CURITIBA2012
CLEODIRCE PADILHA GUILHERMEKAROLINE BISETTO DUTRAKELLEN CRISTINA SAVISKI
SARA JANE CAMARGOTHIAGO ALESSANDRO MACAGNAN
SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADONOME DO CURSO
FOLHA DE PAGAMENTO E CONTABILIZAÇÃO EMPRESARIAL
Curitiba2012
FOLHA DE PAGAMENTO E CONTABILIZAÇÃO EMPRESARIAL
Trabalho de atividade Interdisciplinar grupo apresentado à Universidade Norte do Paraná - UNOPAR, como requisito parcial para a obtenção de média semestral no curso de contabilidade.
Orientador: Professora Eloisa
CLEODIRCE PADILHA GUILHERMEKAROLINE BISETTO DUTRAKELLEN CRISTINA SAVISKI
SARA JANE CAMARGOTHIAGO ALESSANDRO MACAGNAN
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO………………………………………………………………….3
2 PREPARAÇÃO DO RESUMO DA FOLHA DE PAGAMENTO ...............4
3 CONTABILIZAÇÃO DO RESUMO DA FOLHA DE PAGAMENTO..........5
4 BALANCETE DE VERIFICAÇÃO DE 29/02/2012.....................................8
5 FINANCIAMENTO DE MÁQUINAS………………………………………….10
6 GESTÃO DE EQUIPES ………………………………………………………12
6.1 Conflitos interpessoais, intrapessoal e intergrupal nas organizações: em que diferem? .......................................................................................196.2 Entendendo a liderança.......................................................................226.3 Compreendendo a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg...................276.4 Análise de caso...................................................................................296.4.1 Outro questionamento......................................................................31
7 REGIONALIZANDO ……………………………………………………..34
8 CONCLUSÃO …………………………………………………………… 37
REFERÊNCIAS………………………………………………………………….38
1 INTRODUÇÃO
Na contabilidade a função de proporcionar a racional circulação de
valores econômicos dentro da empresa, se constitui como seu principio fundamental.
Inserindo-se aí a elaboração de folhas de pagamentos, balancetes, descontos de
impostos de renda, elaboração de financiamentos para vendas ou aquisição de bens
para a empresa e por último a gestão de equipes.
Nas folhas de pagamentos devem constar, o salário, horas extras,
faltas, contribuições relativas ao INSS, descontos de imposto de renda,
contribuições sindicais, descontos de planos de saúde e educacionais, como o
auxilio creche ou de mensalidades de um curso técnico ou universitário realizado
pelo empregado.
É importante para a contabilidade o balancete de verificação, que
para sua elaboração deve-se verificar antecipadamente o livro diário e o livro razão.
O livro diário contém todos os registros contábeis e o livro razão os utiliza definindo-
os por contas, e a partir daí elabora-se o balancete de verificação, verificando se as
contas se enquadram como saldo devedor ou credor para a empresa.
Na elaboração de financiamentos para vendas ou compras são
utilizadas através da matemática financeira as seguintes fórmulas: M=C(1+in) ou M =
C(1 + i)n , onde M é o montante, C o capital, i a taxa relativa a juros e n refere-se as
parcelas do pagamento. Sendo a primeira fórmula relativa a juros simples e a
segunda a juros compostos.
Na gestão de equipes o contador pode apurar tudo que pode
contribuir para uma maior Harmonia no ambiente de trabalho. Objetivando sempre
bons resultados em termos de eficiência e qualidade de vida para os empregados.
Desta forma conclui-se que a contabilidade é uma ferramenta de
muito valor para a empresa. Sendo esta uma organização político social onde os
cidadãos que a compõe tem seus anseios e deveres. Sendo os mesmos realizados
graças ao papel fundamental do contador para a proteção dos deveres e direitos dos
cidadãos e da empresa.
3
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2 PREPARAÇÃO DO RESUMO DA FOLHA DE PAGAMENTO
Escritório Contábil Contadores do Brasil Ltda.
Folha de Pagamento referente ao mês de Fevereiro/2012
Empregado Proventos
HE DSR HE DSR Sal
Código Nome Função Salário 50% HE50% 100% HE100% Família
10101 Marcos Roberto Silva Enc. Dep. Fiscal 2.700,00
10102 Andréia Pereira santos Enc. Dep. Pessoal 2.800,00 76,35 15,91
10103 Ana Maria Souza Aux.Dep. Fiscal 750,00 22,00
10104 Zenaide Oliveira Aux. Dep. Fiscal 850,00
10105 Gabrielle Sophie Lemes Enc. Dep. Contábil 2.000,00
10106 Ana Luiza Silveira Aux. Dep. Pessoal 750,00
10107 Júlio César Cabral Contador Perito 4.100,00 27,95 5,82
10108 Eva Martins Recepcionista 630,00 12,89 2,69 22,88 4,77
Total 14.580,00 40,84 8,51 99,23 20,68 22,00
Empregado Descontos
DSR
Código Nome Função Remuneração Faltas Faltas INSS IRRF Soma
10101 Marcos Roberto Silva Enc. Dep. Fiscal 2.700,00 180,00 180,00 257,40 31,42 648,82
10102 Andréia Pereira santos Enc. Dep. Pessoal 2.892,26 318,15 55,92 374,07
10103 Ana Maria Souza Aux.Dep. Fiscal 772,00 60,00 60,00
10104 Zenaide Oliveira Aux. Dep. Fiscal 850,00 56,67 56,67 58,93 172,27
10105 Gabrielle Sophie Lemes Enc. Dep. Contábil 2.000,00 220,00 21,07 241,07
10106 Ana Luiza Silveira Aux. Dep. Pessoal 750,00 60,00 60,00
10107 Júlio César Cabral Contador Perito 4.133,77 430,78 290,53 721,31
10108 Eva Martins Recepcionista 673,23 42,00 42,00 47,14 131,14
Total 14.771,26 278,67 278,67 1.452,40 398,94 2.408,68
Encargos
INSS FGTS
723,60 216,00
775,13 231,38
201,00 60,00
227,80 68,00
536,00 160,00
201,00 60,00
1.107,85 330,70
183,43 53,86
3.955,81 1.179,94
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3 CONTABILIZAÇÃO DO RESUMO DA FOLHA DE PAGAMENTO
Escritório Contábil Contadores do Brasil Ltda.
Registros no Livro-Diário
Data Conta Conta Histórico CréditoDevedora Credora
29/2/2012 9.4.4 2.1.3.1 Remuneração 14.213,92
SaláriosSalários a Mensal Folha
Pagarde Pagamento
29/2/2012 2.1.3.1 2.1.3.2INSS descontado 1.452,40
Salários a INSS aconforme Folha
Pagar Recolherde Pagamento
29/2/2012 2.1.3.1 2.1.3.4IRRF descontado 398,94
Salários a IRRF a conforme Folha
Pagar Recolherde Pagamento
29/2/2012 9.4.5 2.1.3.2INSS da Empresa 3.955,81
Encargos INSS aconforme Folha
Recolherde Pagamento
29/2/2012 9.4.5 2.1.3.3FGTS conforme 1.179,94
Encargos FGTS a Folha de Recolher Pagamento
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Escritório Contábil Contadores do Brasil Ltda.
Registros no Livro-Razão
Grupo 2.1 CirculanteConta: 2.1.3.1 Salários a Pagar
Subgrupo:2.1.3 ObrigaçõesTrabalhistas
Data Histórico Débito Crédito Saldo D/C29/2/2012 Remuneração
Mensal Folha 14.213,92 14.213,92 Cde Pagamento
29/2/2012INSS descontadoconforme Folha 1.452,40 12.761,52 Cde Pagamento
29/2/2012IRRF descontadoconforme Folha 398,94 12.362,58 Cde Pagamento
Grupo 2.1 Circulante Conta: 2.1.3.2 INSS a Recolher
Subgrupo:2.1.3 ObrigaçõesTrabalhistas
Data Histórico Débito Crédito Saldo D/C
29/2/2012INSS descontadoconforme Folha 1.452,40 1.452,40 Cde Pagamento
29/2/2012INSS da Empresaconforme Folha 3.955,81 5.408,21 Cde Pagamento
Grupo 2.1 CirculanteConta: 2.1.3.3 FGTS a Recolher
Subgrupo:2.1.3 ObrigaçõesTrabalhistas
Data Histórico Débito Crédito Saldo D/C29/2/2012 FGTS conforme
Folha de 1.179,94 1.179,94 CPagamento
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Escritório Contábil Contadores do Brasil Ltda.
