UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO E
CONTROLADORIA
INVESTIGAÇÃO DE CORRELAÇÕES ENTRE CLIMA ORGANIZACIONAL E RENTABILIDADE:
ANÁLISE EM EMPRESAS CONSIDERADAS BONS LUGARES PARA TRABALHAR.
Fortaleza-CE, março de 2010.
I
UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA E CONTABILIDADE
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO E CONTROLADORIA
INVESTIGAÇÃO DE CORRELAÇÕES ENTRE CLIMA ORGANIZACIONAL E RENTABILIDADE:
ANÁLISE EM EMPRESAS CONSIDERADAS BONS LUGARES PARA TRABALHAR.
Dissertação apresentada por Clovis Jungbluth Teixeira como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre pelo Mestrado Profissional em Administração e Controladoria da Faculdade de Economia, Administração, Atuária e Contabilidade da Universidade Federal do Ceará, sob a orientação do Prof. Dr. José de Paula Barros Neto.
Fortaleza-CE, março de 2010.
II
CLOVIS JUNGBLUTH TEIXEIRA
INVESTIGAÇÃO DE CORRELAÇÕES ENTRE CLIMA ORGANIZACIONAL E RENTABILIDADE:
ANÁLISE EM EMPRESAS CONSIDERADAS BONS LUGARES PARA TRABALHAR.
Dissertação apresentada por Clovis Jungbluth Teixeira como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre pelo Mestrado Profissional em Administração e Controladoria da Faculdade de Economia, Administração, Atuária e Contabilidade da Universidade Federal do Ceará, sob a orientação do Prof. Dr. José de Paula Barros Neto.
Aprovada em: ___/___/_____.
Banca examinadora:
________________________________________________ Prof. Dr. José de Paula Barros Neto (Orientador)
Universidade Federal do Ceará
________________________________________________ Prof. Dr. Augusto Cézar de Aquino Cabral
Universidade Federal do Ceará
________________________________________________ Prof. Dr. José Raimundo de Araújo Carvalho Júnior
Universidade Federal do Ceará
III
AGRADECIMENTOS
A realização do mestrado exige do mestrando a utilização de tempo que outrora
era dedicado a outras atividades. Infelizmente não há outra maneira de atingir este
objetivo sem o sacrifício do convívio familiar. Aqui registro meus agradecimentos aos
meus filhos pelo tempo que subtraí do convívio com eles, tempo esse que foi
fundamental para que o curso fosse possível. Agradeço também aos meus superiores
hierárquicos que permitiram que parte de minha jornada de trabalho fosse cumprida em
sala de aula, sem qualquer exigência de compensação. Digno de agradecimento também
a relação de cordialidade e companheirismo desfrutada com todos os colegas de curso,
bem como o profissionalismo dos professores e coordenação do curso.
IV
Dedico este trabalho a meus pais, Oscar Angérico Teixeira (in memoriam) e Ana Jungbluth Teixeira, que foram os responsáveis e patrocinadores dos pilares de minha
educação, mesmo a custa de sacrifícios que nunca hesitaram em fazer em prol da formação de seus filhos.
V
RESUMO
O aumento substancial da concorrência e das oportunidades de investimentos fez com que o interesse da comunidade empresarial e investidores sobre o resultado das organizações assumisse proporções nunca vistas, especialmente em se tratando de empresas com ações negociadas em bolsa de valores. O investidor, de olho na valorização das ações, bem como na política de distribuição de dividendos, sempre procura direcionar seus recursos para empresas que apresentem o melhor potencial de retorno. Cresce, por consequência, a pressão por resultados sobre os administradores e empregados destas companhias, pressão esta que muitas vezes pode trazer efeito contrário ao desejado. Pugh e Hickson (2004) sintetizaram pensamentos de teóricos da administração, que defendem pontos de vista divergentes, antagônicos até, no que se refere à melhor forma de conduzir equipes visando à otimização de rotinas e perpetuação das empresas, via geração de lucros. Este trabalho tem por objetivo analisar a relação existente entre clima organizacional e rentabilidade das empresas, sob a ótica do retorno sobre o patrimônio líquido. Através de análise exploratória de dados foram avaliados os resultados financeiros de empresas que foram eleitas por seus empregados como bons lugares para trabalhar, no período de 1999 a 2008, tendo como base o ranking elaborado pelo Great Place to Work Institute, comparando estes resultados com as companhias que não foram elencadas como bons lugares para trabalhar em igual período. Amparado em estudos de teóricos da administração, que discorreram sobre comportamento organizacional, assim como teses, dissertações e artigos que contemplam clima organizacional, o estudo pretende contribuir com a comunidade acadêmica e empresarial com uma análise de resultados num horizonte de dez anos. Além da análise geral, foram isolados os resultados de empresas de três setores econômicos distintos: bancos, autopeças e distribuição de energia. Realizadas as análises e tabulações de resultados não foi identificada, em termos estatísticos, correlação entre clima organizacional e rentabilidade das empresas, assim como não foi detectada diferença estatística entre as médias de resultados das corporações com bom clima organizacional e suas respectivas concorrentes. Se, estatisticamente, os resultados das empresas consideradas bons lugares para trabalhar foram iguais aos resultados das empresas que não foram apontadas como bons lugares para trabalhar, financeiramente o resultado geral aponta que as primeiras obtiveram retorno sobre o patrimônio líquido 116,83% superiores às companhias cujos nomes não constam do ranking dos melhores lugares para trabalhar, ao longo dos dez anos analisados.
Palavras chave: clima organizacional, rentabilidade, capital intelectual.
VI
ABSTRACT
The substantial increase in competition and investment opportunities, has made the attention of the business community and investors about the profit of the organizations take on unprecedented proportions, especially in the case of companies listed on stock exchanges. The investor, with an eye on its stock price, as well as the policy of distributing dividends, always tries to direct its capital to companies that have the best potential return. Grows, consequently, the pressure for results on the management and employees of these companies, pressure that can often bring backfire. Pugh and Hickson (2004) synthesized the thoughts of management theorists, who hold divergent views, even antagonistic, with regard to how best to lead teams aiming to optimize routines and perpetuation of the business, while income generation is mandatory. This study aims to analyze the relationship between organizational climate and profitability of companies, from the perspective of return on equity. Through exploratory analysis evaluated the financial performance of companies that have been chosen by their employees as good places to work in the period 1999 to 2008, based on the ranking prepared by the Great Place to Work Institute, comparing these results with companies that were not listed as good places to work in the same period. Supported in studies of management theorists, who testified in organizational behavior, as well as theses, dissertations and articles that include organizational climate, the study aims to contribute to the academic and business communities with an analysis of results over ten years. In the overall analysis, were isolated from the profits of companies in three different economic sectors: banks, car pieces industry and power distribution. Performed analysis and tabulations of results was not identified, statistically, the correlation between organizational climate and profit of companies and was not statistical differences between mean results for corporations with good organizational climate and their competitors. If, statistically, the results of the companies considered good places to work were similar to the results of the companies that were not identified as good places to work, financially the overall profit shows that the first achieved return on equity 116.83% higher than companies whose names were not on the ranking of the best places to work, over the ten-year period.
Keywords: organizational climate, profitability, intellectual capital.
VII
LISTA DE TABELAS
Tabela 2.1 Composição do PIB nos Estados Unidos, Brasil e Paraguai 34 Tabela 2.2 Demonstração da alavancagem em uma empresa 44 Tabela 3.1 Exemplo de distorções de média em função de valores extremos 69 Tabela 4.1 Estatística descritiva do ROE do Banco Real 74
Tabela 4.2 Estatística descritiva do ROE dos bancos concorrentes do Banco Real
74
Tabela 4.3 Estatística descritiva do ROE dos bancos concorrentes do Banco Real, com exclusão dos outliers
75
Tabela 4.4 Estatística descritiva do ROE da AES Sul 78
Tabela 4.5 Estatística descritiva do comparativo de rentabilidade das empresas do setor elétrico concorrentes da AES Sul
79
Tabela 4.6 Estatística descritiva do ROE das empresas concorrentes da AES Sul, com exclusão do outlier
79
Tabela 4.7 Estatística descritiva do ROE das empresas do setor de autopeças consideradas bons lugares para trabalhar
83
Tabela 4.8 Estatística descritiva do ROE das empresas do setor de autopeças consideradas bons lugares para trabalhar, com exclusão do outlier
84
Tabela 4.9 Estatística descritiva do ROE da Iochpe 84
Tabela 4.10 Estatística descritiva do ROE das empresas consideradas bons lugares para trabalhar
88
Tabela 4.11 Estatística descritiva do ROE das empresas consideradas bons lugares para trabalhar
89
Tabela 4.12 Estatística descritiva do ROE das empresas não citadas como bons lugares para trabalhar
89
Tabela 4.13 Estatística descritiva do ROE das empresas não citadas no ranking daquelas consideradas como bons lugares para trabalhar, com exclusão dos outliers
90
LISTA DE QUADRO
Quadro 3.1 Diferenças metodológicas entre as pesquisas de clima organizacional
65
VIII
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 Hierarquia das necessidades, segundo Maslow 30 Figura 2.2 Crescente uso da informação ao longo do tempo 35 Figura 2.3 Capital intelectual na visão de Tobin 36 Figura 2.4 Representação gráfica do ciclo operacional 42 Figura 2.5 Representação gráfica do ciclo operacional 43
Figura 2.6 Balanço patrimonial, de acordo com a Lei 11638, de 28 de dezembro de 2007
47
Figura 2.7 Margem bruta 47 Figura 2.8 Margem operacional 47 Figura 2.9 Margem líquida 48 Figura 2.10 Taxa de retorno sobre o ativo total 48 Figura 2.11 Taxa de retorno sobre o patrimônio líquido 49 Figura 2.12 Lucro por ação (LPA) 49 Figura 3.1 Delineamento da pesquisa 51 Figura 3.2 Análise exploratória de dados 53
Figura 3.3 Histórico de participação de empresas no ranking do Great Place
to Work Institute 56
Figura 3.4 Fases da realização da pesquisa das melhores empresas para trabalhar
63
Figura 3.5 Representação gráfica de uma distribuição normal 68 Figura 3.6 Gráfico com distribuição assimétrica 68 Figura 3.7 Teste de igualdade de médias 70 Figura 4.1 Teste de Kolmogorov-Smirnov para o ROE dos bancos 75 Figura 4.2 Distribuição do ROE dos bancos ao longo do período analisado 76 Figura 4.3 Teste de Levene e teste de igualdade de médias dos bancos 76
Figura 4.4 Distribuição do ROE do Banco Real e seus concorrentes ao longo do período analisado
77
Figura 4.5 Correlação de Spearman dos bancos 78
Figura 4.6 Teste de Kolmogorov-Smirnov para o ROE das empresas de distribuição de energia
80
Figura 4.7 Distribuição do ROE das empresas distribuidoras de energia ao longo do período analisado
80
Figura 4.8 Teste de Mann-Whitney para o ROE das empresas distribuidoras de energia
81
Figura 4.9 Distribuição do ROE da AES Sul e suas concorrentes ao longo do período analisado
82
Figura 4.10 Correlação de Spearman das empresas de distribuição de energia 82
Figura 4.11 Teste de Kolmogorov-Smirnov para o ROE das empresas de autopeças
84
Figura 4.12 Distribuição do ROE das empresas de autopeças ao longo do período analisado
85
Figura 4.13 Teste de Mann-Whitney para o ROE das empresas de autopeças 85
Figura 4.14 distribuição do ROE das empresas de autopeças (consideradas bons lugares para trabalhar) e a concorrente Iochpe ao longo do
87
IX
período analisado.
Figura 4.15 Correlação de Spearman das empresas de autopeças 87
Figura 4.16 Teste de Kolmogorov-Smirnov para o ROE das empresas estudadas
90
Figura 4.17 Distribuição do ROE das empresas não citadas como bons lugares para trabalhar ao longo do período analisado.
91
Figura 4.18 Teste de Levene e teste de igualdade de médias das empresas pesquisadas
91
Figura 4.19 Distribuição do ROE das empresas consideradas bons lugares para trabalhar e aquelas não citadas entre as melhores ao longo do período analisado
93
Figura 4.20 Correlação de Spearman das empresas analisadas 93
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 4.1 Comparativo de rentabilidade do Banco Real e seus concorrentes
77
Gráfico 4.2 Comparativo de rentabilidade da AES Sul e seus concorrentes
81
Gráfico 4.3 Comparativo de rentabilidade das empresas do segmento de autopeças consideradas bons lugares para trabalhar e a concorrente Iochpe
86
Gráfico 4.4 Comparativo de rentabilidade das melhores empresas para trabalhar e empresas não citadas
92
Gráfico 4.5 Resgate bruto de uma aplicação hipotética em ações em 1999 94
Gráfico 4.6 Resgate bruto de uma aplicação hipotética em ações em 1999, visualizados por segmentos econômicos
95
X
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO 12 1.1 OBJETIVOS 15 1.2 HIPÓTESES 16 1.3 LIMITAÇÕES DO ESTUDO 17 1.4 RESUMO DA METODOLOGIA 18 1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO 18 2 REFERENCIAL TEÓRICO 19 2.1 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 19 2.1.1 Administração científica (perspectiva clássica) 20 2.1.2 Perspectiva humanista 22 2.1.3 Perspectiva comportamental 23 2.1.4 Perspectiva racional legal (burocrática) 24 2.1.5 Perspectiva política 25 2.1.6 Hierarquia das necessidades segundo Maslow 29 2.1.6 Concepções contemporâneas 31 2.2 CAPITAL INTELECTUAL 33 2.2.1 Capital intelectual e o uso da informação 33 2.2.2 Capital intelectual e clima organizacional 35 2.3 CLIMA ORGANIZACIONAL 37 2.4 ÍNDICES ECONÔMICO-FINANCEIROS DE ANÁLISE 41 2.4.1 Indicadores de liquidez 41 2.4.2 Indicadores de atividade 42 2.4.3 Indicadores de endividamento e estrutura 43 2.4.4 Indicadores de rentabilidade 43 2.4.4.1 Receita 44 2.4.4.2 Custos 45 2.4.4.3 Despesas 45 2.4.4.4 Lucro 45 2.4.4.5 Capital próprio 46 2.4.4.6 Margem bruta 47 2.4.4.7 Margem operacional 47 2.4.4.8 Margem líquida 48 2.4.4.9 Retorno sobre o ativo total 48 2.4.4.10 Retorno sobre o patrimônio líquido 49 2.4.4.11 Lucro por ação 49 3 METODOLOGIA 50 3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA 50 3.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA 50 3.2.1 Revisão bibliográfica 51 3.2.2 Coleta de dados 51 3.2.3 Análise exploratória de dados 52 3.2.4 Método comparativo 53 3.2.5 Método estatístico 54 3.2.6 Amostra estratificada 54 3.3 PUBLICAÇÕES SOBRE CLIMA ORGANIZACIONAL NO
BRASIL 58
3.3.1 Guia Você S/A Exame 58
XI
3.3.2 Great Place to Work 60 3.4 ECONOMETRIA 65 3.4.1 Indicadores 66 3.4.1.1 Outlier 66 3.4.1.2 Distribuição normal 67 3.4.1.3 Distribuição assimétrica 68 3.4.1.4 Correlação de Spearman 70 3.4.1.5 Regressão 71 3.4.1.6 Séries temporais 71 3.4.1.7 Cortes transversais 71 3.4.1.8 Autocorrelação 72 4 ANÁLISE DE RESULTADOS 73 4.1 ANÁLISE SETORIAL - BANCOS 73 4.2 ANÁLISE SETORIAL - DISTRIBUIDORAS DE ENERGIA 78 4.3 ANÁLISE SETORIAL - AUTOPEÇAS 83 4.4 ANÁLISE GERAL 88 5 CONCLUSÕES 96 6 REFERÊNCIAS 98 Anexo 1 Questionário aplicado aos funcionários em pesquisa de clima
(GPTW) 104
Anexo 2 Ranking das empresas consideradas bons lugares para trabalhar 107 Anexo 3 Patrimônio Líquido das empresas analisadas no presente trabalho 109 Anexo 4 Lucro Líquido das empresas analisadas no presente trabalho 118 Anexo 5 Retorno sobre o patrimônio líquido (ROE, na sigla em inglês,
return on equity) das empresas analisadas no presente trabalho 127
12
1 INTRODUÇÃO
Crescente é a concorrência de empresas em nível mundial. Crescente também é
o desafio de identificar os fatores que influenciam a rentabilidade das corporações. A
correta identificação dos fatores de resultado em um negócio pode levar um investidor a
tomar a decisão de adquirir ações de uma empresa em detrimento de outras, o que traz
por consequência uma maior realização de lucros por parte dos acionistas. Em 2007,
segundo a revista Exame (2009b), somente com abertura de capital (initial public
offering ou IPO, na sigla em inglês) foram vendidas na BM&FBovespa R$ 70 bilhões
em ações, o maior valor da história da bolsa brasileira, dinheiro este que foi a opção de
centenas de investidores que acreditaram na potencialidade de lucros das empresas que
lançaram papéis no mercado.
Em 2009, até oito de outubro, a cifra de IPO alcançou R$ 37,6 bilhões
(EXAME, 2009b). A revista cita textualmente: “profissionais do mercado avaliaram que
investidores seguiram embutindo nos preços a possibilidade de que muitas empresas de
grande porte (...) reportem números acima das expectativas.” Tal afirmativa sintetiza o
que os investidores buscam em uma companhia e o que os leva a comprar seus papéis: a
possibilidade concreta de lucros em suas inversões de capital.
Para os gestores das empresas, é importante identificar os fatores que levam um
empreendimento a gerar lucros, o que leva, por consequência, a atratividade de capital
não oneroso, como exemplificado no parágrafo precedente, já que as ações representam
o dinheiro dos donos da companhia e não embute os custos financeiros de um
empréstimo. Inúmeros são os fatores que influenciam no resultado de uma empresa,
como crescimento do PIB, taxa cambial, tecnologia, investimentos em produtos, fatores
naturais, concorrência, produtos substitutos, clientes, fornecedores (KOTLER, 1998).
Dentre estes, este estudo tem como foco os fatores relativos ao campo do clima
organizacional.
Com a multiplicidade de abordagens sobre gestão de pessoas, comportamento
organizacional e clima organizacional, é natural que correntes de pensamentos
específicas não tenham o monopólio da verdade absoluta ou a fórmula do sucesso no
que tange a resultados econômicos e financeiros. Necessário, portanto, buscar o melhor
de cada corrente de pensamento para tornar uma empresa um empreendimento de
sucesso.
13
A periódica divulgação do ranking de empresas consideradas bons lugares para
trabalhar, aliada à publicação de pesquisas que versam sobre a correlação existente entre
capital intelectual e rentabilidade de empresas com o clima organizacional (BERDEJO
et al., 2009; BEDANI, 2007; SANTOS, 2008; CORRAR et al., 2006) inspiraram a
realização do presente estudo, que busca investigar as relações existentes entre
rentabilidade das empresas e clima organizacional, com uma abordagem diferente das
demais.
Os estudos envolvendo clima organizacional e rentabilidade das empresas,
catalogados ao longo da realização do presente trabalho, analisaram poucas empresas e
em períodos curtos de tempo, o que pode distorcer os resultados face eventos
econômicos conjunturais. Não foram identificados trabalhos que analisassem grande
quantidade de empresas em um horizonte temporal longo. É esta lacuna do
conhecimento que se pretende preencher com a realização do presente trabalho.
Apresentam-se a seguir uma síntese dos trabalhos citados anteriormente e as
conclusões dos pesquisadores.
Berdejo et al. (2009) evidenciaram que corporações com presença constante na
lista das que apresentam as melhores práticas com seus empregados apresentam
melhores performances de mercado que suas congêneres. A presença pontual de uma
empresa no ranking não lhe confere vantagem competitiva, o que significa, na visão dos
autores, que a empresa tem que estar organizada de forma sustentável para que este
diferencial apareça. Os autores consideraram o ranking Melhores Empresas para Você
Trabalhar, divulgado pelas revistas Você S/A e Exame, no período de 2001 a 2006. Já a
base de dados para cálculo de indicadores financeiros tiveram como fonte a
Economática. O indicador utilizado foi o Q de Tobin, uma das formas de mensuração
do capital intelectual, e tomou como base o período de 2000 a 2007.
Bedani (2007) investigou a relação existente entre clima organizacional e o
resultado econômico em 2.300 agências do Banco do Brasil, entre os anos de 2001 a
2004, tendo como ferramenta de medição de resultados o BSC – Balanced Scorecard da
instituição. A pesquisa revelou que estilo gerencial, expectativa de desempenho,
valorização, autonomia e inovação responderam por 68% do resultado das unidades
pesquisadas. Estilo gerencial respondeu, sozinho, por 41% do resultado.
14
Santos (2008) realizou estudo na mesma linha de pesquisa do presente trabalho,
com algumas diferenças metodológicas: o período de análise foi de três anos, iniciando-
se em 2004; utilizou como base de comparação o ranking divulgado pela revista Você
S/A-Exame e comparou as empresas constantes no ranking das melhores empresas para
trabalhar com outra publicação da revista Exame: Melhores e Maiores. Além disso,
apenas uma empresa da lista Melhores e Maiores foi comparada com as melhores
empresas para trabalhar e a escolha foi realizada mediante sorteio, bem como não foi
feito estudo setorial.
Na conclusão do seu trabalho, Santos (2008) não evidenciou diferenças
estatisticamente significativas entre os dois grupos de empresas – as Melhores e
Maiores e aquelas consideradas melhores empresas para trabalhar. Já Corrar et al.
(2006) encontraram correlação positiva entre clima organizacional e retorno sobre o
patrimônio líquido, em estudo realizado com as empresas que participaram do mesmo
ranking no ano de 2005. Assim como no trabalho de Corrar et al. (2006), o retorno
sobre o patrimônio líquido é o indicador de desempenho utilizado no presente trabalho.
Lucro é fator fundamental para a sobrevivência e perpetuação das empresas. Não
há organização empresarial que consiga sobreviver por muito tempo se não conseguir
gerar lucro. Ao estabelecer relação entre clima organizacional e lucratividade, espera-se
a melhoria das relações interpessoais. Segundo Berdejo et al. (2009), um bom clima
organizacional gerará consequentemente um aumento do capital intelectual, assim
entendido como os ativos intangíveis gerados pelo corpo funcional das empresas, capaz
de geração de receita e lucros futuros, dentro de um círculo virtuoso que possibilita um
maior valor para os negócios e acionistas (BERDEJO et al., 2009).
O presente trabalho pretende contribuir com o meio acadêmico e empresarial
discutindo o vínculo entre clima organizacional e lucratividade das empresas. Isto posto,
estabelece-se que a hipótese central deste estudo é que há uma correlação positiva entre
clima organizacional e rentabilidade dos negócios, considerando que:
a) quadro de empregados mais estável reduz os gastos com demissões e
consequente desembolso de verbas rescisórias e indenizatórias, já que em alguns
casos há necessidade de desembolso adicional às verbas rescisórias com ações
na Justiça do Trabalho, que incluem pedidos de indenização por assédio moral,
cuja incidência, supõe-se, seja maior nas empresas com clima organizacional
15
ruim. Bom clima organizacional eleva a produtividade em função da maior
estabilidade do quadro funcional, isto porque funcionários com mais tempo na
organização adquirem mais experiência no cargo, ao passo que recém
contratados demandam tempo para absorverem conhecimentos inerentes aos
cargos para os quais foram contratados, reduzindo seu rendimento.
b) as empresas bem vistas pelos recrutadores e potenciais candidatos podem pagar
salários menores do que empresas que não são bem referidas no mercado de
trabalho. Já as empresas, cujo clima organizacional é reconhecidamente ruim,
precisam pagar salários acima da média da concorrência para atrair empregados
qualificados.
1.1 OBJETIVOS
O objetivo geral deste estudo é investigar as relações existentes entre os quesitos
“clima organizacional” e “rentabilidade das empresas”, tendo como base o ranking das
empresas consideradas “bons lugares para trabalhar”, divulgado pelo Great Place to
Work Institute. Busca, com isso, responder à questão de pesquisa central do presente
trabalho: qual a relação existente entre clima organizacional e rentabilidade das
empresas? Como objetivos específicos, buscam-se responder questões ligadas ao
objetivo geral, a saber:
a) avaliar a rentabilidade das empresas participantes do Great Place to Work, com
base no indicador de rentabilidade do patrimônio líquido.
b) avaliar a rentabilidade das empresas que não figuraram no ranking elaborado
pelo Great Place to Work, com base no indicador de rentabilidade do
patrimônio líquido.
c) realizar análise setorial entre a rentabilidade auferida pelas empresas
consideradas bons lugares para trabalhar e seus respectivos concorrentes no
segmento bancário, de distribuição de energia e de autopeças.
16
1.2 HIPÓTESES
Correntes de pensamento envolvendo comportamento organizacional e clima
organizacional permitem o estabelecimento de um contraponto de idéias, face o
antagonismo entre elas:
a) muitos dos teóricos, como Elton Mayo, por exemplo, afirmam que um bom
ambiente de trabalho favorece a produtividade e, por consequência, a
lucratividade dos negócios.
b) outra corrente de pensadores, capitaneada por Frederick Taylor, afirma que a
administração voltada para rígidos controles e simplificação de tarefas traz mais
resultados no curto prazo e, se somados, os prazos curtos tornam-se perpétuos
fazendo com que a rentabilidade das corporações atinja os objetivos macro dos
acionistas e demais stakeholders, assim entendido o conjunto de pessoas que,
direta ou indiretamente, têm interesses na empresa.
A hipótese central do presente estudo é que as empresas consideradas bons
lugares para trabalhar apresentam melhor rentabilidade que as demais, ancorada nos
pensamentos de Elton Mayo, Chris Argyris, Donald Schon, dentre outros pensadores
que defendem a valorização do homem nas organizações.
Defende-se a correlação positiva entre clima organizacional e lucratividade,
partindo da lógica que empresas que reconhecidamente propiciam bom ambiente de
trabalho podem atrair e reter os melhores talentos (CERVANTES, 2005). Como
consequência, estas empresas apresentariam menor rotatividade de pessoal, reduzindo
os custos com treinamento, rescisões contratuais, ações na justiça do trabalho e
ganhando em produtividade comparativamente com empresas que têm quadro funcional
mais volátil. Quadro funcional com grande turn over tende a ter menor produtividade, já
que os novos entrantes precisam ser treinados e rendem menos que funcionários mais
experientes. Outro ponto a favor das empresas com maior estabilidade no quadro
funcional é o relacionamento com os clientes, à medida que o estabelecimento de
vínculos entre empresas e consumidores passa em grande parte pelo contato pessoal
cliente/funcionários (CERVANTES, 2005).
17
1.3 LIMITAÇÕES DO ESTUDO
A pesquisa apresenta limitações, posto que o resultado de uma empresa é
influenciado por inúmeros fatores, como ambiente econômico doméstico ou
internacional, taxa de juros, inflação, tempo de atuação no mercado, ciclo de vida dos
produtos comercializados, concorrência, produtos substitutos, dentre outros, ou seja,
ambiente de trabalho não é um fator que isoladamente explique o sucesso ou insucesso
econômico e financeiro de um empreendimento. Clima organizacional, como tem
despertado crescente interesse por parte de pesquisadores, como Parolin e Albuquerque
(2004), Bedani (2007), Santos (2003), dentre outros, pode influenciar positivamente o
resultado das organizações, sendo esta a razão de ser o ponto focal deste estudo. Outras
questões igualmente podem despertar o interesse da comunidade científica, como
salários médios pagos pelas empresas consideradas bons lugares para trabalhar frente a
concorrentes, por exemplo, assim como comparativo de desembolso com salários e
benefícios, dentre outros indicadores que podem emergir.
Uma limitação do presente estudo refere-se às empresas objeto de investigação
científica, posto que apenas empresas constituídas sob a forma de sociedades anônimas
foram estudadas. Tal limitação explica-se pelo fato de apenas estas serem obrigadas a
publicar balanços. Embora muitas empresas constituídas sob a forma de
responsabilidade limitada tenham sido eleitas como bons lugares para trabalhar durante
o período do presente estudo (2000 a 2009), as mesmas foram excluídas da amostra,
ante a impossibilidade de acesso aos balanços patrimoniais das mesmas. Mesmo que o
acesso fosse possível, seriam balanços sem crivo de auditoria externa, o que fragiliza a
análise.
Empresas multinacionais com filial no Brasil, mesmo que constituídas sob a
forma de sociedade anônima em seus respectivos países de origem, foram igualmente
excluídas da análise, face a dificuldade de acesso aos relatórios contábeis das mesmas
em solo brasileiro (em sua maioria constituídas sob a forma de responsabilidade
limitada ou sociedade anônima de capital fechado), bem como pelo fato das diferenças
de padrões contábeis utilizados em seus países sede e no Brasil.
18
1.4 RESUMO DA METODOLOGIA
A metodologia utilizada no presente trabalho foi a análise exploratória de dados,
técnica criada por John Wilder Tukey em 1977 (BRILLINGER, 2002), que consiste no
emprego de grande quantidade de dados que são trabalhados e transformados em
informação dispostas em gráficos e tabelas, com a utilização da análise de regressão. A
análise exploratória de dados visa a obtenção de informações ocultas e descoberta de
variáveis que tenham relação de causa e efeito entre si.
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
Este trabalho está dividido em seis seções. Na introdução é apresentada uma
visão geral do estudo. O referencial teórico buscou, na pesquisa bibliográfica,
sustentação científica na construção da hipótese apresentada. A metodologia expõe o
passo a passo seguido na realização do estudo. A análise de resultados apresenta os
números resultantes da análise exploratória de dados realizada. No módulo conclusões,
o desfecho do trabalho e o resultado da comparação entre a hipótese apresentada e o
observado nos resultados estatísticos levantados. No módulo referências todas as fontes
de consultas utilizadas: livros, artigos, teses, dissertações e publicações.
