UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS
CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E DE TECNOLOGIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL
Aplicação dos princípios da construção enxuta em empresas construtoras
Caio Gustavo Pereira Denari
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Departamento de Engenharia Civil da Universidade Federal de São Carlos como parte dos requisitos para a conclusão da graduação em Engenharia Civil Orientador: Profª Drª Sheyla Mara Baptista Serra
São Carlos 2010
RESUMO
Com a competitividade do setor da construção civil, são necessárias sérias
reformulações nos pensamentos e princípios adotados na produção deste setor. Com o
surgimento de novas filosofias, como a Mentalidade Enxuta ou Lean Thinking, a construção
civil está passando por grandes adaptações. Daí surgiu o Lean Construction que nada mais
é do que a mentalidade enxuta voltada para este setor. Como o setor da construção civil
sempre foi marcado por muitos desperdícios, despreparo da mão de obra, retrabalho,
desorganização, entre outras características, agora se vê na obrigação de adaptar-se às
novas práticas. As empresas construtoras que não se adaptarem a essa nova mentalidade,
com certeza perderão espaço para as que o fizerem mais rapidamente, pois as últimas
serão mais competitivas que as primeiras. Além da melhora da produção, aumento da
qualidade, diminuição de desperdícios, mão de obra treinada, dentre outros benefícios, a
adoção do pensamento da construção enxuta também favorece um melhor relacionamento
com clientes e fornecedores. Este trabalho estudou dois empreendimentos de duas
empresas construtoras distintas e as atitudes e filosofias adotadas nas práticas no canteiro
de obras. Foi aplicada uma lista de verificação em cada empreendimento, para se obter os
indicadores gerais de implantação da filosofia enxuta nestas empresas, a fim de verificar se
estão sendo adotadas as novas práticas desta filosofia. Na empresa A chegou-se a um valor
de 57,72% e na empresa B 72,12%. A lista de verificação demonstrou que empresas com
estratégias mais industrializadas de produção conseguem obter melhores resultados na
aplicação dos princípios de construção enxuta.
Palavras-chave: mentalidade enxuta, construção civil, novas práticas
ABSTRACT
ABSTRACT
With the competitiveness of the construction industry, they are needed serious reformulations in the thoughts and principles that are adopted in the production of this sector. With the emergence of new philosophies such as Lean Thinking, the construction industry is undergoing major changes. In this context, it was developed the Lean Construction, that is nothing more than to lean thinking toward this sector. As the construction industry has always been marked by a lot of rubbish, unpreparedness of labor, rework, disorganization, among other features, now this sector needs to adapt itself to new practices. The construction companies that do not adapt to this new mindset, certainly lose the space to the ones that is doing this first, because these ones will be more competitive than the first. Besides the improvement in production, increased quality, reduced waste, trained manpower, among other benefits, the adoption of Lean thinking also favors building a better relationship with customers and suppliers. This study have examined two developments of two construction companies and their attitudes and philosophies adopted on construction sites. It was applied a checklist in each enterprise to obtain the general indicators of implementation of lean philosophy in these companies in order to check the new practices being adopted that philosophy. The company A came in to a value of 57.72% and 72.12% in company B. The checklist showed that companies with strategies that are more industrialized production can get better results in applying the principles of lean construction. Key-words: Lean construction, construction industry, new practices
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Estoque de blocos próximo à utilização .................................................................. 13 Figura 2 - Almoxarifado ........................................................................................................... 13 Figura 3 - Gesso que será transportado verticalmente .............................................................. 14
Figura 4 - Cronograma físico da obra ....................................................................................... 16 Figura 5 - Apostila com os detalhes padronizados ................................................................... 16 Figura 6 - Apostila de procedimentos de execução de serviço................................................. 17 Figura 7 - Tabela de Inspeção e Armazenamento de materiais ................................................ 17 Figura 8 - Materiais estocados prontos para serem utilizados .................................................. 18
Figura 9 - Ficha de verificação de serviço ................................................................................ 18 Figura 10 - Trena e esquadro padrões para calibração ............................................................. 19
Figura 11 - Proteções de periferia ............................................................................................ 19 Figura 12 - Proteções de periferia ............................................................................................ 20 Figura 13 – Isolamento na sacada do prédio ............................................................................ 20 Figura 14 - Grua utilizada no transporte de materiais .............................................................. 21
Figura 15 - Grua utilizada no transporte de materiais .............................................................. 21 Figura 16 - Dutos para descida de entulho ............................................................................... 22
Figura 17 - Escoramentos metálicos ......................................................................................... 22 Figura 18 - Exemplo de apartamento customizado - Azulejo do piso até o teto ...................... 24 Figura 19 - Pilhas com estoque de placas de madeira e blocos obstruindo a visão em
determinados pontos ......................................................................................................... 25 Figura 20 - Placas e cartazes sobre segurança e política de qualidade ..................................... 26
Figura 21 - Estoque de tubos e mangueiras na futura quadra ................................................... 32 Figura 22 - Estoque de blocos próximo ao local de utilização (futuro salão de festas) ........... 32
Figura 23 - Paredes de concreto estocadas próximas ao local de utilização ............................ 32 Figura 24 - Utilização de guincho e elevador para transporte vertical de materiais ................ 33 Figura 25 - Caixinhas elétricas previamente instaladas............................................................ 34
Figura 26 - Furação na laje para passagem de tubulações ........................................................ 34
Figura 27 - Tubulação já passada na laje .................................................................................. 34 Figura 28 - Esquadros para alinhamento das paredes ............................................................... 35 Figura 29 - Estocagem de materiais no almoxarifado .............................................................. 36 Figura 30 - Etiqueta de controle dos materiais ......................................................................... 37 Figura 31 - Local para aferição de equipamentos..................................................................... 38
Figura 32 - Acompanhamento de serviço (conferência) .......................................................... 38
Figura 33 - Paredes instaladas e conferidas .............................................................................. 38
Figura 34 - Proteção para barras de aço ................................................................................... 39 Figura 35 - Isolamento do estoque de aço ................................................................................ 39 Figura 36 - Tomadas blindadas para evitar acidentes com eletricidade ................................... 40 Figura 37 - Proteções de periferia ............................................................................................ 40 Figura 38 - Caixote com graute ................................................................................................ 41
Figura 39 - Montagem das lajes ............................................................................................... 42 Figura 40 - Montagem das paredes........................................................................................... 42 Figura 41 - Escoramento das lajes ............................................................................................ 42 Figura 42 - Escoramento das paredes ....................................................................................... 43 Figura 43 - Pontas de ferro soldadas ........................................................................................ 43 Figura 44 - Junção das paredes depois de tirados os escoramentos metálicos ......................... 43
Figura 45 - Armazenamento de paredes próximo ao guincho .................................................. 44
Figura 46 - Tela metálica como divisa do empreendimento .................................................... 46
Figura 47 - Obra sem obstáculos visuais .................................................................................. 46 Figura 48 - Placas de sinalização no refeitório ......................................................................... 47
Figura 49 - Sinalização para demarcação de áreas ................................................................... 47 Figura 50 - Avaliação das equipes ............................................................................................ 48 Figura 51 - Sala onde ocorrem os treinamentos ....................................................................... 49
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Resultados da lista de verificação por princípio e o índice IPi ............................... 11 Tabela 2 - Dados coletados em obra na empresa A .................................................................. 30 Tabela 3 - Dados coletados em obra na empresa B .................................................................. 51
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 1
1.1 Justificativa ............................................................................................................... 2
1.2 Objetivos .................................................................................................................... 2
1.3 Estrutura do texto ..................................................................................................... 2
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA .......................................................................................... 4
2.1 produção enxuta ....................................................................................................... 4
2.2 construção enxuta ..................................................................................................... 5
3. METODOLOGIA DE PESQUISA ................................................................................. 10
4. ESTUDO DE CASO ........................................................................................................ 12
4.1 empresa a ................................................................................................................. 12 4.1.1 respostas coletadas para preenchimento da lista de verificação ........................... 30 4.1.2 cálculo do indicador geral – ice ............................................................................ 30
4.2 empresa b ................................................................................................................ 31 4.2.1 respostas coletadas para preenchimento da lista de verificação ........................... 51
4.2.2 cálculo do indicador geral - ice ............................................................................ 51
5. CONCLUSÕES ................................................................................................................ 52
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................... 54
7. BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR ........................................................................... 57
8. ANEXO ............................................................................................................................ 58
1
1. INTRODUÇÃO
Apenas recentemente vem se desenvolvendo os conceitos de mentalidade enxuta na
construção civil. Este desenvolvimento consiste em práticas baseadas nos princípios
básicos do lean construction e gestão dos processos. Sendo o setor da construção civil um
setor no qual os índices de desperdício e retrabalho são muito altos, há claramente a
necessidade de se implantar conceitos e princípios de uma nova mentalidade. Essa nova
mentalidade denominada de Lean Construction, se implantada, pode produzir resultados
altamente satisfatórios com relação à diminuição no desperdício de materiais, aumento na
qualidade nos produtos, redução de retrabalho, produção eficiente e controlada. Esses e
outros fatores levam ao produto final um valor agregado muito maior e conseqüente
satisfação tanto do cliente quanto da construtora.