Registros no Livro-Razão
Grupo 2.1 Circulante Conta: 2.1.3.4 IRRF a Recolher
Subgrupo:2.1.3 ObrigaçõesTrabalhistas
Data Histórico Débito Crédito Saldo D/C
20/2/2012IRRF descontadoconforme Folha 398,94 398,94 Cde Pagamento
Grupo 9.4 Despesas Conta: 9.4.4 Salários a PagarAdministrativas
Subgrupo:Data Histórico Débito Crédito Saldo D/C
29/2/2012 RemuneraçãoMensal Folha 14.213,92 14.213,92 Dde Pagamento
Grupo 9.4 Despesas Conta: 9.4.5 EncargosAdministrativas
Subgrupo:Data Histórico Débito Crédito Saldo D/C
29/2/2012INSS da Empresaconforme Folha 3.955,81 3.955,81 Dde Pagamento
29/2/2012 FGTS conformeFolha de 1.179,94 5.135,75 DPagamento
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4 BALANCETE DE VERIFICAÇÃO DE 29/02/2012
Escritório Contábil Contadores do Brasil Ltda.
Balancete de Verificação referente a situação patrimonial 29/02/2012
Contas Débito Crédito1 Ativo1.1 Circulante1.1.1 Disponibilidades1.1.1.1 Caixa 550,421.1.1.2 Banco Conta Movimento 18.876,441.1.2 Contas a Receber1.1.2.1 Clientes 21.350,001.2.3 Imobilizado1.2.3.6 Veículos 39.500,00
1.2.3.7Equipamentos de Informática 10.000,00
1.2.3.9(-) Depreciação Acumulada 9.000,00
2Passivo e Patrimônio Líquido
2.1 Circulante2.1.1 Fornecedores2.1.1.1 Fornecedores 8.710,00
2.1.2Empréstimos e Financiamentos
2.1.2.1 Capital de Giro2.1.2.1.1 Banco 19.000,00
2.1.3Obrigações Trabalhistas e Sociais
2.1.3.1 Salários a Pagar 1.851,34 14.213,922.1.3.2 INSS a Recolher 5.408,212.1.3.3 FGTS a Recolher 1.179,942.1.3.4 IRRF a Recolher 398,942.4 Patrimônio Líquido2.4.1 Capital Social2.4.1.1 Capital Subscrito 16.000,00
9 Contas de Resultado9.1 Vendas de Serviços
9.1.1Receita Prestação de Serviços 45.000,00
9.3Custos dos Serviços Prestados
9.3.1 Custos das Vendas de 4.500,00
9
Serviços
9.4Despesas Administrativas
9.4.1 Despesas Administrativas 2.933,149.4.4 Salários 14.213,929.4.5 Encargos 5.135,75
Total118.911,0
1 118.911,01
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5 FINANCIAMENTO DE MÁQUINAS.
Conforme balancete de verificação de 31/01/2012 no item 3, a
empresa tem uma dívida referente a empréstimos e financiamentos. A maior parte
deste valor, R$ 10.000,oo, é referente ao financiamento de computadores e
periféricos utilizados na atividade da empresa. Este financiamento foi obtido junto ao
Banco de Fomento de Serviços com as seguintes características:
Valor do financiamento: R$ 19.000,00;
Data da contratação do financiamento: 31/01/2012
Prazo para pagamento: 5 anos
Taxa de juros (preferencialmente capitalização simples) : 1,5% ao mês
Capitalização: mensal
Calcule e demonstre (preferencialmente em uma planilha ou tabela)
o montante deste financiamento, considerando que a quitação será feita de uma vez
só no final do prazo daqui há 5 anos, em 31/01/2017.
Para calcular este financiamento foi utilizada a fórmula para juros
simples, que seria: M=C(1+in). Onde M é o montante, C o capital, i a taxa relativa a
juros e n refere-se as parcelas de pagamento. Neste caso C seria o valor do
financiamento que é R$ 19.000,00, n o prazo de pagamento que será de 5 anos,
porém, um ano é igual a 12 meses, portanto 5 anos equivalerá a 60 meses, sendo
este o valor substituído na variável n. E i a taxa de juros de 1,5% ao mês.
Substituindo na fórmula ficará: M=19.000(1+1,5%.60). Resolvendo
esta fórmula obteremos o valor do montante, que será M=R$36.000,oo. A evolução
do montante será especificado de uma forma mais esquemática na tabela abaixo:
FINANCIAMENTO 19000 TAXA 1,50%
MONTANTE19285195701985520140204252071020995
21.28021565218502213522420
11
227052299023275235602384524130244152470024985252702555525840261252641026695269802726527550278352812028405286902897529260295452983030115304003068530970312553154031825321103239532680329653325033535338203410534390346753496035245355303581536100
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6 GESTÃO DE EQUIPES
Um conflito pode nascer a partir de diversos focos e neste momento a
ação de um gestor é a chave para o encaminhamento da resolução deste problema
tão temido dentro de uma equipe.
Segundo Baron (1994, p. ),“ refere-se a instâncias nas quais unidades ou
indivíduos na organização trabalham contra, no entanto com os outros”.
Para Walton (1972, p.), diz que, “conflitos representam antagonismos
pessoais, diferenças de caráter marcadamente pessoal e emocional, decorrentes
das relações de interdependência dos indivíduos no trabalho”.
Trata-se de percepções e interpretações divergentes das partes sobre um
determinado assunto, nem sempre sendo visto como algo negativo, um rompimento,
um fim, mas sim um meio, uma oportunidade de reconstrução de realidades e motor
gerador de energia criativa, inovadora, e com perspectivas futuras.
Em outras palavras, ele normalmente surge a partir de opiniões antagônicas
entre as pessoas, através de desentendimentos, dificuldades, percepção de
diferenças, que resultam em interferência ou oposição. Esses antagonismos tendem
a se agravar em um ambiente corporativo, onde pessoas com valores diferentes
interagem.
Segundo Nascimento (2002, p.48), para a correta administração do conflito é
importante que sejam conhecidas as possíveis causas que levaram ao seu
surgimento. Dentro das várias causas, é possível indicar:
Experiência de frustração de uma ou ambas as partes:
incapacidade de atingir uma ou mais metas e/ou de realizar e
satisfazer os seus desejos, por algum tipo de interferência ou
limitação pessoal, técnica ou comportamental;
Diferenças de personalidade - As pessoas diferem quanto ao que
podem tolerar no comportamento dos outros, quando a convivência
não ocorre entre os membros, os conflitos são inevitáveis. Isto se
deve ao fato de que as pessoas que trabalham em um grupo
tendem a ter diferentes origens, competências, experiências, frente
a diferentes pontos de vista, opiniões e personalidades.
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Metas diferentes: é muito comum estabelecermos e/ou recebermos
metas/objetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes dos
de outras pessoas, o que nos leva à geração de tensões;
Diferenças em termos de informações e percepções: pode ter uma
forma diferente de ver as coisas.
O que se observa é que sem dúvida este fato é inevitável, pois existem em
qualquer organização, ou seja, os conflitos irão acontecer é certeza absoluta, afinal
o ser humano é único, sempre haverá conflitos na equipe, por melhor que seja ela,
pois são compostas de pessoas distintas, únicas. Estas diferenças tornam-se o
referencial para o aproveitamento do potencial de cada indivíduo diante destas
situações. Afinal, divergências bem administradas contribuem para um resultado
melhor.
Quando se fala em organização, como acima mencionado, qual a relação
desta com o produto de um resultado melhor? Segundo Maximiano (1992, p.25),
“uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade
realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organização torna-se possível
perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa”.
