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ABNT - UNOPAR - Completo

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SUMRIO31 INTRODUO

2 OBJETIVOS..............................................................................................................52.1 OBJETIVO GERAL.................................................................................................52.2 OBJETIVOS ESPECFICOS..................................................................................53 DESENVOLVIMENTO..............................................................................................63.1 SUBISISTEMAS DE PROVISO DE RH...............................................................73.1.1 Planejamento Pessoal.........................................................................................83.1.2 Recrutamento .....................................................................................................83.1.3 Seleo de Pessoal.............................................................................................93.2 SUBSISTEMA DE APLICAO DE RH...............................................................11

3.2.1 Cargos...............................................................................................................11

3.2.2 Descrio e Anlise de Cargos.........................................................................11

3.2.3 Avaliao de Desempenho................................................................................13

3.3 SUBSISTEMA DE MANUTENO DE RH..........................................................14

3.3.1 Administrao de Cargos..................................................................................14

3.3.2 Benefcios Sociais.............................................................................................153.3.3 Higiene e Segurana no Trabalho.....................................................................16

3.3.4 Qualidade de Vida no Trabalho.........................................................................173.4 SUBISITEMA DE DESENVOLVIMENTO DE RH.................................................183.4.1 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO- T&D...............................................183.4.2 Desenvolvimento Organizacional......................................................................243.5 SUBSISTEMA DE MONITORAO DE RH........................................................263.5.1 Sistema de Informao......................................................................................273.5.2 Auditoria em RH................................................................................................273.6 TEMAS EMERGENTES DE RH...........................................................................283.6.1 Planos de Carreira.............................................................................................283.6.2 Empregabilidade................................................................................................283.6.3 Gesto por Competncias.................................................................................293.6.4 Etica e Responsabilidade Social.......................................................................294 CONCLUSO.........................................................................................................31REFERNCIAS..........................................................................................................32

1 INTRODUO

O objetivo desse trabalho esta em fortalecer o conhecimento terico obtido durante o curso, onde trabalhamos teoria e prtica a fim de aplicarmos a nossa realidade regional, e demonstrar a relevncia da gesto de Recursos Humanos e papel do gestor de RH nas organizaes contemporneas. Para isso retomaremos atravs de uma pesquisa bibliogrfica todos os conceitos e subsistemas de Recursos Humanos: de proviso, aplicao, manuteno, desenvolvimento, monitorao de RH. E temas emergentes apresentados durante o curso como empregabilidade, planos de carreira, gesto por competncias, tica e responsabilidade social.

A Gesto de Recursos Humanos passou por vrias transformaes, sua evoluo est diretamente ligada s transformaes ocorridas na relao de capital e trabalho e na evoluo das teorias administrativas. Um marco nessas transformaes foi a Revoluo Industrial: o incio do sistema fabril, a passagem da produo da casa para um edifcio do empregador, a perda da independncia do trabalhador, toda estrutura passa a ser fornecida pelo empregador. O trabalhador passa a ser empregado e recebe pelo seu trabalho. Com isso passa a ser necessrio estudos sobre os novos desafios impostos por essa nova estrutura de trabalho. Nesse contexto a gesto de Recursos Humanos vai passar por trs eras: Clssica (1900 a 1950), Neoclssica (1950 a 1990) e era da Informao (aps 1900).

A era Clssica caracterizada pelo surgimento dos departamentos de pessoal e posteriormente departamentos de relaes industriais, onde era encarregado registrar a admisso do empregado, fazer as atualizaes em carteira, contabilizar as horas trabalhadas e outras exigncias legais da poca. E posteriormente relacionamento com sindicatos e coordenao interna de outros departamentos da empresa para enfrentar problemas sindicais. O trabalhador visto como uma continuao da mquina.

Na abordagem clssica temos como teorias: Administrao Cientfica por Frederick Winslow Taylor, que enfatiza as tarefas. Onde parte se do pressuposto de que a organizao e administrao devem ser estudadas e tratadas cientificamente e no empiricamente. Os princpios e tcnicas criadas nesse movimento procuravam aumentar a eficincia da produo por meio da racionalizao do trabalho, para evitar o desperdcio. Nesse perodo surge a ORT (Organizao Racional do Trabalho), uma tentativa de substituir mtodos empricos e rudimentares pelos mtodos cientficos. Seu olhar era baseado no cho de fbrica. Teoria Burocrtica por Max Weber, que da nfase na racionalidade. Descreve a atividade organizacional em funo das relaes de autoridade. E adequao dos meios aos objetivos pretendidos a fim de garantir mxima eficincia possvel. Teoria Clssica por Henry Fayol, que da nfase na estrutura. Onde o todo organizacional e estruturas para garantir eficincia a todas as partes envolvidas. Um olhar de nvel diretivo. Teoria das Relaes Humanas, por Elton Mayo, que onde as pessoas comeam a ser priorizadas. Preocupao com as pessoas e grupos sociais. A partir da experincia de Hawthorne, onde foi observado que a eficincia do trabalhador no se d pela sua competncia fsica, mas sim por sua integrao com o grupo.

A era Neoclssica caracterizada pelo surgimento do Departamento de Recursos Humanos, que desenvolve funes operacionais e tticas, tratando de recrutamento, seleo, treinamento, remunerao higiene, segurana do trabalho e das relaes trabalhistas e sindicais que j eram vistas anteriormente. Percebe se que o trabalhador no s contribui com o fsico, mas com o intelecto tambm.

Temos como teorias da poca: Teoria de Sistemas, por Ludwig Von Bertalanffy, tendo como essncia que um sistema seria uma associao de elementos para atingir determinado fim. Onde a empresa um sistema aberto em contnua interao com o meio ambiente que o envolve. A Teoria Comportamental que abrange vrios autores como Maslow, com a hierarquia das necessidades de Maslow; Douglas McGregor, com as teorias X e Y; e Frederick Herzberg com a teoria dos dois fatores motivacionais. Sua nfase nas cincias comportamentais e busca de solues democrticas e flexveis para os problemas organizacionais. Com preocupao com os processos e no na estrutura. Teoria da Contingncia que enfatiza que no h nada de absoluto nas organizaes ou na teoria administrativa, ou seja, no existe forma nica e melhor para organizar no sentido de alcanar os objetivos variados das organizaes dentro de um ambiente tambm variado.

A era da Informao traz para o conceito de Gesto de Pessoas. As pessoas passam de sujeito passivo para ativo nas organizaes, se tornando colaboradores, participando com conscincia dos objetivos da empresa.

2 objetivos

Aps vermos a evoluo da gesto de recursos humanos, trazemos uma reviso de temas vistos na grade curricular. Partimos do objetivo geral de abordar os subsistemas de Recursos Humanos e os temas emergentes. J nos objetivos especficos referenciaremos teoricamente os subsistemas de RH atravs da reviso dos principais conceitos e discorrer sobre os temas emergentes.

