UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA

CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGIAS

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS

THIAGO MORENO BATISTA PEDROSO

IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA KANBAN PARA FORNECIMENTO DE

FERRAMENTAS DE USINAGEM EM INDÚSTRIAS DE MANUFATURA

JOINVILLE – SC – BRASIL2007

UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA

CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGIAS

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS

THIAGO MORENO BATISTA PEDROSO

IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA KANBAN PARA FORNECIMENTO DE

FERRAMENTAS DE USINAGEM EM INDÚSTRIAS DE MANUFATURA

Trabalho apresentado a Universidade doEstado de Santa Catarina como requisito paraa obtenção do grau de Engenheira, do Cursode Graduação em Engenharia: Habilitação emProdução e Sistemas.

Orientador: Nilson Campos

JOINVILLE – SC – BRASIL2007

THIAGO MORENO BATISTA PEDROSO

Implantação do Sistema Kanban para Fornecimento de ferramentas deusinagem em indústrias de manufatura

Trabalho aprovado como requisito parcial para a ob tenção do grau de Engenheira, no Cursode Graduação em Engenharia: Habilitação em Produção e Sistemas, da Universidade doEstado de Santa Catarina.

BANCA EXAMINADORA:

Orientador: ________________________________________________________________

Prof. Nilson Campos, Esp.

UDESC - CCT

Membro: __________________________________________________________________

Prof. Adalberto José Tavares Vieira, Dr.

UDESC - CCT

Membro: __________________________________________________________________

Prof. Ailton Barbosa, Msc.

UDESC - CCT

Joinville, 09 de Novembro de 2007.

Dedico este trabalho a Deus, minha mãe,minha esposa e ao meu filho , que sempreestiveram ao meu lado me apoiando eincentivando nos melhores, e nos pioresmomentos, desta caminhada e em toda minhavida. Dedico também ao meu pai e minha irmãem memória.

AGRADECIMENTOS

Este trabalho só foi possível ser realizado com a ajuda e paciência de algumas pessoas.

Ao professor Nilson Campos, pelo interesse, dedicação e disposição na orientação

deste trabalho.

Aos meus colegas de trabalho na Thijan comércio e representações ltda, pela

compreensão nos momentos difíceis pelos que passei durante essa jornada.

A minha família, em especial a minha mãe Ligia Pedroso pelo apo io incondicional.

A minha esposa Suzana Pedroso e meu filho João Pedro Pedroso, pelo

companheirismo e força para me fazer seguir adiante.

E agradeço também meus colegas de faculdade, que me auxiliaram não apenas no

período de realização deste trabalho, mai s durante toda a faculdade, em especial ao Fredy,

Thiago Hobus, Guilherme, Tacila, Gustavo e Edicléia.

"Dá-se muita atenção ao custo de se realizaralgo. E nenhuma ao custo de não realiza -lo". (Philip Kotler)

RESUMO

Nos dias atuais, as organizações enfrentam cada vez mais uma concorrência feroz eimplacável. Nessa nova realidade competitiva, qualquer diferencial que a empresa apresentepara seu cliente ou até mesmo para s eu processo produtivo pode garantir sua sobrevivência ecrescimento. O presente trabalho tem por objetivo apresentar uma proposta para implantaçãodo sistema kanban para fornecimento de ferramentas de usinagem em indústrias demanufatura, clientes da empresa Thijan Comércio e Representações Ltda . Após definido otema deste trabalho realizou-se uma pesquisa exploratória , procurando estudar as técnicas dosistema kanban para fornecimento, assim como a filosofia Just in time e o programa 5’S.Observou-se todos os processos da empresa, tanto os administrativos quanto os comerciais,fazendo assim um diagnóstico do método a tual de fornecimento de materiais . Tendo em vistaa busca constante para a redução dos custos e volumes de estoques, e sua melhor utilizaçãodentro das empresas, a parceria com os fornecedores se apresenta como uma ótima ferramentapara alcançar esses objetivos , assim esta sendo proposto um novo método de fornecimento demateriais, utilizando como base o sistema kanban.

PALAVRAS-CHAVE: kanban, parceria, redução de custos.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Empurrar e puxar a produção ................................ ................................ ................ 26

Figura 2: Subdivisões dos cartões kanban ................................ ................................ ............ 29

Figura 3: Cartão kanban de produção ................................ ................................ ................... 29

Figura 4: Cartão kanban de requisição ................................ ................................ ................. 30

Figura 5: Cartão kanban de fornecedor................................ ................................ ................. 31

Figura 6: Painel porta-kanban ................................ ................................ .............................. 33

Figura 7: Regras e Princípios do Sistema Kanban ................................ ................................ . 36

Figura 8: Organograma da Empresa ................................ ................................ ..................... 42

Figura 9: Produtos comercializados pela Thijan ................................ ................................ ... 47

Figura 10: Gráfico Prazo de entrega de ferramentas de usinagem para clientes finais ........... 48

Figura 11: Estoque atual da empresa ................................ ................................ .................... 49

Figura 12: Prateleiras com Contenedores ................................ ................................ ............. 52

Figura 13: Exemplo 01 de armário para supermercado ................................ ......................... 52

Figura 14: Exemplo 02 de armário para supermercado ................................ ......................... 53

Figura 15: Prateleiras internas do armário para supermercado ................................ .............. 54

Figura 16: Estantes com gavetas individuais ................................ ................................ ........ 54

Figura 17: Armário Eletrônico ................................ ................................ ............................. 55

Figura 18: Interface do armário eletrônico ................................ ................................ ............ 55

Figura 19: Modelo cartão kanban ................................ ................................ ......................... 56

Figura 20: Lista Supermercado Kanban ................................ ................................ ................ 57

Figura 21: Estoque controlado pelo kanban na Thijan ................................ .......................... 58

Figura 22: Gráfico do prazo de entrega de ferramenta de usinagem do Kanban .................... 59

LISTA DE ABREVIATURAS

JIT – Just in Time

OC – Ordens de compra

OF – Ordens de fabricação

OM – Ordens de montagem

PCPM - Planejamento e Controle da Produção e Materiais.

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................ ................................ .......................... 131.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA ................................ ................................ .... 14

1.2 OBJETIVO GERAL ................................ ................................ ..................... 14

1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS................................ ................................ ........ 14

1.4 O PROBLEMA ................................ ................................ ............................ 15

1.5 JUSTIFICATIVA ................................ ................................ ......................... 15

1.6 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO................................ ................................ .... 16

1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO ................................ ................................ .. 16

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ................................ ................................ ... 182.1 ESTOQUE................................ ................................ ................................ .... 18

2.2 JUST IN TIME ................................ ................................ ............................. 20

2.3 PROGRAMA “5S” ................................ ................................ ....................... 22

2.4 CARTÕES DE SINALIZAÇÃO KANBAN ................................ ................. 252.4.1 Tipos de cartões kanban ................................ ................................ ................ 282.4.2 Vantagens do sistema kanban ................................ ................................ ....... 342.4.3 Funcionamento do Sistema kanban ................................ ............................... 35

3 METODOLOGIA DA PESQUISA ................................ ............................ 373.1 METODOLOGIA UTILIZADA ................................ ................................ ... 37

3.2 ETAPAS DA PESQUISA ................................ ................................ ............. 383.2.1 Fase exploratória................................ ................................ ........................... 383.2.2 Formulação do problema................................ ................................ ............... 393.2.3 Coleta de dados................................ ................................ ............................. 393.2.4 Análise e interpretação de dados ................................ ................................ ... 39