A organização então é o resultado da combinação de todos estes elementos
orientados a um objetivo comum, compreendendo atribuições, responsabilidades às
pessoas que as levem à metas e objetivos que exijam grupos de duas ou mais
pessoas, que estabelecem entre eles relações de cooperação, ações direcionadas e
funções diferenciadas, diante de uma hierarquia.
Mas nem sempre foi assim!
Ao contrário do que se vê hoje, as empresas tinham outro perfil em seu
discurso: falavam que “todos formavam uma grande família” e que não poderia
haver conflitos entre as pessoas.
As diferenças eram analisadas como características próprias da
personalidade de cada pessoa que nem sempre agradavam a todos. Como se lida
com as diferenças?
Elas devem ser administradas, gerenciadas e servirem de referência para
reflexão. Aqui ocorre a necessidade que uma organização adequada, para que a
equipe busque a melhoria, tendendo ao êxito neste ou naquele momento. De que
forma? Através de objetivos específicos - forma de como será realizado o
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encaminhamento da equipe de modo a proporcionar nesta dinâmica conflituosa
caminhos para o êxito, cita-se, por exemplo:
Gerenciar conflitos através da construção das bases que sustentam a
confiança e o respeito às diferenças individuais. Aqui a confiança se
divide em três atos: competência, coerência e diálogo. Estas três
palavras chaves se completam fazendo a diferença no sucesso da
equipe e da empresa, ou seja, se um empregado não tiver abertura
para o diálogo ele não terá coragem para falar aquilo que lhe perturba
no seu ambiente de trabalho. Logo a empresa jamais saberá o que a
pessoa está sentindo, não poderá ajudar e, portanto, isso afetará a
produtividade e o desempenho da empresa como um todo.
Estas palavras proporcionam uma base para a reflexão da importância de
como se lidar com as características destes conflitos, ou seja, com os aspectos
positivos ou negativos no decorrer deste processo. Por exemplo, é através dos
conflitos que surgem grandes ideias e se bem gerenciadas dentro das organizações,
tornam-se um excelente instrumento para a implantação de mudanças.
O que vai fazer disto um problema ou uma oportunidade de crescimento é a
maneira com que estes conflitos serão administrados.
Segundo Nascimento (2002, pag.50), há vários tipos de conflito e a sua
identificação pode auxiliar a detectar a estratégia mais adequada para administrá-lo:
Conflito latente: não é declarado e não existe uma clara consciência da
sua existência. Eventualmente nem precisam ser trabalhados.
Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem racionalmente, a
existência de um conflito, embora não haja ainda manifestações abertas
do mesmo;
Conflito sentido: já atinge ambas as partes, há emoção e forma
consciente;
Conflito manifesto: este conflito já atingiu ambas as partes, já é percebido
por terceiros e pode interferir na dinâmica da organização.
Segundo Nascimento (2002, pág.51), os conflitos podem ser divididos nas
seguintes áreas:
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Conflito social: não podemos esquecer que vivemos numa sociedade
altamente evoluída do ponto de vista social e tecnológico, mas
bastante precária em termos de capacidade para negociações.
O conflito pode ter óbvias consequências no funcionamento da
equipe, como desavenças e rivalidades que podem ser prejudiciais
quando desviam os esforços dos membros da realização de seus
objetivos para a tentativa de resolver as divergências. Infelizmente no
decorrer da História, um dos instrumentos mais utilizados para resolver
conflitos é a violência.
Conflitos tradicionais: são aqueles que reúnem indivíduos ao redor dos
mesmos interesses, fortalecendo a solidariedade.
Em síntese:
Áreas de Conflito - Tipos de conflito e sua caracterização
Conflito Problema
Existem partes em confronto Grupo de pessoas a trabalhar em
conjunto
Atitude hostil Atitude de aproximação
O ideal seria transformar um conflito num problema para resolver
Claramente tem-se em vista que além do lado positivo de um conflito como
mencionado anteriormente, temos também alguns aspectos do conflito, que podem
ser considerados como negativos e que aparecem com frequência dentro das
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organizações.
Segundo Nascimento (2002, pág.52), os mais visíveis podem ser identificados
nas seguintes situações:
Quando desviam a atenção dos reais objetivos, colocando em
perspectiva os objetivos dos grupos envolvidos no conflito, mobilizando
os recursos e os esforços para a sua solução. As equipes necessitam
de vários tipos de recursos básicos necessários, incluindo formação,
que desenvolva as suas competências fundamentais para executar
determinadas tarefas, com clareza das funções. Em outras palavras,
precisa-se definir os papéis de trabalho para toda a equipe, para que
todos saibam o que se espera que façam, com ênfase nas tarefas
críticas para alcançar os resultados desejados, através metas
desafiadoras.
Quando a vida dentro de uma empresa é interpretada como uma
derrota para os grupos, interferindo na sua percepção e na
socialização daqueles que entram na organização.
O fraco desempenho ou resultados abaixo do esperado, em vez de
tentarem descobrir exatamente o que falhou e como os problemas
devem ser abordados, o comportamento de culpa (e o consequente
mau ambiente de trabalho) tende a infiltrar-se para baixo para os
colaboradores também;
Quando favorecem a percepção estereotipada a respeito dos
envolvidos, como acontece frequentemente com as organizações.
Identificar potenciais situações de conflito no exercício da gestão de
pessoas, suas dimensões e estágios.
De acordo com Nascimento (2002, pág. 49), é possível acompanhar a
evolução dos conflitos e suas características:
Nível 1 - Discussão: é o estágio inicial do conflito; caracteriza-se normalmente
por ser racional, aberto e objetivo;
Nível 2 - Debate: neste estágio, as pessoas fazem generalizações e buscam
demonstrar alguns padrões de comportamento. O grau de objetividade existente
no primeiro nível começa a diminuir;
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Nível 3 - Façanhas: as partes envolvidas no conflito começam a mostrar
grande falta de confiança no caminho ou nas alternativas escolhidos pela outra
parte envolvida;
Nível 4 - Imagens fixas: são estabelecidas imagens preconcebidas em
relação à outra parte, fruto de experiências anteriores ou de preconceitos que
trazemos, fazendo com que as pessoas assumam posições fixas e rígidas;
Nível 5 - custe o que custar e lutarei até o fim, o que acaba por gerar
dificuldades para que uma das partes envolvidas se retire;
Nível 6 - Estratégias: neste nível começam a surgir ameaças e as punições
ficam mais evidentes. O processo de comunicação, uma das peças fundamentais
para a solução de conflitos, fica cada vez mais restrito;
Nível 7 - Falta de humanidade: no nível anterior evidenciam-se as ameaças e
punições. Neste, aparecem com muita frequência os primeiros comportamentos
destrutivos e as pessoas passam a sentir-se cada vez mais desprovidas de
sentimentos.
Nível 8 - Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se auto-preservar e
proteger-se passa a ser a única preocupação. A principal motivação é a
preparação para atacar e ser atacado;
Nível 9 - Ataques generalizados: neste nível chega-se às vias de fato e não
há alternativa a não ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota
de um deles.
Ressalta-se aqui os estágios mencionados por Robbins (1994, p. ), em um
processo de conflito:
No primeiro estágio, chamado oposição ou incompatibilidade potencial são analisadas todas as condições antecedentes ao conflito. Esses antecedentes podem estar nas dificuldades ou bloqueios nos canais de comunicação da empresa, bem como na própria estrutura corporativa, podendo existir ambiguidade na definição das responsabilidades de ações ou mesmo diferentes metas pessoais nos grupos de trabalho, em confronto com os objetivos corporativos. Nessa fase, também é importante avaliar as variáveis pessoais existentes no conflito, bem como a falta de empatia dos componentes do grupo.
Num segundo estágio avalia-se a cognição e personalização do conflito. Quando ele não está personalizado, existe o conflito percebido. Quando os indivíduos tornam-se emocionalmente envolvidos com o mesmo, existe o conflito sentido, e é este o início propriamente dito de um conflito.
