tipo de relacionamento de parceria com o fornecedor, no qual os japoneses

são mestres, é uma forma de agilizar as atividades do projeto (KRÖNER, 2000).

A seguir, são destacadas algumas falas de entrevistados que evidenciam esta

tendência:

“Quando existe um pressentimento de que possa ocorrer um atraso, agimos da mesma forma que com a equipe interna, ou seja, convocamos o fornecedor e expomos para eles nosso sentimento de preocupação com o andamento da atividade, expondo os impactos no projeto como um todo. Normalmente existe uma troca de sugestões para solução do problema. É feita uma negociação”.(Entrevistado 22) “Com relação aos fornecedores a gente tem uma relação até boa, mesmo porque todo problema que tiver, entramos em contato com o cliente e tentamos resolver da melhor forma possível”. (Entrevistado 06)

a.3) Relacionamento com o cliente

Quanto ao relacionamento com os clientes, existe uma unanimidade entre os

gerentes de projeto entrevistados de que deverá ser o mais próximo e bem sucedido

possível. Esse relacionamento, na opinião de alguns entrevistados, favorece a empresa,

no caso de descumprimento de alguma cláusula contratual ou, no caso de cliente interno

à organização, facilita acordos. Entretanto, nem todos os clientes (externos ou internos à

organização) adotam esse tipo de postura. Alguns, independentemente do nível de

relacionamento, não misturam as duas relações: pessoal e profissional.

A seguir são expostas algumas falas que afirmam as posições citadas acima:

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103

“Este relacionamento com o cliente é super importante porque, às vezes, ocorre alguma dificuldade; e devido a este bom relacionamento a gente termina obtendo facilidades na solução dos problemas. Por exemplo, no caso da empresa X (cliente final), quando tenho algum problema converso com meu cliente (contratante) e ele me autoriza a solucionar o problema diretamente. Isso economiza um tempo precioso e gera economia para o projeto”. (Entrevistado 08)

“Um bom relacionamento com o cliente é fundamental, e não só com o cliente final, mas com os clientes internos também. Por exemplo, aqui na empresa, se você tem um bom relacionamento com determinada pessoa de outra área a coisa anda mais rápido, mas se você não tiver esse bom relacionamento então dificulta bastante”. (Entrevistado 09)

“Com o cliente um bom relacionamento pode ajudar quando você ocorre em algum atraso que pode gerar multa contratual. Caso não haja esse bom relacionamento, o cliente não vai nem pensar antes de aplicar uma multa”. (Entrevistado 06) “Com relação ao cliente, eu poderia dizer que um bom relacionamento ajuda bastante, inclusive no caso de necessidade de negociação de eventuais falhas do projeto (por exemplo: atraso), porém não é valido para todos os clientes. Por exemplo, eu trabalho com a empresa X e este cliente no início do projeto teve algumas desavenças com o consórcio e, partir de então, acabou adotando uma linha dura de tratamento”. (Entrevistado 15)

a.4) Motivação da equipe de trabalho

Para análise da categoria motivação, deve-se relembrar a definição constante do

capítulo 4: motivação é a vontade de empregar altos níveis de esforço em direção a

metas organizacionais, ou metas do projeto, condicionado pela capacidade do esforço de

satisfazer alguma necessidade do indivíduo (ROBBINS, 1998).

A motivação é uma preocupação da maioria dos entrevistados. Contudo, notou-

se, na fala de um entrevistado, que uma relação puramente profissional é suficiente para

que a equipe desempenhe sua função, independente de seus anseios pessoais ou de

grupo.

“Com relação à equipe acho que tenho que ser profissional: os membros da equipe do projeto estão lá para executarem suas atividades e eu para coordenar”. (Entrevistado 23)

Apesar da preocupação generalizada com o fator motivação, percebe-se que

normalmente, os gerentes de projetos, independente do tipo de estrutura da organização,

não possuem meios (autoridade e autonomia) para praticar esse importante fator para o

projeto. Alguns utilizam criatividade para substituir a ausência dos meios necessários e

promover mais motivação na equipe de trabalho.

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104

No intuito de não afetar a motivação intrínseca (satisfação interna em realizar

um trabalho), os gerentes de projetos preocupam-se com recompensas extrínsecas

capazes de manter um bom nível de desempenho.

Nota-se que, para a maioria dos gerentes, a motivação está, primeiramente,

ligada a recompensas. Na falta das recompensas, recorre-se a outras fontes, como

reconhecimento.

a.4.1) Motivação intrínseca e extrínseca

Donaire (1979) pesquisou 25 projetos em 05 empresas de Engenharia

Consultiva, detectando que a maioria dos gerentes de projetos pesquisada (52%) tem

seu estilo de influência baseado na igualdade entre a influência extrínseca e intrínseca.

O restante dos participantes daquela pesquisa estava dividido da seguinte forma: 36%

utilizavam-se mais de influência intrínseca, enquanto os 12% restantes valem-se mais da

influência extrínseca.

A seguir algumas falas dos respondentes que demonstram a forma como os

entrevistados procuram motivar sua equipe:

“No caso com a equipe envolvida a gente tem que motivar estas pessoas. Mesmo não tendo autonomia para efetivamente premiar os melhores funcionários, procuro motivá-los com feed back de que o trabalho está sendo ou foi bem executado. O bom profissional gosta de saber que seu trabalho está atingindo o objetivo. Como não são meus funcionários, fica difícil prometer alguma recompensa em termos financeiros”. (Entrevistado 03) “Infelizmente eu não tenho argumentos para falar para eles porque eu mesma não posso premiá-los. Se algum deles tiver uma premiação ou um reconhecimento, eu também não tenho essa informação. Isso desmotiva a equipe a trabalhar. A motivação que a gente tem no grupo ocorre por meio de elogios e agradecimentos. Às vezes chega ao ponto que eu tenho que falar: sinto muito, mas eu não posso fazer nada. Isso eu acho ruim. Hoje na empresa temos um jornalzinho mensal que possui uma parte destinada a agradecimentos e eu utilizo essa coluna para elogiar o bom trabalho e tentar motivar o pessoal”. (Entrevistado 08) “Para efeito de motivação, eu procuro destacar de alguma forma o nome deles por meio de correspondências para os diversos níveis hierárquicos, procuro premiá-los com um almoço em homenagem ao funcionário ou à equipe. Quando possível, solicito a um diretor que ao visitar a área deste funcionário, cumprimente-o pelo excelente trabalho desempenhado. Coloco no quadro de aviso o nome das pessoas que estão se destacando. Eu procuro desde o início trazer a equipe bem motivada para o trabalho, porém quando há a necessidade de chamar a atenção, também faço isto”. (Entrevistado 21)

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105

a.5) Conflitos

A categoria conflito é citada por todos os entrevistados, enfatizando sempre a

habilidade necessária de resolução desses conflitos para o desempenho da atividade do

gerente de projetos.

Conflito pode ser um problema sério em qualquer organização. Ele pode não

causar o fracasso do projeto, mas pode certamente afetar o desempenho do gerente do

projeto na consecução de seus objetivos.