4 MÉTODO ATUAL DE FORNECIMENTO DE MATERIAIS DATHIJAN ...........................................................................................................................404.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA................................ .............................. 40

4.2 ORGANOGRAMA DA THIJAN ................................ ................................ . 414.2.1 Diretoria ................................ ................................ ................................ ....... 424.2.2 Departamento Administrativo – Vendas internas, faturamento e compra ....... 434.2.3 Departamento Operacional – Vendas externas, suporte técnico ..................... 44

4.2.4 Controles de Estoques e Materiais em geral ................................ .................. 45

4.3 PRODUTOS E MATERIAIS ................................ ................................ ........ 45

4.4 MÉTODO ATUAL DE FORNECIMENTO................................ .................. 474.4.1 Falhas no método de fornecimento de material atual ................................ ..... 48

5 MÉTODO PROPOSTO DE FORNECIMENTO DE MATERIAIS DATHIJAN ...........................................................................................................................51

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................ ................................ ...... 61

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................ ................................ .............. 63

1 INTRODUÇÃO

A realidade atual dos mercados transformou o dia a dia das indústrias de manufatura,

trazendo a concorrência para um nível nunca antes visto. Nesse ambiente competitivo no qual

as empresas estão inseridas, a busca por parcerias com seus fornecedores de materiais e

serviços é cada vez mais constante.

O mundo atual exige três características fundamentais nos produtos, são elas: preço,

prazo e qualidade (MARCONDES et al., 2003). A falta de uma delas pode acarretar no

fracasso perante a concorrência.

Para conseguir trabalhar com essas três características em harmonia, cada vez mais as

empresas precisam buscar parcerias com os fornecedores de materiais e serviços, pois eles

têm influência direta na cadeia produtiva.

A característica que será focada neste trabalho será o prazo, mostrando como o kanban

dentro do fornecedor pode diminuir drasticamente os custos com estoque e paradas da

produção devido à falta de material.

Atender as necessidades dos clientes é fundamental para o crescimento da empresa

dentro do mercado atual. Os fornecedores que já estiverem estruturados para atender essas

necessidades e oferecer outras soluções inovadoras terão um diferencial perante a

concorrência.

14

1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA

O tema deste trabalho de conclusão de curso é implantar o sistema kanban de

fornecimento para as indústrias de manufatura, clientes de uma empresa distribuidora de

ferramentas para usinagem de aços em geral , a Thijan. A implantação deste sis tema servirá

para estreitar o relacionamento entre cliente e fornecedor, facilitando a troca de informações,

antecipando assim qualquer variação da produção.

1.2 OBJETIVO GERAL

Implantar o sistema kanban de fornecimento em empresas de manufatura com

usinagem em geral, buscando o nivelamento de estoque de ferramentas de usinagem, através

das técnicas sugeridas neste trabalho .

1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Como objetivos específicos deste trabalho, podemos destacar:

Apresentar o tema para os envolvidos no proce sso de compra de ferramentas

de usinagem;

Identificar e sugerir área dentro da fábrica para fazer a implantação;

15

Aplicar conceito 5S na busca da organização e gestão visual;

Aplicar conceito Just in time no almoxarifado de ferramentas de usinagem ;

Treinar pessoas que participaram diretamente no trabalho;

Criar um sistema eficiente de fornecimento;

1.4 O PROBLEMA

Gil (2002) diz que problema é uma questão não resolvida e que por isso gera discussão

em qualquer domínio do conhecimento.

O problema relatado neste trabalho é a falha no fornecimento de ferramentas de

usinagem devido à falta de troca de informações entre o cliente final e o fornecedor,

ocasionando um mau balanceamento do estoque, prejudicando assim todo o processo

produtivo.

1.5 JUSTIFICATIVA

O fornecimento de material da Thijan atualmente não tem um espaço físico separado

para cada cliente, e a quantidade estocada não obedece à produção real do mesmo.

Considerando o alto custo de um estoque mal balanceado e que a baixa eficiência dele pode

acarretar em atrasos ou até mesmo em paradas da produção, a implantação do sistema kanban

dentro do fornecedor em parceria com o cliente final é uma ótima alternativa na busca de

maximizar os ganhos e reduzir os desperdícios, aumentando a produtividade da empresa .

16

1.6 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO

Este trabalho restringiu-se apenas à análise do estoque de ferramentas para usinagem

fornecidos por uma empresa distribuidora deste segmento , a Thijan, para um de seus clientes

do ramo de usinagem que tenha implantado dentro da sua fábrica o sistema kanban.

Nesse estoque foram sugeridas diversas melhorias, como reduzir os atrasos de entrega,

um melhor dimensionamento dos itens, adequando assim esses produtos com a necessidade da

produção do cliente, sem ter um custo elevado para isso.

1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO

No primeiro capítulo do trabalho de con clusão de curso são apresentadas a introdução

e a apresentação do tema, os objetivos geral e específico, o problema, a justificativa, além da

delimitação do estudo.

O segundo capítulo apresenta a revisão bibliográfica de assuntos referentes ao tema

deste trabalho, onde o objetivo é dar um bom entendimento a respeito dos conceitos

necessários para cada ponto trabalhado e envolvido com o tema.

No terceiro capítulo define-se o tipo de pesquisa aplicada neste trabalho, detalhando as

fases dessa pesquisa.

17

O quarto capítulo descreve o método atual de fornecimento feito pel a empresa Thijan,

com uma breve apresentação do histórico e equipe da empresa, dos produtos e materiais

comercializados e também as falhas apontadas com a utilização deste método de fornecimento

de material.

O quinto capítulo apresenta o método proposto de fornecimento de material, com suas

melhorias sugeridas e exemplos ilustrados de novas alternativas.

Os demais capítulos apresentam as considerações finais, as referências bibliográficas

utilizadas neste trabalho.

18

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

Neste capítulo serão apresentados alguns conceitos sobre estoque e o detalhamento da

filosofia just in time, apresentando as ferramentas 5S e os cartões de sinalização kanban, que

são a base para a implantação do sistema para fornecimento de ferramentas de usinagem em

indústrias de manufatura apresentados neste trabalho.

2.1 ESTOQUE

A concepção de estoque é entendida melhor como sendo quai squer quantidades

armazenadas de recursos materiais em um sistema de transformação ou bens físicos que sejam

conservados, de forma improdutiva, por algum intervalo de tempo.

Para Russomano (2000, p.153):

Estoque é qualquer quantidade de material que seja armazenado, para uso futuro,

por algum intervalo de tempo. É constituído para regular o ritmo entre vários fluxos

de material de uma indústria, realizando cobertura das mudanças previstas no

suprimento de materiais e na demanda de produção; Proteção contra incertezas

(dificuldade na obtenção de insumos, variação brusca não prevista na demanda,

entre outros); Probabilidade de fabricação ou compra econômica (produção em

grandes quantidades reduz as despesas fixas). Embora apresente estes fatores

positivos ao bom funcionamento de uma indústria, por outro lado, um estoque

representa uma imobilização financeira, às vezes indesejável. Os custos associados

à manutenção de um estoque são: custo de produzir o item, despesa com sua

aquisição e/ou preparação, custo da armazenagem do item.

19

Os estoques podem ser subdivididos em três níveis:

Matéria-prima: São todos os materiais que são agregados ao produto acabado.