No terceiro estágio, ficam definidas as intenções de se lidar com o conflito, ou seja, as decisões de agir de uma dada maneira. Na competição, se satisfaz os seus próprios interesses, sem se levar em conta os impactos causados em terceiros, enquanto que, na colaboração, ambas as partes desejam satisfazer seus interesses. Quando há um compromisso, não se pode dizer que haverá um vencedor. Claro, cada parte desiste de algo em função de um objetivo comum.
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Também existe no quarto estágio a evitação, onde ignoram-se o conflito e a discussão. Em último caso, pode-se observar que existe uma acomodação, onde se coloca os interesses da outra parte acima dos seus próprios interesses, perdoando qualquer infração cometida.
Num estágio do comportamento, ou seja, no quinto estágio, onde o conflito se torna visível, pode-se perceber declarações, ações e reações em conflito. O grau do conflito pode variar de um nível de divergências enriquecedoras até a um nível altamente destrutivo. Quanto a resultado de conflito em grupo eles existem a dois níveis.
Pode ser funcional, quando ele melhora a qualidade das decisões, estimulando e criando um ambiente de auto-avaliação e mudanças. Pode-se dizer que o conflito de resultado funcional está ligado positivamente à produtividade.
Em um segundo nível ele pode ser disfuncional levando à eficácia ou até mesmo à destruição do grupo. Existem alguns impedimentos para que não haja a declaração de um conflito: exigências de trabalho (tempo), normas de grupo, conceitos pessoais em relação a papéis, e o receio que uma atitude conciliatória não seja recíproca, etc.
Praticar a comunicação efetiva de forma a alinhar e administrar divergências
nas relações interpessoais na equipe. Como mencionado anteriormente, o
diálogo é a comunicação mais efetiva dentro ou fora da empresa, sendo
desenvolvido pelas pessoas através da fala, compartilhando ideias,
conhecimentos, possibilitando o exercício do gerenciamento de conflitos em
situações típicas do cotidiano;
Obter compromisso e manter a continuidade da relação entre o líder e os
membros de sua equipe. Esta relação entre um líder e seus membros em
casos extremos pode gerar descontentamento, dissolver laços comuns e
resultar no colapso final da equipe, ou seja, tornam em demasias e
prejudiciais à eficácia da equipe, os gestores precisam buscar por alternativas
que reduzam essa condição.
As alternativas que podem favorecer estas condições referem-se; por
exemplo à:
fatores emocionais;
uma comunicação clara e sem interferências entre as partes,
de modo a apresentar sugestões de melhoria;
a possibilidade de mediação por terceiros;
utilização de instrumento de autoconhecimento que capacita o
participante a reconhecer o impacto de suas ações e
comportamentos na qualidade dos resultados e relacionamentos
que obtém nos encaminhamentos da equipe;
exercícios de conceitos e práticas que conduzam a reflexão de
conflitos em situações típicas de gestão de pessoas.
6.1 Conflitos interpessoais, intrapessoal e intergrupal nas organizações: em que
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diferem?
Não é de agora que se verifica que o convívio sempre foi um grande desafio
para a humanidade, pois as relações se estabelecem por afinidades, pela falta
delas, por interesses, por afirmações, enfim por inúmeros motivos.
Uma das situações que merecem destaque nos cenários das empresas, em
especial, na questão interpessoal refere-se aos conflitos nestas. Estes podem ser
evidenciados, por exemplo; entre colegas de um grupo e seus superiores.
As relações Interpessoais se desenvolvem a partir da interação, do EU x
OUTRO, não sendo um processo unilateral. São cíclicos e dinâmicos e envolvem
quatro elementos básicos: problemas, eventos, atitudes de intensificação ou
pacificação e consequências.
A existência de grupos humanos em um mesmo espaço nem sempre é
pacífica e em geral resultará em algum tipo de conflito, pois as diferenças individuais
resultam em percepções, expectativas, visões e valores diversos - cita-se:
diferenças de idade, sexo, valores, crenças, por falta de recursos materiais,
financeiros, diferença de papéis -, o que leva inevitavelmente às divergências e às
oposições que vão desde simples desentendimentos entre os colaboradores
através, por exemplo; de discussões, tensões, insatisfações até a falta de
entrosamento graças a um clima emocional abalado entre setores que precisam
atuar de forma articulada. Logo se tem que o conflito é inevitável nas relações
interpessoais.
Estas diferenças individuais como apontadas anteriormente, são resultados
das consequências da globalização e das profundas mudanças que vem ocorrendo
nas organizações, tais como novas maneiras de se gerenciar, qualidade e acima de
tudo, competitividade. As situações nestes ambientes acarretam entre os indivíduos
uma carga cada vez mais de stress, gerando uma significativa queda na qualidade
de vida no trabalho e pessoal.
Segundo Fela Moscovici (1980, p.39), “as pessoas percebem, pensam,
sentem e agem de maneiras distintas. Nessas percepções singulares é que surge o
conflito: à medida que essas diferenças comportamentais precisam ser enfrentadas.
Elas não podem ser consideradas boas ou más, pois propiciam riqueza de
possibilidades, opções de maneiras de reagir a situações e problemas”.
20
A explicação para a afirmação acima baseia-se nas palavras ditas pela
consultora e psicóloga Edina Bom Sucesso, em seu livro "Relações Interpessoais e
Qualidade de Vida no Trabalho" (2010, p.45): "as pessoas precisam entender que
nos mercados competitivos existe pouca tolerância com a imaturidade e o
individualismo. Cada um de nós terá que se abrir ao autoconhecimento e
compreender que empresas não esperam indefinidamente por mudanças pessoais.
Reduz-se, cada vez mais, a tolerância com atitudes destrutivas e posturas que
estimulam conflitos, tornam o ambiente interno tóxico e com baixa qualidade de
vida".
Normalmente os conflitos em organizações ocorrem devido ao egocentrismo
das pessoas ao acharem que a “sua verdade é a verdade”, decorrente de “ciúmes”
ou outro tipo de fraqueza humana, culpar outra pessoa ou outro grupo quando há
uma falha no departamento, entre outros.
Conflitos precisam ser administrados e muitos deles poderiam ser evitados se
os mal-entendidos fossem objeto de diálogo, procurando explorá-los de forma
sensata para o caminho de uma “solução final”. Caso contrário, algo que
aparentemente era um simples problema pode tornar-se algo de grande proporção
trazendo graves consequências para a organização como um todo.
Destaca-se aqui, que os motivos para os conflitos interpessoais podem ser
divididos em dois tipos:
Hierárquicos: colocam em jogo as relações com a autoridade existente.
Ocorre quando a pessoa é responsável por um grupo não encontrando
apoio junto aos seus subordinados e vice-versa. Neste caso, as
dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte das
pessoas envolvidas desprotegidas quanto à decisão a ser tomada.
Pessoais: dizem respeito ao indivíduo, à sua maneira de ser, agir, falar
e tomar decisões. As disputas pessoais fazem com que as pessoas
não se compreendam, logo não se relacionem. O resultado é um
confronto que reduz em muito a eficiência das relações.
Para George Kohlrieser (1999, p.84), psicólogo especializado em
comportamento organizacional, afirma que "nosso cérebro está programado para
enxergar o lado negativo das coisas, por uma questão de sobrevivência”.
Evidentemente não se deve encobrir as dificuldades por muito tempo porque
21
uma hora elas irão surgir. E qual o caminho mais curto para a resolução de
problemas? Uma conversa sincera sobre a questão, de forma calma, questionando-
se sobre os comportamentos observados.
Dentro da organização, os conflitos devem ser administrados por um líder
que saiba dialogar e que seja uma base segura para os funcionários. Afinal deve-se
pensar nas pessoas e não só ter foco nos resultados. Compromisso com as metas;
diálogos com respeito mútuo, liderança criativa e máximo autodomínio são
fundamentais, mas só serão satisfatórios totalmente quando o indivíduo souber
renovar-se, mudar sua identidade e aprende a crescer.
Agora, ao se referir ao termo intrapessoal, foca-se o conflito ao ser interno, as
contradições, as afirmações, os desejos, as angústias, os desalentos, as alegrias, ou
seja, tudo que se relaciona aos próprios sentimentos do próprio indivíduo.
