2020 Retos del CFO

2020 ¿Cuáles son los retos en Performance Management?

Analytics Modeling and Results

Por Pedro San Martín, CPA, MBA

2020 Retos de la Dirección Financiera

Asher + Company i

Contenido

La incertidumbre para el CFO nunca acabará ............................................................... 2

¡Ante los cambios solo se pueden tener acciones! .............................................. 2

1. ¿Contamos con la gente adecuada? ............................................................... 3

2. ¿Cómo mejorar nuestra integración con el negocio? ....................................... 4

3. ¿Qué tipo de modelos y procesos hay que iniciar para mejorar? ....................... 5

4. ¿Cuáles son los pasos de transformación? ...................................................... 8

5. ¿Cómo medir el grado de madurez de transformación financiera?.................... 9

Innovaciones en Performance Management .............................................................. 10

¿Qué es Performance Management? ............................................................... 10

Conclusión e información sobre nosotros .................................................................. 18

Conclusión general ........................................................................................ 18

Asher & Company .......................................................................................... 18

Pedro San Martín ........................................................................................... 18


Asher + Company 2

La incertidumbre para el CFO nunca acabará

¡Ante los cambios solo se pueden tener acciones!

La incertidumbre en los mercados a la alza o a la baja debe de ser vista como una constante por el

Director Financiero (CFO) y su personal a cargo. Las presiones por incrementar la rentabilidad, los

requerimientos de los inversionistas por crear valor, además de los competidores más agresivos y

clientes mas demandantes han dejado de ser eventos aislados. El CFO tiene que entender todos estos

elementos para realizar su trabajo día a día, de una manera eficiente para ejecutar sus operaciones

y efectiva para la toma de decisiones.

Los mejores CFOs crean un punto de inflexión para reorientar sus recursos y actividades para mejorar

los procesos de toma de decisiones dentro de la organización. Sin embargo los peores CFOs nunca

mejoran sus procesos, o lo que es peor siempre ejecutan sus responsabilidades de manera rutinaria

año tras año y de manera reactiva para atender a sus clientes, a esta etapa los expertos en

transformación financiero la denominan “Etapa de Reacción y Pánico” (ver Figura 1).

Los mejores CFOs reconocen que siempre existen situaciones imprevistas, sin embargo establecen

acciones para anticipar y colaborar con sus usuarios en sus requerimientos de información y soporte

a la toma de decisiones (etapas 2 a 4 del proceso de madurez de la Figura 1).

Figura 1


Asher + Company 3

Realizar las mismas transacciones contables, evaluar el mismo control interno, resolver las mismas

dudas y observaciones de los mismos auditores externos con nuevos egresados de la universidad, así

como emitir siempre la misma colección de informes financieros para los mismos usuarios y que “no

pase nada” no es una opción para la forma actual de hacer negocios.

Los CFOs líderes reconocen que proveer y organizar sus recursos de manera adecuada les permite

generar resultados mejor focalizados en su organización. Para esto se realizan varias preguntas, de

manera anual, como las que se desarrollan a continuación para establecer sus iniciativas de mejora

estratégica y operativa:

1. ¿Contamos con la gente adecuada?

La gente es el sustento para tener éxito en cualquier organización, y mucho menos se puede

menospreciar en la Dirección de Finanzas. Es por esto que antes de establecer cualquier cambio o

adecuación de los procesos financieros o implantar alguna tecnología, es importante contestar la

pregunta ¿Contamos con a la gente adecuada?

Los planes de carrera, programas de capacitación, así como las políticas de recursos humanos son

importantes para dar estructura al trabajo de las personas. Pero más importante es tener “A la gente

adecuada en el autobús”, ya que habitualmente en las áreas de finanzas se define primero que hay

que hacer y después quien lo hará, sin embargo los CFOs con éxito, antes de definir cualquier

estrategia o cambio en el trabajo, definen a la gente con quien se la van a “rifar” para asegurar el

éxito.

Para resolver esta pregunta es importante contar los las siguientes herramientas:

Roles y responsabilidades bien definidos para cada integrante del equipo de finanzas, con los

cuales se manejen las expectativas y competencias.