2.1 objetivo geral

Podemos observar que os subsistemas so divididos em cinco: proviso, aplicao, manuteno, desenvolvimento e manuteno. Cada um com temas diferenciados que compe a gesto de recursos humanos, mas que no so trabalhados separadamente, um dependente do outro. E atravs desse sistema de gesto com a globalizao e as novas tendncias temas como: planos de carreira, empregabilidade, gesto por competncia, tica e responsabilidade social comeam ganhar espao dentro da rea de Recursos Humanos. Todos esses temas so de grande importncia para o trabalho do profissional da rea de RH. E sua abordagem de grande importncia para entendermos como o trabalho feito e como ele se encaixa na realidade das organizaes contemporneas.

2.2. objetivos especficosSero descritos durante o desenvolvimento, onde cada subsistema ser revisado e cada tema emergente ser descrito, trabalharemos conceitos, objetivos, relevncia, importncia, modelos, formas. Falaremos sobre planejamento de pessoal, recrutamento, seleo, cargos, descrio e anlise de cargos, avaliao de desempenho, administrao de cargos, benefcios sociais, higiene e segurana no trabalho, qualidade de vida, treinamento e desenvolvimento, desenvolvimento organizacional, sistema de informao de RH, auditoria em RH e temas emergentes.3 DESENVOLVIMENTO

A gesto de pessoas tem como fundamentos trs conceitos: organizao, pessoas e administrao. Onde compreendemos como organizao uma articulao ou arrumao deliberada de pessoas, que visa realizar um ou mais propsitos especficos usando determinada tecnologia. O foco de estudo ser como a organizao busca esse propsito. Mas para que haja uma organizao preciso de pessoas.

Falar de pessoas algo complexo, ento em nosso estudo se baseara no papel das pessoas como geradoras de resultados organizacionais. O ser humano possui uma capacidade ilimitada de adaptao o que o torna um recurso essencial dentro das organizaes, fora suas habilidades, personalidade e individualidade. Assim, tanto os indivduos como as organizaes tm objetivos a atingir. Segundo Chiavenato, as organizaes recrutam e selecionam seus recursos humanos para que com e eles e por meio deles alcanarem objetivos organizacionais. E o individuo uma vez recrutado apresenta objetivos pessoais para atingir e, muitas vezes utilizam da organizao para consegui-los. Observamos assim uma troca mutua de ajuda na busca de seus objetivos, sejam eles quais forem.

E para poder integrar diferentes recursos em uma estrutura na busca de objetivos exige que haja primeiramente um planejamento, depois uma organizao uma direo e controle desses recursos. Ou seja, precisa se de uma administrao, ato de trabalhar com e atravs de pessoas para realizar os objetivos tanto da organizao quanto de seus membros. (MONTANA E CHARNOV, 2003 P.2). Mas para que esse trip funcione preciso uma gesto. O desafio est no gestor saber identificar seus recursos e poder trabalhar em harmonia com eles.

Mas para que se faa uma Gesto de Pessoas necessrio que haja um ambiente onde existam pessoas unidas em busca de objetivos comuns. Para podermos aplic-la preciso de seis processos que interagem entre si e funcionam como uma estrutura organizada, que formam os subsistemas de RH. So eles:

Processo de proviso que engloba atividades de recrutamento, seleo e planejamento das necessidades de pessoal.

Processo de aplicao de pessoas onde esto inseridas as atividades de desenho, anlise e descrio de cargos e avaliao de desempenho.

Processo de manuteno que incluem atividades disciplina, higiene e segurana e relaes sindicais.

Processos de monitorao onde encontramos o banco de dados e os sistemas de informaes gerenciais.

Processo de desenvolvimento responsvel pelo treinamento, comunicao e gesto de mudanas.

Processo de aplicao onde estaro inseridos os desenhos de cargos e avaliao de desempenho.

Esses processos atuaro como um sistema onde todas as partes so interdependentes e inter-relacionadas, funcionando como uma estrutura organizada. Essa estrutura ser alinhavada com a estratgia da organizao. Dessa forma envolvemos o comprometimento da estratgia do RH com a viso do negcio; a definio da misso de RH alinhada viso da empresa; anlise do ambiente de RH, dos recursos humanos; definio dos objetivos de RH; elementos estratgicos crticos de RH; estratgia de RH para a incluso no plano estratgico da empresa; e diferentes nveis estratgicos dos processos de RH. Para compreendermos melhor vamos analisar cada subsistema.

3.1 subsistema de proviso de rh

Nos dias atuais com a globalizao e velocidade da informao as empresas precisam cada vez mais ser atraente para atrair talentos e ret-los. Para isso preciso ter habilidades tcnicas e comportamentais, atuar de forma estratgica e operacional. Ento o profissional de RH deve ter uma compreenso de qual profissional ele precisa para a empresa para poder atingir resultados a mdio e longo prazo. Para isso necessrio um planejamento de pessoal, para posteriormente est realizando um processo de recrutamento e seleo.

3.1.1 Planejamento PessoalO planejamento de recursos humanos deve traduzir a misso e os objetivos da organizao dentro de um plano, onde deve se analisar o estado atual da estrutura de RH e avaliao das necessidades futuras de pessoal. Para isso as bases do planejamento so:Planos organizacionais, que englobam os planos estratgicos, planos e oramentos das unidades, previso de vendas e reorganizaes internas. Fatos externos, o cenrio econmico e os aspectos legais. E por ultimo rotao de pessoal, onde o gestor analisa as aposentadorias, pedidos de demisses, promoes e transferncias.

a partir do planejamento que o gestor busca colocar a pessoa certa no lugar certo. aqui em que ser definido o tipo de recrutamento como se dar a seleo, como ser feita a descrio e analise e competncias de cargos.3.1.2 Recrutamento

Recrutamento de pessoal um processo que tem por objetivo atrair pessoas para trabalhar na organizao. Onde procura se uma pessoa que preencha todas as necessidades para um cargo. Temos como fontes tradicionais de recrutamento:FONTEVANTAGEMDESVANTAGEM

Buscas internasCusto baixo; aumentam o moral dos funcionrios; candidatos familiarizados com a organizao.Oferta limitada; podem no aumentar a proporo de funcionrios de grupos protegidos.

AnnciosAmpla distribuio; podem ser direcionados a grupos especficos.Geram muitos candidatos no-qualificados.

Referencias de funcionriosAs informaes sobre a empresa so fornecidas pelos funcionrios; podem gerar candidatos fortes, pois uma boa referencia reflete positivamente sobre quem fazPodem no aumentar a diversidade e o mix de funcionrios.

Agencias publicas de empregosGratuitos ou curso nominal.Os candidatos tendem a ser menos qualificados, embora alguns bons funcionrios estejam disponveis.

Agencias privadas de empregosAmplos contatos; triagem cuidadosa; garantias de curto prazo so comuns.Custo elevado.

EscolasGrupo grande e centralizado de candidatos.Limitado a posies de entrada.

TemporriosPreenchem as necessidades temporrias.Custo elevado.

Arrendamento de funcionrios e fornecedores independentesPreenchem as necessidades temporrias, mas normalmente para projetos mais especficos e de prazo mais longo.Pouco compromisso com a organizao alm do projeto atual.

