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Análise e Estratégia da IKEA

Pedro PavãoBrites PachecoPedro Tavares

HISTÓRIA

1943

Nasce o IKEA

1948

Inserção da mobília no

negócio

1953

1º Salão de Exposição

1956

Embalagens Planas e

automontagem

1958

Abertura da 1ª loja

1960

Abertura do 1ºrestaurante

1963

Começa a expansão para outros países

1991

Adquire as suas próprias serrarias

e fábricas de produção de derivados de

madeira 2001

Dos primeiros fabricantes a produzir móveis com padrões

produzidos diretamente em MDF e aglomerado

2000

Começa a ser possível fazer

compras online

Programa para abordar as causas do

trabalho infantil na India

2002

Implementação do conceito

“recuperação de produto”

2006

Mais de 100 000 colaboradores e presentes em 44

países

Lançam o seu próprio rótulo

alimentar

1990

Constituição do Grupo IKEA e diversificação da oferta (segmentação) e Politica de

responsabilidade e sustentabilidade ambiental

1945

Serviço de entrega via

correio

1951

1º Catálogo IKEA

VISÃO

• O conceito de negócio apoia e fomenta “O sonho”

COMO?

Oferecendo uma ampla gama produtos para o lar:

• Bem desenhados

• Funcionais

• Preços baixos

CRIAR UMA DIA-A-DIA MELHOR PARA A MAIORIA

DAS PESSOAS.

Dar às pessoas com baixos rendimentos a oportunidade de mobilar as suas

casas de uma maneira bonita e funcional.

O chamado de “design democrático”.

• Senso comum

• Simplicidade

• Custo-consciência

• Humildade e força de vontade.

MISSÃO

VALORES

“Desenvolver e expandir os mercados existentes, bem como em novos

mercados.

A nossa expansão significa novas possibilidades para mais pessoas -

tanto em termos de melhoria de suas vidas em casa bem como, em

oportunidades de trabalhar para a IKEA, directa ou inderectamente.”

Mikael OhlssonPresident & CEO of IKEA Group

OBJETIVOS

“(…) Temos objetivo de duplicar o nosso número de vendas em 2020. A IKEA

ainda é pequena na maioria dos mercados e ainda não existe em outros

mercado, estamos apenas no inicio (…)”

• A oferta de uma grande variedade de produtos para o lar, com

grande funcionalidades, design actual a preços baixos

• Armazéns localizarem-se em anexo às salas de exposição.

ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

• IKEA segue a estratégia de liderança de custos (mercado amplo –

baixo custo) e uma estratégia de diferenciação

• Preços baixos numa gama de produtos com qualidade

• A junção da embalagem plana à politica do baixo preço

GOVERNAÇÃO DA EMPRESA

• A complicada estrutura corporativa da IKEA acredita-se ser projetada para

proteger a família Kamprad de impostos e evitar a possibilidade de uma

aquisição da IKEA.

• Apesar de Ingvar Kamprad, fundador da IKEA, ser frequentemente citado

como um dos homens mais ricos do mundo, Kamprad tecnicamente não

possui o IKEA.

• IKEA é uma empresa privada detida por uma fundação, que por sua vez

possui um grupo que controla as empresas que executam operações

individuais do IKEA.

GOVERNAÇÃO DA EMPRESA

MOTIVAÇÃO DOS GESTORES

• Uma boa empresa sabe se os seus colaboradores necessitam de

melhorar ou se têm essa capacidade

• A empresa deve tentar preencher a lacuna entra o desempenho real e o

desejado

• O IKEA define objetivos altos de produtividade e eficiência

RECURSOS – ANÁLISE DA EMPRESA

Recursos Humanos

“We believe in people and see every person as a talent”

• Possuem 139 000 colaboradores “(…) are the inner strength of IKEA and what

make us a unique company”

• Por função:

• Retalho: 106 500

• Aquisição, Distribuição, outros: 14 500

• Indústria: 18 000

• Atende às necessidades individuais dos seus colaboradores e faz com que esses

atingam um equlibrio oferecendo:

• Horas de trabalho flexiveis, parcial ou tempo inteiro

• Mais ou menos responsabilidades

• Divisão de trabalho ou teletrabalho

RECURSOS – ANÁLISE DA EMPRESA

Recursos Humanos

“We believe in people and see every person as a talent”

• Incentivam os trabalhadores a verem os erros, aceitar soluções, testar ideias como

maneira de crescer e desenvolver

• Incentivam aos crescimento tanto a nivel pessoal como profissional, estando o

desenvolvimento de competências disponivel em diversos formatos (aulas

presenciais, e-learning, etc.)

