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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSUS”
AVM FACULDADE INTEGRADA
INOVAÇÃO E QUALIDADE NA GESTÃO HABITACIONAL DA CAIXA ECONOMICA FEDERAL: O SELO CASA AZUL
WILDES KROHLING
Orientador Prof. MARIO LUIZ TRINDADE ROCHA
Vitória/ES 2013
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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSUS”
AVM FACULDADE INTEGRADA
INOVAÇÃO E QUALIDADE NA GESTÃO HABITACIONAL DA CAIXA ECONOMICA FEDERAL: O SELO CASA AZUL
WILDES KROHLING
Vitória/ES 2013
Monografia apresentada ao Instituto A Vez do Mestre como requisito parcial para obtenção do título de especialista em Gestão Estratégica e Qualidade Orientador: Prof. Mario Luiz Trindade Rocha
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“A habitação influencia de forma determinante e sobre múltiplos aspectos o dia-a-dia dos moradores, marcando profundamente a sua qualidade de vida, e as suas expectativas e possibilidades de desenvolvimento futuro”.
(João Branco O. Pedro, Arquiteto Português)
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RESUMO
O mercado atualmente está cada vez mais dinâmico e competitivo causado principalmente pela globalização e pela internacionalização da economia. As empresas precisam cada vez mais pensar no futuro e planejar estrategicamente. As estratégias precisam ser bem formuladas em busca da satisfação das necessidades dos clientes e de vantagem competitiva. Para esse desafio, as empresas podem investir na gestão da qualidade organizacional e de produtos bem como na inovação. Em ambas as situações busca-se uma melhoria continua dos processos e um crescimento econômico. Os fortes impactos causados ao ambiente desde a industrialização, por outro lado, levantam a importância do desenvolvimento sustentável, a fim de que as necessidades das gerações futuras não sejam comprometidas. Desenvolve-se, assim, um novo conceito chamado inovação sustentável. A Caixa Econômica Federal, empresa pública vinculada ao Governo Federal, também sofre as pressões do mercado e precisa se posicionar estrategicamente. Com atuação em diversas atividades, a CAIXA se destaca na promoção habitacional, disponibilizando grandes valores de recursos. A estratégia habitação da CAIXA está alinhada ao seu Plano Estratégico 2012-2022, especialmente por representar mais da metade do mercado imobiliário brasileiro. Ainda, a empresa se posiciona estrategicamente na promoção da habitação voltada para a qualidade, a inovação e a sustentabilidade através do Selo Casa Azul Caixa. O objetivo do Selo é qualificar os empreendimentos que operacionaliza, no intuito de oferecer aos moradores uma habitação de qualidade e que atendam às suas necessidades. O Selo é uma iniciativa inovadora no Brasil e que já está sendo incorporado às construtoras e Poder Público.
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METODOLOGIA
O presente trabalho se propõe a realizar uma pesquisa exploratória sobre o
tema da gestão estratégica e da qualidade habitacional, no âmbito dos
produtos e serviços oferecidos pela Caixa Econômica Federal. A pesquisa
envolve a revisão bibliográfica a partir de livros, revistas, artigos científicos,
publicações da empresa e também de material disponibilizado na Internet.
A fundamentação teórica se baseia nas ideias de Kenichi Ohmae, David
Menezes Lobato, Henry Mintzberg, Geraldo R. Caravantes, Antonio Vico
Mañas, entre outros.
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LISTA DE SIGLAS
ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas
OCDE - Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico
ONU - Organização das Nações Unidas
CMMAD - Comissão Mundial sobre o Meio Ambiente e Desenvolvimento
IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
TBL - Triple Bottom Line
BNH - Banco Nacional de Habitação
SFN - Sistema Financeiro Nacional
SBPE - Sistema Brasileiro de Poupança e Empréstimos
FGTS - Fundo de Garantia do Tempo de Serviço
SFI - Sistema Financeiro Imobiliário
PAR - Programa de Arrendamento Residencial
FAR - Fundo de Arrendamento Residencial
PNH - Política Nacional de Habitação
PAC - Programa de Aceleração do Crescimento
PMCMV - Programa Minha Casa Minha Vida
A3P - Agenda Ambiental na Administração Pública
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SUMÁRIO
Introdução........................................................................................... 9
Capítulo I: Planejamento e Estratégia...................................... 12
1.1 Planejamento................................................................................... 12
1.2 Estratégia......................................................................................... 15
Capítulo II: Inovação, Sustentabilidade e Qualidade........... 19
2.1 Qualidade......................................................................................... 19
2.1.1 As Normas ISO ....................................................................................... 22
2.2 Inovação........................................................................................... 25
2.2.1 Inovação Sustentável............................................................................. 28
Capítulo III: A CAIXA e a Estratégia Habitação...................... 32
3.1 O Plano Estratégico......................................................................... 34
3.2 A Estratégia Habitação.................................................................... 36
3.3 O Selo Casa Azul CAIXA................................................................. 40
Conclusão........................................................................................... 45
Referências......................................................................................... 47
Anexos.................................................................................................. 50
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INTRODUÇÃO
A necessidade de planejar está presente no cotidiano das pessoas e faz parte
da sociedade atual. Para realizar uma viagem, comprar um apartamento,
organizar uma festa, em vários momentos da vida todos necessitam de alguma
forma planejar, ou seja, estabelecer um conjunto de medidas a serem tomadas
a fim de se alcançar um determinado objetivo. Da mesma forma acontece
então com as empresas.
A internacionalização da economia iniciada no final do século XX provocou um
ambiente de grande competitividade entre as empresas, que agora precisam
buscar constantemente alternativas estratégicas para se manterem no mercado
e conquistar novos clientes. O planejamento estratégico, dessa forma, se torna
uma ferramenta de grande importância.
Além disso, a busca para a satisfação das necessidades dos clientes demarca
um cenário propício para a inovação, uma vez que práticas inovadoras levam
as empresas a posições competitivas diferenciadas. Aliada à inovação, deve-se
também planejar a qualidade e a sustentabilidade dos produtos, uma vez que é
um item importante para a estratégia competitiva da empresa.
A Caixa Econômica Federal (CAIXA) é uma instituição financeira sob a forma
de empresa pública que atua em todo o território nacional. Ela opera como
banco comercial, e também é responsável pela operacionalização das políticas
do governo federal. Assim como os outros bancos, também atua no setor
financeiro e está sujeita à dinâmica de fatores de mercado.
Isso quer dizer que mesmo atrelada às diretrizes do governo federal, a CAIXA
também precisa se posicionar no mercado e ser uma empresa competitiva. A
concorrência com os bancos privados é intensa, o que se percebe a
necessidade de novas e inovadoras estratégias.
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É de conhecimento geral que a CAIXA é reconhecida como o banco da
habitação. Além de ofertar linhas de financiamento para todas as faixas de
renda familiar, também atua como principal agente do Governo no investimento
de recursos na produção e comercialização de moradias. Em 2012, o Banco
revisou o seu Plano Estratégico referente ao período 2012-2022, como também
seus valores empresariais.
A CAIXA é responsável por mais da metade do crédito imobiliário do país, em
grande parte para famílias de baixa renda e cujo projeto residencial e
acompanhamento da obra foram realizados por engenheiros e técnicos da
empresa. O produto moradia, então, deve atender às necessidades e às
expectativas desses moradores, ou a estratégia empresarial deve ser revista.
Desta forma, percebe-se que a gestão da ‘estratégia habitação’ na CAIXA é de
extrema relevância e fundamental para o crescimento e fortalecimento da
instituição no mercado. As políticas habitacionais buscam principalmente a
redução do déficit de moradias, concomitantemente ao aumento de recursos e
de receita.
Neste contexto, o presente trabalho tem como tema a Gestão Estratégica e
Habitação, no qual a questão central é analisar como que a Caixa Econômica
Federal se posiciona estrategicamente na promoção de uma gestão da
qualidade habitacional. Portanto, o objetivo principal é identificar e analisar a
aplicação da Estratégia Habitação, da Caixa Econômica Federal, em
observância ao seu Plano Estratégico 2012-2022, com foco voltado para a
inovação, qualidade e sustentabilidade.
Este trabalho está dividido em três capítulos, sendo que o primeiro apresenta
os conceitos de planejamento estratégico e estratégia empresarial, que
definem o posicionamento das empresas no mercado frente a seus
concorrentes. O sentido de planejar estrategicamente é buscar constantemente
minimizar as incertezas do mercado, ganhar vantagem competitiva e alcançar
os objetivos definidos pela empresa.
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O contexto em que estão inseridas as empresas exige políticas e estratégias
voltadas para a qualidade, a inovação e a sustentabilidade, principalmente
quando se trata de atender às necessidades dos clientes. O segundo capítulo,
então, tem por finalidade apresentar essas principais ideias e definições, no
âmbito empresarial.