Planes de entrenamiento para la ejecución de procesos, elaboración de modelos

matemáticos, elaboración de informes. Además del uso y dominio de las últimas versiones

de aplicaciones tecnológicas con las que cuenta la empresa.

Cultura y valores en la organización que motive al equipo de finanzas para afrontar nuevos

retos e ir generando una mayor importancia de la Dirección de Finanzas tanto dentro como

afuera de su organización.


Asher + Company 4

2. ¿Cómo mejorar nuestra integración con el negocio?

La Dirección Financiera no debe ser vista como un área aislada del negocio o una posición

“Decorativa” en vez de Corporativa que este involucrada de manera proactiva en la toma de

decisiones y ejecución de iniciativas. La Dirección Financiera debe ser un componente valorado en la

organización por los elementos que aporta. Como se puede apreciar en la Figura 2, si las

organizaciones cambian en su manera de afrontar el mercado, también lo tiene que hacer la

Dirección Financiera, esto a través de la modificación de sus procesos y modelos financieros para

proveer información cada vez mas focalizada y automatizada para usuarios que desean en un “clic”

sus informes, y en un “ping” de BlackBerry el apoyo de los expertos financieros.

Figura 2 Pasar de una etapa de “mantener el valor del negocio” para “crear valor al negocio” por parte de la

Dirección Financiera es importante evaluar el grado de madurez que tienen los elementos descritos

en la Figura 3.

Figura 3


Asher + Company 5

Mantener el valor del negocio. En este punto la Dirección Financiera opera de manera cotidiana, ofreciendo sus diversos servicios como siempre los ha hecho. En este punto lo importante es brindar los servicios acordados de manera eficiente y de acuerdo a la forma en que los usuarios están acostumbrados. Crear valor al negocio. En este punto el Director Financiero Innovador se preocupa en cómo mejorar sus operaciones para brindar nuevos servicios que sean más efectivos para la gestión del negocio. El mayor reto para la creación de valor es la motivación del equipo de finanzas para aprender nuevos métodos de operación y cálculo de información, además de entender los rápidos avances tecnológicos.

Una recomendación genérica para establecer un plan de creación de valor puede ser el análisis a los

siguientes puntos más importantes:

Opinión de los usuarios de los servicios de la función financiera.- Identificar y entrevistar a los usuarios

de los servicios de la función financiera para conocer sus necesidades de información, entendimiento

de los reportes y servicios que se otorgan actualmente, así como conocer la percepción general del

área.

Servicios de la función financiera.- Establecer un catálogo de servicios y reportes a ofrecer de manera

general, establecer que su contenido sea práctico y flexible para evitar los famosos reportes

especiales que siempre son urgentes.

Modelos matemáticos para la toma de decisiones.- Revisar la veracidad y puntos de mejora de los

modelos financieros para su cálculo, seguridad y emisión de información (ej. Consolidación

financiera, planeación, presupuesto, administración de costes y rentabilidad).

3. ¿Qué tipo de modelos y procesos hay que iniciar para mejorar?

De manera increíble ya en la segunda década del siglo XXI, existen muchos equipos de finanzas,

incluso “Firmas de Auditores de Reconocido Prestigio” que continúan utilizando hojas de cálculo con

procesos manuales. Las aplicaciones de “Business Intelligence” así como otros avances tecnológicos

ya no son nada nuevo en el área de las finanzas. A partir de 2014 se irán incrementando aun mas las

funcionalidades “Flash Memory” que utiliza software como el ofrecido por Oracle con Exalytics, en

dispositivos como iPad, Android y otro dispositivos mucho mas sofisticados que permiten emitir

informes y colaborar con sus usuarios en nuevas formas de trabajo en equipo. Antes estos cambios

tecnológicos, los informes financieros deben ser más enfocados en su contenido y nivel de detalle

para diversos grupos de usuarios que son cada día más demandantes.