19
2 REFERENCIAL TEÓRICO
No desenvolvimento do presente trabalho, várias áreas do conhecimento
científico foram utilizadas para embasar a hipótese elencada, dentre elas a
contabilidade, a econometria, o comportamento organizacional, o clima organizacional
e o capital intelectual. Os conhecimentos contábeis são imprescindíveis para a análise
de dados nos balanços patrimoniais necessários para o cálculo dos indicadores de
performance das companhias estudadas. A econometria, como ferramenta para
tratamento de dados econômicos, auxilia a não tomar como verdadeiras hipóteses que
não têm sustentação estatística. Os pensamentos dos teóricos de administração são o
grande pano de fundo de toda a pesquisa, à medida que são contrapostos as diversas
teorias defendidas ao longo do tempo no tocante à gestão de pessoas e à administração
de empresas.
2.1 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Comportamento organizacional, ante a relevância que se reveste, tem vasta
bibliografia, que incluem os autores clássicos, como Taylor, Fayol e Bravermann e
teóricos como Morgan e Faria. Para o presente estudo a obra de Pugh e Hickson (2004)
serviu de base para este módulo, em função da excelente síntese que os autores
realizaram acerca dos pensamentos dos teóricos da administração. Outros autores são
referenciados quando o parágrafo não tiver como fonte a obra “Os teóricos das
organizações”, de Pugh e Hickson.
O estudo das relações no trabalho teve início no final do século XIX, quando
Frederick Taylor, Adam Smith, Elton Mayo e Henri Fayol ordenaram suas idéias e as
expuseram ao mundo, com abrangência inicial restrita aos seus países de origem, face às
dificuldades de comunicação da época. Mais tarde, no início do século XX, Harry
Bravermann deu sua contribuição ao tema, adicionando componentes aos pensamentos
defendidos pelos precursores da administração, como a busca dos empresários de
transferência de poder para os gestores, legítimos representantes dos donos do capital,
na visão de Bravermann, em oposição à tese da busca por eficiência.
20
2.1.1 Administração científica (perspectiva clássica)
Taylor (1856-1917) fez carreira em indústrias, tendo começado como operário e
galgado vários postos, até chegar ao cargo de engenheiro chefe, tornando-se mais tarde
consultor. Tal trajetória deu-lhe uma visão ampla do que se passa em cada nível da
hierarquia de uma empresa, a ponto de possibilitar-lhe a criação de movimento
conhecido como administração científica.
Para Taylor o principal objetivo do administrador é a máxima prosperidade para
o empregado e igualmente a máxima prosperidade para o empregador, entendendo
como máxima prosperidade para o empregador a geração de lucros no curto prazo, mas
também evolução permanente em indicadores que permitissem a perpetuidade do
negócio. Já para o empregado, prosperidade significava bons salários (curto prazo) e
desenvolvimento (longo prazo) para que cada indivíduo se habilitasse a executar tarefas
de maior complexidade. Já para Bravermann, o que as empresas buscam é a
simplificação das tarefas: isto possibilita a transferência de poder aos gestores
(legítimos representantes dos proprietários) e alienação dos trabalhadores. Ao tornar as
tarefas de extrema facilidade, os patrões têm à disposição um processo de rápida
formação de mão de obra, não ficando reféns dos trabalhadores.
Taylor acreditava que o contínuo treinamento da força de trabalho seria
suficiente para elevar os padrões de qualidade dos operários e que empresas que
utilizassem esta sistemática poderiam ser rotuladas de científicas, com produção
superior às empresas “não científicas”. Partia do pressuposto que os empregados seriam
cientificamente recrutados, suas tarefas seriam cientificamente estudadas, de forma que
se encontrasse a melhor maneira de executá-las. Data desta época a medição de tempos
e movimentos. Uma vez encontrada a “fórmula” de execução das tarefas, estas seriam
seguidas à risca, mas sempre buscando melhorias nos processos, de forma a atingir a
maior produtividade possível. Isto levaria a outra regra de sua administração científica:
a correta mensuração da carga de trabalho a que cada trabalhador deveria ser submetido.
A recompensa pelo trabalho bem executado e a punição pela falta de produtividade era a
forma com que Taylor defendia a participação dos empregados neste processo.
Outro pressuposto de Taylor era o de identificar quais tarefas cada empregado
estaria mais habilitado a desenvolver, já que nem todos podem executar todas as tarefas
com o mesmo nível de eficiência. A especialização dos empregados e a remoção de
21
obstáculos ao trabalho produtivo são imperativos da administração científica, remetendo
ao conceito de administração funcional. Defendia Taylor que os empregados
invariavelmente estão dispostos a cooperar (em troca de altas recompensas) e que os
maiores obstáculos ao sucesso da administração científica são dos gestores, já que sua
teoria levava a uma revolução mental, com forçosa conexão entre ciência do trabalho e
trabalhadores cientificamente selecionados e treinados. Necessário ressaltar que um dos
princípios básicos da teoria de Taylor tem sido esquecido ao longo do tempo: ausência
de limites para os ganhos de trabalhadores de alta performance.
Partindo das premissas de Karl Marx, expostas em sua obra O Capital (1867),
Braverman desenvolveu seu pensamento. Com a infraestrutura necessária à produção de
propriedade dos patrões, defendia Marx que a mão de obra não passava de uma
commodity no processo de trabalho, commodity esta explorada ao extremo pelos
empregadores visando ao máximo lucro. Assim os empregadores pagam o mínimo
possível em troca do esforço máximo possível.
Como verdadeiros olheiros dos patrões, os gestores procuram incessantemente
formas de aumentar o controle sobre os integrantes de suas respectivas equipes, através
da contínua simplificação de tarefas, o que torna o trabalhador uma espécie de peça de
engrenagem, facilmente substituível dada à simplicidade da tarefa a ser executada, cada
vez mais fracionada e sob o controle total da administração.
Braverman discorda de Taylor que classifica seu modo de gestão de empresas de
administração científica. Para Braverman, Taylor desenvolveu uma espécie de
administração do gestor, já que vê as tarefas sempre sob a ótica do gerente, sem
considerar a visão do trabalhador. A segregação entre planejamento (a cargo exclusivo
dos gerentes) e execução (a cargo dos empregados) reforça esta visão. Além disso,
Taylor pregava a centralização do conhecimento de processos em um único lugar, que
levava ao controle de cada passo dado por qualquer operário dentro da fábrica.
A humanização do trabalho, pregada por autores como Mayo, é igualmente
refutada por Braverman, que afirma que o Taylorismo é predominante na área de
produção e infiltra-se aos poucos nas áreas administrativas, ajudado pela informatização
dos processos, que tornam mais simples as tarefas antes mais complexas, ou seja, a
automação de processos serve como instrumento dos patrões para alienar empregados
22
com nível intelectual maior, o que antes só era possível em áreas de baixa
complexidade, como linhas de montagem, por exemplo.
Braverman vai mais além: o capitalismo monopolista, assim entendido como os
conglomerados empresariais gigantescos que hoje dominam vários setores econômicos,
estende seus tentáculos para a sociedade quando transforma os meios de comunicação
em difusores de produtos e serviços, visando modelar o modo como os consumidores
devem comportar-se, causando degradação da família e da sociedade como um todo.
Richard Edwards, em pesquisa divulgada em 1979, afirma que a estrutura
hierárquica existente nas empresas há muito tempo permanece a mesma. O que tem se
modificado são as formas de controle, que podem assumir características coercitivas,
burocráticas ou técnicas, ou seja, vale tudo na luta entre proprietários de capital e
trabalhadores para que os objetivos daqueles sejam alcançados.
2.1.2 Perspectiva humanista
Elton Mayo (1880-1949) fundador do movimento das Relações Humanas e da
Sociologia Industrial faz contraponto aos pensamentos de Taylor. Em suas pesquisas,
Mayo fez experimentos com grupos de trabalhadores dando-lhes incentivos, como horas
de trabalho mais curtas, pausa para descanso, refrigerantes e outras formas de
recompensas discutidas em grupo. A cada mudança havia aumento de produtividade, até
o ponto em que as pessoas voltaram à sua rotina normal de trabalho, sem que houvesse
perda de rendimento que seria esperado com o corte dos benefícios de “laboratório”. O
que se descobriu foi que os trabalhadores tornaram-se coesos, formaram uma
“comunidade”, aumentando o espírito de “pertencer” a um grupo.
Graeme Salaman, em estudo publicado em 1986, refuta o pensamento de
Braverman que afirmava que os trabalhadores administrativos estão se tornando uma
espécie de classe operária. Salaman afirma que empregados que atuam em processos
administrativos, mesmo que em cargos básicos, como digitadores, por exemplo, tem
postura diferenciada de operários que atuam em áreas que conhecemos como “chão de
fábrica”. Funcionários administrativos comportam-se e posicionam-se como integrantes
de classe média.
23
2.1.3 Perspectiva comportamental
O francês Michel Crozier realizou estudos em seu país de origem e Estados
Unidos, abordando especialmente empresas estatais, enfatizando sua ótica na
burocracia, alertando que indivíduos e grupos sempre encontram espaços para
manobras, embora estejam sob o jugo dos processos de controle típicos de estruturas
burocráticas. A estas brechas abertas pelos funcionários Crozier denominou de jogos de
poder, assim entendidos como processos paralelos aos rígidos normativos vigentes em
estruturas burocráticas, que dão aos jogadores um poder informal não previsto nas
regras vigentes.
A rotina de trabalho na indústria de tabaco francesa no final dos anos 50 e início
dos anos 60 ilustra bem o que Crozier quis expor ao mundo quando se referia a jogos de
poder: a manutenção das máquinas das fábricas era realizada por um grupo de técnicos
especializados, cujos procedimentos eram guardados pelo grupo de operários como se
fosse um tesouro. Apenas o grupo de técnicos dominava o conjunto de procedimentos
que colocava as máquinas em funcionamento em casos de pane ou quando a
especificação das folhas de tabaco era mudada. Aqui Crozier evidenciou o surgimento
do poder nas organizações: a existência da incerteza: quem sabe lidar com a incerteza
tem o poder. E os técnicos de manutenção das fábricas de tabaco francesas descobriram
e exploraram isso por longos anos.
Modernamente, e ao sabor das mudanças dos cenários econômicos, o poder
passa de uma área a outra, de acordo com os desafios momentâneos impostos pelo
mercado. Assim o poder pode estar ora na área de finanças, ora na área de marketing,
ora na área de produção e assim por diante. Curiosamente, quem mina o poder de
determinada área são justamente os integrantes do poder. Ao racionalizar rotinas e
procedimentos específicos da área de comando, as incertezas vão aos poucos
desaparecendo e como os ventos das mudanças não param de soprar, outras zonas de
incertezas surgem e novos grupos de poder assumem o comando. Crozier afirma em seu
trabalho que as crises nas burocracias são abafadas pelos detentores do poder até o
ponto que não é mais possível contê-las. Quando a crise explode há um processo natural
de mudanças até que nova crise surge após longo processo de estabilidade. Os
detentores de poder, entretanto, farão com que os períodos de calmaria prolonguem-se
pelo maior tempo possível.
24
Bem antes das idéias de Michel Crozier sobre jogos de poder, Max Weber
(1864-1920) estudou primeiramente as principais religiões do mundo, como judaísmo,
budismo, cristianismo e protestantismo, para em seguida estabelecer ligações com o
mundo empresarial. Encontrou no protestantismo o que caracterizou de base moral para
o capitalismo, na medida em que o mundo empresarial baseia-se em uma visão de longo
prazo para ganho econômico. A atividade econômica deixa de ser algo demoníaco para
tornar-se algo necessário ao desenvolvimento do ser humano na acumulação de
riquezas.
2.1.4 Perspectiva racional legal (burocrática)
Weber discorreu sobre as diferenças básicas entre poder e autoridade. Poder
lembra a posição de força de alguém que tem superioridade sobre um grupo, sendo suas
determinações seguidas em função disso. Já pessoas que têm autoridade fazem-se seguir
de forma voluntária, pela representatividade e liderança que têm perante seus liderados.
Dentro do conceito de autoridade, Weber tipificou três tipos: carismática, tradicional e
racional-legal. Sinaliza, entretanto, que na vida real haverá sempre uma combinação
destes três modelos em qualquer organização.
A autoridade carismática assenta-se sobre características pessoais e
intransferíveis do líder. Organizações com este tipo de liderança em funções chave
tendem a ter problemas na falta do líder. Quando um líder carismático morre haverá
instabilidade na continuidade dos negócios, pois ele não consegue transferir seu carisma
para seu sucessor, por mais próximo que seu seguidor seja do líder. No processo
sucessório do líder carismático, a organização opta pelo modelo tradicional ou racional-
legal.
O modelo tradicional de liderança enfatiza costumes e herança, ou seja, a
sucessão de poder ocorre de forma que o novo líder assuma com postura parecida com
seu antecessor, sem rupturas. Já o modelo racional-legal tem lugar em organizações
burocráticas, com funções delimitadas e autoridade legitimada por regras ou legislação
vigente, como no poder público, por exemplo. Weber não encarava o termo burocracia
de forma pejorativa. Para ele burocracia era a forma mais eficiente de organismos
empresariais, comparando empresas burocráticas com máquinas funcionando em
25
perfeita coordenação e com a maior eficiência possível. Estabelece-se aqui um paralelo
entre o pensamento de Weber e de Taylor, quando este caracterizava eficientes
empresas com “administração científica”.
2.1.5 Perspectiva política
Outra contribuição para o entendimento do mundo corporativo foi dada por
Chris Argyris, ao deixar para o mundo seu legado de Psicologia Social das
Organizações. Para ele toda pessoa tem um potencial específico a ser explorado, mas
que nem sempre são potencializados, já que as empresas castram o potencial criativo de
seus empregados. Novamente nota-se uma ligação com o pensamento de Taylor, que
pregava que os administradores deveriam explorar o que cada empregado tem de
melhor, já que nem todos têm a mesma habilidade.
Ao terem seu potencial abafado, os empregados torcem para que as horas de
trabalho passem rápido, enquanto que os administradores irritam-se pela falta de
iniciativa de seu grupo de liderados. Mais e mais controles gerenciais são criados para
acompanhar de perto as atividades dos empregados, sempre distantes do processo de
decisão que invariavelmente afeta suas rotinas. Círculo vicioso que leva os empregados
a torcerem mais pela rápida passagem das horas...
Em conjunto, Chris Argyris e Donald Schön examinaram as contradições
existentes dentro das empresas, sintetizadas por Pugh e Hickson (2004, p. 207):
...pode ser dito aos membros da organização: tomem iniciativas, mas não violem as regras; pensem além do presente, mas se considerem recompensados ou penalizados apenas pelo desempenho atual; pensem na organização como um todo, mas não cruzem as áreas de responsabilidade dos outros; cooperem com os demais, mas concorram com eles quando for necessário.
Argyris e Schon criaram a chamada Teoria em Uso ou Modelo I. Neste modelo
eles ressaltam as regras comportamentais dos administradores: a) estabelecimento
unilateral de objetivos, b) maximização de ganhos, controle de perdas e menor
dependência de terceiros possível, c) restrição à expressão de sentimentos negativos e
ocultação dos próprios sentimentos, d) agir de forma racional e objetiva, evitando
exprimir sentimentos em relação aos outros. Este modelo tem como finalidade básica a
auto defesa do gerente.
26
Os autores sugerem um modelo alternativo, a Teoria de Modelo II, cujos
pressupostos são: a) buscar informações válidas e agir de acordo com este aprendizado,
b) agir de acordo com opções feitas com base em informações pertinentes obtidas por
quem tenha responsabilidade relevante, c) buscar comprometimento com todos do
grupo após a escolha da opção, supervisionando e implementando as mudanças
necessárias. Gestores que agem de acordo com o Modelo II são receptivos a feed back e
não são refratários a buscar ajuda com quem tenha condições e expertise para contribuir
com processos de mudança nas organizações que têm papel de gestão.
Em pesquisa-ação (consultoria combinada com pesquisa) conduzida por Argyris,
ficou patente que gestores que adotam o Modelo II tornam-se mais competentes.
Curiosamente, os administradores que compõem a alta gerência mostram-se bastante
receptivos à necessidade de mudança, mas na vida real não largam mão da forma de agir
de acordo com o Modelo I. E tudo fica como antes...
Geert Hofstede, psicólogo social, liderou pesquisa que pode ser considerada a
maior já realizada na história, ao envolver 116 mil questionários, respondidos em 70
países, no início dos anos 70. A pesquisa expôs diferenças organizacionais, fruto da
cultura local, em contraponto com a diretriz cultural da própria empresa, já que todos os
respondentes pertenciam à mesma empresa, no caso a IBM. Reforça a necessidade de
empresas transnacionais conhecerem a cultura local de cada país aonde venham a se
instalar.
Hofstede elencou quatro características chave emergidas da sua longa pesquisa:
distância do poder, necessidade de controlar as incertezas, individualismo e
masculinidade. Entende como distância do poder o sentimento reinante entre os
subordinados de dificuldade de acesso aos seus superiores hierárquicos, que pode ser
fruto de comportamentos inspirados na gerência científica de Frederick Winslow
Taylor, na base do “chefe pensa e manda e o funcionário obedece”. Curiosamente nos
países em que a distância do poder é mais evidente os subordinados parecem
conformados com a lógica dos superiores tomarem as decisões e correrem riscos,
enquanto os liderados simplesmente obedecem. O Brasil é citado na pesquisa como país
com elevada distância de poder.
Outra semelhança com pesquisador do comportamento organizacional pode ser
encontrada no trabalho desenvolvido por Edgar Schein e seu modelo racional
27
econômico, que caracteriza as lideranças que consideram os empregados essencialmente
passivos, buscando tão somente a recompensa monetária controlada pela cúpula
gerencial. Nos países onde a distância do poder é menor, chefes e subordinados
consideram-se colegas de trabalho, defendendo a redução dos desníveis sociais,
caminhando mais fácil para o modelo complexo, defendido por Schein, que vê o ser
humano sob diversos prismas de motivação, que devem ser conhecidas e dominadas
pelas lideranças para um melhor clima organizacional.
Países como Brasil, Japão e Grécia têm elevada necessidade de controlar as
incertezas, assim entendida a menor habilidade de lidar com mudanças, que são
encaradas como ameaças. Já países que lidam melhor com as mudanças consideram-nas
como necessárias e parte do processo evolutivo organizacional e social, e encaixam-se
em dois modelos propostos por Schein: o modelo de auto-realização e o modelo
complexo.
A terceira característica evidenciada na pesquisa de Hofstede é o individualismo.
Nas culturas individualistas, como Estados Unidos e Grã-Bretanha, as iniciativas
individuais são altamente valorizadas. Em contraponto, países como Irã e Peru
apresentam estruturas corporativistas, onde a fidelidade de determinado elemento ao
grupo é recompensada com proteção. O senso de pertencer nas culturas coletivistas é
superado pelo reconhecimento de um bom líder. Estabelece-se aqui outro elo entre as
três dimensões de pesquisas e teorias.
O individualismo é a “marca registrada” do Taylorismo, que igualmente
encontra guarida no modelo racional econômico de Schein. Já o antagonismo encontra
respaldo no modelo social de Schein, que defende a necessidade de maior identificação
mútua entre os trabalhadores, via relacionamento interpessoal, evocando Likert que
sustentava que a liderança deveria ser centrada no empregado, com gerenciamento
participativo do grupo.
A masculinidade, quarta característica colocada em evidência na pesquisa de
Hofstede, sintetiza comportamentos como desempenho, ambição e resultados materiais.
Japão, Austrália, Grã-Bretanha e Estados Unidos constituem-se de exemplos de países
que foram elencados como portadores de características corporativas masculinas. As
sociedades que têm ênfase em qualidade de vida, preocupação com as pessoas e o meio
ambiente foram rotuladas por Hofstede como femininas. Não há dúvida que se houver
28
busca de comparação entre o pensamento de Taylor e a pesquisa de Hofstede, haverá a
conclusão que o Taylorismo tem vocação masculina, pois a busca de resultados e
eficiência caracterizam o “the one best way” ou a maneira certa de fazer as coisas.
O modelo racional econômico e o modelo da auto-realização defendidos por
Schein são essencialmente masculinos, enquanto que o modelo social e o complexo
encontram amparo no modelo feminino de Hofstede. No modelo de auto realização,
Schein constata que a necessidade dos indivíduos de exercitarem seus conhecimentos é
frustrada, causando alienação e insatisfação. Ampara este modelo na Teoria X de
McGregor que prega que todo trabalhador é indolente por natureza e que precisa ser
constantemente vigiado e conduzido. Já o modelo complexo estimula os líderes a
buscarem a real motivação de seus subordinados, partindo do pressuposto que cada
pessoa é motivada por fatores diversos. O conhecimento e estímulo a estes fatores
motivacionais farão com que o grupo tenha melhor desempenho.
O pensamento comum, tanto de Schein como de Hofstede, é que as organizações
não estão necessariamente nos extremos de seus modelos propostos. Uma empresa ou
cultura pode ter predomínio de características masculinas, por exemplo, mas nada
impede que haja uma organização que tenha um meio termo entre os modos de agir e
pensar, tanto que Hofstede caracterizou o Brasil como média masculinidade. Já Schein
defende que os gestores devem ser flexíveis para escolher modelos de gestão adequados
ao estágio de vida de suas respectivas empresas, fluindo de um modelo a outro de
acordo com as necessidades.
Schein cunhou o termo “contrato psicológico” para determinar o conjunto de
expectativas existente entre líder, liderado e demais membros da corporação. Tais
expectativas envolvem aspectos econômicos, como remuneração, por exemplo, e
aspectos ligados à dignidade do ser humano, como autonomia e oportunidade de
aprendizado e desenvolvimento. O contrato psicológico não é formalizado por escrito,
mas a exemplo da cultura organizacional, é envolvente e seguido por toda a
organização. Situações de conflito, como greves e rotatividade de mão de obra,
geralmente tem a transgressão do contrato psicológico como pano de fundo.
Hofstede analisou a adoção da administração por objetivos (APO) nas diferentes
culturas e suas respectivas características. Pressupõe a APO a adoção de algumas
posturas:
29
• Subordinados devem ser independentes para negociar com seus superiores,
ou seja, há necessidade de pequena distância do poder;
• Chefes devem delegar e subordinados aceitar correr os riscos de maiores
responsabilidades. Aqui a necessidade de controle de incertezas tem que ser
reduzida;
• Subordinados precisam estar motivados à auto realização (individualismo);
• Líder e liderado devem buscar a alta performance (alta masculinidade).
O modelo APO tem origem americana e teve ressonância em países que têm as
quatro características elencadas acima mais evidentes, fracassando nos países com
ausência de pelo menos um dos fatores.
2.1.6 Hierarquia das necessidades segundo Maslow
Não se pode falar em motivação sem fazer menção ao trabalho de Abraham
Maslow, psicólogo formado pela Universidade de Wisconsin (EUA). Maslow, apud
FERREIRA et al. (2006, p. 6) hierarquizou as necessidades dos seres humanos,
caracterizando-as em níveis distintos, conforme Figura 2.1. Entretanto, segundo
Sampaio (2004), Maslow não se limitou aos cinco níveis de necessidades amplamente
divulgados pela literatura existente sobre o tema, afirmando que mais dois grupos de
carências humanas foram catalogadas pelo psicólogo americano: “desejo de saber e de
entender” e “necessidades estéticas”.
Nesta hierarquia Maslow defende que o que motiva o ser humano é a satisfação
de necessidades e, uma vez satisfeitas as necessidades de um determinado nível, o
homem parte para conquistas de patamares mais elevados sem, entretanto, nunca chegar
ao topo, ou seja, o ser humano sempre estará insatisfeito. Adverte, entretanto, que as
necessidades são relativizadas, ou seja, uma pessoa que tem plenamente atendidas as
necessidades de estima e auto-realização, por exemplo, colocará necessidades
fisiológicas em primeiro plano na hipótese de estar sentindo sede e não vai se considerar
satisfeita e motivada enquanto não ingerir água ou similar que aplaque sua sede.
30
Figura 2.1: hierarquia das necessidades, segundo Maslow.
Fonte: Maslow (apud Ferreira, 2006, p. 6)
Segundo Ferreira (2006), na percepção de Maslow, o ser humano necessita
prioritariamente ter atendidas suas necessidades fisiológicas. Sede, fome e sexo são
elencadas como necessidades primárias, cujo atendimento é premissa básica para que o
indivíduo pense em dedicar-se a buscar atendimento a necessidades hierarquicamente
superiores. Segurança vem logo em sequência: o ser humano precisa ter local seguro
para viver, bem como fonte de recursos que lhe garantam o futuro com o mínimo de
dignidade. Amor e participação fazem parte do nível de necessidades atendidas com o
relacionamento familiar, afetivo, social e profissional.
Já próximo ao topo da pirâmide, as necessidades de estima constituem o nível
carências que são atendidas pelo reconhecimento social por realizações individuais,
como elevação de cargo no trabalho, por exemplo. No topo da pirâmide Maslow
colocou as necessidades de auto realização, assim entendidas como a superação do
indivíduo pelo próprio indivíduo. Neste particular, Maslow alerta que tais necessidades
são insaciáveis, ou seja, à medida que uma pessoa alcança determinado objetivo,
automaticamente um novo patamar é gerado. É o que leva um milionário a buscar o
31
segundo milhão logo após atingir o primeiro milhão de fortuna, na hipótese de ser esta
sua necessidade de auto realização.
Maslow (apud SAMPAIO, 2004, p. 5), cita textualmente: “O homem é um
animal desejante e raramente atinge um estado de completa satisfação exceto por um
curto período de tempo. Assim que um desejo é satisfeito, outro explode e assume o seu
lugar.”
E o que poderia ser esperado em pessoas plenamente realizadas, como a redução
de ritmo das conquistas para aproveitar melhor a vida, é refutado por Maslow, conforme
citação textual do mesmo no trabalho desenvolvido por Sampaio (2004, p. 9):
Em tais pessoas a gratificação aumenta em vez de diminuir a motivação, amplia em vez de diminuir a excitação. Os apetites se tornam intensificados e aumentados. Eles crescem por si mesmos, em vez de desejarem menos e menos, e a pessoa deseja mais e mais, por exemplo, educação. Em vez de buscar o descanso, a pessoa se torna mais ativa.
2.1.7 Concepções contemporâneas
Desde o início do século XX, muitos pesquisadores desenham modelos que
buscam substituir o Taylorismo. Mas, para Clemente Nóbrega, em artigo da Revista
Exame (1997), o Taylorismo impera absoluto no mundo atual quando o que se espera é
resultado. Em suas palavras, “todos sabem que o modelo proposto por Taylor deve ser
substituído, mas ninguém sabe o que colocar em seu lugar.”
Autores e empresários expõem visões congruentes quando o tema é lucro nas
organizações. Na visão de Rolim Amaro, fundador da TAM, “nada substitui o lucro”. É
a medida de eficiência das corporações que permite sua perpetuidade no mercado. Uma
empresa não consegue vida longa no mercado sem gerar lucros. Já para Gibson,
Ivancevich e Donnelly, “a sociedade não aceitará uma organização que, para ser eficaz e
atingir suas metas, seja ineficiente no uso dos recursos” (PADOVEZE, 2003).
Godoi et al. (2004) realizaram estudo sobre remuneração acionária a empregados
de uma empresa do setor elétrico e, citando Herzberg, afirmam:
As formas tradicionais de salário direto (remuneração fixa) constituem (...) um fator condicionante, insatisfaciente (cuja ausência ou insuficiência gera insatisfação, mas a presença não é capaz de motivar). Por sua vez, a remuneração acionária – pela atuação de seu componente promotor de
32
desafio e comprometimento – sugere a suspeita de conter algum componente motivacional.
Mas não foi o que se verificou na pesquisa. O programa de participação
acionária pesquisado por Godoi et al. (2004, p. 6) e implementado em 2000 tinha como
objetivos: 1) fazer com que cada empregado se sentisse sócio da empresa, 2) criar
compromisso, interesse, empenho e fidelidade e 3) estreitar o relacionamento do
empregado com a empresa. Estes objetivos denotam claramente a preocupação dos
empresários em criar novas formas de buscar o engajamento dos funcionários nos
objetivos corporativos, colocando em xeque as formas de remuneração tradicionais.
Os resultados do programa certamente não foram animadores, já que a média das
notas atribuídas pelos empregados à questão “o programa aumentou minha iniciativa em
começar novas atividades ou introduzir inovações no trabalho” atingiu apenas 2,469
enquanto que a afirmação “considero-me um dos proprietários da empresa” atingiu
pífios 2,777 pontos (GODOI, 2004 p. 12). Godói et al. utilizaram a escala de Likert
(com 7 categorias) para a realização do estudo. Escala de Likert é um mecanismo de
opções em pesquisa que gradua as respostas com afirmações do tipo “concordo
totalmente” até “discordo plenamente” (ALEXANDRE et al., 2003).
Curiosamente, questões envolvendo a valorização das ações adquiridas pelos
empregados apresentaram indicadores substancialmente maiores, a saber:
• O investimento que fiz no programa representa uma espécie de poupança de
longo prazo: média de 5,888.
• Tenho expectativa de ganhos financeiros significativos com o programa:
média de 4,370.
• Após a adesão ao programa, passei a ter mais interesse em acompanhar o
desempenho econômico financeiro da empresa: média de 4,197.
E a conclusão dos autores do trabalho não poderia ser outra: “a remuneração
acionária não se constitui como uma variável capaz de produzir um fenômeno
motivacional” (GODOI et al., 2004, p. 14).