Atualmente as empresas que não adotarem filosofias que proporcionam estes
benefícios certamente estarão perdendo seu espaço no mercado para as empresas que já
implantaram ou estão implantando novas filosofias gerenciais em suas estruturas.
Algumas empresas já aplicam os conceitos da lean construction implicitamente,
através de práticas que descobriram ser eficientes com a própria experiência ao longo do
tempo. Outras empresas resolveram adotar estes novos princípios através do estudo da
literatura relativa ao tema e também aproveitando a experiência e conhecimento já
acumulados ao longo do tempo e, portanto aplicam estes conceitos explicitamente.
A importância deste trabalho está no sentido de verificar como é o cotidiano de
empresas que já implantaram ou estão implantando os princípios e ferramentas do lean
construction e os resultados obtidos pelas mesmas através de várias óticas. Assim será
possível visualizar como são os procedimentos de trabalho dessas empresas e a satisfação
dos funcionários da empresa (em todos os níveis), fornecedores, prestadores de serviços e
clientes.
A partir dos resultados obtidos por meio deste trabalho será possível classificar a
empresa quanto o seu grau de construção enxuta. Isso servirá tanto para a própria empresa
para buscar melhorias e saber qual sua situação real, quanto para os demais envolvidos no
processo para conhecer os procedimentos da empresa.
2
1.1 JUSTIFICATIVA
O pensamento Lean é de extrema importância no setor da construção civil,
principalmente com o desenvolvimento do mercado e o aumento da concorrência entre as
construtoras. A empresa que melhor se adaptar e conseguir produzir com mais qualidade,
menor custo e respeitando e treinando seu funcionário estará produzindo de uma forma
enxuta e com certeza estará se destacando com relação as concorrentes. Dentro do
pensamento Lean, aplicado na construção civil, existem alguns métodos e ferramentas que
possibilitam, ou pelo menos ajudam as empresas construtoras a se encaixar neste novo
perfil do mercado. São seqüências e métodos, para projeto e execução, tabelas, gráficos e
fluxogramas as ferramentas que permitem que haja uma produção racionalizada, que a
produtividade seja sempre crescente conseqüentemente aumentando a qualidade dos
serviços, o que pode resultar em certificações, diminuição no desperdício de materiais,
aumento da comunicação e interação entre os operários, estagiários e engenheiros. E, além
de todos os benefícios já descritos, a empresa que implantar em sua produção o
pensamento lean, terá com certeza o benefício mais desejado por todos no mercado, que é
redução dos custos totais da obra.
1.2 OBJETIVOS
Será realizado um estudo para identificar e discutir os principais métodos e
ferramentas aplicados na construção civil tendo como base o pensamento lean. Realizar
dois estudos de caso para conhecer a situação real de duas empresas de grande porte
quanto ao grau de adoção aos conceitos e ferramentas do pensamento lean em seus
processos. Para chegar a este resultado será necessária a aplicação de uma lista de
verificação e entrevista às pessoas envolvidas nos processos e as respostas obtidas serão
estudadas e analisadas.
1.3 ESTRUTURA DO TEXTO
O capítulo 2 trata da revisão bibliográfica relativa ao tema central do trabalho, a
construção enxuta. Neste capítulo o tema será apresentado e discutido o seu estado da
arte.
No capítulo 3 será apresentada a metodologia adota para a pesquisa de campo, ou
seja, será explicado como a pesquisa foi feita na empresa construtora.
Já no capítulo 4 serão abordados os estudos de caso, sendo as empresas
caracterizadas e mostrados todo o conteúdo coletado no canteiro de obras.
4
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 PRODUÇÃO ENXUTA
Segundo Lorenzon (2008), a Produção Enxuta teve seu surgimento no Japão como
forma de concorrer com a indústria automobilística internacional, em particular com a norte-
americana. Seu desenvolvimento se deu, a partir de sistemas artesanais, passou pelo
sistema de produção em massa e, depois desenvolveu-se no Japão para o Sistema Toyota
de Produção. Este sistema começou a ser concebido a partir da década de 1950 por Eiji
Toyoda e Taiichi Ohno que visitaram as dependências da Ford, nos Estados Unidos da
América. Nestas visitas, verificaram que não seria possível aplicar aquele modelo de
produção ao Japão. Portanto, foi necessária a criação de um novo sistema de produção que
competisse com o mercado mundial e fosse adaptado à realidade japonesa.
Para melhor entender o que é Produção Enxuta, Womack (1992) define que a
produção enxuta é enxuta por utilizar menores quantidades de tudo em comparação com a
produção em massa: metade do esforço dos operários, metade do espaço para fabricação,
metade do investimento em ferramentas, metade das horas de planejamento para
desenvolver novos produtos em metade do tempo. O autor afirma também que isso requer
menos da metade dos estoques atuais no local de fabricação, além de resultar em bem
menos defeitos e produzir uma maior e sempre crescente variedade de produtos.
A eliminação das perdas é um dos focos principais da produção enxuta. Essa
tentativa de eliminação de perdas nada mais é do que tentar eliminar atividades
desnecessárias na produção, ou seja, que não agregam valor ao produto.
Então se desenvolveu o Lean Thinking (Pensamento Enxuto). Womack e Jones
(1998, apud Pichi, 2003) dizem que o Lean Thinking pode ser entendido como a
generalização do Sistema Toyota de Produção. São cinco os princípios básicos: valor, fluxo
de valor, fluxo contínuo, produção puxada e perfeição.
Valor - é o preço que o cliente está disposto a pagar pelo produto. O pensamento
enxuto deve começar com uma tentativa consciente de definir precisamente valor em termos
de produtos específicos com capacidades específicas oferecidas a preços específicos
através do diálogo com clientes específicos. Segundo Alves (2000), é preciso que, ao sair
5
da empresa, o produto satisfaça aos anseios dos clientes, ao invés de ser apenas entregue
o resultado de um processo de produção perfeito mas que não lhe é atraente.
Fluxo de valor - é o conjunto de todas as ações específicas necessárias para se levar
um produto específico a passar pelas três tarefas gerenciais críticas em qualquer negócio: a
tarefa de solução de problemas, a tarefa de gerenciamento da informação e a tarefa da
transformação física. Alguns pontos devem ser observados neste fluxo: as etapas que
agregam valor ao produto que está sendo produzido ou projetado; as etapas que não
agregam valor ao produto; e etapas adicionais que devem ser eliminadas com urgência.
Fluxo - Com o mapeamento do processo de modo que seja possível identificar as
etapas que não agregam valor, a próxima etapa é fazer com que fluam as etapas
selecionadas, criando um fluxo.
Produção puxada - permite que o cliente puxe o produto da empresa, ou seja,
quando necessário, ao invés de empurrar os produtos, espera-se que o cliente faça o
pedido. As demandas dos clientes tornam-se mais estáveis quando eles sabem que podem
obter prontamente o produto desejado. Portanto deve-se ter flexibilidade e agilidade para
que sejam atendidos os desejos do cliente que pede um determinado produto.
Perfeição - As empresas que aplicam os quatro conceitos anteriores começaram a
identificar que os processos envolvidos em sua produção terão uma redução de tempo,
esforço, custo e erros. O processo deverá ser contínuo para aproximar o produto acabado
do desejo do seu cliente final.
De acordo com Junqueira (2006) o objetivo de todo o sistema baseado no Lean
Thinking é de eliminar todo o desperdício, ou seja, toda atividade que absorve recursos, mas
não cria valor na ótica do cliente, que pode ser excesso de produção, movimento,
transporte, estoque, espera, atividades desnecessárias e defeitos.
2.2 CONSTRUÇÃO ENXUTA
Segundo Lorenzon (2008), a Construção Enxuta representa a tentativa de diversos
acadêmicos internacionais de ajustar os conceitos da Produção enxuta ao setor da
construção civil.
De acordo com Formoso (2000), recentemente iniciou-se um movimento para a
implementação do pensamento lean na construção. Esse esforço tem ocorrido
principalmente por parte do meio acadêmico, porém já há empresas colocando em prática e
outras interessadas em iniciar a aplicação dos princípios lean em seus processos
justamente para suprir a procura por desempenho e qualidade por parte das mesmas.
6
De acordo com Lantelme (1994, apud Moura, 2009) o crescimento da
competitividade empresarial no setor da construção civil desde a década de 1990 tem
levado as empresas a procurarem por melhorias de desempenho.
A construção civil apresenta um alto índice de desperdício e retrabalhos, o que faz
com que o produto tenha baixa qualidade. Por este motivo foi necessário a adaptação e
implantação dos conceitos de produção enxuta na construção civil. Esta nova filosofia
aplicada à construção civil vem em contraponto à filosofia tradicional.