Muitas vezes, sentimentos humanos são deixados de lado, as organizações
se esquecem de trabalhar o afeto nas relações do trabalho, por imaginarem que o
envolvimento afetivo dificulte a tomada de decisão.
As emoções são inevitáveis. Com ela vem a linguagem, a comunicação.
O afeto nas relações de trabalho se traduz no respeito, na valorização eno
reconhecimento.
Paralelamente às manifestações afetivas existirão conflitos, desavenças,
poderá ser necessário chamar a atenção ou mesmo punir posturas em desacordo
com os valores da empresa.
A maneira pela qual lidamos com um conflito depende da natureza, razões
subjacentes, grau de extensão, intensidade ou importância quanto as
consequências, contexto grupal e organizacional e motivação dos envolvidos.
Em um conflito intergrupal as intenções dos grupos em questão podem ser de
cooperação onde há a satisfação de desejos do outro grupo ou de assertividade,
com a satisfação de desejos do próprio grupo.
Bowditch(1992, p.85), fala que “ conflito intergrupal representa divergências
ou discordâncias entre grupos quanto à autoridade, metas, territórios ou recursos e
em certos sentidos, são inevitáveis nas organizações”.
Os conflitos intrapessoais são de natureza individual, decorrem do estilo de
vida, do temperamento, da forma como a pessoa lida com o mundo, com as perdas,
com o outro e com as vitórias. Pessoas amargas, pessimistas, defensivas, pouco
acessíveis ao diálogo geralmente dificultam as relações de trabalho. Tais posturas
22
acabam por afetar as relações com o outro, gerando conflitos interpessoais.
6.2 Entendendo a Liderança
Diante do cenário da economia mundial, as mudanças estão ocorrendo em
ritmo acelerado, visíveis na área das tecnologias, pelo processo de globalização, de
comunicação, provocando transformações profundas na acirrada competição do
mercado de trabalho.
Uma destas mudanças pode ser observada quando ocorre a influência de
líderes. Para isto, precisa-se compreender o que representa a liderança nos dias
atuais, através do conhecimento prévio dos caminhos pelas quais desenrolou as
teorias que envolvem as mencionadas mudanças ao longo do tempo.
Antigamente o perfil do líder era de general. Esta ideia que foi muito
segmentada após a segunda guerra mundial; cujos princípios eram única e
exclusivamente pensar que seu método é o melhor; iniciou-se uma nova era onde
influenciar é criar uma boa equipe, conseguindo fazer com que seus liderados
utilizem suas habilidades para ajudar espontaneamente o seu líder, pois o líder se
compromete com seus liderados.
O período em que compreende a Teoria Comportamental denominou-se "Era
Industrial Neoclássica (1950-1990)", onde a ênfase nas pessoas teve seu início com
a "Teoria das Relações Humanas". Mas qual a importância desta teoria no ambiente
de trabalho?
A Teoria das Relações Humanas voltou-se para ressaltar a necessidade de
boas relações humanas, o tratamento mais humano dado às pessoas, a adoção de
uma administração mais participativa em que as pessoas possam ter um papel mais
dinâmico, propiciando um ambiente motivacional favorável, a fim de melhorar o
tratamento dado às pessoas. Neste momento destaca-se o papel do líder.
Portanto, os fatores básicos da Teoria das Relações Humanas são:
organização tratada como grupo de pessoas; ênfase nas pessoas e grupos sociais;
sistemas psicológicos motivacionais; liberdade e autonomia do empregado e
confiança nas pessoas.
23
Esta abordagem experimental de Hawthorne, realizada na década de 1930
para pesquisar o efeito das condições ambientais sobre a produtividade do pessoal,
verificou-se que o trabalho é uma atividade tipicamente grupal no sentido de dar
importância ao fator humano (não como indivíduo isolado), assim como a
necessidade de humanização e democratização das organizações de maneira a
formar líderes capazes de compreender, comunicar e persuadir; motivando a pessoa
essencialmente pela necessidade do trabalho em equipe.
Mas o que é um líder? Para começar, um líder é alguém que influencia os
outros a atingir metas sejam bem-sucedidas ou não na realização destas diante de
ações estratégicas na realidade de modo a fornecer ao administrador subsídios na
aplicação de técnicas práticas e eficientes para aumentar o esforço e o desempenho
de seu pessoal.
Estes líderes, acima de tudo precisam ser pessoas que sejam criativas,
inovadoras, tomem decisões, liderem com motivação e gerenciem os negócios nas
organizações, buscando um relacionamento melhor entre as pessoas, incentivando
o trabalho em equipe, a harmonia do grupo, proporcionando a melhora no
desempenho da organização e no sucesso das carreiras pessoais.
Quando se afirma que:
...”a liderança é um processo chave em todas as organizações. O administrador deveria ser um líder para lidar com as pessoas que trabalham com ele. A liderança é uma forma de influência. A influência é uma transação interpessoal em que uma pessoa age para modificar ou provocar o comportamento de outra pessoa, de maneira intencional." (Chiavenato, 1999; 553-627)
Neste caso, a liderança deve ser usada para influenciar na direção e
coordenação das atividades, enfim nas tarefas de seus membros dentro de um
contexto situacional de acordo com as variáveis internas e externas, frente a
problemas e reflexão de soluções.
Aqui se ressalta que a liderança também é um processo de estímulo, onde
as diferenças individuais são controladas e a energia humana, encaminhando para a
influência no aspecto comportamental.
Segundo Carlos Faccina quando aborda a questão da liderança
compartilhada referindo-se as ciências humanas fala que o aspecto comportamental
24
desempenha um papel importante, pois afirma:
(...) O que se exige hoje do gestor são aspectos muito mais voltados a percepção e à análise crítica do que o efetivamente técnico. Mas é importante observar essa questão por um aspecto cultural profundo. Não basta saber lidar com as pessoas, é preciso compreender, ter sensibilidade, enfim; saber administrar negatividades e positividades é uma forma de realizar uma boa gestão (Junho 2007, GESTÃO EDUCACIONAL).
Portanto, além da inteligência o trabalho do líder envolve qualidades pessoais
como espontaneidade, espírito democrático, caráter, carisma, determinação,
compreensão, integridade e honestidade.
Para James Hunter, autor de O Monge e o Executivo, “a liderança é uma
questão de caráter, e este, é seguramente, o mais forte exemplo que ele deixara
para sua equipe.” No entanto, o conceito de liderança enfatiza a capacidade de
alguns indivíduos sensibilizarem, inspirarem e mobilizarem grupos ou massas para
caminharem juntos na busca de um mesmo objetivo.
Mediante este conceito de liderança, para este embasamento afirma-se que
existem três diferentes abordagens teóricas a este respeito:
Teoria de traços de personalidade: sintetizam as características de
personalidade possuídas pelo líder, tais como: inteligência, otimismo,
empatia, flexibilidade, comunicabilidade, perspicácia, entusiasmo,
criatividade etc.;
Teoria sobre estilos de liderança: são as maneiras e estilos de se
comportar adotados pelo líder: autocracia, liberalismo e democracia;
Teoria situacionais de liderança: é o modo de como adequar o
comportamento do líder às circunstâncias da situação.
O líder deve ter muita maturidade, pois lida com pessoas, e pessoas esperam
ser tratadas com dignidade e respeito.
Antonio Meneghetti, quando discorre sobre liderança, destaca as
características do líder:
(...) Líder indica o dirigente, a pessoa-vetor, a pessoa que controla as operações. É o centro operativo de mais relações e funções. Centro operativo não significa que um indivíduo que se coloca sobre os outros e comanda, essa é uma projeção infantil. O líder é uma pessoa que constrói a função, a repara quando necessário e a aperfeiçoa, portanto é um artesão.