Como se puede apreciar en la Figura 4 es conveniente iniciar con el mejoramiento de la calidad de

datos transaccionales a través de procesos mas eficientes y utilización de aplicaciones tipo SAP ERP,

como componente primario para lograr una Eficiencia Presupuestal que permita sustentar la

alimentación de modelos financieros que permitan lograr una Efectividad Financiera permitiendo a


Asher + Company 6

los tomadores de decisiones estar mejor alineados a las iniciativas estratégicas con información sobre

el comportamiento de la rentabilidad y elaboración mas precisa de planes y pronósticos.

Figura 4 La Efectividad Financiera se centra en atender de manera particular a un mayor número de

tomadores de decisiones con necesidades más específicas. Para esto es necesario que los servicios

de la Dirección Financiera sean otorgados con una capacidad de respuesta rápida, con confianza y

con una mejor focalización en la utilización de los informes financieros. Un ejemplo de esto se puede

apreciar en la Figura 5, donde se analizan los requerimientos para la Dirección Financiera en un

entorno de atención innovador denominado “On Demand”.

Figura 5


Asher + Company 7

Los informes financieros para ser útiles deben ser una misma versión de la verdad, sin embargo su

utilidad para Inversores, Gobierno Corporativo y la Dirección son diferentes ya que se requieren de

diferentes niveles de detalle y presentación sobre el rendimiento actual y futuro de la organización

(ver Figura 6).

Figura 6


Asher + Company 8

4. ¿Cuáles son los pasos de transformación?

En la Figura 7 se sugieren los pasos y preguntas genéricas para establecer un plan de cambio en los

diferentes elementos que integran a la Dirección Financiera:

Figura 7

0 Desarrollar la visión y escenario sobre el rol de la Dirección Financiera

1 Evaluar la situación actual 3 Crear un escenario a

desarrollar 4 Elaborar un plan de cambio

¿Cuál es el rol del equipo de

finanzas?

¿Cómo se comportan?

¿Qué servicios se deben ofrecer?

¿Cómo deben rediseñarse los

procesos y modelos financieros?

¿Cómo jerarquizar las iniciativas

estratégicas, tácticas y

operativas?

¿Qué piensan los usuarios de

nuestro servicio?

¿Cómo se compara con lo que

pensamos?

¿Qué tipo de gente necesitamos? ¿Qué beneficios podemos

generar en el corto plazo?

¿Cómo lo hacen los equipos de

finanzas de otras entidades? ¿Cómo nos debemos organizar?

¿Cómo manejamos a la gente a

través del cambio?

¿Cómo sabremos que la función

financiera es exitosa?

¿Qué soporte tecnológico

necesitaremos?

¿Cómo coordinaremos el cambio

organizacional para alinearlo con

los procesos y la tecnología?

2 B

rec

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)


Asher + Company 9

5. ¿Cómo medir el grado de madurez de transformación financiera?

El Consortium for Advanced Managment – International (CAM-I) en conjunto con Hammer &

Company han desarrollado una herramienta denominada Process and Enterprise Maturity Model

(PEMM™) para medir el grado de madurez y establecer los requerimientos en gente, actividades y

tecnología para mejorar los procesos financieros. Aquí se encuentra la versión original en inglés con

la cual puede evaluar la situación actual y elaborar una iniciativa de transformación financiera:

Figura 8

GREEN:

largely

true

YELLOW:

somewhat

true

RED:

largely

untrue

P-1 P-2 P-3 P-4

How Mature Are Your

PROCESSES?

You can evaluate the maturity of a business process and determine how to improve its performance by using this table. Decide how the statements defining the strength levels, from P-1 to P-4,

for each enabler apply to the process that you are assessing. If a statement is largely true (at least 80% correct), mark the box with a "G" to indicate the color green; if it is somewhat true

(between 20% and 80% correct), mark the box with a "Y" to indicate the color yellow; and if it is largely untrue (less than 20% correct), mark the box with an "R" to indicate the color red.

P-1 P-2 P-3 P-4

Design Purpose The process has not been designed on an end-to-

end basis. Functional managers use the legacy

design primarily as a context for functional

performance improvement.