Para finalizar, o terceiro capítulo expõe a participação da CAIXA no setor
habitacional brasileiro, em observância aos objetivos do seu novo Plano
Estratégico para o período de 2012-2022. Ainda, analisa a sua Estratégia
Habitação relacionada à qualidade e à inovação sustentável, na medida em
que oferece produtos e serviços como o Selo Casa Azul CAIXA.
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CAPÍTULO I
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA
O presente capítulo tem como objetivo apresentar, de forma geral, alguns
conceitos de planejamento, planejamento estratégico e estratégia empresarial
no âmbito das empresas.
1.1 Planejamento
O tema a respeito do conceito de planejamento é muito amplo e foi
desenvolvido por vários autores, que ao longo dos anos trouxeram da prática à
teoria, e vice-versa, as suas experiências. Neste trabalho, pretende-se
apresentar alguns desses conceitos.
Henry Mintzberg (2004) se utilizou da ideia de vários autores1 para chegar a
uma definição própria do que é Planejamento. Neste sentido, ele esclarece que
“precisamos de uma definição de planejamento que não nos diga que temos de
pensar no futuro, nem mesmo que devemos tentar controlá-lo, mas como fazê-
lo (...) o planejamento deve ser definido pelo processo que representa”
(MINTZBERG, 2004, p. 24).
Assim, o autor define Planejamento como “um procedimento formal para
produzir um resultado articulado, na forma de um sistema integrado de
decisões” (MINTZBERG, 2004, p. 26). Ele complementa ainda a importância da
formalização desse procedimento, a qual significa três coisas “a) decompor, b)
articular e, especialmente, c) racionalizar os processos pelos quais as decisões
são tomadas e integradas nas organizações (MINTZBERG, 2004, p. 27)”.
Em racionalizar, Mintzberg (2004) acredita que o plano precisa ser claro, lógico,
realista, de forma que se permita elaborar os objetivos e alcançá-los. A
1 Bolan (1974:15); Ackoff (1970:1); Koontz (1958:48); Schwendiman (1973:32).
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decomposição da análise busca reduzir as situações e processos em etapas
articuladas, que quando realizadas na sequencia especificada, resultará no
objetivo proposto. E articular, ele esclarece que após a decomposição do plano
nas diversas etapas, este deve ser posto no papel, a fim de que se torne
explícito.
Em sua análise sobre o Planejamento, Mintzberg também buscou responder a
pergunta ‘por que planejar’? E para isso considerou as respostas dos próprios
planejadores. Assim, chegou à conclusão de que se planeja por 4 propósitos:
1) As organizações devem planejar para coordenar suas atividades. (...) 2) As organizações devem planejar para assegurar que o futuro seja levado em consideração. (...) 3) As organizações devem planejar para ser ‘racionais’. (...) e 4) As organizações devem planejar para controlar (MINTZBERG, 2004, p. 29-32).
Outro conceito de planejamento foi definido por Djalma de Pinho Rebouças de
Oliveira (2007, p. 4) como “um processo (...) desenvolvido para o alcance de
uma situação futura desejada de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com
a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa”.
Tendo em vista as incertezas e variáveis do ambiente externo no presente e no
futuro, a empresa deve desenvolver processos, técnicas e atitudes
administrativas que proporcionem uma tomada de decisão mais bem
elaborada, rápida, e coerente com a realidade, a fim de alcançar seus
objetivos, desafios e metas (OLIVEIRA, 2007).
Neste sentido, de acordo com David Menezes Lobato (1997, p. 68),
o planejamento estratégico pode ser conceituado como o processo dinâmico através do qual são definidos caminhos que a empresa deverá trilhar por meio de um comportamento proativo, levando em conta a análise do seu ambiente e em consonância com a sua razão de existir, a fim de construir o seu futuro desejado.
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Lobato (1997) destaca que na formulação do planejamento estratégico a
empresa deve conhecer suas forças e habilidades, assim como o ambiente em
qual atua. Dessa forma, ela criará vantagens em relação aos seus
concorrentes e converterá em sucesso as oportunidades existentes. A empresa
também deve construir o seu futuro através de um comportamento proativo.
Também Chiavenato (1994, p. 186) define Planejamento Estratégico como
um conjunto de tomada deliberada e sistemática de decisões envolvendo empreendimentos que afetam ou deveriam afetar toda a empresa por longos períodos de tempo. É um planejamento que envolve prazos mais longos, é mais abrangente e é desenvolvido nos níveis hierárquicos mais elevados da empresa. É um processo contínuo de tomada de decisões estratégicas. Não se preocupa em antecipar decisões a serem tomadas no futuro, mas sim de considerar as implicações futuras de decisões que devem ser tomadas no presente.
Por fim, Lobato (1997, p. 69) aponta que “como resultado do planejamento
estratégico, temos a elaboração de um documento, chamado de ‘plano
estratégico’, onde são consolidadas todas as informações geradas no processo
de planejamento”. Considerando que cada empresa é diferente: de tamanho,
tipos de operação, formas de organização, não existe um metodologia
universal e cada empresa deverá adaptar a metodologia de acordo com sua
realidade. Apresentamos na figura 1 abaixo, a metodologia elaborada por
Lobato.
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Figura 1 – Metodologia para formular o plano estratégico Fonte: LOBATO, 1997, pg. 70
Assim, verifica-se que o planejamento é um importante instrumento de gestão
para as empresas, pois é através dele que os gestores estabelecem as
diretrizes da empresa, a sua organização e liderança, bem como o controle das
atividades. Ainda, fornece uma ferramenta que auxilia na tomada de decisão da
equipe, atuando de forma proativa e antecipando às mudanças do mercado e
também aos seus concorrentes.
1.2 Estratégia
(...) um conjunto de experiências nas quais colocava colônias de animais muito pequenos (protozoários) do mesmo gênero em um frasco com uma quantidade de nutrientes. Se os animais fossem de espécies diferentes, conseguiam sobreviver e continuar vivos em conjunto. Se fossem da mesma espécie, não conseguiriam. (...) duas espécies que conseguem seu sustento de maneira idêntica não podem coexistir (Princípio de Gause da Exclusão Estratégica - HENDERSON, 1998, pg. 3).
É a partir da natureza e da interação competitiva entre os seres que Bruce D.
Henderson (1998) elabora as bases do surgimento da estratégia. Num primeiro
momento, as interações eram definidas ao acaso e às leis da probabilidade, e
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cada competidor se adaptava e sobrevivia conforme o ambiente. A grande
diferença que mudou esse cenário no campo dos negócios foi a capacidade
dos estrategistas de se utilizar a imaginação e o raciocínio lógico para acelerar
os efeitos da competição e provocar as mudanças necessárias.
O termo estratégia, dessa forma, se desenvolveu e tem sido utilizado de várias
maneiras e em diversas áreas, como, por exemplo, diplomática, militar,
esportivas, governamentais, de negócios, etc. O objetivo deste capítulo, porém,
é apresentar alguns deles no âmbito da administração empresarial.
Os estudos de Henderson (1998) o levaram a elaborar as seguintes ideias a
respeito da estratégia.
“Os competidores precisam ter um diferencial para conseguir se manter e
dominar o mercado. A coexistência competitiva pode existir, mas para que
cada competidor amplie sua vantagem, este deverá se utilizar da estratégia”
(HENDERSON, 1998, p. 5) Assim, cada empresa precisa ter características
diferentes, com identidade e objetivos únicos, a fim de conseguir uma
vantagem única.
“Estratégia é a busca deliberada de um plano de ação para desenvolver e
ajustar a vantagem competitiva de uma empresa; (...) a estratégia envolve tudo
e requer comprometimento e dedicação por parte de toda a organização”
(HENDERSON, 1998, p. 5).
Outros autores também contribuem para o entendimento do termo estratégia, a
saber:
Para James Brian Quinn (2001, p. 19) a estratégia “é o padrão ou plano que
integra as principais metas, políticas e sequencias de ações de uma
organização em um todo coerente”. O objetivo da estratégia é ordenar e alocar
recursos da empresa para um posicionamento competitivo frente às mudanças
no ambiente e a seus concorrentes.
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Chiavenato (2003, p. 234) define estratégia como “a mobilização de todos os
recursos da empresa no âmbito global visando atingir os objetivos no longo
prazo”.
Henry Mintzberg (2001) não define a estratégia como um conceito único e
acabado, mas propõe assim cinco definições formais de estratégia: como
plano, pretexto, padrão, posição e perspectiva (MINTZBERG e QUINN, 2001).
1- A estratégia é um plano: diretrizes previamente e conscientemente
elaboradas para lidar com uma determinada situação.
2- A estratégia pode ser um pretexto: criada somente para enganar o
concorrente.
3- A estratégia é um padrão: regularidade de ações e comportamentos,
previamente definidos ou não.
4- A estratégia é uma posição: posicionam a empresa no
mercado/ambiente, e tem um olhar para fora.
5- A estratégia é uma perspectiva: maneira pelo qual os estrategistas e
membros enxergam a empresa, através de suas intenções e/ou ações.
