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Utilização de ferramentas da qualidade na busca de melhoria contínua em indústria de alimentos dezembro/2014
ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 8ª Edição nº 009 Vol.01/2014 dezembro/2014
Utilização de ferramentas da qualidade na busca de melhoria contínua
em indústria de alimentos
Giácomo Cipriano Matias – [email protected]
MBA: Gestão da Qualidade e Engenharia da Produção
Instituto de Pós-Graduação - IPOG
Goiânia, GO, 05 de maio de 2014
Resumo
O mercado altamente competitivo faz com que para sobreviver as empresas necessitem de
uma melhoria contínua e um maior controle de seus processos produtivos, descobrindo falhas
e gaps que atrapalham a sua produção. Empresas de todos os portes sofrem por terem
dificuldade em identificar as causas que geram índices insatisfatórios na sua produção, e por
não conseguirem encontrar soluções. Neste cenário a utilização de simples ferramentas da
qualidade são uma ótima alternativa para os problemas de qualidade inadequada, baixa
eficiência e altas perdas que a maioria das indústrias enfrentam. O trabalho realizado em
uma linha de produção de refresco em pó de uma indústria de alimentos goiana baseou-se na
utilização de simples ferramentas da qualidade, como: Brainstorming, gráfico de pareto,
diagrama de causa e efeito, método dos cinco porquês e técnica do 5W2H. Os dados
coletados e o foco do problema foram principalmente relacionados a eficiência global da
linha, eficiência mecânica do equipamento e a perda de embalagens. Os resultados
encontrados indicaram que os métodos utilizados e as ações tomadas melhoraram os índices
avaliados consideravelmente, principalmente o índice de perda de embalagem. Conclui-se
que as ferramentas da qualidade são importantes na solução de problemas das empresas e na
busca pela melhoria contínua e que devido a sua simplicidade podem ser utilizados em
diversas áreas de empresas de diferentes portes.
Palavras-chave: Qualidade; Eficiência; Perdas.
1. Introdução
A alta competitividade e concorrência do mercado global atual forçam as organizações
a constantes mudanças de seus processos produtivos. Para se prepararem para estas mudanças
as empresas devem fazer constantemente análises, controles e padronização de seus
processos, sempre tendo em mente o conceito de melhoria contínua. Só assim alcançarão suas
metas e objetivos e terão um diferencial competitivo, fundamental para a lucratividade e a
satisfação de seus clientes.
Um problema de qualidade pode ser tradicionalmente definido como um gap entre o
estado atual e o estado desejado, ou seja, um resultado inesperado do processo que necessita
ser melhorado (SMITH, 1998). A correta gestão dos processos produtivos e a utilização de
metodologias eficazes auxiliam a empresa na busca de equacionar ou minimizar seus
problemas, o que é essencial para a maximização dos resultados e consequente aumento da
competitividade.
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Segundo Weill (2005), a implantação de um programa da qualidade é a maneira mais
eficaz de transformar a organização, adaptando-a as novas necessidades da sociedade e
melhorando o atendimento aos clientes. Este processo de implantação envolve
fundamentalmente a seleção, estruturação e aplicação de ferramentas de qualidade específicas
para as diferentes situações por que passa o processo de produção.
A norma ISO 9000:2000 define qualidade como o grau de satisfação de requisitos
(necessidades ou expectativas) dado por um conjunto de características intrínsecas. Já para
Feigenbaum, (1999), qualidade é um conjunto de atributos que atendem os objetivos para qual
foi concebido dentro das especificações. Para atingir qualidade, deve-se primeiramente
investir no processo produtivo deste produto ou serviço.
Toda administração de uma empresa deve estar norteada à qualidade, seja essa na
produção, logística, ou em qualquer processo, é a busca contínua da satisfação de todo o
núcleo envolvido direta ou indiretamente com a corporação.