33
2.2 CAPITAL INTELECTUAL
O mundo vive a era do conhecimento. Por trás desta simples frase, existe um
impacto contábil que nos últimos anos cresceu de importância, à medida que empresas
são objeto de compra, tanto através de “fusões de iguais” e aquisições puras como pela
simples compra de ações em pregões das bolsas de valores espalhadas pelo mundo. Para
a tomada de decisão, o investidor não pode mais basear-se na parte tangível da empresa,
já que os ativos intangíveis é que irão impulsionar o resultado da empresa no médio e
longo prazo.
Entende-se por ativo intangível toda e qualquer característica que propicie à
empresa um diferencial competitivo e que não esteja contabilizada em seu Balanço
Patrimonial. Carteira de clientes, corpo técnico e tecnologia da informação são apenas
alguns exemplos de fatores que podem distinguir uma empresa de outra na crescente
competitividade que o mundo empresarial está submetido há vários anos. Longe de ser
um exercício de pura subjetividade, a mensuração do capital intelectual tem vasta
bibliografia, demonstrando a importância do tema para a correta tomada de decisão de
investimento. Market-to-Book, “Q” deTobin, Navegador do Capital Intelectual
(Navigator), Modelo Skandia, e Valor Intangível Calculado (VIC) são alguns dos
métodos utilizados para a mensuração do capital intelectual.
Para Mac Donald (apud SANTOS J.L., 2003), capital intelectual é “o
conhecimento existente em uma organização e que pode ser usado para criar uma
vantagem diferencial”. Já Brooking, apud Santos J.L. (2003), considera que capital
intelectual é “uma combinação de ativos intangíveis, frutos das mudanças nas áreas da
tecnologia da informação, mídia e comunicação, que trazem benefícios intangíveis para
as entidades e que capacitam o funcionamento das mesmas”. Segundo o autor, existem
quatro categorias de ativos intangíveis: ativos de mercado, ativos humanos, ativos de
propriedade intelectual e ativos de infra estrutura. Tais ativos fazem com que as
organizações diferenciem-se umas das outras e apresentem resultados diretamente
proporcionais ao tamanho de seus respectivos ativos intangíveis.
2.2.1 Capital intelectual e o uso da informação
A evolução do conhecimento faz com que atividades ligadas à área de serviços e
tecnologia conquistem fatias importantes na composição do PIB dos países
34
desenvolvidos, constituindo em uma forma de análise da evolução do país. Segundo a
publicação Economy Watch, 79% do PIB dos Estados Unidos, notadamente a economia
mais evoluída do planeta, é representado pela área de serviços, enquanto que a indústria
tem fatia de 19,8% e a agricultura apenas 1,2%. No Brasil, segundo o IBGE – Instituto
Brasileiro de Geografia e Estatística, a composição do PIB tem o setor de serviços
representando 66,7%, a indústria com fatia de 27,7% e a agricultura com
representatividade de 5,6%. Já no Paraguai, a agricultura representa 22% das riquezas,
enquanto que a indústria gera 28,4% e o setor de serviços tem participação de 49,6% na
composição do PIB do país vizinho. A simples comparação destes números embasa a
afirmação que economias mais evoluídas apresentam forte presença do setor de serviços
na geração de riquezas.
Tabela 2.1: composição do PIB nos Estados Unidos, Brasil e Paraguai.
SETOR EUA BRASIL PARAGUAI SERVIÇOS 79,0 66,7 49,6 INDÚSTRIA 19,8 27,7 28,4 AGRICULTURA 1,2 5,6 22,0
Fonte: Feistel, P., IBGE e Economy Watch. Criação do autor.
O mercado financeiro “precifica” isso, fazendo com que pesquisadores
dediquem tempo na mensuração do capital intelectual, assim entendido como a
diferença existente o valor contábil de uma empresa e o que investidores estão dispostos
a pagar por ela. Em 2000, por exemplo, o Banco Santander arrematou o então estatal
Banco do Estado de São Paulo por R$ 7,05 bilhões, ágio de 281,02% sobre o preço
estipulado em leilão, valor bem acima da oferta do segundo colocado no leilão,
Unibanco, que ofertou R$ 2,1 bilhões e do Bradesco, que ofereceu R$ 1,86 bilhão.
(PORTAL TERRA, 2000).
Citando fontes do banco espanhol, o Portal Terra (2000) afirma “a compra do
Banespa faz parte da estratégia do Grupo Santander Central Hispano de reforçar sua
presença no Brasil”, complementando que diretores afirmaram que “o Brasil é
fundamental para os nossos negócios na América Latina. Nosso objetivo sempre foi
aumentar nossa presença e alcançar uma posição de liderança neste mercado”. Esta
disparidade de valores na aquisição de um banco reforça a subjetividade envolvida no
capital intelectual: mesmo alimentados da mesma fonte de dados constante no data
room, Santander, Unibanco e Bradesco fizeram lances díspares em função da estratégia
35
que cada um tinha naquele momento, ou seja, para o Santander posicionar-se como um
dos maiores bancos da América Latina era parte de sua estratégia global de crescimento.
Tornou-se jargão a expressão “vivemos na era do conhecimento”. Para Crawford
(1994), a civilização humana passou por diversos estágios, a começar pela sociedade
primitiva, conhecida como idade da pedra, passando pela sociedade agrícola, era
industrial até chegar à sociedade do conhecimento. À medida que avançou no tempo, o
homem passou a utilizar melhor os conhecimentos adquiridos, reflexo da crescente
complexidade das relações humanas e econômicas (Figura 2.2). Para Crawford, isto se
explica porque os recursos naturais constituem-se na base de sustentação da sociedade
industrial, e estes se exaurem com o tempo. Já o conhecimento, base da sociedade atual,
é ilimitado e não subtrativo.
Sociedade Primitiva
Sociedade Agrícola
Sociedade Industrial
Sociedade do
Conhecimento
Figura 2.2: crescente uso da informação ao longo do tempo. Arte: Clip-art, propriedade da Microsoft Corporation. Idealizado pelo autor.
O domínio destes conceitos interessa ao pesquisador do valor das empresas e,
por consequência, da rentabilidade e atratividade de capital dos diversos segmentos
econômicos. Conforme explicitado no item 2.2.2, empresas intensivas em conhecimento
tendem a apresentar maior capital intelectual.
2.2.2 Capital intelectual e clima organizacional
Berdejo et al. (2009) realizaram estudo envolvendo as empresas que adotam as
melhores práticas com seus empregados, trabalho sustentado pelo constructo da
36
Resource-Based View (RBV) da Empresa, estruturado por Barney (1991). Berdejo et al.
procuraram identificar se as empresas que adotam práticas que as distingam com
melhores práticas com seus empregados têm capital intelectual maior que suas
concorrentes. Para esta comparação, Berdejo et al. utilizaram o “Q” de Tobin para
mensurar o capital intelectual.
O “Q” de Tobin é uma equação que divide o valor de mercado das ações
(VMA), adicionado ao valor de mercado das dívidas (VMD) pelo valor de reposição
dos ativos da empresa (VRA). Famá e Barros, citado por Santos J.L. (2003, p. 11),
argumentam que Tobin sustenta que “empresas intensivas em conhecimento, a exemplo
da Microsoft, têm valores de “Q” superiores aos de empresas de transformação mais
básicas, ou seja, indústrias do início da cadeia produtiva”.
VMA + VMDVRA
"Q" de Tobin =
Figura 2.3: capital intelectual na visão de Tobin. Fonte: SANTOS J.L. (2003).
O pensamento de Tobin tem amparo em uma lógica estrutural: as indústrias
necessitam de parque fabril que, via de regra, consomem grande cifra para aquisição.
Uma fábrica, para entrar em operação, demanda terreno, prédios, maquinário, softwares
que, não raro, demandam desembolso de milhares de reais. Para efeito de comparação, a
Companhia Vale do Rio Doce apresentava, em 31.12.2007, um ativo permanente de R$
103 bilhões, enquanto que o Bradesco, que tinha na mesma data ativo total quase três
vezes o da Vale, apresentava um ativo permanente de “apenas” R$ 32 bilhões
(BM&FBOVESPA, 2010).
Berdejo et al. (2009) utilizaram como objeto de pesquisa 57 empresas listadas na
BM&FBOVESPA entre os anos de 2005 a 2007. Concluíram ao final da pesquisa que a
presença pontual na lista das Melhores Empresas Para Você Trabalhar (MEPVT) não se
constitui uma vantagem competitiva sustentável. Entretanto, para os autores, quando a
empresa figura de maneira contumaz no ranking MEPVT significa que está organizada
com esta finalidade caracterizando-se, aí sim, um diferencial competitivo importante e
percebido pelo mercado. Citando Barney e Wright, Berdejo et al. (2009) frisam:
... para que qualquer característica relacionada aos recursos humanos da empresa possa ser fonte de vantagem competitiva sustentável, a empresa deve estar organizada para explorar o recurso. Para estar organizada é
37
necessário ter os sistemas e as práticas necessárias para colher os frutos das vantagens potenciais que o recurso apresenta.
2.3 CLIMA ORGANIZACIONAL
Schwaemmle (2009) realizou estudo sobre clima organizacional, compilando o
pensamento de vários teóricos, dentre eles Toledo et al., Davis e Bennis. Toledo et al.
afirmam que “clima organizacional é um conjunto de valores, atitudes e padrões de
comportamento, formais e informais, existentes em uma organização”. Para Davis
“clima organizacional é uma avaliação de até que ponto as expectativas das pessoas
estão sendo atendidas dentro da organização”. Bennis conceitua clima organizacional
como um conjunto de valores e atitudes que afetam o modo como as pessoas se
relacionam dentro de uma empresa.
Estes conceitos levam em consideração que o ambiente de trabalho é formado
por pessoas; são os funcionários das empresas que fazem um ambiente bom ou ruim e
grande parte da responsabilidade pela formação do clima é da liderança, que dá o tom
de como o grupo deve agir e reagir. A percepção que os funcionários têm do meio em
que trabalham extrapola para a visão que estes têm da própria corporação.
Dias et al. (2005) correlacionaram o absenteísmo com o clima organizacional.
Para os autores é possível “inferir que o ambiente tenha maior controle sobre o
comportamento contra producente.” Segundo Robins, apud Dias et al. (2005, p.3), os
custos anuais com absenteísmo nos Estados Unidos e Alemanha alcançam US$ 75
bilhões.
Parolin e Albuquerque (2004) exploraram a geração de idéias inovadoras nas
empresas, essencial para aumento do capital intelectual das organizações. Hill e
Amabile, apud Parolin e Albuquerque (2004, p.5) consideram:
(...) Se as pessoas percebem que estão trabalhando em um ambiente onde os objetivos dos projetos são claros, desafiadores e interessantes, onde têm autonomia em decidir como trabalham em direção a essas metas, onde as novas idéias são recebidas com encorajamento e entusiasmo, onde elas não são pressionadas com prazos impossíveis ou limitações de recursos, onde outros estão dispostos a cooperar no alcance dos objetivos, onde os melhores esforços são reconhecidos, certamente trabalharão em níveis mais altos de motivação intrínseca e produzirão idéias criativas.
38
Bedani (2007, p.1) estudou a relação entre clima organizacional e desempenho
das pessoas em agências do Banco do Brasil e cita textualmente:
O termo clima organizacional é, claramente, uma metáfora derivada da meteorologia, cujo propósito é a compreensão da intrincada realidade que permeia o ambiente organizacional. Aparentemente, o caráter ambíguo do termo clima enquanto metáfora, transforma-o em uma poderosa ferramenta para o estudo do comportamento humano (individual e coletivo) nas organizações. Pois, assim como as pessoas respondem de forma diferente às condições atmosféricas (frio, calor, chuva, seca), observa-se que os diversos aspectos (objetivos e subjetivos) presentes no ambiente de trabalho, também são passíveis de respostas diferenciadas pelos indivíduos, pois se sustentam em percepções pessoais.
No resultado da pesquisa realizada no Banco do Brasil, Bedani (2007, p.10) cita
que 68% do resultado econômico é explicado pelas variáveis estilo de gerência,
expectativa de desempenho, valorização e autonomia e inovação.
Para Baroni et al. (2009), “o gestor que pretende manter sua equipe sob controle,
motivada, com a produtividade em alta e os esforços voltados para a mesma direção
deve conhecer e respeitar as habilidades de cada uma das pessoas sob seu comando”.
Baroni et al. elencaram os principais erros na gestão de grupos e que podem minar o
clima organizacional de qualquer empresa:
• Tratar pessoas como máquinas.
• Arrogância.
• Falta de planejamento.
• Ignorar os retornos (feed back).
• Centralização.
• Interferência na vida pessoal dos subordinados.
• Não dar atenção à contratação.
• Falta de habilidade na comunicação.
• Desrespeito à diversidade.
• Ignorar conflitos.
Os pontos elencados por Baroni et al. encontram ressonância na Teoria X, de
McGregor e no Modelo I, de Argyris. A Teoria X considera os empregados preguiçosos
e necessitados de vigilância constante, enquanto que o Modelo I prega a divisão entre
39
planejamento e execução, o primeiro sob exclusiva responsabilidade dos chefes e a
execução a cargo do operário, sem o poder de opinar sequer nas atividades inerentes a
seu cargo (PUGH e HICKSON, 2004).
A falta de habilidade de comunicação por parte dos gestores é, sem dúvida, um
dos grandes motivos de conflito dentro das organizações. A pretexto de não perder a
condição de chefe, pessoas que ocupam cargos de gestão utilizam de comunicação
incisiva em todas as oportunidades, gerando medo e antipatia em subordinados. Baroni
et al. (2009) asseveram que:
Um erro comum é o líder agir com arrogância, como se fosse o dono da verdade e sem dar abertura para que ninguém mais fale. Ele tem um papel de destaque, mas não precisa usar disso para impor respeito. É subjetiva e muito sutil a diferença entre o chefe ser firme, assertivo e saber se colocar e a arrogância. Uma postura arrogante desmotiva a equipe, que fica com medo de chegar até o gestor. Isso leva à improdutividade, a um clima desfavorável em que as pessoas deixam de trabalhar para falar mal do gestor.
Já para Cervantes, (2005, p. 4), “presença não é o mesmo que rendimento”. Na
qualidade de Diretor de Recursos Humanos da IBM para Espanha e Portugal, considera
que a avaliação de um empregado depende de seu rendimento e valor que agrega ao
empreendimento e não das horas de presença no escritório. Em seu artigo, Cervantes
afirma que a empresa adotou o “Plan Mobility”, que consiste em dar ao empregado a
liberdade de trabalhar onde quiser, inclusive em casa, se assim for de sua conveniência.
Tal mobilidade é responsável pelo aumento de 15% na produtividade dos empregados
que aderem a esse sistema de trabalho. Afirma que a cultura da IBM se baseia na
confiança nas pessoas e não no controle. Justifica isso porque no passado as relações
entre diretores e subordinados eram do tipo “chefe-subordinado” ou “pai-filho”,
cabendo ao superior hierárquico dizer o que o subordinado devia fazer, como e quando.
Já nas organizações modernas, cada vez mais horizontais, com muitos empregados e
trabalhando muitas vezes a milhares quilômetros de distância, esta relação de
dependência tornou-se impossível.
Cervantes (2005) elenca ainda outras iniciativas da IBM para melhorar o
desempenho de seus empregados, dentre elas o “ano sabático”. No período que vai de
doze a dezoito meses, o empregado, em comum acordo com seu superior hierárquico,
afasta-se do trabalho para tratar de assuntos pessoais ou estudar, tempo em que percebe
de 25% a 100% de seu salário fixo. A opção de jornada flexível foi outra forma de
40
elevar o rendimento dos empregados. A jornada flexível prevê semana de trabalho
comprimida, realizando em quatro dias ou quatro dias e meio as horas de trabalho de
uma semana “normal”.
Mon (2008), por sua vez, considera que a motivação é intrínseca a todo ser
humano. Cada pessoa é responsável pela própria motivação. Entretanto cabe aos
gestores policiarem-se para não desmotivarem seu grupo de trabalho, acrescentando que
em muitas situações a ausência do chefe em determinados dias é motivo de
comemoração entre seus subordinados quando, curiosamente, rendem mais que nos dias
de presença incômoda do superior. Mon afirma ainda que quando os empregados se
propõem a fazer um bom trabalho e desenvolver seus melhores talentos, sem
necessariamente submeterem-se aos caprichos de quem tem mais poder, são mais
rentáveis para a empresa. Mon cita textualmente:
... as causas mais comuns de falta de motivação incluem pacotes de compensação e as expectativas reais de carreira profissional. Mas outro fator é essencial para estas abordagens: o estilo de gestão. Muitos estudos têm demonstrado repetidamente a relação direta entre o estilo de gestão do clima de trabalho, motivação, desempenho e resultados financeiros. Em outras palavras, um chefe que faz bem ao seu pessoal os torna mais motivados. Eles produzem mais e, finalmente, contribuem mais para o resultado do negócio.
Mon pondera que os gestores têm fórmulas simples de expor, mas extremamente
difíceis de aplicar para obter o máximo rendimento do grupo, dentre elas a criação de
ambiente de trabalho onde reine a verdade e a transparência, em que as pessoas não
tenham medo de compartilhar idéias e que nada seja considerado verdade mediante
decreto. As condições de trabalho, que para Mon envolvem salários, perspectivas de
carreira e outras compensações, devem ser baseadas em meritocracia e devem priorizar
os empregados que efetivamente agregaram valor para acionistas e clientes.
Já Raineri (2006), em estudo realizado no Chile envolvendo 148 administradores
e 612 subordinados, afirma que o estilo de liderança dos gestores afeta o clima
organizacional das instituições avaliadas. Assevera também que em 2005, na Inglaterra,
Patterson et al. encontraram correlação positiva entre clima organizacional e
produtividade em uma mostra de 55 empresas inglesas.
41
2.4 ÍNDICES ECONÔMICO-FINANCEIROS DE ANÁLISE
Com base nos relatórios contábeis, os mais diversos públicos podem efetuar
análises, como concessão de crédito e aporte de investimentos, por exemplo. Para os
investidores do mercado acionário, os indicadores de rentabilidade são os que chamam
bastante atenção, pois a geração de lucros é o que determina a distribuição de
dividendos (remuneração recebida pelos acionistas), bem como motivo para a
valorização das ações no mercado acionário.
O uso de indicadores financeiros facilita a comparação de empresas distintas, o
que seria difícil com a observação apenas dos valores absolutos (GITMAN, 1997). Visa
ainda o estudo do desempenho econômico financeiro em determinado período passado,
para diagnosticar sua posição atual e produzir resultados que sirvam de base para a
precisão de tendências futuras (ASSAF NETO, 2003). Para uma ampla análise de uma
corporação, os índices devem ser analisados em seu conjunto para que conclusões
precipitadas não levem a decisões errôneas.
O cálculo dos índices financeiros tem como fonte de dados principal o balanço
patrimonial e a demonstração de resultados do exercício. Como para a maioria dos
analistas o interesse é a verificação de comportamento futuro das empresas geralmente
as análises levam em consideração horizontes temporais de pelo menos três anos,
regressão que pode indicar uma tendência. Assim o interessado pode verificar o
desempenho passado e, em conjunto com projeções de mercado, estabelecer como será
o comportamento futuro da companhia em estudo. Assaf Neto (2003) agrupa os índices
financeiros sob três óticas: liquidez, atividade, endividamento e estrutura e
rentabilidade.
2.4.1 Indicadores de liquidez
Grupo de indicadores que medem a capacidade de pagamento das dívidas
assumidas pelas empresas. A interpretação dos índices de liquidez é absoluta em termos
de paridade dívida/recursos para pagamento. Assim se o cálculo da liquidez foi de 1,30
interpreta-se que a empresa tem R$ 1,30 em bens e direitos para pagar cada R$ 1,00 de
dívidas. Como não é possível medir em que data as dívidas vencem e em que data a
empresa terá o bem/direito transformado em dinheiro que possibilite o pagamento do
42
compromisso, este índice apresenta uma grande restrição, qual seja a delimitação
temporal tanto das obrigações assumidas como dos bens e/ou direitos que servirão de
lastro para o pagamento dos encargos financeiros passivos.
2.4.2 Indicadores de atividade
Indicadores que mensuram o tempo de cada etapa do ciclo operacional da
empresa: estocagem, pagamento a fornecedores e recebimento de clientes e que
envolvem as quatro atividades básicas: 1) compra de mercadorias para revenda ou
insumos para fabricação, 2) pagamento das mercadorias/insumos, 3) venda de produtos
e serviços e 4) recebimento das vendas (Figura 2.4). As duas etapas do ciclo operacional
que necessariamente envolvem dinheiro (pagamento e recebimento) formam outro ciclo
dentro do ciclo operacional: o ciclo financeiro, que mensura o tempo que a empresa
demora em receber de seus clientes o que desembolsou aos fornecedores.
Figura 2.4: representação gráfica do ciclo operacional. Fonte: GITMAN (1997). Criação do autor.
A designação de ciclo reforça a necessidade de continuidade das quatro
operações, pois uma empresa para vender precisa comprar, para garantir o crédito junto
aos fornecedores precisa manter os pagamentos em dia e para ter condições de arcar
com seus compromissos financeiros precisa receber dos clientes as vendas efetuadas.
43
Para melhor visualização do ciclo operacional e financeiro, as quatro atividades
básicas podem ser dispostas em uma reta (Figura 2.5). A distância entre uma etapa e
outra deve seguir a proporcionalidade de tempo visando a dar ao observador uma
correta interpretação do lapso de tempo compreendido a partir da atividade inicial
básica (compra de mercadorias/insumos de fabricação).
Compra Venda Recebimento
Prazo médio de estoque Prazo médio de recebimento
Prazo médio de pagamentoPagamento
Ciclo financeiro
Ciclo operacional
Figura 2.5: representação gráfica do ciclo operacional. Fonte: GITMAN (1997). Criação do autor.
2.4.3 Indicadores de endividamento e estrutura
Conjunto de índices que confrontam as origens de recursos e sua aplicação no
ativo da empresa. Aferem também a dependência de capital de terceiros para a
manutenção das atividades. São indicadores importantes de serem observados ao
analisar-se a rentabilidade das empresas, pois o capital de terceiros, sendo em sua
maioria compostos por dívidas onerosas, impacta o resultado das corporações.
2.4.4 Indicadores de Rentabilidade
Estes indicadores permitem avaliar os resultados obtidos pela empresa em dado
momento. “Uma análise baseada exclusivamente no valor absoluto do lucro líquido traz
normalmente sério viés de interpretação ao não refletir se o resultado gerado no
exercício foi condizente ou não com o potencial econômico da empresa” (ASSAF
NETO, 2003 p. 112). Para Gitman (1997), sem lucros empresas não atraem capital de
terceiros. Ausência ou redução dos lucros (abaixo de patamares aceitos pelos
stakeholders) são motivo de preocupação quanto ao futuro do empreendimento. Tais
fatores podem levar acionistas e credores a tentar reaver seus fundos, comprometendo a
liquidez da empresa ou a cotação de suas ações no mercado acionário.
44
A rentabilidade de uma empresa pode ser verificada por diversos prismas: em
relação às vendas, ativos, patrimônio ou valor por ação. Para um embasamento sobre os
componentes deste grupo de índices, ponto central do presente trabalho, necessário se
faz a revisão de conceitos básicos sobre receitas, despesas, custos e outras contas.
2.4.4.1 Receita: A fonte primária de lucro de uma empresa são suas receitas, ou
seja, o valor que a empresa cobra pela venda de seus produtos ou prestação de serviços
aos seus clientes. Especial atenção é dada à evolução das vendas de uma companhia em
função da existência da alavancagem. Alavancagem é o impacto que sofre o lucro de
uma companhia a cada variação percentual nas vendas, posto que existe uma parcela
dos custos e despesas que não se movem na mesma velocidade do aumento (ou queda)
das vendas (GITMAN, 1997). Um supermercado, hipoteticamente, não terá que
aumentar seu quadro funcional ou expandir sua área de atendimento se tiver aumento de
procura por parte dos clientes na ordem de 3%, por exemplo.
A Tabela 2.2 mostra o impacto nos lucros de uma variação nas vendas, para
mais e para menos:
Tabela 2.2: demonstração da alavancagem em uma empresa.
DREsintética
Receita Bruta 112.000,00 123.200,00 100.800,00 (-) Deduções 12.000,00 13.200,00 10.800,00 Receita Líquida 100.000,00 110.000,00 90.000,00 (-) Custos 55.000,00 60.500,00 49.500,00 Lucro Bruto 45.000,00 49.500,00 40.500,00 (-) Despesas Fixas 35.000,00 35.000,00 35.000,00 Lucro antes dos impostos 10.000,00 14.500,00 5.500,00
ValorReal
Aumento de 10%nas vendas
Diminuição de 10%nas vendas
Fonte: elaborada pelo autor (2010).
O aumento de 10% nas vendas provoca um aumento de 45% no lucro antes dos
impostos na empresa hipotética demonstrada na Tabela 2.2, pois sua alavancagem é de
4,50. O cálculo da alavancagem é feito pela divisão do lucro bruto (no caso R$ 45.000)
pelo valor da receita líquida (neste caso hipotético R$ 100.000). Isto significa que a
cada 1% de variação nas vendas o lucro antes dos impostos varia 4,50% para mais (se
houver elevação das vendas). Entretanto o inverso também é observado, ou seja, a cada
1% de queda nas vendas o lucro antes dos impostos cai 4,50%. Na simulação de
45
redução de 10% nas vendas o lucro antes dos impostos caiu de R$ 10.000 para R$ 5.500
(redução de 45%).
A existência da alavancagem nas empresas explica a grande importância que
executivos e investidores dão a este indicador, pois a variação da receita total de uma
companhia vai significar impacto exponencial em seu resultado e, consequentemente,
afetar os dividendos e preço das ações no mercado acionário. Toda e qualquer notícia
que beneficie uma empresa e que a ajude a conquistar mais clientes e/ou aumentar seu
faturamento é sempre bem vinda (GITMAN, 1997).
2.4.4.2 Custos: Para que os produtos sejam colocados à disposição dos clientes, a
empresa necessita adquirir ou produzir tais insumos. Os gastos com a aquisição de
produtos para revenda ou incorridos para a fabricação de artigos são considerados como
custos, tendo uma ligação direta com o volume de vendas (ou de produção) de qualquer
empresa. Como pode ser observado na Tabela 2.2 o valor dos custos acompanhou a
simulação de aumento de vendas como de redução do faturamento.
2.4.4.3 Despesas: Para que a empresa possa atender aos seus consumidores, a
mesma necessita de uma estrutura, como loja, máquinas, equipamentos, quadro
funcional, por exemplo. Tal estrutura demanda desembolsos para manutenção, que são
as despesas. O valor das despesas permanece fixo até certo ponto de aumento da
atividade da empresa, conforme anteriormente explicitado. O inverso é verdadeiro: os
administradores da empresa só reduzem o custo de estrutura se a queda no nível de
atividade for persistente e não reversível a curto prazo.
2.4.4.4 Lucro: As receitas verificadas, subtraídos os custos, despesas e impostos,
constituem o lucro do exercício. No Brasil o exercício é geralmente coincidente com o
ano civil, ou seja, as empresas somam as receitas, custos e despesas para apurar o lucro
do ano, sendo esta uma das principais medidas de eficiência de uma companhia.
46
Sinteticamente:
Receitas(-) Custos(-) Despesas= Resultado do Exercício Resultado do Exercício:
Se maior que zero: LucroSe menor que zero: Prejuízo
A Demonstração de Resultados do Exercício é a peça contábil que explicita o
somatório das receitas, custos e despesas de um determinado período e informa o
resultado obtido pela empresa. E é o resultado do exercício que vai aumentar o capital
dos sócios do empreendimento, se positivo (lucro) ou reduzi-lo se negativo (prejuízo).
2.4.4.5 Capital próprio: Quando um ou mais empresários resolvem estruturar um
negócio colocam seus recursos pessoais no empreendimento, recursos estes que são
utilizados para aquisição de itens elementares para o funcionamento da empresa. Se for
uma loja, por exemplo, necessário é a escolha de um ponto comercial, com estoque,
prateleiras, computadores, ambientação, etc. Tais itens constituem o ativo do
empreendimento, assim entendido como a somatória de bens e direitos da empresa.
Com o início das operações a empresa assume dívidas com fornecedores, governo e
bancos, que constitui o passivo da organização. O Balanço Patrimonial é a peça contábil
que harmoniza estes três grandes conjuntos: ativo, passivo e capital próprio, este último
denominado patrimônio líquido.
O balanço patrimonial, de acordo com a Lei 11638, de 28 de dezembro de 2007,
apresenta a composição constante na Figura 2.6.
47
ATIVO PASSIVO E PLAtivo circulante Passivo circulante
Caixa FornecedoresContas a receber de clientes Impostos a pagar sobre vendasEstoques Impostos a pagar sobre lucroCréditos tributários Empréstimos a pagar
Ativo não circulante Passivo não circulanteAplicações financeiras Empréstimos e financiamentosIntangível DebênturesImobilizado
Patrimônio líquidoCapital socialReservas de lucros
Figura 2.6: balanço patrimonial, de acordo com a Lei 11638, de 28 de dezembro de 2007. Fonte: BRAGA et al. (2008), com adaptações do autor.
2.4.4.6 Margem bruta: mede a porcentagem das vendas após a empresa ter pago
seus produtos (Figura 2.7). É a base de toda a escala de rentabilidade, refletindo o
resultado da atividade central da empresa, ou seja, se a empresa em análise for uma loja
de calçados, a margem bruta representa o ganho na atividade básica de comprar e
vender sapatos, sem considerar nenhum tipo de desembolso adicional, apenas o
pagamento dos artigos encomendados ao fabricante.