O modelo de gestão tradicional (modelo de conversão) transforma insumos e
informação em produtos intermediários ou finais.
Já o modelo de processo da construção enxuta assume que um processo consiste
em um fluxo de materiais, desde a matéria prima até o produto final, sendo o mesmo
constituído por atividades de transporte, espera, processamento e inserção. Para os casos
de transporte, espera e inserção, todas essas atividades são consideradas atividades que
não agregam valor ao produto final, sendo assim denominadas atividades de fluxo
(FORMOSO, 2002). Ainda para o mesmo autor, para que um processo gere valor, as
atividades de processamento deverão transformar as matérias primas ou componentes nos
produtos requeridos pelos clientes internos e externos.
Para Formoso (2000), desde o final da década de 70, muitos setores industriais
experimentaram profundas modificações na organização de suas atividades produtivas,
estabelecendo um novo paradigma de gestão de produção. Muitas dessas modificações
propostas no novo paradigma surgiram, inicialmente, na indústria automobilística japonesa,
sendo a sua mais importante aplicação o Sistema Toyota de Produção.
Koskela (1992) diz que as inovações dessa nova filosofia baseiam-se em três pontos
principais: abandono do conceito de processo, como transformação de inputs em outputs,
passando a designar um fluxo de materiais e informações; análise do processo de produção
através de um sistema de dois eixos ortogonais: um representando o fluxo de materiais e
outro, o fluxo de operários: e a consideração do valor agregado sob o ponto de vista dos
clientes internos e externos, tendo como conseqüência a reformulação do conceito de
perdas, que passa a incluir, também, as atividades que não agregam valor ao produto, como
transporte, estoque, espera, inspeção e retrabalho.
A gestão de processos e o Lean construction são baseados em 11 princípios básicos
e Koskela (1992) os apresenta:
1. Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor
7
A eficiência dos processos pode ser melhorada e as suas perdas reduzidas, não só
através da melhoria da eficiência das atividades de conversão e de fluxo, mas também pela
eliminação de algumas atividades de fluxo. Isso significa reduzir as atividades que
consomem tempo, recurso ou espaço, mas não contribuem para atender aos requisitos dos
clientes. Isso é possível através do mapeamento dos processos, ou seja, representar o fluxo
do processo e a partir daí poder identificar e eliminar as atividades que não agregam valor
ao produto.
2. Aumentar o valor do produto através da consideração das necessidades do
cliente
O cliente pode ser o consumidor final ou a próxima atividade no processo de
produção, portanto o valor é gerado como conseqüência do atendimento aos requisitos do
mesmo. Para atingir estes requisitos, é necessário que se conheça o processo como um
todo, ou seja, mapear e estudar os processo a fim de identificar as necessidades dos
clientes em cada etapa da obra
3. Reduzir a variabilidade
É necessário haver a padronização dos processos para que se consiga reduzir a
variabilidade, tanto na conversão quanto no fluxo do processo (SHINGO, 1996).
Segundo Bernardes (2003) um produto uniforme é melhor aceito pelo cliente, sendo
esta umas das principais razões para tentar diminuir a variabilidade.
Alguns tipos de variabilidade, como de materiais e executiva, podem ser diminuídas
com fiscalização e controle.
4. Reduzir o tempo do ciclo de produção
Bernardes (2003) diz que o fluxo de produção pode ser caracterizado pelo tempo do
ciclo de produção, que é o tempo necessário para que uma peça particular percorra o fluxo.
Ou seja, o tempo de ciclo pode ser entendido como o tempo total de produção de um
determinado produto, sendo que embutido neste tempo total está o tempo gasto com as
atividades de fluxo, que como vimos anteriormente não agregam valor ao produto.
Como vantagens da redução do tempo de ciclo, temos uma entrega mais rápida ao
cliente e a gestão dos processos torna-se mais fácil.
5. Simplificar através da redução do número de passos ou partes
Bernardes (2003) diz que a simplificação pode ser entendida como a redução do
número de componentes de um produto ou a redução do número de partes ou estágios num
fluxo de materiais ou informações. Através da simplificação podem-se eliminar atividades
8
que não agregam valor ao processo de produção. Uma forma de se atingir a simplificação é
utilizando processos racionalizados como elementos pré-fabricados.
6. Aumentar a flexibilidade na execução do produto
Segundo Isatto (2000, apud JUNQUEIRA, 2006), o aumento da flexibilidade de saída
está também vinculado ao conceito de processo, como gerador de valor, e refere-se à
possibilidade de alterar as características dos produtos entregues aos clientes, sem
aumentar substancialmente os custos dos mesmos.
7. Aumentar a transparência do processo
É possível diminuir a possibilidade de ocorrência de erros na produção
proporcionando maior transparência aos processos produtivos (KOSKELA, 1992).
Para Junqueira (2006), a identificação dos problemas é facilitada pela disposição de
meios físicos, dispositivos e indicadores, que podem contribuir para uma melhor
disponibilização da informação nos postos de trabalho.
É necessário também incentivar através de programas a limpeza e organização do
canteiro de obras.
8. Focar o controle no processo global
Para Bernardes (2003), o controle de todo o processo possibilita a identificação e a
correção de possíveis desvios que venham a interferir no prazo de entrega da obra. Então
faz-se necessário haver uma integração entre os diferentes níveis de planejamento (longo,
médio e curto prazo).
O planejamento e controle da produção devem ser realizados através de
acompanhamentos diários, semanais, quinzenais, mensais, semestrais ou anuais, ou seja,
deve se adequar ao tipo e duração da obra. É interessante que neste planejamento e
controle da produção seja possível observar indicadores de produção para identificar
eventuais problemas.
9. Introduzir melhoria contínua no processo
Os esforços para introdução de melhoria contínua devem ser constantes, por
exemplo redução de desperdício e aumento do valor do produto.
Segundo Pozzobon et al (2004, apud JUNQUEIRA, 2006), iniciativas de apoio e
dignificação da mão de obra são importantes para estimular os funcionários devido ao
cumprimento de tarefas e outros requisitos cumpridos.
10. Manter um equilíbrio entre melhorias nos fluxos e nas conversões
9
Para Koskela (1992), quanto maior a complexidade do processo de produção, maior
é o impacto das melhorias e quanto maiores os desperdícios inerentes ao processo de
produção, mais proveitosos os benefícios nas melhoras do fluxo, em comparação com as
melhorias na conversão. As melhorias no fluxo e na conversão estão intimamente
interligadas: melhores fluxos requerem menor capacidade de conversão, e portanto,
menores investimentos em equipamentos; fluxos mais controlados facilitam à
implementação de novas tecnologias na conversão; novas tecnologias na conversão podem
acarretar menor variabilidade e, assim, benefícios no fluxo.
11. Referenciais de ponta
Segundo Isatto et al (2000, apud JUNQUEIRA, 2006), consistem em um processo de
aprendizado, a partir das práticas adotadas em outras empresas, tipicamente consideradas
líderes, num determinado segmento ou aspectos específicos.
Portanto, depois de apresentados os principais conceitos e características conclui-se
que o lean construction nada mais é do que uma adaptação do lean production voltada para
a construção civil.
Há uma rede de Lean Institutes que fica com a responsabilidade de disseminar esta
mentalidade enxuta. O pioneiro é o Lean Enterprise Institute dos EUA. No Brasil, há o Lean
Institute Brasil que oferece cursos e promove eventos.
Segundo Bernardes (2001) a Lean Construction é uma filosofia de produção para a
construção civil, originária dos esforços deste grupo internacional de pesquisadores para
aplicar os conceitos, princípios e práticas do novo paradigma de gestão da produção na
construção civil.
Inicialmente havia certa desconfiança e preconceito com relação a estes métodos
por parte das empresas e dos profissionais. Com o desenvolvimento dos processos e
iniciativas acadêmicas, este preconceito vem sendo diminuído.
Picchi (2001) explica que existem três níveis para “implementação de ações em
direção à mentalidade enxuta” na construção: empresa, empreendimento e setor. Empresas
da indústria da construção podem iniciar a implementação da mentalidade enxuta, porém
com o passar do tempo deverão estender as ações a seus fornecedores para que obtenham
melhores resultados. No empreendimento, os bons resultados podem ser obtidos se
melhorias nos fluxos de negócio e de produção do empreendimento forem combinadas.
10
3. METODOLOGIA DE PESQUISA
Inicialmente foi estudado o estado da arte da construção enxuta, seus princípios e
conceitos, benefícios de sua aplicação ou tentativa de aplicação e como está sendo a
adaptação deste novo pensamento na construção civil.
Posteriormente foram realizados dois estudos de caso, nos quais ocorreram visitas
aos canteiros de obra e entrevistas com pessoas envolvidas diretamente na tomada de
decisões na empresas e no canteiro. Nestes processos de visitas e entrevistas, foi utilizado
uma lista de verificação retirada de Kurek et al. (2006), que serviu de roteiro para chegar em
um indicador por princípio lean, que depois acaba gerando, através de uma média
ponderada, um indicador geral que mostra o quanto a empresa está sendo enxuta em seus
processos. Esta lista de verificação encontra-se em anexo no trabalho. Ela foi elaborada
baseada nos 11 princípios básicos da construção enxuta propostos por Koskela (1992).