25
É alguém que sabe fazer as relações com vantagem, com ganho (Fevereiro 2007, GESTÃO EDUCACIONAL)
Logo, na formação destes grupos organizados, os líderes devem favorecer o
caminho para que os objetivos comuns sejam alcançados de forma eficiente,
construindo, buscando e “modelando” o atendimento das metas profissionais e
pessoais, fazendo com que os sentimentos de ganhos/perdas sejam compartilhados
em toda a organização. Em outras palavras - a liderança pode melhorar ou piorar o
contexto histórico do qual faz parte.
Sobre esta questão, Floriano Serra diz:
(...) ainda há organizações que enaltecem os líderes que conseguem resultados a qualquer preço. Há alguma lógica nisso, porque as empresas precisam de resultados para sobreviver. Mas, sou da opinião de que, mais que os resultados, elas necessitam das pessoas – que são justamente os instrumentos mediante os quais os referidos resultados são atingidos. Logo, a gestão de pessoas deveria ser a prioridade do líder, que terá os resultados como consequência natural, mas claro que o foco dele não pode pular para o extremo e fixar-se apenas nas relações interpessoais: o clima interno vai muito bem, obrigado, mas e os resultados (Junho 2007, GESTÃO EDUCACIONAL).
Nesta perspectiva, para ser líder é necessário desenvolver atitudes e
habilidades que auxiliem na condução de um grupo de pessoas, buscando tomar
decisões e ações acertadas, tendo em mente objetivos orientados para os
resultados, em detrimento às oportunidades de criar alternativas para a solução de
problemas.
Quando se menciona a expressão “criar alternativas para a solução de
problemas", se pergunta quais seriam estes desafios no ambiente organizacional
enfrentados por um líder?
Ao se planejar mudanças, o líder está sujeito a cometer erros ao influenciar as
pessoas, afinal, o líder deve no ambiente de trabalho agir na busca de metas para
alcançar bons resultados na tentativa de adequar o comportamento humano aos
grandes desafios organizacionais. Sem dúvida, as mudanças são necessárias para
revitalizar a gestão desta liderança e do comportamento humano no ambiente de
trabalho, e será neste plano que as possibilidades poderão surgir.
Nesta expectativa, o exercício da liderança depende não só das
competências individuais de quem a exerce, mas também da qualidade de uma
relação estabelecida entre pessoas e da exigência do momento, construindo assim,
26
o elo para o desenvolvimento pessoal e social.
Assim, a falta de uma liderança focada nas necessidades das pessoas é um
erro que se acometido poderá prejudicar a base das relações interpessoais, na
capacidade de atingir os objetivos traçados, não preservando neste caso os
interesses dos outros.
Neste momento procura-se fazer uma reflexão sobre o entendimento da
questão do processo de formação de lideranças no ambiente de trabalho e os
fatores psicológicos do relacionamento interpessoal com a base emocional da
liderança, do comportamento organizacional, e da liderança situacional.
O líder precisa incorporar em seu comportamento qualidades que façam
com que ele seja legitimado pelas pessoas como um guia. Ou seja, ele deve
esclarecer o caminho e estruturar as estratégias de mudança, negociando aquilo
que a organização pretende atingir e oferecendo as condições ou meios necessários
para alcançar as metas e os objetivos proposto, sempre; se possível; em detrimento
às oportunidades de criar alternativas e soluções de problemas.
Um erro comum é perceber a mudança frente a oportunidades e julgá-la como
uma situação inoportuna e reagir na base da conduta racional, desconhecendo as
vantagens de retratar a realidade em múltiplas alternativas de soluções.
Neste caso, uma circunstância que se antecipe como ameaçadora na
organização deve ser antes de qualquer coisa questionada para que venham à tona
possíveis ideias, permitindo que se levante caso a caso uma determinada política
para a implementação de mudanças neste mundo contemporâneo. Mas quais
seriam as possíveis formas de como um indivíduo poderia ser capaz de criar
estratégias para liderar o novo?
As mudanças que invadem o mundo contemporâneo requerem um novo tipo
de indivíduo e de trabalhador em todos os setores econômicos, a ênfase está na
necessidade de competências múltiplas do indivíduo, no trabalho em equipe, na
capacidade de aprender e de se adaptar às situações novas: autogestão, resolução
de problemas, adaptabilidade e flexibilidade diante de novas tarefas, assumir
responsabilidades e aprender por si próprio e constantemente trabalhar em grupo de
modo cooperativo e menos hierarquizado.
Há uma classificação bem curiosa feita por Ram Charan no que se refere às
habilidades dos líderes - Know-how. Know –how, segundo o autor é o que separa
27
os líderes que fazem e que entregam os resultados, daqueles que não realizam.
Para ele, o que conta é a experiência técnica, o saber fazer.
O autor assim descreve as habilidades que compõe o know-how:
1. (...) Posicionamento e Reposicionamento: a busca constante de uma ideia central para o negócio que reúna as necessidades dos clientes e que faça dinheiro;2. Habilidade para apontar as mudanças externas: detectar mudanças de padrão no mercado para colocar o negócio na ofensiva;3. Controle do sistema social: ter habilidade para contratar as pessoas certas, com comportamentos certos e ter informações corretas para fazer o melhor, tomar decisões rápidas e alcançar os resultados empresariais.4. Avaliação de pessoas: saber orientar as pessoas com base nas suas ações, decisões e comportamentos, avaliando se estão atingindo os resultados que foram definidos como negociáveis;5. Habilidade para moldar a equipe: tornar a equipe altamente competente;6. Capacidade para definir objetivos: definir um conjunto de objetivos que balanceie o que o negócio pode se transformar com o que ele pode atingir realisticamente;7. Habilidade para definir prioridades: definir o caminho e o alinhamento dos recursos, ações e energia para atingir os objetivos;8. Capacidade para lidar com forças além do mercado: ter habilidade de se antecipar e responder rapidamente as pressões da sociedade para não afetar o seu negócio.( Janeiro 2007, KNOW-HOW).
6.3 Compreendendo a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg
A Teoria dos Dois Fatores foi desenvolvida pelo americano Frederick
Herzberg, sendo publicada em seu livro “A Motivação para Trabalhar”.
Herzberg, então, dividiu seus estudos em dois fatores: motivacionais (os que
agradavam) e higiênicos (os que desagradavam).
Nesta teoria, os fatores higiênicos, de manutenção, extrínsecos ou
ambientais, descrevem o ambiente humano e servem á função básica de impedir
que o funcionário fique insatisfeito em seu trabalho.
Referem-se às condições físicas do ambiente de trabalho, salário, benefícios
sociais, políticas da organização, clima organizacional, oportunidades de
crescimento, etc.
Segundo Herzberg, estes fatores são suficientes apenas para evitar que as
pessoas fiquem desmotivadas. A ausência desmotiva, mas a presença não é
elemento motivador.
A segunda categoria foi denominada de fatores de motivação ou
intrínsecos, por parecerem eficientes para motivar as pessoas para realizações
28
superiores.Referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e às atividades
relacionadas com o cargo em si.
Incluem liberdade de decidir como executar o trabalho, uso pleno
de habilidades pessoais, responsabilidade total pelo trabalho, definição de metas e
objetivos relacionados ao trabalho e auto-avaliação de desempenho.
Fatores que levam à insatisfação Fatores que levam à satisfação
Política da Empresa Crescimento
Condições do ambiente de Trabalho Desenvolvimento
Relacionamento com outros funcionários Responsabilidade
Segurança Reconhecimento
Salário Realização
Em essência, a teoria dos dois fatores sobre a satisfação no cargo afirma que:
- a satisfação no cargo é função do conteúdo ou atividades desafiadoras e
estimulantes do cargo: são chamados fatores “motivadores”;
- a insatisfação no cargo é função do ambiente, da supervisão, dos colegas, e
do contexto geral do cargo; são chamados fatores higiênicos.
Para Herzberg, a direção da empresa não tem de dedicar-se apenas a
diminuir os fatores desmotivacionais, mas também a investir nos fatores
motivacionais se quiser que a sua equipe produza com todo o potencial.
Afinal, os fatores responsáveis pela satisfação profissional são totalmente
desligados e distintos dos fatores pela satisfação profissional: “o oposto de
satisfação profissional não seria insatisfação, mas sim nenhuma satisfação
profissional; e da mesma maneira, o oposto de insatisfação profissional seria
nenhuma insatisfação profissional e não satisfação”.