Em relação à estratégia como plano e como padrão, Mintzberg (2001) analisa
que estes podem ser bem independentes um do outro, pois é possível que um
plano possa não ser alcançado, enquanto que alguns padrões podem surgir
inesperadamente. Assim, o autor explica o surgimento das estratégias
emergentes, ou seja, aquelas que se tornaram padrões sem terem sido
previamente pretendidas (MINTZBERG e QUINN, 2001). Na figura 2 abaixo,
visualizamos essas relações.
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Figura 2 – Estratégias deliberadas e estratégias emergentes Fonte: MINTZBERG; QUINN, 2001, p. 29
Por fim, apresentamos as ideias de Kenichi Ohmae que, ao invés de
Henderson, não parte primeiramente dos competidores para elaborar a
estratégia, mas sim dos clientes. O autor analisa que “é importante levar em
consideração a competição, mas ao se adotar a estratégia não se deve colocá-
la em primeiro lugar. Ela não pode vir em primeiro lugar. Primeiro vem uma
atenção total às necessidades dos clientes” (OHMAE, 1998, pg. 68).
Assim, Ohmae (1998) define a estratégia empresarial como o modo pelo qual a
empresa se diferencia de forma positiva da concorrência usando seus pontos
fortes para melhor atender às necessidades dos clientes. Deve-se então
pensar simultaneamente nos clientes, nos competidores e na empresa.
O autor aponta ainda que “uma marca da estratégia bem-sucedida é a criação
de vantagens competitivas sustentáveis, conseguidas através de vitórias contra
a concorrência” (OHMAE, 1998, p. 67).
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CAPÍTULO II
INOVAÇÃO, SUSTENTABILIDADE E QUALIDADE
O presente capítulo tem por finalidade apresentar as principais ideias e
conceitos a respeito da inovação, da sustentabilidade e da qualidade, no
âmbito empresarial.
2.1 Qualidade
A qualidade é um termo que está presente no dia-a-dia de todos os cidadãos.
Todos estão em busca de viver com qualidade, de adquirir produtos com
qualidade, e, dessa forma, cada um possui uma noção e um entendimento
subjetivo do que é esse atributo.
A noção de qualidade depende da percepção de cada indivíduo, pois o que
pode ter qualidade para uns pode não atender às necessidades de outros. Até
mesmo entre os teóricos e especialistas da área existem certas diferenças no
modo de conceituar e entender a qualidade, já que podem assumir distintos
significados para diferentes pessoas e situações. Dessa forma, apresentamos
algumas principais definições.
Juran (apud Caravantes, 1997) afirma que qualidade é adequação ao uso -
‘fitness for use’, querendo dizer que o produto ou serviço deve atender
satisfatoriamente para aquilo que este se prometeu a fazer. Na figura 3 abaixo,
duas direções seguem desta definição.
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Figura 3: Direções da Qualidade Fonte: CARAVANTES, 1997, pg. 58
Caravantes (1997, pg. 60) define qualidade como “a capacidade de satisfazer
as necessidades; tanto na hora da compra, quanto durante a utilização, ao
melhor custo possível, minimizando as perdas; e melhor do que nossos
concorrentes”.
Para Philip Crosby (1994) um produto de qualidade é aquele que está em
conformidade com as exigências. Assim, se um produto satisfaz todas as
especificações, de acordo com as necessidades dos clientes, então ele tem
qualidade. Ainda, está associado ao conceito de ‘zero defeito’ e de ‘fazer certo
na primeira vez’.
Deming (1990), por outro lado, entende que qualidade é a satisfação do cliente.
O produto deve atender a uma necessidade atual ou futura do cliente. Assim,
deve-se olhar para o usuário para poder avaliar a qualidade do produto.
David Garvin (apud Marshall Jr. et all, 2010) ao invés de adotar um conceito,
prefere adotar diversas dimensões sobre a qualidade. O autor identificou,
então, oito categorias: desempenho, características, confiabilidade,
conformidade, durabilidade, atendimento, estética e qualidade percebida.
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Como se observa, há uma variedade de conceitos e definições sobre o termo
qualidade; alguns estão baseados no produto, outros no usuário. De uma forma
geral, visam a satisfação das necessidades dos consumidores. Mesmo assim,
as empresas devem analisar os conceitos em cada caso e, de acordo com
suas políticas, inseri-los na estratégia da forma que se avaliar mais apropriado.
Ao longo do tempo, a qualidade nas empresas estava associada
principalmente à inspeção e ao controle da qualidade. Foram nas últimas
décadas, porém, que ela surgiu como função da gerência, e hoje as atividades
relacionadas com a qualidade se ampliaram e são consideradas essenciais
para o sucesso estratégico de qualquer organização, independentemente do
ramo de atividade, seja ela pública ou privada (MARSHALL JR. et all, 2010).
Atualmente, “estamos no estágio da gestão estratégica da qualidade, onde a
qualidade foi redefinida pelo ponto de vista do consumidor, e onde a satisfação
está relacionada com ofertas competitivas e com a vida útil do produto, não
apenas na compra” (GARVIN apud Caravantes, 1997, pg. 71). Verifica-se,
assim, que a gestão estratégica das empresas se concentra cada vez mais no
impacto estratégico da qualidade, no qual a qualidade representa uma
oportunidade a mais, e decisiva, na competição com os concorrentes
(CERQUEIRA NETO, 1993).
Esse mercado cada vez mais competitivo tem exigido produtividade, velocidade
e flexibilidade, e isso tem colocado um peso extra na gestão empresarial, a
qual necessita de métodos e estratégias inovadoras. Além do desenvolvimento
tecnológico, a qualidade também se traduz em vantagem competitiva, pois gera
maior aceitação dos produtos e serviços e, consequentemente, maior presença
no mercado. Assim, as empresas precisam se organizar em torno de um
sistema de qualidade a fim de não perder o foco no cliente e nem o
relacionamento com os seus stakeholders (CARAVANTES, 1997).
Na medida em que o foco da qualidade sai exclusivamente dos produtos e
serviços e passa também para dentro da organização, sob responsabilidade
gerencial e com a cooperação de todos os departamentos, com o compromisso
22
de melhorar continuamente e atender completamente às necessidades dos
consumidores, temos o que foi chamado de ‘Qualidade Total’ (Cerqueira Neto,
1993; Caravantes, 1997; Chiavenato, 2003; Marshall Jr., 2010). Ainda,
observa-se que
a ampliação da abrangência da qualidade nas atividades organizacionais pode também ser percebida em responsabilidades que se agregaram à área, como qualidade ambiental e qualidade de vida, ética e valores – hoje imprescindíveis e objeto de regulamentações nacionais e internacionais e de normas diversas, mostrando a crescente conscientização da sociedade, que impõe demandas e exerce pressões complementares (MARSHALL JR., 2010, pg. 22).
Neste contexto, percebe-se que o processo de globalização, a abertura dos
mercados, a informação e consequentemente a hipercompetição obrigaram as
empresas a buscar vantagens competitivas. E um dos caminhos encontrados
foi através da inovação, da sustentabilidade e da qualidade de seus produtos.
A gestão da qualidade deve estar associada à empresa como um todo, da
gerência ao produto. Neste caso, é fundamental que este posicionamento seja
bem definido no planejamento estratégico, a partir do seu plano estratégico,
missão e valores.
2.1.1 As normas ISO
A ‘International Organization for Standardization’ (ISO) ou, em português,
Organização Internacional de Normalização, começou suas atividades em 23
de fevereiro de 1947, após representantes de 25 países terem decidido criar
uma organização internacional para facilitar, em nível mundial, a coordenação
e unificação de padrões industriais.
Atualmente a ISO é uma organização não governamental internacional
independente que reúne organismos nacionais de normalização de 163 países.
Até hoje já foram publicados mais de 19.500 Normas Internacionais, que
cobrem praticamente todos os aspectos de tecnologia, fabricação de produtos,
23
melhorias na qualidade de vida, entre outros2. No Brasil, o órgão de
normalização vinculado à ISO é a Associação Brasileira de Normas Técnicas
(ABNT).
Conforme aponta Marshall Jr. (2010, pg. 67) “as normas ISO possuem um
papel muito importante no mundo globalizado, devido ao seu relacionamento
internacional no que diz respeito às relações contratuais entre organizações,
sociedades e indivíduos”.
Em 1987 a ISO lançou a família de normas ISO 9000, baseadas em normas
britânicas de qualidade e nas experiências de vários especialistas. Revisadas
periodicamente, elas foram desenvolvidas para apoiar organizações, de todos
os tipos e tamanhos, na implementação e operação de sistemas de qualidade
eficazes. Seguem abaixo as normas aprovadas para esse fim (Marshall Jr.
2010):
NBR ISO 9000 – Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e
vocabulário;
NBR ISO 9001 – Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos;
NBR ISO 9004 – Sistemas de gestão da qualidade – Diretrizes para
melhoria do desempenho.
