Tomada de Decisão
Abordagem • Porque tomada de decisão é um processo social;
• Porque a intuição e a análise influenciam a tomada de decisão;
• Estilo pessoal para tomada de decisão organizacional.
Por que tomar decisão é
importante?
O Peso da decisão Nenhum fator tem tanto impacto
no desempenho de uma empresa
quanto a capacidade de seus
executivos de decidir em meio às
incertezas. Essa é a conclusão de
uma pesquisa com 10.000 grandes
companhias do Brasil e do mundo.
36% Capacidade de
decidir em meio às incertezas
34% Ativos tangíveis e intangíveis que
a empresa já tem
30% País e setor em que a empresa
atua
Fonte: Accenture e FGV (Exame 40 anos – ed. 889)
Decisões De negócios
Tomada de decisão:
o que é? De forma simples, é uma escolha
entre alternativas ou
possibilidades, com o objetivo de
equacionar e resolver problemas e/ou
aproveitar oportunidades;
Essa escolha se traduz numa ação
de alocação de recursos,
que é reversível apenas à custa de
desperdício de recursos
Decisões de Qualidade
Resultados de Qualidade
Queremos aumentar a chance de obter resultados de qualidade
Problema dentro de
um contexto
Estilos do decisor decisão
Depende de: • Escolha otimizada de: recursos e energia investida; • Processos, pessoas; • Balanço entre a análise e a intuição; • Uso correto das ferramentas de apoio
Uma decisão de qualidade e A obtenção de bons resultados
Informações, antes mesmo do processo decisório:
• Qual é o contexto da tomada de decisão
• As questões-chave que precisam ser formuladas para a
definição do processo de decisão
• Considerar a percepção de risco do decisor
Decidir como decidir
• Certeza Risco Incerteza
Ambiente de tomada de decisão
• Operacional Estratégico
Nível organizacional
• Não complexas Complexas
Tipo de decisão
Contexto e tomada de decisão
Exemplo de (algumas) ferramentas:
SWOT; PEST; Delphi; análise de stakeholders
• Certeza Risco Incerteza
Ambiente de tomada de decisão
Diferentes técnicas ajudam a
considerar a incerteza.
Por exemplo: planejamento
por cenários.
Contexto e tomada de decisão
Análise SWOT
§ COMO FUNCIONA: Envolve monitoramento interno e externo a uma organização, projeto ou indivíduo ou indivíduo.
§ QUAL O USO: Mais usado em planejamento estratégico e também para avaliar projetos ou iniciaKvas.
§ O QUE É: SWOT é uma ferramenta para idenKficar suas Forças (Strengths) eFraquezas (Weaknesses) e estudar quaisquer Oportunidades (Opportuni:es) e Ameaças (Threats) .No Brasil usamos o termo FOFA( Forças, Oportunidades, Fragilidades E Ameaças)
Matriz SWOT
Análise SWOT: os passos
Ambiente interno: Competências CorporaKvas, Forças e Fragilidades 1
Ambiente externo: Oportunidades e Ameaças 2
S Strength
W Weaknesses
O OpportuniDes
T Threats
3
SWOT Análise Exemplo
§ Boa imagem de marca § Excelente qualidade de produto/serviço
§ Baixo custo § Parcerias com fornecedores § Distribuição nacional § Lider de mercado § Tecnologia própria e única no mercado
W Weaknesses/ Fragilidades
O OpportuniDes/ Oportunidades
T Threats/ Ameaças
S Strength/ Forças
SWOT Análise Exemplo
§ Falhas na comunicação dos objeKvos estratégicos
§ Baixo invesKmento em comunicação § Distribuição limitada § Problemas operacionais: perdas altas de processo; falta de procedimentos padronizados
§ Custos altos § Falta de programa de formação dos colaboradores
§ O
OpportuniDes T
Threats
S Strength
WWeaknesses/ Fragilidades
SWOT Análise Exemplo
§ Crescimento do mercado § Abertura de novos mercados para produtos existentes
§ Concorrentes enfrentam dificuldades § Novas tecnologias § Aumento do poder aquisiKvo dos consumidores
§ Redução de regulamentação
O OpportuniDes/ Oportunidades
T Threats
S Strength
W Weaknesses
SWOT Análise Exemplo
§ Recessão econômica § Mercado estável § Mercado em declínio § Novas tecnologias § Barreiras alfandegárias § Aumento da regulamentação
T Threats/ Ameaças
S Strength
W Weaknesses
O OpportuniDes
• Operacional Estratégico
Nível organizacional
• Erros não tão caros;
• Resposta do resultado
em pouco tempo;
• Fonte de conhecimento
são as pessoas
envolvidas
• Erros incorrem em alto
custo;
• Envolve muitos recursos;
• Quando os resultados surgem
já é muito tarde para
mudar;
• As fontes de conhecimento
são especializadas.