Gerentes de projetos têm sido descritos como gerentes de conflitos. Isto não

significa que eles deveriam constantemente ser lutadores; no entanto, eles não podem

evitar esta função de resolver conflitos, particularmente quando o conflito envolve

recursos do projeto como a equipe de trabalho (STUCKENBRUCK, 1978).

Apesar de obter destaque no discurso dos entrevistados, o conflito dentro da

equipe de trabalho não foi o único a ser citado. Os conflitos aparecem também nas

relações com os fornecedores e com os clientes (internos ou externos).

De forma geral, todos demonstraram ter a preocupação (em maior ou menor

grau), com a resolução dos conflitos, considerando-se as diferentes formas com que

cada um irá proceder para atingir sua solução. Entretanto, percebe-se que existe uma

certa confusão no julgamento do que seja conflito, na execução de um projeto.

Somente os entrevistados 3 e 22 definem de forma correta os conflitos e

possuem uma estratégia para resolução dos mesmos.

O entrevistado 3 entende conflito como sendo inerente ao ser humano e o

entrevistado 22 adota, como estratégia para a resolução de problemas em grupo o

envolvimento de todos os interessados, conforme mostram as falas a seguir:

“Se o gerente de projetos tiver a habilidade de negociação, ele conseguirá resolver os conflitos que possivelmente surgirão em função da alocação de recursos humanos e também de outros recursos e até mesmos entre os outros stakeholders. O conflito é inerente ao ser humano por isso dentro de sua atividade obviamente irão surgir diversas situações para serem resolvidas ou pelo menos contornadas de forma a não prejudicar o final do projeto. Como define o PMBOK, o gerente deve ser um integrador e cada pessoa envolvida no projeto tem seus próprios objetivos também”. (Entrevistado 03)

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106

“A minha maneira de amenizar os conflitos é fazer com que todas as pessoas participem e sejam envolvidas e comprometidas com o projeto. Então, todas as pessoas são responsáveis e a figura do gerente de projetos é que servirá para integrar o projeto. O conflito é discutido numa reunião e todos participam da solução. Normalmente, a pessoa responsável pelo conflito também é a pessoa responsável pelo caminho crítico do projeto (por falta de prazo ou indisponibilidade de mão-de-obra). É realmente complicado lidar com conflitos, mas a maneira que eu encontrei de lidar é essa de reunir todos da equipe, focar no caminho crítico e buscar uma solução conjunta. Meu cliente é a área de marketing; portanto, os problemas são colocados nesta reunião”. (Entrevistado 22)

Alguns entrevistados confundem conflito com erro, propondo como solução a

substituição do funcionário:

“Primeiramente, é necessário saber qual o motivo deste conflito e o que pode ser corrigido. Se for por um erro técnico ou mesmo por uma intransigência por parte do funcionário, no primeiro momento a gente deve tentar a substituição dele. Demissão é o último passo a ser tomado a não ser que seja uma falta muito grave que este funcionário possa ter cometido”. (Entrevistado 01) Percebe-se que, em alguns momentos, existe a negação do conflito ou a sugestão

de que somente alguns conflitos poderiam prejudicar o projeto. Para os demais, não se

deve dar muita importância. Os grandes problemas seriam de responsabilidade da

gerência e os pequenos conflitos se resolvem na própria equipe. Essa postura fica clara

nas falas dos respondentes a seguir:

“Dentro da equipe vai depender muito do conflito; porém, o mais importante é ouvir os dois lados. Se for alguma coisa realmente importante e grave que tenha acontecido, acho deve-se procurar entender quem fez alguma coisa e porque. Mas acho que se deve resolver rapidamente para não gerar fofoca, não se deve dar muita importância”. (Entrevistado 05) “O conflito é algo extremamente complicado de você gerenciar, porque você acabar prejudicando o cliente ou a equipe de trabalho. Os conflitos que devem ser gerenciados são aqueles realmente importantes. Você não pode a cada conflito pequeno querer resolvê-los, porque você acaba se perdendo. Então o foco principal é você definir se realmente existe um conflito, qual o seu grau de importância para o andamento do projeto e somente depois atuar sobre eles. Os pequenos conflitos podem ser resolvidos pela sua equipe, porque eles mesmos trarão as soluções. Já com o cliente, à medida que você o mantiver bem informado, sua possibilidade de conflito diminuirá”. (Entrevistado 20)

Existem, ainda, aqueles entrevistados que confundem a questão do conflito e a

resolução de problemas inerentes aos projetos. Pode-se observar este fato, na fala do

respondente a seguir:

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“Dentro da equipe existem dois tipos de conflito: aquele que é o conflito por conflito, sem muito objetivo no que pretende fazer; e aqueles que entram em conflitos por estarem tentando resolver os problemas da empresa. No primeiro caso dependendo da gravidade do conflito temos que demitir, já no segundo caso a gente tenta resolver. Em alguns casos a gente segura a bucha deles, mesmo ficando “mau” com a empresa tentamos resolver. Mas você não pode satisfazer os dois, se você satisfizer a empresa o funcionário fica descontente e vice-versa. O gerente do projeto é um intermediário (eqüalizador) dos problemas”. (Entrevistado 06)

a.6) Comunicação

O gerente do projeto é uma pessoa sempre na posição de expedir os meios de

comunicação (STUCKENBRUCK, 1978).

O gerenciamento das comunicações do projeto inclui todos os processos

necessários para garantir a regular e apropriada geração, coleta, disseminação,

armazenamento e descarte das informações do projeto. Todos os envolvidos devem

compreender como as suas comunicações afetam o projeto como um todo (PMI, 2000).

Não existe uma padronização na forma de comunicação adotada pelos

entrevistados; porém, existe um consenso em relação à importância da comunicação

como forma de informação e controle das ações do projeto. A importância da

comunicação é citada também como forma de tomada de decisões por meio da

distribuição de informações do andamento do projeto. A forma unânime de

comunicação, percebida nos discursos, é a comunicação eletrônica, podendo ocorrer

ainda por meio de fax e carta.

A comunicação eletrônica é utilizada para a comunicação com todas as

interfaces do gerente de projetos (equipe, fornecedor, cliente e alta administração). Este

tipo de comunicação é utilizado para comunicações formais e informais.

A maior percepção, no relato dos entrevistados, com relação a esta categoria é a

de que comunicação é uma habilidade da qual nenhum gerente de projetos pode

prescindir, e deve ocorrer de forma ágil e flexível. A comunicação formal é utilizada de

duas formas: oral e escrita, sendo que a segunda opção é privilegiada como forma de

controle.