Para atingir este cenário são utilizados métodos e ferramentas no controle do processo,
aumentando a eficiência no alcance dos objetivos e na utilização de todos os recursos, desde
humanos a materiais e financeiros. As metodologias de trabalho que orientam a resolução de
problemas de qualidade ao longo de todo processo de transformação, vem sendo amplamente
aplicadas, visto que estas ferramentas auxiliam na redução contínua dos gastos, redução de
desperdícios e na otimização de custos de produção garantindo a sustentabilidade do negócio
num mercado cada vez mais competitivo.
Na visão de Filho (2003), as ferramentas da qualidade são ferramentas gerenciais e
permitem as análises de fatos e tomada de decisão com base em dados, dando a certeza de que
a decisão é realmente a indicada. Brassard (2004) acrescenta que as ferramentas da qualidade
não apenas ajudam a identificar o que está acontecendo em um processo, como também
apontam as prováveis causas.
Segundo Carpinetti (2010), dentre as principais ferramentas da qualidade pode-se
citar: Folha de verificação, Diagrama de Pareto, Diagrama Causa-Efeito, Histograma,
Fluxograma, Gráfico de Dispersão e Gráfico de Controle. Outras ferramentas que também são
consideradas de auxilio no controle da qualidade são o 5W2H e o Brainstorming. Estas
ferramentas facilitam na identificação das principais causas da formação de falhas, auxiliando
na tomada de decisão, focada na redução da incidência do modo de defeito responsável pelo
maior impacto nas ocorrências de falhas no processo. Dentre as ferramentas citadas, somente
serão tratadas no artigo as que foram utilizadas na execução deste estudo.
O desenvolvimento do presente trabalho foi efetuado em uma linha de fabricação de
alimentos, em uma indústria de médio porte localizada na cidade de Aparecida de Goiânia -
Goiás. O estudo foi realizado com a aplicação de diversas ferramentas de qualidade, na
análise dos problemas e propostas de soluções, em uma linha de produção de refresco em pó
da indústria selecionada. O direcionamento do trabalho foi voltado para a melhoria da
eficiência dos processos e da qualidade dos produtos, com foco no aumento da produtividade
e na redução das perdas.
2 OBJETIVOS
2.1 Objetivo Geral:
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O objetivo geral do trabalho é a análise de dados e a solução de problemas, que afetam
a eficiência de uma linha de produção de refresco em pó, através de conceituadas ferramentas
da qualidade, tais como: Formação de equipe multidisciplinar, brainstorming, análise dos
indicadores, gráfico de Pareto, diagrama de causa e efeito, método dos cinco porquês e
técnica 5W2H.
2.2 Objetivos específicos:
Os objetivos específicos do trabalho são:
Melhorar a eficiência mecânica da linha de produção em relação à média dos últimos
meses analisados.
Melhorar o valor da eficiência geral do equipamento (OEE).
Diminuir a perda de produto e embalagens.
Diminuir o tempo de paradas não programadas (MTBF).
3 JUSTIFICATIVA
A ideia de melhoria contínua está relacionada à capacidade de resolução de problemas
por meio de passos simples, alta frequência e ciclos curtos de mudança (BESSANT et al.,
1994). Esta resolução de problemas ajuda no aumento da qualidade do produto e da eficiência
e a minimização dos desperdícios.
As empresas devem estar sempre atentas as oportunidades de melhoria presentes em
suas operações. Mesmo que os resultados venham sendo satisfatórios e as metas cumpridas, o
uso da melhoria contínua é uma forma de qualificar ainda mais os métodos de trabalho e de
evitar problemas futuros.
Justifica-se o tema desta pesquisa a busca pela aplicação de técnicas de melhoria
contínua nos processos da indústria estudada, trazendo a ela contribuições significativas no
que se refere aos resultados de seus indicadores de desempenho operacionais e na utilização
de melhorias contínuas. Com isto espera-se que a empresa tenha um ganho na eficiência geral
de seus processos e na eficiência mecânica de seus equipamentos, além de uma redução nas
perdas de embalagens. Tais melhorias aumentam a competitividade da empresa perante o
mercado, melhora sua margens de lucro e garante uma maior qualidade do produto e
consequente satisfação de seus clientes.