Segundo Kurek et. al. (2006) foram elaboradas para cada princípio perguntas que envolvem
práticas, atitudes, comportamentos, cujas aplicações apresentam as evidências da utilização
da filosofia de construção enxuta.
Também de acordo com o mesmo autor, a avaliação, individualmente, por princípio
lean construction, tem o objetivo de identificar quais estariam sendo contempladas nas
práticas de produção de obras e, para finalizar, gera-se um indicador geral.
Os itens da lista de verificação devem ser assinalados conforme sua aplicação SIM,
NÂO ou NÂO SE APLICA. No caso da última resposta, o item não deve entrar no cálculo da
pontuação.
O indicador da pontuação por princípio lean construction (IPi) é obtido utilizando a
fórmula a seguir:
IPi = (PO/PP) X 100 (1)
Onde:
IPi = indicador por princípio
PO = pontos obtidos
PP = pontos possíveis (nº de itens do princípio)
11
As respostas dos itens serão apresentadas em forma de tabela como no exemplo a
seguir e será calculado o IPi (índice por princípio):
Tabela 1 - Resultados da lista de verificação por princípio e o índice IPi
Princípio Nº de itens por
princípio (pontos possíveis)
SIM NÃO NÃO SE APLICA IPi
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Com os dados desta tabela, será possível obter o ICE (indicador geral), e para obtê-
lo deve-se calcular a média ponderada dos pontos obtidos por indicador por princípio (IPi):
ICE = ∑ (IPI x p) / (∑ p) (2)
Onde:
O coeficiente de ponderação p é 0,909, já que existem onze princípios (10/11 =
0,909)
Segundo Kurek et. al. (2006), a pontuação por princípios possibilita uma análise
individual da situação de cada um, indicando aqueles que precisam ser mais trabalhados
numa implantação. Torna-se possível então traçar uma estratégia de implantação específica
em cada caso.
Depois de coletados e estudados os índices de ambas as empresas, os resultados
serão discutidos e analisados.
12
4. ESTUDO DE CASO
4.1 EMPRESA A
Neste trabalho foi realizado um estudo de caso em uma empresa construtora, que
será tratada aqui como Empresa A.
Foram realizadas visitas em um empreendimento e nestas visitas algumas pessoas
foram entrevistadas.
Os entrevistados foram o Coordenador Regional de obras e o Engenheiro
responsável pela obra.
A empresa é uma construtora residencial, fundada em 1979, que tem a maioria de
seus empreendimentos voltados para a construção de moradias para baixo e médio padrão.
Possui certificação do Programa Brasileiro de Qualidade do Habitat (PBQP-H) nível A desde
1990, e também possui certificado ISO 9001.
O empreendimento visitado está localizada na cidade de Ribeirão Preto – SP. É um
empreendimento residencial composto por três torres, cada uma com cem apartamentos.
Possui área de lazer com piscinas, espaço gourmet e lan house.
O sistema construtivo adotado é o de Alvenaria Estrutural com blocos de concreto.
As lajes são maciças e o escoramento das mesmas é metálico.
Segue abaixo a lista de verificação, respondida através da visita ao canteiro de obras
e entrevista com o Coordenador regional de obras e o Engenheiro responsável pela obra:
1. Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor
1.1. A obra possui um arranjo físico para armazenamento de materiais, visando
minimizar a distância entre locais de descarga e os respectivos locais de utilização?
SIM
Os materiais são estocados em locais próximos da utilização ou próximo da grua.
Outros materiais que necessitam ser estocados em locais cobertos são colocados no
almoxarifado ou em apartamentos do térreo. O acesso para descarga nestes locais é
relativamente fácil, pois fica próximo ao portão principal, ou seja, o trânsito é fácil para
caminhões.
13
Figura 1 - Estoque de blocos próximo à utilização
Figura 2 - Almoxarifado
1.2. Existem evidências de redução de atividades de movimentação, inspeção e
espera (utilização de algum dispositivo de melhoria do fluxo do processo)?
SIM
Alguns materiais, por exemplo o gesso, devem ser estocados em locais fechados.
Para este material há o transporte horizontal realizado por operários até a grua para depois
serem transportados verticalmente pela mesma, ou seja, há evidências de redução de
atividades que não agregam valor (transporte vertical realizado pela grua), porém o
processo como um todo ainda não está ideal.
14
Figura 3 - Gesso que será transportado verticalmente
2. Aumentar o valor do produto através da consideração nas necessidades do
cliente
2.1. São identificadas as necessidades dos clientes internos e externos?
SIM
No caso dos clientes internos, por exemplo, são respeitados todos os projetos
executivos, sempre com alguma tolerância em medidas e parâmetros. Esta tolerância é
designada pela empresa e consta em suas apostilas de processos padronizados e de
execução de serviços.
Já no caso dos clientes externos, são consultados no ato da compra do imóvel se
querem realizar alguma modificação no acabamento cerâmico ou aumento de número de
pontos hidráulicos ou elétricos.
2.2. Os processos são mapeados e identificados os clientes e seus requisitos?
SIM
15
Para os clientes internos são disponibilizados os projetos executivos de sua
respectiva área de atuação. Por exemplo, as equipes de alvenaria sabem que devem
executar seu serviço dentro do limites impostos pela empresa, pois as equipes que virão
depois, equipe de gesso por exemplo, não terão problemas em executar seu serviço.
2.3. Existe alguma forma sistemática para obter os requisitos do cliente (pesquisa de
mercado e avaliações pós-ocupação)?
NÃO
Não foi evidenciado uma avaliação pós-ocupação, os clientes apenas têm um canal
de comunicação com o setor de assistência técnica para eventuais problemas no imóvel.
Quando isso ocorre, a empresa envia uma equipe de manutenção para averiguar a situação.
2.4. Existe retroalimentação com projetistas, como reuniões onde são debatidos os
requisitos dos clientes?
NÃO
Não há reuniões com projetistas, os mesmos são solicitados apenas quando há
alguma dúvida em algum projeto ou mudanças que devem ser realizadas durante a
execução do serviço.
2.5. Existe planejamento das tarefas a fim de garantir os requisitos dos clientes
internos na seqüência de atividades?
SIM
Os serviços são realizados em uma seqüência pré-determinada que possibilite a não
ocorrência de re-serviço ou influência de uma atividade na outra. Esta seqüência e o
planejamento de ataque à obra são mostrados no cronograma físico.
16
Figura 4 - Cronograma físico da obra
3. Reduzir a variabilidade
3.1. Existem procedimentos padronizados para execução das tarefas?
SIM
Na empresa, há um caderno de detalhes padronizados no qual são contemplados
detalhes construtivos de todas as etapas da obra. Também há um caderno de procedimento
de execução de serviço no qual são listados todos os tipos de serviço e os passos para a
execução dos mesmos, materiais necessários, pré-requisitos para início e outros detalhes.
Figura 5 - Apostila com os detalhes padronizados
17
Figura 6 - Apostila de procedimentos de execução de serviço
3.2. Existem procedimentos padronizados para recebimentos de materiais?
SIM
Há um caderno denominado Tabela de Inspeção e Armazenamento no qual são
descritos os procedimentos que devem ser adotados tanto no recebimento (conferência e
ensaios) quanto armazenamento de todos os tipos de materiais que chegam à obra.
Figura 7 - Tabela de Inspeção e Armazenamento de materiais
18
Figura 8 - Materiais estocados prontos para serem utilizados
3.3. Existe controle da variabilidade na execução das tarefas?
SIM
É função do mestre de obras e dos estagiários realizarem a conferência de todos os
serviços executados seguindo a padronização dos cadernos de detalhes e dos
procedimentos de execução de serviço. A empresa disponibiliza todos os instrumentos
necessários, como réguas, trenas, esquadros, prumos, níveis e outros. As trenas e
esquadros passam por calibração. Quando há esta conferência, os estagiários devem
preencher, obrigatoriamente, uma ficha denominada Ficha de Verificação de Serviço (FVS).
Se o serviço for reprovado deve ser colocado na ficha o motivo da reprovação. Caso haja a
aprovação, a atividade seguinte está liberada.
Figura 9 - Ficha de verificação de serviço
19
Figura 10 - Trena e esquadro padrões para calibração
4. Redução do tempo do ciclo de produção
4.1. Existem boas condições de trabalho, com segurança e equipamentos
adequados aos operários?
SIM
Os equipamentos de segurança individuais são distribuídos aos operários pela
própria empresa, tais como: óculos, respiradores, capacetes, botinas e luvas. Também são
instalados dispositivos de segurança tais como: proteções de periferia, guarda-corpos, telas
e faixas para isolamento de áreas e placas de sinalização.