Contexto e tomada de decisão
• Quando vale a pena o esforço de análise
• Vale a pena o uso de ferramentas – para modelagem e
estruturação do processo de tomada de decisão
• É necessário a decomposição:
• Dividir em partes para facilitar a análise;
• Partes: objeKvos, alternaKvas, incertezas, etc.
• Recomposição:
• Integrar as partes para obter uma solução final
Decisões complexas
Por experiência:
fazendo você
mesmo
Por experiência:
aprendendo
com os outros
Intuição: baseada no informal, na
especulação, em processos
inconscientes.
Análise: envolve estudo das partes e
entendimento do todo
Como aprendemos a decidir ?
intuiDvo analíDco IntuiDvo e analíDco
Decisão baseada nos
conhecimentos e experiências anteriores e processos
inconscientes.
Decisão baseada na análise e na
lógica.
Processo de tomada de decisão
IntuiDva AnalíDca IntuiDva e analíDca
Abordagem intuitiva e analítica
• Gera aprendizagem;
• Gera comprometimento e motivação para a ação proposta;
• Aloca, eficaz e eficientemente, recursos na definição e construção
de alternativas.
Processo de tomada de decisão
Heurística: "Estratégia informal, intuitiva e especulativa que às vezes, conduz
a uma solução eficaz de um problema, outras não.” *
Pontos Positivos:
• Aceleram nossos processos internos
de julgamento e ação
• Simplificam a realidade
• Fundamentam nossas direções e
escolhas
Pontos negativos
• Muitas vezes são difíceis de perceber e
portando difíceis de mudar
• Os julgamentos podem ser tendenciosos
• Podemos não enxergar riscos
A Intuição
* Fonte: Robert Stenberg: Psicologia cognitiva, 2012. pag 523
• A nossa racionalidade é limitada (Bounded Rationalit)y:
– O ser humano é “quase-racional”, processador
imperfeito de informações
– Soluções “ótimas” (racionalidade) são improváveis
• Complexidade, Incerteza, restrições de tempo e custo
interferem na tomada de decisão
O que sabemos...
• Relacionamento entre os “eus” – O “analítico” planeja, pode ser muito conservador, averso ao
risco; – O “intuitivo” quer fazer, realizar, experimentar e pode sinalizar
ao “analítico” o valor dos critérios emocionais e da própria intuição;
• Como conseguir o equilíbrio entre o analítico e o intuitivo: – Melhorar sempre o entendimento do contexto; – Refletir sobre o aprendizado das experiências; – Ser disciplinado no uso de ferramentas.
Conflito entre intuição e análise
Pensar sobre:
• Como ocorrem as decisões na realidade – psicologia, sociologia,
antropologia ...
• Como deveriam ocorrer – economia, matemática, métodos ...
• “Que conclusões podemos tomar a partir das informações
disponíveis” – decisões de qualidade;
• Como tomar melhor decisões: requer julgamentos pessoais e
abertura para a aprendizagem.