Lucro brutoVendas líquidas
Margem bruta =
Figura 2.7: margem bruta. Fonte: GITMAN (1997).
2.4.4.7 Margem operacional: a linha do demonstrativo de resultados do exercício
(DRE) que explicita o ganho da empresa após o desembolso das despesas fixas, é
denominada de lucro operacional. A margem operacional compara esta linha da DRE
com as vendas líquidas e demonstra o percentual que a organização obtém com sua
atividade básica, agora considerando o custo de estrutura (Figura 2.8).
Lucro operacionalVendas líquidas
Margem operacional =
Figura 2.8: margem operacional. Fonte: GITMAN (1997).
Embora as fórmulas para cálculo da margem operacional mencionem lucro
operacional, nada impede que esta linha da DRE seja negativa, situação verificada
48
quando o lucro bruto é menor que as despesas fixas. Mais apropriado seria o uso da
expressão resultado operacional, ao invés de lucro operacional.
2.4.4.8 Margem líquida: indicador que mensura quanto que a empresa ganhou
(ou perdeu) após reconhecer contabilmente toda e qualquer despesa (operacional e não
operacional) e contabilizar toda e qualquer receita (operacional e não operacional) ao
comparar o lucro líquido com a receita líquida de vendas (Figura 2.9).
Lucro líquidoVendas líquidas
Margem líquida =
Figura 2.9: margem líquida. Fonte: GITMAN (1997).
Cabe neste indicador a mesma observação feita na análise da margem
operacional, ou seja, o lucro líquido pode ser prejuízo, verificado quando o total de
custos e despesas supera as receitas, razão pela qual o mais apropriado seja considerar
resultado líquido.
2.4.4.9 Retorno sobre o ativo total: a taxa de retorno sobre o ativo total, na
expressão em inglês return on total assets (ROA), mede o lucro gerado comparado com
o total de recursos investidos na empresa, representado pelo ativo total (Figura 2.10).
Também é conhecida como return on investiments (ROI) ou retorno sobre
investimentos.
Lucro líquidoAtivo total
Taxa de retorno sobre o ativo total =
Figura 2.10: taxa de retorno sobre o ativo total. Fonte: GITMAN (1997).
Quanto mais eficiente a empresa mais lucros consegue gerar a partir de sua
estrutura. Este indicador será tanto maior quanto melhor for a relação entre o ativo total
e o lucro líquido, o que equivale dizer que só deve ser mantido um ativo na empresa se
este ativo agregar valor, ou seja, ajudar a gerar receita.
49
2.4.4.10 Retorno sobre o patrimônio líquido: do inglês ROE (return on equity),
mede o retorno obtido pelos proprietários da empresa, pois compara o lucro líquido
obtido ao longo do ano com o patrimônio líquido do empreendimento, que se constitui
no valor injetado pelos acionistas ou quotistas da empresa na constituição do negócio,
acrescido dos resultados reinvestidos ao longo do tempo (Figura 2.11).
Lucro líquidoPatrimônio líquido
=Taxa de retorno sobre o patrimônio líquido
Figura 2.11: taxa de retorno sobre o patrimônio líquido. Fonte: GITMAN (1997).
Este é um dos principais indicadores de desempenho analisados pelos
investidores, já que é perfeitamente comparável com outros tipos de investimentos
disponíveis no mercado financeiro. Ressalvados os aspectos de liquidez e segurança de
uma aplicação em renda fixa, certificado de depósito bancário (CDB), por exemplo, o
investidor efetua o confronto dos ganhos obtidos em sua empresa com o que ganhou ou
ganharia ao alocar seus recursos em renda fixa. Foi este o indicador utilizado na
comparação de desempenho das empresas no presente estudo.
2.4.4.11 Lucro por ação: obtido através da divisão do lucro líquido do exercício
com o número de ações em circulação (Figura 2.12). É frequentemente utilizado como
parâmetro de análise de tempo de retorno de investimento em ações: o investidor
compara o preço da ação no mercado a vista e divide pelo LPA (lucro por ação) para
prever em quanto tempo terá o pay back (retorno) de sua aplicação no mercado
acionário.
Lucro atribiuído aos acionistasNúmero de ações em circulação
Lucro por ação =
Figura 2.12: lucro por ação (LPA). Fonte: GITMAN (1997).
50
3 METODOLOGIA
O presente trabalho foi realizado através da análise exploratória de dados,
conjugado com revisão de bibliografia sobre os temas centrais em estudo, a saber: clima
organizacional, rentabilidade, bem como levantamento de dados secundários (balanços
patrimoniais e relatórios anuais das empresas listadas na BM&FBovespa) para análise
estatística. Como base de dados das empresas consideradas bons lugares para trabalhar,
foi utilizado o histórico dos anos 2000 a 2009 publicado pelo Great Place to Work
Institute, empresa de origem norte americana e presente no Brasil desde 1997.
3.1. CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
A presente pesquisa foi descritiva, pois foi caracterizada pela observação,
análise e registro de informações, sem a interferência do pesquisador, que investiga a
relação de causalidade entre fenômenos (RICHARDSON, 2008).
3.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA
A pesquisa foi caracterizada pelo emprego da quantificação na coleta de
informações e no seu tratamento através de ferramentas estatísticas (como o Microsoft
Excel e SPSS – Statistical Package for the Social Science), como análise em painel, por
exemplo. Para Richardson (2008, p. 70), o método quantitativo tem como premissa
básica a garantia de precisão dos resultados, evitando distorções na análise e
interpretação, o que leva a uma maior margem de segurança em inferências. Este
método é utilizado pelos pesquisadores que procuram estabelecer relações entre
variáveis, bem como determinar a relação de causa e efeito entre fenômenos. Para
atingir os objetivos propostos foram utilizados:
• índices e relatórios escritos: observação dos balanços de empresas.
• métodos estatísticos: utilização dos balanços das empresas para cálculo
de indicadores posteriormente analisados com ferramentas estatísticas,
como correlação linear, correlação de Spearman e coeficiente de
determinação, por exemplo.
51
Como em todo trabalho científico, o presente estudo procurou gerar
conhecimentos úteis à sociedade. Para este desiderato foram cumpridas etapas,
sintetizadas na Figura 3.1.
Revisão bibliográfica
Coleta de dados
Análise exploratória de dados
Análise dos resultados
Figura 3.1: delineamento da pesquisa. Elaborado pelo autor.
3.2.1 Revisão bibliográfica
A revisão de bibliografia é uma etapa do trabalho científico necessária para dar
sustentação às hipóteses formuladas. Para Demo (2000, p. 164), trata-se de estudar
fundamentos teóricos disponíveis para atingir nível explicativo, de modo sistemático e
construtivo. Demo (2000, p. 165) considera que a bibliografia deve ser estudada de
forma sistemática e que possibilite a reconstrução do conhecimento, etapa primordial
para a fundamentação teórica de caráter explicativo. Na revisão bibliográfica, foram
consultados livros, publicações de teses e dissertações, bem como artigos científicos que
abordaram os temas centrais de estudo: clima organizacional e rentabilidade das
empresas.
No presente estudo a revisão bibliográfica serviu para dar sustentação teórica à
hipótese levantada e direcionar a linha de pesquisa empregada.
3.2.2 Coleta de dados
Nesta etapa, os sítios do Great Place to Work Institute na internet, Economática,
BM&FBovespa e das empresas alvo da pesquisa foram consultados para:
52
a. identificação dos critérios utilizados pelo instituto para elaboração dos
questionários que resultam no ranking final das empresas consideradas bons
lugares para trabalhar.
b. identificação das empresas que fizeram parte do ranking em série histórica de
dez anos, período de análise da pesquisa, tendo como fonte o banco de dados do
Great Place to Work Institute, disponível na página do Instituto na Internet.
c. coleta dos valores do patrimônio líquido e lucro líquido (variáveis
quantitativas contínuas), necessário para cálculo do retorno sobre o patrimônio
líquido (ROE), valores cuja fonte de consulta foi o sistema da Economática,
reconhecidamente uma base de dados confiável de todos os balanços das
empresas que são listadas em bolsa no Brasil. Como o acesso ao banco de dados
da Economática não é público, buscou-se a parceria com corretora de valores
sediada em Fortaleza, parceria esta viabilizada pela Universidade Federal do
Ceará.
Para cada empresa de capital aberto constante no ranking das empresas
consideradas bons lugares para trabalhar, foi também analisado o retorno sobre o
patrimônio líquido (ROE, na sigla em inglês, return on equity) das empresas
concorrentes (para a análise setorial), bem como de todas as demais empresas com que
divulgaram balanços nos dez anos analisados (para a análise geral).
3.2.3 Análise exploratória de dados
Para Collis e Hussey (2005, p. 187), a análise exploratória de dados é parte
integrante e necessária para o tratamento de dados colhidos em pesquisa quantitativa.
Dentre as técnicas apresentadas por estes autores, o trabalho apresenta resultados
através de quadros e gráficos, que “são adequados para apresentar e resumir dados de
frequência (...) para comunicar informações de maneira precisa.” Barbetta et al. (2004)
sintetizaram o passo a passo da análise exploratória de dados, conforme pode ser
observado na Figura 3.2. Pela característica da pesquisa (quantitativa), o presente
trabalho seguiu o fluxo aplicável à variável quantitativa exposto na Figura 3.2.
53
Tabelas
Distribuição de frequências
Variávelqualitativa
Gráfico de barras,colunas ou setores
Percentagens
Análiseunivariada
Distribuição de frequências
Histograma
Variávelquantitativa
Medidas descritivas(média, desvio padrão,
mediana, etc)
Figura 3.2: análise exploratória de dados.
Fonte: Barbetta et al.(2004).
Collis e Hussey (2005) elencaram as principais técnicas utilizadas na análise
exploratória de dados: apresentação de frequências, medição de localização (no qual
citam média, mediana e moda), medição de dispersão (intervalo e desvio-padrão) e
medição de mudança. No presente estudo, as técnicas de medição de localização e
medição de dispersão foram largamente utilizadas.
3.2.4 Método comparativo
Ao investigar coisas ou fatos, o pesquisador explica-os segundo suas
semelhanças ou diferenças, confrontando duas séries a fim de detectar o que é comum a
ambas. “Explicando fenômenos, fatos, objetos, etc., o método comparativo permite a
análise de dados concretos e, então, a dedução dos elementos constantes, abstratos e
gerais” (FACHIN, 2001). O método comparativo tem larga utilização tanto nas ciências
sociais como exatas, à medida que o pesquisador pode tirar conclusões de um grupo
analisado em contraponto com outro(s), mediante a evidenciação das semelhanças e
diferenças.
Nas ciências sociais, Fachin (2001) cita como exemplo a comparação do nível de
aprendizagem em escolas com metodologias de ensino diferentes, enquanto na ciência
contábil sugere, como exemplo, a comparação entre o índice de liquidez e
endividamento de empresas. O presente trabalho analisou a rentabilidade das empresas,
estabelecendo-se comparações entre os resultados obtidos por empresas consideradas
bons lugares para trabalhar e empresas não listadas no ranking.
54
3.2.5 Método Estatístico
Este método leva em consideração a teoria da amostragem, (uma pequena
quantidade que seja suficientemente representativa do todo) através da qual o
pesquisador pretende medir o grau de correlação entre dois ou mais fenômenos, já que
fenômenos aleatórios podem estar associados. “São fatos que envolvem uma
multiplicidade de causas e, por fim, são representados sob a forma analítica, geralmente
por meio de gráficos, tabelas e quadros estatísticos” (FACHIN, 2001). Para Fachin
(2001), praticamente todos os fenômenos da natureza são aleatórios e, dado a ocorrência
de um fenômeno aleatório, torna-se praticamente impossível prever com exatidão o
resultado de nova ocorrência. No estudo realizado, clima organizacional e resultados
financeiros podem estar associados na base histórica analisada, mas nada garante que
isso irá repetir-se no futuro.
O método estatístico assenta-se sobre dois termos focais: população e universo,
sendo este último o conjunto de todos os elementos que apresentam característica
comum e população um estrato do universo que apresentam certos atributos ou
fenômenos (COLLIS e HUSSEY,2005). No presente trabalho, universo é o conjunto de
todas as empresas existentes no Brasil, independente do porte e forma de constituição.
A população a ser analisada é composta por empresas listadas na BM&FBovespa.
Ao longo dos anos de 1999 a 2008, dez empresas constituídas sob a forma de
sociedade anônima e com sede no Brasil figuraram entre as melhores empresas para
trabalhar, segundo o ranking do Great Place to Work Institute. O número de empresas
listadas em bolsa, com as mesmas características, ou seja, empresas constituídas sob a
forma de sociedade anônima e com sede no Brasil, alcançou o número de quinhentos e
setenta e nove. Assim a população analisada foi de quinhentos e setenta e nove
empresas no total. Tal amostra justifica-se pela acessibilidade de dados de balanço das
companhias.
3.2.6 Amostra estratificada
As empresas foram divididas em dois grupos (estratos): as que pertencem ao
ranking da empresas consideradas bons lugares para trabalhar e aquelas que não
integram o ranking. Para análise setorial, foram identificadas as corporações que
concorrem no mesmo mercado de atuação daquelas consideradas bons lugares para
trabalhar. Esta amostra adotou o ranking elaborado pelo GPTW, conforme item 3.3 e
3.3.2 do presente trabalho.
55
Ao longo dos últimos dez anos, 55 empresas revezaram-se nas dez primeiras
colocações do ranking divulgado pelo Great Place to Work Institute (Anexo 2). As
empresas consideradas bons lugares para trabalhar e que atendem ao requisito da
pesquisa, que é ser constituída sob forma de sociedade anônima, são:
• AES Sul Distribuidora Gaúcha de Energia S/A • ALL América Latina Logística S/A • Banco Real S/A • Marcopolo S/A • Plascar Participações Industriais S/A • Randon S/A Implementos e Participações
As cinquenta e cinco empresas que se alternaram no ranking das dez melhores
empresas para trabalhar ficaram reduzidas a seis em função da exclusão das companhias
de capital fechado, bem como pelo fato da maioria delas figurarem mais de uma vez
entre as dez melhores ao longo do período analisado. Também foram excluídas as
empresas que divulgaram menos que nove balanços ao longo dos dez anos analisados.
Os resultados dessas empresas foram comparados com todas as empresas listadas na
BM&FBovespa e que divulgaram balanços em todos os anos analisados. Tal
delimitação do universo (empresas constituídas sob a forma de sociedades anônimas)
explica-se pelo fato de serem estas obrigadas a publicar balanços, o que viabilizou a
coleta de informações, conforme explicitado no tópico limitações do estudo do presente
trabalho.
Na figura 3.3, é demonstrado o histórico de dez anos das seis empresas que
estiveram entre as dez melhores e foram objeto de comparação. As células marcadas em
amarelo indicam a presença da empresa entre as cem melhores, enquanto que as células
marcadas em azul demonstram que a empresa figurou entre as dez melhores do ano. O
Banco Real, por exemplo, figurou entre as cem melhores empresas para trabalhar de
2002 a 2007. Já em 2008 seus funcionários o colocaram entre as dez melhores do
ranking.
56
Empresa 2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001 2000
AES Sul Distrib Gaúcha de Energia S/A
ALL América Latina Logística S/A
Banco Real S/A
Marcopolo S/A
Plascar Participações Industriais S/A
Randon S/A Implementos e Participações Figura 3.3: histórico de participação de empresas no ranking do Great Place to Work Institute.
Fonte: adaptado pelo autor de Great Place to Work Institute.
A BM&FBovespa classifica as empresas em setores, como forma de facilitar a comparação entre as mesmas. A instituição, em seu portal eletrônico, evidencia:
A estrutura para a classificação setorial foi elaborada considerando-se, principalmente, os tipos e os usos dos produtos ou serviços desenvolvidos pelas empresas, com os seguintes propósitos:
• Fornecer uma identificação mais objetiva dos setores de atuação das empresas, já a partir do primeiro nível da estrutura;
• Permitir uma visão sobre empresas que, embora com atividades diferentes, atuem em estágios similares da cadeia produtiva ou com produtos/serviços relacionados e tendam a responder de forma semelhante às condições econômicas;
• Facilitar a localização dos setores de atuação das empresas negociadas; e • Aproximar-se de critérios utilizados pelo mercado financeiro nacional e
internacional.
Para a classificação das empresas, foram analisados os produtos ou serviços que mais contribuem para a formação das receitas das companhias, considerando-se, ainda, as receitas geradas no âmbito de empresas investidas de forma proporcional às participações acionárias detidas.
Os segmentos empresariais a serem analisados no presente trabalho e respectivas
empresas estão listados a seguir. A primeira empresa citada em cada segmento é a que
foi eleita como bom lugar para trabalhar. As demais são suas concorrentes diretas.
Exceção a esta regra é o setor de material de transporte: das quatro empresas citadas,
três foram apontadas pelos colaboradores como bons lugares para trabalhar.
• Intermediários financeiros – bancos:
Banco Real S/A
Banco Bradesco S/A
Banco do Brasil S/A
Banco Itaú S/A
Banco Unibanco S/A
Banco Santander (Brasil) S/A
57
Neste segmento, o Banco Real S/A figurou entre as empresas consideradas bons
lugares para trabalhar pelo Great Place to Work Institute. Seus concorrentes foram
elencados em função de ter porte similar, especialmente no tocante ao total de ativos.
• Energia elétrica – distribuição de energia elétrica
AES Sul Distrib Gaúcha de Energia S/A
AES Elpa S/A
Ampla Energia e Serviços S/A
CEEE - Cia Estadual de Distrib Energia Elétrica
Cia Celg de Participacoes – Celgpar
Centrais Elet do Para S.A. – Celpa
Cia Energetica de Pernambuco – Celpe
Cia Energetica do Maranhao – Cemar
Centrais Elet Matogrossenses S.A.- Cemat
Cia Energetica de Minas Gerais – Cemig
Cia Eletricidade Est. Da Bahia - Coelba
Cia Energetica do Ceara - Coelce
Cia Paranaense de Energia - Copel
Cia Energetica do Rio Gde Norte - Cosern
CPFL Energia S.A.
Elektro - Eletricidade E Servicos S.A.
Centrais Elet Bras S.A. - Eletrobras
Eletropaulo Metrop. Elet. Sao Paulo S.A.
Edp - Energias do Brasil S.A.
Energisa S.A.
Equatorial Energia S.A.
Light S.A.
Rede Energia S.A.
O segmento de energia elétrica tem dois grandes grupos: o de geração de energia
e o de distribuição. Como a AES Sul Distribuidora de Energia S/A atua no segmento de
distribuição, foram listadas todas as empresas que atuam neste segmento no Brasil,
cujos dados de balanço estão disponíveis para consulta pública, premissa básica do
corrente estudo.
58
• Bens Industriais - Material de transporte
Iochpe Maxion S/A
Marcopolo S/A
Plascar Participações Industriais S/A
Randon S/A Implementos e Participações
No setor de bens industriais - material de transporte uma peculiaridade:
Marcopolo, Plascar e Randon foram citadas ao longo dos últimos dez anos como
empresas consideradas bons lugares para trabalhar. Apenas a Iochpe Maxion “fugiu à
regra”. Para facilitar a compreensão, este setor será tratado como autopeças ao longo do
presente trabalho.
3.3 PUBLICAÇÕES SOBRE CLIMA ORGANIZACIONAL NO BRASIL
No Brasil três importantes revistas publicam anualmente resultados de pesquisa
de clima organizacional em empresas em atividade no Brasil: Revista Você S/A e
Exame, da Editora Abril, e Época, das Organizações Globo.
3.3.1 Guia Você S/A Exame
As revistas Exame e Você S/A, pertencentes ao Grupo Abril, publicam
anualmente a relação das 150 melhores empresas para trabalhar. As revistas apresentam
duas exigências básicas para aceitar inscrições: a empresa tem que ter no mínimo 100
funcionários e estar constituída há pelo menos cinco anos. Na primeira fase da pesquisa,
um questionário é respondido pela área de recursos humanos da empresa, enquanto que
os funcionários, selecionados aleatoriamente, respondem a outro questionário. Além do
roteiro de perguntas respondido pela empresa, a mesma precisa enviar para as revistas
um book de evidências das práticas de recursos humanos adotada pela corporação.
O questionário apresentado aos funcionários das empresas participantes é
dividido em categorias, conforme segue:
a) Estratégia e gestão: relaciona-se aos mecanismos utilizados pela empresa
para disseminar sua estratégia com a finalidade de dar ao corpo funcional o
conhecimento das estratégias e trabalharem de forma alinhada ao negócio.
59
b) Liderança: avalia como as organizações lidam com seu grupo de gestores.
Treinamento de liderança, preocupação com sucessores e as competências
que as companhias buscam em seus novos líderes fazem parte do escopo de
análise desta categoria.
c) Cidadania empresarial: afere a responsabilidade da empresa em relação ao
ambiente em que a mesma está inserida. Avalia também as relações com seu
público interno e externo.
d) Políticas e práticas. Nesta categoria são avaliados:
a. Carreira: identifica quais ferramentas são disponibilizadas aos
funcionários para que eles cresçam profissionalmente.
b. Desenvolvimento: denota o grau de investimento na capacitação dos
funcionários, bem como a importância dada à educação para a
qualidade e continuidade do negócio e para o desenvolvimento
profissional.
c. Remuneração e benefícios: traduz a valorização atribuída aos
empregados, bem como a preocupação da empresa com o bem-estar
do quadro funcional.
d. Saúde: avalia a preocupação da empresa com a prevenção de doenças
e acidentes de trabalho, além do cuidado com a qualidade de vida dos
colaboradores da empresa.
As empresas que passam para a segunda etapa do processo, ao atingirem a nota
mínima de corte da primeira fase, recebem a visita de jornalistas das revistas Você S/A
e Exame, que entrevistam tanto os representantes da área de recursos humanos como os
próprios funcionários. Passo seguinte é a divulgação das 150 melhores empresas para
trabalhar. Adicionalmente, o ranking das 10 melhores empresas também é divulgado,
mas deste ranking só são listadas as organizações que participaram do guia nos últimos
três anos.
A nota final do guia Você S/A Exame é composta da seguinte forma:
a) Índice de qualidade do ambiente de trabalho (IQAT): 70% da nota
b) Índice de qualidade na gestão de pessoas (IQGP): 25% da nota, sendo:
a. questionário respondido pela empresa: 15%
b. avaliação das evidências enviadas pela empresa à editora: 10%
60
c) Nota do jornalista após a visita: 5%
As informações aqui listadas estão disponíveis no site das revistas Exame e
Você S/A. A Editoria Abril não respondeu às solicitações de informações adicionais,
como a nota de corte da primeira fase, por exemplo, dentre outras informações
necessárias para subsidiar este trabalho científico.
3.3.2 Great Place to Work
Em 1991 foi fundado em São Francisco, EUA, o Great Place to work Institute,
através da parceria entre o jornalista Robert Levering e a consultora organizacional
Amy Lyman. A metodologia vem sendo aplicada desde 1997 e teve sua primeira
publicação no Brasil em 1998. Em março de 2003, o Great Place to Work Institute
produziu a primeira lista das melhores empresas para trabalhar em território Europeu.
Hoje atua em 41 países. A Revista Época, pertencente às Organizações Globo, publica
anualmente o ranking gerado pelo Graet Place to Work Institute no Brasil.
Para ser considerada um bom lugar para trabalhar, a empresa deve inscrever-se
voluntariamente no Great Place to Work Institute que faz duas exigências básicas para
aceitar a inscrição: a) a empresa deve possuir mais de 100 empregados no ato da
inscrição, b) atuar há pelo menos três anos no mercado nacional ou internacional. A
partir daí, o Instituto faz análise em três etapas do conjunto de empresas inscritas.
Na primeira etapa a empresa é avaliada pelos próprios funcionários que
respondem a um questionário composto de 57 perguntas que examina a satisfação
destes com relação ao ambiente de trabalho. Tal instrumento é denominado pelo Great
Place to Work Institute como Trust Index e avalia cinco dimensões da relação empresa –
funcionário, notadamente na gestão de pessoas. São elas:
1. Credibilidade: a coerência entre o discurso e a prática da liderança. Questões
chave:
a. Comunicação informativa e acessível.
b. Competência na condução de pessoas e negócios.
c. Integridade e consistência na condução da visão.
2. Respeito: o reconhecimento pessoal e profissional. Questões chave:
61
a. Apoio para desenvolvimento profissional e reconhecimento.
b. Envolvimento em decisões relevantes.
c. Valorização do funcionário como indivíduo.
3. Imparcialidade: a percepção de justiça e regras claras na empresa. Questões
chave:
a. Equidade e equilíbrio no reconhecimento.
b. Ausência de favoritismo.
c. Justiça no tratamento e mecanismo de apelação.
4. Camaradagem: a convivência agradável com os colegas de trabalho.
Questões chave:
a. Espaço para ser espontâneo.
b. Ambiente amigável e hospitaleiro
c. Sentimento de “família” ou “equipe”.
5. Orgulho: a satisfação de pertencer a uma empresa que admiram. Questões
chave:
a. Orgulho do trabalho realizado individualmente.
b. Orgulho do trabalho realizado coletivamente.
c. Orgulho da atuação da empresa na comunidade e imagem no
mercado.
No site do instituto estão elencadas afirmativas presentes no Trust Index
respondidas pelos funcionários das empresas que competem pelo título de bons lugares
para trabalhar:
Credibilidade “Os chefes me mantêm informado sobre assuntos importantes e sobre mudanças na empresa, em geral, os chefes aqui dão autonomia às pessoas.”____________ ________ Respeito “Os chefes envolvem as pessoas em decisões que afetam suas atividades e seu ambiente de trabalho. A empresa me oferece treinamento e oportunidades de desenvolvimento para o meu crescimento profissional.”
Segundo o site do Great Place to Work Institute, o questionário respondido pelos
funcionários, o Trust Index, tem peso de 67% na nota final da empresa. No Anexo 1 o
questionário que é apresentado aos empregados das empresas participantes da edição de
2009, que, além das 57 questões fechadas, apresenta duas questões abertas:
1. “O que torna sua empresa um excelente lugar para trabalhar?”
62
2. “O que precisa ser melhorado em sua empresa?”
No processo de avaliação da pesquisa com os funcionários, o Great Place to
Work Institute estabeleceu duas exigências:
Além de uma amostra mínima de respondentes, que varia conforme o número de funcionários, as empresas devem atingir uma média de índice de confiança dos funcionários de, no mínimo, 70%, para passarem para o processo de avaliação das empresas.
Na segunda etapa da avaliação do clima organizacional, a própria empresa
responde a um questionário denominado pelo Great Place to Work Institute de Culture
Audit. Neste questionário a empresa relata políticas e práticas no trato de seu grupo de
colaboradores, bem como informações sobre o negócio em si, além de dados
demográficos do grupo de pessoas que trabalham na organização, tais como:
• Número de funcionários
• Turn over voluntário, assim entendido o número de empregados que deixam
a empresa em determinado lapso de tempo, geralmente um ano.
• Diferenças étnicas.
• Tempo de casa.
• Benefícios concedidos ao corpo funcional, tais como:
o Academia de ginástica
o Seguro
o Número de dias concedido nas férias
No Culture Audit a empresa participante faz uma auto análise sob nove
perspectivas:
1. Contratar e receber
2. Inspirar
3. Falar
4. Ouvir
5. Agradecer
6. Desenvolver
7. Cuidar
8. Celebrar
9. Compartilhar
63
Ao final desta etapa o Great Place to Work Institute avalia o material fornecido
pela área de Recursos Humanos das empresas participantes considerando os cinco
critérios abaixo:
1. Variedade: diversidade e quantidade de práticas da sua empresa;
2. Originalidade: criatividade e distinção dos programas e práticas;
3. Abrangência: grau de inclusão dos funcionários nas práticas, independente de localização ou cargo;
4. Calor humano: grau que os programas têm de empatia, compreensão e compaixão dos funcionários, como pessoas na empresa;
5. Integração: grau de interação dos programas entre si e desses programas com a filosofia da empresa.
Em uma terceira etapa são avaliados materiais complementares e informações
adicionais recolhidas junto a outras fontes e imprensa.
Sinteticamente o fluxo da pesquisa empreendida pelo Great Place to Work
Institute é o mostrado na Figura 3.4.
1ª FASE 2ª FASE 3ª FASE (eliminatória
(eliminatória) (classificatória) e classificatória)
Amostra mínima Avaliação técnica de Pesquisa Qualitativa
(N.C. 95%) práticas Auditoria telefônica
Média mínima de
70%
Média desta fase Nota desta fase Nota desta fase
(Peso 0,62) (Peso 0,33) (Peso 0,05)
Nota Nota
NOTA FINAL
Figura 3.4: fases da realização da pesquisa das melhores empresas para trabalhar.
Fonte: Great Place to Work Institute (2009).
Pontos de atenção em relação às fases elencadas na Figura 3.4, sempre tendo
como fonte os critérios estabelecidos pelo Great Place to Work Institute:
64
1) Primeira fase:
a) Amostra mínima: Tendo como base o número de funcionários da
empresa, o número de respostas deve propiciar um nível de confiança de
95%.
b) Média mínima: Uma vez atingido ou superado o número de respondentes
exigido na amostra mínima, a empresa deve atingir pelo menos nota 7,0
na avaliação de seus empregados. Notas inferiores determinam a
desclassificação da empresa, que não passa para a fase dois.
2) Segunda fase: As práticas de gestão de pessoas das empresas classificadas na
primeira fase são analisadas pelos consultores do Great Place to Work
Institute, seguindo metodologia do próprio instituto.
3) Terceira Fase:
a) Pesquisa qualitativa: consultores do Great Place to Work Institute
efetuam análise dos comentários escritos pelos funcionários das
empresas participantes nos formulários de pesquisa, seguindo
metodologia do próprio instituto.
b) Auditoria telefônica: através de amostragem, o Great Place to Work
Institute realiza contatos telefônicos com os respondentes para identificar
se o processo foi cumprido à risca. Em caso de identificação de não
conformidades no processo, a empresa participante da pesquisa é
desclassificada.