- A NBR ISO 9000 descreve os fundamentos de sistemas de gestão da qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas. - A NBR ISO 9001 especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade, onde uma organização precisa demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam os requisitos do cliente e os requisitos regulamentares aplicáveis e objetiva aumentar a satisfação do cliente. - A NBR ISO 9004 fornece diretrizes que consideram tanto a eficácia como a eficiência do sistema de gestão da qualidade. O objetivo desta norma é melhorar o desempenho da organização e a satisfação dos clientes e das outras partes interessadas (ABNT, 2000, pg. 1).
Também é importante apresentar os oito princípios de gestão da qualidade
contempladas na norma NBR ISO 9001: foco no cliente, liderança, 2 Informações retiradas do site da ISO. Disponível em: <www.iso.org> .
24
envolvimento de pessoas, abordagem de processos, abordagem sistêmica da
gestão, melhoria contínua, abordagem factual para a tomada de decisões e
relacionamento mutuamente benéfico com fornecedores (Marshall Jr., 2010).
2.2 Inovação
A inovação se tornou algo vital e estratégico para as empresas, a fim de que
tenham condições de se manterem competitivas em seus mercados.
Em sua resposta sobre por que as empresas devem inovar para obter algo
totalmente novo, Antonio Vico Mañas (2001) já nos apresenta um
posicionamento muito pertinente para esta pesquisa: “a necessidade de ser
competitivo, de manter-se vivo ou de atirar-se e manter-se à frente dos
concorrentes” (MAÑAS, 2001, p. 45).
Inovação tecnológica é “o processo realizado por uma empresa para introduzir
produtos e processos que incorporam novas soluções técnicas, funcionais ou
estéticas” (MAÑAS, 2001, P. 87). Assim, o autor analisa a inovação sob uma
perspectiva da tecnologia, sendo ela capaz de atender às necessidades dos
clientes.
Mañas (2001) indica que as inovações podem ser de dois tipos: uma novidade
absoluta, ou seja, quando a inovação é totalmente nova para a empresa e
também para o setor produtivo de uma maneira geral. Ou uma novidade
relativa, quando a inovação é nova para a empresa, mas já é conhecida ou
utilizada por outras empresas.
Neste sentido, ele aponta que a inovação “deve ser incorporada de maneira
sistêmica e constante aos processos e à cultura da empresa” (MAÑAS, 2001,
p. 47). Toda a organização, assim, precisa tomar consciência desse valor e
trabalhar em equipe, a fim de que possa ter liberdade para criar, resolver
problemas e se adaptar às mudanças.
25
Peter Drucker (2011), por outro lado, analisa a inovação através do papel do
empreendedor, pois este é capaz de realizar mudanças e transformar valores.
O autor esclarece que os empreendedores
não se contentam em simplesmente melhorar o que já existe, ou em modifica-lo. Eles procuram criar valores novos e diferentes, e satisfações novas e diferentes, convertendo um ‘material’ em um ‘recurso’, ou combinar recursos existentes em uma nova e mais produtiva configuração (DRUCKER, 2011, pg. 45).
Assim, a inovação é vista por Drucker (2011) como o instrumento específico
dos empreendedores, o processo pelo qual eles exploram a mudança como
uma oportunidade para um negócio diferente ou um serviço diferente. “A
inovação sistemática, portanto, consiste na busca deliberada e organizada de
mudanças, e análise sistemática das oportunidades que tais mudanças podem
oferecer para a inovação econômica e social” (DRUCKER, 2011, p. 45).
Em 2005, a Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico3
(OCDE) lançou a 3ª edição do Manual de Oslo: Diretrizes para coleta e
interpretação de dados sobre inovação. Este manual tem como objetivo
orientar e padronizar conceitos, metodologias e elaboração de estatísticas e
indicadores de pesquisa de Planejamento & Desenvolvimento em países
industrializados. Apresentamos abaixo as principais ideias e definições sobre o
tema da inovação.
Inovação, segundo o Manual de Oslo,
é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas (OCDE, 2005, p. 55).
3 A OECD é um fórum único no qual os governos de 30 países trabalham juntos para debater os desafios econômicos, sociais e ambientais da globalização. Neste fórum, os países podem comparar experiências, buscar respostas para problemas comuns, identificar boas práticas e trabalhar para coordenar políticas domésticas e internacionais (Manual de Oslo, 2005).
26
Observa-se que esta definição é muito mais abrangente que as demais
apresentadas, pois não está relacionada exclusivamente à introdução de um
novo produto no mercado, mas também um novo método de marketing ou um
novo método organizacional. Assim, a OCDE (2005) define quatro grandes
categorias de inovação, conforme mostrado na tabela 01.
Tipos de Inovação Definição Exemplos
Inovação de produto
Introdução no mercado de novos bens e serviços, e de aperfeiçoamentos significativos para produtos existentes, tanto em relação a suas características funcionais como de usos previstos. Podem utilizar novos conhecimentos ou tecnologias, ou podem basear-se em novos usos ou combinações para conhecimentos ou tecnologias existentes.
Os primeiros microprocessadores e câmeras digitais. A introdução do freio ABS e dos sistemas de navegação GPS. Melhorias significativas em serviços bancários via internet.
Inovação de processo
É a implantação de um método de produção ou distribuição novo ou significativamente melhorado. Os métodos de produção envolvem mudanças em técnicas, equipamentos e/ou softwares utilizados para produzir bens e serviços. Os métodos de distribuição referem-se à logística da empresa e seus equipamentos.
A introdução de novos equipamentos de automação em uma linha de produção. A introdução de um sistema de rastreamento de bens por código de barras. O desenvolvimento de novas técnicas para gerencias projetos.
Inovação de marketing
É a implementação de um novo método de marketing com mudanças significativas na concepção do produto ou em sua embalagem, no posicionamento do produto, em sua promoção ou na fixação de preços. É voltada para melhor atender as necessidades dos clientes, abrindo novos mercados, ou reposicionando o produto de uma empresa no mercado, com o objetivo de aumentar as vendas. Deve ainda ser um método de marketing que não tenha sido utilizado previamente pela empresa.
Mudança significativa no estilo de uma linha de móveis. Uso de um recipiente com um formato totalmente novo. Introdução pela primeira vez de um sistema de franquias, de vendas diretas ou varejo exclusivo. Criação de uma nova marca, para dar ao produto uma nova imagem.
27
Tipos de Inovação
(Cont.) Definição Exemplos
Inovação
organizacional
É por em prática um novo método organizacional, que pode ser nas práticas de negócios da empresa, na organização do local de trabalho ou em suas relações externas. A distinção dessa inovação com outras mudanças está no fato de não ter sido usada anteriormente na empresa e que seja o resultado de decisões estratégicas pela gerência.
Novas práticas para melhorar o compartilhamento do aprendizado e do conhecimento no interior da empresa. Novo modelo organizacional que confere aos empregados maior autonomia na tomada de decisões.
Tabela 01: Tipos de Inovação Fonte: Adaptado de OCDE, 2005.
As contribuições do trabalho desenvolvido pela OCDE são muito importantes,
pois elabora um panorama sobre a inovação fundamental para as empresas,
que buscam vantagens competitivas e um melhor posicionamento no mercado
frente a seus concorrentes. O Manual (2005) aponta que as empresas inovam
ou para defender suas posições competitivas ou para buscar vantagem
competitiva. Ainda, podem inovar para não perder espaço no mercado frente a
um concorrente ou então para buscar uma posição estratégica em relação a
seus competidores.
Assim, percebe-se que a inovação deve ser um processo contínuo, no qual as
empresas precisam realizar constantemente mudanças em bens, serviços e
processos e buscar novos conhecimentos. A economia evolui rapidamente, o
mesmo ocorre com o processo de inovação. A globalização provocou um
grande aumento no acesso à informação e a novos mercados, assim como na
competição internacional. Conseguirá se manter no mercado as empresas que
souberem tirar proveito das oportunidades, implantar um produto inovador e de
qualidade e saber controlar os fluxos de informação.
28
2.2.1 Inovação sustentável
É notável que as empresas precisam investir em inovação a fim de se
manterem competitivas e se posicionarem no mercado frente a seus
competidores. Este processo permite reduzir custos, melhorar a qualidade de
um produto ou processo, aumentar a produtividade e a eficiência, implementar
mudanças, enfim, buscar o crescimento e o desenvolvimento da empresa. Mas
qual o preço da inovação para a sociedade e o meio ambiente? Sabe-se que
em geral os impactos podem ser negativos, como a emissão de poluentes, o
esgotamento de recursos naturais, produção de lixos tóxicos, entre outros.
O atual modelo de crescimento econômico mundial tem gerado enormes
desequilíbrios. Desde a revolução industrial o homem interfere gravemente no
equilíbrio natural dos ecossistemas, e a industrialização aprofundou essa
situação. Ao mesmo tempo que se gera riqueza, também aumentam a
degradação ambiental, a miséria e a pobreza. Assim, verifica-se a importância
do debate sobre o desenvolvimento sustentável, principalmente no âmbito dos
governos, universidades e empresas (SILVA et al., 2010).