No processo decisório
• Ancoragem: dar valor desproporcional para
informações recebidas em primeiro lugar
• Status quo: os resultados favorecem as
alternativas que perpetuam a situação existente
• Memória: o que lembramos primeiro influencia
julgamentos e percepções
• Excesso de confiança: ter uma visão irrealista da
exatidão de suas decisões
• Envolvimento emocional: otimismo ou
pessimismo irrealista
Viezes (algumas armadilhas)
Para mudar um
padrão de
pensamento você
precisa fazer um
(grande) esforço
consciente.
ENTENDER O PROBLEMA: O QUE SABEMOS, O QUE
PODEMOS E PORQUÊ : O
OBJETIVO DESEJADO
GERAÇÃO DE ALTERNATIVAS EM
RELAÇÃO AO PROBLEMA
IMPACTO DAS ALTERNATIVAS: PRIORIZAÇÃO; RISCOS, ETC..
ALOCAÇÃO DE RECURSO EM
UMA ALTERNATIVA
AÇÃO DECORRENTE DA
TOMADA DE DECISÃO.
Alocação de
recursos
ESTRUTURAÇÃO DO PROBLEMA
GERAÇÃO DE ALTERNATIVAS
AVALIAÇÃO DAS CONSEQUÊNCIAS DECISÃO IMPLEMENTAÇÃO
Fases de preparação Ação
Processo decisório – um modelo
• Guiar toda a reflexão para esclarecer explicitamente os
objetivos e criar alternativas;
• Reduzir os viezes;
• Deve considerar:
– As alternativas e a alocação de recurso;
– Decisão em grupo e influência;
– Objetivos interligados, a incerteza e o risco.
No processo decisório
ENTENDER O PROBLEMA: O QUE SABEMOS, O QUE
PODEMOS E PORQUÊ : O
OBJETIVO DESEJADO
GERAÇÃO DE ALTERNATIVAS EM
RELAÇÃO AO PROBLEMA
IMPACTO DAS ALTERNATIVAS: PRIORIZAÇÃO; RISCOS, ETC..
ALOCAÇÃO DE RECURSO EM
UMA ALTERNATIVA
AÇÃO DECORRENTE DA
TOMADA DE DECISÃO.
Alocação de
recursos
ESTRUTURAÇÃO DO PROBLEMA
GERAÇÃO DE ALTERNATIVAS
AVALIAÇÃO DAS CONSEQUÊNCIAS DECISÃO IMPLEMENTAÇÃO
Fases de preparação Ação
Processo decisório
Os Objetivos
• A razão da tomada de decisão: o motivo pelo qual você toma uma decisão;
• Base para a avaliação das alternativas, ajudam a compor os critérios de avaliação. – Ex: busca oferta de emprego fora do país
• Objetivos: qualidade de vida da família; desenvolvimento profissional; contribuição para a empresa.
• Pergunte-se: o que quero conseguir com essa decisão?
• Em função de uma redução de demanda de produtos da sua
organização, consideramos duas estratégias diferentes de redução de
6000 postos de trabalho, para compensar essas perdas. As melhores
estimativas para os efeitos dessas duas estratégias são:
• Estratégia A: serão salvos 2.000 postos.
• Estratégia B: existe uma probabilidade de 1/3 que 6.000 postos serão
salvos e 2/3 que nenhum posto será salvo.
Qual estratégia você prefere? Estratégia A
Estratégia B
O problema 1
• Em função de uma redução de demanda de produtos da sua organização,
consideramos duas estratégias diferentes de redução 6000 postos de
trabalho, para compensar essas perdas. As melhores estimativas para os
efeitos dessas duas estratégias são:
• Estratégia C: 4.000 postos serão perdidos.
• Estratégia D: existe uma probabilidade de 2/3 que 6.000 serão perdidos e
de 1/3 que nenhum posto será perdido.