Cumpridas todas as fases da pesquisa as notas são tabuladas dentro dos seguintes
pesos:
• Média de satisfação dos funcionários: 62%
• Avaliação dos comentários feitos pelos funcionários: 5%
• Avaliação das práticas de gestão: 33%
Em seguida as empresas são classificadas por sua nota final, recebendo destaque
as 25 primeiras colocadas em ordem decrescente de notas e, para completar a lista com
as 100 melhores empresas para trabalhar, 75 companhias são listadas em ordem
alfabética.
65
O ranking divulgado pelo Great Place to Work Institute foi utilizado como base
de comparação das empresas em função da acessibilidade aos critérios utilizados na
pesquisa de clima divulgada pelo instituto.
O Quadro 3.1 apresenta, sinteticamente, as diferenças metodológicas entre a
pesquisa empreendida pelas revistas Você S/A Exame e Great Place to Work Institute.
Item Guia Você S/A Exame Great Place to Work
Ranking 150 empresas 100 empresas
Destaque 10 melhores 10 melhores
Pré requisito para figurar entre as 10 melhores Participação no guia há 3 anos Não há
Requisitos exigidos
Quadro funcional Mínimo 100 funcionários Mínimo 100 funcionários
Tempo de constituição Mínimo de 5 anos Mínimo de 3 anos
Nota mínima primeira fase Não divulgada 7,00
Nível de confiança exigido na primeira fase Não divulgado 95%
Pesos na nota final
Avaliação dos empregados 70% 62%
Questionário respondido pela empresa 15%
Evidências apresentadas pela empresa 10% 33%
Avaliação dos jornalistas (in loco) 5%
Pesquisa qualitativa e auditoria telefônica 5% Quadro 3.1: diferenças metodológicas entre as pesquisas de clima organizacional.
Fonte: Guia Você S/A Exame e Great Place to Work Institute (2009).
3.4 ECONOMETRIA
Para Tintner (apud GUJARATI, 2006 p. 1), econometria é a aplicação da
estatística matemática aos dados econômicos para dar apoio empírico aos modelos
formulados. Para Goldberger (apud GUJARATI, 2006 p.1), é a ciência social em que as
ferramentas da teoria econômica, da matemática e da inferência estatística são aplicadas
à análise dos fenômenos econômicos. A teoria econômica afirma que há uma relação
inversa entre o preço de determinado produto e sua demanda, sem oferecer, no entanto,
números que respaldem esta afirmativa. É neste momento que o pesquisador lança mão
da econometria para provar com dados numéricos o que a teoria afirma.
Hill et al. (2003) afirmam que o desafio da econometria é combinar a teoria
econômica com a informação fornecida por dados econômicos para estimar as
incógnitas necessárias para a tomada de decisões. E como decisões sempre afetarão o
futuro, é necessário que o administrador, empresário, investidor ou quem esteja com a
66
missão da escolha do caminho a seguir tenha em mãos dados consistentes para a correta
tomada da decisão. Hill et al. (2003) adjunta: a econometria tem o papel de mostrar
como o pesquisador pode “conhecer o mundo real através de uma amostra de dados
econômicos”.
O aumento da complexidade de análises de balanços, especialmente com grande
quantidade de dados, como o caso do presente trabalho, torna praticamente impossível a
realização dos objetivos propostos sem o uso de ferramentas estatísticas que dêem
respaldo quantitativo que confirmem ou refutem as hipóteses levantadas com base em
postulados teóricos, que são eminentemente qualitativos.
3.4.1 Indicadores
A econometria utiliza vários conceitos de estatística para atingir seus objetivos.
Alguns destes conceitos, utilizados no presente trabalho, estão explicitados a seguir.
3.4.1.1 Outlier: denomina-se outlier a observação de dado flagrantemente diferente
de outros de uma mesma categoria estudada. Pode ser um “dado legítimo, mas
surpreendente ou inesperado” (DOMINGUES, apud Estivalet, 2003, p. 23). Para
Matheus, apud Estivalet (2003, p. 23), outliers são dados que não se enquadram em
valores esperados que podem influenciar a média e todos os demais indicadores de um
banco de dados. Cita como exemplo de desvios, dentre outros, “mudanças de valores
em um período de tempo, discrepâncias entre valores observados e valores esperados
previstos pelo modelo”, bem como “classes que se diferenciam muito de suas classes
pai”.
Para Arning et al. (apud ESTIVALET, 2003, p. 13), a presença de outliers, ou
também denominados desvios, em um banco de dados é um problema real e que deve
ser identificado, dependendo a eficácia do estudo científico do correto tratamento dos
desvios detectados. Estivalet (2003) observa que:
O pesquisador deve estudar e conhecer as informações descritas na base de dados e se aprofundar sobre o ambiente no qual estes dados foram gerados. Só com um conhecimento sobre o ambiente e um bom estudo do domínio é possível classificar os desvios como dados significativos para a descoberta de conhecimento.
67
Segundo Ross (apud ESTIVALET, 2003, p. 28), “uma base de dados que tende
ao infinito tende ao padrão normal de distribuição” (vide item 3.5.2.5 desta dissertação).
Em uma distribuição normal 99,73% de seus valores situam-se na faixa que compreende
a média e mais três desvios padrão até a média e menos três desvios padrão. Estivalet
(2003) cita textualmente:
Numa distribuição normal N (µ, σ²) com dados dispostos em uma base de dados determina que a distribuição possui média µ e a variância σ². Os desvios (outliers) podem ser considerados os pontos que estão dispostos três ou mais desvios padrão da média.
Para o tratamento de outliers identificados no presente trabalho, foram
considerados três desvios padrão, para mais ou para menos. O dado considerado como
outlier foi simplesmente eliminado. Alternativamente, dependendo da relevância do
item analisado, foram apresentados dois cálculos: um com o dado considerado outlier e
outro sem.
3.4.1.2 Distribuição Normal: Um conjunto de dados apresenta uma distribuição
normal quando apresenta simetria em relação ao valor médio (GUJARATI, 2006). Isto
significa que 68% dos dados apresentam valores entre a média e um desvio padrão (para
mais ou para menos), 95% se situa entre a média e dois desvios padrão e 99,73% dos
dados distanciam-se em três desvios padrão, também para mais ou para menos.
Conforme explicitado no item 3.4.1.3 do presente trabalho, dados considerados
flagrantemente destoantes do grupo analisado podem ser considerados como outliers e
excluídos do banco de dados, como forma de tornar a distribuição assimétrica (analisada
no item 3.4.1.5 deste estudo) em distribuição normal.
Desta forma um conjunto de dados com distribuição normal é representado na
forma de sino, conforme figura 3.5, a seguir:
68
Figura 3.5: representação gráfica de uma distribuição normal. Fonte: http://www.mspc.eng.br/matm/prob_est240.shtml, acesso em 30 de agosto de 2009.
3.4.1.3 Distribuição assimétrica: Quando o conjunto de dados apresenta grande
dispersão em relação à média, o gráfico resultante apresenta uma assimetria, conforme
observado na figura 3.6.
Figura 3.6: Gráfico com distribuição assimétrica.
Fonte: BARBETTA et al. (2004).
Dado um conjunto de variáveis, necessário se faz verificar se as variáveis estudadas do
conjunto apresentam uma distribuição normal ou assimétrica. Para este desiderato, utiliza-se o
teste Kolmogorov-Smirnov (FIELD, 2009). No caso do presente estudo, a variável submetida
aos testes é o ROE. O teste tem como hipóteses:
a) H0: a amostra ou os erros (desvios) apresentam distribuição normal, ou seja, os
elementos distribuem-se de forma uniforme em torno da média, conforme Figura 3.5.
69
b) H1: a amostra ou os erros (desvios) apresentam distribuição assimétrica. Significa que
os elementos distribuem-se de forma não uniforme em torno da média, conforme pode
ser observado na Figura 3.6.
A amostra terá uma distribuição normal se no teste de Kolmogorov-Smirnov o valor
encontrado (valor p) for maior que 0,05 ou 5%. Assim o nível de confiança dos testes é superior
a 95%: o pesquisador pode afirmar com 95% de confiança (ou mais: complemento de 100 para
o resultado dos testes) que os elementos do conjunto formam uma distribuição normal. Tal
cuidado é necessário para identificar se dentre os elementos de uma amostra não existem valores
que distorçam a média. A Tabela 3.1 apresenta dois conjuntos de valores, ambos com média 13.
Entretanto o conjunto B contém um elemento (elemento 7 com o valor de 70) que distorce, e
muito, a média.
Tabela 3.1: exemplo de distorções de média em função de valores extremos. CONJUNTO A CONJUNTO B
Elemento 1 10 1Elemento 2 11 2Elemento 3 12 3Elemento 4 13 4Elemento 5 14 5Elemento 6 15 6Elemento 7 16 70Soma 91 91Média 13 13
Criação do autor (2010).
Em se tratando de distribuição normal, o próximo passo para testar a
homogeneidade dos dados é a realização do Teste de Levene, que identifica a
homogeneidade das variâncias. No caso do presente trabalho os dados referem-se ao
ROE. As hipóteses testadas são:
a) H0: as variâncias da distribuição são homogêneas.
b) H1: as variâncias da distribuição são heterogêneas.
A exemplo do Teste t de Student e Teste de Kolmogorov-Smirnov, o pesquisador
assume que o resultado do Teste de Levene, para ser válido, deve ter como resultado (valor p)
maior que 0,05 ou 5%. Ao apresentar resultado de 5%, a certeza é de 95% (diferença de 100
para 5).
Quando o conjunto de dados não é normalmente distribuído e suas
transformações não resultam em uma normal, utiliza-se procedimentos estatísticos
70
especiais chamados de testes não-paramétricos (FIELD, 2009). Assim o equivalente do
teste de Levene para distribuições normais, o teste de Mann-Whitney, para dados não
paramétricos, será o método utilizado para teste de igualdade de médias no presente
estudo. O teste de Mann-Whitney assume que significâncias (2-tailed) maiores que 0,05
indicam médias estatisticamente iguais. A Figura 3.7 sintetiza o passo a passo para
testar a igualdade de média de um grupo de elementos.
Dados
Distribuição normal
Distribuição assimétrica
Teste t de Student
Teste de Mann-Whitney
Teste de igualdade de médias
Figura 3.7: teste de igualdade de médias.
Fonte: FIELD (2009).
3.4.1.4 Correlação de Spearman: mede o quanto determinado fator influencia outro.
O resultado de uma empresa (lucro ou prejuízo) é afetado por vários fatores.
Determinado fator (no caso ambiente de trabalho) pode afetar positivamente o resultado
ou não ser determinante. Assim:
• Um resultado menor que 0,50 aponta para correlações estatisticamente fracas.
• Uma correlação positiva indica que duas variáveis se movem juntas. Quanto
mais próxima de um, mais forte é a correlação.
• Uma correlação negativa determina que duas variáveis apresentam movimentos
antagônicos. Este antagonismo será tanto maior quanto mais próximo de menos
um (-1).
O método de Pearson é utilizado para medição de correlação de dados
paramétricos (apresentam distribuição normal). Entretanto no presente estudo foi
utilizado o método de Spearman em função dos dados estudados apresentarem uma
71
variável contínua (ROE) e outra discreta, esta última uma atribuição de valor (um, por
exemplo) para as empresas consideradas bons lugares para trabalhar e outro valor (zero,
por exemplo) para as empresas que não foram eleitas como bons lugares para trabalhar.
3.4.1.5 Regressão: o termo regressão em estatística foi criado por Francis Galton
(GUJARATI, 2006 p. 13). Modernamente considera-se análise de regressão o estudo da
dependência de uma variável (a variável dependente) a uma ou mais variáveis, as
variáveis explanatórias. A finalidade de estudar a dependência entre variáveis é a
estimação de valores das variáveis dependentes a partir do conhecimento de variáveis
explanatórias. Gujarati (2006) cita como exemplo de uso do estudo de regressão a
relação de dependência existente entre renda pessoal disponível e consumo. O
pesquisador pode, com base neste estudo, inferir a propensão marginal a consumir dada
uma variação da renda dos consumidores. O presente trabalho confronta as variáveis
clima organizacional e rentabilidade das empresas, buscando identificar a relação entre
ambas.
3.4.1.6 Séries temporais: conjunto de valores que uma variável assume ao longo do
tempo. O intervalo utilizado deve ter ligação com o propósito do pesquisador, podendo
ser diário, semanal, mensal, anual, etc. Para verificação da inflação, por exemplo, os
institutos de pesquisa utilizam bases semanais (prévias do índice inflacionário) e
variações mensais (para divulgação final do indicador). Na realização de pesquisas do
presente trabalho, os dados a serem coletados tem como fonte o balanço patrimonial das
corporações, cuja periodicidade de publicação é anual.
3.4.1.7 Cortes transversais: coletam-se dados relativos a uma ou mais variáveis para
várias unidades ou entidades amostrais no mesmo período (GUJARATI, 2006 p. 513).
Para realização do trabalho objeto da presente dissertação, foram coletados dados de
balanço ao longo de dez anos de todas as empresas listadas na BM&FBovespa visando
cálculo de indicadores de performance para posteriormente estabelecer relação de causa
e efeito com clima organizacional.
72
3.4.1.8 Autocorrelação: cuidado especial deve ser observado no estudo de variáveis
coletadas em séries temporais, pois podem estar autocorrelacionadas (NETER et al.,
1990). Tal incidência pode estar presente nos estudos que envolvam regressão linear.
No presente estudo a variável observada (ROE) não se autocorrelaciona, pois se trata de
resultado fechado de um ano, que não influencia o ano seguinte, dado que receita e
despesa tem seus valores zerados ao final do período de fechamento de balanço.
73
4 ANÁLISE DE RESULTADOS
Com base no banco de dados da Economática, foi calculado o ROE – return on
equity (retorno sobre o patrimônio líquido) de todas as empresas listadas na bolsa de
valores, BM&FBovespa, entre os anos de 1999 e 2008 e que divulgaram balanços em
todos os anos estudados. O Anexo 3 apresenta o patrimônio líquido de todas empresas
estudadas. O Anexo 4 contém o lucro líquido de todas as companhias e o Anexo 5
apresenta rentabilidade das mesmas, medida através do retorno sobre o patrimônio
líquido ou ROE, na sigla em inglês (return on equity).
Nos setores com base estatística de comparação, foi realizado o confronto de
resultados das empresas consideradas bons lugares para trabalhar e suas respectivas
concorrentes. Foi possível realizar esta comparação no setor bancário, no de distribuição
de energia elétrica e no setor de autopeças. Para a comparação geral, foram
confrontadas as empresas consideradas bons lugares para trabalhar que divulgaram seus
balanços ao longo do período de 1999 a 2008 com todas as empresas que igualmente
divulgaram balanços ao longo dos dez anos analisados. Dentre as empresas
consideradas bons lugares para trabalhar, incluiu-se o Banco Real que divulgou
balanços de 1999 a 2007 em função de ter sido incorporado pelo Banco Santander.
Exclui-se da análise aquelas empresas que não tiveram todos os balanços divulgados,
visando dar maior consistência à análise.
Dentre as companhias que foram apontadas como bons lugares para trabalhar,
foram excluídos os números das Lojas Renner, que divulgou apenas quatro balanços (de
2005 a 2008) e que ficou entre as melhores para trabalhar entre 2000 e 2003. Já a Natura
divulgou seis balanços (2003 a 2008) e esteve entre as melhores para trabalhar entre
2000 e 2005. Outra empresa apontada como bom lugar para trabalhar que igualmente
teve resultados excluídos foi a Redecard, que publicou apenas três balanços (2006 a
2008) e foi apontada como bom lugar para trabalhar entre 2000 e 2005.
4.1 ANÁLISE SETORIAL - BANCOS
Dentro do período analisado e, com os balanços disponíveis divulgados pelo
Banco Real, a análise estatística aponta média de resultado de 17,10% ao ano, conforme
pode ser verificado na Tabela 4.1. Ressalte-se que o Banco Real foi comprado pelo
74
Banco Santander em 2007 (ESTADÃO, 2007) e incorporado em 2008, razão pela qual
não foi divulgado o balanço patrimonial de 2008.
Tabela 4.1: estatística descritiva do ROE do Banco Real.
Média 0,171016811Erro padrão 0,023980067Mediana 0,175979808Desvio padrão 0,071940201Variância da amostra 0,005175393Intervalo 0,199107992Mínimo 0,056324946Máximo 0,255432938Soma 1,539151299Contagem 9Nível de confiança(95,0%) 0,055298134
BANCO REAL
Fonte: Economática (2010).
Para efetuar a comparação com seus concorrentes, foi feita a análise de dados,
através da estatística descritiva. Os resultados são apresentados na Tabela 4.2.
Tabela 4.2: estatística descritiva do ROE dos bancos concorrentes do Banco Real.
Média 0,197436922Erro padrão 0,017654932Mediana 0,205145549Desvio padrão 0,123584524Variância da amostra 0,015273134Intervalo 0,916239686Mínimo -0,470215028Máximo 0,446024658Soma 9,67440919Contagem 49Nível de confiança(95,0%) 0,035497619Outlier 0,370753571
BANCOS COM DADOS INTEGRAIS
Fonte: Economática (2010).
O desvio padrão dos resultados dos bancos concorrentes foi de 12,35%,
conforme pode ser observado na Tabela 4.2. Seguindo a metodologia proposta para o
presente estudo, os valores extremos (outliers) foram excluídos da base de dados e feita
nova análise estatística. Retornos sobre o patrimônio líquido superiores a 37,07%
(extremos positivos e extremos negativos) foram excluídos. Como pode ser observado,
75
havia dois outliers no segmento (variação de 49 na contagem da Tabela 4.2 para 47 na
contagem da Tabela 4.3).
Tabela 4.3: estatística descritiva do ROE dos bancos concorrentes do Banco Real, com exclusão dos outliers.
Média 0,206353182Erro padrão 0,010129115Mediana 0,205145549Desvio padrão 0,069441715Variância da amostra 0,004822152Intervalo 0,334243973Mínimo 0,00325282Máximo 0,337496793Soma 9,69859956Contagem 47Nível de confiança(95,0%) 0,020388851
BANCOS SEM OUTLIER
Fonte: Economática (2010).
Seguindo a metodologia do presente estudo, foi aplicado o teste de Kolmogorov-
Smirnov (Figura 4.1) para identificar se as variáveis estudadas dos bancos apresentaram
distribuição normal. Como o valor p (Sig.) apresentou resultado 0,200 (maior que 0,05)
a amostra apresenta distribuição normal.
Figura 4.1: teste de Kolmogorov-Smirnov para o ROE dos bancos.
Já a Figura 4.2 apresenta graficamente a distribuição do ROE calculado com
base nos dados verificados nos balanços dos bancos ao longo do período analisado.
76
Figura 4.2: distribuição do ROE dos bancos ao longo do período analisado.
Como o teste de Kolmogorov-Smirnov apontou para distribuição normal, foi
aplicado o Teste de Levene, em conjunto com o teste de igualdade de médias, com a
utilização da ferramenta SPSS - Statistical Package for the Social Science, para
verificar se as médias apuradas são estatisticamente iguais O resultado do teste está
explicitado na Figura 4.3.
O Teste de Levene para o segmento bancário apresentou significância igual a
1,000. Valores acima de 0,05 apontam para homogeneidade de variâncias. Ao assumir a
homogeneidade de variâncias, segue-se o estudo da igualdade de médias, cujo resultado
foi de 0,170 (coluna Sig. (2-tailed)). Valores acima de 0,05 denotam que as médias são,
estatisticamente, iguais.
Figura 4.3: teste de Levene e teste de igualdade de médias dos bancos.
Conforme pode ser observado na Tabela 4.3, a média de rentabilidade dos
bancos concorrentes do Banco Real dentro do período analisado foi de 20,64% ao ano,
77
enquanto o Banco Real apurou 17,10. O Gráfico 4.1 apresenta a comparação entre os
resultados médios do Banco Real e seus concorrentes.
Gráfico 4.1: comparativo de rentabilidade do Banco Real e seus concorrentes.
A Figura 4.4 demonstra a disposição dos retornos sobre o patrimônio líquido do
Banco Real e seus concorrentes em torno dos valores médios, onde se observa que os
resultados dos bancos concorrentes estão dispostos mais próximos da média, enquanto
que no Banco Real existem retornos sobre o patrimônio líquido distantes da média.
Figura 4.4: distribuição do ROE do Banco Real e seus concorrentes ao longo do período analisado.
A Figura 4.5 apresenta a correlação de Spearman das empresas analisadas do
setor bancário, denotando a existência de correlação negativa de 0,212 entre clima
78
organizacional e rentabilidade do capital próprio. Tal correlação, por ser inferior a 0,50,
é considerada estatisticamente fraca, reforçado pelo fato do p-valor apresentar 0,384.
Significância (p-valor ou 2-tailed) maior que 0,05 apontam para correlações
estatisticamente não significativas.
BancosCorrelation Coefficient -0,212
ROE Sig. (2-tailed) 0,384N 19
Correlação de Spearman
Figura 4.5: correlação de Spearman dos bancos.
A interpretação estatística aponta para a igualdade de média de resultados (ROE)
entre o Banco Real e seus concorrentes, muito embora haja uma diferença
financeiramente relevante. Um capital de R$ 100,00 aplicado em 1999 a taxa média de
17,10% ao ano representaria um montante de R$ 484,81 ao final de 2008, ao passo que
o mesmo capital aplicado a taxa média de 20,64% ao ano, durante os mesmos dez anos,
propiciaria um montante de R$ 653,00, uma diferença de 34,69%.
4.2 ANÁLISE SETORIAL - DISTRIBUIDORAS DE ENERGIA
Dentre as 23 empresas do setor de distribuição de energia, a AES Sul foi a que
constou na lista das melhores empresas para trabalhar. A estatística descritiva de seus
números está apresentada na Tabela 4.4. Na média dos dez anos analisados, a
rentabilidade do patrimônio líquido da AES Sul ficou negativa em 19,85%.
Tabela 4.4: estatística descritiva do ROE da AES Sul.
Média -0,198481567Erro padrão 0,176043726Mediana 0,033130198Desvio padrão 0,55669914Variância da amostra 0,309913933Intervalo 1,801435064Mínimo -1,43033092Máximo 0,371104145Soma -1,984815668Contagem 10Nível de confiança(95,0%) 0,398238574Outlier 1,670097421
AES SUL
Fonte: Economática (2010).
79
Os dados das empresas concorrentes da AES Sul foram analisados e seus
resultados constam da Tabela 4.5.
Tabela 4.5: estatística descritiva do comparativo de rentabilidade das empresas do setor elétrico concorrentes da AES Sul.
Média -0,4685001Erro padrão 0,392119355Mediana 0,071432345Desvio padrão 5,318965713Variância da amostra 28,29139625Intervalo 74,16224414Mínimo -70,55941255Máximo 3,602831587Soma -86,20401846Contagem 184Nível de confiança(95,0%) 0,773656143Outlier 15,95689714
CONCORRENTES COM DADOS INTEGRAIS
Fonte: Economática (2010).
Como pode ser observado na Tabela 4.5, o desvio padrão das empresas
concorrentes da AES Sul foi de 531,90%. Seguindo a metodologia do estudo, foram
excluídos os resultados superiores a 1.595,69%, ou seja, três desvios padrão. Neste
grupo de empresas houve um ROE extremo que foi excluído da análise, estando o
resultado exposto na Tabela 4.6.
Tabela 4.6: estatística descritiva do ROE das empresas concorrentes da AES Sul, com exclusão do outlier.
Média -0,08548965Erro padrão 0,084487703Mediana 0,071672675Desvio padrão 1,142928459Variância da amostra 1,306285463Intervalo 14,60491299Mínimo -11,00208141Máximo 3,602831587Soma -15,64460591Contagem 183Nível de confiança(95,0%) 0,166701338
CONCORRENTES SEM OUTLIER
Fonte: Economática (2010).
80
Seguindo a metodologia do presente estudo, foi aplicado o teste de Kolmogorov-
Smirnov (Figura 4.6) para identificar se as variáveis estudadas (ROE) das empresas de
distribuição de energia apresentaram distribuição normal. Como o valor p (Sig.)
apresentou resultado 0,000 a amostra apresenta distribuição assimétrica.
Figura 4.6: teste de Kolmogorov-Smirnov para o ROE das empresas de distribuição de energia.
Já a Figura 4.7 apresenta graficamente a distribuição do ROE calculado com
base nos dados verificados nos balanços das empresas de distribuição de energia ao
longo do período analisado.
Figura 4.7: distribuição do ROE das empresas distribuidoras de energia ao longo do período analisado.
Como o teste de Kolmogorov-Smirnov apontou para distribuição assimétrica, foi
aplicado o teste de Mann-Whitney, com a utilização da ferramenta SPSS - Statistical
Package for the Social Science, para verificar se as médias apuradas são
estatisticamente iguais. O resultado do teste está explicitado na Figura 4.8 e aponta para
médias estatisticamente iguais, já que o resultado do Asymp. Sig. (2-tailed) foi de 0,762
(maior que 0,05).
81
Figura 4.8: teste de Mann-Whitney para o ROE das empresas distribuidoras de energia.
Observando-se a Tabela 4.4 e a Tabela 4.6 verifica-se que enquanto a
rentabilidade da AES Sul, constante do ranking das empresas consideradas bons lugares
para trabalhar, foi de 19,85% negativos em média ao longo dos dez anos de análise, suas
concorrentes apresentaram média de 8,55% negativos ao longo do mesmo período.
Considerando-se que tanto a AES Sul como suas concorrentes tiveram resultados
médios negativos ao longo do período analisado, o menor resultado negativo foi
apurado nas concorrentes da AES Sul, o que foi “menos ruim” para os acionistas. O
Gráfico 4.2 ilustra a comparação de resultados entre a AES Sul e suas concorrentes.
Gráfico 4.2: comparativo de rentabilidade da AES Sul e seus concorrentes.
A Figura 4.9 demonstra a disposição dos retornos sobre o patrimônio líquido da
AES Sul e suas concorrentes em torno dos valores médios, onde se observa que os
resultados da AES Sul estão dispostos mais próximos da média, enquanto que seus
82
concorrentes apresentaram retornos sobre o patrimônio líquido bastante distantes da
média.
Figura 4.9: distribuição do ROE da AES Sul e suas concorrentes ao longo do período analisado.
A Figura 4.10 apresenta a correlação de Spearman das empresas distribuidoras
de energia, denotando a existência de correlação negativa de 0,069 entre clima
organizacional e rentabilidade do capital próprio. Tal correlação, por ser inferior a 0,50,
é considerada estatisticamente fraca, reforçado pelo fato do p-valor apresentar 0,771.
Significância (p-valor ou 2-tailed) maior que 0,05 apontam para correlações
estatisticamente não significativas.
Dist EnergiaCorrelation Coefficient -0,069
ROE Sig. (2-tailed) 0,771N 20
Correlação de Spearman
Figura 4.10: correlação de Spearman das empresas de distribuição de energia.
A interpretação estatística aponta para a igualdade de média de resultados (ROE)
entre a AES Sul e suas concorrentes, muito embora haja uma diferença financeiramente
relevante. Um capital de R$ 100,00 aplicado em 1999 e que tenha sofrido uma perda
média de 19,85% ao ano representaria um montante de R$ 10,94 ao final de 2008, ao
passo que o mesmo capital aplicado e que tenha sofrido perda média de 8,55% ao ano,
durante os mesmos dez anos, propiciaria um montante de R$ 40,91, uma diferença de
273,94%.
83
4.3 ANÁLISE SETORIAL - AUTOPEÇAS
O setor de autopeças apresentou uma peculiaridade em relação a todos os demais
segmentos econômicos analisados no presente trabalho. Enquanto nos demais
segmentos confrontou-se uma empresa considerada bom lugar para trabalhar com várias
concorrentes que não figuraram no ranking do Great Place to Work Institute, no setor
de autopeças, das quatro empresas analisadas, apenas uma não figurou no ranking do
Great Place to Work Institute, de forma que, neste segmento, a comparação foi feita da
única empresa concorrente com o conjunto de resultados das empresas consideradas
bons lugares para trabalhar.
Marcopolo, Plascar e Randon figuraram em pelo menos uma vez no rol das dez
melhores empresas para trabalhar ao longo dos últimos dez anos no setor de autopeças.
Uma vez consolidados seus números de balanço, foi feita a estatística descritiva de seus
resultados, conforme Tabela 4.7.
Tabela 4.7: estatística descritiva do ROE das empresas do setor de autopeças consideradas bons lugares para trabalhar.
Média -0,181801683Erro padrão 0,212539882Mediana 0,16786145Desvio padrão 1,164128879Variância da amostra 1,355196046Intervalo 6,508832159Mínimo -6,01717481Máximo 0,491657349Soma -5,454050488Contagem 30Nível de confiança(95,0%) 0,434692861Outlier 3,492386636
AUTOPEÇAS COM DADOS INTEGRAIS
Fonte: Economática (2010).
O desvio padrão observado foi de 116,41%, sendo o outlier deste grupo de
empresas, de 349,24%. Conforme pode ser verificado no anexo 5, existiu apenas um
resultado extremo que, após excluído da análise, resultou em nova estatística constante
na Tabela 4.8.
84
Tabela 4.8: estatística descritiva do ROE das empresas do setor de autopeças consideradas bons lugares para trabalhar, com exclusão do outlier.