4 CARACTERIZAÇÃO DAS METODOLOGIAS UTILIZADAS
Ferramentas da qualidade são métodos e técnicas utilizadas com intuito de mensurar,
definir, analisar e propor soluções para os problemas que interferem no bom desempenho dos
processos de trabalho. Elas permitem o maior controle dos processos e melhorias nas tomadas
de decisão.
Existem diversas ferramentas da qualidade que auxiliam o ciclo PDCA, por isso sua
aplicabilidade deve ser bem estruturada, aperfeiçoando as análises, direcionando para o
melhor caminho da solução, fazendo com que a empresa identifique os problemas e esteja
treinada para a solução dos mesmos.
4.1 Ciclo PDCA
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O PDCA é um método de gerenciamento de processos, é o caminho para se atingirem
as metas atribuídas aos produtos dos sistemas empresariais. Ele auxilia no diagnóstico, análise
e prognóstico de problemas organizacionais, sendo extremamente útil para a solução de
problemas. É um método bastante efetivo na busca do aperfeiçoamento e da melhoria
contínua, tendo em vista que ele conduz a ações sistemáticas que agilizam a obtenção dos
melhores resultados com a finalidade de garantir a sobrevivência e o crescimento das
organizações (QUINQUIOLO, 2002).
Segundo Andrade (2003) o ciclo PDCA é dividido em quatro fases bem definidas e
distintas, podendo ser descrito da seguinte forma:
Plan (Planejar): estabelecer os objetivos organizacionais e os processos necessários
para fornecer resultados de acordo com os diversos requisitos do cliente e da política
organizacional.
Do (Fazer): implementar os processos, ou seja, executar as ações estabelecidas no
plano de ação definidas na fase anterior, sendo realizadas no cronograma determinado.
Check (Checar): nesta fase deve-se executar a verificação da eficácia das ações
tomadas na fase anterior. Utilizando para a isto a comparação dos resultados
(planejados e executados).
Action (Agir): está fase é responsável pela padronização dos procedimentos
implantados na fase “Do”, sendo o resultado satisfatório devem-se padronizar essas
ações, transformando-as em procedimentos padrão.
4.2 Ferramentas de qualidade
As ferramentas da Qualidade são frequentemente usadas como suporte ao
desenvolvimento da qualidade ou ao apoio à decisão na análise de determinado problema. O
grande potencial delas é notável quando são utilizadas para a identificação das causas raízes
dos problemas e para a solução destes (Miguel, 2006). A seguir, serão citadas as principais
características das ferramentas utilizadas neste trabalho.
4.2.1 Formação de equipe multidisciplinar
Uma equipe multidisciplinar é basicamente um grupo de indivíduos com experiências,
visões e contributos distintos, que utilizam de uma metodologia compartilhada e tem foco a
um objetivo comum. Cada membro desta equipe assume responsabilidades e tem definido
claramente as suas funções, assim como as expectativas em cima de seu trabalho e os
interesses comuns do coletivo. Durante o processo todos os membros da equipe devem
compartilhar as suas ações e seus resultados.
4.2.2 Brainstorming
Brainstorming (tempestade de ideias) é a reunião dos pensamentos e ideias que cada
membro de um grupo de discussão expõe sem restrições e democraticamente. Assim obtém
diferentes opiniões a partir da criatividade coletiva (MIGUEL, 2006). Este método é utilizado
em várias situações, preponderantemente na busca por soluções de não conformidades, para
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que um grupo de pessoas crie o maior número de ideias acerca de um tema importante e
previamente selecionado.
4.2.3 Diagrama de Pareto
Segundo Werkema (1995), o diagrama de Pareto é um gráfico de barras verticais que
dispõe a informação de forma a tornar evidente quais são as prioridades, apresentando a
informação de maneira que permite a concentração dos esforços para a melhoria nas áreas
onde se podem obter maiores ganhos. O Gráfico de Pareto é gerado com o resultado de uma
análise onde o objetivo é classificar os itens em ordem de prioridade. Estudos de Vilfredo
Pareto constataram que a proporção 80/20 ocorria com muita frequência, por exemplo, 80%
dos problemas de qualidade ocorriam devido a 20% das prováveis causas dos mesmos.