Qual estratégia você prefere? Estratégia C
Estratégia D
O problema 2
• Um grupo de 152 estudantes deveriam imaginar que deveriam se preparar para uma epidemia que poderia matar 600 pessoas. Eles só poderiam escolher uma alternativa entre dois programas de combate á epidemia:
– Programa A que salvaria 200 pessoas. – Programa B com probabilidade de :
– 1/3 salvar todas as 600 vidas e
– 2/3 nenhuma se salvar
72% preferiram o programa A
Fonte: Tversky&Kahneman: the framing of decisions and the psichology of choice, 1981
Como o problema é apresentado 1
• Num segundo teste, outros 155 estudantes deveriam imaginar que deveriam se preparar para uma epidemia que poderia matar 600 pessoas. Eles só poderiam escolher uma alternativa entre dois programas de combate á epidemia:
– Programa C que 400 pessoas morreriam. – Programa D com probabilidade de :
– 1/3 ninguém morre e
– 2/3 morreriam todas as pessoas
78% preferiram o programa D
Fonte: Tversky&Kahneman: the framing of decisions and the psichology of choice, 1981
Como o problema é apresentado 2
• Programa A – garante salvar
200 pessoas;
• (Resultado = 200 pessoas
vivem)
• Programa B – tem 1/3 de
chances de salvar todas 600, e
2/3 de chances de não salvar
ninguém.
• (Resultado = 1/3 600 pessoas,
ou 2/3 zero)
Vamos comparar
• Programa C – 400 pessoas
morreriam;
• (Resultado = 200 pessoas
vivem)
• Programa D – tem 1/3
ninguém morre, e 2/3
morrem todas as pessoas
• (Resultado = 1/3 600
pessoas, ou 2/3 zero)
• Programas A e B: estruturação positiva do problema (salvar = ganhos)
• Programas C e D: estruturação negativa do problema (morte = perdas)
– Indivíduos tratam riscos referentes a ganhos percebidos (Programas A e B) diferentemente de riscos referentes a perdas percebidas (Programas C e D);
– As pessoas avaliam recompensas e perdas em relação a um ponto de referência neutro, e esse ponto de referência depende da estruturação da informação
Estruturação do problema
A forma como se define o problema orienta a decisão
• como atender as reclamações mais rapidamente? – ou como eliminar as reclamações? – por que essas reclamações acontecem?
• você vai se transferir para outra cidade
– Que apartamento escolher? Aluguel, compra, guarda-móveis
– Em que cidade devo morar?
“Uma decisão razoável para um problema bem definido
é melhor que uma solução excelente para o problema errado.“
Hammond
• Vicente é casado há 25 anos, tem duas filhas: uma adulta e outra ainda criança, uma carreira estável em uma multinacional da área de química pesada.
• Trabalha na empresa há 20 anos e ocupa uma posição de gestor. É, há 2 anos, diretor comercial, responsável pela região Sudeste do Brasil.
• Conhece profundamente os produtos e o mercado, tem excelente relacionamento com os clientes e uma boa visão do segmento de química pesada.
• Vicente não está totalmente realizado. Na verdade, não se identifica com a cultura da empresa e produtos. Seu sonho é trabalhar com artes, num ritmo mais calmo, fora dos grandes centros.
• Vem amadurecendo essa ideia e conversado com a família a respeito.
Exercício
Vamos assumir que o problema e objetivo do
Vicente seja:
– ENCONTRAR UMA SOLUÇÃO DE
TRABALHO QUE GARANTA A MANUTENÇÃO
DE PADRÃO DE VIDA SATISFATÓRIO E
REALIZAÇÃO PESSOAL.
Qual o problema e objetivo?
Os critérios para decisão
• O Vicente pensou em: – Remuneração no 1.o ano – Remuneração no 2.o ano – Benefícios – Local/ ambiente de trabalho – Identificação pessoal com o tema
ENTENDER O PROBLEMA: O QUE SABEMOS, O QUE
PODEMOS E PORQUÊ : O
OBJETIVO DESEJADO
GERAÇÃO DE ALTERNATIVAS EM
RELAÇÃO AO PROBLEMA
IMPACTO DAS ALTERNATIVAS: PRIORIZAÇÃO; RISCOS, ETC..