A seguir a fala de alguns entrevistados, expondo a sua maneira de implementar a

comunicação nos projetos:

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“Veja, as duas modalidades de comunicação seriam formal ou informal e escrita ou oral. Eu diria que, com os meus stakeholders, que geram receitas para a empresa, eu trabalho de maneira formal. É o caso, por exemplo, do meu cliente. A diretoria, eu diria que eles são meus patrocinadores. A comunicação com os meus fornecedores também ocorre de maneira formal e escrita. Internamente, com a minha equipe, eu utilizo um linguajar mais simples, mais claro e mais objetivo e rápido. O que eu costumo fazer e que eu acho prático, funcional e efetivo, eu trabalho de forma oral e oficializo por e-mail. O e-mail veio para resolver boa parte dos problemas de hoje em dia. De uns anos para cá nós só trabalhamos desta forma, e acredito que hoje isso não é mais um diferencial competitivo e sim uma necessidade normal do trabalho. Então, internamente eu procuro convencer as pessoas de determinado trabalho que deve ser feito e oficializo por meio de correio eletronico”. (Entrevistado 15) “Então, toda comunicação com a equipe é feita em cima deste controle para que não fique na comunicação verbal e termine se perdendo. Com o cliente, utilizamos o e-mail e um relatório de acompanhamento que é disponibilizado para o cliente via sistema, com a freqüência determinada no início do projeto”. (Entrevistado 20) “A regra é que toda comunicação com o cliente deve ser de alguma forma oficializada (e-mail, carta, ata de reunião, ou outra forma). Esta oficialização é importante porque existe um contrato com o cliente, que é uma coisa extremamente oficial. Portanto, como é algo que pode envolver dinheiro e penalização contratual, devemos ser o mais cautelosos que pudermos. Com a equipe de trabalho também a comunicação é feita por e-mail e reuniões onde são discutidos todos os problemas relacionados ao andamento do projeto. Com os fornecedores, por ser uma relação baseada em contrato também, toda comunicação deverá ser oficializada”. (Entrevistado 23) Os enfoques principais percebidos na fala dos respondentes referem-se a:

Comunicação formal – proporciona credibilidade, controle, agilidade, melhor

entendimento e maior competitividade.

Comunicação informal – pode ocasionar penalidades, quebras de regras

contratuais, desmotivação e perda de informação.

Administradores eficazes reconhecem que as comunicações informais,

especialmente do boato, não podem ser eliminadas. Um boato se for bem compreendido

e usado, pode ajudar a administração a atingir suas metas (MEGGINSON, MOSLEY &

PIETRI, 1998).

Na fala do respondente abaixo, pode-se notar que comunicação informal é

bastante valorizada nesse tipo de atividade:

“Não, não existe uma forma pré-definida para estabelecimento desta comunicação dentro do projeto. Ela vai ocorrer das mais diversas formas dependendo de cada projeto. Pode ser através de “e-mail”, telefonema, cafezinho, bate-papo fora do expediente, reuniões, arquivos e outras formas. Por exemplo, de repente em um bate-papo com alguém mais antigo na fabrica, você descobre que uma determinada forma que você adotou, já foi adotada em outro projeto muito tempo atrás e não deu certo. Por isso a venda do projeto é importante, e saber ouvir também. (Entrevistado 19)

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a) Formação e a gerência de projetos

Um gerente de projetos deve possuir qualificações, como: conhecimento técnico

em diversas especialidades, conhecimento sobre os processos administrativos e enfatizar

a função integração por meio do relacionamento com as diversas interfaces (GADDIS,

1959).

O tema formação acadêmica gerou uma certa polêmica entre os entrevistados, na

medida em que observam-se opiniões favoráveis a gerentes com formação técnica (05),

formação administrativa (05), e aqueles que consideram que um bom gerente de

projetos deve possuir ambos conhecimentos (13). Deste tema resultaram três principais

categorias: competência técnica, administrativa/comportamental e experiência.

Na revisão da literatura, percebeu-se a controvérsia existente no tocante a uma

definição de qual é o conhecimento a ser privilegiado pelo postulante ao cargo de

gerente de projetos. Conforme Sbragia, Maximiano & Kruglianskas (1986), o

conhecimento técnico é necessário, na medida em que a equipe do projeto depende de

orientação por parte do gerente e na necessidade da existência de um facilitador ou líder

técnico.

Na opinião do respondente, cuja fala é apresentada a seguir, é demonstrada a

preferência pela área de engenharia:

“Eu diria que, no nosso segmento, é importante que seja um engenheiro. Uma vez sendo engenheiro, esta pessoa terá que adquirir naturalmente habilidades de administrador. Por exemplo, como se relacionar melhor porque ele não aprendeu isso na escola. Ele vai ter que aprender um pouco melhor economia. Mas são todas habilidades que ele pode adquirir com uma certa facilidade. O sentido oposto eu diria que é um pouco mais complicado, que ele venha a conhecer tecnicamente o nosso equipamento”. (Entrevistado 15)

Na fala do respondente, a seguir pode-se perceber o entendimento de alguns

deles, no sentido de que a formação ideal deveria contemplar tanto o conhecimento

técnico como o conhecimento administrativo:

“Na minha visão, o perfil do gerente deve contemplar uma parte administrativa e outra técnica. Eu, por exemplo, tenho que ter conhecimento da parte administrativa para gerenciar as partes administrativas, bem como eu tenho que ter o conhecimento técnico até para poder ajudar a equipe de projeto. Acho que as duas habilidades são importantes para o trabalho”. (Entrevistado 13)

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110

O conhecimento referente a área comportamental também é essencial para

gestão de pessoas:

“O gerente do projeto não pode ser uma pessoa técnica. Ele deve ser uma pessoa que saiba se relacionar com pessoas, mesmo porque é uma função chata, vamos dizer assim. Você como a pessoa responsável pelo projeto tem que cobrar todas as pessoas envolvidas para que o resultado seja bom. Então, você imagina uma pessoa totalmente técnica, que não tenha facilidade de comunicação cobrando outras pessoas. A outra pessoa vai ficar maluca”. (Entrevistado 22)

A experiência é um fator bastante considerado pelos gerentes de projetos e pelos

contratantes.

“Eu diria que experiência ainda é muito importante, inclusive existem algumas empresas que dão mais valor à experiência do profissional do que mesmo à formação acadêmica”. (Entrevistado 20)

Do total de entrevistados, apenas 6 não fizeram nenhum tipo de curso voltado a

gerenciamento de projetos; porém, todos enfatizaram a importância da experiência, no

desenvolvimento das atividades.

c) Capacidade de organização

A responsabilidade do gerente de projetos é assegurar a realização do projeto

dentro dos padrões de desempenho da missão, prazo e custo (MAXIMIANO, 2002).

A capacidade de organização do gerente de projeto diz respeito a sua capacidade

de planejar, controlar orçamento, controlar custo, controlar prazo e distribuir essas

informações às pessoas certas, no tempo certo.

Na fala dos respondentes, observou-se que a capacidade de organização aparece

em outros sub-temas, como: conflitos (a organização pode evitar conflitos e sua

ausência pode gerar conflitos), relacionamento (facilitando ou dificultando este fator) e

formação (o tipo de formação pode facilitar ou dificultar a forma de organização de

controles).

Essa é uma habilidade fundamental para o gerente de projetos, uma vez que

envolve o controle do sucesso do projeto e a medida exata para avaliação e tomada de

Page 153: Sousa valter joao-de

111

decisão, para correção de eventuais riscos de qualquer espécie que, porventura possam

ocorrer (financeiro, tecnológico e outros).

Na fala dos entrevistados, a seguir percebeu-se as diversas ópticas do tema, no

desenvolvimento de suas atividades.

A utilização de tecnologia, para a organização do trabalho, ajuda no

planejamento e controle do projeto e na distribuição das informações.