O caminho foca-se no enriquecimento da tarefa, que consiste em ampliar a
responsabilidade, os objetivos e o desafio das tarefas do cargo, visando satisfazer
as necessidades de estima e auto-realização do trabalho através de fatores
motivadores.
A abordagem enfatiza aqueles fatores que normalmente são negligenciados e
29
desprezados pelas organizações em favor dos fatores insatisfatórios, na tentativa de
elevar o desempenho e a satisfação pessoal.
6.4 Análise de caso
Ana Maria alega que é uma funcionária exemplar, não falta e não se atrasa
mesmo tendo um filho de dois anos, ao passo que Zenaide que é solteira chega
atrasada e falta e que não é “certo” tal diferença salarial, pois as duas foram
admitidas na mesma data e a única diferença é que Ana Maria iniciou as atividades
no departamento contábil e posteriormente foi transferida para o departamento
fiscal. Como minimizar esse conflito interpessoal que está causando desmotivação
em Ana Maria?
A questão de conflitos em uma organização é uma tarefa fundamental da
liderança.
Com motivação no trabalho e entusiasmo, as pessoas tendem a dar o seu
melhor. Um ambiente de trabalho de conflito constante e de combate pode ser
seriamente desmotivador para a maioria das pessoas.
Quando um funcionário se sente insatisfeito com seus afazeres, ele se
preocupa com o seu ambiente de trabalho. É através deles que as organizações têm
tradicionalmente tentando motivar seus empregados.
Esse ambiente também dificulta o desempenho de alto rendimento, que tende
a exigir um esforço maior de equipes comprometidas com a visão da organização.
Uma razão de conflitos muito comum é determinada quando um funcionário
não entende exatamente o que o outro faz no contexto do departamento e passa a
achar que o outro é um “protegido do chefe”, esse tipo de pensamento, pobre por
natureza leva a grandes conflitos administrativos.
O líder deve demonstrar transparência e fazer com que todos os seus
funcionários conheçam quem é quem na equipe, dessa forma qualquer imaginação
com relação a protegidos desaparecerá. Conhecendo o porquê uma pessoa exerce
uma atividade, por que ela tem mais liberdade de atuar, etc; os demais indivíduos
poderão pensar que terá a mesma oportunidade se conseguirem demonstrar seus
talentos.
Convém não esquecer que diferentes profissionais também têm objetivos
30
específicos a atingir, sejam estes relacionados com o trabalho, quer a nível pessoal.
O líder de equipes de trabalho deverá restringir os conflitos aos problemas,
evitando focar-se nas diferentes personalidades, e incentivar a discussão saudável e
a avaliação objetiva de todos os pontos de vista.
O líder também deve procurar criar um ambiente onde os funcionários não se
sintam inclinados a entrar em conflitos relacionados com o ego.
O conflito pode desestruturar a equipe através dos seus efeitos sobre a moral
do grupo, o processo decisório, o exercício da autoridade, a motivação, a qualidade
e produtividade de serviços.
Sabendo desta necessidade, muitos líderes passaram a analisar, avaliar e
identificar os problemas enfrentados pela equipe na aceitação e adaptação de
mudanças para então perceber as dificuldades, e necessidades individuais de cada
colaborador e partir para a prática tentando entusiasmá-los com o quesito mudanças
em seus afazeres.
Mas para que a administração de conflitos possa ocorrer com sucesso, é
necessário que ambas as partes saibam se comunicar, ouvir, e perguntar, pois sem
diálogo, não há comunicação nem solução possível para os problemas, a maioria
dos erros, omissões, irritações, atrasos e conflitos são causados por uma
comunicação inadequada.
O ato de ouvir ativamente é de extrema necessidade também, pois metas e
intenções não compreendidas levam sempre a uma resolução sem sucesso.
Para trabalhar com conflitos, é importante conhecê-los, saber qual é sua
amplitude para daí encaminhar à resolução de soluções.
Logo, para uma resolução eficaz dos conflitos é preciso conciliar alguns
passos se suma importância a serem seguidos:
Criar uma atmosfera afetiva;
Esclarecer as percepções;
Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas;
Construir um pode positivo e compartilhado;
Olhar para o futuro e aprender com o passado;
Gerar opções de ganhos mútuos;
Desenvolver passos para a ação ser efetivada;
Estabelecer acordos de benefícios mútuos.
31
6.4.1 Outro questionamento
De acordo com a Teoria dos Dois Fatores der Herzberg o que está
desmotivando Ana Maria?
Em resumo, sobressaem mais as condições que o rodeiam e aquilo que ele
receba externamente, em troca do seu trabalho do que o trabalho propriamente dito.
Pela Teoria dos Dois Fatores de Frederick Herzberg concluiu que os fatores
que levavam à insatisfação profissional nada tinham a ver com aqueles que
influenciavam na produção de satisfação dos trabalhadores.
Assim, o autor percebeu que os fatores que causavam a satisfação dos
trabalhadores estava relacionado ao seu trabalho, à tarefa desempenhada, sua
natureza, responsabilidade, promoção etc.
Herzberg constatou, também, que os fatores que causam a insatisfação dos
empregados são puramente ambientais, que não dizem respeito à tarefa
desempenhada.
São relacionados à natureza das relações interpessoais, condições do
ambiente de trabalho, salário etc. Fatores motivadores: referem-se ao conteúdo do
cargo, às tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si. São os fatores
motivacionais que produz em efeito duradouro a satisfação e de aumento de
produtividade em níveis de excelência.
Para Herzberg, o termo motivação envolve sentimento de realização, de
crescimento e de reconhecimento profissional manifestado por meio do exercício
das tarefas e atividades que oferecem suficiente desafio e significado ao
trabalhador, com aquilo que faz e desempenha.
A motivação existe dentro das pessoas e se dinamiza através das
necessidades humanas.
32
Todas as pessoas têm suas necessidades próprias, que podem ser
chamadas de desejos, aspirações, objetivos individuais ou motivos.
Certas necessidades, como a manifestada em Ana Maria são basicamente
semelhantes quanto à maneira pela qual fazem as pessoas organizarem seu
comportamento para obter satisfação.
Pode-se observar que o encaminhamento de situações conflitantes tanto para as
pessoas como para as organizações torna-se uma fonte geradora de mudanças,
pois a partir destas tensões, dos diferentes interesses das partes envolvidas é que
nascem oportunidades de crescimento mútuo. Ou seja, a organização procurará
atuar de maneira construtiva, estimulando assim o potencial de inovação,
criatividade e a reflexão de seus funcionários, driblando possíveis ameaças à
estabilidade da mesma. Já no caso dos funcionários, proporcionará o crescimento
individual e coletivo das pessoas e das equipes.
Mas para isto acontecer, uma das maneiras de mensurar a eficácia da
solução é verificar qual é o caráter dos conflitos que dela decorrem – intergrupal,
interpessoal ou intrapessoal -, para assim poder possivelmente resolvê-la.
Normalmente passa pela investigação das condições que o provocaram.
Os conflitos surgem por razões tipo competição entre as pessoas, por
recursos disponíveis, mas escassos; pela divergência de alvos entre as partes; e
pelas tentativas de autonomia ou libertação de uma pessoa em relação a outra,
assim como podem ser atendidos como fontes de conflito: direitos não atendidos ou
não conquistados; mudanças externas acompanhadas por tensões, ansiedades e
medo; luta pelo poder; necessidade de status, desejo de êxito econômico;
exploração de terceiros (manipulação); necessidades individuais não atendidas;
expectativas não atendidas; carências de informação, tempo e tecnologia; escassez
de recursos; marcadas diferenças culturais e individuais; divergência e metas;
tentativa de autonomia; emoções não expressas/ inadequadas; obrigatoriedade de
consenso; meio-ambiente adverso e preconceitos, entre outros.
Observa-se que quando um conflito permite a expressão e exploração de
diferentes pontos de vista, interesses e valores, ou seja, em certos momentos e em
determinados níveis, o conflito pode ser considerado necessário, caso não queira
entrar num processo de estagnação, logo ele será considerado positivo.