O recrutamento de pessoas conta com dois tipos: Interno e externo cada qual com suas vantagens e desvantagens enumeradas a seguir:RECRUTAMENTOVANTAGENS DESVANTAGENS

Interno: realizados utilizando mo de obra de profissionais que j fazem parte do quadro de funcionrios.Aproveitamento de potencias j existente na organizao; reconhecimento das pessoas, incentivando e motivando-as; aproveitamento dos investimentos em treinamentos internos; menor custo; menor tempo da vaga em aberto.Deixar de ter novas idias e experincias externas que venham a contribuir com a organizao; manter a organizao no mesmo ritmo, podendo bloquear inovaes; pode gerar acomodaes.

Externo: divulgao de vagas em aberto para o mercado de mo-de-obra externo a organizao.Possibilidade de incluso de novas personalidades talentos; possibilidade de inovao da composio das equipes de trabalho; possibilidade de atualizao no estilo e nas tendncias do mercado; trazer novas ideais para dentro da organizao; reciclar pessoas; aproveitar potenciais e suas habilidades j desenvolvidas no ambiente externo; mobilizar energia dentro da organizao, incentivando a no acomodao.Poder gerar desmotivao da equipe interna pelo no reconhecimento e aproveitamento dos talentos j existentes; ter um custo mais alto; pode impactar na poltica salarial, necessitando fazer reajustes para nivelar com as polticas externas; requerer planejamento e elaborao da fase seguinte, que o processo seletivo; levar maior tempo para preenchimento da vaga.

Fonte: Frana 2007, p.31.De acordo com a necessidade da empresa o gestor de RH vai escolher a melhor forma para realizar o recrutamento. Ao final do recrutamento faz necessria uma avaliao do processo, verificando a rapidez de atendimento a solicitao de pessoal, nmero de candidatos e tempo de permanncia dos candidatos na vaga. Na sequncia inicia se o processo de seleo dos candidatos.

3.1.2 Seleo de PessoalA seleo de pessoal tem como objetivo contratar o candidato que se adqe melhor as necessidades da vaga disponvel e da organizao como tambm visa identificar no mercado o profissional mais adequado para exercer determinada funo e possa contribuir de maneira sinrgica com os objetivos da organizao. A seleo funciona como um filtro, visando manter ou aumentar a eficincia do desempenho do pessoal e eficcia da organizao.

Assim como o recrutamento o gestor tem que avaliar qual melhor mtodo para o processo seletivo. De forma geral as tcnicas de seleo visam conhecer melhor o candidato e poder escolher o mais adequado a vaga. Vamos enumerar a seguir principais tcnicas e seus objetivos:TECNICAS DESCRIO

Analise CurricularDocumento que descreve algumas informaes do candidato. Normalmente avaliado no currculo: dados pessoais; objetivo profissional; principais qualificaes profissionais; trajetria profissional ou de estgios; formao escolar; reciclagens, idiomas, informtica; entre outros.

TestesSo aplicados de acordo com as necessidades e caractersticas da posio a ser preenchida. Os testes podem ser de conhecimentos, psicolgicos ou prticos. Os de conhecimento tm como objetivo avaliar o grau de conhecimento do candidato sobre determinando assunto. J os psicolgicos avaliam os caractersticos scios emocionais ou afetivos do candidato. E os prticos medem a capacidade do candidato em fazer parte do trabalho para qual esta sendo contratado.

Prova SituacionalConsiste em um processo de avaliao sistematizado, baseado numa amostra representativa do trabalho e que permite observar o desempenho do candidato.

Jogos e dinmicas de grupoAuxiliar de forma mais descontrada, as caractersticas profissionais e pessoais do candidato que a empresa busca no candidato.

EntrevistaSeleo de perguntas com o objetivo de avaliar o domnio de determinadas competncias relacionadas ao perfil profissional, levantamento de informaes complementares, investigao de aspectos no muito bem explorados e esclarecer dados.

Aps o processo seletivo, devemos dar aos candidatos um retorno sobre o processo seletivo. E para que se de por completo o candidato selecionado precisa ter interesse em assumir a vaga e aceite o cargo. Outra coisa que no podemos esquecer a avaliao do processo seletivo, pois essa fase decisiva para outros subsistemas de RH. Na avaliao da seleo visto alguns indicadores de efetividade como: adaptabilidade do novo colaborador ao cargo; resultados organizacionais; alto ndice de promoes e diminuio no turn-over, ou rotatividade, traduz o percentual de substituio que uma empresa possui e serve como indicador da sade organizacional.Outros mtodos tambm so a entrevista de acompanhamento durante o perodo de experincia e de desligamento.3.2 SUBSISTEMA DE APLICAO DE RH

Enquanto no subsistema de proviso trabalhamos a busca de pessoal, atravs do planejamento, recrutamento e seleo. Na aplicao trabalharemos a integrao dos novos membros selecionados na proviso. Tambm podemos observar para que o processo de proviso funcione bem a parte de aplicao onde trabalhamos os cargos suas descries, e os analisamos tem que ser bem definida e conhecida. Pois caso o gestor no souber o que o cargo necessita ele coloca todo o trabalho de planejamento, recrutamento e seleo em risco.3.2.1 CargosConsiste em uma unidade da organizao que engloba um conjunto de deveres e responsabilidades. o meio do qual a empresa aloca e utiliza os seus recursos humanos para alcanar objetivos organizacionais por meio de determinadas estratgias. E tambm, vendo o lado do profissional, o cargo o meio pelo qual as pessoas executam as suas tarefas dentro da organizao para alcanar objetivos pessoais.3.2.2 Descrio e Anlise de Cargos

A descrio de cargo o estabelecimento escrito sobre o que o funcionrio faz, como faz, e em que condies o trabalho desempenhado. Apresenta o conhecimento, a habilidade e a capacidade necessrios para desempenhar a funo. A descrio tpica contm trs sees:a) Identificao: contm o nome da funo, o nmero de funcionrios que a realizam, onde esta localizada. Tem como objetivo identificar claramente a funo e distingui-la de outras tarefas semelhantes. b) Definio: reflete o propsito da funo. Porque ela existe e como se encaixa nas demais, com a organizao e seus objetivos gerais.c) Descrio: elaborao dos itens da descrio, ou sumrio. Nessa parte demonstramos as principais responsabilidades da funo, o trabalho especfico realizado, o quo proximamente supervisionado e quais os controles que limitam a ao daqueles que a desempenham.Para podermos levantar as informaes os mtodos utilizados so:d) Mtodo da observao: onde o gestor vai at o local de trabalho e observa o ocupante da funo realizando as tarefas. recomendado apenas para as funes operacionais, por ser bastante moroso.e) Mtodo da entrevista: onde o gestor prepara se com informaes a respeito do cargo, dos objetivos e caractersticas da rea onde a funo esta inserida e pessoalmente questiona o ocupante do cargo a respeito do que ele faz e como faz, e para que fim.f) Mtodo do questionrio: onde o gestor elabora uma ferramenta de coleta de informaes a respeito do cargo, o Inventrio da funo. Onde levantamos e documentamos todas as tarefas, responsabilidades e funo de cada colaborador.A anlise de cargos o detalhamento do que o cargo exige de seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e competncias para que possa desempenh-lo adequadamente. Procura ainda, determinar quais os requisitos fsicos e mentais que o ocupante deve possuir as responsabilidades que o cargo impe e as condies ambientais em que o trabalho deve ser realizado. um processo bastante distinto dividido nos seguintes passos:g) Escolha dos fatores de avaliaoh) Decomposio dos fatores em grausi) Elaborao do Manual de Avaliaoj) Avaliao dos cargos3.2.3 Avaliao de Desempenho