ALOCAÇÃO DE RECURSO EM
UMA ALTERNATIVA
AÇÃO DECORRENTE DA
TOMADA DE DECISÃO.
Alocação de
recursos
ESTRUTURAÇÃO DO PROBLEMA
GERAÇÃO DE ALTERNATIVAS
AVALIAÇÃO DAS CONSEQUÊNCIAS DECISÃO IMPLEMENTAÇÃO
Fases de preparação Ação
Processo decisório
Diagrama de árvore é uma ferramenta para quebrar uma questão em partes menores ou para mostrar causa e efeito.
OUTRA CONSEQUÊNCIA
OUTRA CONSEQUÊNCIA
OUTRA CONSEQUÊNCIA
Nível 1 Nível 2 Nível 3
Problema/ decisão a tomar.
Alternativa 1
Alternativa 2
Alternativa 3
consequência
consequência
consequência
consequência
consequência
consequência
consequência
consequência
consequência
Diagrama de árvore
O Problema do Vicente Alternativas
Encontrar uma solução de trabalho
Emprego diretor comercial em multinacional de bens de consumo
Emprego de diretor em uma incubadora de venda de obras de arte via ecommerce
Negócio próprio de agenciamento de músicos brasileiros famosos
Alternativas
ENTENDER O PROBLEMA: O QUE SABEMOS, O QUE
PODEMOS E PORQUÊ : O
OBJETIVO DESEJADO
GERAÇÃO DE ALTERNATIVAS EM
RELAÇÃO AO PROBLEMA
IMPACTO DAS ALTERNATIVAS: PRIORIZAÇÃO; RISCOS, ETC..
ALOCAÇÃO DE RECURSO EM
UMA ALTERNATIVA
AÇÃO DECORRENTE DA
TOMADA DE DECISÃO.
Alocação de
recursos
ESTRUTURAÇÃO DO PROBLEMA
GERAÇÃO DE ALTERNATIVAS
AVALIAÇÃO DAS CONSEQUÊNCIAS DECISÃO IMPLEMENTAÇÃO
Fases de preparação Ação
Processo decisório
Os riscos correspondem a eventos incertos, que
podem não ser necessariamente ruins, mas que
seguramente afetam a solução proposta.
Qualificando os riscos:
• Probabilidade: chance de ocorrência do risco;
• Impacto: medida do que está em jogo
considerando que o risco se manifestou.
Riscos
Critérios de avaliação
Emprego diretor comercial em multinacional de bens de consumo
Emprego de diretor em uma incubadora de venda de obras de arte via ecommerce
Negócio próprio de agenciamento de músicos brasileiros famosos
Remuneração no 1.o ano
R$ 240.000,00 R$ 120.000,00 Não significativa (alta probabilidade)
Remuneração no 2.o ano
R$ 240.000,00 + bônus
R$ 120.000,00 mais participação no negócio
De R$ 0 a algo ao redor de R$ 300.000,00
Benefícios Pacote premium da empresa
Básicos Nenhum
Local/ ambiente de trabalho
São Paulo e capitais brasileiras, em ambiente de corporação
Campinas, com viagens a São Paulo e onde ocorrem eventos de arte
Próximo a São Paulo, com possibilidade de trabalhar em casa
Identificação pessoal com o tema
Nenhuma em especial
Interessante, mas obras de arte não é seu tema preferido
É o seu sonho
Vicente: alternativas e consequências
ENTENDER O PROBLEMA: O QUE SABEMOS, O QUE
PODEMOS E PORQUÊ : O
OBJETIVO DESEJADO
GERAÇÃO DE ALTERNATIVAS EM
RELAÇÃO AO PROBLEMA
IMPACTO DAS ALTERNATIVAS: PRIORIZAÇÃO; RISCOS, ETC..