The process has been redesigned from end-to-end

in order to optimize its performance.

The process has been designed to fit with other

enterprise processes and with the enterprise's IT

systems in order to optimize the enterprise's

performance.

The process has been designed to fit with customer

and supplier processes in order to optimize

interenterprise performance.

Context The process's inputs, outputs, suppliers, and

customers have been identified.

The needs of the process's customers are known

and agreed upon.

The process owner and the owners of the other

processes with which the process interfaces have

established mutual performance expectations.

The process owner and the owners of customer and

supplier processes with which the process

interfaces have established mutual performance

expectations.

Documentation The documentation of the process is primarily

functional, but it identifies the interconnections

among the organizations involved in executing the

process.

There is end-to-end documentation of the process

design.

The process documentation describes the process's

interfaces with, and expectations of, other

processes and links to process to the enterprise's

system and data architecture.

An electronic representation of the process design

supports its performance and management and

allows analysis of environmental changes and

process reconfigurations.

Performers Knowledge Performers can name the process they execute and

identify the key metrics of its performance.

Performers can describe the process's overall flow;

how their work affects customers, other employees

in the process, and the process's performance; and

the required and actual performance levels.

Performers are familiar both with fundamental

business concepts and with the drivers of enterprise

performance and can describe how their work

affects other processes and the enterprise's

performance.

Performers are familiar with the enterprise's industry

and its trends and can describe how their work

affects interenterprise performance.

Skills Performers are skilled in problem solving and

process improvement techniques.

Performers are skilled in teamwork and self-

management.

Performers are skilled at business decision making. Performers are skilled at change management and

change implementation.

Behavior Performers have some allegiance to the process,

but owe primary allegiance to their functions.

Performers try to follow the process design, perform

it correctly, and work in ways that will enable other

people who execute the process to do their work

effectively.

Performers strive to ensure that the process delivers

the results needed to achieve the enterprise's goals.

Performers look for signs that the process should

change, and they propose improvements to the

process.

Owner Identity The process owner is an individual or a group

informally charged with improving the process.

Enterprise leadership has created an official process

owner role and has filled the position with a senior

manager who has clout and credibility.

The process comes first for the owner in terms of

time allocation, mind share, and personal goals.

The process owner is a member of the enterprise's

senior-most decision-making body.

Activities The process owner identifies and documents the

process, communicates it to all the performers, and

sponsors small-scale change projects.

The process owner articulates the process's

performance goals and a vision of its future;

sponsors redesign and improvement efforts; plans

their implementation; and ensures compliance with

the process design.

The process owner works with other process

owners to integrate processes to achieve the

enterprise's goals.

The process owner develops a rolling strategic plan

for the process, participates in enterprise-level

strategic planning, and collaborates with his or her

counterparts working for customers and suppliers to

sponsor interenterprise process redesign initiatives.

Authority The process owner lobbies for the process but can

only encourage functional managers to make

changes.

The process owner can convene a process redesign

team and implement the new design and has some

control over the technology budget for the process.

The process owner controls the IT systems that

support the process and any projects that change

the process and has some influence over personnel

assignments and evaluations as well as the

process's budget.

The process controls the process's budget and

exerts strong influence over personnel assignments

and evaluations.

Infrastructure Information

Systems

Fragmented legacy IT systems support the process. An IT system constructed from functional

components supports the process.

An integrated IT system, designed with the process

in mind and adhering to enterprise standards,

supports the process.

An IT system with a modular architecture that

adheres to industry standards for interenterprise

communication supports the process.

Human Resource

Systems

Functional managers reward the attainment of

functional excellence and the resolution of functional

problems in a process context.

The process's design drives role definitions, job

descriptions, and competency profiles. Job training

is based on process documentation.

Hiring, development, reward, and recognition

systems emphasize the process's needs and results

and balance them against the enterprise's needs.

Hiring, development, reward, and recognition

systems reinforce the importance of intra- and

interenterprise collaboration, personal learning, and

organizational change.

Metrics Definition The process has some basic cost and quality

metrics.

The process has end-to-end process metrics

derived from customer requirements.