Em 1987, a Organização das Nações Unidas (ONU) apresentou ao mundo o
conceito de Desenvolvimento Sustentável, através do Relatório da Comissão
Mundial sobre o Meio Ambiente e Desenvolvimento (CMMAD): “O
desenvolvimento sustentável é aquele que atende às necessidades do
presente sem comprometer a possibilidade de as gerações futuras atenderem
a suas próprias necessidades” (CMMAD, 1991, p. 46). Ou seja, deve-se
atender às necessidades da geração presente sem comprometer as
necessidades das futuras gerações.
O Relatório Brundtland, como ficou conhecido, também esclarece que
Em essência, o desenvolvimento sustentável é um processo de transformação no qual a exploração dos recursos, a direção dos investimentos, a orientação do desenvolvimento tecnológico e a mudança institucional estão em harmonizam e reforçam o potencial presente e futuro, a fim de atender às necessidades e aspirações humanas (CMMAD, 1991, p. 49).
29
O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) também apresenta, no
livro ‘Vocabulário básico de Recursos Naturais e Meio Ambiente’, o seu
entendimento sobre o desenvolvimento sustentável.
O desenvolvimento sustentável procura integrar e harmonizar as ideias e conceitos relacionados ao crescimento econômico, a justiça e ao bem estar social, a conservação ambiental e a utilização racional dos recursos naturais. Para tanto considera as dimensões social, ambiental, econômica e institucional do desenvolvimento (IBGE, 2004, pg. 101).
O desenvolvimento dos países e das empresas não deve, assim, ocorrer
somente sob uma perspectiva exclusivamente do crescimento da atividade
econômica, mas também através de melhorias sociais e ambientais, cujo
objetivo maior deve ser garantir o bem-estar e o acesso aos recursos das
futuras gerações.
No âmbito empresarial, o termo da sustentabilidade está associado
basicamente ao modelo Triple Bottom Line (TBL), criado por John Elkington em
1994, que procura medir o desempenho da empresa vinculado a três
dimensões: o social, o ambiental e o econômico. Assim, os relatórios anuais
passaram a incluir também dimensões ambientais e sociais, além das medidas
tradicionais de lucro, retorno sobre os investimentos e valores para os
acionistas (SLAPER e HALL, 2011).
Por outro lado, muitas empresas ainda consideram o desenvolvimento
sustentável simplesmente como custos, pois a prevenção, a limpeza e as
regulamentações ambientais aumentam os preços, e questionam se a
competitividade não estaria comprometida com investimentos em ações
sustentáveis (Silva et al., 2010).
O que se observa, no entanto, é que este pensamento vem sendo criticado, e a
resposta para o impasse é a inovação. Porter e Van der Linde (1995)
argumentam que padrões ambientais adequadamente projetados podem criar
inovações que reduzem os custos totais de um produto ou melhorem o seu
valor. Tais inovações permitem às empresas a utilizar uma gama de recursos
30
de forma mais produtiva, compensando os impactos dos custos ambientais.
Esta maior produtividade, então, torna as empresas mais competitivas, e não
menos.
Slaper e Hall (2011) também apontam para um benefício a longo prazo, de
maior rentabilidade, alcançado pelas empresas que perceberam o valor
fundamental da sustentabilidade, especialmente através do modelo de TBL.
Como exemplo, eles citam que a redução dos resíduos de embalagem podem
também reduzir os custos.
Neste contexto, Barbieri et al. define a inovação sustentável através do
conceito de inovação elaborado pela OCDE.
Inovação sustentável é introdução (produção, assimilação ou exploração) de produtos, processos produtivos, métodos de gestão ou negócios, novos ou significativamente melhorados para a organização e que traz benefícios econômicos, sociais e ambientais, comparados com alternativas pertinentes (BARBIERI et al, 2010, p. 151).
Assim, uma organização inovadora sustentável é aquela que introduz bens e
serviços, ou métodos de marketing ou de negócios, que atendam às múltiplas
dimensões da sustentabilidade, de forma autônoma, intencional e proativa, e
colham resultados positivos para ela, para a sociedade e o meio ambiente
(BARBIERI et al., 2010).
Para Barbieri et al. (2010) não basta que as empresas apenas inovem
constantemente ou introduzam qualquer tipo de novidade, mas considerem as
três dimensões da sustentabilidade, a saber:
Dimensão social – preocupação com os impactos sociais das inovações nas comunidades humanas dentro e fora da organização (desemprego; exclusão social; pobreza; diversidade organizacional etc.);
Dimensão ambiental – preocupação com os impactos ambientais pelo uso de recursos naturais e pelas emissões de poluentes;
31
Dimensão econômica – preocupação com a eficiência econômica, sem a qual elas não se perpetuariam. Para as empresas essa dimensão significa obtenção de lucro e geração de vantagens competitivas nos mercados onde atuam (BARBIERI et al., 2010, p. 150).
Vivemos atualmente em mundo interconectado e em constante transformação,
no qual as informações se deslocam facilmente e rapidamente. Criou-se uma
consciência mundial de que não é possível mais um crescimento econômico a
qualquer custo, pois as consequências podem ser irreversíveis. O
desenvolvimento sustentável e a responsabilidade social se tornaram uma
resposta para os vários problemas socioambientais que a sociedade vive. As
empresas, da mesma forma, precisam se ajustar e tentar de alguma forma
reduzir os impactos que podem causar ao meio ambiente e à população, sem
que percam mercado e a concorrência. Assim, as organizações são cada vez
mais pressionadas a seguirem um modelo de organização inovadora
sustentável, na qual ela seja capaz de inovar com eficiência em termos
econômicos, sem esquecer as questões sociais e ambientais. Além disso, são
capazes de buscar vantagem competitiva levando em consideração o triple
bottom line. Deve-se, portanto, pensar no futuro sem privar as gerações
futuras de usufruir de todos os recursos necessários para atender às suas
necessidades.
32
Capítulo III
A CAIXA E A ESTRATÉGIA HABITAÇÃO
A Caixa Econômica Federal (CAIXA) é uma instituição financeira sob a forma
de empresa pública vinculada ao Ministério da Fazenda, e tem atuação em
todo o território brasileiro. Integra o Sistema Financeiro Nacional e auxilia a
execução da política de crédito do Governo federal, estando sujeita às normas
e decisões dos órgãos competentes e à fiscalização do Banco Central do Brasil
e do Tribunal de Contas da União (Decreto nº 7.973/134, p. 1).
Assim como os outros bancos, a CAIXA atua no setor financeiro e está sujeita
à dinâmica de fatores de mercado. Isso quer dizer que mesmo atrelada às
diretrizes do Governo Federal, ela possui os mesmos desafios que uma grande
empresa enfrenta, e também precisa se posicionar no mercado e ser
competitiva. A concorrência com as instituições financeiras privadas e demais
bancos públicos é intensa, o que se percebe a necessidade de elaborar
estratégias inovadoras.
Essa dupla condição da empresa implica presença em diversas frentes e
exercício de um amplo elenco de atividades: prestação de serviços bancários,
gerenciamento de fundos de investimento, concessão de crédito comercial,
operação de benefícios sociais, financiamento habitacional, desenvolvimento
urbano, gestão de benefícios trabalhistas, administração de fundos e
programas governamentais, entre outras. Ainda, apoia iniciativas desportivas,
educacionais e artístico-culturais (Relatório de Sustentabilidade CAIXA, 2012,
p. 20).
É de conhecimento geral que a CAIXA é reconhecida pela população brasileira
como o ‘banco da habitação’. Além de ofertar linhas de crédito para todas as
faixas de renda familiar, também atua como principal agente do Governo 4 O Decreto nº 7.973, de 28 de março de 2013, aprova o Estatuto da Caixa Econômica Federal e dá outras providências, disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2011-2014/2013/Decreto/D7973.htm>.
33
Federal no investimento de recursos na produção e comercialização de
moradias. O Relatório da Administração CAIXA (2012, p. 9) informa que “a
carteira de crédito habitacional evoluiu 34,6% em 12 meses e fechou o ano
com saldo de R$ 205,8 bilhões, o que representa 71,3% do mercado
imobiliário”.
Importante destacar também o compromisso da empresa com o
desenvolvimento sustentável, buscando uma postura que concilia a
lucratividade e a sustentabilidade.
O atual modelo de gestão é norteado por princípios que visam promover o desenvolvimento regional sustentável, ou seja, pressupõe interação entre o desenvolvimento econômico e social e a preservação ambiental, com o objetivo de satisfazer interesses das gerações atuais e futuras. A variável ambiental foi incorporada às práticas administrativas e negociais da CAIXA, apostando na compatibilidade entre lucratividade e sustentabilidade ambiental (Relatório de Sustentabilidade CAIXA, 2012, p. 92).
Na prática e de forma geral, a responsabilidade social e ambiental da CAIXA
com a sociedade se traduz nas seguintes ações: redução do desmatamento,
eficiência energética, saneamento ambiental, fomento às energias renováveis e
à habitação sustentável, entre outras. Além disso, a empresa conta com um
portfólio de produtos e serviços para projetos e atividades com critérios
socioambientais, assim como a inserção de critérios de sustentabilidade no
crédito.