Define-se a análise de Pareto como a forma de separar os poucos elementos vitais em uma
análise e separá-los dos muitos triviais (CORRÊA et al. 2007).
4.2.4 Diagrama de Causa e Efeito
Este diagrama é utilizado para identificar quais são as causas que determinam àquele
determinado efeito. Segundo Tubino (2007), o diagrama de Causa e Efeito permite que
processos complexos sejam divididos em processos mais simples e, portanto, mais
controláveis. Isto significa que o efeito seria dividido em vários outros problemas menores, ou
seja, cada causa seria estudada de forma individual e mais específica em um novo diagrama,
aumentando assim a visão do problema, enriquecendo a sua análise, tornando-se mais fácil
solucioná-lo.
4.2.5 Método dos cinco porquês
Segundo Ohno (1997), este método tem o objetivo de ajudar a descobrir a causa raiz
de um problema, para auxiliar no desenvolvimento de ações corretivas para solucioná-lo. Ao
perguntar cinco vezes por que, dando uma resposta para cada interrogação, é possível
encontrar a causa real do problema que, por muitas vezes, está oculto por sintomas óbvios.
Porém esta técnica não pode substituir análises mais profundas do problema, ou seja, é uma
ferramenta simples para problemas menos complicados.
4.2.6 Método do 5W2H.
O 5W2H é um método básico de qualidade para elaboração de plano de ação, para
cada meta ou atividade a ser executada ocorre o estabelecimento das ações a serem realizadas
bem como o planejamento destas ações através do estabelecimento de prazos, nomeação de
responsáveis e a forma como as ações serão desenvolvidas, na forma de um cronograma
(CANDIDIO, 2009). Basicamente essa ferramenta consiste em responder a 7 perguntas: O
que?; Onde?; Quem?; Quando?; Por que?; Como? e Quanto?
5. ESTUDO DE CASO
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5.1 Histórico da empresa
A empresa estudada foi fundada em 2002, como uma microempresa, e iniciou suas
atividades com a produção exclusiva de concentrados líquidos para refresco no mercado
goiano. A partir de 2010, a empresa investiu na reformulação de seus processos e na criação
de duas novas linhas de produtos, a partir dai iniciou também a produção de refresco em pó e
néctares de frutas. Estas novas linhas alavancaram as atividades da empresa e sua participação
no mercado.
Com faturamento líquido de R$ 4,8 milhões registrado em 2013, e previsão de
crescimento de mais de 20% no ano de 2014, a empresa vem atingindo as metas de
crescimento traçadas e se consolidando não só no mercado goiano, mas expandindo seus
negócios para outros estados. Porém tem ficado ultrapassada no que se refere à estrutura física
e equipamentos, controle de seus processos produtivos, aplicação de ferramentas de qualidade
e de melhoria contínua.
Hoje a empresa enxerga esta necessidade e vem traçando novos planos de
investimentos, a fim de melhorar a eficiência dos seus processos e a qualidade de seus
produtos. Será investido um capital exclusivo para a qualidade, pesquisa e desenvolvimento e
contratação e capacitação de mão de obra qualificada.