The process's metrics as well as cross-process

metrics have been derived from the enterprise's

strategic goals.

The process's metrics have been derived from

interenterprise goals.

Uses Managers see the process's metrics to track its

performance, identify root causes of faulty

performance, and drive functional improvements.

Managers use the process's metrics to compare its

performance to benchmarks, best-in-class

performance, and customer needs and to set

performance targets.

Managers present the metrics to process

performers for awareness and motivation. They use

dashboards based on the metrics for day-to-day

management of the process.

Managers regularly review and refresh the process's

metrics and targets and use them in strategic

planning.


Asher + Company 10

Innovaciones en Performance Management

¿Qué es Performance Management?

Para muchas personas Performance Management o más bien Enterprise Performance Management (EPM) es una aplicación tecnológica que suele ser confundida con aplicaciones de Business Intelligence. Sin embargo el Performance Management o mejor dicho en el idioma español, Contabilidad Directiva ha existido desde mucho tiempo antes que la Contabilidad Financiera o Contabilidad Legal, debido a que se enfoca en generar información para la gestión interna de las organizaciones, a nivel estratégico, táctico y operativo. Los beneficios son múltiples, sin embargo algunos expertos han definido estos cinco beneficios:

Simplificar la ejecución de la estrategia y planificación de las operaciones financieras.

Mejorar la exactitud para predecir con agilidad escenarios de operación en el futuro.

Simplificar la participación de los empleados para la toma de decisiones y crear valor.

Presentar informes más rápido y más confiable para su análisis.

Maximizar la rentabilidad y optimizar la base de coste.

EPM, una convergencia entre la tecnología y las finanzas La Contabilidad Analítica tiene diversos acrónimos y descripciones en el mundo de la tecnología:

EPM: Enterprise Performance Management. CPM: Corporate Performance Management. BPM: Business Performance Management. GPM: Goverment Performance Management. SEM: Strategic Enterprise Management.

Desde la década de los 90´s, las tecnologías relacionadas con EPM estaban segmentadas por tipos de proveedores que en raras ocasiones competían. La primera clasificación estaba integrada por herramientas de consulta y análisis, en las que destacaban las aplicaciones que provenían de Business Objects, Brio y Cognos. La segunda clasificación de herramientas eran los potentes motores de cálculo para la automatización de los modelos financieros para la elaboración de presupuestos, análisis de rentabilidad y consolidación financiera, las aplicaciones que destacaban eran las ofrecidas por ABC Technologies, Armstrong Laing Group y Hyperion. La tercera clasificación provenía de las aplicaciones para la gestión de las transacciones, las cuales contaban con algunos módulos de información analítica básica, algunas empresas que destacaban en esta clasificación eran PeopleSoft, Oracle y SAP. Estas tecnologías han avanzado hasta donde ahora es posible crear una plataforma común para la entrega de soluciones de gestión del rendimiento integrado. Potencia de cálculo ha aumentado, mientras que la capacidad de almacenamiento de datos y los costos se han


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reducido drásticamente, y el acceso a la información para el usuario final ha sido testigo de un cambio generalizado a través de la rápida adopción de los informes y soluciones de análisis web. La evolución de las tres clasificaciones anteriores ya en la segunda década del siglo XXI, se centra en modelos financieros y aplicaciones integradas en una misma plataforma, lideradas por empresas como IBM, SAP y Oracle. A pesar de algunos matices de opinión, parece no existir un consenso básico sobre lo que se debe considerar como parte de los elementos que constituyen un sistema, al menos básico de EPM. En la Figura 9 se exponen algunos de los principios y relación de los modelos integrados de EPM con las aplicaciones de gestión “inteligente” de almacenamiento y búsqueda de datos” y aplicaciones transaccionales.