Média 0,01941808Erro padrão 0,070840428Mediana 0,177546271Desvio padrão 0,38148738Variância da amostra 0,145532621Intervalo 1,567695314Mínimo -1,076037965Máximo 0,491657349Soma 0,563124322Contagem 29Nível de confiança(95,0%) 0,145110037
AUTOPEÇAS SEM OUTLIER
Fonte: Economática (2010).
Já os resultados da única empresa concorrente deste segmento, a Iochpe, estão
explicitados na Tabela 4.9.
Tabela 4.9: estatística descritiva do ROE da Iochpe.
Média 0,126038401Erro padrão 0,073301318Mediana 0,177048541Desvio padrão 0,23179912Variância da amostra 0,053730832Intervalo 0,772898658Mínimo -0,289547752Máximo 0,483350905Soma 1,260384009Contagem 10Nível de confiança(95,0%) 0,165819101
IOCHPE (CONCORRENTE)
Fonte: Economática (2010).
Seguindo a metodologia do presente estudo, foi aplicado o teste de Kolmogorov-
Smirnov (Figura 4.11) para identificar se as variáveis estudadas (ROE) das empresas de
autopeças apresentaram distribuição normal. Como o valor p (Sig.) apresentou resultado
0,016 a amostra apresenta distribuição assimétrica.
Figura 4.11: teste de Kolmogorov-Smirnov para o ROE das empresas de autopeças.
85
Já a Figura 4.12 apresenta graficamente a distribuição do ROE calculado com
base nos dados verificados nos balanços das empresas de autopeças ao longo do período
analisado.
Figura 4.12: distribuição do ROE das empresas de autopeças ao longo do período analisado.
Como o teste de Kolmogorov-Smirnov apontou para distribuição assimétrica, foi
aplicado o Teste de Mann-Whitney, com a utilização da ferramenta SPSS - Statistical
Package for the Social Science, para verificar se as médias apuradas são
estatisticamente iguais. O resultado do teste está explicitado na Figura 4.13 e aponta
para médias significativamente iguais, já que o resultado do Asymp. Sig. (2-tailed) foi
de 0,151 (maior que 0,05).
Figura 4.13: teste de Mann-Whitney para o ROE das empresas de autopeças.
86
Comparados os resultados constantes na Tabela 4.8 com os resultados da Tabela
4.9 verifica-se que o conjunto das empresas do setor de autopeças, consideradas bons
lugares para trabalhar (Marcopolo, Plascar e Randon), alcançou média de 1,94% ao ano,
enquanto que a concorrente Iochpe apresentou média de 12,60% ao ano (Gráfico 4.3).
Gráfico 4.3: comparativo de rentabilidade das empresas do segmento de autopeças consideradas bons
lugares para trabalhar e a concorrente Iochpe.
A Figura 4.14 demonstra a disposição dos retornos sobre o patrimônio líquido
das empresas de autopeças Marcopolo, Plascar e Randon (consideradas bons lugares
para trabalhar) e a concorrente Iochpe em torno dos valores médios, onde se observa
que os resultados da Iochpe estão dispostos mais próximos da média, enquanto que nas
concorrentes existem retornos sobre o patrimônio líquido distantes da média.
87
Figura 4.14: distribuição do ROE das empresas de autopeças (consideradas bons lugares para trabalhar) e
a concorrente Iochpe ao longo do período analisado.
A Figura 4.15 apresenta a correlação de Spearman das empresas
analisadas do setor de autopeças, denotando a existência de correlação negativa de
0,329 entre clima organizacional e rentabilidade do capital próprio. Tal correlação, por
ser inferior a 0,50, é considerada estatisticamente fraca, reforçado pelo fato do p-valor
apresentar 0,156. Significância (p-valor ou 2-tailed) maior que 0,05 apontam para
correlações estatisticamente não significativas.
AutopeçasCorrelation Coefficient -0,329
ROE Sig. (2-tailed) 0,156N 20
Correlação de Spearman
Figura 4.15: correlação de Spearman das empresas de autopeças.
A interpretação estatística aponta para a igualdade de média de resultados (ROE)
entre Marcopolo, Plascar e Randon (consideradas bons lugares para trabalhar) e a
concorrente Iochpe, muito embora haja uma diferença financeiramente relevante. Um
capital de R$ 100,00 aplicado em 1999 a taxa média de 1,94% ao ano representaria um
montante de R$ 121,18 ao final de 2008, ao passo que o mesmo capital aplicado a taxa
média de 12,60% ao ano, durante os mesmos dez anos, propiciaria um montante de
R$ 327,63, uma diferença de 170,36%.
88
4.4 ANÁLISE GERAL
No conjunto das empresas pesquisadas, foram confrontados os resultados dos
2.029 balanços obtidos no banco de dados da Economática. Foram analisadas as
empresas que divulgaram os balanços nos dez anos analisados, exceção feita ao banco
Real, que não divulgou balanço em 2008, face sua incorporação pelo Banco Santander.
A Tabela 4.10 apresenta a média dos resultados das empresas consideradas bons
lugares para trabalhar. Analisados os 59 balanços, o ROE médio das empresas ficou
negativo em 8,97%.
Tabela 4.10: estatística descritiva do ROE das empresas consideradas bons lugares para trabalhar.
Média -0,089655674
Erro padrão 0,11261682
Mediana 0,085398884
Desvio padrão 0,865026207
Variância da amostra 0,748270339
Intervalo 6,508832159
Mínimo -6,01717481
Máximo 0,491657349
Soma -5,289684763
Contagem 59
Nível de confiança(95,0%) 0,225427056
Outlier 2,595078621
ROE MELHORES (DADOS INTEGRAIS)
Fonte: Economática (2010).
Observa-se na Tabela 4.10 que o desvio padrão da amostra foi de 86,50% e,
dentro da metodologia do presente trabalho, foi considerado outlier retornos sobre o
patrimônio líquido em valores extremos de 259,51%.
Seguindo a metodologia da pesquisa, foi excluído um ROE extremo (dos
cinquenta e nove originais restaram cinquenta e oito) e feita nova análise estatística,
cujos valores estão na Tabela 4.11. Observa-se que a média do retorno sobre o
patrimônio líquido das empresas consideradas bons lugares para trabalhar foi de 1,25%
ao ano ao longo dos dez anos analisados.
89
Tabela 4.11: estatística descritiva do ROE das empresas consideradas bons lugares para trabalhar, com exclusão do outlier.
Média 0,012542932
Erro padrão 0,048130231
Mediana 0,094886447
Desvio padrão 0,366548921
Variância da amostra 0,134358111
Intervalo 1,921988269
Mínimo -1,43033092
Máximo 0,491657349
Soma 0,727490047
Contagem 58
Nível de confiança(95,0%) 0,096379125
ROE MELHORES SEM OUTLIER
Fonte: Economática (2010).
Em contraponto, os 1.970 indicadores de rentabilidade das empresas que em
nenhum ano figuraram como bons lugares para trabalhar foram analisados e a estatística
descritiva está exposta na Tabela 4.12, onde verifica-se que o ROE médio foi de 18,05%
negativos ao longo dos anos pesquisados.
Tabela 4.12: estatística descritiva do ROE das empresas não citadas como bons lugares para trabalhar.
Média -0,180532177Erro padrão 0,097070422Mediana 0,068778427Desvio padrão 4,308439826Variância da amostra 18,56265374Intervalo 233,0972222Mínimo -124,0972222Máximo 109Soma -355,6483884Contagem 1970Nível de confiança(95,0%) 0,190371549Outlier 12,92531948
ROE EMP NÃO CITADAS (DADOS INTEGRAIS)
Fonte: Economática (2010).
Seguindo a metodologia do trabalho, foram excluídos onze resultados extremos
de três desvios padrão, ou seja, 1.292,53%, para, passo seguinte, extrair-se nova
estatística exposta na Tabela 4.13. O ROE das empresas que em nenhum dos anos
foram apontadas como bom lugar para trabalhar apresentou média de 6,29% negativos
ao longo do período analisado.
90
Tabela 4.13: estatística descritiva do ROE das empresas não citadas no ranking daquelas consideradas bons lugares para trabalhar, com exclusão dos outliers.
Média -0,06290739Erro padrão 0,019775136Mediana 0,068950913Desvio padrão 0,875259224Variância da amostra 0,766078708Intervalo 19,87163892Mínimo -11,73691186Máximo 8,134727062Soma -123,2355776Contagem 1959Nível de confiança(95,0%) 0,038782527
ROE EMP NÃO CITADAS SEM OUTLIER
Fonte: Economática (2010).
Seguindo a metodologia do presente estudo foi aplicado o teste de Kolmogorov-
Smirnov (Figura 4.16) para identificar se as variáveis estudadas das empresas
apresentaram distribuição normal. Como o valor p (Sig.) apresentou resultado 0,200 a
amostra apresenta distribuição normal.
Figura 4.16: teste de Kolmogorov-Smirnov para o ROE das empresas estudadas.
Já a Figura 4.17 apresenta graficamente a distribuição do ROE calculado com
base nos dados verificados nos balanços das empresas analisadas no presente trabalho
ao longo do período analisado.
91
Figura 4.17: distribuição do ROE das empresas não citadas como bons lugares para trabalhar ao longo do
período analisado.
Como o teste de Kolmogorov-Smirnov apontou para distribuição normal, foi
aplicado o Teste de Levene, em conjunto com o teste de igualdade de médias, com a
utilização da ferramenta SPSS - Statistical Package for the Social Science, para
verificar se as médias apuradas são estatisticamente iguais. O resultado do teste está
explicitado na Figura 4.18.
O Teste de Levene para o conjunto de todas as empresas analisadas apontou
significância de 0,285 (Figura 4.18). Este resultado demonstra que as variâncias são
homogêneas. Já o teste de igualdade de médias, ao apresentar resultado de 0,513, denota
que, estatisticamente, o resultado médio das empresas consideradas bons lugares para
trabalhar e o resultado médio das empresas não listadas no ranking são, estatisticamente,
iguais.
Figura 4.18: teste de Levene e teste de igualdade de médias das empresas pesquisadas.
92
Contrapondo-se os resultados, livres de outliers, verifica-se que as empresas
consideradas bons lugares para trabalhar apresentaram, em média, retorno sobre o
patrimônio líquido de 1,25% ao ano, ao passo que as empresas que em nenhum ano
figuraram entre as dez melhores para trabalhar apresentaram resultado médio negativo
de 6,29%. O Gráfico 4.4 apresenta tais resultados.
-7
-6
-5
-4
-3
-2
-1
0
1
2
Melhores empresas para trabalhar Empresas não citadas entre as melhores
1,25
-6,29
Comparativo geral
Gráfico 4.4: comparativo de rentabilidade das melhores empresas para trabalhar e empresas não citadas.
Fonte: Economática
A Figura 4.19 demonstra a disposição dos retornos sobre o patrimônio líquido
das empresas consideradas bons lugares para trabalhar e aquelas não citadas entre as
melhores em torno dos valores médios, onde se observa que os resultados das empresas
não citadas entre as melhores estão dispostos mais próximos da média, enquanto que
nas empresas consideradas bons lugares para trabalhar existem retornos sobre o
patrimônio líquido distantes da média.
93
Figura 4.19: distribuição do ROE das empresas consideradas bons lugares para trabalhar e aquelas não
citadas entre as melhores ao longo do período analisado.
A Figura 4.20 apresenta a correlação de Spearman das empresas analisadas,
denotando a existência de correlação de 0,382 entre clima organizacional e rentabilidade
do capital próprio. Tal correlação, por ser inferior a 0,50, é considerada estatisticamente
fraca, reforçado pelo fato do p-valor apresentar 0,097. Significância (p-valor ou 2-
tailed) maior que 0,05 apontam para correlações estatisticamente não significativas.
GeralCorrelation Coefficient 0,382
ROE Sig. (2-tailed) 0,097N 20
Correlação de Spearman
Figura 4.20: correlação de Spearman das empresas de analisadas.
A interpretação estatística aponta para a igualdade de média de resultados (ROE)
entre as empresas consideradas bons lugares para trabalhar e aquelas não citadas entre
as melhores, muito embora haja uma diferença financeiramente relevante. Um capital de
R$ 100,00 aplicado em 1999 a taxa média de 1,25% ao ano representaria um montante
de R$ 113,23 ao final de 2008, ao passo que o mesmo capital aplicado e “corroído” a
taxa média de -6,29% ao ano, durante os mesmos dez anos, propiciaria um montante de
R$ 52,22, uma diferença de 116,83% (Gráfico 4.5).
94
R$ 0,00
R$ 20,00
R$ 40,00
R$ 60,00
R$ 80,00
R$ 100,00
R$ 120,00
Melhores empresas para trabalhar
Empresas não citadas entre as melhores
R$ 113,23
R$ 52,22
Saldo de aplicação hipotética, excluindo os outliers
Gráfico 4.5: resgate bruto de uma aplicação hipotética em ações em 1999.
Naqueles segmentos econômicos em que foi possível comparar resultados entre
as empresas consideradas bons lugares para trabalhar e suas respectivas concorrentes
houve correlação negativa entre clima organizacional e resultado financeiro (ROE),
conforme pode ser verificado no Gráfico 4.6. A exemplo da simulação citada no
parágrafo anterior, foram realizados cálculos de resgate de aplicações hipotéticas em
ações de empresas consideradas bons lugares para trabalhar e suas respectivas
concorrentes, considerando a aplicação de R$ 100,00 em 1999 e resgate ao final de
2009.
95
0,00
100,00
200,00
300,00
400,00
500,00
600,00
700,00
484,81
653,00
10,94 40,91121,18
327,63
113,2352,22
Saldo de aplicação hipotética de R$ 100 em 1999
Gráfico 4.6: resgate bruto de uma aplicação hipotética em ações em 1999, visualizados por segmentos econômicos.
O fato de todos os segmentos analisados apresentarem resultados melhores para
as empresas concorrentes daquelas consideradas bons lugares para trabalhar conflita
com a comparação geral, que apontou correlação positiva entre clima organizacional e
rentabilidade do patrimônio líquido. Tal fato é explicado pela ausência de vários
segmentos econômicos na comparação setorial.
96
5 CONCLUSÕES
Correlacionar clima organizacional com rentabilidade empresarial é
particularmente interessante para profissionais que atuam com gestão de pessoas e que
são cobrados por resultados, especialmente financeiros. Há vasta bibliografia sobre
comportamento organizacional, clima organizacional e indicadores financeiros de
performance, mas escassez de estudos que façam a ligação entre eles.
No presente estudo, comparando-se o retorno sobre o patrimônio líquido (ROE,
na sigla em inglês, return on equity), não foram encontradas diferenças estatísticas
relevantes entre os resultados das empresas consideradas bons lugares para trabalhar e
as que não foram apontadas pelos empregados ao longo dos dez anos analisados como
um bom lugar para trabalhar.
Na análise geral as empresas que, ao longo dos últimos dez anos figuraram entre
as dez melhores empresas para trabalhar no ranking do Great Place to Work Institute,
obtiveram retorno sobre patrimônio líquido de 1,25% ao ano, ao passo que as empresas
que em nenhum ano figuraram entre as dez melhores tiveram retorno negativo de 6,29%
ao ano. Na análise setorial, a exemplo da análise geral, não houve diferença estatística
entre a média de resultados das empresas consideradas bons lugares para trabalhar e
suas concorrentes.
Em termos estatísticos, a hipótese central do presente trabalho, que existiria
correlação positiva entre clima organizacional e retorno sobre o patrimônio líquido, não
foi confirmada, uma vez que as médias dos resultados das empresas consideradas bons
lugares para trabalhar são, estatisticamente, iguais. Entretanto, vale salientar que, sob a
ótica financeira, há diferença relevante a ser considerada. Os números mostram que os
pensamentos de Elton Mayo, Chris Argyris, Donald Schon, dentre outros teóricos da
administração, levam as empresas a melhores resultados do que aquelas que seguem
outras correntes de pensamento.
Naqueles segmentos econômicos em que foi possível comparar resultados entre
as empresas consideradas bons lugares para trabalhar e suas respectivas concorrentes
houve correlação negativa entre clima organizacional e resultado financeiro (ROE). Isto
significa que, sob a ótica financeira, no segmento bancário, de autopeças e de
97
distribuição de energia os pensamentos de Taylor, bem como os verificados na Teoria
X, de McGregor e nos Sistemas 1, 2 e 3 de Likert tem maior ressonância.
Os resultados antagônicos verificados entre as análises setorizadas, que
apresentaram correlação negativa entre clima organizacional e rentabilidade, e a análise
geral, que apresentou correlação positiva entre ambos, pode ser explicada pela
quantidade de empresas analisadas no comparativo geral (duzentas e treze no total),
enquanto que na comparação setorial foram confrontados onze bancos, vinte e três
empresas no setor de distribuição de energia e quatro no setor de autopeças.
Considerados, entretanto, os resultados encontrados em termos monetários, há
diferenças a serem analisadas pelos investidores no mercado acionário, posto que todas
as empresas estudadas são companhias abertas, com ações negociadas em bolsa de
valores. A diferença de resultado entre os dois grupos foi de 8,05% ao ano, ou seja,
116,83% ao longo do período analisado.
Como o horizonte temporal da pesquisa não alcançou o período da crise do final
de 2008, cujos reflexos afetaram os balanços de 2009, sugere-se, como alternativa de
estudos futuros, pesquisar os impactos da crise sobre os resultados das empresas
consideradas bons lugares para trabalhar e nas empresas que não figuraram em nenhum
ano entre as melhores. Outra vertente de pesquisa é identificar outros fatores que
influenciaram os resultados díspares entre o grupo das seis empresas consideradas bons
lugares para trabalhar e as demais cento e noventa e sete empresas analisadas.
98
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Anexo 1:
Questionário aplicado pelo Great Place to Work Institute aos funcionários das empresas:
PESQUISA COM FUNCIONÁRIOS – 2009 Trust Index© Great Place to Work®
Institute ©2009 Great Place to Work® Institute, Inc. Todos os direitos reservados Prezado(a) Colaborador(a), Você foi selecionado(a) para participar da pesquisa de ambiente de trabalho "Melhores Empresas para Trabalhar” - Brasil 2009, e poderá opinar sobre o ambiente de trabalho da sua empresa. A pesquisa é conduzida pelo Great Place to Work®, e será publicada na Revista Época, da Editora Globo. O formulário utilizado nesta pesquisa contém afirmativas, que foram desenvolvidas pelo Great Place to Work® e já foram utilizadas em mais de 30 países para seleções de Melhores Empresas para Trabalhar. Preencha o formulário de forma sincera e honesta. O Great Place to Work® garante o sigilo e anonimato de suas respostas, que serão enviadas diretamente ao Instituto e sua empresa não terá acesso às respostas individualmente. Você está recebendo: 1) Um formulário com as afirmações que você deverá julgar. 2) Um cartão de leitura óptica (formulário de resposta da pesquisa), onde você pode assinalar suas respostas ou utilizar o código e senha de acesso impressos, para responder via internet. No primeiro bloco de afirmativas você responderá sobre a Visão Empresa, que se refere à sua empresa como um todo. Para cada afirmativa existem 5 opções de respostas e você deve assinalar somente uma. Caso você não queira ou não saiba responder uma afirmação, deixe-a em branco. 1: Nunca é verdade 2: Na maioria das vezes não é verdade 3: Às vezes é verdade, às vezes não 4: Na maioria das vezes é verdade 5: Sempre é verdade Marque aquela que mais reflete a sua opinião sobre sua empresa como um todo. No segundo bloco de afirmativas, assinale aquela opção que melhor corresponda à sua pessoa ou à sua situação na empresa. Você pode optar por responder à pesquisa em papel ou via internet. Caso você prefira responder à pesquisa via internet, procure no cartão de leitura óptica seu código, senha e o link de acesso; acesse o sistema e responda à pesquisa. Ao terminar de responder a todas as afirmativas, clique em "Finalizar". Neste caso, utilize apenas o sistema para responder à pesquisa e após finalizar o preenchimento no sistema, inutilize e descarte seu cartão-resposta. Para responder em papel, você deve ler as afirmativas no formulário e assinalar suas respostas no cartão-resposta. Evite rasuras. Quando terminar de responder você deve dobrar, colar o cartão-resposta SOMENTE no local indicado e colocá-lo em uma caixa do correio. Não é necessário selar, pois o selo já está pago pelo Great Place to Work®. Se sua empresa estiver oferecendo uma urna para a coleta do cartão-resposta, certifique-se de que ela pertence aos Correios (ECT). Atenção: sua empresa não está autorizada a:
1- Influenciar de qualquer forma a sua resposta ou ajudá-lo a responder o questionário 2- Reunir os funcionários para responder à pesquisa 3- Recolher diretamente o formulário de resposta da pesquisa 4- Entregar o cartão de leitura óptica
com as respostas já marcada Instruções de preenchimento Agradecemos muito por sua participação,
Great Place to Work®
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PESQUISA COM FUNCIONÁRIOS – 2009 Trust Index©
Great Place to Work® Institute Opções de respostas: 1: Nunca é verdade - 2: Na maioria das vezes não é verdade - 3: Às vezes é verdade, às vezes não - 4: Na maioria das vezes é verdade - 5: Sempre é verdade 2009 Great Place to Work® Institute, Inc. Todos os direitos reservados
Afirmativas 1. Este é um lugar amistoso para trabalhar 2. Eu recebo os equipamentos e recursos necessários para realizar meu trabalho 3. Este é um lugar fisicamente seguro para trabalhar 4. Todos aqui têm a oportunidade de receber um reconhecimento especial 5. As pessoas aqui estão dispostas a dar mais de si para concluir um trabalho 6. Pode-se contar com a colaboração das pessoas por aqui 7. Os chefes deixam claro suas expectativas 8. Posso fazer qualquer pergunta razoável aos chefes e obter respostas diretas 9. A empresa me oferece treinamento ou outras formas de desenvolvimento para o meu crescimento profissional 10. Os chefes agradecem o bom trabalho e o esforço extra 11. As pessoas aqui são pagas adequadamente pelo serviço que fazem 12. Meu trabalho tem um sentido especial. Para mim, não é só “mais um emprego” 13. Quando as pessoas mudam de função ou de área, a empresa faz com que se sintam rapidamente “em casa” 14. É fácil se aproximar dos chefes e é também fácil falar com eles 15. Os chefes reconhecem erros não intencionais como necessários para se tocar o negócio 16. Os chefes incentivam idéias e sugestões e as levam em consideração de forma sincera 17. Quando vejo o que fazemos por aqui, sinto orgulho 18. Acredito que a quantia que recebo como participação nos lucros da empresa é justa 19. Os chefes me mantêm informado sobre assuntos importantes e sobre mudanças na empresa 20. Os chefes têm uma visão clara de para onde estamos indo e como fazer para chegar lá 21. Os chefes confiam que as pessoas fazem um bom trabalho sem precisar vigiá-las 22. Os chefes envolvem as pessoas em decisões que afetam suas atividades e seu ambiente de trabalho 23. Os chefes evitam o favoritismo 24. Eu me sinto bem com a forma pela qual contribuímos para a comunidade 25. Os chefes sabem coordenar pessoas e distribuir tarefas adequadamente 26. Os chefes aqui dão autonomia às pessoas 27. Este é um lugar psicológica e emocionalmente saudável para trabalhar 28. As pessoas aqui são bem tratadas independentemente de sua idade 29. As promoções são dadas às pessoas que realmente mais merecem 30. As pessoas aqui têm vontade de vir para o trabalho 31. Posso ser eu mesmo por aqui 32. Os chefes cumprem o que prometem 33. As pessoas aqui são bem tratadas independentemente de sua cor ou raça 34. Aqui as pessoas se importam umas com as outras 35. Os chefes agem de acordo com o que falam 36. Nossas instalações contribuem para um bom ambiente de trabalho 37. As pessoas aqui são bem tratadas independentemente do seu sexo 38. Tenho orgulho de contar a outras pessoas que trabalho aqui 39. Existe um sentimento de “família” ou de “equipe” por aqui 40. Nós sempre comemoramos eventos especiais 41. Acredito que os chefes só promoveriam reduções de quadro como último recurso 42. As pessoas evitam fazer "politicagem" e intrigas como forma de obter resultados 43. As pessoas são encorajadas a equilibrar sua vida profissional e pessoal 44. As pessoas aqui são bem tratadas independentemente de sua opção (ou orientação)
sexual
45. Os chefes são competentes para tocar o negócio 46. Se eu for tratado injustamente, acredito que serei ouvido e acabarei recebendo um tratamento justo 47. Temos benefícios especiais e diferenciados aqui 48. Sinto que estamos todos “no mesmo barco” 49. Os chefes são honestos e éticos na condução dos negócios
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50. Os chefes mostram interesse sincero por mim como pessoa e não somente como empregado 51. Pretendo trabalhar aqui por muito tempo 52. Eu sou considerado importante independentemente de minha posição na empresa 53. Quando necessário, a empresa me permite cuidar de assuntos pessoais durante o expediente 54. Sinto que eu faço a diferença aqui 55. Quando se entra nesta empresa, fazem você se sentir bem-vindo 56. Este é um lugar descontraído para trabalhar 57. Levando-se tudo em conta, eu diria que este é um excelente lugar para trabalhar
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Anexo 2:
Relação das empresas consideradas bons lugares para trabalhar, com base no ranking
divulgado pelo Great Place to Work Institute. Em destaque as empresas que serão
objeto de análise, pois são constituídas sob a forma de sociedades anônimas, o que
possibilita o levantamento de dados de balanço.
RK 2009 2008 1 CATERPILLAR CHEMTECH 2 CHEMTECH CATERPILLAR 3 KIMBERLY-CLARK MICROSOFT 4 PLASCAR ACCOR 5 LABORATÓRIO SABIN LABORATÓRIO SABIN 6 ACCOR BANCO REAL 7 PORMADE MAGAZINE LUIZA 8 KAIZEN KAIZEN 9 MICROSOFT ZANZINI
10 CISCO PORMADE
RK 2007 2006 1 CHEMTECH SERASA 2 ZANZINI PROMON 3 SERASA CHEMTECH 4 MICROSOFT FEDEX 5 CATERPILLAR ZANZINI 6 FEDEX BELGO 7 PORMADE MAGAZINE LUIZA 8 MAGAZINE LUIZA TODESCHINI 9 LABORATÓRIO SABIN MICROSOFT
10 APSEN BOEHRINGER INGELHEIN
RK 2005 2004 1 PROMON TODESCHINI 2 TODESCHINI TIGRE 3 CREDICARD LANDIS+GYR 4 RANDON MAGAZINE LUIZA 5 ZANZINI REDECARD 6 LANDIS+GYR CREDICARD 7 SERASA PROMON 8 MAGAZINE LUIZA RANDON 9 MULTIBRAS ZANZINI
10 DPASCHOAL BELGO MINEIRA
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RK 2003 2002
1 MAGAZINE LUIZA DOW 2 REDECARD GOODYEAR 3 TODESCHINI EMBRACO 4 MARCOPOLO PETROQUÍMICA TRIUNFO 5 MC DONALD'S SCHERING-PLOUGH 6 TIGRE AMÉRICA LATINA LOGÍSTICA 7 NATURA OWENS CORNING 8 AES SUL AES SUL 9 ORGANON FINÁUSTRIA
10 BANKBOSTON MAGAZINE LUIZA
RK 2001 2000 1 MC DONALD'S FIAT 2 CASA VERDE MÓVEIS MERITOR - LVS 3 MAGAZINE LUIZA MC DONALD'S 4 SIEMENS METERING HP 5 PROMON ABB 6 ALGAR XEROX 7 ZEMA SAMITRI 8 REDECARD MERCK, SHARP & DOHME 9 EMBRACO DPASCHOAL
10 TODESCHINI LOJAS RENNER
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Anexo 3:
Patrimônio Líquido das empresas analisadas no presente trabalho. As empresas
consideradas bons lugares para trabalhar estão identificadas pelos nomes e as empresas
que nunca figuraram entre as melhores para trabalhar no período de 1999 a 2008 estão
identificadas pelos códigos das ações negociadas na BM&FBovespa.