“Eu não sou uma pessoa organizada, mas eu tive que aprender a ser. Um gerente de projeto tem que ser uma pessoa organizada, ter as informações nas mãos. Cada membro da equipe estará preocupado com a sua atividade, e o gerente de projeto é o responsável por todas as atividades. Tem que ser uma pessoa que saiba lidar com números, porque você estará controlando toda a verba destinada ao projeto. Tem que ser ágil. Aqui eu uso o software MS Project que é uma excelente ferramenta de controle. Se alguém me questionar eu tenho todas as informações em uma única pasta. Cada projeto tem suas peculiaridades e exige um controle diferente ou particular. Se você não for uma pessoa organizada não serve para ser gerente de projeto, porque é muita gente te cobrando informações”. (Entrevistado 22) “Mas um bom planejamento seria a base do bom andamento do projeto. Existe um software que ainda não foi lançado aqui no Brasil, mas que é utilizado e que permite o controle total do projeto. Lá neste software você tem, por exemplo, os check points e uma série de atividades a serem executadas no projeto, e já está incluso a forma como os envolvidos devem se reportar por meio totalmente eletrônico”. (Entrevistado 17) Atualmente este profissional conta com um número grande de suportes

tecnológicos para efetuar esses controles, que, de certa forma, ajudam a garantir que os

itens de orçamento, prazo e custo sejam bem monitorados.

d) Autoridade

A autoridade ou dominação é a probabilidade de haver obediência dentro de um

grupo determinado. Há três tipos puros de autoridade: carismática, tradicional e racional

ou formal. A autoridade racional ou formal é baseada na crença da legalidade da ordem

e dos títulos dos que a exercem, e todas as organizações formais dependem dessa base

de autoridade (WEBER, 1993).

A autoridade racional ou formal é um elemento facilitador para que o gerente de

projetos conduza todas as atividades necessárias ao bom desempenho do projeto.

Entretanto, essa autoridade formal pode variar de inexistente, na estrutura funcional, e

quase plena, na estrutura projetizada (PMI, 2000).

Page 154: Sousa valter joao-de

112

Autoridade pode ser aceita voluntariamente em virtude de características,

conhecimentos ou procedimentos de quem a obteve. Essa é uma outra forma do gerente

de projetos conseguir executar suas atividades (VALERIANO, 1998). Contribuem para

esse tipo de autoridade: conhecimento da organização, conhecimento técnico,

competência técnica, competências e estilos gerenciais e relacionamento na organização

e fora dela.

Analisando-se a fala dos entrevistados, percebem-se os diferentes níveis de

autoridade, variando de acordo com a forma com que a organização se estrutura.

d.1) Autoridade e a estrutura funcional

A estrutura funcional oferece pouca ou nenhuma autoridade formal ao gerente de

projeto (PMI, 2000). Neste caso, o gerente de projetos procura se utilizar do poder ou da

autoridade advinda de suas características de conhecimento técnico ou da organização.

Poder é a capacidade de influenciar indivíduos, grupos, acontecimentos e

decisões e está intimamente relacionado à liderança (MEGGINSON, MOSLEY &

PIETRI, 1998).

A fala a seguir mostra como o gerente de projetos, em uma estrutura funcional,

procura superar as dificuldades advindas da falta ou baixa autoridade.

“Se ele, pelas habilidades de persuasão, de liderança e de comando, não conseguir fazer com que as áreas trabalhem no ritmo que o projeto necessita, ele deverá se reportar à alta administração, ou seja, ele deverá buscar ajuda na hierarquização. Porém, a habilidade dele deverá ser suficiente, a princípio, para resolver estes conflitos”. (Entrevistado 14)

d.2) Autoridade e a estrutura matricial equilibrada

A autoridade do gerente de projeto na estrutura matricial equilibrada, varia de

baixa a moderada (PMI, 2000).

Percebe-se que a falta de autoridade formal, ainda que em menor escala do que

em uma estrutura funcional, obriga o gerente de projeto a utilizar sua capacidade de

influenciar as pessoas (funcionários ou gerentes de outras áreas), no sentido de obter o

apoio necessário à conclusão do projeto.

Page 155: Sousa valter joao-de

113

“[...]Dentro dos limites, sim. Eu não diria a totalidade porque o gerente de projeto só tem absoluta e total responsabilidade pelas suas encomendas na estrutura projetizada, e ainda assim de 85% a 100%[...] Numa estrutura matricial, ele responde em grande parte mas não pela totalidade. E isso acontece porque os membros da equipe do projeto pertencem a uma outra estrutura hierárquica funcional. Por exemplo, dentro da minha célula de trabalho, com uma equipe composta por um engenheiro técnico, um engenheiro de qualidade, alguém da área financeira, tenho uma pessoa da área de planejamento; porém, estas pessoas são hierarquicamente subordinadas a mim. De certa forma, eu disputo um pouco, no bom sentido, os serviços destas pessoas com os outros gerentes de projetos e com as áreas funcionais”. (Entrevistado 15)

“O problema é que eu não tenho a autoridade formal total sobre os recursos[...] Então, isso faz com que eu tenha que usar bastante ferramentas de integração[...] de relacionamento. Eu tenho que contar com o auxílio dos gerentes funcionais e ao mesmo tempo das pessoas da equipe para que eu possa alcançar os resultados”. (Entrevistado 16)

Percebe-se, nas falas anteriores, que a autoridade é fundamental para que esse

profissional tenha liberdade nas necessárias tomadas de decisões para eventuais

mudanças de diretrizes dos projetos. Essas ações podem representar a diferença entre o

sucesso ou o fracasso do projeto. e) Liderança da equipe

Conforme visto na revisão de literatura um gerente de projetos deve tanto liderar

quanto gerenciar, e dele é exigido competência nas habilidades: interpessoais, de

compreensão dos processos gerenciais e da tecnologia envolvida, da capacidade na

tomada de decisões, na visão sistêmica e na produção de resultados (CLELAND E

IRELAND, 2002).

Alguns autores estudaram os estilos de liderança, variando entre a liderança

centrada no chefe e a liderança centrada nos subordinados (VALERIANO, 1998). Para

este autor, existem algumas características que identificam cada um desses líderes.

Na fala do respondente a seguir pode-se perceber um estilo de liderança voltada

para o gerente, em que o respondente denota ser bastante enérgico, orientado para

tarefas e para resultados:

“Com relação à equipe acho que tem que ser profissional, os membros da equipe do projeto estão lá para executarem suas atividades e eu para coordenar. Eu procuro manter um bom relacionamento, mas não deixo eles esquecerem dessa relação”. (entrevistado 23)

Existe, contudo, dentre os respondentes, aqueles que adotam uma postura mais

amiga da equipe de trabalho. Eles exercem a liderança voltada para a equipe e são mais

democráticos e participativos.