ALOCAÇÃO DE RECURSO EM
UMA ALTERNATIVA
AÇÃO DECORRENTE DA
TOMADA DE DECISÃO.
Alocação de
recursos
ESTRUTURAÇÃO DO PROBLEMA
GERAÇÃO DE ALTERNATIVAS
AVALIAÇÃO DAS CONSEQUÊNCIAS DECISÃO IMPLEMENTAÇÃO
Fases de preparação Ação
Processo decisório
Decisão
Ação – Passo a Passo
Riscos Objetivos
O quê Quem Onde Quando Por quê Como
Plano de ação
Estilos do Decisor
• Individual vs grupo? • Aprender fazendo,
com os outros, usando a intuição ou estudando a situação?
Estilos de tomada de decisão
Pessoas e grupos diferentes…
aprendem de forma diferente!
Você toma as decisões sozinho e anuncia ou “vende” para o grupo. Você pode usar seu conhecimento na coleta de informação de um grupo ou de outras pessoas - que você julga relevante ao problema .
Você apresenta o problema para as pessoas individualmente, escuta as sugestões e então toma sua decisão.
Você apresenta o problema para um grupo de pessoas em uma reunião, escuta as sugestões e então toma sua decisão.
Você apresenta o problema em uma reunião. Você atua como facilitador, definindo o problema que tem que ser resolvido e os limites que devem ser utilizados para a tomada de decisão. Seu objetivo é obter concordância sobre a decisão. Acima de tudo, você toma cuidado para que suas ideias não tenham maior peso que outras, simplesmente baseado na sua posição.
Você permite que o grupo tome decisões, dentro de determinado limite. O grupo se encarrega da identificação e diagnóstico dos problemas, desenvolvendo alternativas para resolvê-los e decidindo sobre uma ou mais soluções possíveis. Seu papel principal é atrás da cena, providenciando informações e encorajamento.
Decide Consulta indivíduos Consulta o grupo
Facilita Delega
Fonte: Osland, Joyce; Kolb, David. Organizational behavior. Pg 463
Estilos na tomada de decisão
• Procure adquirir experiência e conhecimento
específico
• Evite as armadilhas, reconhecendo que elas
existem e não caia nelas!
• Use a criatividade e quebre suas regras mentais
• ... Estabeleça disciplina na tomada de
decisão: siga um roteiro!
Mensagem final
Referências
• Livro Principal: • Hammond, John S. Decisões Inteligentes. Trad. Marcelo Filardi Ferreira. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2004. • Livros Complementares: • Bazerman, Max H. Processo decisório. Trad. Daniel Vieira. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. • Davenport, Thomas H. Inteligência analítica nos negócios: como usar a análise de informações
para obter resultados superiores. Trad. Ana Beatriz Rodrigues. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. • Finkelstein, Sydney. Por que executivos inteligentes falham. São Paulo: MBooks, 2007. • Gladwell, Malcolm. A decisão num piscar de olhos. Trad. Nivandlo Montigelli Jr. Rio de Janeiro:
Rocco, 2055. • Manville, B.; Davenport, T. As melhores decisões são sempre difíceis. Trad. Leonardo
Abramowicz. Rio de Janeiro: Campus, 2012. • Oih, Abraham Sin (coord). Tomada de decisão nas organizações. São Paulo: Saraiva, 2011. • Sites: • TED: http://www.ted.com , destaque para: Sheena Iyengar: How to make choosing easier.
(inglês com legendas). • Youtube: http://www.youtube.com, destaque para Stanford Online: Strategic Decision and Risk
Management (inglês) • Harvard Bussiness: http://hbswk.hbs.edu/topics/decisionmaking.html : seleção de artigos
relacionados com tomada de decisão (inglês)
Muito Sucesso e
Muito Obrigada!