Ano Real AES Sul ALL Marcopolo Plascar Randon1999 4.497.137 2.019.299 190.978 202.918 95.805 117.856 2000 4.946.126 103.439 204.965 212.611 46.148 113.133 2001 3.761.606 460.287 233.531 212.271 37.684 112.273 2002 4.729.347 1.064.528- 264.287 340.183 7.511- 116.612 2003 6.658.108 776.402- 331.242 381.113 69.147 167.368 2004 7.776.362 914.845- 738.844 427.927 37.312 253.996 2005 8.158.794 926.106- 934.778 464.110 38.857 334.839 2006 9.779.180 602.210 2.441.320 535.981 227.886 525.690 2007 12.142.439 603.275 2.538.710 592.548 267.603 622.944 2008 - 605.510 2.495.533 683.509 287.170 787.481
Ano EALT4 AVIL3 BRGE12 CRIV4 RPAD6 BRIV41999 40.460- 78.681- 282.546 211.402 254.752 448.619 2000 53.578- 86.314 294.460 223.682 264.458 471.708 2001 59.678- 101.446 310.407 241.145 279.389 492.408 2002 75.944- 72.482 351.974 261.095 314.878 532.434 2003 82.218- 224.202 371.643 285.961 331.904 583.882 2004 83.797- 315.425 388.032 320.684 346.481 634.029 2005 78.338- 372.304 412.439 358.512 369.113 691.709 2006 57.781- 540.601 448.667 401.640 399.344 755.499 2007 46.283- 759.102 519.486 445.310 454.823 852.898 2008 22.762- 955.969 576.116 485.427 499.911 926.009
Ano APTI4 ALPA4 BAZA3 TMAC8B AMBV4 ARCZ61999 76.081 350.184 224.981 55.534 1.406.790 2.148.321 2000 76.663 401.384 263.187 269.385 3.076.945 2.407.238 2001 78.070 417.885 986.089 261.485 3.363.437 2.437.803 2002 82.482 438.391 1.221.254 231.431 4.129.647 2.194.648 2003 88.952 493.275 1.426.655 231.810 4.308.217 2.738.136 2004 95.336 554.288 1.473.513 228.552 16.995.979 3.440.060 2005 98.417 655.146 1.630.875 222.857 19.867.339 4.150.570 2006 92.179 757.556 1.699.090 120.576 19.268.063 4.815.701 2007 90.129 880.431 1.798.452 126.858 17.419.950 5.361.020 2008 91.139 971.192 1.885.557 106.415 17.278.138 962.495
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Ano AZEV4 BAHI3 EBEN4 BGIP4 BEES3 BPAR31999 4.332 24.768 579.378 53.209 79.454 61.705 2000 470- 22.198 656.912 57.309 85.692 61.398 2001 1.648- 19.524 454.520 68.356 93.481 66.921 2002 2.929- 13.332 617.428 81.997 56.675 71.369 2003 6.792- 17.724 692.652 100.944 86.227 74.836 2004 10.549- 25.214 699.332 111.612 120.599 75.301 2005 12.483- 27.118 686.069 103.569 203.983 83.150 2006 13.819- 9.904 765.031 105.863 323.307 89.230 2007 11.470- 35.623 765.031 108.193 445.135 105.895 2008 10.514- 20.928 680.031 131.342 567.369 178.825
Ano BDLL4 BALM3 BMKS3 BOBR4 STRP4 BBDC41999 242.686 10.587 159.029 771.350 8.253 6.769.219 2000 248.385 11.031 173.901 843.174 8.601 8.092.202 2001 244.457 11.868 182.438 1.004.003 6.925 9.767.946 2002 247.247 16.095 183.823 1.600.814 5.397 10.845.729 2003 239.922 16.768 175.345 246.032- 5.652 13.546.880 2004 228.545 18.032 175.569 729.761- 5.778 15.214.646 2005 214.453 20.994 172.752 554.693- 4.114 19.409.274 2006 214.503 24.495 169.942 757.831- 21.527 24.636.362 2007 215.291 26.106 162.935 488.532- 9.284 30.357.344 2008 217.291 32.362 181.925 486.693- 12.000- 34.256.544
Ano BBAS3 BRTP3 BRTO4 BSLI4 BRFS3 BUET41999 7.270.731 6.242.727 1.701.482 230.545 523.663 861 2000 7.965.001 6.112.448 7.147.680 188.941 554.931 1.332 2001 8.747.353 6.000.974 6.864.313 214.974 672.808 1.995 2002 9.197.065 6.225.547 6.963.535 231.986 675.640 1.904 2003 12.171.798 6.137.327 6.662.844 244.989 763.187 501 2004 14.105.696 6.128.490 6.481.365 256.728 970.120 11.894 2005 16.849.764 5.246.020 5.496.607 275.633 1.222.795 5.798 2006 20.758.158 5.277.602 5.528.301 303.733 2.104.872 15.758- 2007 24.262.096 5.246.513 5.575.891 354.402 3.225.979 31.941- 2008 29.937.250 5.763.612 6.240.952 424.328 4.110.618 59.558-
Ano CIQU4 CAFE4 CAMB4 CASN4 CCRO3 CEDO41999 100.481 269.540- 25.869 593.423 12.548 128.481 2000 110.453 361.834- 11.629 614.973 72.081- 139.392 2001 122.646 483.423- 4.505- 632.961 130.466- 148.021 2002 135.404 689.193- 61.895- 630.389 505.602 154.694 2003 150.523 861.574- 54.486- 654.835 638.512 160.768 2004 167.900 618.299- 70.166- 678.852 1.074.881 178.779 2005 188.487 684.370- 63.423- 711.304 1.373.823 197.293 2006 194.706 782.757- 52.067- 736.064 1.566.362 176.420 2007 196.369 912.936- 44.375- 788.034 1.617.850 171.524 2008 188.350 1.145.430- 48.568- 989.918 1.578.527 188.643
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Ano EEEL4B CEGR3 CELP5 ENMA3B MAPT4 CESP61999 811.637 128.331 598.007 401.035 46.643 10.915.920 2000 708.597 168.470 585.863 241.350 40.846 10.692.641 2001 636.597 198.034 888.020 27.294 36.542 9.896.373 2002 429.150 228.535 847.007 93.527- 32.404 6.478.849 2003 283.825 271.849 890.004 146.526- 3.018- 7.106.529 2004 285.390 310.572 765.679 155.060 3.602- 7.140.588 2005 299.726 353.740 1.225.898 426.892 4.427- 7.064.827 2006 228.749 393.222 1.284.160 454.779 4.744- 10.146.462 2007 304.902 459.796 1.111.521 505.026 5.000- 10.325.053 2008 434.781 530.949 1.109.367 589.210 6.336- 7.904.531
Ano HGTX3 GAFP3 CBMA4 COCE5 CGAS5 CNFB41999 128.725 110.345 998.915- 1.236.557 280.161 307.791 2000 129.450 83.060 1.066.685- 1.224.277 841.162 294.634 2001 88.905 32.806 1.229.098- 1.203.692 828.888 340.815 2002 7.203 12.797 1.369.362- 1.170.665 886.945 461.978 2003 18.805 9.148- 1.581.692- 1.137.425 911.785 430.478 2004 1.064 25.474- 1.777.589- 1.146.326 945.461 426.401 2005 32.035 38.263- 1.995.932- 733.919 881.257 637.627 2006 53.674 43.105- 2.236.163- 780.464 1.050.011 700.136 2007 274.773 52.938- 2.549.993- 850.449 1.076.474 867.250 2008 242.765 76.571- 2.889.200- 917.101 1.137.081 1.242.923
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Ano PNVL3 DXTG4 IMBI4 DOCA4 DOHL4 DURA41999 80.652 239.820 6.713 136.708 170.026 614.445 2000 81.945 241.361 6.149 192.390 184.481 849.755 2001 85.611 184.348 8.395 192.920 198.400 864.074 2002 88.435 191.676 5.397 172.306 214.268 905.061 2003 93.622 209.298 15.378- 159.372 228.422 936.591 2004 100.196 239.543 21.208- 136.267 239.882 990.436 2005 108.191 243.412 19.046- 122.288 239.560 1.050.872 2006 117.743 280.776 20.113- 69.662 236.640 1.395.789 2007 125.387 311.239 20.979- 3.803- 235.673 1.535.839 2008 130.807 527.974 25.437- 34.322- 237.075 1.731.543
112
Ano EKTR4 ELET3 LIPR3 ELUM4 EMAE4 EMBR31999 1.356.609 59.437.068 35.992 112.710 910.424 697.106 2000 1.304.627 62.136.331 48.321 95.600 922.054 1.538.726 2001 648.172 64.285.524 52.068 123.736 861.598 2.456.867 2002 291.606- 66.550.862 76.891 123.004 900.093 3.327.201 2003 99.167 67.837.732 97.299 161.526 876.398 3.731.768 2004 360.032 69.873.809 98.917 178.415 885.578 4.417.657 2005 1.035.068 75.714.890 97.375 259.906 832.681 4.735.921 2006 1.060.152 77.835.788 102.311 343.833 753.786 5.040.610 2007 1.083.497 79.963.236 118.054 375.674 672.541 5.262.315 2008 1.103.032 85.618.361 118.587 396.509 830.126 5.970.531
Ano EBTP4 ECPR4 ENGI11 ESTR4 ETER3 EUCA41999 5.731.053 58.246 342.087 10.016 279.703 388.361 2000 6.082.170 57.361 740.996 11.398 262.931 382.923 2001 5.346.672 61.336 728.192 13.024 235.900 304.591 2002 4.719.793 65.311 704.843 18.296 237.229 269.541 2003 4.874.802 68.336 722.431 14.421 240.097 213.164 2004 4.526.370 74.550 740.405 15.261- 242.967 172.358 2005 7.365.391 82.846 797.740 52.178- 229.139 72.801 2006 7.330.870 78.724 858.367 51.085- 230.228 406.491 2007 7.993.202 78.569 635.369 68.267- 232.583 475.033 2008 8.348.214 84.662 604.625 92.913- 247.940 531.296
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Ano FFTL4 FRAS4 GFSA3 GGBR4 GOAU4 GLOB31999 456.149 55.169 73.158 2.063.098 996.895 479.676 2000 489.644 66.264 83.023 2.365.207 1.158.263 520.122 2001 542.567 71.079 93.170 2.685.759 1.328.706 547.217 2002 549.258 74.282 135.218 3.293.226 1.576.066 561.245 2003 788.991 89.066 159.461 4.128.396 1.972.096 562.155 2004 949.885 114.918 179.676 6.073.856 2.961.034 597.237 2005 1.065.020 136.954 300.159 8.042.186 3.859.568 629.164 2006 1.253.798 164.263 814.087 9.964.638 4.753.321 678.621 2007 1.438.315 191.790 1.530.763 12.712.505 6.259.505 725.170 2008 1.918.003 208.125 1.612.419 20.166.502 9.772.055 745.691
113
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Ano FIGE4 MYPK3 ITSA4 ITEC3 ITUB4 MLFT41999 82.350 177.646 3.476.296 235.169 5.906.672 454.580 2000 86.126 167.389 4.114.261 278.045 6.642.077 425.139 2001 89.099 181.801 5.054.694 269.775 7.578.222 520.506 2002 95.185 156.636 6.389.415 308.828 9.036.410 485.271 2003 96.821 151.525 7.636.181 313.178 11.879.208 419.803 2004 101.648 186.233 8.879.419 326.990 13.971.082 426.556 2005 106.318 229.931 9.753.844 312.886 15.559.656 557.828 2006 114.577 264.935 12.842.285 349.552 23.564.471 598.266 2007 120.519 310.541 15.675.809 423.077 28.969.086 912.389 2008 120.902 442.937 16.591.945 453.094 43.664.036 831.168
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114
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Ano TBLE3 TRFO4 LUXM4 TUPY3 UGPA4 UBBR31999 2.213.650 41.081 75.307- 152.808 819.558 4.001.706 2000 2.432.379 32.665 32.540 165.412 897.704 5.504.098 2001 2.943.820 37.250 33.140 179.985 799.893 6.072.393 2002 2.760.299 31.036 26.254 127.530 1.191.084 6.558.970 2003 2.601.796 28.947 27.510 135.615 1.356.693 7.155.896 2004 2.786.956 31.537 28.946 155.722 1.600.502 8.106.383 2005 2.685.961 31.203 28.872 222.880 1.790.165 9.323.633 2006 2.764.571 40.321 29.261 252.216 1.933.511 9.920.857 2007 2.816.853 51.451 30.226 633.542 4.600.785 11.837.304 2008 3.170.788 61.313 26.427 777.386 4.650.076 10.317.202
Ano UNIP6 USIM5 VALE5 VINE5 VIVO4 WEGE31999 511.758 3.342.496 10.502.002 544.973 2.266.976 408.627 2000 592.358 3.473.022 10.565.590 518.029 3.857.125 466.119 2001 669.028 3.358.170 11.766.563 551.549 2.742.647 573.648 2002 737.627 3.033.420 12.750.519 467.546 4.009.957 693.651 2003 806.348 3.999.421 14.939.574 556.107 3.393.161 861.426 2004 945.913 5.949.484 18.169.333 571.709 2.907.380 1.162.002 2005 1.072.164 8.752.570 24.052.131 474.562 4.015.189 1.371.463 2006 1.129.413 10.418.031 39.098.760 557.337 8.371.746 1.552.724 2007 1.232.041 12.474.331 57.029.465 557.422 8.297.577 1.829.174 2008 1.032.204 15.028.943 96.274.640 370.466 8.267.527 2.178.580
Ano WMBY3 MWET4 WHRL4 SGAS4 AMCE31999 278.824 25.116- 1.140.955 99.172 262.509 2000 300.250 33.917- 1.317.612 100.038 230.813 2001 346.610 436 1.245.882 86.177 87.796 2002 310.607 5.870 1.311.776 85.791 96.874- 2003 375.923 48.145- 1.362.697 127.519 708.177 2004 438.214 28.884- 1.377.967 252.627 502.866 2005 484.658 27.298- 1.426.377 222.418 901.533 2006 515.987 22.684- 1.969.821 209.221 909.195 2007 473.716 17.324- 1.729.957 264.924 1.012.422 2008 471.158 8.419- 1.572.388 335.059 1.040.764
118
Anexo 4:
Lucro Líquido das empresas analisadas no presente trabalho. As empresas consideradas
bons lugares para trabalhar estão identificadas pelos nomes e as empresas que nunca
figuraram entre as melhores para trabalhar no período de 1999 a 2008 estão
identificadas pelos códigos das ações negociadas na BM&FBovespa.
Ano Real AES Sul ALL Marcopolo Plascar Randon1999 253.301 353.957- 9.311- 10.078 54.403- 31.758- 2000 290.634 147.952- 1.647- 17.204 49.657- 2.238- 2001 784.291 48.042 9.714 40.139 11.484- 4.863 2002 1.208.031 1.019.510- 5.343 53.809 45.195- 13.705 2003 1.136.664 288.126 10.154 80.936 40.536- 70.146 2004 1.236.663 131.361- 150.605 85.022 35.401- 124.879 2005 1.435.783 8.112 171.198 82.401 2.735- 118.488 2006 2.047.762 63.965 76.060 120.841 45.702 133.383 2007 2.974.986 34.689 216.803 132.295 51.060 173.359 2008 - 44.896 176.726 134.446 14.991 231.111
Ano EALT4 AVIL3 BRGE12 CRIV4 RPAD6 BRIV41999 15.002- 220.561- 37.978 19.780 36.023 65.847 2000 13.118- 18.771 15.576 17.843 13.985 37.989 2001 6.100- 15.132 21.978 25.329 19.490 48.320 2002 16.266- 45.497- 48.798 29.196 40.672 61.664 2003 6.275- 151.720 25.750 34.513 23.401 69.319 2004 1.579- 239.005 23.045 46.706 21.293 66.595 2005 5.459 219.719 29.953 51.194 28.188 78.059 2006 20.557 251.414 42.464 59.445 36.389 87.309 2007 11.498 317.424 77.369 60.120 61.981 133.985 2008 24.266 391.776 65.040 55.027 53.643 100.321
Ano APTI4 ALPA4 BAZA3 TMAC8B AMBV4 ARCZ61999 3.414 49.737 74.277 9.853 310.682- 68.088 2000 2.126 66.871 50.975 12.779 470.182 454.608 2001 5.089 31.565 40.530 6.647- 784.568 210.574 2002 8.848 46.110 170.566 30.194- 1.510.313 12.110 2003 10.257 80.256 292.868 7.594 1.411.570 870.235 2004 10.077 93.821 114.851 3.983- 1.161.533 1.068.497 2005 5.643 165.244 252.425 5.695- 1.545.728 1.162.694 2006 3.439- 126.618 167.157 102.281- 2.806.256 1.150.131 2007 3.952 120.213 179.766 5.701 2.816.407 1.042.204 2008 3.443 173.181 215.850 18.477- 3.059.478 4.213.455-
119
Ano AZEV4 BAHI3 EBEN4 BGIP4 BEES3 BPAR31999 6.647- 4.770- 134.160- 8.185 10.158 1.218 2000 4.802- 1.421- 50.279 8.080 7.646 3.370 2001 2.726- 983 45.321 10.828 10.215 5.523 2002 3.654- 1.835- 8.274 20.696 34.582- 4.403 2003 5.168- 7.882 98.655 27.054 32.059 4.242 2004 5.844- 12.836 129.818 20.247 41.420 5.496 2005 3.652- 7.211 41.420 32.011 76.705 7.849 2006 3.544- 1.776 142.041 55.741 133.831 6.080 2007 267 35.502 231.333 40.509 160.652 22.177 2008 1.018 293- 205.716 34.112 161.285 78.397
Ano BDLL4 BALM3 BMKS3 BOBR4 STRP4 BBDC41999 19.854 1.256 19.292 192.749 109 1.104.806 2000 18.837 581 20.328 83.124 131 1.740.165 2001 5.931 1.123 24.408 160.829 1.729- 2.170.130 2002 14.039 5.862 28.862 603.595 1.581- 2.022.588 2003 1.929 1.587 12.440 1.853.463- 202 2.306.339 2004 7.464 1.814 11.522 483.729- 73 3.060.151 2005 3.169- 4.072 8.985 6.850 1.717- 5.514.074 2006 11.019 5.421 8.492 219.673- 2.430- 5.054.040 2007 10.095 1.833 5.719 92.776 12.404- 8.009.724 2008 13.027 4.215 10.605 8.984 21.445- 7.620.238
Ano BBAS3 BRTP3 BRTO4 BSLI4 BRFS3 BUET41999 843.050 218.022 45.898- 17.266 47.162 7.004 2000 974.211 409.613 450.742 6.232 45.389 76 2001 1.081.952 261.002 281.243 34.006 168.247 589 2002 2.027.676 442.981 440.117 27.606 8.232 476- 2003 2.380.982 145.139 25.297- 13.703 123.547 1.457- 2004 3.024.006 252.222 276.964 17.773 295.619 2.981- 2005 4.153.602 29.555- 303.671- 23.801 360.964 6.300- 2006 6.043.777 470.368 432.391 89.294 117.253 21.610- 2007 5.058.119 671.290 797.287 100.238 321.307 14.843- 2008 8.802.869 782.206 1.029.816 110.317 54.372 12.651-
Ano CIQU4 CAFE4 CAMB4 CASN4 CCRO3 CEDO41999 13.100 92.471- 17.993- 47.786- 31.864- 1.510 2000 13.591 92.294- 14.263- 6.812- 84.629- 17.540 2001 16.478 121.589- 16.167- 6.541 125.389- 14.505 2002 17.214 205.770- 67.205- 40.078- 119.526- 12.539 2003 21.201 172.381- 4.338- 18.872 182.953 11.649 2004 24.007 111.217- 27.541- 20.618 262.991 25.328 2005 18.564 83.064- 5.669- 32.418 500.493 26.937 2006 8.305 98.387- 2.465- 24.760 547.268 19.816- 2007 2.869 130.179- 7.145- 54.431 583.581 4.895- 2008 4.164 232.494- 4.138- 18.117 713.586 24.015
120
Ano EEEL4B CEGR3 CELP5 ENMA3B MAPT4 CESP61999 124.995- 13.810 28.219 72.189- 8.431- 29.199 2000 103.223- 53.934 19.297- 159.685- 5.797- 414.299- 2001 72.731- 54.063 18.909 214.056- 4.304- 813.319- 2002 171.571- 44.254 38.593- 120.821- 4.138- 3.417.524- 2003 145.325- 74.681 58.300 52.999- 35.422- 627.680 2004 1.565 73.757 124.663- 31.074- 584- 34.059 2005 40.520 79.359 98.372 359.651 825- 195.761- 2006 47.274- 72.577 79.359 177.470 317- 118.365- 2007 76.153 122.378 114.217 180.077 256- 178.591 2008 123.896 131.066 38.767 227.803 1.336- 2.351.639-
Ano HGTX3 GAFP3 CBMA4 COCE5 CGAS5 CNFB41999 158.150- 1.634- 133.203- 74.896 116.820- 36.494 2000 725 25.435- 67.770- 83.871 45.252 236 2001 58.566- 53.905- 162.413- 115.581 64.250 72.483 2002 126.786- 14.948- 140.264- 83.342 107.745 170.738 2003 11.602 13.668- 212.330- 91.440 103.471 20.507 2004 17.741- 17.364- 195.897- 36.529 241.750 17.519 2005 30.971 14.549- 218.343- 189.124 319.073 277.013 2006 17.193 6.254- 243.613- 298.258 427.387 87.824 2007 18.693 14.775- 313.830- 244.751 442.991 249.114 2008 37.722 23.359- 327.318- 338.523 514.045 508.090
Ano CALI4 CORR4 CTNM4 CPFE3 CYRE3 DHBI41999 247- 340- 16.408 105.698- 41.509 35.027- 2000 1.333- 2.071 66.578 216.231- 49.654 37.586- 2001 1.862 1.805- 87.066 232.870- 27.976 50.736- 2002 35 973- 154.222 696.063- 47.438 65.243- 2003 243- 1.227- 167.398 297.392- 33.144 76.488- 2004 983- 252- 175.828 278.919 45.928 75.659- 2005 173 749- 101.915 1.021.278 127.801 42.081- 2006 5.141 10.114 47.685 1.404.096 242.283 109.066- 2007 12.263- 2.365- 257.593- 1.643.436 422.149 18.890- 2008 18.604- 1.696- 13.624 1.275.692 277.708 122.506-
Ano PNVL3 DXTG4 IMBI4 DOCA4 DOHL4 DURA41999 7.442 23.267- 176- 1.583- 16.517 10.121 2000 2.955 16.129 564- 45.399 16.048 66.654 2001 6.957 51.462- 3.754- 2.836- 16.824 52.054 2002 6.177 11.273 2.998- 20.614- 18.876 71.658 2003 10.026 35.248 20.773- 12.934- 15.749 64.017 2004 11.497 43.006 5.830- 23.105- 15.704 125.293 2005 12.767 43.730 1.933 13.979- 3.257- 137.085 2006 14.402 49.622 1.067- 52.626- 2.920- 225.988 2007 14.173 39.754 866- 73.465- 793 318.867 2008 9.689 65.700 5.299- 30.647- 6.586 313.813
121
1999 320.391- 580.589 11.221- 45.831- 6.683- 412.152 2000 63.189- 2.455.813 3.233- 17.110- 15.253 645.179 2001 25.416 3.251.336 4.552- 7.784- 17.498 1.100.891 2002 939.778- 1.100.340 3.900 20.732- 38.495 1.179.175 2003 357.282 323.125 2.908 38.522 25.274- 587.653 2004 259.812 1.293.314 1.618 34.729 9.180 1.255.833 2005 658.325 974.589 1.541- 81.491 53.073- 708.935 2006 501.687 1.161.318 2.803 83.927 78.895- 621.727 2007 466.911 1.547.857 16.097 31.841 81.245- 656.972 2008 391.787 6.136.497 10.664 18.475 170.585 428.750
Ano EBTP4 ECPR4 ENGI11 ESTR4 ETER3 EUCA41999 411.631 2.867 8.310- 2.311 99.440 36.873- 2000 577.090 885- 10.716 1.382 52.386 5.438- 2001 553.671- 3.975 7.355- 1.626 38.039 78.332- 2002 626.342- 3.975 23.349- 5.272 53.308 33.366- 2003 223.634 3.025 17.588 3.875- 28.056 49.014- 2004 339.256- 6.214 17.974 29.682- 33.315 40.086- 2005 174.254 14.296 72.675 36.917- 34.181 99.565- 2006 105.846 4.122- 79.511 1.094 38.214 28.005 2007 840.788 155- 327.758 17.182- 43.688 68.832 2008 612.703 7.276 104.961 24.646- 81.201 59.330
Ano BAUH4 VSPT3 FESA4 FBMC4 FIBR3 FJTA41999 2.109- 88.481- 13.573 175- 161.435 14.640 2000 3.412- 74.533- 18.093 135 393.779 19.237 2001 1.056- 113.799- 37.018 167 375.694 27.892 2002 1.933- 287.858- 42.507 307 282.882 28.314 2003 254 173.516- 79.428 343 852.937 34.709 2004 345 91.095- 97.140 3.000 789.677 23.324 2005 122 160.003- 44.080 4.788 549.131 18.217 2006 617- 30.331- 31.976 6.285 655.842 30.352 2007 973- 23.386 57.375 8.119 836.878 43.643 2008 1.806- 57.014 336.008 3.555 1.310.347- 55.075
Ano FFTL4 FRAS4 GFSA3 GGBR4 GOAU4 GLOB31999 119.949 3.371 8.690- 352.751 206.816 43.542 2000 98.287 14.742 9.865 392.942 217.967 60.026 2001 136.882 11.634 15.462 464.006 253.312 39.095 2002 258.254 19.465 42.041 798.688 434.028 35.785 2003 327.126 31.979 50.977 1.137.216 575.179 3.344 2004 451.395 38.028 19.692 2.831.339 1.437.075 52.031 2005 264.823 33.342 27.442 2.781.340 1.275.584 55.490 2006 229.001 40.782 46.056 2.880.922 1.345.474 79.457 2007 443.990 41.006 113.603 3.552.751 1.824.599 89.289 2008 772.659 25.522 109.921 3.940.505 1.814.337 16.559
122
Ano GPCP3 IGBR3 CGRA4 GUAR3 HBTS5 HAGA41999 7.525 24.740 9.673 50.877 1.084 6.980- 2000 5.759- 472.160 10.810 61.692 582 6.788- 2001 5.130- 110.517- 9.193 50.151 1.630- 7.363- 2002 3.556- 15.877- 5.047 74.683 1.684- 6.734- 2003 16.290 180.818- 8.433 46.501 3.762 9.048- 2004 31.595 20.054- 16.215 121.685 2.769 9.114- 2005 11.638- 24.040 10.545 78.920 1.614- 6.516- 2006 14.532- 114.488- 16.108 194.861 1.843- 8.921- 2007 20.850- 289.969- 23.868 179.718 4.102 5.188- 2008 5.645- 156.880- 30.527 136.938 45.820- 2.125
Ano HETA4 HOOT4 IENG3 IGUA6 INEP4 INET31999 87.050 930 1.690- 13.149 182.941- 157.138- 2000 24.840- 18.809- 12.839- 9.681 218.521- 75.244- 2001 26.202- 15.390- 50.930- 18.605 127.890- 44.924- 2002 29.031- 16.227- 132.463- 36.435 224.105- 2.365- 2003 47.238- 43.924- 58.263- 45.251 90.947- 1.276- 2004 26.296- 34.718- 12.744 22.892 40.109 856- 2005 2.476 41.071- 63 2.047 5.137- 833- 2006 10.138- 25.168- 44.402- 15.695 10.190 756- 2007 12.947- 19.197- 2.998- 26.328 18.998 938- 2008 19.325- 19.798- 146.397 7.477 77.873 789-