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114

“A gente tem que pensar no grupo, no conjunto para chegar ao objetivo final que é finalizar o projeto”. (Entrevistado 01)

“Então, isso faz com que eu tenha que usar bastante de ferramentas de integração e relacionamento; que eu tenha que contar com o auxílio dos gerentes funcionais e ao mesmo tempo com as pessoas da equipe para que eu possa alcançar os resultados”. (Entrevistado 16)

“O gerente do projeto deve ser um líder que consiga reunir efetivamente o grupo em torno do objetivo comum”. (Entrevistado 17)

No momento da montagem da equipe de trabalho, também é procurada esta

habilidade dentre os futuros membros da equipe. Esta característica demonstra a

capacidade de delegação de autoridade. :

“Quando eu monto uma equipe procuro privilegiar a capacidade da pessoa de se virar sozinha, ou seja, se um funcionário chegar em uma estação ele já procura estabelecer o que pretende fazer sem que seja mandado e não fica aguardando ordens para começar a fazer alguma coisa”. (Entrevistado 06)

6.3.3 Expectativas

Nas entrevistas, observam-se as tendências futuras para a atividade de gestão de

projetos, sob a óptica desses profissionais. a) Terceirização

A terceirização é um projeto moderno e arrojado de Administração, na qual se

objetiva claramente a qualidade, eficiência ligada a uma redução de custos aparentes,

concentrando seus esforços e energia na atividade principal da empresa atingindo, desta

forma, a eficácia, com a otimização da gestão.

A atual situação do mercado empresarial demonstra uma clara tendência a que

empresa diminua seu tamanho, suas despesas e seus riscos. Isto leva ao processo de

prestação de serviços por terceiros, o que já vem ocorrendo há alguns anos, em diversos

setores da economia, e com diversas atividades específicas, tais, como: segurança,

limpeza, dentre outras.

Essa situação está refletida, a seguir, na fala do entrevistado:

Page 157: Sousa valter joao-de

115

“Bom, hoje o mercado de trabalho está difícil para qualquer atividade. Mas, especificamente no caso do gerente de projetos acredito que em um futuro próximo este profissional será contratado como autônomo. Particularmente, eu acho que isto é bom, porque se ele tiver aquelas características que eu disse necessárias ao bom gerente de projetos, ele poderá negociar muito bem o seu trabalho”.(Entrevistado 10) De acordo com o respondente acima, pode-se perceber uma certa confiança

relacionada à sua capacitação e preparo para negociar sua condição de gerente de

projetos. Entretanto, tal entusiasmo pode denunciar um certo descontentamento com a

atual condição de funcionário.

A fala do respondente a seguir ratifica esta insatisfação relacionada às

dificuldades, no processo de crescimento profissional.

“Existe uma transformação que será a nova tendência nos próximos anos. Esta tendência é a terceirização da gestão de projetos. Quando você fala em gerenciar projetos, você está falando de relações, lidar com sentimentos e todas as variáveis envolvidas no relacionamento humano. Então, hoje, mesmo você desenvolvendo um bom trabalho no projeto, ainda existem outros fatores como relacionamento pessoal com quem decide e que influencia a carreira do gerente de projetos. E na nova tendência esses fatores continuarão a existir. Uma empresa quando contrata um gerente de projeto, de alguma forma ela terá que investir nesse funcionário. Este funcionário, por sua vez, tende a adquirir um conhecimento específico daquela empresa e acho que isto servirá de certa segurança para os funcionários. A perspectiva está justamente no bom desempenho da atividade. É como um motorista de táxi, você contrata, compra um guia e acompanha ele durante algum tempo. Chega uma hora que ele estará andando sozinho; se você demitir este motorista para pegar outro você será os mesmos custos e tempo gasto para que este funcionário desempenhe suas funções”. (Entrevistado 11)

b) Oportunidade profissional e satisfação

De acordo com os entrevistados, existe uma enorme satisfação e conforto para

esses profissionais que estão relacionados diretamente ao nível de oportunidades de

emprego, ao dinamismo, à visão sistêmica da organização e à segurança que a atividade

que exercem atualmente oferece.

Esses fatos estão explicitados no discurso de alguns entrevistados:

“Com relação aos pontos bons desta atividade é que ela permite que você tenha um maior conhecimento a respeito de administração, envolvendo outros fatores como custo, recursos humanos, tempo, prazo e uma série de outros fatores”. (Entrevistado 01)

“Com relação aos pontos bons desta atividade é que ela permite que você tenha um maior conhecimento a respeito de administração, envolvendo outros fatores como custo, recursos humanos, tempo, prazo e uma série de outros fatores”. (Entrevistado 03)

Page 158: Sousa valter joao-de

116

“Eu não vejo problema quanto à segurança no emprego, porque aquele que é bom gerente de projetos sempre será aproveitado em um novo projeto. Muitas vezes, antes de terminar um projeto, eu já estou gerenciando um novo projeto. Dentro desta atividade eu tenho contato com varias empresas e pessoas diferentes, e isto pode gerar algumas oportunidades de emprego. Mesmo dentro da empresa, você acaba tendo contato com diversas áreas e conhecendo diversas atividades, mesmo que seja um conhecimento genérico. Por isso, acho que as que as perspectivas que este tipo de atividade pode oferecer são muito boas”. (Entrevistado 04)

Entretanto, existem também alguns aspectos abordados e considerados pelos

entrevistados como negativos. Um deles, de acordo com o entrevistado 1, é o fato da

limitação de atuação desse profissional junto a assuntos comerciais. Segundo o

entrevistado, o conhecimento do produto e o grau de relacionamento com o cliente o

colocam em vantagem para impulsionar novos negócios para a empresa:

“Como pontos negativos acredito que se a pessoa se ater somente à parte de gerenciamento de projetos ela acaba ficando meio limitada. Na minha opinião, ela deveria agregar a parte de gerenciamento de projetos à parte comercial. Isto porque o fato de estar envolvido diretamente com o cliente lhe dará um plus a mais. Hoje, o ponto negativo é que muitos gerentes de projetos acabam se atendo somente ao gerenciamento de projetos não explorando o lado comercial que na minha opinião seria um plus nas possibilidades de desenvolvimento profissional”. (entrevistado 01) Outro ponto negativo é destacado pela entrevistada 8, a qual aborda o lado

afetivo da atividade, alegando ser difícil o convívio com o grupo, quando ela é forçada

a tomar algumas atitudes severas (impopulares):

“Mas existe o lado ruim porque você é ser chamada de carrasco, porque, na verdade, as vezes você tem que se impor. Eu gostaria de viver em paz com todos, mas infelizmente nem sempre dá para acontecer isto”. (Entrevistada 08)

Em geral, as mulheres são vistas como “estrangeiras”, quando se observa o

exercício de poder e liderança em espaços tradicionalmente masculinos, como

empresas, governos, sindicatos, organizações pastorais. Mesmo em ambientes

favoráveis, o exercício do poder ainda é visto com reservas (CARREIRA & AJAMIL &

MOREIRA, 2001).

O entrevistado 19 enfatiza o dever do gerente de projetos em se preocupar com a

equipe de trabalho e executar um bom trabalho, independente das oportunidades que

possam surgir.

Page 159: Sousa valter joao-de

117

“Ele deve entender que aquela atividade é uma forma de adquirir conhecimentos e de saber dos seus próprios limites, até mesmo em função dos conflitos que ele terá que superar. Um bom resultado de projeto deve ser dividido entre todos os membros da equipe. Ele nunca deve se sentir a estrela do projeto. Isto, inclusive, facilita a execução de outros projetos, porque a equipe vai querer trabalhar com ele”. (Entrevistado 19)

De forma geral, pode-se perceber que as expectativas dos profissionais

entrevistados, em relação às possibilidades futuras desta atividade, são otimistas.