Assim os conflitos não são necessariamente negativos; a maneira como
33
lidamos com eles é que pode gerar algumas reações.
Os líderes precisam gerir conflitos de forma a produzir bons resultados em
vez de um ambiente de trabalho hostil e improdutivo. É necessário saber qual é sua
amplitude do conflito e como estamos preparados para trabalhar com eles.
Nesse contexto, o que resta ao líder e que junto com sua gente saiba tirar o
melhor da situação conflitante; sejam eles positivos ou negativos, os conflitos podem
ser considerados úteis pelo papel que desempenham na vida das pessoas.
Afinal, lidar com conflitos implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns
dos estereótipos vigentes na organização, sabendo que essas mesmas estratégias
deverão ser repetidas periodicamente.
O conflito funciona como raiz de mudanças pessoais, grupais e sociais, além
de prevenir estagnação, estimula o interesse e a curiosidade, descobre problemas,
demanda soluções e mobiliza relações.
Na análise do caso de Ana Maria e Zenaide, a solução encontrada para que o
resultado fosse o mais enriquecedor possível neste conflito interpessoal, foi o de
levar em consideração o tempo e a dedicação que cada uma levava na organização
para o necessário e o bom funcionamento da equipe, também seja na dinâmica
pessoal ou organizacional. O que se tentou resolver foi o conflito que levou em
conta diversas tendências pessoais como: inibições para demonstrar sentimentos,
exigência de uma energia emocional para enfrentar ou resolver um conflito e a
consideração de riscos associados a conflitos organizacionais. A comunicação foi o
fator decisivo para a resolução da situação apresentada, a princípio.
Enfim, podemos afirmar que conflitos existem e sempre existirão em todos os
grupos. A maneira pela qual venhamos a conduzir e se observar um conflito é
fundamental para que ele seja funcional ou disfuncional.
Conflitos organizacionais são saudáveis e devem ser estimulados e
controlados em níveis desejáveis para que haja o surgimento de novas ideias, o
estímulo de motivação e o aumento da produtividade.
Os conflitos são inevitáveis e até mesmo desejáveis - no contexto certo. Há
muitas coisas que os gestores podem fazer para controlar os conflitos no local de
trabalho. Uma coisa fundamental é reduzir os seus próprios conflitos, através do
desenvolvimento de determinados hábitos de auto-gestão.
34
7 REGIONALIZANDO
Foi pesquisado em empresas contábeis no bairro barreirinha, Curitiba.
Constatamos 4 empresas prestadoras de serviços contábeis, são elas: Contexto
Contabilidade; Alpes Assessoria Contábil e Jurídica; MW Contabilidade; Registrus
Contabilidade. A população do bairro é de 17.021hab. As empresas possuem em
cerca de 200 clientes cada.
O mercado de prestação de serviços contábeis é bastante concorrido. Por
isso, é importante manter a qualidade no atendimento e serviços. Como diferencial
em relação à concorrência, o contador deve traçar um diagnóstico correto da
situação real do empreendimento, de forma a estabelecer estratégias adequadas
para o cliente atingir suas metas e objetivos.
Apenas a prática não habilita o profissional a superar a concorrência. É
imprescindível que ele faça o acompanhamento diário das mudanças econômicas e
financeiras. Além disso, é fundamental que ele busque especialização e atualização
profissional que pode se dar através de cursos, leitura e análise de noticiários,
boletins e mapas fiscais.
-Estrutura
Área mínima de 40 metros quadrados para disposição das mesas e cadeiras
da equipe de trabalho, além dos armários, estantes, microcomputadores e outros
móveis de escritório.
- Mesas;
- Cadeiras;
- Armários para arquivo;
- Estantes para os livros;
- Computadores interligados em rede e com acesso à internet;
- Materiais de expediente.
O investimento varia de acordo com a estrutura a ser adotada. O aporte
inicial de capital é de R$ 20 mil, em média.
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O número de funcionários varia de acordo com a estrutura. Mas pode-se
iniciar com apenas um funcionário, caso o empreendedor fique encarregado da parte
administrativa.
-Pré-requisitos
- Conhecimentos da legislação das áreas de atuação;
- Ser contador ou técnico de contabilidade registrado no Conselho Regional
de Contabilidade;
- Ter experiência profissional e conhecimentos dos trâmites legais dos órgãos
públicos e das associações de classe.
O cliente pode ser pessoa física ou jurídica. Para o cliente, o contador é o
profissional que resolve os problemas de ordem fiscal, jurídica, tributária e de
pessoal. É quem traça a saúde financeira da empresa e, ao mesmo tempo, orienta
sobre o correto pagamento de tributos. Mas é pelo seu desempenho que o contador
conquista seu cliente. É necessário que o empreendedor saiba calcular,
adequadamente, seus honorários, para fins de justa retribuição dos serviços.
-Alguns serviços prestados por escritórios de contabilidade:
- Contábil: Lucro Real, Lucro Presumido, Simples Nacional, MEI, Balancetes,
Razão Analítico, Diário, Livro Caixa, LALUR, entre outros;
- Fiscal: Livro de Entrada, Livro de Saída, Livro de Apuração do IPI, Livros de
Apuração do ICMS, ISS, entre outros;
- Trabalhista: Apontamentos, Folha de Pagamento, GPS, SEFIP, DARF entre
outros;
- Outros: Aberturas, Transferência, Encerramento de Empresas, DIRPF,
Consultoria, Assessoria, Certidões Negativas.
Pode-se também exercer atividade de assessoria específica em áreas de
atuação de médias e grandes empresas.
Um escritório de contabilidade funciona normalmente das segundas às
sextas-feiras, das 8 horas às 18 horas. Ele deve ter organização e administração
adequadas à atividade.
A principal ferramenta de trabalho do contador é o Código de Ética do
Contabilista. O responsável pelo serviço tanto pode ser um contador quanto ou um
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técnico contábil, mas ao técnico não é permitida a realização de serviços de
auditoria.
O escritório de contabilidade pode ser dividido por setores. Os principais são
recursos humanos, fiscal, contabilidade e Imposto de Renda, auditoria,
previdenciário e legislação. Para conquistar o cliente, o contador ou técnico contábil
deve manter contato constante com a empresa. O trânsito de documentos requer um
tratamento que evite extravios e atrasos.
A relação entre escritório e clientes tem de ser regida por contrato para
estabelecer de forma clara os deveres e obrigações das partes envolvidas. Existe
atualmente grande concorrência no mercado, incentivada pelo processo de
terceirização desses serviços. Uma boa saída para se diferenciar é a especialização,
ou seja, o atendimento a um determinado segmento.
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8 CONCLUSÃO
O profissional de contábeis para atingir o nível de excelência deve
ter em mente que deve desempenhar suas atividades contábeis com destreza
sabendo elaborar um livro diário, livro razão, balancete, folha de pagamento, um
contrato social, enfim suas atividades habituais do dia-a-dia. Porém somente isso
não é suficiente para ter sucesso no mercado. Sendo necessário entender aquilo
que o mercado deseja e trazer isso para dentro da empresa em que trabalha ou
dentro do seu escritório. Estimulando o “espírito” de companheirismo, de liderança e
acima de tudo analisando e elaborando dados contábeis que auxiliem as empresas
para tomada de decisões mais coerentes.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Primer on Organization Behavior". São Paulo: Editora Pioneira, 1992.
CHIAVENATO, I. Gerenciando pessoas. São Paulo: Makron Books,1999, 3ª ed.,
pp.167-181
MENEGHETTI, F. (2001). Ética e Genética: uma reflexão sobre a práxis
organizacional. Campinas: XXV ENANPAD.
MOSCOVICI, F. Racionalidade com intuição. Rumos do Desenvolvimento, n. 99,
p. 24-7, jan./fev. 1980.
ROBBINS, P. Comportamento organizacional. São Paulo: Pearson, 2011.
WALTON, M. O método Deming de administração. Rio de Janeiro: Saraiva, 1972.
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