O volume de cada matéria prima depende da freqüência do uso, do tempo de

reposição que a empresa leva par a receber seus pedidos, do investimento

exigido e das características físicas do estoque. Toda empresa tem um estoque

de matéria prima de algum tipo. (MOREIRA, 2002)

Estoques Intermediários ou em Elaboração: São os estoques formados entre as

etapas produtivas, todos os materiais que estão sendo usados no processo

fabril, parcialmente acabados. (MOURA, 1984)

Produtos Acabados: São itens que já foram produzidos, mas não foram

vendidos. As empresas que produzem por encomenda mantém um estoque

baixo de produtos acabados, tendendo a zero, pois conceitualmente só vai ser

fabricados os itens que estiverem sido vendidos. Para as empresas que

produzem para estoque, ocorre exatamente o contrario, os produtos são

fabricados antes da venda. O nível de produtos acaba det erminado na maioria

das vezes pela previsão de vendas, pelo processo e pelo investimento exigido

em produtos acabados. (MARTINS; LOUGENI, 2003)

20

2.2 JUST IN TIME

De acordo com Corrêa e Gianesi (2001) a filosofia Just in Time (JIT) surgiu no Japão,

em meados da decada de 70, sendo sua idéia fundamental e desenvolvimento creditado à

Toyota Motor Company, na pessoa de Taiichi Ono.

Just in time significa produzir o produto necessário na quantidad e necessária no

momento necessário. A relação entre clientes e f ornecedores internos e externos é alterada,

pois o fornecedor deverá prover seu cliente de seus produtos somente na quantidade e no

momento que esses forem ser utilizados pelo processo do cliente, o que implica entregas

frequentes em quantidades pequenas, para que não haja formação de estoques de matéria -

prima e de produtos em processo.

O Just-in-Time é uma abordagem disciplinada para melhorar a produtividade e a

qualidade total, através do respeito pelas pessoas e da eliminação das perdas. Na

fabricação e/ou montagem de um produto, o Just-in-Time proporciona a produção

no custo efetivo e a entrega apenas das peças necessárias com qualidade, na

quantidade certa, no tempo e lugar certos, enquanto usa o mínimo de instalações,

equipamentos, materiais e recursos humanos (Reinaldo A. Moura, 1989. p.13).

Para Tubino (2000) a filosofia JIT tem como objetivos:

Satisfação do cliente;

Eliminação de desperdício;

Melhoramento contínuo;

Envolver totalmente as pessoas;

Organização e visibilidade.

21

Segundo Tubino (2000) satisfazer as necessidades dos clientes significa entender e

responder aos anseios dos clientes, fornecendo produtos de qualidade no momento em que for

solicitado. Moura (1984) diz que a manufatura deve ser flexível, a capacidade de responder às

mudanças no mercado é a chave para a satisfação do cliente.

Shingo (1996) nos diz que existem dois tipos de operação: as que agregam valor e as

que não agregam valor. As operações que não agregam valor têm que ser vistas como

desperdício e devem ser eliminadas ou minimizadas. Os sete desperdícios identificados por

Shingo (1996) são:

Desperdício de superprodução;

Desperdício de espera;

Desperdício de monimentação e transporte;

Desperdício da função processamento;

Desperdício de estoques;

Desperdícios de movimentos improdutivos;

Desperdícios de produtos defeituoso s.

Outro objetivo do Just in time é a melhoria contínua. Ribeiro (1989) afirma que

qualquer empresa que busca a competitividade deve “incluir a contínua melhoria do sistema

como um dos sustentáculos”. Ainda segundo o autor, é necessário dar atenção especial a três

fatores que exigem melhoria contínua: o projeto de novos produtos tendo em vista o processo

de manufatura; a inclusão dos funcionários na definição de metas globais da empresa e buscar

sempre a simplificação e otimização do processo de manufatura.

O JIT também tem como princípio o envolvimento de todos. Esta filosofia procura

criar diretrizes para que todos os envolvidos no processo produtivo trabalhem com a mesma

força. Tubino (2000) afirma que as pes soas , e não a tecnologia, são a prioridade número um

22

da empresa. Para atingir tal finalidade, criam -se vários métodos de incentivo como: a

resolução de problemas por equipes, o enriquecimento de cargos, a rotação de cargos e multi -

habilidades. Os trabalhadores devem ser polivalentes, ao mesmo tempo em que produzem,

devem controlar a qualidade, fazer pequenas manutenções nas máquinas e equipamentos e ter

autonomia suficiente para parar a produção caso detectam algum problema.

A organização e a visibilidade do ambiente de trabalho segundo Tubino (2000) é um

requisito fundamental da filosofia JIT. Essa organização passa pela reformulação dos

leiautes, definição de locais específicos para armazenagem de materiais em processo, e pela

própria postura dos funcionários.

2.3 PROGRAMA “5S”

A metodologia 5S possui como enfoque básico à qualidade de vida das pessoas no ambiente

de trabalho, permitindo maior produtividade com qualidade.

Segundo Ribeiro (1994), a denominação “5S é devida às cinco atividades seqüenciais e

cíclicas iniciadas pela letra “S”, quando nomeadas em japonês”.

Para Silva (1996), os 5S´s são traduzidos para o português como “Sensos” para refletir a

idéia de mudança comportamental, além de manter o nome original.

Abaixo segue os cinco “sensos”:

SEIRI – Organização:

Segundo Ribeiro (1994), organizar é separar as coisas necessárias das que são

desnecessárias, dando um destino para aquelas que deixaram de ser úteis para aquele ambiente.

23

Silva (1996) e Prazeres (1997), já definem esse senso como da ut ilização. Significa usar os

recursos disponíveis, com bom senso e equilíbrio, evitando desatualizações e carências.

SEITON – Ordenação:

O senso de ordenação para Silva (1996) facilita o desenvolvimento do primeiro senso, ao

diminuir o tempo de busca dos objetos.

Para Ribeiro (1994), ordenar é agrupar as coisas necessárias, de acordo com a facilidade

de acessá-las, levando em conta a freqüência lógica já praticada, ou de fácil assimilação. Esta

prática torna o ambiente mais arrumado e mais agradável para o trabalho e, conseqüentemente,

mais produtivo. As práticas da organização e da ordenação fornecem subsídios para melhorar

qualquer processo.

SEISO – Limpeza:

Ribeiro (1994) diz que limpar é eliminar a sujeira, inspecionando para descobrir e atacar as

fontes de problemas. Esta prática deve ser encarada como oportunidade de inspeção e de

reconhecimento do ambiente. Para tanto, é de fundamental importância que a limpeza seja feita

pelo próprio usuário do ambiente, ou pelo operador da máquina ou equipamento.

Osada (1992) também fala sobre este senso, a sensação de bem estar e a eliminação de

estoques desnecessários. Um ambiente limpo não é o que mais se limpa, mas o que menos se suja.

SEIKETSU – Asseio:

Para Ribeiro (1994), o seiketsu é traduzido como asseio, o que implica conservar a higiene,

tendo o cuidado para que os estágios de organização, ordem e limpeza, já alcançados, não

retrocedam. Isto é alcançado através da padronização de hábitos, normas e procedimentos.

Já para Osada (1992), este quarto senso consiste na padronização, objetivando manter a

24

organização, a arrumação e a limpeza contínua constantemente.

SHITSUKE – Disciplina:

Ser disciplinado, para Ribeiro (1994) e Osada (1992), é cumprir rigorosamente as normas e

tudo que for estabelecido pelo grupo.

Este último senso apregoa a luta permanente para manter e melhorar os quatro sensos

anteriores e a capacidade de fazer as coisas como devem ser feitas, demonstrando como, em

definitivo, os cinco sensos estão interligados (SILVA, 1996).