Até o momento procurou-se demonstrar, por meio da análise dos dados

coletados na pesquisa, as percepções dos profissionais atuantes no mercado de trabalho,

com relação às habilidades necessárias ao desempenho desta atividade. Analisaram-se,

também, as influências da forma de estruturação da organização, no desempenho da

atividade e suas as expectativas de futuro profissional.

A seguir encontram-se os resultados da pesquisa comparados com dois modelos

encontrados na literatura.

Page 160: Sousa valter joao-de

118

7 RESULTADOS VERSUS MODELOS DA LITERATURA

Baseado nos resultados da pesquisa realizada, pode-se traçar um perfil das

habilidades necessárias ao desempenho desta atividade, sob a óptica dos profissionais da

área.

Conforme objetivo proposto, no início da pesquisa, procurou-se traçar, neste

item um paralelo comparativo entre o perfil encontrado na literatura (modelo de

SHTUB, BARD & GLOBERSON e o modelo de KERZNER) e o perfil delineado a

partir da percepção dos entrevistados.

As habilidades percebidas como essenciais, para o bom desempenho das

atividades do gerente de projetos, não diferem muito do perfil encontrado nos modelos

estudados. Percebeu-se que, apesar dos estudos terem sido realizados há alguns anos, e a

dinâmica envolvida no mercado organizacional ser bastante veloz em termos de

mudanças e modernizações estruturais e tecnológicas, as características básicas do

profissional que pretende desenvolver esta atividade permanecem. Este perfil é bastante

amplo e suscetível às alterações de um mundo moderno e em constante modificação.

A Figura 33 mostra uma síntese dos modelos encontrados na literatura e as

habilidades necessárias ao desempenho das atividades de um gerente de projetos, a

partir dos resultados obtidos nesta pesquisa.

Page 161: Sousa valter joao-de

Habilidades do Gerente de Projeto

SHTUB, BARD & GLOBERSON

( 1994 )

KERZNER ( 1998 )

Resultados da Pesquisa (2003)

Liderança

Administrador

do tempo

Negociador

Técnico

Comunicação

Relação com o

cliente

Relação humana

Orçamento

Construção de

equipes

Liderança

Resolução de

conflitos

Competência

técnica

Planejamento

Organização

Empreendedor

Administração

Suporte

gerencial

Alocar recursos

Relacionamento

Organização

Comunicação

Liderança

Conciliador

Técnico

Figura 33 – Demonstrativo de Habilidades Fonte: Elaborado pelo autor

Page 162: Sousa valter joao-de

120

A primeira habilidade destacada, dentre os entrevistados, é a habilidade de

relacionamento. Essa habilidade diz respeito ao grande número de interfaces

envolvidos na consecução dos objetivos de um projeto, e a maneira como será

conduzida uma integração entre todos esses interessados, de forma a obter êxito no

resultado do projeto.

De acordo com a análise das entrevistas, pode-se dividir em dois grandes grupos

de relacionamentos, igualmente importantes: internos e externos à organização.

Os relacionamentos internos à organização, conforme entendimento dos

respondentes, são subdivididos entre:

- A equipe de trabalho – estes relacionamentos afetam desde a escolha dos participantes

até a obtenção dos resultados esperados. Existe uma preocupação, por parte dos

profissionais, em desenvolver junto à equipe conceitos, como: coesão, comunicação,

motivação e clarificação de papéis. Esses papéis são bastante destacados na literatura,

como essenciais ao bom desempenho da equipe de trabalho.

- A alta administração – a habilidade no relacionamento com a alta administração

mostrou-se fundamental no apoio e suporte às necessidades que poderão provocar, se

não atendidos o surgimento das barreiras internas onde se criam impasses envolvendo

outras áreas da empresa, ou a tomada de decisões que, eventualmente, afetarão de forma

direta as estratégias adotadas pela empresa.

- Áreas distintas da organização – a obtenção de recursos e facilidades envolvendo áreas

internas à organização e a outros projetos é uma preocupação constante para este

profissional.

Os relacionamentos externos referem-se aos relacionamentos com:

- Clientes - um bom relacionamento com o cliente pode render algumas facilidades

junto a ele, na transposição de possíveis barreiras, ou no mínimo evitar a criação de

outras barreiras possíveis de surgimento à luz do contrato.

- Fornecedores – um bom relacionamento com os fornecedores, de acordo com os

entrevistados, facilita o trabalho em parceria, que pode gerar ganhos de tempo e

antecipação de possíveis problemas com fornecimentos que comprometam o prazo

estipulado para o projeto.

Page 163: Sousa valter joao-de

121

Essa habilidade está destacada nos modelos estudados, ainda que sob outra

nomenclatura.

Kerzner (1998) destaca a habilidade de relacionamento, quando cita as

habilidades de construção de equipes e suporte gerencial. A habilidade, na construção

de equipe, segundo este autor, deve considerar fatores como: integração, trabalho em

grupo, comunicação efetiva e desenvolvimento profissional dos membros da equipe. Já

a habilidade, na construção de um suporte gerencial, diz respeito ao grande número de

interfaces e a necessidade de entendimento com cada uma delas.

Sthub, Bard & Globerson (1994) destacam esta habilidade quando se reportam a

habilidade de relação com o cliente, ressaltando a importância do aval do cliente, no

final do projeto. A habilidade de negociação, citada por esses autores, também está

inclusa no entendimento do que seja capacidade de relacionamento para os

entrevistados.

A segunda habilidade percebida na pesquisa é a capacidade de organização.

Esta habilidade é essencial para o planejamento e controle do projeto. Segundo os

entrevistados, caso essa habilidade não faça parte do perfil do gerente de projetos, ele

deverá adquiri-la. Um bom planejamento e controle das atividades do projeto permitem

a previsão e prevenção de problemas relacionados ao orçamento, custo, prazo, à

qualidade, dentre outros.

Conforme visto no capítulo 4, um dos problemas mais freqüentes encontrados no

fracasso de projetos refere-se às dificuldades encontradas no controle desses fatores,

demonstrando que 53% dos casos de insucesso tinham como causa principal a

ingerência desses fatores.

Para ajudar na organização e no controle do projeto, alguns dos entrevistados

utilizam-se de softwares como o MS Project, ou elaboram seus próprios controles;

porém utilizando-se sempre das ferramentas disponíveis na área de informática.

Para os gerentes de projetos entrevistados, os controles são essenciais para

disseminação de informações aos envolvidos no projeto, atuando como uma diretriz

para a equipe de trabalho, subsídio para tomada de decisão da alta administração, e, em

alguns casos, para o acompanhamento do andamento do projeto, por parte do cliente

final.

Kerzner (1998) subdivide esta mesma habilidade em quatro diferentes

habilidades, que, apesar da diferença de nomenclatura, abrange o conceito de

organização para os entrevistados. Essas habilidades são:

Page 164: Sousa valter joao-de

122

- Planejamento – capacidade de elaborar planos e executá-los.

- Organização – capacidade de estabelecer os critérios de trabalho, no âmbito do

projeto.