5.2 Indicadores
Para se acompanhar se os objetivos do trabalho foram cumpridos e as metas
alcançadas é preciso definir primeiramente os indicadores que serão avaliados. A escolha
destes indicadores foi definida em acordo entre os envolvidos e a direção da empresa. Usou
como base para a escolha destes indicadores, o histórico de problemas ocorridos na empresa
nos últimos 12 meses. Os indicadores escolhidos foram:
Eficiência global (OEE): É basicamente a relação entre o tempo efetivo de produção, o
tempo de produção planejada e a qualidade da produção. O desempenho avalia a
produção da máquina atual com a produção projetada. O índice de qualidade nos
indica qual a porcentagem da produção que está conforme as especificações. O
indicador do OEE é expresso em percentual, e pode ser calculado conforme expresso
na equação 1:
QualidadeDesempenhoidadeDisponibilOEE (1)
Paradas não programadas (MTBF): Índice que se refere a frequência que a maquina
realiza paradas inesperadas durante a fase de produção. Quanto maior o índice, maior
é a eficiência do processo. O indicador MTBF é expresso em horas, e pode ser
calculado conforme expresso na equação 2:
oequipament do paradas de Número
produção de TempoMTBF (2)
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Perdas de embalagem: É a relação da quantidade total de embalagens utilizadas no
processo e o número de embalagens desperdiçadas. O indicador de Perdas é expresso
em percentual, e pode ser calculado conforme expresso na equação 3:
100máquina pela utilizadas embalagens de totalNúmero
dasdesperdiça embalagens de NúmeroPERDAS (3)
Eficiência mecânica (EMM): O índice avalia o desempenho de funcionamento do
equipamento durante o tempo de produção disponível. Nos mostra a capacidade da
linha em transformar o tempo disponível em produto acabado. O indicador é expresso
em percentual, e pode ser calculado conforme expresso na equação 4:
100oequipament do parada de Tempo+produção de Tempo
produção de TempoEMM (4)
5.3 – Formação da equipe multidisciplinar
Foi formada uma equipe multidisciplinar envolvendo profissionais de diversas áreas e
com diversas experiências. A união destes profissionais forma uma visão mais ampla e crítica
de todo o processo. A participação ativa de todos é muito importante para que seja realizado
um trabalho abrangente e dinâmico.
Antes do início das atividades todo o grupo passou por treinamento para que todos
pudessem estar alinhados e cientes de suas responsabilidades e das expectativas em cima dos
resultados do projeto. Também foi ministrado um treinamento sobre o equipamento e sobre os
problemas habituais que ele enfrentava.
Durante toda a duração do projeto foram realizadas reuniões periódicas, para que cada
membro pudesse fazer suas observações e passar o follow-up de suas atividades. Todas as
metas e prazos eram avaliados constantemente com intuito de saber se o andamento do
projeto estava conforme o planejamento executado anteriormente.
5.4 – Histórico dos indicadores
Utilizaram-se como parâmetros os dados dos doze meses anteriores ao início das
atividades de aplicação das ferramentas de qualidade. Os dados observados foram de
eficiência global da linha (OEE), paradas não programadas (MTBF), perdas de embalagem,
eficiência mecânica (EMM) e número de paradas totais. Os dados analisados podem ser vistos
de forma objetiva na Tabela 1, que representa os dados do período de março de 2013 a
fevereiro de 2014.
Indicador Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Média META
OEE (%) 58,9 46,1 57,0 57,4 61,1 57,3 56,3 57,9 64,4 62,2 61,6 59,9 58,3 75,0
EMM (%) 80,6 78,4 77,3 81,5 84,7 79,9 79,4 77,4 81,0 77,3 78,1 81,1 79,7 90,0
MTBF (hr) 1,1 1,3 1,3 0,9 1,2 1,3 1,0 1,4 1,7 1,6 1,6 1,3 1,3 3,0
Perdas (%) 3,2 2,9 1,3 2,7 2,3 3,6 3,1 2,7 1,9 2,4 2,6 2,5 2,6 1,0
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Paradas 204 436 236 199 184 303 308 266 142 88 213 290 239 -
Tabela 1: Análise dos indicadores no período de março de 2013 a fevereiro de 2014
Fonte: Dados produzidos pela empresa (2014).
Pode se observar na tabela que além de não estar conseguindo cumprir as metas, a
empresa apresentava índices bem distantes do desejado. Por outro lado este tipo de situação
nos mostra o grande potencial de melhoramento e aproveitamento da capacidade do
equipamento. O indicador de OEE ficou em um valor inaceitável, mundialmente se considera
que um valor bom de OEE tem que ser acima dos 75%, portanto o processo produtivo é
claramente ineficiente.
Outro fator extremamente preocupante é o índice de perdas de embalagem, que
apresenta um valor quase três vezes maior do que o estabelecido como meta pela indústria.
Como a embalagem representa um dos maiores custos do produto, a empresa tem perdido
uma boa fatia de seus lucros.