Processo pelo qual se revisa a produtividade passada de um indivduo para avaliar sua contribuio a fim de alcanar os objetivos do sistema administrativo. uma atividade contnua que se preocupa com todo o quadro de funcionrios da empresa. Seu principal objetivo dar feedback aos funcionrios sobre como eles podem se tornar mais produtivos e uteis empresa em sua busca de qualidade. Entre suas estratgias encontramos a avaliao tradicional, onde tnhamos uma analise geral do funcionrio e a avaliao 360 que traz uma democratizao a gesto de desempenho. A avaliao de desempenho leva, normalmente, a critrio trs categorias. So elas:Resultados individuais da tarefa: nesse critrio vemos se os fins justificam os meios. Nessa fase o gestor avalia os resultados das tarefas delegadas. Comportamentos: uma identificao difcil, mas visa identificar resultados especficos que possam ser atribudos diretamente s aes de um funcionrio. E por ultimo Traos: demonstrao de boas atitudes pode ou no esta relacionado com resultados positivos no trabalho.

Entre seus diversos mtodos de avaliao encontramos:

METODOS DESCRIO

EscalaOs avaliadores de desempenho utilizam um formulrio que contem varias qualidades e caractersticas dos funcionrios para serem avaliadas. Cada fator avaliado classificado em um continuum, ou escala.

Comparao de funcionriosOs avaliadores classificam os funcionrios de acordo com fatores como desempenho no trabalho e valor para empresa. Cada posio da classificao pode ser ocupada por apenas um funcionrio.

Ensaio livreOs avaliadores simplesmente escrevem suas impresses quanto aos funcionrios sob a forma de pargrafos.

Ensaio crticoOs avaliadores escrevem os eventos particularmente bons ou ruins envolvendo os funcionrios medida que eles ocorrem. Os registros de todos os eventos documentados de um funcionrio so utilizados para avaliar seu desempenho.

3.3 subsistema de manuteno de rh

no sistema de manuteno onde so criadas as condies para as pessoas estejam motivadas a trabalhar, protegidas de possveis riscos inerentes ao trabalho e devidamente representadas em seus anseios legtimos. Cabe nesse subsistema tema como: administrao de cargos, benefcios sociais, higiene, segurana e qualidade no trabalho.3.3.1 Administrao de Cargos

A administrao de cargos tem por objetivo descrever e analisar os cargos para melhor conhecer caractersticas, habilidades, aptides e conhecimentos que precisam ter seus ocupantes, para melhor administr-los. Alem disso tem por finalidade ordenar os salrios de acordo com maior ou menor habilidade e responsabilidade que o cargo exige. Para entendermos como funciona vamos conceituar salrio, remunerao e poltica salarial.Salrio o pagamento que o empregador faz ao empregado, resultante do trabalho desenvolvido no cargo ocupado na empresa. J remunerao o conjunto do salrio direto, montante recebido especificamente pelo trabalho realizado ao cargo ocupado, mais o salrio indireto, qualquer adicional ao salrio direto, que o empregado recebe pelo trabalho realizado na empresa.A poltica salarial nada mais que a integrao de uma boa avaliao dos cargos, avaliao de desempenho, polticas de progresso na carreira. Visando um equilbrio entre a empresa como para os funcionrios no sistema de remunerao.

3.3.2 Benefcios Sociais

Alm do salrio, as empresas oferecem aos seus empregados um pacote de benefcios. Esses planos so planejados para auxiliar o empregado em trs situaes distintas: no exerccio do cargo, fora do cargo, mas dentro da empresa e, fora da empresa. Podemos classific-los de acordo com sua exigncia, natureza e objetivos:

PLANO DE BENEFICIOS

Exignciaa) Benefcios legais: exigidos pela legislao trabalhista, previdenciria ou por conveno coletiva. b) Benefcios espontneos: concedidos por liberdade das empresas, uma vez que no so exigidos por lei, nem negociao coletiva.

Naturezaa) Benefcios monetrios: so os benefcios concedidos em dinheiro, atravs de folha de pagamento e gerando encargos sociais decorrentes de seu pagamento. b) Benefcios no monetrios: oferecidos na forma de servios, vantagens ou facilidades para os usurios.

Objetivosa) Planos assistenciais: visam oferecer ao empregado e sua famlia determinadas condies de segurana e previdncia em caso de imprevistos ou emergncias. b) Planos recreativos: visam proporcionar ao empregado condies de repouso, diverso, recreao, higiene mental ou lazer construtivo. c) Planos supletivos: visam proporcionar aos empregados certas facilidades e convenincias e utilidades, para melhorar sua qualidade de vida.

Os benefcios concedidos ou compartilhados com os colaboradores so de extrema importncia para a composio do sistema de remunerao das organizaes. Normalmente um programa de benefcios atende a duas partes distintas: a organizao e o colaborador.

A organizao enquanto atende as situaes bsicas legais mnimas para os propsitos organizacionais. Sustentando assim os resultados tradicionais como: baixa rotatividade, baixo absentesmo, elimina insatisfaes, baixa produtividade e pouco comprometimento com a empresa.

Ao colaborador enquanto atende os fatores higinicos postulados por Herzberg, gerando um sentimento de conforto e valorizao.

3.3.3 Higiene e Segurana no TrabalhoDe acordo com Chiavenato (1995, 2004), higiene do trabalho refere se a um conjunto de normas e procedimentos que visa a proteo da integridade fsica e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de sade inerentes s tarefas do cargo e ao ambiente fsico que so executadas. J segurana do trabalho o conjunto de medidas tcnicas, educacionais, mdicas, psicolgicas utilizadas para prevenir acidentes, que eliminando as condies inseguras do ambiente, quer instruindo ou convencendo as pessoas da implantao de prticas preventivas.No aspecto legal, devemos lembrar que se trata da sade individual e coletiva. de fundamental importncia que as empresas desenvolvam normas e procedimentos de segurana, fazendo com que todos os funcionrios cumpram as referidas normas e estejam cientes das mesmas.