Para Ribeiro (1994) dentre os principais benefícios obtidos com a implementação de um

programa “5S”, destacamos:

Eliminação do desperdício;

Otimização do espaço;

Racionalização do tempo;

Redução de condições inseguras;

Prevenção de quebras;

Aumento da vida útil de máquinas e equipamentos;

Padronização;

Melhoria da qualidade;

Melhoria das relações humanas;

Redução dos acidentes;

Autodisciplina;

Base para a Qualidade Total.

25

2.4 CARTÕES DE SINALIZAÇÃO KANBAN

Para definir Kanban, deve-se, primeiramente, distinguí -lo do conceito de Sistema

Toyota de Produção, dois termos frequentemente vistos como sinônimos, o que dificulta a

compreensão dos mesmo.

Ohno (1997) afirma que muitas pessoas acreditam que o sistema Kanban e o sistema

de Produção Toyota são a mesma coisa, no entanto, ele justifica que o segundo é o método de

produção e o primeiro é a forma como ele é administrado.

Ou seja, o Kanban é simplesmente a ferramenta desenvolvida para colocar em prática

os conceitos inovadores do Sistema Toyota de Produção no que diz respeito ao controle e

nivelamento da produção e à minimização dos estoques de produtos intermediários e finais.

Ainda segundo Ohno (1997), o processo de implementação do Kanban se deu após a

Segunda Guerra Mundial. No entanto, as indústrias japonesas somente foram atraídas pelo

sistema após a primeira crise do petróleo no outono de 1973.

De acordo com Ribeiro (1989), o termo kanh e banh são dois vocábulos do idioma

Japonês que significam respectivamente: cartão e controle e dos quais deriva o kanban que

poderia ser traduzido por controle através de cartão, sinal, registro visível, enfim, controle de

informação através da gestão à vista, no próprio chão de fábrica.

Muitas empresas substituem os cartões por bolas coloridas, marcas no chão,

dispositivos eletrônicos e outros objetos. O importante realmente é que a sinalização seja fácil

de entender e que os objetos utilizados sejam confeccionados de um material durável, que

possam suportar o manuseio diário no chão de fábrica.

Segundo Côrtes (1993), “O kanban não é só um sistema de emissão de ordens, mas

também um sistema de seqüenciamento de ordens no piso da fábrica, utilizando para isto a

participação dos trabalhadores.”

26

Segundo Moura (1989), Kanban é uma técnica de programação rápida para acionar o

puxar de materiais de um processo para outro, um método de organização industrial que busca

reduzir os desperdícios de processo e materiais e, um sistema de informação para coordenar

os setores produtivos.

As ordens de fabricação não são emitidas para todas as seções de fabr icação como nos

sistemas de produção tradicionais. É necessário apenas que seja emitida uma ordem para o

último setor, que o sistema permite que este solicite os materiais às seções que o precedem.

Figura 1: Empurrar e puxar a produção

Fonte: Tubino (2000)

A figura 1 ilustra os dois sistemas de programação da produção. O método tradicional

“empurra” um conjunto de ordem de compra (OC), ordens de fabricação (OF) e ordem de

27

montagem (OM) para serem feitas no período. Já o método u tilizando o kanban, caracteriza-

se por “puxar” os lotes dentro do processo produtivo, atravé s de uma ordem de montagem

(OM). Só será produzido quando o cliente (interno ou externo) de seu processo solicite a

produção de determinado item.

Empurrar a produção

O termo empurrar a produção diz respeito ao sistema tradicional de programação da

produção. Conforme as peças são processadas de acordo com o programa, elas são

empurradas para o próximo processo, independente de serem ou não necessárias naquele

período. Empurrar pressupõe que a previsão de vendas vai dar certo e toda a empresa trabalha

achando que vai dar certo. Cada etapa do processo produz conforme o programa gerado pela

previsão de vendas (MOURA, 1984).

Puxar a produção

É um sistema de produção em que cada etapa do processo só deve produzir um bem

ou serviço quando um processo posterior, ou cliente final, o solicite. É uma forma de se

controlar a produção entre fluxos, num ritmo determinado pelo cliente.

Esta solicitação pode se dar através do con sumo de um estoque controlado de peças,

chamado supermercado, localizado entre os processos.

Faz-se necessário repensar o fluxo de informações dentro da planta e desta com seus

fornecedores e clientes, pois, cada vez mais, a empresa e seus fo rnecedores terão que trabalhar

em parcerias. Através da compressão do lead time e da especificação correta do valor, faça

com que os clientes possam ter exatamente o desejado, quando desejado (JONES, 1998).

28

2.4.1 Tipos de cartões kanban

Segundo Ribeiro (1989), não existe um modelo padronizado de cartão Kanban. Nele

deverá conter informações necessárias para a sua perfeita utilização, e cada empresa poderá

acrescentar as características que melhor se adequarem a elas.

O referido autor aponta várias informações que devem const ar no cartão como:

- Nome e código da peça;

- Nome e localização das seções onde são produzidas as peças (fluxo de processo);

- Nome e localização do setor onde são consumidas as peças (linhas de montagem);

- Localização das áreas de estocagem;

- Quantidade representada pelo cartão;

- Quantidade total do lote de produção;

- Número seqüencial do cartão e número total de cartões do item em questão;

- Tipo de containers;

- Tempo total do processo e tempo por operação.

Para Tubino (2000), conforme a função que exercem, os cartões kanban dividem-se

em dois grupos: os cartões kanban de produção e os cartões kanban de requisição ou

movimentação. Os cartões kanban de produção autorizam a fabricação ou montag em de

determinado lote de itens, já os cartões kanban de requisição autorizam a movimentação de

lotes entre o cliente e o fornecedor de determinado item, podendo, por sua vez, serem cartões

kanban de requisição interna ou externa à empresa ou de fornecedores.

29

A Figura 2 esquematiza essa subdivisão dos cartões kanban.

Figura 2: Subdivisões dos cartões kanban

Fonte: Tubino (2000)

Ainda segundo Tubino (2000), o cartão kanban de produção, autoriza a fabricação ou

montagem de determinado lote de itens, sendo sua área de atuação o centro de trabalho que

executa a atividade produtiva nos itens.

Abaixo segue figura 3 de um cartão kanban de produção.

Figura 3: Cartão kanban de produção

Fonte: Tubino (2000)

30

O cartão kanban de requisição interna funciona como uma re quisição de materiais, que

autoriza o fluxo de itens entre o centro de trabalho produtor e o centro consumidor dos itens

(TUBINO 2000).

Na figura 4 tem um exemplo de cartão kanban de requisição.

Figura 4: Cartão kanban de requisição

Fonte: Tubino (2000)

Já o cartão kanban de fornecedor, “é usado entre os setores de montagem e o

fornecedor” (RIBEIRO, 1989, p.45). Pode se afirmar que é empregado para avisar ao

fornecedor externo da empresa que há necessidade de e ntregar mais materiais ou

componentes para a produção. Ele executa as funções de uma ordem de comp ra convencional.

Pela figura 5 podem-se observar os dados que devem constar no cartão kanban de

fornecedor.

31

Figura 5: Cartão kanban de fornecedor

Fonte: Tubino (2000)

Slack et al. (2002) ressaltam que independentemente do tipo de kanban o processo é o

mesmo, ou seja, o recebimento de um kanban dispara o movimento, a produção ou o

fornecimento de materiais. Os kanbans são meios pelos quais são autorizados o transporte, a

produção ou o fornecimento.

Supermercado

No entendimento de Rother; Shook (2003), supermercado é um estoque controlado

que é calculado para que:

O cliente encontre o que precise;

Fornecedor consiga repor o supermercado antes que os níveis mínimos de

peças definidos sejam atingidos;

Itens com mais saída, tenham em maiores quantidades e em locais

privilegiados;

Itens com menos saída, tenham em menores quantidades e nas prateleiras mais

baixas;

32

Itens esporádicos somente sob encomenda;

As gôndolas nunca estão todas cheias ao mesmo tempo;

Aqueles itens que estão acabando são os próximos a serem repostos.