• Em 2003 foram considerados como uma das 100 melhores empresas para mães

trabalhadores (América do Norte)

• Em vez de darem incentivos para motivar os coladores (ações, carro de

empresa ou bónus de férias) deram a oportunidade de terem tempo de

qualidade com familia, amigos, de fazer coisas que lhes trazem alegria e

felicidade, com o total apoio da empresa.

RECURSOS – ANÁLISE DA EMPRESA

Recursos Finaceiros

• Os principais princípios financeiros são criados para ter certeza de que possuem

estabilidade financeira, independência e flexibilidade. “Esta forte base financeira

pode ser conservadora mas dá-nos os recursos para escolher o nosso caminho e

fazer investimentos de longo prazo para o futuro”

• Ao contrário da maioria dos retalhistas, o IKEA possui os terrenos e edificios onde

opera

RECURSOS – ANÁLISE DA EMPRESA

Recursos Finaceiros

. • As vendas totais aumentaram para € 27 biliões, em 9,5%

em relação ao ano anterior

• Os países com maior crescimento foram a China, Rússia e

Polônia, mas os EUA e Alemanha também tiveram um

crescimento significativo.

O crescimento veio tanto de lojas existentes e novas lojas.

RECURSOS – ANÁLISE DA EMPRESA

Recursos Finaceiros

. • Mantiveram uma rentabilidade estável no ano fiscal 2012, com uma receita líquida

total no valor de € 3.2 biliões, um aumento de 8,0% em relação ao ano anterior;

• Os custos operacionais aumentaram 7,9% em relação a 2011, mas o custo em % de

vendas totais melhorou ligeiramente;

• A carteira de títulos aumentou ligeiramente em 800 milhões de € e a liquidez finaceira

melhorou devido à receita de subida de juros e ganhos cambiais. Em termos de

investimentos em títulos esta vertente não sofreu quaisquer perdas;

• No ano 2012 a margem bruta diminuiu para 41,8% devido aos baixos preços de venda

e custos mais altos de mercadorias;

RECURSOS – ANÁLISE DA EMPRESA

Recursos Finaceiros

. • Continuaram a expandir, abrindo 11 lojas novas em 9 países, bem como

investindo pesadamente em soluções sustentáveis e na cadeia de distribuição;

• Os investimentos em lojas existentes, novas lojas e deslocalizações ascendeu a €

1,3 biliões, enquanto 0,6 € biliões foram investidos em centros comerciais, no

grupo industrial e em energia renovável.

• Todos os investimentos do ano fiscal de 2012 foram efectuados com capital

próprio;

• Os ativos totais aumentaram de € 41,9 para € 44,8 biliões, e “a nossa forte

posição financeira permite-nos olhar para nosso crescimento futuro com confiança.”

RECURSOS – ANÁLISE DA EMPRESA

• Gabinetes de gestão comercial (GGC) em 33 países

• Proximidade com os seus fornecedores (1800 deles em 55 países) é a chave para

uma cooperação racional a longo prazo

• O Staff dos GGC visitam regularmente os seus fornecedores para monitorizar,

testar novas ideias, negociar preços levar a cabo auditorias de qualidade e

inspeções

• O staff do GGC também é responsável, no que respeita a fornecedores,

desenvolver tarefas de controle das condições de trabalho dos trabalhadores e

das suas condições sociais

• No ano de 2012, IKEA possuía 1084 fornecedores de mobiliário para casa

distribuídos globalmente por 53 países

Recursos Organizacionais

DINÂMICA DE CUSTOS – ANÁLISE DA EMPRESA

• Competição pelo preço é significativa

• O produto é homogéneo e existem muitos concorrentes

• Existem poucas formas de diferenciar com vantagem

• Os consumidores utilizam o produto da mesma forma

• Os custos de mudança são baixos

• Os clientes são de grande dimensão e possuem poder negocial

• A industria atrai novos competidores com estratégias de custo

• Quanto mais o IKEA configura as suas atividades para baixar os custos

deixando aos seus clientes a montagem e entrega do produto, menos

capacidade têm para satisfazer clientes que requerem um nível de serviço mais

alto.