O ato faltoso considerado o no cumprimento de normas. E condies inseguras so falhas ou irregularidades no meio ambiente ou nos locais de trabalho que comprometem a segurana do trabalhador, expondo-o a riscos eminentes de acidentar.Afastamento o perodo em que o colaborador afasta se de suas atividades por incapacidade do trabalho, esta nem sempre possui nexo casual com o trabalho. Eles podem ocorrer devido a acidente de trabalho onde gerada um CAT, Comunicao de Acidente de Trabalho, em at 24 horas aps concluso do diagnstico. No intuito de regulamentar os ambientes de trabalho foram criadas as normas regulamentadoras. Elas estabelecem obrigaes tanto para os empregados quanto empregadores quanto a preveno de acidentes de trabalho e doenas ocupacionais. Dentre vrias NRs falaremos da n5, 6, 7 e 9.Norma 5: CIPA, Comisso Interna de Preveno de Acidentes, tem como objetivo a preveno de acidentes e doenas decorrentes do trabalho, de modo a tornar compatvel permanentemente o trabalho com a preservao da vida e a promoo da sade do trabalhador.Norma 6: EPI, Equipamentos de Proteo Individual, todo dispositivo de uso individual destinado a proteger o funcionrio contra possveis danos sade causados pelas condies de trabalho.

Norma 7: PCMO, Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional, estabelece a obrigatoriedade da criao do PCMO de carter de preventivo, rastreamento e diagnstico precoce de agravos sade relacionados ao trabalho. Inclui obrigatoriamente admissional, peridico, de retorno ao trabalho, de mudana de funo e demissional. Norma 9: PPRA, Programa de Preveno de Riscos Ambientais, estabelece a obrigatoriedade da elaborao e implementao, por parte de todos empregadores e instituies de que admitam trabalhadores como empregados, do PPRA visando preservao da sade e integridade (fsica) dos trabalhadores, (mediante) antecipao, reconhecimento,avaliao e consequentemente controle da ocorrncia de riscos ambientais existentes ou que venham a existir no ambiente de trabalho.Tais medidas de higiene e segurana no trabalho ajudam o gestor a analisar e controlar as condies de trabalho da organizao as quais influenciam o comportamento humano.

3.3.4 Qualidade de Vida no Trabalho

A qualidade de vida no trabalho pode ser entendida como a preocupao com o bem-estar geral e a sade dos trabalhadores no desempenho de suas tarefas, envolvendo tanto aspectos fsicos e ambientais, como os aspectos psicolgicos do local de trabalho.Seu objetivo alm de promover o bem-estar e satisfao, esta voltada para um aumento de produtividade, tornando a empresa mais forte e competitiva.Os programas de qualidade de vida no trabalho tm como objetivo criar uma empresa mais humanizada, mediante maior grau de autonomia e responsabilidade no trabalho, constante recebimento de feedback de desempenho, maior variedade e adequao de tarefas no desenvolvimento pessoal do colaborador. Esses programas constituem uma das mais eficazes formas de obteno do comprometimento pessoal. Os programas de QVT envolvem a resoluo participativa dos problemas, reestruturao do trabalho, inovaes do sistema de recompensas e melhorias do meio ambiente do trabalho.

Um programa de QVT tem geralmente trs componentes: ajudar os funcionrios a identificar riscos potenciais de sade; educar os funcionrios a respeito dos riscos de sade; encorajar seus funcionrios a mudar seus estilos de vida atravs de boa alimentao, prtica de exerccios e monitoramento da sade.

3.4 SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO DE RH

Nesse subsistema podemos observar que ele voltado nos investimentos efetuados nas pessoas. Dentro das organizaes, as pessoas se destacam por ser o nico elemento vivo e inteligente, por seu carter eminentemente dinmico e por seu incrvel potencial de desenvolvimento. As pessoas tm enorme capacidade para aprender novas habilidades, captar informaes, adquirir novos conhecimentos, modificar atitudes e comportamentos, bem como desenvolver conceitos e abstraes.Segundo Chiavenato ( 2009), o subsistema passa por quatro etapas: transformar pessoas em talentos; transformar talentos em capital humano; transformar capital humano em capital intelectual; transformar capital intelectual em resultados tangveis para a organizao. Logo cabe a esse subsistemas temas como T&D e Desenvolvimento organizacional.3.4.1 tREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO- T&D

Treinamento representa as atividades que a empresa realiza com o objetivo de ensinar o funcionrio no desempenho de suas atividades. Os treinamentos tm o objetivo de provocar mudanas no comportamento do funcionrio, para que ele trabalhe de acordo com os princpios da empresa. Contribuindo para a realizao de metas organizacionais, melhoras de desempenho e manter sua competncia face s mudanas de conhecimento e tecnologia, oportunidade para contnuo desenvolvimento pessoal.Quanto mudana de comportamento Chiavenato aponta quatro tipos de mudana: transmisso de informaes; desenvolvimento de habilidades; desenvolvimento ou modificao de atitudes; e desenvolvimento de conceitos.

O processo de treinamento bastante complexo e envolve quatro etapas: levantamento das necessidades, elaborao do programa de treinamento, a implementao do programa e avaliao dos resultados obtidos.

PROCESSO DE TREINAMENTO

Levantamento das necessidadesDeve ser relacionado em trs nveis: a) Anlise da empresa, trata se do ambiente em que ela esta inserida, analisando suas estratgias e recursos para direcionar onde o treinamento deve ser inserido b) Anlise das tarefas, devemos determinar o contedo do treinamento, com base no estudo das atividades desempenhadas por um cargo especfico c) Anlise das pessoas, devemos partir do princpio que os indivduos so diferentes, portanto deve se analisar quais os funcionrios precisam necessariamente do treinamento

Elaborao do programaNessa fase trabalhamos o que treinar, quem deve aprender, quando e onde deve ser ensinado, como se deve ensinar e quem vai ensinar. Devemos nos atentar para quatro aspectos importantes: a) Objetivos instrucionais, resultados esperados com o treinamento. Descrever as habilidades ou conhecimentos que devero ser adquiridos e as atitudes que devero ser modificadas b) Prontido e motivao dos treinados, evidenciar os objetivos que se pretende alcanar com o treinamento c) Princpios de aprendizagem, a aprendizagem compreende em um processo realizado nos indivduos e propagados para equipes, grupos e organizao. Quando h aprendizado h mudana de comportamento do funcionrio, portante fundamental entender como o aprendizado se da, para determinar os melhores mtodos e tcnicas utilizados no treinamento d) Caractersticas dos instrutores, qualquer treinamento depende em grande parte das habilidades de quem o conduz. Na hora de definir quem ser o instrutor, deve se levar em considerao o conhecimento pelo assunto, a adaptabilidade, a sinceridade, o senso de humor, o interesse, a clareza nas informaes, a assistncia individual e o entusiasmo

Implementao do programaNessa fase a relao instrutor X aprendiz se torna essencial, pois estaro em contato constantemente. A implementao depende de alguns fatores , com adequao do programa s necessidades da organizao e dos treinados; a qualidade do material de treinamento; a cooperao dos chefes e dirigentes da empresa; a qualidade e preparo dos instrutores e qualidade dos aprendizes.