- Administração – capacidade de desenvolver técnicas de controle e orçamentos.

- Alocação recursos – capacidade de estabelecimento de recursos necessários às várias

fases do projeto.

Sthub, Bard & Globerson (1994) utilizaram-se da habilidade de administração do

tempo, para definir a capacidade de gerenciar o prazo das atividades do projeto.

Comunicação foi a terceira habilidade destacada pela pesquisa, e identifica a

capacidade do gerente de projetos estabelecer canais de comunicação, de forma a

atender as necessidades de agilidade, flexibilidade e abrangência das informações de

cada projeto.

Não foi detectada uma forma padrão ou sistemática para execução dessas

comunicações, dentre todos os entrevistados, conforme sugere a literatura. Cada um

estabelece um meio de comunicação, que julga atender às necessidades do projeto que

estão gerenciando, e, de acordo com as disponibilidades da organização em que atuam.

Entretanto, notou-se a preocupação com a existência de alguma forma de comunicação

que atenda ao objetivo de execução do projeto.

A habilidade de comunicação é citada por Sthub, Bard & Globerson (1994),

sendo considerada como a capacidade de estabelecer um sistema de informações no

projeto. Kerzner (1998) não cita explicitamente esta capacidade.

Apesar da diferença na forma de comunicação proposta na literatura, ou seja,

uma sistemática pré-estabelecida de informações no projeto, e a prática vivenciada pelos

entrevistados, pode-se verificar que existe uma convergência no sentido da existência

dessa habilidade.

Liderança é a quarta habilidade apontada na pesquisa, como necessária ao

desenvolvimento da atividade de gerenciamento de projetos.

Gerentes tendem a adotar atitudes impessoais, às vezes até passivas, em relação

às metas, enquanto os líderes têm uma atitude pessoal e ativa em relação a metas

(ZALEZNIK, 1986 apud ROBBINS, 1998).

A pesquisa demonstra, em diversos pontos, a restrição de autoridade e

autonomia em função, principalmente do tipo de estrutura organizacional adotado pela

Page 165: Sousa valter joao-de

123

empresa. Esse fator contribui bastante para que a capacidade de liderança seja um fator

decisivo, na condução das atividades do gerente de projetos, necessitando, contudo, de

fatores, como: recursos e apoio da alta administração, dentre outros.

De forma geral, percebeu-se que os entrevistados traduzem em suas falas, de

forma explícita ou implícita, a necessidade de que esse profissional tenha a habilidade

de influenciar a atitude dos envolvidos no projeto, em vários momentos.

Assim, é possível reduzir os conceitos sobre liderança em três abordagens ou

teorias:

o Traços de personalidade (características do líder ou o que o líder é).

o Estilos (comportamento do líder ou o que o líder faz).

o Situacionais (circunstâncias ou cenários em que os líderes atuam).

O estilo a ser adotado pelo gerente de projetos dependerá da situação vivenciada

pelo mesmo, nos vários estágios dentro do projeto. Entretanto, pode-se notar a

existência de dois estilos de liderança: liderança orientada para o gerente e liderança

orientada para a equipe.

Nos dois modelos estudados, encontrou-se a liderança como uma das habilidades

necessárias ao desempenho das atividades de gerenciamento de projetos. Kerzner

(1998) define como sendo a capacidade de influenciar a equipe e todos os envolvidos no

projeto; e Sthub, Bard & Globerson (1994) a definem como a capacidade de estabelecer

metas e de fazer cumpri-las.

A quinta habilidade detectada na pesquisa é a capacidade de conciliação ou

resolução de conflitos. Pode-se perceber, tanto na literatura estudada quanto nas

respostas dos entrevistados, que os conflitos, em seus diversos níveis e com as diversas

interfaces representam uma ameaça constante ao sucesso do projeto.

A capacidade do gerente de projetos em priorizar e resolver esses conflitos

torna-se uma habilidade indispensável para o postulante dessa atividade.

A capacidade de resolução de conflitos transita obrigatoriamente por outras

habilidades, como: relacionamento, liderança e organização que, quando bem

acentuadas, diminuirão a possibilidade de conflitos.

Percebeu-se, na fala dos entrevistados, que ainda existe uma certa confusão

relacionada à definição correta do que seja um conflito, ocorrendo, em alguns casos, a

negação do mesmo.

Page 166: Sousa valter joao-de

124

Kerzner (1998) cita a habilidade na resolução de conflitos enfatizando a

capacidade desse profissional em identificar e resolver os conflitos no âmbito do

projeto. Sthub, Bard & Globerson (1994) definem a habilidade no relacionamento

humano como a capacidade de resolver conflitos e estimular pessoas.

A necessidade do conhecimento técnico do gerente de projetos, apesar da

ênfase dada as características administrativas e comportamentais, é bastante evidente no

discurso dos entrevistados sendo, portanto, a sexta habilidade. Não há a necessidade de

uma especialização técnica deste profissional; porém, é necessário que o mesmo possua

conhecimentos técnicos genéricos sobre o projeto.

A posição ocupada por esse profissional, dentro do projeto, oferece uma visão de

conjunto dos aspectos técnicos e administrativos. Portanto, a habilidade técnica o

ajudará em outras atividades e relacionamentos, como: reuniões com o cliente, definição

e priorização de atividades, tomada de decisões, dentre outras.

A necessidade de acentuação ou não dessa habilidade dependerá basicamente

das características do projeto e do grau de conhecimento técnico da equipe de trabalho.

Os dois modelos utilizados como referencial para o estudo ressaltam a

habilidade técnica como necessária ao bom desempenho das atividades.

Kerzner (1998) cita a competência técnica como a capacidade de coordenar

ações técnicas no projeto. Sthub, Bard & Globerson (1994) enfatizam a necessidade

dessa competência, no momento de definir o objetivo e o escopo do projeto.

A habilidade referenciada por Kerzner, como empreendedorismo, não foi citada

pelos entrevistados, como sendo necessária ao desempenho da atividade.

Empreendorismo é a habilidade de construir algo praticamente do nada,

encontrando energia pessoal para iniciar e construir uma empresa ou organização mais

do que simplesmente assistir, analisar ou descrever. Requer uma voluntariedade em

correr riscos, e, então, fazer todo o possível para colocar ao seu lado as vantagens,

reduzindo assim as possibilidades de fracasso (TIMMONS apud AGOSTINI et al,

2001).

A postura do gerente, ao assumir um projeto, responsabilizando-se pelo sucesso

do empreendimento e a necessidade de tomada de decisões, por vezes sob pressão de

fatores, como prazo, orçamento, qualidade, e demais riscos nele embutidos, sugere que

a pessoa que esteja exercendo essa atividade deva possuir esta característica de

empreendedor em maior ou menor grau. Contudo, a pesquisa não demonstra que haja

essa percepção por parte dos entrevistados.

Page 167: Sousa valter joao-de

125

8 CONCLUSÕES

A atual competitividade necessária aos negócios obrigou as empresas a

procurarem técnicas capazes de acelerar o lançamento de produtos ou serviços, reduzir

os custos e melhorar seus controles. A prática do gerenciamento de projetos produz

resultados expressivos para a sobrevivência e o progresso das organizações.