DINÂMICA DE CUSTOS – ANÁLISE DA EMPRESA

• O IKEA concentra-se em equilibrar o custo-benefício do trabalho com os seus padrões

de qualidade de produto

• Numa tentativa de poupar dinheiro em trabalho e produção, o IKEA está

constantemente à procura de oportunidades para criar relacionamentos com

fornecedores em países em desenvolvimento

• Todo o mobiliário do IKEA é desenhado para ser transportando desmontado, e todas

as suas embalagens têm um formato plano. Este formato não só torna mais fácil o

transporte por parte dos clientes como também permite à empresa poupar no transporte.

• Integração vertical permite ao IKEA diminuir a sua estrutura de custos pois cria

economias de escala crescentes. Tal é importante porque o IKEA tem uma estrutura de

altos custos fixos. O que permite ao IKEA diluir os seus custos fixos no seu grande

volume de produção e, desta forma diminuir o custo médio por unidade.

COMPETÊNCIAS CENTRAIS– ANÁLISE DA EMPRESA

• IKEA basea-se na filosofia de design de baixo custo, tendo métodos para projetar

o produto a custo mais baixo e deixar toda a gama de produtos acessivel a ao

maior numero de pessoas.

• Utilizam uma embalagem plana e encontram-se em contínua inovação em vários

produtos, a fim de reduzir o custo.

Competência central usando a estratégia de preço

COMPETÊNCIAS CENTRAIS– ANÁLISE DA EMPRESA

• IKEA opta por ter grandes àreas para apresentar os seus produtos e tendo sempre

um estilo único

• O showroom é disposto de acordo com cada tema ou estilo de design de modo a

dividir cada área dentro da loja

• O IKEA oferece os serviços de restauração, podendo as as crianças brincar nas

instalações, o que cria valor acrescentado para o negócio central existente,

aumentado a satisfação do cliente fornecendo um importante suporte ao

departamento de vendas.

Competência central usando a estratégia de localização

COMPETÊNCIAS CENTRAIS– ANÁLISE DA EMPRESA

• Construir uma boa percepção, marcar o cliente em termos de preço e

qualidade

• Passar a ideia de que a empresa não é fornece apenas os produtos para o

cliente, mas também oferece uma solução total para mobiliário doméstico e um

pacote de decoração para casa, incluindo a concepção e construção

• Por outro lado, a IKEA muda seus catálogos a cada ano, o que é um elemento

importante para promoção do seu produto de um modo mais rápido e fácil para

aumentar consideravelmente o seu volume de vendas.

Competência central usando a promoção da marca

ADEQUAÇÃO DO INTENTO ESTRATÉGICO– ANÁLISE DA EMPRESA

Então a definição do plano estratégico é feita isoladamente para cada uma das

empresas do universo IKEA?

“É completamente separada. Claro que normalmente avaliamos o trabalho em

conjunto no Grupo IKEA, até porque acreditamos que é bom para o cliente a construção

de uma loja e de um centro comercial/retail park juntos, quando temos o local certo e as

condições de mercado para o fazer.” Kristina Johansson

• Preços “agressivos” para a concorrência associada a uma boa gestão de custos:

• Preços 30 a 50 % inferiores aos dos seus competidores directos;

• Baixa de preços continua.

• A Ikea, p.ex., valorizou um grupo de consumidores que haviam sido ignorados ou

servidos de maneira insatisfatória.

A intenção estratégica é fundamental, pois contém a ideologia central da empresa,

ou seja, os alicerces da estratégia.