De acordo com Shingo (1996), o sistema kanban tem origem no sistema de reposição

de produtos existentes nos supermercados americanos.

Dentro do conceito kanban, supermercado é o local que possui um painel de cartões

kanban para controle, e onde ficam armazenados os contenedores de peças, aguardando o

consumo da operação ou setor seguinte. (R OTHER; SHOOK, 2003)

Painel Porta-kanban

Para Tubino (2000), com a finalidade de sinalizar a movimentação e consumo dos

itens controlados pelo kanban, há a necessidade de quadros para fixar os cartões kanban, esses

quadros são chamados de painéis porta -kanban, que ficam junto aos pontos de armazenagem

dentro da produção.

Tubino (2000), continua explicando o funcionamento dos quadros, que c onforme os

clientes forem retirando os contenedores com os lotes de itens, o cartão kanban

correspondente, que está jun to ao lote no contenedor, é afixado, geralmente de baixo para

cima, na primeira linha vazia da coluna correspondente deste item, e o movimentador, ou o

produtor, estão autorizados a requisitar o lote de itens referentes ao cartão kanban afixado.

As colunas, conforme Ribeiro (1989), são subdivididas em três cores – vermelho,

amarelo e verde, além de uma linha para cabeçalho.

Cada linha de determinada coluna do painel mostrado abaixo é pintada de acordo com

a necessidade de se obter determinado item. Geralmen te a cor verde serve para indicar

condições normais de requisição ou produção, a cor amarela é utilizada para chamar a atenção

33

para determinado item e a vermelha para avisar que há urgência de se obter certo item.

Quanto mais próximo da faixa vermelha, mai or a necessidade de reposição do item , conforme

exemplo ilustrado na figura 6.

Figura 6: Painel porta-kanban

Fonte: Primária

Conforme Tubino (2000), existem variações do painel porta -kanban, que vamos listar

abaixo:

- Kanban Contenedor: em situações onde existem contenedores específicos para cada

tipo de item, pode-se substituir o cartão Kanban por um cartão fixado diretamente no

contenedor com todas as informações necessárias a sua movimentação ou produção. Uma

34

variante deste sistema é, empregar um carrinho como sinal de kanban, visando facilitar a

movimentação das peças, particularmente útil para peças de grande porte.

- Quadrado-kaban: identifica-se no chão de fábrica um espaço pré -definido ao lado da

célula ou centro de trabalho, geralmente na linha de montagem, com capacidade para um

número pré-determinado de itens. A reposição se dará no momento em que este quadrado

ficar vazio, sendo então preenchido novamente. Este sistema útil quando aplicado com itens

de porte grande e com formatos irregulares.

- Painel eletrônico: com lâmpadas coloridas, nas cores vermelha , amarela e verde, para

cada tipo de item junto à célula ou centro do trabalho produtor, podendo ser empregado para

acelerar o fluxo de informações e m relação ao método de cartões convencional. Neste caso,

quando o usuário consome um lote de itens, ele aciona automaticamente o painel eletrônico

autorizando a produzir o próximo item.

- Kanban informatizado: o kanban pode ser informatizado através do us o de

computadores, com dispositivo de entrada e saída de dados e de uma rede de comunicação

interligando diferentes pontos produtivos entre si, inclusive fornecedores externos.

2.4.2 Vantagens do sistema kanban

Simplicidade – auto controle;

Gerenciamento não burocrático – elimina emissão e controle de documento;

Motivacional – valoriza a mão-de-obra e suas idéias;

Envolvimento das pessoas – Grupos de melhorias;

35

Setor de produção controla a produção;

Redução dos estoques e controle fácil;

Aumento do giro do capital;

Redução dos desperdícios – espaços na produção e almoxarifados,

movimentação de materiais, mão-de-obra, áreas, etc;

Aumento de flexibilidade para atender às rápidas variações de demanda;

Redução do tempo de espera e processamento;

Aumento da qualidade e da produtividade;

Redução dos custos de produção;

Baixo custo de implantação.

(MOURA, 1984)

2.4.3 Funcionamento do Sistema kanban

Para Tubino (2000), o sistema kanban, seguindo algumas condições básicas simples,

pode ser adaptado para trabalhar em diferent es situações. Essas condições também são

conhecidas como regras.

Também para Moura (1989), existem algumas regras e princípios básicos do sistema

kanban. Eles são apresentados na figura 7.

36

Figura 7: Regras e Princípios do Sistema Kanban

Fonte: Moura (1989)

37

3 METODOLOGIA DA PESQUISA

De uma forma resumida, pesquisar significa procurar respostas para indagações

propostas (SILVA, 2001). Segundo Chizzotti (1998), "a pesquisa investiga o mundo em que o

homem vive e o próprio homem". Portanto, o pesquisador recorre, à observação e à reflexão

dos problemas enfrentados e à experiê ncia do passado e do presente para a solução desses

problemas.

Para Gil (2002), a pesquisa é um "processo formal e sistemático de desenvolvimento

do método científico. O objetivo fundamental da pesquisa é descobrir respostas para

problemas mediante o emprego de procedimentos científicos".

Para Silva (2001), o uso das técnicas e métodos estatísticos não são necessários. O

pesquisador é o instrumento-chave, pois o ambiente natural é a fonte direta para a coleta de

dados. Os principais pontos de abordagem do problema são o processo e seu significado.

3.1 METODOLOGIA UTILIZADA

Com o objetivo de identificar e propor melhorias para as indústrias de manufatura

através da utilização do sistema Kanban de fornecimento com a empresa Thijan Comércio e

38

Representações Ltda., foi realizada uma investigação com base nas considerações teóricas

sobre o tema. Para realizar este trabalho utilizou -se uma pesquisa exploratória, partindo de um

problema, buscando alternativas para solucioná -lo.

A pesquisa exploratória tem seu planejamento bastante flexível, de modo que

possibilita a consideração dos mais variados aspectos relativos ao fato estudado. Estas

pesquisas envolvem levantamento bibliográfico, entrevistas com pessoas que tiveram

experiências praticas e análise de exemplos que estimulem a compreensão do fato analisado

(GIL, 2002).

De acordo com Trivinõs (1987), independente do tipo de coleta de info rmações, para

obtenção de resultados científicos no campo das ciências humanas e sociais, as informações

devem apresentar coerência, consistência, originalidade e objetividade, de acordo com os

aspectos de critérios internos de verdade e de critérios exter nos de inter-subjetividade.

Para o desenvolvimento da pesquisa foi utilizado o procedimento pesquisa -ação.

3.2 ETAPAS DA PESQUISA

3.2.1 Fase exploratória

Durante a fase exploratória foram colhidas informações diretamente com as pessoas

envolvidas no processo de compra de material, além da pesquisa em documentos relacionados

às atividades realizadas pelos mesmos.

39

3.2.2 Formulação do problema

Baseado nas informações colhidas na fase exploratória foi possível identificar que os

estoques de ferramentas de usinagem da s empresas de manufatura clientes da Thijan não estão

balanceados com a produção das mesmas, pois não existe uma troca de informações entre

clientes e fornecedor.

3.2.3 Coleta de dados

Durante o período de coleta de dados foram realizadas entrevistas individua is com os

funcionários da Thijan envolvidos no fornecimento de materiais, clientes em potencial para a

realização desse trabalho, tudo para buscar diferentes ângulos para o mesmo problema.