Figura 11 - Proteções de periferia
20
Figura 12 - Proteções de periferia
Figura 13 – Isolamento na sacada do prédio
4.2. Existe uma divisão dos ciclos de produção (como pacotes de trabalho, conclusão
de uma metragem especificada, conclusão por pavimento)?
NÃO
Um pedreiro com seu servente são designados para realizar um serviço específico,
por exemplo execução de piso cerâmico, eles somente serão autorizados a entrar em um
apartamento específico para a execução do serviço. Somente será liberado outro
apartamento para os mesmos, quando acabarem a execução do primeiro.
Portanto não há uma divisão específica em pacotes de trabalho ou metragem
específica, um pedreiro pode executar o piso cerâmico em vários apartamentos, enquanto
que um outro executa apenas um apartamento.
21
4.3. Existe alguma evidência de eliminação de atividades de fluxo que fazem parte
de um ciclo de produção?
SIM
Existe evidência de eliminação de atividades de fluxo, pois são utilizados
equipamentos para o transporte vertical de materiais, o que possibilita uma diminuição no
tempo de transporte, espera e inspeção.
O transporte horizontal ainda está sendo realizado manualmente, porém há uma
tentativa de redução no tempo demandado para este serviço com um melhor
armazenamento de materiais, os posicionando cada vez mais próximos dos equipamentos
de transporte vertical.
Figura 14 - Grua utilizada no transporte de materiais
Figura 15 - Grua utilizada no transporte de materiais
22
Também são utilizados dutos para a descida de entulhos, o que elimina o transporte
do material através de carrinhos de mão até as caçambas.
Figura 16 - Dutos para descida de entulho
5. Simplificar através da redução do número de passos ou partes
5.1. É evidenciada a utilização de elementos pré-fabricados, “kits” ou máquinas
polivalentes no processo de produção?
SIM
É utilizado escoramento metálico para as lajes maciças, ou seja, há um
reaproveitamento do escoramento diferentemente do escoramento realizado com madeira.
Figura 17 - Escoramentos metálicos
23
As lajes maciças são executadas com nível zero, ou seja, não há a necessidade de
se executar o contrapiso para a colocação dos acabamentos cerâmicos. O mesmo só é
executado em banheiros e cozinhas, pois há a necessidade da impermeabilização.
Com este tipo de laje há uma redução no número de atividades para obter o produto
final, que é o piso acabado. Portanto há uma conseqüente diminuição no número de
atividades que não geram valor ao produto, por exemplo o tempo de transporte da massa do
contrapiso da betoneira até o apartamento.
5.2. Existe um planejamento do processo de produção?
SIM
Há um planejamento no sentido de sempre detalhar as etapas de cada serviço a ser
executado, sendo assim possível realizar a compra de materiais necessários, prever
possíveis problemas e treinar a mão de obra.
5.3. Existe uma constante avaliação do processo buscando a melhoria (reuniões,
discussões para identificação de simplificação das operações)?
NÃO
Não foi constatada a ocorrência de reuniões ou discussões para buscar a melhoria
dos processos na obra. Os processos já são padronizados e todos os serviços devem ser
executados idênticos ao padrão. Se houver a necessidade de alguma mudança, esta deve
ser comunicada ao Coordenador Regional de Obras que tomará esta decisão.
5.4. Existe uma organização no canteiro com relação ao armazenamento de
equipamentos e material visando eliminar ou reduzir a ocorrência de movimentação e
deslocamento?
SIM
Existe uma tentativa de organização no armazenamento de materiais, porém ainda
há muito tempo sendo desperdiçado no transporte dos mesmos. Alguns materiais por
exigirem armazenamento específico acabam não ficando tão próximos dos equipamentos de
transporte, sendo necessário o transporte manual.
24
6. Aumentar a flexibilidade de saída
6.1. O produto é customizado no tempo mais tarde possível. Existem evidências?
NÃO
Devido à venda de customização dos apartamentos com relação aos pontos elétricos
e hidráulico a customização deve ser realizada ainda na etapa da estrutura da obra quando
é necessário deixar as passagens de pontos e tubulações. Porém as customizações
cerâmicas são realizadas perto do fim da obra, podendo ainda sofrer alguma alteração.
Figura 18 - Exemplo de apartamento customizado - Azulejo do piso até o teto
6.2. O processo construtivo permite a flexibilização do produto, rapidamente, sem
grandes ônus para a produção (como utilização de divisória de gesso acartonado e lajes
planas)?
NÃO
Como foi dito no item anterior, a flexibilização do produto ocorre apenas por parte da
construtora nos acabamentos cerâmicos e pontos elétricos e hidráulicos.
6.3. As equipes de produção são polivalentes?
NÃO
As equipes têm suas funções pré-determinadas e apenas trabalham nelas. Quando
são feitos os contratos com empreiteiros, cada um já têm seus serviços pré-determinados,
ou seja, se quiser executar outro tipo, terá necessariamente que ser feito outro contrato.
25
6.4. Existe uma minimização no tamanho dos lotes aproximando-os de sua
demanda?
NÃO
Não foi evidenciada uma diminuição no tamanho dos lotes
7. Aumentar a transparência do processo
7.1 O canteiro de obras está livre de obstáculos visuais como divisórias?
NÃO
Há barreiras visuais como tapumes ou pilhas de materiais estocados que dificultam a
visão dos operários.
Figura 19 - Pilhas com estoque de placas de madeira e blocos obstruindo a visão em determinados pontos
7.2. No canteiro são utilizados dispositivos visuais como cartazes, sinalização e
demarcação de áreas?
SIM
Há cartazes e placas espalhados por todo o canteiro. Há dispositivos visuais com
política de qualidade da empresa, tabela de traços, uso de epi´s, etc
26
Figura 20 - Placas e cartazes sobre segurança e política de qualidade
7.3. São empregados indicadores de desempenho que tornam visíveis atributos do
processo?
NÃO
Em nenhum local do canteiro de obras há indicadores de desempenho
7.4. São empregados programas de melhoria na organização e limpeza como o
programa 5S?
NÃO
Apenas há uma rotina de limpeza do canteiro, porém nenhum programa específico
que ajude no processo. Esta limpeza é incentivada a partir de cartazes e palestras com
mestres de obra, estagiários e técnicos de segurança.
8. Focar o controle no processo global
8.1. A empresa faz parceria com fornecedores, no sentido de reduzir atividades que
não agregam valor no momento da entrega e qualidade do material.
NÃO
O descarregamento de material na obra é quase sempre desorganizado,
principalmente materiais como cimento, blocos e gesso. Como as cargas destes materiais
27
são muito grandes há a necessidade de várias pessoas para realizar o descarregamento.
Portanto se faz necessário parar algumas equipes que estão trabalhando para auxiliar na
descarga do material. Isso prejudica muito a produção dos serviços parados. Portanto a
produção é atrasada em função do deslocamento de funcionários.
Quanto à qualidade dos materiais, se não for satisfatória o engenheiro da obra se
comunica com o setor de suprimentos da empresa que toma as providências necessárias,
ou a troca do produto ou até a troca do fornecedor.
8.2. Existem planejamento e controle da produção a fim de garantir a entrega da obra
no prazo?
SIM
Uma vez por mês o engenheiro da obra deve fazer o Acompanhamento Mensal de
Produção (AMP), que nada mais é do que lançar em uma planilha, em um software da
empresa, o que foi executado naquele mês. No final deste processo, a planilha mostra o
resultado do mês em dois parâmetros, a porcentagem e o número de unidades produzidas.
9. Introduzir a melhoria contínua no processo
9.1. Existem evidências, exemplos de dignificação e iniciativas de apoio à mão de
obra?
SIM
A empresa cumpre os requisitos da NR-18, e proporciona aos operários vestiários
em boas condições, armários, bicicletário, refeitório, ou seja, a área de vivência completa.
Sempre são oferecidas palestras de incentivo a segurança e saúde do trabalhador,
sendo estas ilustradas com vídeos e fotos para que fique mais dinâmico e todos prestem a
atenção.
Diariamente é distribuído café da manhã para todos operários e estuda-se em breve
a distribuição de café da tarde.
Todo mês a empresa distribui cestas básicas a todos os operários da obra sem custo
algum para os empreiteiros.
De acordo com o programa de qualidade da empresa, os operários devem receber
treinamento relativo a cada atividade que irá executar. É função do estagiário e do mestre
28
de obras, baseados na apostila de procedimento de execução de serviço, treiná-los antes de
iniciar o serviço.
9.2. Existem procedimentos para monitorar as ações corretivas (as causas reais) e a
eliminação com ações preventivas?
SIM
Na conferência de serviços, quando algum serviço é reprovado mais de três vezes
pelo estagiário, este deve abrir um relatório de ação corretiva que visa corrigir o problema
imediatamente e saber a causa real do problema. Neste relatório será colocada a causa da
reprovação e será estudado juntamente com o engenheiro o melhor procedimento para
sanar o problema.