Avaliao dos resultados uma etapa de extrema importncia, pois determina at que ponto o treinamento produziu modificaes desejadas no comportamento dos empregados e verifica se os resultados apresentam relao com a consecuo das metas da empresa. Normalmente ela acontece em quatro nveis: a) Avaliando as reaes, analisa as opinies ou a satisfao dos participantes sobre vrios aspectos do treinamento b) Avaliando o aprendizado, aplicao de testes de habilidades e conhecimentos antes e apos treinamento para verificar se houve entendimento dos conceitos trabalhados e melhorias c) Avaliando o comportamento, momento onde o gestor avalia se houve mudana no comportamento do funcionrio d) Avaliando os resultados, se as mudanas de comportamento dos funcionrios acarretam em benefcios sociais e financeiros para a empresa

A tipologia do treinamento dividida de acordo com o local de realizao. Assim os autores dividem os programas em:Treinamentos on the job ou no local de trabalho: frequentemente utilizado para cargos no gerenciais, e possui a vantagem de permitir experincias prticas sob as condies do trabalho e proporcionar a construo de relacionamentos entre funcionrios (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003). As variaes desse treinamento englobam o treinamento introdutrio, a rotao de cargos e os programas de estgios e trainee.

a) Treinamento introdutrio: tem o objetivo de ambientar o novo funcionrio ao trabalho. feita a apresentao da empresa, dos funcionrios, da estrutura organizacional, das normas e procedimentos, e so realizados alguns programas bsicos de treinamento para o exerccio do cargo (SAMPAIO; TAVARES 2001).b) Rotao de cargos: tem o objetivo de capacitar o empregado para ocupar cargos diferentes de mesmo nvel hierrquico na empresa.

c) Programas de estgios e trainee: permitem a vivncia empresarial, conciliando a teoria com a prtica. O estgio se caracteriza pela ausncia de vinculo empregatcio com a empresa e tem a finalidade de complementar as atividades de ensino, capacitando os indivduos com conhecimentos tcnicos especficos. J o programa de trainee voltado para a formao generalista do funcionrio recm-contratado dentro da empresa (SAMPAIO; TAVARES 2001).Treinamento out the job ou fora do local de trabalho: treinamento mais formal e permite a imerso total do funcionrio nos ensinamentos. Dentre vrias tcnicas mais utilizadas encontramos: palestras, seminrios e conferncias, simulaes, dramatizaes, estudos de caso e jogos de empresa.a) Palestras: acontecem quando um instrutor, devidamente habilitado transmite o contedo para um grupo de indivduos. A palestra se mostra muito til quando se pretende estimular funcionrios a buscarem sua automotivao, servindo para a informao de assuntos gerais da empresa.

b) Seminrios e conferncias: acontecem quando um ou mais grupos de trabalham preparam um assunto (relacionado ao objetivo do treinamento) e apresentam suas descobertas para o restante do grupo.

c) Simulaes: permitem que o indivduo faa uma experincia ou ensaio, simulando a situao real em que viver no ambiente de trabalho.

d) Dramatizaes: os treinados devero desempenhar um papel ou personagem, contracenando com outros participantes. Focando nos objetivos do treinamento.

e) Estudo de caso: concedido ao participante um texto que descreve uma situao real, onde ele analisar e preparar as possveis alternativas de soluo.f) Jogos de empresa: os participantes tm a tarefa de tomar vrias decises que afetam uma organizao hipottica, sendo realizados em um computador programado para o jogo, exibindo uma ampla participao dos envolvidos.

Outro tipo de modalidade de treinamento que vem sendo utilizada o treinamento distncia.

O desenvolvimento utilizado para ampliao de habilidades dos funcionrios, fornecendo subsdios para o aumento da responsabilidade e para tomada de deciso. O desenvolvimento vem como uma complementao do treinamento. Seu principal objetivo promover as pessoas naquilo que se sentem mais propensas a fazer, crescendo e tornando se mais fortes individualmente. O processo de desenvolver pessoas apresenta as seguintes tendncias:

1. nfase na agregao de valor s pessoas e s organizaes: preocupao com investimentos pessoais e organizacionais.2. Participao ativa dos gerentes e equipes: foco da administrao participativa, envolvendo todos os profissionais capacitados.3. Intensa ligao com os negcios da empresa: integrao da rea de desenvolvimento organizacional com os objetivos estratgicos da empresa.4. Aprimoramento pessoal para melhorar a qualidade de vida: pessoas capacitadas trabalham mais confiantes, impactando na qualidade de vida no trabalho.5. Preparao das pessoas e empresas para o futuro: foco constante no futuro organizacional.6. Novas abordagens em virtude da tecnologia7. Foco nas diferenas individuais8. nfase em tcnicas de grupo e atividades solidrias: busca de melhor convivncia.9. Mecanismos de motivao e realizao pessoal: estimular os funcionrios no autodesenvolvimento com o objetivo de melhorar a motivao e a busca pela realizao pessoal.10. Busca incessante pela excelncia11. Compartilhamento das informaes em detrimento aos controles.12. Permanente fonte de retroinformao: a informao de retorno permite a avaliao dos resultados alcanados. Existe tambm programas de desenvolvimento pessoal que buscam formas de interveno junto aos profissionais, visando adapt-los s polticas organizacionais atualizadas ao contexto contemporneo. So eles a construo de times, programas de desenvolvimento de competncias e programas de coaching.Construo de times- trabalho em equipe: busca se construir vises compartilhadas como uma extenso da viso pessoal de cada participante, desenvolvendo competncias pessoais e tcnicas consideradas essenciais para o relacionamento dos membros do grupo.Desenvolvimento de competncias: analise interna da organizao em busca de descobertas, aperfeioamentos e treinamentos de suas prprias competncias objetivando o mercado e os principais determinantes de sua competitividade. Oferta de oportunidades para que as pessoas possam refletir sobre seus significados, exercitar a autocrtica para posicionarem se diante das circunstncias empresariais e projetos de vida.Coaching: prtica que envolve o relacionamento de duas pessoas; lder (coach) e o subordinado (coachee) que visa impulsionar os talentos, criar competncias e estimular as potencialidades em direo ao aumento de conhecimentos. Normalmente realizado em uma sequncia de cinco etapas: estabelecimento de uma relao de confiana, definio dos objetivos, anlise do estado com as coisas, definio do plano de ao e o acompanhamento. A educao corporativa uma nova vertente que vem ganhando espao com o avano das tecnologias e velocidade de informao. As empresas preocupadas em desenvolver conhecimento e incorporar esse conhecimento aos negcios investem cada vez mais em processos de aprendizagem dentro das organizaes. Uma aprendizagem que vai alm de possibilitar que seus colaboradores realizem treinamentos tcnicos ou comportamentais.Nesse contexto encontramos a educao corporativa, como aquela que desenvolvida dentro das organizaes com o foco bem especfico de promover a disseminao de conhecimento dentro do ambiente organizacional. Ela vai divergir do Treinamento em relao local, meta, metodologia, pblico alvo, instrutor e freqncia.Enquanto no treinamento os cursos so espordicos realizados em um ambiente fsico, atravs de um aprendizado auditivo, somente para os funcionrios ministrados por professores e consultores externos com meta de aumentar a qualificao profissional do individuo, a educao corporativa atravs da universidade corporativa traz um ambiente livre, onde pode se aprender em qualquer lugar a qualquer hora em sedes virtuais ou reais. Onde no s direcionado para funcionrios, mas tambm clientes e fornecedores e, a meta melhorar o desempenho no trabalho e solucionar problemas empresariais reais atravs de um aprendizado ativo ministrados por executivos da prpria empresa e professores consultores.