Simultaneamente foi feita a revisão bibliográfica do assunto pertin ente.

3.2.4 Análise e interpretação de dados

Os dados coletados foram utilizados no desenvolvimento do método proposto de

fornecimento de material, com base no sistema kanban, diferentemente do método atual, que

não utiliza esta ferramenta. No texto foi aborda do o programa 5S e just in time, que também

fazem parte do pacote proposto para melhoria na área de almoxarifado estendendo -se até

dentro do fornecedor, melhorando assim o relacionamento entre as partes, agilizando o

processo produtivo do cliente final.

40

4 MÉTODO ATUAL DE FORNECIMENTO DE MATERIAIS DA THIJAN

4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA

A empresa onde será feito o trabalho foi fundada em 26 de setembro de 1985, em

Joinville, com o nome de Thijan Representações Comerciais Ltda, sendo uma representação

exclusiva dos produtos de uma marca multinacional de ferramentas de corte para usinagem e

pastilhas de metal duro, para todo o estado de Santa Catarina. Trata-se de uma grande marca

de ferramentas, reconhecida mundialmente , com fábrica no Brasil, situada na cidade de São

Paulo (THIJAN, 2007).

Em 1987 a Thijan tornou-se a primeira distribuidora do Brasil de produtos da marca,

com sede própria e um aumento no seu quadro de funcionários , passando a se chamar Thijan

Comércio e Representações Ltda . (THIJAN, 2007).

Além da comercialização dos produtos indicados, é feito todo o suporte técnico

necessário na área de usinagem, como estudos de tempo, melhorias no processo, introdução

de novas tecnologias, projetos de ferramentas especiais, treinamentos básicos e avançad os

(THIJAN, 2007).

41

A vinte e dois anos a Thijan continua com seu compromisso de fidelidade e

exclusividade à mesma marca multinacional, representando-a com seriedade e certeza de

vender o melhor produto do mercado (THIJAN, 2007).

A principal planta produt iva situa-se na Europa, havendo outras com estrutura

semelhante em outros continentes, incluindo a América do Sul, mais precisamente o Brasil.

Conta com 68 subsidiárias / divisões em 60 países, 37 unidades de produção, 15 centros de

treinamento, 1.400 representantes de vendas e especialistas, 1.600 distribuidores com 4.800

representantes de vendas (THIJAN, 2007).

A planta brasileira é certificada pela ISO 9000 desde 1994, tendo capacidade plena em

termos de tecnologia e mão de obra qualificada, para produçã o de ferramentas de última

geração. Tanto que atualmente exporta -se para o mercado americano e latino -americano

(THIJAN, 2007).

4.2 ORGANOGRAMA DA THIJAN

A Thijan tem uma equipe bastante enxuta, são 0 8 colaboradores, onde todos

desempenham funções variadas, sendo que os departamentos participam de maneira conjunta

dos processos executados. Na figura 8 é apresentado o organograma da empresa e também as

descrições das funções desempenhas em cada departamento.

42

Figura 8: Organograma da Empresa

Fonte: Thijan

4.2.1 Diretoria

A diretoria é composta pela proprietária da Thijan. Todas as decisões são tomadas

com participação ativa da equipe. Essa conduta é bastante eficiente para obter resultados

positivos para a empresa, pois a comunicação vinda da equipe sobre os clientes e suas

necessidades é essencial para a tomada de decisões, afinal é preciso analisar as decisões que

possam trazer resultados positivos para a empresa como distribuidor da marca e o

cumprimento de suas exigências e também a competitividade no mercado satisfazendo as

necessidades dos clientes.

Entre as atividades executadas, pode -se destacar:

Dirigir a empresa atuando na definição de soluções e na aprovação dos negócios que

envolvam a organização.

Assegurar um bom nível de qualificação da equipe de trabalho, mediante

treinamentos, desenvolvimento e motivação adequados.

DIRETORIA

DEPTOADMINISTRATIVO

FATURAMENTOVENDAS

INTERNAS

COMPRASVENDAS

INTERNAS

VENDASEXTERNASSUPORTETECNICO

CONTROLESDE ESTOQUE EMATERIAL EM

GERAL

DEPTOOPERACIONAL

43

Definir políticas comerciais, de preços e descontos de forma a manter competitividade

comercial e rentabilidade da empresa seguindo as pré determinações que devem ser

cumpridas pelos distribuidores de todo o Brasil.

Acompanhar volumes de vendas em relação a performance do mercado, satisfação dos

clientes, buscando corrigir falhas detectadas para obter sempre melhores resultados.

4.2.2 Departamento Administrativo – Vendas internas, faturamento e compra

O departamento administrativo é composto por duas pessoas que são responsáveis por

diversas funções relacionadas com as compras e vendas dos produtos da empresa. Grande

parte do processos da empresa depende do bom desempenho deste departamento que atua

diretamente com os clientes, com a fábrica em São Paulo, além de ser o elo da equipe externa,

no suporte para situações de urgência que podem ser a diferença no fechamento de uma

cotação.

Entre as atividades executadas, pode-se destacar:

Elaboração de propostas comerciais (cotações).

Atendimento no esclarecimento de dúvidas relativas a preços e prazos de entrega.

Acompanhamento desde elaboração proposta até emissão do pedido.

Análise e aprovação de cadastro de clientes.

Emissão pedidos de compra junto a fábrica, dos produtos tanto para reposição interna

ou atendimento dos pedidos de clientes.

Controle e verificação de propostas não fechadas.

Acompanhamento do pedido internamente.

Conferência das condições gerais do pedido de acordo com proposta.

Emissão de Notas fiscais e Bloquetos baseados nas condições acertadas nos pedidos.

44

Conferência de Notas fiscais e encaminhamento para o setor de Controle de materiais.

4.2.3 Departamento Operacional – Vendas externas, suporte técnico

O departamento operacional (supo rte técnico) é composto por quatro pessoas,

profissionais de vendas com formação técnica em usinagem, os quais tem determinadas

regiões de atuação. A imagem da empresa junto aos clientes e profissionais deste segmento

depende do desempenho destes profissionais. Grande parte das decisões e estratégias que a

empresa adota é baseada nos resultados e informações obtidas nas visitas realizadas,

necessidades detectadas e processos a serem melhorados, evidencia ndo mais uma vez a

importância da troca de informações entre todos os departamentos da empresa.

Entre as atividades executadas pode -se destacar:

Análise do potencial de clientes;

Programação de entrevistas e visitas;

Apresentação dos produtos através de pr ospectos e catálogos;

Elaboração de pedidos junto a fábrica de produtos para teste;

Programação de testes dos produtos para comprovar sua eficiência;

Apresentação de planilhas de rendimentos testes custo/benefício;

Elaboração final de proposta comercial;

Encaminhamento de proposta comercial para o cliente e departamento comercial

interno da empresa.

Atendimento para esclarecer dúvidas quanto ao uso correto dos produtos após a

compra dos mesmos.

45

4.2.4 Controles de Estoques e Materiais em geral

Este setor, que também pertence ao departamento Operacional, é constituído por uma

pessoa que executa diversas funções auxiliares a todos os processos, funções estas que são

bastante operacionais mas de extrema importância. O bom desempenho destas tarefas tem

como resultado, agilidade e confiabilidade no recebimento e entrega dos produtos da empresa.

Entre as atividades executadas pode -se destacar:

Recebimento e conferência dos produtos recebidos.

Triagem dos produtos de acordo com finalidade (reposição, estoque, clientes ou

testes).