Depois disso, é aberto um relatório de ação preventiva que possibilita criar um
procedimento preventivo para que aquele tipo de problema não ocorra novamente.
9.3. A gestão é participativa, são aceitas sugestões de funcionários?
NÃO
A empresa segue seus procedimentos padronizados já consolidados e acaba não
aceitando sugestões de funcionários. Mudanças em alguma padronização são somente
realizadas se o coordenador regional de obras autorizar.
9.4. Utilizam-se indicadores de desempenho para monitoramento dos processos?
SIM
Todo mês o engenheiro da obra realiza o Acompanhamento Mensal de produtividade
que indica em porcentagem qual foi a produção da obra no mês anterior.
É dever do mesmo também sempre manter o cronograma físico atualizado, o que
não ocorre muitas das vezes.
10. Manter um equilíbrio entre melhorias nos fluxos e nas conversões
10.1. São evidenciadas práticas de melhorias nos fluxos, como mapeamento do
processo?
NÃO
29
Não foram encontradas práticas de melhoria nos fluxos
10.2. Existe uma estratégia de ataque à obra?
SIM
No começo da obra o coordenador regional e o engenheiro da obra fazem reuniões
para discutir a estratégia de ataque à obra. Porém algumas alterações que necessitam ser
feitas durante o processo acabam sendo realizadas sem a reformulação do planejamento,
ou seja, são feitas informalmente.
A estratégia inicial era começar a execução das torres 1 e 2. Com a execução das
mesmas por volta de 50%, iniciou-se a parte externa do empreendimento e também a
execução da torre 3.
11. Referências de ponta (benchmarking)
11.1. A empresa conhece seus próprios processos (estão descritos e entendidos)?
SIM
Como já dito anteriormente, os processos são padronizados e estão descritos em
apostilas disponíveis a todas as obras da empresa. Como ela já utiliza estes processos há
algum tempo, acredita-se que estão entendidos.
11.2. São evidenciados aprendizados a partir de práticas adotadas em outras
empresas similares?
NÃO
Como a empresa possui seus procedimentos específicos, não costuma adotar
práticas de outras empresas.
11.3. Adapta as boas práticas encontradas a sua realidade?
NÃO
Não ficou evidenciada a adaptação de boas práticas encontradas à realidade da
empresa
30
4.1.1 RESPOSTAS COLETADAS PARA PREENCHIMENTO DA LISTA DE VERIFICAÇÃO
Tabela 2 - Dados coletados em obra na empresa A
Princípio Nº de itens por
princípio (pontos possíveis)
SIM NÃO NÃO SE APLICA IPi (%)
1 2 2 0 0 100
2 5 3 2 0 60
3 3 3 0 0 100
4 3 2 1 0 66,6
5 4 3 1 0 75
6 4 0 4 0 0
7 4 1 3 0 25
8 2 1 1 0 50
9 4 3 1 0 75
10 2 1 1 0 50
11 3 1 2 0 33,3
4.1.2 CÁLCULO DO INDICADOR GERAL – ICE
ICE=∑(IPIxp)/(∑ p) = (100+60+100+66,6+75+0+25+50+75+50+33,3)x0,909/(11x0,909)
ICE = 57,72%
Portanto, o indicador geral de adesão à mentalidade enxuta da empresa A é de 57,72%.
Isto mostra que há uma clara tentativa de implantar na filosofia da empresa, o pensamento
enxuto. Ainda há muitos pontos a serem trabalhados e melhorados, quase que em todos os
princípios, porém os que mais necessitam de atenção são o sexto (Aumentar a flexibilidade
de saída), sétimo (Aumentar a transparência do processo) e décimo primeiro (Referências
de ponta).
31
4.2 EMPRESA B
Foi fundada em 1980 e tinha como foco a incorporação de imóveis residenciais de
alto padrão em São Paulo. Porém atualmente têm também em seus empreendimentos
linhas de imóveis voltadas para a classe média e baixa. Possui certificação do Programa
Brasileiro de Qualidade e Produtividade do Habitat (PBQP-H) e da ISO 9001.
O empreendimento visitado está localizado na cidade de Campinas e possui 10
torres com 20 apartamentos em cada uma, totalizando 200 unidades. Terá em sua área de
lazer churrasqueiras, quadras, playground e salão de festas.
O tipo de fundação utilizada é o radier, porém em algumas torres foi necessário a
execução de tubulões sob o radier.
A estrutura do prédio é feita com paredes e lajes pré-moldadas de concreto, que são
fabricadas pela própria empresa em uma fabrica localizada na cidade de Sumaré.
Segue abaixo a lista de verificação, respondida através da visita ao canteiro de obras
e entrevista com o Engenheiro responsável pela obra e o Engenheiro de Qualidade da
empresa:
1. Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor
1.1. A obra possui um arranjo físico para armazenamento de materiais, visando
minimizar a distância entre locais de descarga e os respectivos locais de utilização?
SIM
O acesso de caminhões para a descarga de materiais é facilitado, já que o terreno
tem grandes dimensões e o layout do canteiro proporciona um grande caminho que pode
ser percorrido dentro da obra. Portanto é possível estocar os materiais próximos aos locais
de utilização.
32
Figura 21 - Estoque de tubos e mangueiras na futura quadra
Figura 22 - Estoque de blocos próximo ao local de utilização (futuro salão de festas)
Figura 23 - Paredes de concreto estocadas próximas ao local de utilização
1.2. Existem evidências de redução de atividades de movimentação, inspeção e
espera (utilização de algum dispositivo de melhoria do fluxo do processo)?
33
SIM
Temos como exemplo, o transporte vertical de materiais através do guincho e do
elevador. Os materiais transportados são: elementos estruturais de concreto, graute,
argamassa e máquinas de solda. Esse transporte realizado pelos equipamentos proporciona
uma diminuição no tempo de espera e tempo de transporte, ou seja, diminui as atividades
que não agregam valor ao produto.
Figura 24 - Utilização de guincho e elevador para transporte vertical de materiais
2. Aumentar o valor do produto através da consideração nas necessidades do
cliente
2.1. São identificadas as necessidades dos clientes internos e externos?
SIM
Para os clientes internos, temos como exemplo as caixinhas elétricas que já são
instaladas na fábrica, diminuindo esta atividade na obra. Resta apenas a passagem dos
cabos elétricos e instalação do acabamento. Os furos na laje, para passagem das
instalações prediais, também são feitos na fábrica
34
Figura 25 - Caixinhas elétricas previamente instaladas
Figura 26 - Furação na laje para passagem de tubulações
Figura 27 - Tubulação já passada na laje
Outro exemplo de exigências para os clientes internos ocorre durante a instalação
das paredes de concreto, que são feitas com o auxílio de esquadros metálicos que
proporcionam um alinhamento necessário para os serviços subseqüentes (acabamentos).
35
Figura 28 - Esquadros para alinhamento das paredes
2.2. Os processos são mapeados e identificados os clientes e seus requisitos?
SIM
No caso da montagem da estrutura dos prédios, os processos foram mapeados e foi
montado um cronograma com todas as atividades e equipes envolvidas no processo
2.3. Existe alguma forma sistemática para obter os requisitos do cliente (pesquisa de
mercado e avaliações pós-ocupação)?
NÃO
Para os clientes externos há um serviço de assistência técnica depois da entrega do
empreendimento, caso ocorra algum problema
2.4. Existe retroalimentação com projetistas, como reuniões onde são debatidos os
requisitos dos clientes?
NÃO
Não ficou evidenciada a ocorrência de reuniões para a retroalimentação dos
mesmos. O contato ocorre apenas quando há algum problema na execução dos serviços ou
quando há a necessidade de alguma adaptação na obra.
2.5. Existe planejamento das tarefas a fim de garantir os requisitos dos clientes
internos na seqüência de atividades?
36
SIM
Existe um cronograma, construído no lançamento do empreendimento pelos
engenheiros da obra e de qualidade. Este cronograma é alterado quando necessário pelos
mesmos.
3. Reduzir a variabilidade
3.1. Existem procedimentos padronizados para execução das tarefas?
SIM
Existe uma apostila com os procedimentos executivos da empresa disponível a todos
os funcionários da empresa. É função dos estagiários e técnicos treinarem os operários para
seguirem estes procedimentos.
3.2. Existem procedimentos padronizados para recebimentos de materiais?
SIM
Existe uma apostila com todos os procedimentos para recebimento, estocagem e
armazenamento de materiais.