FORÇAS

Posição de liderança no mercado global

e um forte reconhecimento da marca

Estratégia de Marketing eficaz e

maturidade financeira

Tem um portefólio de produtos que

atende a maioria dos estilos de vida dos

consumidores e orçamentos

Oferece produtos a preços altamente

competitivos

Forte politica de sustentabilidade

FRAQUEZAS

Lojas não estão localizadas nos centros

ou até mesmo em locais secundários, por

tal consumidores têm que percorrer longas

distâncias

Enquanto marca internacional possui

grande nível de confiança nos mercados

europeus, 82% das lojas

Devido à estratégia de uma baixa

margem de lucro em cada produto, o seu

desempenho financeiro é muito vulnerável

às variações de preços na matéria-prima

ANÁLISE SWOT– ANÁLISE DA EMPRESA

OPORTUNIDADES

Desenvolvimento de linhas premium, seja

dentro das lojas já existentes ou criando

novas lojas (devido às mudanças nas

tendências dos consumidores, podem

preferir comprar mobília premium)

Desenvolvimento do e-commerce em

cada país, que trás melhoria de serviço e

diminuição de volume nas lojas existentes

AMEAÇAS

Novos concorrentes nas 3 vertentes:

preço, design e simplicidade

Saturação do mercado (perde-se a

sensação de “único”, pessoas começam a

reconhecer o que é o IKEA nas casas que

visitam)

Os outros produtores começam a copiar

o modelo de moveis de baixo custo e o seu

tipo de embalagem, o que terá impacto

sobre o dinamismo do IKEA

ANÁLISE SWOT– ANÁLISE DA EMPRESA

NATUREZA DA ESTRATÉGIA DE PRODUTOS - MERCADOS

Produto/Serviço

Atual Novo

Mercado

Novo

AtualPenetração de

MercadoExtensão de

Produto

Extensão de Mercado

Diversificação

Produto/Serviço

Atual Novo

Mercado

Novo

Atual

Penetração de Mercado

Extensão de Produto

Extensão de Mercado

Diversificação

-Aumento da quota de mercado e volume de vendas- Mesmo segmento de clientes

- Aumento da gama de produtos- Mesmo segmento de clientes

PRODUTOS E MERCADOS COMPLEMENTARES

• Muito embora muitas das posições de baixo custo venham do "faça você

mesmo", a Ikea oferece certos serviços extras que seus concorrentes não dispõem:

• Berçário é um deles

• Horas estendidas é outro.

• Estes serviços alinham-se com as necessidades de seus clientes, que são jovens,

com poder de compra não muito elevado, provavelmente tem crianças (mas não

têm “babysiter”) com um horário de trabalho que origina a necessidade de ir as

compras em horas não convencionais

VANTAGEM COMPETITIVA

• Preços baixos

• Boa qualidade

• Bom serviço

• Design com alta qualidade

• Grande variedade

• Controlo de produção

• Alianças com inúmeros fornecedores

A vantagem competitiva da IKEA passa por terem um vasto conhecimento no

mercado de retalhos, diferenciação de produto e liderança de custo

DIFERENCIAÇÃO DE PRODUTO

• Os seus produtos são diferentes comparando com os já existentes no mercado

convencional

• Vasta gama de produtos com uma ampla funcionalidade e versátil

• Oferece no mesmo espaço tudo o que se necessita numa casa (camas, mesas,

plantas, brinquedos, etc.)

• Possuem uma ampla gama de estilos (tanto o romântico como o minimalista irão

encontrar produtos que se adequam ao seu estilo)

• O design dos seus produtos têm em conta a funcionalidade dos mesmos

Os seus produtos são diferenciados pelo seu estilo, simplicidade, design, eficiência de

espaço e baixo preço

EVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIA DE PRODUTOS-MERCADO

• A sua estratégia é a causa do sucesso da gama de produtos IKEA.

• Consiste numa avaliação da extensão da gama de produtos em relação a

categorias de preços, recorrendo ao uso da matriz de produto / preço.

• Os seus gerentes usam uma matriz de preço para identificar falhas na linha de

produtos da empresa e quanto cobrar por um produto novo.

EVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIA DE PRODUTOS-MERCADO

• Ikea tem três faixas de preços básicos - alta, média e baixa - e quatro estilos

básicos: escandinavo (madeira elegante), do sueco moderna (minimalista) país,

(neo-tradicional) e jovem (esqueleto).

• Para identificar oportunidades de mercado, levam um produto ao Conselho de

Administração, traçam a sua linha de produtos existente numa grelha e

procuram espaços vazios.

EVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIA DE PRODUTOS-MERCADO

Com um limite de preço e com um produtor à disposição, o IKEA usa da competição

interna para encontrar um designer para a produção. Assim a gestão elabora um

pequeno guia em que define o preço do produto, a sua função, o material a ser usado, e

as capacidades do fabricante e envia este documento para os seu Staff de 9 designers

e 80 freelancers, refinando os designs até á decisão final para produção.

(Lisa Magonelly, How Ikea Designs Its Sexy Price Tags, 2002)

INTERNACIONALIZAÇÃO

• O IKEA tem estado presente em outros países desde 1973

• Seguiu o modo “tradicional” de internacionalização, primeiro entrou em países

vizinhos e mercados com as mesmas tradições culturais e linguísticas e só após o

estabelecimento nesses mercados é que expandiu para mercados mais diferentes do

seu.

• Como o seu estilo de design é escandinavo a IKEA começou a sua expansão na Europa do

Norte. Entrou primeiramente em Zurique na Suíça, em 1973.

• Após isso entrou no mercado alemão, onde as características culturais eram próximas da

IKEA Suécia.

• Em 1981, a IKEA avançou para a Europa Ocidental e foi para a França. O francês romântico

adorou os produtos de decoração simples e bem projetados e assim rapidamente alcançou o

sucesso nesse mercado.

• Em 1984, a IKEA chegou à Bélgica e em 1987 a Inglaterra

• Entre 1976 e 1982 abriu 7 lojas no Canadá e em 1985 entrou nos Estados Unidos, contudo

descobriu depois que nem sempre o Americano se identifica com o estilo Europeu

INTERNACIONALIZAÇÃO

• Por volta de 1970, o Japão foi dos primeiros países asiáticos para o qual

internacionalizou-se fora da Europa

• Falhou e em 1986 retirou a sua loja desse mercado

• O Ikea subestimou a importância das diferenças culturais e devido à

falta de experiência e conhecimento especifico do mercado japonês

• Como não possuía conhecimento do mercado não tinha uma estratégia

de marketing adequada

• Passado 20 anos decidiram reentrar no mercado japonês

INTERNACIONALIZAÇÃO

• Entrou na China em 1998, tendo a sua primeira loja em Shangai. De momento

possui diversas lojas espalhadas pelo país.

• Quando entrou nesse mercado enfrentou algumas dificuldades, durante os

primeiros anos.

• Quando entrou nesse mercado, o seu ambiente económico afetou a sua

posição relativamente aos preços

• O ambiente económico do país afetou a sua posição relativamente aos

preços. O IKEA tornou-se uma marca de luxo na cabeça dos consumidores

chineses

• Hoje em dia reposicionou a sua imagem nesse país, diminuindo os seus

preços. Construiu fábricas no país e algumas matérias-primas são

adquiridas nesse país

INTERNACIONALIZAÇÃO

• Vai aproveitar o facto da India ter aberto o país aos negócios de retalho de

propriedade estrangeira. Pretende investir cerva de 1.5 € biliões para abrir cerca de

25 lojas (Noticia de Outubro de 2012)

• Para entrar em outros mercados muitas vezes recorre a Joint Ventures

• O IKEA recorre a essa estratégia com o objetivo de reduzir o risco com os

fornecedores locais, que são considerados como tendo um impacto valioso a

nível politico, legal, financeiro e cultural entre outros.

• Deste modo terá uma vantagem competitiva aquando da entrada em mercados

estrangeiros.

DIVERSIFICAÇÃO

As empresas diversificam ou através da aquisição de empresas já existentes ou na

expansão dos seus próprios negócios em novos mercados e novas áreas de produção

ou serviço.

No caso do IKEA:

• Restauração

• Smart TV e Câmara Fotográfica

• Venda de produtos alimantares

• Hoteis (grupo IKEA)

INTEGRAÇÃO VERTICAL

Integração “Backward”IKEA tem de controlar os parceiros de fabricação por meio de colaboração estratégica, incluindo vários processos de aquisição ou de alianças estratégicas, a fim de assegurar a coerência, principalmente numa produção e fornecimento eficiente.

Integração “Forward” Retira os intermediários na frente da cadeia de fornecimento, possuindo directamente lojas de outlet. Esta é a forma de manter um nível elevado margem lucro através da manipulação de uma parte importante da cadeia de fornecimento de mobiliário.