Ano FIGE4 MYPK3 ITSA4 ITEC3 ITUB4 MLFT41999 18.497 51.437- 951.105 20.302 1.869.363 16.560 2000 13.255 13.592 882.455 60.149 1.840.568 29.450- 2001 11.791 24.726 1.182.829 4.198 2.389.468 29.603- 2002 3.954- 24.235- 1.537.264 53.342 2.376.723 13.235- 2003 12.023 5.111- 1.561.263 10.403 3.151.820 52.736- 2004 14.181 50.826 1.962.392 22.527 3.775.616 5.911 2005 14.601 72.131 2.297.173 46.502 5.251.334 30.949 2006 16.604 57.780 4.485.631 50.063 4.308.927 41.365 2007 13.296 72.391 3.988.482 100.553 8.473.604 345.893 2008 7.951 214.094 2.699.680 40.543 7.803.483 19.480
Ano JFEN3 JOPA4 CTKA4 KEPL3 KLBN4 LFFE41999 3.518 6.280- 5.682 39.885- 116.464- 21.345 2000 4.440 24.695- 4.682- 1.009 13.735 64.624- 2001 4.019 15.019- 4.796 12.150 78.610 40.860- 2002 4.856 19.200- 16.115 14.174 208.296- 727- 2003 3.808 11.979 10.449 20.336 1.000.879 36.565- 2004 2.084 24.634 12.467 27.626 455.544 1.059- 2005 4.452 27.499 3.332 42.355- 309.108 15.912 2006 9.113 22.153 23.539- 249.962- 473.492 13.817 2007 1.228- 22.071 10.964 9.403- 621.429 28.409 2008 5.240- 27.653 43.794- 3.312- 348.646- 53.415-
123
Ano LARK4 PITI4 LIGT3 LIXC4 LAME4 LHER41999 2.636- 14.555- 253.220- 1.678 50.044 1.166- 2000 5.368- 61.529- 272.054- 6.971 19.919- 8.935- 2001 1.905- 25.065- 951.460- 8.958 57.112 1.128- 2002 348- 11.681 1.255.576- 11.246 103.086 1.418- 2003 2.017- 14.368- 488.403- 58 115.873 555- 2004 2.785- 9.220 97.606- 2.671- 64.135 891- 2005 7.954- 22.752 242.844 524 176.148 520- 2006 4.494 16.962 150.491- 735 123.521 3.559- 2007 1.261- 30.957 1.077.241 2.337 102.964 401- 2008 1.401- 43.301- 974.453 4.016- 116.588 259-
Ano RHDS3 MGEL4 MRSL4 MLPA4 MEND6 MERC31999 177.767- 4.948 26.440 29.303- 8.381 7.098 2000 23.425 3.222 15.934 2.675- 93.350 6.775 2001 8.752 1.575 11.859 9.102- 5.144 8.082 2002 64.014- 4.470- 2.399- 1.668 31.436- 6.907 2003 84.866 7.911 21.672 4.931 362- 11.358 2004 63.336 19.137 37.663 2.399 120.405- 14.163 2005 22.334- 12.066 28.051 34.864- 117.069- 14.051 2006 2.941- 5.444 28.073 3.245- 221.086 11.027 2007 83.756- 37.643 9.599 4.086- 251.228 9.388 2008 150.848- 1.992 21.348 12.249- 394.503 7.054
Ano BMIN4 MTIG4 LEVE4 MTSA4 MMAQ4 MNPR31999 399 4.320 42.886 3.327 533 25.845- 2000 651 7.198 67.554 3.941 344 1.085- 2001 1.447 5.768 90.133 5.071 654 2.341- 2002 410- 4.193 150.099 8.910 623 41.026- 2003 7.820 8.841 175.890 9.422 1.531 7.569- 2004 6.680 7.145 180.483 13.804 3.945 13.032- 2005 3.727 1.436 101.480 9.157 4.281 14.725- 2006 3.535 977 100.701 11.883 5.887 49.108 2007 4.238 647 106.174 17.454 6.711 12.495- 2008 1.438 3.152- 62.256 28.643 9.122 4.070-
Ano MOAR3 MNDL4 NAFG4 NETC4 BNBR4 NORD31999 111.611- 51.671 8.945 526.272- 75.375 9.742- 2000 15.892 1.305 6.254 366.590- 57.157 7.838- 2001 18.311 3.045 8.958 699.893- 2.542.689- 3.039- 2002 24.070 4.864 6.291 1.125.384- 160.854 9.080- 2003 133.489 72.627- 6.627 268.387- 84.715 6.598- 2004 92.819 19.576 15.685 45.395- 152.069 3.988- 2005 96.163 26.484- 7.548 125.663 157.386 3.784- 2006 92.442 5.172 15.144 81.933 202.734 3.477- 2007 158.445 3.251 18.567 174.255 219.744 4.455- 2008 1.323- 7.379 15.806 95.006- 421.029 302-
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Ano PCAR5 PATI3 PEAB4 PMAM3 RPMG3 PETR41999 62.032 395- 2.985- 203.372- 26.621 1.756.652 2000 332.252 651 5.228- 66.705- 36.016 9.942.392 2001 250.733 2.087 6.100- 158.579- 60.043 9.867.038 2002 245.122 3.165 11.070- 16.788 19.924 8.097.791 2003 225.545 18.760 44.653 175.890- 15.514 17.794.669 2004 369.830 28.012 16.855 122.713 18.946 17.860.754 2005 256.990 11.479 29.494 20.253- 117.450- 23.724.723 2006 85.524 7.220 33.080 313.577 22.904- 25.918.920 2007 210.878 9.933 26.949 109.032- 26.607- 21.511.789 2008 260.427 17.925 401.558 133.014 384.705- 32.987.792
Ano PTPA4 PPAR3 PSSA3 PTBL3 PNOR5 RCSL41999 12.916- 678- 92.229 5.563- 35.449- 455 2000 3.009 970 87.687 26.132- 42.421- 139- 2001 18.550 632 94.313 11.301- 11.088- 15.539- 2002 18.066 795- 122.023 34.188- 57.970- 23.914- 2003 55.502 2.749 141.059 144 10.170- 18.826- 2004 47.734 545- 149.747 4.025 48.973 18.314- 2005 40.958 222 248.657 19.186- 10.126 12.186- 2006 20.119 24 460.160 29.294- 55.794- 17.627- 2007 9.602 106 419.864 39.408- 10.420 11.838- 2008 41.477- 161- 290.175 9.352- 32.762- 950
Ano REDE4 RNPT3 REEM4 RSUL4 RSID3 SDIA41999 59.247- 7.333 42.774- 721- 12.180 82.181 2000 95.390- 8.226 26.797- 131 13.530 112.749 2001 13.798- 7.582 105.376- 629 8.655- 202.607 2002 335.661- 8.228 114.230- 244 4.371 234.092 2003 189.486- 6.709 36.204- 956 6.143- 446.763 2004 199.449- 2.968 6.473- 1.700 19.301 438.736 2005 22.612- 4.664 27.161 1.935 20.178 657.339 2006 88.518 3.246 187 1.152 43.701 376.588 2007 51.454 2.446 6.479- 3.393 131.315 689.016 2008 205.338 4.588 22.393- 17.598- 118.638 2.484.834-
Ano SAPR4 CTSA3 STBR11 SCAR3 SLED4 SCLO41999 59.217 621 45.407- 24.559 8.279 4.525- 2000 136.478 7.601 14.897- 51.280 12.873 3.339- 2001 152.110 5.060- 7.572 105.250 12.952 2.440- 2002 144.527 13.868- 26.937 215.267 14.297 12.906- 2003 260.036 34.239- 31.323 49.911- 14.928 10.176- 2004 210.335 20.220 31.095 8.473- 18.206 16.581- 2005 193.048 38.051 50.278 16.899- 40.025 20.058- 2006 177.080 5.945 98.637- 16.163- 46.469 16.036- 2007 156.954 5.202 92.686 68.331 70.207 24.153- 2008 141.880 32.916 117.411 33.764 72.033 19.601-
125
Ano CSAB3 SGEN4 CSNA3 SOND6 CRUZ3 SPRI51999 4.304 675 197.046 2.741 673.161 10.793 2000 3.329 2.102 1.777.264 1.674 494.330 16.142 2001 12.024 3.089 299.829 6.660 634.390 7.755 2002 9.909 769 194.681- 2.512 960.824 14.549 2003 25.488 34.029 1.031.013 1.970 768.985 7.460 2004 21.613 5.115 1.981.788 1.260 732.033 11.116 2005 24.527 3.662 2.005.282 10.602 692.663 5.834- 2006 19.376 1.974- 1.167.525 7.550 824.143 1.389 2007 13.790 532 2.922.350 7.350 908.087 3.155- 2008 56.661 224- 5.774.149 9.468 1.249.586 2.032
Ano AHEB3 SULT4 NEMO4 SUZB5 TAMM4 TENE71999 22.881- 4.269 32.999 89.494 129.360- 1.151- 2000 25.492- 1.143 217.636 499.009 562 4.074- 2001 2.697 2.536 115.345 305.300 56.431- 1.653- 2002 5.238- 35.548- 164.672 55.078 605.733- 509- 2003 17.489- 570 182.637 586.518 173.804 2.094- 2004 8.687- 5.547- 290.751 602.959 341.132 2.236- 2005 18.865- 4.208- 137.572 499.649 187.374 3.669- 2006 24.014- 10.882 184.871 443.690 555.954 3.005- 2007 7.194- 7.161 217.721 539.353 128.896 5.214- 2008 1.132- 10.799 143.145- 451.308- 1.360.107- 26.908-
Ano SJOS4 TCNO3 TOYB4 TEKA4 TKNO4 TNCP31999 620 156 10.968- 98.900- 5.696 24.923 2000 1.339 2.097- 547- 49.058 11.498 11.480 2001 12.391- 853 9.082- 8.334 12.663 6.596- 2002 8.901- 146 12.339- 50.608- 19.920 24.473- 2003 28.521- 63 8.254- 150.492- 24.312 3.776 2004 10.653- 2.828 2.903- 102.801- 22.855 2.660- 2005 9.480- 228 366- 79.920- 20.454 42.367- 2006 9.379- 1.743 2.902- 99.559- 26.166 76.081- 2007 14.364- 39 1.639- 89.722- 39.782 3.194 2008 14.399- 1.881 8.863- 177.852- 28.802 37.579
Ano TNLP4 TMGC7 TMCP4 TLPP4 TXRX4 TCSL41999 95.686 6.634 15.052 735.834 8.059- 34.332 2000 709.407 56.809 39.184 1.470.062 1.017 15.368 2001 140.378 113.002 89.987 1.576.305 1.245 59.889 2002 415.598- 80.317 67.851 1.075.872 24.095- 65.774 2003 212.713 179.396 148.148 1.588.002 3.589- 120.802 2004 751.037 195.343 159.646 2.181.149 74- 265.935 2005 1.114.113 195.242 174.119 2.541.947 69.020- 399.200 2006 1.309.955 136.696 113.414 2.816.151 36.908- 301.683- 2007 2.358.488 176.931 148.406 2.362.960 29.284- 76.095 2008 1.154.280 299.723 259.317 2.419.971 39.584- 180.152
126
Ano TBLE3 TRFO4 LUXM4 TUPY3 UGPA4 UBBR31999 72.585- 3.566- 98.936- 14.935 87.922 590.683 2000 162.801 8.834- 130.446 17.500 128.497 739.153 2001 582.274 2.756- 775 19.349 132.201 971.941 2002 183.521- 6.563- 6.717- 52.455- 222.300 1.010.363 2003 517.154 7.960- 1.459 9.073 246.379 1.052.346 2004 775.192 3.191 1.804 14.916 414.479 1.283.208 2005 920.096 1.559- 584 130.000- 299.178 1.838.483 2006 979.146 2.128 495 34.628 282.064 1.750.011 2007 1.045.627 5.745 1.265 111.418 181.893 3.447.825 2008 1.115.153 15.152 3.448- 168.575 390.269 33.560
Ano UNIP6 USIM5 VALE5 VINE5 VIVO4 WEGE31999 172.016 295.580 1.251.199 14.465 112.871 81.997 2000 111.080 211.388 2.132.657 21.724- 152.167 125.426 2001 112.916 244.580 3.050.710 124.672- 1.113.617- 175.683 2002 103.155 324.750- 2.043.256 84.003- 1.140.761- 220.326 2003 101.243 1.306.172 4.508.850 22.538 640.234- 307.809 2004 204.047 3.018.866 6.459.519 11.844 490.144- 402.654 2005 185.746 3.918.429 10.442.986 97.147- 909.246- 374.812 2006 90.571 2.515.461 13.431.005 399.107- 16.347 502.831 2007 144.981 3.171.895 20.005.562 38 99.391- 574.984 2008 152.311- 3.224.433 21.279.629 194.791- 389.683 560.401
Ano WMBY3 MWET4 WHRL4 SGAS4 AMCE31999 3.117 10.224- 41.255- 15.163- 155.811- 2000 21.426 8.801- 108.106 866 126.327- 2001 46.360 656 7.109 13.861- 167.243- 2002 64.230 876 112.548 394- 184.670- 2003 65.316 7.310- 62.168 15.878- 40.201- 2004 72.748 4.233 7.210 166.592 205.311- 2005 54.685 1.053 53.841 5.226 194.706- 2006 30.284 4.226 341.539 8.982 9.948 2007 59.924- 5.002 475.609 17.320 104.217 2008 26.594 8.592 662.823 85.350 133.345
127
Anexo 5
Retorno sobre o patrimônio líquido (ROE, na sigla em inglês, return on equity) das
empresas analisadas no presente trabalho. As empresas consideradas bons lugares para
trabalhar estão identificadas pelos nomes e as empresas que nunca figuraram entre as
melhores para trabalhar no período de 1999 a 2008 estão identificadas pelos códigos das
ações negociadas na BM&FBovespa.
Ano Real AES Sul ALL Marcopolo Plascar Randon1999 6% -18% -5% 5% -57% -27%2000 6% -143% -1% 8% -108% -2%2001 21% 10% 4% 19% -30% 4%2002 26% -96% 2% 16% -602% 12%2003 17% 37% 3% 21% -59% 42%2004 16% -14% 20% 20% -95% 49%2005 18% 1% 18% 18% -7% 35%2006 21% 11% 3% 23% 20% 25%2007 25% 6% 9% 22% 19% 28%2008 7% 7% 20% 5% 29%
Ano EALT4 AVIL3 BRGE12 CRIV4 RPAD6 BRIV41999 -37% -280% 13% 9% 14% 15%2000 -24% 22% 5% 8% 5% 8%2001 -10% 15% 7% 11% 7% 10%2002 -21% -63% 14% 11% 13% 12%2003 -8% 68% 7% 12% 7% 12%2004 -2% 76% 6% 15% 6% 11%2005 7% 59% 7% 14% 8% 11%2006 36% 47% 9% 15% 9% 12%2007 25% 42% 15% 14% 14% 16%2008 107% 41% 11% 11% 11% 11%
Ano APTI4 ALPA4 BAZA3 TMAC8B AMBV4 ARCZ61999 4% 14% 33% 18% -22% 3%2000 3% 17% 19% 5% 15% 19%2001 7% 8% 4% -3% 23% 9%2002 11% 11% 14% -13% 37% 1%2003 12% 16% 21% 3% 33% 32%2004 11% 17% 8% -2% 7% 31%2005 6% 25% 15% -3% 8% 28%2006 -4% 17% 10% -85% 15% 24%2007 4% 14% 10% 4% 16% 19%2008 4% 18% 11% -17% 18% -438%
128
Ano AZEV4 BAHI3 EBEN4 BGIP4 BEES3 BPAR31999 -153% -19% -23% 15% 13% 2%2000 -1022% -6% 8% 14% 9% 5%2001 -165% 5% 10% 16% 11% 8%2002 -125% -14% 1% 25% -61% 6%2003 -76% 44% 14% 27% 37% 6%2004 -55% 51% 19% 18% 34% 7%2005 -29% 27% 6% 31% 38% 9%2006 -26% 18% 19% 53% 41% 7%2007 2% 100% 30% 37% 36% 21%2008 10% -1% 30% 26% 28% 44%
Ano BDLL4 BALM3 BMKS3 BOBR4 STRP4 BBDC41999 8% 12% 12% 25% 1% 16%2000 8% 5% 12% 10% 2% 22%2001 2% 9% 13% 16% -25% 22%2002 6% 36% 16% 38% -29% 19%2003 1% 9% 7% -753% 4% 17%2004 3% 10% 7% -66% 1% 20%2005 -1% 19% 5% 1% -42% 28%2006 5% 22% 5% -29% -11% 21%2007 5% 7% 4% 19% -134% 26%2008 6% 13% 6% 2% -179% 22%
Ano BBAS3 BRTP3 BRTO4 BSLI4 BRFS3 BUET41999 12% 3% -3% 7% 9% 813%2000 12% 7% 6% 3% 8% 6%2001 12% 4% 4% 16% 25% 30%2002 22% 7% 6% 12% 1% -25%2003 20% 2% 0% 6% 16% -291%2004 21% 4% 4% 7% 30% -25%2005 25% -1% -6% 9% 30% -109%2006 29% 9% 8% 29% 6% -137%2007 21% 13% 14% 28% 10% -46%2008 29% 14% 17% 26% 1% -21%
Ano CIQU4 CAFE4 CAMB4 CASN4 CCRO3 CEDO41999 13% -34% -70% -8% -254% 1%2000 12% -26% -123% -1% -117% 13%2001 13% -25% -359% 1% -96% 10%2002 13% -30% -109% -6% -24% 8%2003 14% -20% -8% 3% 29% 7%2004 14% -18% -39% 3% 24% 14%2005 10% -12% -9% 5% 36% 14%2006 4% -13% -5% 3% 35% -11%2007 1% -14% -16% 7% 36% -3%2008 2% -20% -9% 2% 45% 13%
129
Ano EEEL4B CEGR3 CELP5 ENMA3B MAPT4 CESP61999 -15% 11% 5% -18% -18% 0%2000 -15% 32% -3% -66% -14% -4%2001 -11% 27% 2% -784% -12% -8%2002 -40% 19% -5% -129% -13% -53%2003 -51% 27% 7% -36% -1174% 9%2004 1% 24% -16% -20% -16% 0%2005 14% 22% 8% 84% -19% -3%2006 -21% 18% 6% 39% -7% -1%2007 25% 27% 10% 36% -5% 2%2008 28% 25% 3% 39% -21% -30%
Ano HGTX3 GAFP3 CBMA4 COCE5 CGAS5 CNFB41999 -123% -1% -13% 6% -42% 12%2000 1% -31% -6% 7% 5% 0%2001 -66% -164% -13% 10% 8% 21%2002 -1760% -117% -10% 7% 12% 37%2003 62% -149% -13% 8% 11% 5%2004 -1667% -68% -11% 3% 26% 4%2005 97% -38% -11% 26% 36% 43%2006 32% -15% -11% 38% 41% 13%2007 7% -28% -12% 29% 41% 29%2008 16% -31% -11% 37% 45% 41%
Ano CALI4 CORR4 CTNM4 CPFE3 CYRE3 DHBI41999 -5% -17% 2% -7056% 23% -30%2000 -33% 10900% 7% -68% 22% -25%2001 33% -101% 8% -42% 12% -25%2002 1% -35% 13% -32% 17% -24%2003 -4% -31% 12% -9% 11% -22%2004 -22% -6% 11% 7% 14% -18%2005 4% -15% 6% 21% 13% -9%2006 56% 253% 3% 29% 12% -19%2007 -394% -152% -17% 33% 20% -4%2008 -70% -1101% 1% 25% 13% -19%
Ano PNVL3 DXTG4 IMBI4 DOCA4 DOHL4 DURA41999 9% -10% -3% -1% 10% 2%2000 4% 7% -9% 24% 9% 8%2001 8% -28% -45% -1% 8% 6%2002 7% 6% -56% -12% 9% 8%2003 11% 17% -135% -8% 7% 7%2004 11% 18% -27% -17% 7% 13%2005 12% 18% 10% -11% -1% 13%2006 12% 18% -5% -76% -1% 16%2007 11% 13% -4% -1932% 0% 21%2008 7% 12% -21% -89% 3% 18%
130
Ano EKTR4 ELET3 LIPR3 ELUM4 EMAE4 EMBR31999 -24% 1% -31% -41% -1% 59%2000 -5% 4% -7% -18% 2% 42%2001 4% 5% -9% -6% 2% 45%2002 -322% 2% 5% -17% 4% 35%2003 360% 0% 3% 24% -3% 16%2004 72% 2% 2% 19% 1% 28%2005 64% 1% -2% 31% -6% 15%2006 47% 1% 3% 24% -10% 12%2007 43% 2% 14% 8% -12% 12%2008 36% 7% 9% 5% 21% 7%
Ano EBTP4 ECPR4 ENGI11 ESTR4 ETER3 EUCA41999 7% 5% -2% 23% 36% -9%2000 9% -2% 1% 12% 20% -1%2001 -10% 6% -1% 12% 16% -26%2002 -13% 6% -3% 29% 22% -12%2003 5% 4% 2% -27% 12% -23%2004 -7% 8% 2% -194% 14% -23%2005 2% 17% 9% -71% 15% -137%2006 1% -5% 9% 2% 17% 7%2007 11% 0% 52% -25% 19% 14%2008 7% 9% 17% -27% 33% 11%
Ano BAUH4 VSPT3 FESA4 FBMC4 FIBR3 FJTA41999 -62% -398% 9% -2% 8% 12%2000 -59% -75% 11% 2% 17% 14%2001 -21% -53% 17% 2% 14% 17%2002 -59% -57% 16% 4% 10% 16%2003 7% -134% 23% 4% 25% 17%2004 8% -235% 22% 29% 20% 10%2005 3% -132% 9% 38% 13% 8%2006 -11% -20% 6% 36% 13% 12%2007 -19% 18% 10% 35% 15% 15%2008 -26% 80% 40% 14% -32% 17%
Ano FFTL4 FRAS4 GFSA3 GGBR4 GOAU4 GLOB31999 26% 6% -12% 17% 21% 9%2000 20% 22% 12% 17% 19% 12%2001 25% 16% 17% 17% 19% 7%2002 47% 26% 31% 24% 28% 6%2003 41% 36% 32% 28% 29% 1%2004 48% 33% 11% 47% 49% 9%2005 25% 24% 9% 35% 33% 9%2006 18% 25% 6% 29% 28% 12%2007 31% 21% 7% 28% 29% 12%2008 40% 12% 7% 20% 19% 2%
131
Ano GPCP3 IGBR3 CGRA4 GUAR3 HBTS5 HAGA41999 4% 36% 16% 11% 1% -12%2000 -4% 112% 16% 12% 0% -11%2001 -3% -36% 13% 9% -1% -10%2002 -2% -6% 7% 12% -1% -9%2003 10% -197% 11% 7% 3% -10%2004 19% -28% 19% 15% 2% -10%2005 -8% 23% 12% 9% -1% -6%2006 -11% -2903% 15% 18% -1% -8%2007 -18% -119% 19% 14% 3% -4%2008 -5% -36% 21% 10% -53% 2%
Ano HETA4 HOOT4 IENG3 IGUA6 INEP4 INET31999 88% 4% 0% 13% -34% -196%2000 -20% -57% -4% 9% -60% -1526%2001 -18% -88% -14% 16% -47% -377%2002 -16% -13% -57% 26% -442% -17%2003 -25% -56% -33% 27% -226% -8%2004 -12% -79% 7% 13% 59% -5%2005 1% -1527% 0% 1% -4% -5%2006 -4% -112% -17% 9% 7% -4%2007 -5% -68% -1% 14% 12% -5%2008 -7% -37% 47% 6% 42% -4%
Ano FIGE4 MYPK3 ITSA4 ITEC3 ITUB4 MLFT41999 22% -29% 27% 9% 32% 4%2000 15% 8% 21% 22% 28% -7%2001 13% 14% 23% 2% 32% -6%2002 -4% -15% 24% 17% 26% -3%2003 12% -3% 20% 3% 27% -13%2004 14% 27% 22% 7% 27% 1%2005 14% 31% 24% 15% 34% 6%2006 14% 22% 35% 14% 18% 7%2007 11% 23% 25% 24% 29% 38%2008 7% 48% 16% 9% 18% 2%
Ano JFEN3 JOPA4 CTKA4 KEPL3 KLBN4 LFFE41999 5% -7% 7% -1928% -11% 7%2000 6% -37% -6% 2% 1% -29%2001 6% -29% 6% 18% 6% -16%2002 7% -58% 18% 18% -19% 0%2003 5% 13% 11% 22% 55% -17%2004 3% 21% 11% 24% 22% 0%2005 6% 22% 3% -58% 14% 7%2006 10% 16% -26% -141% 19% 6%2007 -2% 14% 11% -5% 23% 11%2008 -3% 15% -85% -2% -16% -47%
132
Ano LARK4 PITI4 LIGT3 LIXC4 LAME4 LHER41999 -30% -17% -10% 5% 23% -13%2000 -155% -27% -12% 16% -11% -12410%2001 -182% -5% -1100% 18% 26% -103%2002 -52% 2% -125% 19% 47% -51%2003 -49% -3% -94% 0% 55% -17%2004 -219% 2% -23% -5% 34% -13%2005 -119% 4% 14% 1% 60% -7%2006 57% 8% -10% 1% 37% -33%2007 -19% 13% 40% 4% 36% -4%2008 -26% -21% 35% -7% 36% -2%
Ano RHDS3 MGEL4 MRSL4 MLPA4 MEND6 MERC31999 -295% 3% 22% -42% 1% 13%2000 17% 2% 12% -4% 13% 12%2001 6% 1% 8% -16% 1% 13%2002 -75% -3% -2% 3% -5% 10%2003 32% 5% 14% 8% 0% 15%2004 19% 11% 21% 4% -15% 16%2005 -7% 7% 15% -109% -17% 15%2006 -1% 3% 13% -11% 11% 11%2007 -19% 18% 4% -17% 11% 9%2008 -77% 1% 9% -98% 15% 6%
Ano BMIN4 MTIG4 LEVE4 MTSA4 MMAQ4 MNPR31999 1% 15% 21% 15% 4% -1433%2000 2% 23% 26% 16% 3% -151%2001 5% 17% 29% 18% 5% -140%2002 -1% 12% 34% 26% 4% -96%2003 24% 22% 31% 23% 10% -15%2004 18% 16% 32% 28% 21% -21%2005 9% 3% 26% 16% 19% -19%2006 8% 2% 23% 19% 21% 170%2007 10% 1% 21% 23% 20% -38%2008 3% -7% 14% 31% 22% -11%
Ano MOAR3 MNDL4 NAFG4 NETC4 BNBR4 NORD31999 -43% 239% 8% -153% 8% -113%2000 5% 2% 5% -160% 6% -48%2001 6% 6% 7% -224% -247% -47%2002 8% 9% 5% -1064% 14% -95%2003 34% -70% 5% -165% 6% -41%2004 20% 19% 11% -22% 11% -20%2005 19% -25% 5% 20% 11% -16%2006 17% 5% 9% 7% 13% -13%2007 25% 2% 10% 6% 14% -14%2008 0% 5% 8% -4% 23% -1%
133
Ano PCAR5 PATI3 PEAB4 PMAM3 RPMG3 PETR41999 3% -2% -2% -68% 24% 10%2000 11% 3% -3% -29% 27% 40%2001 7% 9% -4% -216% 33% 34%2002 7% 13% -7% 17% 11% 24%2003 6% 52% 24% -272% 8% 36%2004 9% 41% 9% 57% 10% 29%2005 6% 15% 14% -9% -142% 30%2006 2% 9% 14% 640% -38% 27%2007 4% 10% 9% -195% -80% 19%2008 5% 16% 70% 11% -109% 24%
Ano PTPA4 PPAR3 PSSA3 PTBL3 PNOR5 RCSL41999 -11% -4% 25% -7% -29% 1%2000 2% 6% 20% -43% -34% 0%2001 13% 4% 19% -17% -5% -45%2002 12% -5% 21% -79% -30% -234%2003 31% 15% 21% 0% -6% -161%2004 19% -24% 16% 9% 22% -61%2005 15% 9% 23% -53% 5% -29%2006 8% 1% 30% -57% -33% -30%2007 4% 6% 23% -167% 6% -17%2008 -19% -10% 15% -193% -23% 2%
Ano REDE4 RNPT3 REEM4 RSUL4 RSID3 SDIA41999 -13% 26% -111% -19% 7% 10%2000 -21% 24% -60% 3% 7% 12%2001 -2% 19% -68% 13% -5% 18%2002 -60% 18% -41% 5% 2% 19%2003 -51% 13% -11% 17% -2% 30%2004 -121% 6% -3% 24% 7% 25%2005 -2% 8% 12% 23% 7% 30%2006 12% 5% 0% 12% 4% 15%2007 7% 4% -3% 28% 11% 24%2008 18% 7% -9% -314% 10% -605%
Ano SAPR4 CTSA3 STBR11 SCAR3 SLED4 SCLO41999 6% 1% -52% 5% 11% -92%2000 12% 9% -19% 10% 16% -235%2001 15% -5% 9% 18% 15% -13%2002 13% -17% 24% 30% 16% -228%2003 16% -75% 22% -8% 16% -225%2004 11% 20% 19% -1% 18% -79%2005 9% 28% 25% -3% 30% -49%2006 8% 4% -9% -3% 20% -28%2007 6% 4% 9% 13% 25% -30%2008 7% 19% 11% 6% 21% -17%
134
Ano CSAB3 SGEN4 CSNA3 SOND6 CRUZ3 SPRI51999 8% 1% 3% 8% 48% 16%2000 6% 3% 31% 5% 41% 20%2001 21% 5% 6% 16% 51% 10%2002 16% 1% -4% 6% 64% 16%2003 35% 35% 14% 5% 50% 8%2004 30% 5% 30% 3% 45% 10%2005 28% 3% 31% 22% 42% -6%2006 17% -2% 19% 15% 49% 1%2007 12% 1% 39% 14% 58% -3%2008 39% 0% 87% 17% 59% 2%
Ano AHEB3 SULT4 NEMO4 SUZB5 TAMM4 TENE71999 -470% 2% 5% 6% -34% -11%2000 -39% 1% 25% 27% 0% -38%2001 4% 1% 12% 24% -12% -13%2002 -8% -19% 15% 3% -296% -4%2003 -42% 0% 16% 25% 415% -18%2004 -30% -3% 21% 22% 179% -21%2005 -176% -2% 9% 16% 25% -54%2006 -52% 5% 11% 11% 38% -20%2007 -12% 3% 16% 12% 9% -51%2008 -2% 5% -12% -12% -217% -130%
Ano SJOS4 TCNO3 TOYB4 TEKA4 TKNO4 TNCP31999 1% 1% -65% -480% 13% 7%2000 2% -17% -3% 70% 22% 4%2001 -28% 6% -36% 11% 20% -3%2002 -17% 1% -33% -199% 26% -11%2003 -113% 0% -20% -601% 27% 2%2004 -73% 15% -6% -132% 22% -1%2005 -184% 1% -1% -51% 18% -24%2006 -178% 6% -6% -39% 20% -86%2007 -71% 0% -24% -26% 25% 4%2008 -35% 6% -76% -34% 16% 43%
Ano TNLP4 TMGC7 TMCP4 TLPP4 TXRX4 TCSL41999 1% 2% 1% 5% -29% 6%2000 7% 13% 6% 10% 4% 2%2001 1% 23% 13% 11% 4% 7%2002 -5% 15% 9% 7% -606% 8%2003 2% 28% 17% 13% -118% 13%2004 9% 25% 16% 19% -2% 13%2005 14% 22% 17% 25% -148% 15%2006 15% 14% 10% 27% -44% -4%2007 22% 17% 12% 24% -26% 1%2008 12% 27% 14% 24% -26% 2%
135
Ano TBLE3 TRFO4 LUXM4 TUPY3 UGPA4 UBBR31999 -3% -9% -131% 10% 11% 15%2000 7% -27% 401% 11% 14% 13%2001 20% -7% 2% 11% 17% 16%2002 -7% -21% -26% -41% 19% 15%2003 20% -27% 5% 7% 18% 15%2004 28% 10% 6% 10% 26% 16%2005 34% -5% 2% -58% 17% 20%2006 35% 5% 2% 14% 15% 18%2007 37% 11% 4% 18% 4% 29%2008 35% 25% -13% 22% 8% 0%
Ano UNIP6 USIM5 VALE5 VINE5 VIVO4 WEGE31999 34% 9% 12% 3% 5% 20%2000 19% 6% 20% -4% 4% 27%2001 17% 7% 26% -23% -41% 31%2002 14% -11% 16% -18% -28% 32%2003 13% 33% 30% 4% -19% 36%2004 22% 51% 36% 2% -17% 35%2005 17% 45% 43% -20% -23% 27%2006 8% 24% 34% -72% 0% 32%2007 12% 25% 35% 0% -1% 31%2008 -15% 21% 22% -53% 5% 26%
Ano WMBY3 MWET4 WHRL4 SGAS4 AMCE31999 1% -41% -4% -15% -59%2000 7% -26% 8% 1% -55%2001 13% 150% 1% -16% -190%2002 21% 15% 9% 0% -191%2003 17% -15% 5% -12% -6%2004 17% 15% 1% 66% -41%2005 11% 4% 4% 2% -22%2006 6% 19% 17% 4% 1%2007 -13% 29% 27% 7% 10%2008 6% 102% 42% 25% 13%