A educao corporativa vem como uma estratgia na Gesto de Conhecimento e no desenvolvimento humano.

3.4.2 Desenvolvimento organizacional

Processo que visa a mudana planejada da estrutura empresarial- pessoas e sistemas- tendo em vista sua melhor adaptao ao mercado onde atua (CARVALHO; SERAFIM, 2004 p.9). O desenvolvimento organizacional tenta modificar a cultura organizacional e torn-la mais democrtica e humanista. Tem como objetivo criar uma relao de identificao das pessoas em relao organizao; desenvolver o esprito de equipe atravs da integrao e interao das pessoas; aprimorar a percepo do ambiente externo, facilitando a adaptao da organizao.

Mas para que haja um bom funcionamento da DO precisamos compreender um pouco dos elementos que influenciam e so influenciados pela DO. So eles:

Comunicao: processo pelo qual as informaes so transmitidas ou entendidas por duas ou mais pessoas, geralmente com a inteno de motivar ou influenciar o comportamento (DATT, 2005, p.425). A comunicao possui trs categorias clssicas: comunicao interpessoal, de grupo e polmica comunicao de massa.Sem a comunicao no haveria grupos nem empresas. A comunicao interpessoal e de grupo so responsveis pela transmisso da cultura e clima organizacional nas organizaes. O sucesso de uma organizao depende em grande parte na qualidade do processo de comunicao, pois ela ferramenta importante de eficcia e produtividade. Na organizao a comunicao tem como principais funes (CASADO, 2002):

a) Funo de produo e controle: garantir a execuo, monitoramento, controle e avaliao das atividades realizadas.

b) Funo de inovao: promover as mudanas alterando procedimentos e processos de trabalho.

c) Funo de socializao: tara dos meios de realizao do trabalho. a comunicao de interao entre as pessoas.

Assim a comunicao organizacional ou empresarial tem por fim ser o elemento de equilbrio e transformao nos processos sociais internos das organizaes. Trabalhando os diversos pblicos, prioritariamente interno e externo, a comunicao deve possibilitar organizao o equilbrio nas relaes do pblico interno de modo a repercutir nas relaes com o pblico externo, consumidor da imagem da organizao, a qual o reflexo do ambiente organizacional.Outro elemento a gesto de mudanas: gerenciamento eficaz da mudana em uma organizao, englobando seus processos, sistemas e tecnologia, de modo que todos os empregados interajam visando atingir os objetivos.

Clima e cultura organizacional: entende se por cultura organizacional um conjunto de valores, crenas, entendimentos e normas compartilhadas pelos membros de uma organizao (DAFT, 2005). J clima organizacional uma autoreflexo dos membros da organizao acerca de sua vinculao entre si e com o sistema organizacional. Assim podemos observar que a relao entre elas seriam de casualidade onde a cultura a causa e o clima a conseqncia.Liderana: capacidade de exercer influncia sobre outros indivduos. H trs estilos de liderana: autocrtica, liberal e democrtica.

Gesto do conhecimento: conjunto de processos que rege a criao, disseminao e utilizao do conhecimento para alcanar os objetivos da organizao. Existem sete dimenses da gesto de conhecimento, so elas: a cultura e os valores organizacionais, a estrutura organizacional, os fatores estratgicos, os sistemas de informao, a mensurao de resultados, o aprendizado com o ambiente e a administrao de RH. Nos dias atuais o sucesso das organizaes esta bastante ligado a gesto do conhecimento.Gesto do capital intelectual: conjunto de conhecimentos existentes que agregam valor aos servios e produtos da organizao, sendo fator essencial para seus sucesso e valorizao no mercado.

Pudermos observar que todos os elementos interagem entre sim, fazendo parte de um processo e na atual posio que as empresas contemporneas buscam o gestor tem que ter habilidade para trabalhar de forma harmnica e usando a favor, pois caso aja algum problema pode colocar o sucesso da empresa em risco.

3.5 subsistema de monitorao de rh

A caracterstica principal do sistema de monitorao o controle. Objetivo de assegurar o bom andamento das atividades. O controle se baseia em informaes obtidas por meio de processamentos de dados, exigindo que os dados sejam armazenados.3.5.1 Sistema de Informao

Segundo Stair e Reynolds (2006, p. 12):

Sistema de informao um conjunto de elementos ou componentes inter-relacionados que coletam (entrada), manipulam (processo) e disseminam (sada) dados e informaes e oferecem um mecanismo de realimentao para atingir um objetivo.

Em RH o sistema de informao constitudo por um banco de dados, cujo objetivo central subsidiar os gestores de conhecimentos sobre empregados e demais informaes pertinentes rea de RH. Pode auxiliar o planejamento fornecendo informaes sobre a oferta de pessoal e previso de demanda; ajuda o processo de recrutamento e seleo com informaes sobre igualdade no emprego, demisses, e qualificaes dos candidatos; dar apoio ao desenvolvimento com informaes sobre custos de programas de treinamento e desempenho dos treinados. Pode contribuir tambm para os planos de remunerao, relaes trabalhistas. Traz benefcios como:

a) Reduo dos custos das operaes.b) Acesso facilitado s informaes, proporcionando relatrios mais precisos e rpidos.

c) Melhoria no processo de comunicao.

d) Melhoria na tomada de decises.

e) Adaptao da empresa para enfrentar os acontecimentos imprevistos.3.5.2 Auditoria em RHPodemos defini-la como anlise das polticas e prticas de pessoal de uma organizao e avaliao do seu funcionamento atual seguida de sugestes de melhorias (JOHN MEE apud CHIAVENATO, 2000). Tendo como objetivo promover o controle e reviso das prticas da administrao de RH nos seus diversos sistemas, bem como informar a alta direo da organizao a eficcia do funcionamento da administrao dos recursos humanos. E melhorar a qualidade dos programas, produtos e servios oferecidos pela gesto de pessoas nas organizaes.As novas s tendncias como globalizao, avanos tecnolgicos, tendncias da natureza do trabalho e da diversificao da fora de trabalho vem trazendo modificaes para todas as reas do RH assim como para a auditoria. Assim provvel que a auditoria em RH se torne uma administrao estratgica que vai fazer ligao da auditoria de recursos humanos com as metas e objetivos estratgicos com a finalidade de melhorar o seu desempenho e desenvolver culturas organizacionais que estimules a inovao e a flexibilidade.3.6 Temas emergentes de rh

Compreende como temas emergentes, temas relacionados aos estudos contemporneos da Gesto de Pessoas orientados de acordo com eventos atuais que vem para auxiliar na rea a se adequar e enfrentar os novos desafios que as organizaes vo passar.3.6.1 Planos de Carreira

Consiste numa estruturao organizacional que possibilita aos colaboradores evoluir e galgar novos cargos e posies na empresa. Um bom plano aquele capaz de atender tanto as necessidades da organizao quantos os anseios do colaborador. O principal objetivo de um plano de carreira reter talentos presentes nas corporaes. Isso possibilita programar o tempo necessrio para alcanar objetivos e avaliar os conhecimentos para realizao de projetos. Ainda ajuda o profissional a ter controle sobre sua vida evitando perda de tempo, conhecimento e energias que no apresentaro os resultados esperados.Para a empresa auxilia no subsistema de proviso, pois ajuda na identificao do perfil necessrio para ocupar uma vaga. No subsistema de aplicao auxilia na movimentao de pessoal, tornando a mais eficaz e eficiente. E no subsistema de manuteno auxilia na reteno de talentos.