Pode-se observar, assim, que a CAIXA possui um perfil singular em
comparação às outras instituições financeiras e evidencia uma contribuição
importante para o país. Dessa forma, a tarefa de fazer escolhas, priorizar
ações, elaborar estratégias e planejar o futuro é altamente complexa. Daí a
relevância para a CAIXA das estratégias de planejamento e gestão como
meios para o cumprimento dos objetivos corporativos (Relatório de
Sustentabilidade, 2010, p. 8).
34
3.1 O Plano Estratégico
“Para que seus objetivos sejam alcançados, a empresa conta com uma série
de recursos de gestão. Um deles é o Planejamento Estratégico, documento
que serve de guia para as ações corporativas ao longo de um determinado
período” (Relatório de Sustentabilidade CAIXA, 2008, p. 6).
Em junho de 2012, a CAIXA encerrou o processo de revisão do seu Plano
Estratégico referente ao período 2012-2022. Divulgado a todos os empregados,
o Plano norteia as ações da empresa, pois expressa a Missão, a Visão de
futuro, os Valores, o posicionamento e as iniciativas estratégicas. (Relatório de
Sustentabilidade CAIXA, 2012, p. 41).
A primeira etapa para a elaboração do Plano Estratégico foi através do
diagnóstico estratégico, no qual foi analisado o ambiente externo e interno, e a
trajetória mais provável do ambiente nacional, internacional e de negócios. O
objetivo principal foi identificar as oportunidades, ameaças, pontos fortes e
pontos fracos da CAIXA e criar a sua Matriz Estratégica. A partir dessas
informações, foi possível traçar o direcionamento estratégico da empresa, com
a sua missão, visão, valores empresariais e posicionamento estratégico,
conforme seguem abaixo.
Missão
Atuar na promoção da cidadania e do desenvolvimento sustentável do país,
como instituição financeira, agente de políticas públicas, e parceira estratégica
do Estado brasileiro.
Visão
Estar entre os três maiores bancos brasileiros até 2022, mantendo a liderança
como agende de políticas públicas.
Valores Empresariais
1. Nosso trabalho é importante para a sociedade
2. Temos orgulho de trabalhar na CAIXA
35
3. Juntos podemos mais
4. Nossas atividades são pautadas pela ética
5. Respeitamos as ideias, as opções e as diferenças de toda a sociedade
6. A liderança se faz pelo exemplo
7. Somos inovadores no que fazemos
Posicionamento Estratégico
1. Ser o banco da nova classe média;
2. Ser o banco das micro e pequenas empresas; e
3. Ser o principal banco do setor público.
Com o direcionamento estratégico traçado, foi montado o Mapa Estratégico,
estruturado em quatro perspectivas:
1. econômico-financeiro, social e ambiental;
2. mercadológica;
3. processos internos; e
4. aprendizado e crescimento.
Assim, o mapa estratégico CAIXA abrange “objetivos empresariais, indicadores
e metas, bem como iniciativas estratégicas, com a finalidade de orientar a
organização na busca de resultados sustentáveis do ponto de vista econômico,
social e ambiental” (Relatório de Sustentabilidade CAIXA, 2012, p. 41).
Como se observa, a Visão da CAIXA é ambiciosa e desafiadora, ainda mais no
mercado hipercompetitivo e de incertezas em que o banco atua. Conforme
apontou a Revista Exame em seu site na internet5, a CAIXA ocupou a 5ª
classificação no ranking dos 50 maiores bancos do Brasil em 2012, atrás de
Santander (4º), Banco do Brasil (3º), Bradesco (2º) e Itaú (1º). São muitos
desafios, mas o Plano Estratégico está elaborado e sendo executado. A gestão
habitacional da CAIXA já representa uma estratégia fundamental.
5 NラデケIキ; けOゲ ヵヰ マ;キラヴWゲ H;ミIラゲ Sラ Bヴ;ゲキノ Wマ ヲヰヱヲげが Sキゲヮラミケ┗el em: < http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/os-50-maiores-bancos-do-brasil-2>.
36
3.2 A Estratégia Habitação Desde que incorporou o Banco Nacional de Habitação (BNH) em 1986 e se
envolveu na implementação das políticas habitacionais do Governo, a CAIXA
se transformou no maior agente nacional de financiamento da casa própria e
também uma importante financiadora do desenvolvimento urbano. Para
entender melhor a atuação da CAIXA na área da habitação, segue na Tabela 2
abaixo um breve histórico em datas dos acontecimentos mais relevantes.
ANO ACONTECIMENTOS
1861 Fundação da Caixa Econômica da Corte, instituída pelo Decreto nº 2.723, assinado por Dom Pedro II.
1931 Foi assinada na CAIXA a primeira hipoteca para aquisição de imóveis.
1964
O Sistema Financeiro Nacional – SFH, o Banco Nacional da Habitação – BNH, e a correção monetária nos contratos imobiliários de interesse social são instituídos pela Lei 4.380/64. A fonte de recursos principais do SFH é a poupança voluntária proveniente dos depósitos de poupança do Sistema Brasileiro de Poupança e Empréstimos (SBPE).
1966 O Fundo de Garantia do Tempo de Serviço - FGTS é instituído pela Lei nº 5.107/66.
1986
Extinção do BNH, pelo Decreto-Lei 2.291/86. A CAIXA assume a administração do passivo, do ativo, do pessoal e dos bens do BNH, bem como a gestão do FGTS. Também se torna o principal agente do SBPE e de outros fundos do SFH.
1990 Início das ações para centralizar na CAIXA todas as contas vinculadas do FGTS, antes administradas por mais de 70 instituições bancárias.
1997 O Sistema Financeiro Imobiliário - SFI é instituído, através da Lei nº 9.514/97, para estimular o crédito imobiliário e incentivar novos empreendimentos imobiliários.
1999 Criação do Programa de Arrendamento Residencial – PAR, no qual a CAIXA é o agente executor e o FAR – Fundo de Arrendamento Residencial é o agente financeiro.
2001 Foi aprovado o Estatuto das Cidades, Lei 10.257/01, que regulamenta os artigos 182 e 183 da Constituição Federal que tratam da política de desenvolvimento urbano e da função social da propriedade.
2003 Criação do Ministério das Cidades. 2004 Aprovação da nova Política Nacional de Habitação – PNH.
2007 O Governo lançou o Programa de Aceleração do Crescimento – PAC, no qual a CAIXA participa da execução das ações do programa relativas a habitação, saneamento e infraestrutura urbana.
2009
O Governo lançou o Programa Minha Casa Minha Vida – PMCMV, que é operado pela CAIXA e representa um marco na política de acesso à moradia, articulando ações do Governo Federal em parceria com os Estados, municípios e iniciativa privada.
2010 Lançamento do PAC 2. 2011 Lançamento do PMCMV 2.
Tabela 2: Histórico e atuação da CAIXA Fontes: Bonduki, 2008; CAIXA, 2011; site da CAIXA, site do BACEN.
37
Foi a partir de 2004, com a implantação da nova Política Nacional de Habitação
(PNH), que o país começou a ver mudanças no cenário habitacional e a CAIXA
tem participação importante no setor, contribuindo para o atendimento da
demanda habitacional no Brasil. Nos gráficos 1 e 2, abaixo, apresentamos a
evolução dos financiamentos em relação a quantidade de unidades e em
relação a valores, no período de 2001 a 2009.
Fonte: CAIXA, 2011.
Fonte: CAIXA, 2011.
38
Observa-se que no período de 2001 a 2009, a CAIXA financiou um total de
4.516.364 de unidades. Os investimentos realizados neste período somam um
montante de R$ 139,84 bilhões. O lançamento dos programas PAC e MCMV
possibilitou um aumento significativo no volume de unidades financiadas e de
valores investidos no setor. Esses programas em três anos representaram
aproximadamente 68% do que foi investido nos últimos 9 anos.
Já em relação ao período de 2010 a 2012 o cenário não foi diferente e
continuou com a tendência de expansão das operações imobiliárias. No
comparativo entre 2012 e 2011, por exemplo, o volume foi 33,3% maior. Para o
ano 2013, a estimativa é de que o banco chegue à marca de R$ 120 bilhões de
empréstimos. O Gráfico 3 apresenta essa evolução.
Gráfico 3 – Evolução das Contratações habitacionais 2010-2013 Fonte: Adaptado Relatório da Administração CAIXA
O Relatório de Sustentabilidade CAIXA (2012) também aponta que o saldo de
contratações em 2012 foi de R$ 205,8 bilhões de reais, o que representou
71,3% do mercado imobiliário. Ainda, desde o lançamento do PMCMV em 2009
até o final de 2012, a CAIXA já contratou 2,3 milhões de unidades
habitacionais, sendo mais de 1 milhão entregues.