Esse cenário torna o gerente de projetos um dos profissionais capazes de

representar a diferença de sucesso ou fracasso não apenas do projeto, mas da

organização.

A partir da análise dos dados obtidos, por meio das entrevistas, foi possível

traçar um perfil desejável para o profissional atuante nesta área. A pesquisa demonstrou

também, a interferência do modo de estruturação da organização, na modelação e

desempenho deste profissional. Finalmente, pôde-se, sob a óptica dos entrevistados,

traçar algumas perspectivas futuras de encaminhamento da atividade, baseado na atual

tendência de mercado organizacional.

8.1 O profissional e sua percepção do perfil ideal Pode-se constatar, por meio da pesquisa, que a percepção dos profissionais que

hoje atuam no mercado de trabalho, exercendo a atividade de gerente de projetos, e o

que é divulgado na literatura sobre esse assunto, são bastante coincidentes. Entretanto,

as habilidades e capacidades encontradas nos dois modelos, fazem parte de um perfil

teórico, considerando a dificuldade de reuni-las em um único profissional.

Do total de entrevistados, 56% têm conhecimento das ferramentas possíveis de

serem utilizadas e constantes da literatura existente a respeito de gerenciamento de

projeto, e 46% desses exercem a atividade, utilizando-se da experiência adquirida por

meio do exercício da profissão. Estes números demonstram a imparcialidade dos

resultados obtidos na pesquisa, considerando-se que um conhecimento demasiadamente

Page 168: Sousa valter joao-de

126

profundo a respeito da literatura existente sobre o assunto poderia influenciar os

entrevistados na descrição de um perfil necessário à execução da tarefa.

Um aspecto interessante detectado nas respostas dos entrevistados foi a

resistência por parte da alta administração ou da chefia imediata, dependendo do tipo de

estrutura adotada na organização, na adoção de algumas ferramentas aprendidas nos

meios acadêmicos.

As habilidades de relacionamento, conciliação e organização foram citadas pelos

respondentes, como habilidades não constantes da formação técnica, porém

indispensáveis à condução das atividades do projeto.

A composição do grupo amostral em termos de formação privilegia bastante a

capacidade técnica, visto que, no total de 23 entrevistados, 16 eram engenheiros, 02

eram tecnólogos da informação e 2 eram técnicos (ensino médio), perfazendo um total

de 87% deste grupo proveniente da área técnica.

Esse dado indicou que, apesar da importância explicitada pelos entrevistados de

uma formação administrativa e comportamental, as organizações ainda privilegiam a

formação técnica, no momento da contratação desse profissional. Entretanto, observou-

se a existência de uma preocupação, por parte desses profissionais, na busca de uma

complementação em sua formação que possa suprir essa lacuna. Esse fato pôde ser

verificado quando se constatou que, dos 18 profissionais com formação técnica em nível

superior, 45% já possuem uma formação complementar (pós-graduação) em uma área

administrativa.

A capacidade de liderança ocorre em função da necessidade de integração do

projeto. Isso ocorre porque o gerente de projetos deve ter influência nas diversas

interfaces. A forma mais evidente de liderança citada nas entrevistas estava relacionada

à equipe de trabalho; porém, foi também indicada no relacionamento com as diversas

áreas dentro da organização, com o fornecedor e com o cliente.

Esta capacidade se desenvolve entre as áreas internas à organização, pela

negociação com essas diversas interfaces, influenciando outros gerentes funcionais ou

de projetos na obtenção da disponibilização de recursos necessários à execução do

projeto.

Já com os fornecedores e clientes, a capacidade de liderança ajuda influenciar

tanto uma quanto outra interface, com o objetivo de agilizar a transposição de barreiras

que existem devido às cláusulas contratuais.

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127

Para que haja um sincronismo na execução das atividades necessárias a um bom

resultado do projeto, é preciso ter agilidade na tomada de decisões que pode afetar, em

maior ou menor grau, o projeto, o comprometimento dos envolvidos em todos os níveis.

Além disso, disponibilizar as informações necessárias à concretização desses itens, ter

capacidade de estabelecer comunicações de forma eficiente e eficaz foram apontadas

pelos entrevistados como habilidades inerentes ao gerente de projetos.

A pesquisa demonstrou a necessidade de conhecimentos, atitudes e habilidades

ao profissional desta área, observados nos modelos estudados e ratificados nesta

pesquisa.

Provavelmente, a maior alteração em relação ao gerenciamento de projetos,

ocorrida nos últimos anos, esteja ligada à freqüência com que estes conhecimentos,

atitudes e habilidades sejam utilizados pelos profissionais do gerenciamento de projetos.

8.2 Estrutura da organização A estrutura organizacional encontrada nas empresas pesquisadas corroboram

com os preceitos preconizados na literatura. Contudo, percebe-se uma certa dificuldade

por parte do profissional atuante nesta área, em relacionar corretamente os problemas

encontrados na consecução de um projeto como decorrentes da forma de estruturação da

organização.

Em geral, os entrevistados admitiram a existência de problemas, como:

dificuldade na obtenção de recursos, excesso de conflitos, excesso de competitividade

entre áreas ou grupos diferentes, falta de autoridade formal, falta de autonomia, falta de

suporte da alta administração entre outros. Entretanto, alguns entrevistados consideram

estes problemas como uma decorrência natural das atividades do gerenciamento de

projetos.

O momento atual de grande instabilidade e imprevisibilidade, decorrente das

mudanças econômicas, tecnológicas e sociais, tem exigido uma revisão e reestruturação

na estrutura das organizações. Entretanto, para que a empresa adote o estilo

organizacional correto, o gerente de projetos deve compreender não somente as opções

organizacionais disponíveis, mas também os resultados prováveis da implementação do

projeto dentro da organização.

Page 170: Sousa valter joao-de

128

Sob esse aspecto, a pesquisa comprovou a necessidade de uma maior

conscientização do profissional quanto à importância do papel por ele desempenhado

nos resultados da organização.

8.3 Expectativas com a atividade A análise das entrevistas demonstrou uma expectativa generalizada dos

profissionais que atuam hoje como gerente de projetos, no sentido de que esta atividade

seja terceirizada e o profissional trabalhe como autônomo, recebendo um grau maior de

responsabilidade sobre os resultados obtidos.

Essa tendência percebida pelos entrevistados não estava ocasionando, para o

grupo amostral, uma preocupação com relação ao futuro de suas carreiras. Pôde-se,

inclusive, notar uma certa tranqüilidade com relação a esse fato, denotando um alto grau

de confiança em sua capacidade de trabalho. Alguns afirmaram que haveria uma

possibilidade de uma melhor negociação com a organização, com relação à

remuneração do gerente de projetos.

8.4 Proposição para futuras pesquisas Esta pesquisa não teve a pretensão de dar a palavra final sobre o perfil necessário

ao profissional que atua como gerente de projetos. É, antes disso, uma contribuição para

que se conheça melhor este profissional em atividade nas empresas brasileiras.

Propõe-se, como sugestão para futuras pesquisas, a verificação da relação

existente entre o perfil do gerente de projetos e os resultados obtidos por esses em seus

projetos.

Page 171: Sousa valter joao-de

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