Conferência dos produtos enviados para clientes de acordo com Notas fiscais emitidas.

Embalar mercadorias para transporte.

Despacho das mercadorias de acordo com os transportes solicitados.

Controle de todos os materiais de expediente da empresa.

4.3 PRODUTOS E MATERIAIS

As ferramentas de corte são usadas em muitas operações de usinagem incluindo: peças

em superliga em motores de aeronaves, blocos de motor em ferro fund ido, estruturas de

alumínio com costura, eixos em aço, engrenagens e rolamento s. Embora não seja aparente, os

metais são diferentes, alguns deles muito diferentes de fato. Afora as diferenças perceptíveis

na aparência e nos pesos, muitas características dos metais não são visíveis até que sejam

46

usinados. Alguns deles são muito difíc eis de usinar, enquanto outros são tão macios que não

apenas cortam de modo fácil bem como formam uma aresta postiça na ponta da ferramenta .

Devido à grande variedade de operações de corte, centenas de diferentes variações de

materiais, ou classes para fer ramentas de corte estão disponíveis no mercado. O objetivo na

usinagem é obter uma remoção rápida, além de confiabilidade. A introdução das primeiras

ferramentas de metal duro, que consistiam de uma aresta cortante de metal duro soldada a

uma haste de aço, proporcionou à indústria um novo material para ferramentas de corte muito

mais efetivo que o aço rápido. Todavia, o manuseio da ferramenta ainda era bem difícil. A

introdução da técnica de pastilhas intercambiáveis, significando uma aresta de corte

substituível, ou a assim chamada pastilha, foi aplicada ao porta ferramenta, não apenas

simplificando o manuseio das ferramentas mas também abrindo caminho para uma série de

importantes inovações, tais como as classes e coberturas de metal duro com vida útil mai s

longa, formatos de pastilha e geometrias que poderiam cortar mais facilmente e a

“standardização” das ferramentas.

O metal duro é hoje o material mais importante para ferramentas de corte sendo muito

utilizadas nas operações de torneamento, fresamento, furação, mandrilamento, brochamento,

aplainamento, entre outros processos de usinagem.

A empresa multinacional produz e comercializa ferramentas de corte de metal duro e

sistemas de ferramentas para usinagem de metais. As ferramentas são basicamente feitas de

metal duro (carbonetos sinterizados), cerâmicas, nitreto cúbico de boro e diamante. Esses

produtos têm papel-chave nas modernas indústrias de fabricação. São usados para usinar

peças em aço, aço inoxidável, ferro fundido e materiais compostos.

A figura 9 nos coloca alguns exemplos desses materiais , como as pastilhas com

cobetura ne nitreto de titâneo (amarelas), pastilhas de cerâmica (mais escuras), pastilhas com

aresta de CBN (Nitreto Cubico de Boro), pastilhas com quatro arestas para furação (classe

47

1044 e 4024) e os cabeçotes para fresamento com pastilhas a quarenta e cinco graus, noventa

graus e redondas:

Figura 9: Produtos comercializados pela Thijan

Fonte: Thijan

4.4 MÉTODO ATUAL DE FORNECIMENTO

A Thijan oferece hoje para seus clientes o estoque disponível em Joinville, com prazo

de entrega imediato para um raio de ação de 50 kilometros, fora esse limite o prazo aumenta

para um dia.

Tem-se também o estoque da fábrica em São Paulo, com prazo de dois dias p ara a

chegada em Joinville, isso devido ao limite de horario para colocação do pedido de compra

(13:00hrs), pois a coleta das transportadoras em São Paulo é dificultada pelo trânsito. Então

para o cliente final o prazo fica entre dois e três dias.

Ja o material que necessita de importação, o prazo para chegar em São Paulo é de 15

dias. Somados os dois dias que podem levar para o material chegar em Joinville mais um dia

para a chegada no cliente final o tempo total é dezoito dias.

48

O grafico apresentado na figura 10 mostra o prazo de entrega para os clientes finais

atualmente:

Prazo de entrega de ferramentas de usinagempara clientes finais

0

5

10

15

20

EstoqueJoinville

Estoque SãoPaulo

EstoqueImportado

Dias

Clientes no raio até50kmClientes no raio maiorque 50km

Figura 10: Gráfico Prazo de entrega de ferramentas de usinagem para clientes finais

Fonte: Primária

É bom lembrar que a Thijan, comercializa mais de 25.000 (vinte e cinco mil) produtos,

onde grande parte deles é importado. No estoque localizado em Joinville encontra -se uma

gama de 500 produtos ( 2% do total de itens), e em São Paulo o estoque sobe para 10.000

(40% do total de itens). Vale ressa ltar que existe uma grande variedade de aplicações no

campo de usinagem, ou seja, um determinado item serve apenas para uma determinada

operação num determinado cliente.

4.4.1 Falhas no método de fornecimento de material atual

A principal falha no método atual de fornecimento de material é o mau ba lanceamento

do estoque da Thijan com os seus clientes. O giro de estoque é lento, pois o mesmo não está

49

adequado a necessidade real de cada cliente. Muitas vezes é vendido itens que tem em estoque

local, porém não é o item mais adequado a situação real do cliente. É uma típica situação

vivenciada no sistema empurrado de produção, ja que o estoque é feito em cima de uma

previsão de vendas.

O cliente que tem um volume de compras considerável, não tem o seu estoque

separado do estoque geral. O controle visual do estoque deste cliente fica dificultado por essa

medida.

A figura 11 ilustra esse problema encontrado no estoque atual. Um determinado item

que conta com quarenta peças no estoque, é na verdade de dez peças para o estoque geral e

trinta peças para um cliente específico. Como ele esta colocado junto no estoque acontece a

falta de controle do mesmo.

Figura 11: Estoque atual da empresa

Fonte: Thijan

Como ja foi abordado, o estoque alto gera custos e não agrega valor ao produto. Com

a filosofia just in time cada vez mais sendo aplicada nas indústrias de manufatura, os

50

fornecedores são peça fundamental na obtenção de est oques mais enxutos e eficiêntes. Ter o

item certo, na hora certa e na quantidade necessária, na maioria das vezes significa ganhar o

pedido.

51

5 MÉTODO PROPOSTO DE FORNECIMENTO DE MATERIAIS DA THIJAN

A idéia deste trabalho foi implantar o sistema kanban para fornecimento de

ferramentas de usinagem em industrias que ja trabalham com o conceito kanban em seus

processos produtivos.

Primeiramente foi feito uma reunião com o cliente dentro das características

necessárias para aplicar o novo método , envolvendo as pessoas responsáveis por compras,

estoque de ferramentas, processos (PCPM), diretoria. Foi apresentado o trabalho que poderia

ser feito a partir da extensão do kanban dentro do fornecedor, com todas as vantagens que

esse programa trará.

Com essa idéia aprovada, foi identificado dentro da empresa, alguns locais para a

colocação do supermercado, que pode ser prateleiras planas, prateleiras com contenedores,

armários de madeira projetados, estantes com gavetas individuais, ou até mesmo armários

eletrônicos já encontrados no mercado para essa finalidade. A intenção é aproveitar o

almoxarifado ja existente, promovendo melhorias, evitando assim gastos consideráveis.

A figura 12 nos dá um exemplo de como pode ser feito esse supermercado, através de

prateleiras planas com os contenedores individuais para cada item.

52

Figura 12: Prateleiras com Contenedores

Fonte: Primária

Na figura 13 é mostrado um modelo de armário de madeira que pode ser usado como

um supermercado mais seguro, ja que possui cadeado e os itens não ficam aparente s.