Figura 29 - Estocagem de materiais no almoxarifado
37
Figura 30 - Etiqueta de controle dos materiais
3.3. Existe controle da variabilidade na execução das tarefas?
SIM
É função dos mestres de obra, estagiários e técnicos, seguirem os procedimentos da
empresa e realizar todas as conferências necessárias. Para isso, devem-se seguir as
recomendações descritas nas apostilas de padronização da empresa. Para a realização
destes serviços são necessários instrumentos como trenas, esquadros, prumos e níveis que
são calibrados regularmente em local apropriado. No ato da conferência os estagiários
devem preencher uma planilha de controle aprovando ou reprovando o serviço. No caso da
reprovação deve ser identificado o serviço. Pode ocorrer o caso do serviço não estar de
acordo com os procedimentos da empresa, porém não há a possibilidade de ser melhorado,
daí ele pode ser aprovado com autorização do engenheiro da obra. Se depois de três
reprovações o serviço ainda não atingiu as exigências, deve ser aberto um relatório de não
conformidade e o engenheiro da obra deve ser comunicado para tomar as providências.
38
Figura 31 - Local para aferição de equipamentos
Figura 32 - Acompanhamento de serviço (conferência)
Figura 33 - Paredes instaladas e conferidas
39
4. Redução do tempo do ciclo de produção
4.1. Existem boas condições de trabalho, com segurança e equipamentos
adequados aos operários?
SIM
Por todo canteiro de obras, foi verificada a preocupação com a segurança, através
de placas de sinalização, isolamento de áreas, palestras e distribuição de equipamentos de
proteção.
Figura 34 - Proteção para barras de aço
Figura 35 - Isolamento do estoque de aço
40
Figura 36 - Tomadas blindadas para evitar acidentes com eletricidade
Figura 37 - Proteções de periferia
4.2. Existe uma divisão dos ciclos de produção (como pacotes de trabalho, conclusão
de uma metragem especificada, conclusão por pavimento)?
SIM
Nesta fase da obra, as equipes de execução de serviço têm como pacote de trabalho
um prédio, ou seja, deve executar toda a estrutura do mesmo.
4.3. Existe alguma evidência de eliminação de atividades de fluxo que fazem parte
de um ciclo de produção?
SIM
41
Temos como exemplo, o transporte vertical de graute, que é realizado por meio de
guincho. O graute é colocado em um caixote que é içado pelo guincho exatamente no andar
em que será utilizado. Isso evita o transporte manual através das escadas do prédio, o que
aumenta o tempo de transporte e a quantidade transportada seria muito menor.
Figura 38 - Caixote com graute
5. Simplificar através da redução do número de passos ou partes
5.1. É evidenciada a utilização de elementos pré-fabricados, kits ou máquinas
polivalentes no processo de produção?
SIM
São utilizadas paredes e lajes de concreto pré-moldado que são fabricadas em outra
cidade, porém por uma empresa do mesmo grupo, e chegam prontas para a utilização na
obra.
A montagem é feita através da soldagem de ferro de uma parede na outra. Depois é
necessário lançar graute neste espaço. Com as lajes ocorre o mesmo procedimento.
Tanto as paredes quanto as lajes necessitam ser escoradas (escoramento metálico)
42
Figura 39 - Montagem das lajes
Figura 40 - Montagem das paredes
Figura 41 - Escoramento das lajes
43
Figura 42 - Escoramento das paredes
Figura 43 - Pontas de ferro soldadas
Figura 44 - Junção das paredes depois de tirados os escoramentos metálicos
44
5.2. Existe um planejamento do processo de produção?
SIM
O processo de produção foi planejado ainda no lançamento do empreendimento,
porém não foi informado pelo o engenheiro como foi feito.
5.3. Existe uma constante avaliação do processo buscando a melhoria (reuniões,
discussões para identificação de simplificação das operações)?
SIM
Há reuniões regularmente entre o engenheiro da obra, de qualidade e supervisores
para discutir o andamento do processo e buscar melhorias.
5.4. Existe uma organização no canteiro com relação ao armazenamento de
equipamentos e material visando eliminar ou reduzir a ocorrência de movimentação e
deslocamento?
SIM
Como exemplo, podemos citar o armazenamento das paredes e lajes que ficam ao
lado do guincho que será utilizado no içamento. Isso dispensa qualquer tipo de transporte
adicional no processo.
Figura 45 - Armazenamento de paredes próximo ao guincho
6. Aumentar a flexibilidade de saída
45
6.1. O produto é customizado no tempo mais tarde possível. Existem evidências?
SIM
A customização ocorre apenas no acabamento cerâmico, ou seja, próximo do fim da
obra. O cliente tem a opção de trocar o tipo do acabamento.
6.2. O processo construtivo permite a flexibilização do produto, rapidamente, sem
grandes ônus para a produção (como utilização de divisória de gesso acartonado e lajes
planas)?
NÃO
A única customização permitida é no acabamento cerâmico
6.3. As equipes de produção são polivalentes?
NÃO
Cada equipe tem sua função, ou seja, executam apenas o serviço para que foram
contratados
6.4. Existe uma minimização no tamanho dos lotes aproximando-os de sua
demanda?
NÃO
Não foi evidenciada uma diminuição no tamanho dos lotes
7. Aumentar a transparência do processo
7.1 O canteiro de obras está livre de obstáculos visuais como divisórias?
SIM
Não há tapumes em torno do empreendimento, mas sim telas metálicas. Segundo
informações passadas pelo engenheiro, a empresa quer que o cliente passe em frente a
obra e consiga visualizar como está sendo construída sua futura residência.
46
Figura 46 - Tela metálica como divisa do empreendimento
Na parte interna da obra, também foi verificado que há uma preocupação em evitar
obstáculos visuais para que seja possível visualizar a obra como um todo
Figura 47 - Obra sem obstáculos visuais
7.2. No canteiro são utilizados dispositivos visuais como cartazes, sinalização e
demarcação de áreas?
SIM
Por todo o canteiro de obras, foi verificada a existência de cartazes e placas com
sinalização de segurança, políticas de qualidade, instruções de serviço e identificação
47
Figura 48 - Placas de sinalização no refeitório
Figura 49 - Sinalização para demarcação de áreas
7.3. São empregados indicadores de desempenho que tornam visíveis atributos do
processo?
SIM
As equipes que trabalham no empreendimento são avaliadas em vários quesitos,
inclusive a própria construtora. Essa avaliação é feita pelos funcionários da mesma
48
Figura 50 - Avaliação das equipes
7.4. São empregados programas de melhoria na organização e limpeza como o
programa 5S?
SIM
A limpeza e organização do canteiro são serviços incentivados pela empresa através
de programas de qualidade, podendo haver premiação no final da obra
8. Focar o controle no processo global
8.1. A empresa faz parceria com fornecedores, no sentido de reduzir atividades que
não agregam valor no momento da entrega e qualidade do material.
NÃO
Não ficou evidenciada a realização de parcerias com fornecedores neste sentido,
porém percebeu-se que dificilmente os operários param sua produção para auxiliar no
descarregamento de materiais.
8.2. Existem planejamento e controle da produção a fim de garantir a entrega da obra
no prazo?
SIM
O cronograma da obra é alterado sempre quando necessário, ou seja, há a
preocupação em sempre manter este documento em dia. Porém não foi informado com é
feito este procedimento.
49
9. Introduzir a melhoria contínua no processo
9.1. Existem evidências, exemplos de dignificação e iniciativas de apoio à mão de
obra?
SIM
Todos os operários, antes de começar a trabalhar na empresa, recebem treinamento
em que tratados temas como segurança no trabalho, a política de qualidade e os
procedimentos adotados pela empresa
Figura 51 - Sala onde ocorrem os treinamentos
9.2. Existem procedimentos para monitorar as ações corretivas (as causas reais) e a
eliminação com ações preventivas?
SIM
Quando os estagiários preenchem as planilhas de conferência de serviços, estão
monitorando as ações na obra. Como já foi dito anteriormente, se os erros na execução se
repetirem, providências serão tomadas para resolver este problema, e futuramente ações
preventivas irão diminuir a ocorrência destes mesmos erros
9.3. A gestão é participativa, são aceitas sugestões de funcionários?
NÃO
Os procedimentos da empresa são padronizados, portanto os serviços devem ser
executados de acordo com o padrão.
50
9.4. Utilizam-se indicadores de desempenho para monitoramento dos processos?
SIM
Os indicadores de desempenho são utilizados pelos engenheiros para, se
necessário, realizar modificações ou adaptações no cronograma da obra.
10. Manter um equilíbrio entre melhorias nos fluxos e nas conversões
10.1. São evidenciadas práticas de melhorias nos fluxos, como mapeamento do
processo?
NÃO
Não foram evidenciadas práticas de melhorias no fluxo
10.2. Existe uma estratégia de ataque à obra?
SIM
Não foi informado na visita, mas percebeu-se claramente que há uma estratégia de
ataque à obra
11. Referências de ponta (benchmarking)
11.1. A empresa conhece seus próprios processos (estão descritos e entendidos)?
SIM
Como já dito anteriormente, todos os processos da empresa estão descritos em
apostilas e cadernos disponíveis a todos os funcionários.
11.2. São evidenciados aprendizados a partir de práticas adotadas em outras
empresas similares?