Figura 9 Necesidades de información: La presentación de informes y análisis de datos deben de estar en relación con las necesidades de información, los cuales establecen los requerimientos de cálculo y nivel de detalle de los modelos financieros. Hoy en día los informes pueden ser visualizados en múltiples dispositivos para los cuales hay que establecer la razón y seguridad de su utilización. Modelos financieros: A través de la integración y consolidación de datos se establecen los cálculos matemáticos para representar los tipos de informes requeridos. Estos modelos financieros tienen diferentes usos y métodos de construcción. Gestión de datos e infraestructura: En los sistemas de EPM integrados, la información de todos los sistemas de código se asigna y se almacena en una ubicación central, por lo general un almacén de datos. Éste último contiene todas las fuentes de datos que requieren los modelos financieros. Para muchas grandes empresas, esto incluye los datos financieros y no financieros, tanto de los sistemas de especializados y ERP.

Modelo de inteligencia de negocios

Gestión de datos

Gestión de contenidos

Almacén de datos Búsquedas de datos e

indicadores

Gestión de datos e infraestructura

Modelos analíticos integrados

Cosoe por servir Planificación,

presupuesto y pronóstico

Gestión de Riesgos

Gobierno Corporativo

Gestión Iniciativas Estratégicas Modelos financieros

Métricas

desempeño

Rentabilidad

Rentabilidad y Costos

Servicios Financieros

Energía

Productos de Consumo y

Manufactura Telcos Hospitalidad Sanidad

Transporte y Logística

Necesidades de información

Aplicaciones transaccionales


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Algunas soluciones tecnológicas mas sofisticadas también tienen acceso a la información externa, como las tendencias de la industria y la inteligencia del competidor, para proporcionar un contexto más profundo y una visión de integral del rendimiento de la empresa. Modelos, métodos y estándares La Contabilidad Analítica consiste en el diseño y gestión de modelos financieros, los cuales son una representación matemática de los diversos aspectos que integran los negocios. Los modelos financieros integrados deben de ser capaces de integrar el proceso de planeación, presupuesto y pronóstico y su relación con los procesos de valor económico, rentabilidad, costos y otros indicadores operativos como se puede apreciar en el ejemplo de la Figura 10.

Figura 10

8 Planeación

Operaciones

1. Diseñar modelo de negocio ¿Dónde competir?

2. Asignar recursos del presupuesto ¿Cómo y con qué competir?

3. Establecer metas ¿Qué indicadores cumplir?

4. Medir el rendimiento

5. Elaborar informes y controles

6. Pronosticar el rendimiento

7. Re-planear

8. Establecer nueva posición para operar


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Los modelos y procesos financieros de Contabilidad Analítica pueden ser diseñados a través de diversos métodos y técnicas como los ejemplos de la siguiente tabla:

Proceso de EPM Ejemplo de Método/Técnica conocida por su nombre en el mercado

Rentabilidad y Gestión de Costos

Activity Based Cost Management Target Cost Management Time Driven Activity Based Costing Throughput Accounting

Planeación, Presupuesto y Pronóstico

Predictive Planning Predictive Analytics Beyond Budgeting Rolling Forecast Budget based on Results Performance based Planning

Alineación y seguimiento de iniciativas

Balanced Scorecard Vital Signs Value Based Management Malcolm Baldrige National Quality Award

Figura 11 Para la aplicación de muchas de las metodologías de EPM no existe un requerimiento legal para su puesta en marcha, sin embargo existen organizaciones profesionales en diversos países que están interesadas en su estandarización y homologación. Algunas de las organizaciones más representativas en el campo de EPM son:

American Productivity and Quality Center (APQC). Asociación Española de Contabilidad y Administración (AECA). Beyond Budgeting Round Table (BBRT). Chartered Institute of Management Accountants (CIMA). Consortium for Advanced Management – International (CAM-I). Institute of Management Accountants (IMA). Instituto Mexicano de Contadores Públicos (IMCP).