Figura 13: Exemplo 01 de armário para supermercado

Fonte: Primária

53

A figura 14 é um exemplo de um armário de madeira com a frente de acrílico, ou

vidro. Essa é uma sugestão que mostra o interior do supermercado , mas que também pode ser

colocado algum tipo de cadeado.

Figura 14: Exemplo 02 de armário para supermercado

Fonte: Primária

A Figura 15 mostra um esboço de como pode ser as medidas internas do armário, ja

que as caixas plásticas de pastilhas seguem um tamanho padrão, e podem ser alocadas com

facilidade nessas dimensões.

54

Figura 15: Prateleiras internas do armário para supermercado

Fonte: Primária

A Figura 16 nos da um exemplo de um supermercado kanban que pode ser adaptado

para ser utilizado com ferramentas de usinagem. Trata -se de contenedores individuais que são

encaixados nas prateleiras. Na frente de cada estante tem um quadro kanban sinalizando os

itens localizados naqueles contenedores.

Figura 16: Estantes com gavetas individuais

Fonte: Primária

55

A figura 17 é um exemplo de um armário eletrônico específico para armazenamento

de ferramentas de usinagem que já existem no mercad o.

Figura 17: Armário Eletrônico

Fonte: Primária

No caso dos armários eletrônicos o controle do estoque é feito através do pro grama de

computador com sua interface na tela do armário , conforme demonstrado na figu ra 18. A

liberação de material do estoque é feito de forma individual e pode ser controlada por pessoa,

por peça usinada, por máquina, por turno, por célula, etc.

Figura 18: Interface do armário eletrônico

Fonte: Primária

56

Este recurso tem um valor muito maior que os outros apresentados, com muito mais

ferramentas e serviços agrupados, por isso não vamos nos aprofundar nele.

Para a sinalização de cada item foi introduzido o cartão kanban de fornecimento

conforme modelo demonstrado na figura 19. Ele pode sofrer alterações conforme a

necessidade de cada cliente :

Codigo de barras

Quantidade ItemOBS:

Cod. Fornecedor itemNome e Cod. Fornecedor

Cod. Interno ItemLocal: Local de estocagem

CARTÃO KANBANFornecedor

Figura 19: Modelo cartão kanban

Fonte: Primária

A escolha do material que foi introduzido no kanban e a quantidade de cada item, foi

feita com base no histórico de con sumo da empresa, onde a Thijan e o cliente, juntos,

montaram a lista do supermercado , contendo 34 itens totalizando 830 pastilh as, dando um

valor total de R$ 22.823,30, conforme apresentado na figura 20 .

57

Figura 20: Lista Supermercado Kanban

Fonte: Primária

Os itens nacionais totalizam 41,18% dos itens (14 itens) e os importados 58,82% (20

itens). Esses números ficam dentro da média da empresa, que é de 40% de i tens localizados

no estoque de São Paulo.

Dentro da Thijan, também foi feito um supermercado exclusivo para o cliente, onde

cada item tem seu contenedor com sua identificação , conforme é mostado na figura 21.

58

Figura 21: Estoque controlado pelo kanban na Thijan

Fonte: Primária

As quantidades assim como os itens foram catalogados dentro do sistema de software

da Thijan para se ter um controle correto de cada cliente individualmente .

Para disparar a ordem de fornec imento, pode-se utilizar sistemas manuais, a partir da

visualização da saída do material do supermercado. Neste caso é importante nomear uma

pessoa específica para fazer esse controle, para evitar falhas ou perdas de informações. Faz-se

o pedido atravéz de telefone ou e-mail.

O mais apropriado e que foi utilizado, é fazer um link entre o PCPM e o

Supermercado, para disparar automaticamente a ordem de fornecimento, atravéz do sistema

interno da empresa, que ligado com a Thijan (internet), fará a reposição do material no

supermercado simultâneamente com o uso do mesmo, atingindo assim o objetivo de ter um

tempo de reposição máximo de um dia.

59

Conforme ilustrado na figura 22, os três estoques existentes anteriormente a

implantação do sistema kanban, foram substituidos por apenas um estoque, que é o do

supermercado kanban.

Prazo de entrega de ferramentas de usinagemdentro do Sistema Kanban

0

1

2

3

4

5

EstoqueJoinville

Estoque SãoPaulo

EstoqueImportado

Estoque Supermercado Kanban

Dia

s

Clientes no raio até50kmClientes no raiomaior que 50km

Figura 22: Gráfico do prazo de entrega de ferramenta de usinagem do Kanban

Fonte: Primária

O número de itens que compoem o supermercado e a quantidade de cada um devem

ser revisadas a cada dois meses para ter um controle sempre preciso. Dependendo do ramo de

atividade de cada cliente esse controle pode ser feito a cada seis meses.

No final de cada periodo pré -definido pode ser apresentado um relatório ressaltando as

melhorias alcançadas com a implantação do sistema kanban para fornecimento de ferramentas

de usinagem, como por exemplo os custos reduz idos ou até mesmo evitados, o número de

paradas da linha de produção por falta de material, o pra zo de entrega médio dos produtos

60

controlados, etc. O ideal é ter um prazo de um ano para se fazer o levantameno das melhorias

atingidas.

É muito importante fazer sempre uma reciclagem com as pessoas envolvidas no

processo. Se houver falhas nos dados que alimentam o supermercado ou se as pessoas que

manuzeiam ele, não o fizerem de forma correta, o supermercado não estará balanceado

corretamente e perderá o controle do estoque . As pessoas são parte fundamental no sucesso

desse método de fornecimento.

O local destinado como o supermercado de ferramentas de usinagem e todo o

almoxarifado devem permanecer limpo e organizado, conforme foi estabelecido no início da

implantação do sistema. Melhorias devem ser sugeridas e implantadas, seguindo o conceito

5S.

61

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com a realização deste trabalho foi possível observar a complexa relação entre

fornecedor e cliente, como o primeiro tem influência direta no processo produtivo do

segundo, situação potencializada pela realidade do mercado, onde os estoques são tratados

como desperdício e precisam ser eliminados quando possível.

Através da análise do método atual de fornecimento de material, foi constatado que o

estoque da Thijan não era balanceado corretamente com os estoques existentes dentro das

indústrias de manufatura e suas produções. O fornecedor era apenas um vendedor de

ferramentas e não um parceiro fiel na busca de um melhor resultado final . Isso aponta para a

necessidade da aplicação do sistema kanban dentro do fornecedor.

Com base nos resultados encon trados nesta pesquisa foi possível implantar o sistema

kanban para fornecimento de ferramentas de usinagem em indústrias de manufatura, com

algumas sugestões:

Envolvimento de todos os responsáveis no processo de compra de ferramentas

de usinagem;

Organização do estoque de ferramentas de usinagem dentro de supermercados

específicos para este fim;

Treinamento das pessoas que utilizam o supermercado kanban;

62

Padronização do almoxarifado, com painéis porta kanban para cada

supermercado criado;

Aplicação do programa 5S no setor de almoxarifado, visando uma melhoria

continua neste setor;

A criação de um banco de dados entre cliente e Thijan, para melhor

balanceamento do estoque de acordo com a produção real;

Aplicação do just in time dentro da Thijan, com estoques específicos para cada

cliente.

Vendo a proposta deste trabalho , percebe-se que a relação entre fornecedor e cliente é

muito mais ampla do que compra e venda , tratando-se de uma relação de parceria visando à

produtividade máxima de ambas, onde o sistema kanban proposto pela Thijan a seus clientes

coloca o estoque de ferramentas de usinagem num nível de entrega praticamente imediato

para a produção real de cada cliente.

63

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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