5.5 Utilização das ferramentas
Primeiramente membros da equipe multidisciplinar receberam breves treinamentos
sobre o funcionamento do equipamento, o seu modo de operação, as funções a serem
exercidas e os principais problemas que os operadores enfrentam no dia a dia. Colaboradores
com conhecimento em manutenção puderam identificar as principais falhas e anomalias do
equipamento.
Todas as paradas da máquina foram apontadas, identificadas e registradas para que
fosse montado posteriormente o gráfico de Pareto. A Tabela 2 relaciona todas as causas das
paradas do equipamento, no mês de março de 2014, além de sua representatividade no
número total de parada.
Motivo da parada Frequência % representativa % acumulada
Baixa na selagem das embalagens 91 31 31
Falha na dosagem do peso do produto 84 28 59
Falha no sensor ótico 38 13 72
Falha no funcionamento da rosca sem fim 29 10 82
Falha na impressão da data de validade 23 8 90
Baixa pressão de ar comprimido 19 6 96
Outras falhas 11 4 100
TOTAL 295
Tabela 2: Causas das paradas da linha de produção de refresco em pó
Fonte: Dados produzidos pelo autor (2014)
A partir dos dados coletados e analisados na tabela, foi possível avaliar os principais e
mais recorrentes problemas do equipamento. Sendo os dois maiores a falha na selagem das
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embalagens e a falha no dosador de peso do produto. Na Figura 1, as paradas descritas na
tabela 2 estão representadas graficamente, através do Diagrama de Pareto
Figura 1: Gráfico de Pareto das paradas
Fonte: Dados produzidos pelo autor (2014)
Após a estratificação foi possível identificar as falhas com maior representatividade na
análise de Pareto, estas falhas foram analisadas e discutidas pela equipe de trabalho utilizando
a técnica de brainstorming. Após as análises realizadas o próximo passo foi a descoberta das
causas dos defeitos, para isto foram utilizados o diagrama de causa e efeito e o método dos
cinco porquês.
Na Figura 2 está representado o diagrama de causa e efeito para o problema de baixa
temperatura de selagem, que foi a falha mais encontrada durante o período de recolhimento de
dados.
0,0%10,0%20,0%30,0%40,0%50,0%60,0%70,0%80,0%90,0%100,0%
0
20
40
60
80
100
120
140
Quantidades de falhas
Porcentagem acumulada
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Figura 2: Diagrama de causa e efeito
Fonte: Dados produzidos pelo autor (2014)
Após a criação do diagrama de causa e efeito foi possível identificar 11 causas
prováveis da falha na selagem das embalagens. Foi feita pesquisa entre os participantes do
projeto para que estes avaliassem a importância de cada falha e definissem as prioridades. As
causas que foram avaliadas como de maior impacto foram: Utilização de configurações de
máquina diferentes das citadas no manual e desgaste das resistências.
A Figura 3 apresenta a análise destas causas através do modelo dos cinco porquês,
com a finalidade de encontrar as causas raízes do problema.
Mão de obra Materiais Método
Medidas Meio ambiente Máquinas
FALHA NA SELAGEM DAS
EMBALAGENS
Desgaste prematuro de
peças
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO - Identificação das Causas
Verificações das condições
de temperatura e pressão.
Utilização de teflon diferente
do recomendado pelo
fabricante
Desgaste da resistência
Baixa pressão de ar
comprimido
Inspeção inadequada do
check list de manutenção
preventiva
Utilização de configurações
de máquina diferentes das
recomendadas pelo
fabricante
Operadores não treinados
Problema
Manutenção feita de forma
incorreta
Baixa qualidade dos
mordentes e das resistências
Falhas dos cabos elétricos
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Figura 3: Representação do teste dos porquês
Fonte: Dados produzidos pelo autor (2014)
Encontrada as causas raízes, elaborou-se o plano de ação em uma planilha da técnica
do 5W2H, para estruturar o planejamento das ações e as correções das falhas. Neste plano são
definidos todos os fatores importantes para a resolução do problema, tais como: Ações a
serem executadas, o responsável pela ação, o porquê ser executada, o prazo para execução, a
maneira como deve ser realizada, o local de execução de cada ação e os custos envolvidos. A
Figura 4 nos mostra o modelo utilizado no estudo deste caso.