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Maduración del liderazgo en EPM El nivel de desarrollo o grado de madurez de los modelos y procesos financieros esta relacionado con el tipo de liderazgo y motivación que tiene el Director Financiero para hacer que los productos de su área de responsabilidad sea valorada en la organización. Sin importar el tamaño de la organización, industria a la que pertenece o latitud geográfica es común encontrar diferentes tipos de Director Financiero, como clasificación general se pueden ver en las organizaciones tres tipos de responsable por mejorar los procesos para la toma de decisiones:

CFO Torbellino. Este es un profesional que se cuestiona constantemente el valor que provee a su organización. Motiva a su equipo de trabajo a mejorar las formas en que realiza su trabajo con aplicaciones tecnológicas y herramientas financieras para atender los usuarios tanto internos como externos a su organización. Se caracteriza por tener un plan claro de ejecución de sus operaciones y una serie de actividades para mejorar su área de responsabilidad en el futuro. CFO Crucero. Este es aquel que opera lo que ya conoce, generalmente tiene un gran conocimiento de la organización y es apreciado por sus usuarios porque siempre resuelve las cosas “no hace más, pero tampoco hace menos”. Este perfil generalmente opera bien las responsabilidades que se le han dado, y las mantiene sin cambio. CFO Loser. Este es el típico que calienta el sillón y su escritorio. Organiza cursos de entrenamiento justo antes o después de las vacaciones y “se la va llevando tranquilo”. Esta personalidad ni quiere ni puede cambiar los procesos financieros para que sean más valorados dentro de la organización. Antes prefiere contratar a los de Price o los Makikos para echarles la culpa si en algo que le exigen cambiar en su área de responsabilidad.

Las organizaciones nunca van a estar preparadas para transformar sus procesos de EPM, siempre van a existir otros proyectos y prioridades, sin embargo en la Oficina del Director Financiero su principal prioridad es proveer información y colaborar para incrementar la rentabilidad e incrementar el valor a los accionistas. Un plan de cambio lleva tiempo, y no se ejecuta de un lunes para un viernes, ya que muchas veces el cuello de botella mas importante es la gente para hacer que las cosas pasen. Cada organización y cada Director Financiero es un mundo diferente, incluso las prioridades entre los competidores no siempre son las mismas.


Asher + Company 15

El mejor consejo para evaluar los procesos de EPM es evaluar “donde esta parado el Director Financiero”. Cuando se habla sobre como mejorar la gestión del rendimiento en la organización es algo complejo ya que en muchas ocasiones las referencias y recomendaciones teóricas no son del todo claras contra las recomendaciones y referencias prácticas para asegurar buenos resultados. Cada organización tiene diferentes puntos de entrada en EPM, los cuales se sustentan en su cultura, cadena de valor, aplicaciones tecnológicas existentes e informes con los cuales se toman las decisiones y establecen acciones de mejora continua.

Para realizar un cambio no siempre se tiene un gran apoyo “Se debe tener en mente que no existe nada más difícil de coordinar, más dudoso en su éxito, y más peligroso de llevar a cabo que la gestación de un cambio. El innovador crea enemigos de todos aquellos que se beneficiaron y prosperaron en el antiguo orden, y sólo obtiene un apoyo tibio de aquellos que prosperarían con el nuevo. Su apoyo es tibio en parte debido a el miedo de sus adversarios, que tienen las leyes existentes de su lado, y por otro lado porque los hombres son en general incrédulos, ya que nunca realmente tienen fe en algo a menos que lo hayan probado a través de la experiencia.” Niccolo Machiavelli (1469-1527)

Matriz de madurez EPM (MMEPM) Antes de iniciar cualquier cambio a los procesos de toma de decisiones, es muy importante identificar la situación actual y el escenario deseado para identificar sus beneficios, así como los esfuerzos y recursos que se requieren para concluir con éxito las etapas de madurez. La evolución de los procesos y métodos que integran a la Contabilidad Analítica pueden ser clasificados de manera general en cuatro etapas de desarrollo (ver Figura 12):

Rudimentario. En muchos casos los equipos de finanzas, con la escasa ayuda del área de sistemas, reaccionan en ¡Pánico! para emitir informes especiales urgentes debido a cambios importantes en el mercado, como lo puede ser una nueva regulación que afecta el rendimiento de la organización y no se cuenta con la información necesaria para la toma de decisiones. Los procesos y modelos financieros de ejecutan sin una consistencia, generalmente son “experimentos” internos y se hacen sin los recursos adecuados para generar un resultado aceptable.