3.6.2 Empregabilidade

Segundo Nancy Malschitzky, entende-se por empregabilidade a busca constante do desenvolvimento de habilidades e competncias agregadas por meio do conhecimento especfico e pela multifuncionalidade, as quais tornam o profissional apto obteno de trabalho dentro ou fora da empresa. A empregabilidade exige do profissional a busca constante pelo aprimoramento de seus conhecimentos, sendo esta uma exigncia fundamental para se inserir no mercado de trabalho. E tambm para a empresa pois ela ao estimular o funcionrio, ela estimula colaboradores mais capacitados e motivados na busca dos objetivos da empresa.3.6.3 Gesto por Competncias

A gesto por competncia compreendida por um conjunto de ferramentas que, reunidas, formam uma metodologia de apoio gesto de pessoas. um modelo que conta com o envolvimento da alta direo e gestores (GRAMIGNA, 2007).

Os objetivos da Gesto de Competncias vo desde o aumento dos lucros e dos resultados da empresa, a diminuio dos custos operacionais e o desenvolvimento de uma gesto mais profissionalizada, at o aumento da sintonia da equipe com a empresa e a criao de um ambiente de aprendizagem permanente, de incentivo ao desempenho, motivao e ao engajamento produtivo, e uma forma de reteno de talento.Tem como modelos: definio da misso, viso, negcios e valores organizacionais; definio e diagnstico das competncias organizacionais; definio e diagnstico das competncias individuais; desenvolvimento de competncias internas mais captao e integrao de competncias externas; formulao dos planos de gesto, mais definio de indicadores de desempenho e remunerao; acompanhamento e avaliao (adaptado de GUIMARES et al., 2001 apud BORGES ANDRADE et al., 2006).Com isso a gesto por competncias passa a ter como importncia fundamental a atrao, desenvolvimento e manuteno de competncias para gerar recursos humanos que realizem os objetivos organizacionais.3.6.4 tica e Responsabilidade Social

Entende se por tica o estudo geral do que bom ou mau. Uma busca de justificativas para as regras propostas pela moral e pelo direito. o indicativo do que mais justo ou menos injusto diante de possveis escolhas que afetam terceiros. Nas empresas a tica podemos conceitu-la como um estudo da forma pela qual as normas morais pessoais se aplicam s atividades e aos objetivos da empresa. Ou seja, a tica empresarial estabelece as normas de conduta humana dentro das organizaes e tambm o relacionamento com o pblico externo a empresa. J responsabilidade social um conjunto de aes que beneficiam a sociedade e as organizaes, levando em considerao a economia, educao, meio ambiente, sistema de sade, meios de transporte, moradia, atividades locais e governantes. Tambm podemos defini-la como uma forma de gesto que se define pela relao tica e transparente da empresa com todos os pblicos com os quais se relaciona e pelo estabelecimento das metas empresariais compatveis com o desenvolvimento sustentvel da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para as geraes futuras, respeitando a diversidade e promovendo a reduo das desigualdades sociais.O emprego de responsabilidade social traz alguns benefcios para a empresa como: criar um diferencial competitivo em relao aos concorrentes, principalmente como forma de tornar os consumidores mais fiis marca. Programas de responsabilidade social geram valor marca da empresa, de maneira que os consumidores dispem-se h pagar um pouco mais pelo produto e receber, em troca, o valor agregado. Pode-se ressaltar, ainda, que empresas socialmente responsveis possuem uma longevidade maior no mercado, alm de conseguirem, com maior facilidade, recrutar e manter talentos.4 CONCLUSOChegamos ao final de mais um trabalho. Trabalhamos aqui conceitos estudados durante os anos de aprendizagem, discorremos sobre temas apresentados no currculo a fim de mostrar a relevncia da gesto de recursos humanos e o papel do gestor de RH para o sucesso das organizaes contemporneas. Pudermos observar que a gesto de RH passou por varias modificaes ao longo da histria. E que na Era da Informao ela teve um grande avano e que o capital humano e intelectual ganhou espao e tornou se um dos principais capitais das organizaes contemporneas. Com as informaes e tecnologias chegando cada vez mais rpido a globalizao, a gesto de RH vem para tornar a empresa mais atrativa que outras organizaes, para atrair clientes e tambm colaboradores. Vimos tambm que os subsistemas trabalham em conjunto, um depende do outro, auxilia na realizao do outro. Nesse quesito podemos abordar a importncia e o papel do gestor de RH nesse contexto. Ele aparece para aumentar a eficcia e eficincia da empresa e a sintonia entre os objetivos pessoais e empresariais. Logo o gestor passa a ter mais autonomia e poder de deciso sobre administrao dos seus colaboradores. E sua responsabilidade tambm aumenta, pois ser cobrado por resultados, fazendo assim necessrio um bom trabalho de colocar a pessoa certa no local certo, e o trabalho de desenvolvimento dos conhecimentos, habilidades, atitudes e competncias do colaborador.O RH passa a ser um fator estratgico nas organizaes, com a gesto de pessoas temos algumas mudanas como: em vez de um grande nmero de contrataes prioriza se a qualidade das contrataes; melhorias na velocidade de atuao no mercado; aumento de produtividade resultante de investimento de pessoal; produo de bens e servios diferenciados e de qualidade elevada, como tambm atendimento mais dinmico, flexvel e atencioso. A palavra chave no RH a inovao.REFERNCIAS

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TECNLOGO EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS

JACQUELINE REGINA GOMES DOS SANTOS

Gesto de recursos humanos:

Um estudo bibliogrfico sobre RH e seus subsistemas

Petrpolis

2014

JACQUELINE REGINA GOMES DOS SANTOS

Gesto de recursos humanos:

Um estudo bibliogrfico sobre RH e seus subsistemas

Trabalho de Gesto de Recursos Humanos apresentado Universidade Norte do Paran - UNOPAR, como requisito parcial para a obteno de mdia bimestral na disciplina de Gesto por Competncia e Empregabilidade, Desenvolvimento organizacional e Planejamento de Carreira.

Orientador: Prof. Ana Cli Pavo; Claudia C. Napoli; Elisete A. Oliveira; Marilucia Ricieri; Rinaldo J. Lima.

Petrpolis

2014