Por que? Motivo Ação final
Utilização de configurações de máquina
diferentes das recomendadas pelo fabricante
O operador considera que a
configuração utilizada atualmente trás
melhores resultados
O operador considera que a configuração
utilizada atualmente trás melhores resultados
Podem haver configurações melhores
dependendo do tipo de material
utilizado
Podem haver configurações melhores
dependendo do tipo de material utilizado
Melhor rendimento com o mesmo
equipamento
Melhor rendimento com o mesmo
equipamentoPois se buscou uma alternativa
Pois se buscou uma alternativaDevido ao funcionamento incorreto do
equipamento
Por que? Motivo Ação final
Desgaste das resistênciasCompra de resistências com qualidade
inferior ao recomendado
Compra de resistências com qualidade
inferior ao recomendado
Há uma suposição de que não seja tão
importante
Há uma suposição de que não seja tão
importante
Podem haver produtos semelhantes
para o mesmo efeito
Podem haver produtos semelhantes para o
mesmo efeitoPois se buscou uma alternativa
Pois se buscou uma alternativa
Dificuldade de encontrar no mercado
resistências com especificações
recomendadas pelo fabricante.
Causa 1: Utilização de configurações de máquina diferentes das citadas no manual
Restabelecer as
configurações do
equipamento, com base
no recomendado pelo
fabricante.
Causa 2: Desgaste das resistências
Compra e instalação de
resistências dentro do
padrão estabelecido
pelo fabricante.
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Figura 4: Representação de parte dos dados da tabela de 5W2H
Fonte: Dados produzidos pelo autor (2014)
6 RESULTADOS
Todas as análises e etapas foram acompanhadas de perto pela equipe de qualidade, que
liderou os trabalhos. Após todo o plano elaborado, foram realizadas as ações práticas do
trabalho, onde o foco principal era a mudança das configurações do equipamento e a troca das
resistências de selagem. Após estas modificações as atividades da linha de produção
ocorreram como de costume.
Como as modificações na linha foram executadas até o dia 30 do mês de abril, se
considerou os indicadores do mês de maio como base, para avaliar se as atividades realizadas
tiveram efeito prático no processo.
Após a coleta de dados e a estratificação, foi notável a melhora dos índices, como
pode ser observado na Tabela 3 abaixo:
Tabela 3: Indicador Média dos índices do
período anterior
Índices do mês de
maio de 2014
META
OEE (%) 58,3 69,6 75,0
EMM (%) 79,7 84,5 90,0
MTBF (hr) 1,3 2,1 3,0
Perdas (%) 2,6 0,9 1,0
Paradas 239 114 -
Após analisar a tabela e o gráfico vemos que o indicador de OEE teve uma evolução
considerável após as atividades de melhoria realizadas, isto indica que o nível de
produtividade do equipamento melhorou quando comparado ao período anterior. Também é
notório o aumento da eficiência mecânica da máquina (EMM), o que mostra uma maior
O que Como Onde Quem Previsto Real Status Porque Quanto custa
Avaliar todas as
configurações atuais
do equipamento
Consultar o painel de
controle do
equipamento e extrair
informações refentes
a configuração
No painel
operacional do
equipamento
Mecânico
responsável
pelo
equipamento
8/4/2014 8/4/2014 OK
Para entender quais
funções e
configurações foram
alteradas do
equipamento
Sem custo
Contratação de
suporte técnico junto
ao fabricante do
equipamento
Através de contato
direto com a central
de atendimento do
fabricante
Na sala da
administração
Equipe de
compras15/04/2014 18/04/2014 OK
Para entender quais
possíveis mudanças
tem prejudicado o
funcionamento do
equipamento
R$ 3500,00
Reestabelecer as
configurações
originais
Através da inserção
dos dados corretos
no equipamento
No painel
operacional do
equipamento
Mecânico
responsável
pelo
equipamento
26/04/2014 30/04/2014 OK
Para eliminar os
efeitos gerados pela
má configuração do
equipamento
Sem custo
Compra de
resistências de
acordo com a
especificação
recomendada
Através de contato
direto com nossos
fornecedores
Na sala da
administração
Equipe de
compras20/04/2014 20/04/2014 OK
Para comparar o
funcionamento da
resistência atual e da
recomendada pelo
fornecedor
R$ 1850,00
Instalação das novas
resistências
Conforme o
procedimento padrão
No
equipamento
Mecânico
responsável
pelo
equipamento
24/04/2014 29/04/2014 OK
Para analisar se a
resistência tem
afetado a selagem
Sem custo
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Utilização de ferramentas da qualidade na busca de melhoria contínua em indústria de alimentos dezembro/2014
ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 8ª Edição nº 009 Vol.01/2014 dezembro/2014
estabilidade e confiabilidade do equipamento. O terceiro indicador da tabela 3 é o índice
MTBF, que seguindo a tendência dos itens anteriores, também mostrou uma evolução e seus
resultados.