77,8 80,1
106,7
Est. 120
0
20
40
60
80
100
120
140
2010 2011 2012 2013
R$ B
ilhõe
s
Ano
Série 3
39
Importante destacar também duas fontes de recursos essenciais que auxiliam a
CAIXA no alcance de sua missão e que influenciam sua atuação no segmento
habitacional: a captação de poupança e a arrecadação do FGTS. No ano 2012,
do total de contratações imobiliárias, R$ 46,7 bilhões foram realizados com
recursos da poupança e R$ 38,7 bilhões por linhas que utilizam o FGTS
(Relatório da Administração CAIXA, 2012).
Assim, o crescimento das operações financiadas pela empresa nas últimas
décadas a posiciona como líder neste mercado e coloca a estratégia habitação
como ferramenta fundamental para a conquista de seus objetivos empresariais,
e o alcance de sua missão, pelo menos em parte.
O mercado imobiliário atualmente está em alta. A oferta de crédito no mercado
aliada às políticas de incentivo do Governo Federal transformaram o setor
bastante competitivo, e a CAIXA também sofre as pressões de seus
concorrentes e clientes. As empresas de construção civil, as outras instituições
financeiras, os Estados e Municípios, a população, etc. também cobram e
avaliam a eficiência e eficácia de seus programas e de suas ações, além dos
produtos e serviços.
A estratégia habitação está conseguindo atingir parte de seu objetivo, ou seja,
alocar recursos para um posicionamento competitivo frente a seus
competidores, mas e a outra parte? Há uma atenção total às necessidades dos
clientes? Esse produto ou serviço está chegando aos clientes com qualidade?
Além disso, faz parte do Plano Estratégico da CAIXA, através de sua missão,
perspectivas socioambientais e valores, atuar no desenvolvimento sustentável
do país e ser inovador. Assim, como que a empresa se posiciona
estrategicamente na promoção da habitação voltada para a qualidade, a
inovação e a sustentabilidade?
Uma boa resposta para essas questões é o Selo Casa Azul CAIXA.
40
3.3 Selo Casa Azul CAIXA Em 09/11/2011 a CAIXA conquistou o terceiro lugar na categoria Inovação na
Gestão Pública do Prêmio Melhores Práticas da Agenda Ambiental na
Administração Pública (A3P), promovido pelo Ministério do Meio Ambiente.
Esse projeto foi o Selo Casa Azul CAIXA: Boas Práticas para Habitação mais
Sustentável6.
A notícia acima foi a responsável para a elaboração deste trabalho, pois
permitiu repensar outro papel da CAIXA na promoção da habitação, além da
captação de recursos e da redução do déficit de moradias. Verifica-se, assim,
uma gestão da habitação também voltada para a qualidade e sustentabilidade
com ideias inovadoras. “O Selo, lançado em junho de 2010, é o primeiro
sistema de classificação da sustentabilidade de projetos, ofertados no Brasil,
desenvolvido para a realidade da construção habitacional brasileira” (Site
Planeta Sustentável7).
O objetivo do Selo Casa Azul CAIXA é classificar os aspectos socioambientais
dos projetos de empreendimentos habitacionais executados no âmbito dos
programas operacionalizados pela CAIXA. Ele reconhece os empreendimentos
que adotam soluções de qualidade e eficiência aplicadas à construção,
utilização, ocupação e manutenção das edificações Além disso, incentiva a
adoção de práticas mais sustentáveis, promovendo o uso racional de recursos
naturais e a melhoria de qualidade da habitação e de seu entorno (JOHN;
PRADO, 2010).
A adesão ao Selo é voluntária e pode ser aplicado a todos os tipos de projetos
de empreendimentos habitacionais propostos por empresas construtoras,
Poder Público, empresas públicas de habitação, cooperativas e associações
representantes de movimentos sociais. Pretende-se, assim, estabelecer uma
relação de parceria com os proponentes dos projetos, fornecendo orientações
6 Notícia disponível em <http://www1.caixa.gov.br/imprensa/noticias/asp/popup.asp?codigo=6611173> 7 Notícia disponível em <http://planetasustentavel.abril.com.br/noticia/caixa/caixa-entrega-primeiro-selo-casa-azul-categoria-ouro-624658.shtml>.
41
para incentivar a produção de moradias mais sustentáveis (JOHN; PRADO,
2010).
Importante ressaltar ainda, de como esse projeto é importante para a empresa,
e representa uma estratégia valiosa, pois significa realizar mais negócios,
cativar novos clientes e se posicionar no mercado de forma competitiva.
Associado a uma política ambiental, voltada para a sustentabilidade e
qualidade dos empreendimentos construídos, a CAIXA busca fidelizar clientes.
Para isso, também oferta taxas de juros reduzidas nos financiamentos para
aqueles empreendimentos certificados pelo selo.
O Selo possui 6 categorias principais, relacionadas abaixo, que são
subdivididas em 53 critérios de avaliação, que orientam a classificação do
projeto (Ver Anexo I).
1- Qualidade Urbana
2- Projeto e Conforto
3- Eficiência Energética
4- Conservação de recursos e materiais
5- Gestão da água
6- Práticas Sociais
Os empreendimentos podem ser classificados em 3 níveis de gradação -
Bronze, Prata e Ouro - definidos conforme a quantidade de critérios atendidos.
Ver Quadro 1 abaixo.
Gradação Atendimento Mínimo
BRONZE 19 Critérios Obrigatórios
PRATA Critérios Obrigatórios e mais 6 critérios de livre escolha = 25 critérios
OURO Critérios Obrigatórios e mais 12 critérios de livre escolha = 31 critérios
Quadro 1: Níveis de Gradação do Selo Casa Azul Fonte: Adaptado de JOHN; PRADO, 2010.
42
Para atingir o nível Bronze, o projeto deve atender a todos os critérios
obrigatórios do Selo, sendo este exclusivamente para a habitação de interesse
social. Para atingir o nível Prata, o projeto deve atender a todos os critérios
obrigatórios e mais 6 itens de livre escolha. E para atingir o nível Ouro, o
projeto deve atender a todos os critérios obrigatórios e mais 12 itens ou mais
de livre escolha.
O método de concessão do Selo consiste em verificar, durante a análise de
viabilidade técnica do empreendimento, o atendimento aos critérios
estabelecidos pela metodologia. A análise de viabilidade técnica é realizada por
arquitetos, engenheiros e técnicos sociais da empresa. Durante a execução da
obra, em medições mensais ou em vistorias específicas, a equipe técnica
também verifica se os itens propostos estão sendo atendidos. Como se
observa abaixo
A CAIXA atualmente possui uma rede de 58 unidades especializadas em serviços de desenvolvimento urbano nas capitais e regiões metropolitanas. Responsáveis pela contratação e acompanhamento de empreendimentos nas áreas de habitação, saneamento e infraestrutura, essas unidades são dotadas de equipes multidisciplinares de engenheiros, arquitetos, técnicos sociais e analistas (CAIXA, 2011, p. 7).
A metodologia do Selo foi desenvolvida por uma equipe técnica da CAIXA
especialista neste assunto e em parceira com um grupo multidisciplinar de
professores da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, Universidade
Federal de Santa Catarina e Universidade Estadual de Campinas, que atuou
como consultor (JOHN; PRADO, 2010).
Desde a divulgação do Selo em 2010 até os dias atuais, alguns projetos foram
contemplados com o Selo Casa Azul. São eles:
1. Residencial Bonelli, da Rôgga Construtora e Incorporadora, localizado
em Joinville, Paraná. Recebeu o Selo nível Ouro.
43
2. Complexo Paraisópolis (Condomínios E e G), integrante do PAC na área
de urbanização de favelas, localizado na cidade de São Paulo/SP.
Recebeu o Selo nível Ouro.
3. Edifício HAB2, Habitação de interesse social inserida no PAC, localizado
no Complexo do Chapéu Mangueira/ Babilônia, capital do Rio de
Janeiro/RJ. Conquistou o nível Ouro.
4. Ville Barcelona, da Construtora Precon, localizado em Betim, Minas
Gerais. Conquistou o Selo nível Prata.
5. Residencial Guaratinguetá, da Construtora Bairro Novo, localizado em
Santo André, São Paulo. Recebeu o Selo nível Ouro.
6. Residencial Parque Jequitibá, da Incorporadora e Construtora Mazzini,
localizado em Vitória/ES. Conquistou o nível Ouro do Selo.
Ao se criar o Selo, a CAIXA pretende incentivar a elaboração e execução de
projetos habitacionais, para todas as faixas de renda, voltados para as
questões socioambientais, de qualidade e de sustentabilidade. É a utilização
dos recursos naturais de forma racional e planejada, ajustados às
necessidades dos moradores, tanto hoje como no futuro. Tal atitude permite
ainda, a redução dos custos de manutenção dos edifícios e das despesas
mensais de seus usuários, uma vez que se utiliza de tecnologias, materiais e
técnicas inovadoras. O mais importante é promover a conscientização dos
empreendedores e dos moradores sobre as vantagens das construções
sustentáveis.