NÃO
A empresa adota apenas as práticas descritas em seus procedimentos. Para serem
adotadas novas práticas, essas devem passar pelo departamento de qualidade para que
sejam estudadas e depois serem incorporadas ou não aos procedimentos da empresa.
51
11.3. Adapta as boas práticas encontradas a sua realidade?
NÃO
Não ficou evidenciada a adaptação de boas práticas encontradas à sua realidade
4.2.1 RESPOSTAS COLETADAS PARA PREENCHIMENTO DA LISTA DE VERIFICAÇÃO
Tabela 3 - Dados coletados em obra na empresa B
Princípio Nº de itens por
princípio (pontos possíveis)
SIM NÃO NÃO SE APLICA IPi (%)
1 2 2 0 0 100
2 5 3 2 0 60
3 3 3 0 0 100
4 3 3 0 0 100
5 4 4 0 0 100
6 4 1 3 0 25
7 4 4 0 0 100
8 2 1 1 0 50
9 4 3 1 0 75
10 2 1 1 0 50
11 3 1 2 0 33,3
4.2.2 CÁLCULO DO INDICADOR GERAL - ICE
ICE=∑(IPIxp)/(∑p)=(100+60+100+100+100+25+100+50+75+50+33,3)x0,909/(11x0,909)
ICE = 72,12%
Portanto o indicador geral de adesão à construção enxuta da empresa B é de
72,12%. Isto mostra que esta empresa já têm o pensamento enxuto fixado em sua produção
e necessita apenas aprimorar suas ações em alguns princípios. De acordo com a visita e
entrevista com os engenheiros, ficou evidenciado que cada vez mais a empresa buscará
aprimorar seus métodos construtivos.
É possível perceber que os princípios que necessitam serem melhores trabalhados
são, o sexto (Aumentar a flexibilidade de saída) e o décimo primeiro (Referenciais de ponta).
52
5. CONCLUSÕES
Atualmente há uma grande necessidade, por parte das empresas construtoras, em
se adaptar às novas filosofias de gestão da construção civil. As duas empresas estudadas
neste trabalho mostraram preocupação em se adaptar e mudar conceitos antigos da
construção civil. Ambas demonstraram a clara intenção em racionalizar cada vez mais seus
processos com um grande objetivo em comum, aumentar a produtividade diminuindo os
custos dos seus empreendimentos. Porém elas ainda necessitam trabalhar seus conceitos
para se tornarem cada vez mais enxutas, o que será necessário daqui para frente como já
discutimos anteriormente.
Comparando o resultado das duas empresas, vemos que a empresa A está em um
estágio inferior ao da empresa B no que tange métodos construtivos racionalizados.
Enquanto a empresa A está utilizando, em seu empreendimento, o método construtivo em
alvenaria estrutural, a empresa B já está utilizando paredes pré-moldadas de concreto que
chegam prontas ao canteiro de obras. Porém no caso da primeira, se a alvenaria for
executada com controle, este consegue ser um método construtivo muito eficiente e
racionalizado.
A lista de verificação utilizada neste trabalho, retirada de Kurek et. al. (2006),
possibilitou conhecer qual a situação real de cada empresa quanto ao grau de adoção à
mentalidade enxuta, com uma ótica de cada princípio da construção enxuta proposto por
Koskela (1992).
Em ambas as empresas, os princípios que obtiveram menor pontuação foram o sexto
(Aumentar a flexibilidade na execução do produto) e o décimo primeiro (Referenciais de
ponta).
Para melhorar o primeiro é necessário um processo de customização do produto no
tempo certo e sem gerar grande ônus para a produção. Também devem sempre tentar
possuir equipes polivalentes na produção.
Já para o segundo, é necessário adotar práticas bem sucedidas em outros locais e
utilizá-las para obter melhores resultados. É possível que ambas as empresas adotem boas
práticas encontradas, porém não explicitem.
Seria ideal, se daqui algum tempo, depois das empresas implantarem melhorias em
seus processos, aplicar novamente esta lista de verificação para saber como seria a
53
evolução de cada uma. Também seria interessante aplicar esta lista de verificação em
outros empreendimentos das mesmas empresas, para identificar se os processos das obras
estudadas têm suas particularidades ou podem sofrer grandes alterações de acordo com o
empreendimento e pessoas envolvidas.
54
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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55
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57
7. BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
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KOSKELA, L. Application of the new production philosophy to construction. Stanford, 1992. Technical Report 72. Center for Integrated Facility Engineering (CIFE). Stanford University.
POLI, J.; ALVES, T.; PINHO. M. Análise de Aspectos Estratégicos da Lean Construction em Construtoras Cearenses. Brasil – Fortealeza, 2008. 10p. ENCONTRO NACIONAL DE TECNOLOGIA DE AMBIENTE CONSTRUÍDO, 12, 2008, Fortaleza.
SHINGO, S. O sistema Toyota de produção do ponto de vista da engenharia de
produção. 2 ed. Porto Alegre: Artes Médicas, 1996. 291p.
58
8. ANEXO
Lista de verificação retirada de Kurek et. al. (2006):
1.Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor
1.1. A obra possui um arranjo físico para armazenamento de materiais, visando
minimizar a distância entre locais de descarga e os respectivos locais de utilização?
1.2. Existem evidências de redução de atividades de movimentação, inspeção e
espera (utilização de algum dispositivo de melhoria do fluxo do processo)?
2. Aumentar o valor do produto através da consideração nas necessidades do cliente
2.1. São identificadas as necessidades dos clientes internos e externos?
2.2. Os processos são mapeados e identificados os clientes e seus requisitos?
2.3. Existe alguma forma sistemática para obter os requisitos do cliente (pesquisa de
mercado e avaliações pós-ocupação)?
2.4. Existe retroalimentação com projetistas, como reuniões onde são debatidos os
requisitos dos clientes?
2.5. Existe planejamento das tarefas a fim de garantir os requisitos dos clientes
internos na seqüência de atividades?
3. Reduzir a variabilidade
3.1. Existem procedimentos padronizados para execução das tarefas?
3.2. Existem procedimentos padronizados para recebimentos de materiais?
3.3. existe controle da variabilidade na execução das tarefas?
4. Redução do tempo do ciclo de produção
4.1. Existem boas condições de trabalho, com segurança e equipamentos
adequados aos operários?
4.2. Existe uma divisão dos ciclos de produção (como pacotes de trabalho, conclusão
de uma metragem especificada, conclusão por pavimento)?
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4.3. Existe alguma evidência de eliminação de atividades de fluxo que fazem parte
de um ciclo de produção?
5. Simplificar através da redução do número de passos ou partes
5.1. É evidenciada a utilização de elementos pré-fabricados, kits ou máquinas
polivalentes no processo de produção?
5.2. Existe um planejamento do processo de produção?
5.3. Existe uma constante avaliação do processo buscando a melhoria (reuniões,
discussões para identificação de simplificação das operações)?
5.4. Existe uma organização no canteiro com relação ao armazenamento de
equipamentos e material visando eliminar ou reduzir a ocorrência de movimentação e
deslocamento?
6. Aumentar a flexibilidade de saída
6.1. O produto é customizado no tempo mais tarde possível. Existem evidências?
6.2. O processo construtivo permite a flexibilização do produto, rapidamente, sem
grandes ônus para a produção (como utilização de divisória de gesso acartonado e lajes
planas)?
6.3. As equipes de produção são polivalentes?
6.4. Existe uma minimização no tamanho dos lotes aproximando-os de sua
demanda?
7. Aumentar a transparência do processo
7.1 O canteiro de obras está livre de obstáculos visuais como divisórias?
7.2. No canteiro são utilizados dispositivos visuais como cartazes, sinalização e
demarcação de áreas?
7.3. São empregados indicadores de desempenho que tornam visíveis atributos do
processo?
7.4. São empregados programas de melhoria na organização e limpeza como o
programa 5S?
8. Focar o controle no processo global
8.1. A empresa faz parceria com fornecedores, no sentido de reduzir atividades que
não agregam valor no momento da entrega e qualidade do material.
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8.2. Existem planejamento e controle da produção a fim de garantir a entrega da obra
no prazo?
9. Introduzir a melhoria contínua no processo
9.1. Existem evidências, exemplos de dignificação e iniciativas de apoio à mão de
obra?
9.2. Existem procedimentos para monitorar as ações corretivas (as causas reais) e a
eliminação com ações preventias?
9.3. A gestão é participativa, são aceitas sugestões de funcionários?
9.4. Utilizam-se indicadores de desempenho para monitoramento dos processos?
10. Manter um equilíbrio entre melhorias nos fluxos e nas conversões
10.1. São evidenciadas práticas de melhorias nos fluxos, como mapeamento do
processo?
10.2. Existe uma estratégia de ataque à obra?
11. Referências de ponta (benchmarking)
11.1. A empresa conhece seus próprios processos (estão descritos e entendidos)?
11.2. São evidenciados aprendizados a partir de práticas adotadas em outras
empresas similares?
11.3. Adapta as boas práticas encontradas a sua realidade?