Porém o índice mais satisfatório analisado foi o índice de perda de embalagens, que
alcançou uma melhora vertical, e cumpriu no mês de maio a meta estipulada, que é de 1%.
Esta melhora fica mais evidente quando se analisa que a empresa gasta com embalagem algo
em torno de R$ 900.000,00 anuais, e que a diminuição da perda de embalagem de 2,6% para
0,9% gera uma redução de valores de perda de aproximadamente R$ 15000,00 reais anuais.
Sendo que em todo o projeto se gastou menos da metade deste valor.
Com a melhora de todos os itens, era de se esperar que o número de paradas do
equipamento também melhorasse, e foi o que aconteceu, tendo em maio uma incrível redução
no número de paradas, algo em torno de 52% quando comparado com a média das paradas
dos meses anteriores. Assim sendo vemos que as melhorias realizadas interferiram
positivamente em todos os índices.
7. CONSIDERAÇÕES E DISCUSSÕES FINAIS
As ferramentas da qualidade que foram utilizadas neste trabalho foram importantes
para constatação do potencial de melhoria que os processos, mesmo os mais simples, tem.
Através da análise dos dados iniciais constatou-se que o processo produtivo não era capaz de
cumprir as suas metas de eficiência. Nesse trabalho foram analisados os parâmetros de
eficiência do equipamento e identificados as ações que poderiam melhorar estes índices.
Atitudes importantes, citadas no plano de ação, foram tomadas para que o processo produtivo
pudesse produzir produtos conforme padrões de qualidade e ter um aumento na
produtividade.
Na empresa observou que o grande problema foi que as especificações técnicas do
equipamento, das suas configurações e de seus componentes haviam sido modificados. Estas
atitudes geraram a maioria dos problemas de eficiência, e após serem solucionados foi notória
a melhora. Todas as alterações praticadas na linha devem ser aprovadas por todas as equipes
envolvidas, para que situações como estas não aconteçam.
Outro ponto importante da realização deste trabalho, foi a implantação de novas
técnicas e metodologias no dia a dia da empresa, aumentando os recursos da companhia e o
conhecimento dos colaboradores. A implantação e utilização dessas ferramentas no dia a dia
da empresa trarão benefícios para a indústria, pois facilitarão a identificação de gargalos e
oportunidades na produção. A criação de equipes multidisciplinares, e o envolvimento de
mais pessoas na busca de soluções de problemas, também é um ponto positivo. Estas
metodologias e conceitos devem ser levadas a todas as áreas da empresa, afim de se
solucionar os problemas mais importantes.
Conclui-se que o trabalho cumpriu todos os seus objetivos que eram, a melhora da
eficiência global da linha de produção de refresco em pó, a melhora da eficiência mecânica e
a diminuição dos índices de parada e da perda de embalagem. Além é claro da inserção de
ferramentas de qualidade no cotidiano da companhia, como uma forma de solucionar os
problemas e buscar sempre uma melhoria contínua dos processos.
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