Esse projeto também faz com que as empresas envolvidas no processo de
construção passem a adotar posturas gerenciais preocupadas com os desafios
socioambientais, a fim de conseguir atender aos requisitos do Selo. Começam
também a aprender a importância de uma gestão da qualidade, que deve ser
implantada em toda a organização, pois precisam se adaptar às exigências do
mercado. Inclusive, o próprio Selo (2010) recomenda que caso o proponente
não tenha um sistema de gestão da qualidade estruturado e consolidado, como
por exemplo a certificação pela NBR ISO 9001, sejam implementados alguns
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processos gerenciais que o ajudem a alcançar os critérios e requisitos da
classificação.
Conseguimos, dessa forma, perceber o Selo Casa Azul CAIXA alinhado à
estratégia habitação da CAIXA e a três aspectos importantes: a qualidade, a
sustentabilidade e a inovação. Voltado especialmente para o fortalecimento da
instituição no mercado, tanto de forma geral quanto no setor habitacional, a
empresa conseguiu nesses últimos anos aproveitar as oportunidades e seus
pontos fortes, se tornando uma referência nacional.
O Selo Casa Azul CAIXA é um iniciativa inovadora e que demanda um certo
tempo para ser incorporada no processo de planejamento e construção de
empreendimentos habitacionais. Conforme foi apontado, diversas empresas
tem se mobilizado para implementar esses conhecimentos e diretrizes em suas
construções, ajudando para melhorar a qualidade das habitações, dos
empreendimentos e seu entorno imediato.
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CONCLUSÃO
A Caixa Econômica Federal se posiciona no mercado atualmente como líder no
crédito imobiliário e o 5º maior banco do país. Além de participar das políticas
do Governo Federal, também está sujeita à acirrada competição que existe no
ambiente em que atua. As incertezas e variáveis desse ambiente exigem que a
empresa tenha características únicas, com objetivos e metas definidos, assim
como um planejamento estratégico de acordo com sua Missão e Visão. As
estratégias devem alocar recursos para um posicionamento competitivo frente
aos desafios, a fim de ampliar suas vantagens e conseguir atender às
necessidades dos clientes.
A Estratégia Habitação da CAIXA se apresenta como um dos principais
recursos para alcançar seu novo Plano Estratégico 2012-2022. As operações
no setor representam mais de 70% do mercado brasileiro, com saldo positivo
na carteira em mais de R$200 bilhões. Esses números também se refletem na
quantidade de habitações entregues, mais de 1 milhão desde 2009. Os
programas do Governo, PAC e PMCMV, impulsionaram esses números,
fortalecendo a instituição como o Banco da Habitação.
Essa estratégia da CAIXA, por outro lado, não é vista somente sob a
perspectiva da quantidade. Os valores realmente surpreendem; mas é no
quesito qualidade que a empresa também tem se destacado. O elevado
conhecimento adquirido na área da habitação, ao longo das últimas décadas,
facilitou a busca desses resultados e contribuiu para o investimento em
pesquisa e desenvolvimento. Aliado ao Plano Estratégico, a CAIXA
transformou sua estratégia habitação além dos ganhos líquidos e elaborou um
produto voltado para a inovação, a qualidade e a sustentabilidade, o Selo Casa
Azul CAIXA.
O primeiro sistema de classificação da qualidade (e/ou sustentabilidade) de
projetos ofertados no Brasil, o Selo é uma iniciativa inovadora e está aos
poucos sendo disseminada no mercado imobiliário. Além de possibilitar a
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construção de empreendimentos com qualidade e sustentabilidade, também
possibilita uma própria mudança de atitude e gestão nas empresas
construtoras, pois exige que elas se adaptem ao processo. E a tendência é que
esse posicionamento se expanda, na medida em que os outros Bancos
também passem a exigir de seus clientes, quando do financiamento, a
elaboração de projetos que atendam a critérios de qualidade.
A habitação influencia de forma significativa o dia-a-dia das pessoas, o seu
convívio familiar e a sua integração com a cidade e a sociedade. Por isso, é de
grande importância que a moradia tenha uma qualidade arquitetônica capaz de
responder às necessidades de seus moradores e de possibilitar o
desenvolvimento individual e coletivo. Os atores responsáveis pela provisão de
habitação, como os arquitetos, as construtoras, as Prefeituras, o Governo
Federal, etc., devem incluir em seus projetos o conceito de qualidade. O Selo
Casa Azul CAIXA já representa um grande passo no alcance desse objetivo.
O objetivo deste trabalho foi alcançado, assim como foi planejado, mas não se
encerra totalmente. A pesquisa pode avançar e se aprofundar na análise de
outros produtos e serviços ofertados pela CAIXA que atendem aos aspectos de
qualidade, sustentabilidade e inovação, pois estes não se limitam somente ao
Selo. A empresa conta ainda com iniciativas da Ação Madeira Legal, Sistemas
de Aquecimento Solar, eficiência energética na habitação de interesse social,
arborização de empreendimentos, saneamento ambiental, entre outros.
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REFERÊNCIAS
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48
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ANEXO 1
QUADRO RESUMO - CATEGORIAS, CRITÉRIOS E CLASSIFICAÇÃO
CATEGORIAS/CRITÉRIOS CLASSIFICAÇÃO
1. QUALIDADE URBANA BRONZE PRATA OURO
1.1 Qualidade do Entorno - Infraestrutura Obrigatório
Critérios Obrigatórios
+ 6 itens de livre escolha
Critérios obrigatórios + 12 itens de livre escolha
1.2 Qualidade do Entorno - Impactos Obrigatório 1.3 Melhorias no Entorno 1.4 Recuperação de Áreas Degradadas 1.5 Reabilitação de Imóveis
2. PROJETO E CONFORTO 2.1 Paisagismo Obrigatório 2.2 Flexibilidade de Projeto 2.3 Relação com a Vizinhança 2.4 Solução Alternativa de Transporte 2.5 Local para Coleta Seletiva Obrigatório 2.6 Equipamentos de Lazer, Sociais e Esportivos obrigatório Obrigatório 2.7 Desempenho Térmico - Vedações Obrigatório 2.8 Desempenho Térmico - Orientação ao Sol e Ventos Obrigatório 2.9 Iluminação Natural de Áreas Comuns 2.10 Ventilação e Iluminação Natural de Banheiros 2.11 Adequação às Condições Físicas do Terreno
3. EFICIÊNCIA ENERGÉTICA
3.1 Lâmpadas de Baixo Consumo - Áreas Privativas Obrigatório p/ HIS até 3 s.m.
3.2 Dispositivos Economizadores - Áreas Comuns Obrigatório 3.3 Sistema de Aquecimento Solar 3.4 Sistemas de Aquecimento à Gás 3.5 Medição Individualizada - Gás Obrigatório 3.6 Elevadores Eficientes 3.7 Eletrodomésticos Eficientes 3.8 Fontes Alternativas de Energia
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QUADRO RESUMO - CATEGORIAS, CRITÉRIOS E CLASSIFICAÇÃO (Continuação) CATEGORIAS/CRITÉRIOS CLASSIFICAÇÃO
4. CONSERVAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS
Critérios Obrigatórios
+ 6 itens de livre escolha
Critérios obrigatórios + 12 itens de livre escolha
4.1 Coordenação Modular 4.2 Qualidade de Materiais e Componentes Obrigatório 4.3 Componentes Industrializados ou Pré-fabricados 4.4 Formas e Escoras Reutilizáveis Obrigatório 4.5 Gestão de Resíduos de Construção e Demolição (RCD) Obrigatório 4.6 Concreto com Dosagem Otimizada 4.7 Cimento de Alto-Forno (CPIII) e Pozolânico (CP IV) 4.8 Pavimentação com RCD 4.9 Facilidade de Manutenção da Fachada 4.10 Madeira Plantada ou Certificada
5. GESTÃO DA ÁGUA 5.1 Medição Individualizada - Água Obrigatório 5.2 Dispositivos Economizadores - Sistema de Descarga Obrigatório 5.3 Dispositivos Economizadores - Arejadores 5.4 Dispositivos Economizadores - Registro Regulador de Vazão 5.5 Aproveitamento de Águas Pluviais 5.6 Retenção de Águas Pluviais 5.7 Infiltração de Águas Pluviais 5.8 Áreas Permeáveis Obrigatório
6. PRÁTICAS SOCIAIS 6.1 Educação para a Gestão de RCD Obrigatório 6.2 Educação Ambiental dos Empregados Obrigatório 6.3 Desenvolvimento Pessoal dos Empregados 6.4 Capacitação Profissional dos Empregados 6.5 Inclusão de trabalhadores locais 6.6 Participação da Comunidade na Elaboração do Projeto 6.7 Orientação aos Moradores Obrigatório 6.8 Educação Ambiental dos Moradores 6.9 Capacitação para Gestão do Empreendimento 6.10 Ações para Mitigação de Riscos Sociais 6.11 Ações para a Geração de Emprego e Renda