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Establecido. Los requerimientos de información de manejan de manera ¡Anticipada! La alta dirección y los principales tomadores de decisiones demandan de manera constante ciertos informes de EPM para la toma de decisiones, para lo cual se desarrollan prototipos y se inician algunas implantaciones aisladas de aplicaciones tecnológicas y nuevos procesos. Efectivo. Existe una adecuada coordinación entre los proveedores y usuarios de la información. Los procesos y modelos financieros siguen operando de manera coordinada pero no integrada.

Adaptable. Loa procesos de EPM están integrados en un mismo modelo financiero integrado gracias al desarrollo tecnológico, pero en su utilización también es utilizado de la misma manera por los tomadores de decisiones

Figura 12 No todas las organizaciones tienen las mismas necesidades ni se encuentran en el mismo nivel de evolución. Tampoco es necesario estar en el máximo nivel de madurez si la información esta siendo utilizado y se están generando resultados efectivamente.

Etapa 1: Rudimentario

Pánico

• ¡Sólo hagámoslo!

• Operación aislada

• Reactivo

• No hay periodo

• Reactivo a las

necesidades

Etapa 2: Establecido

Aceptación

• Eficiencia

• Automatización

• Estable

• Repetitivo

• Cubre las

principales

necesidades de

información

Etapa 3: Efectivo

Coordinación

• Proceso eficiente

con mejoreas

constantes

• Modelos financieros

aislados

• Jerarquización de

acciones

• Re-uso de

componentes

tecnológicos para

propósitos múltiples

Etapa 4: Adaptable

Gestión integrada

• Establecer

objetivos

empresariales con

mediciones claras

• Modelos financieros

integrados

• Coordinar análisis y

acciones

• Dinámico ante los

cambios externos

• Visibilidad de

riesgos, grado de

exposición y

rendimiento

Grado de madurez del proceso

• Hojas de cálculo • Documentación de

controles

• Modelos prototipo en aplicaciones aisladas

• Procesos básicos documentados

• Información aislada

de la operación

• Seguimiento del plan de negocios

• Enfoque en acciones preventivas

• Ampliación de los

usuarios de la información

• Aplicaciones EPM correlacionadas

• Modelos integrados • Desarrollo de habilidades

y conocimientos del usuario

• Una sola suite de EPM


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Algunas de las características de los procesos de EPM para ser medidos se describen en la Figura 13.

Figura 13


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Conclusión e información sobre nosotros

Conclusión general En este 2014-15 los Grupos Financieros necesitan contar una mejor información financiera para medir la rentabilidad en sus diversas dimensiones. El mal rendimiento se paga, por lo que es tarea de los Directores Financieros cuestionar y mejorar sus procesos de Performance Management. Sin embargo para realizar estas mejoras es necesario un planteamiento que involucre las necesidades de información, procesos, y soporte tecnológico, así como el aspecto mas importante, que es, contar con el apoyo de la gente para que desarrolle sus conocimientos y habilidades para lograr los resultados.

Asher & Company Asher es el líder en Innovación Financiera, por muchos conocedores en la industria somos considerados como una autoridad en métodos y herramientas para afrontar los retos tecnológicos del Director Financiero para incrementar el valor de sus organizaciones. Con mas de 20 años de experiencia en el mercado Iberoamericano y operaciones en Belice, Cuba, Costa Rica, Colombia, México, UK (territorios Caribe) y Texas (USA). Hemos desarrollado herramientas, conocimientos y entregado resultados con éxito en modelos avanzados de Rentabilidad y Gestión Estratégica de Costes, Gestión de Iniciativas Estratégicas, Planeación, Presupuesto y Pronóstico. Así como modelos de Consolidación Financiera y Riesgos Financieros. Creemos que para hacer cambios sustentables en el tiempo la transformación de los procesos y modelos financieros no es posible sin la aplicación de tecnologías avanzadas como las ofrecidas por nuestro socio SAP. Además de un desarrollo de habilidades y conocimientos del personal de nuestros clientes para ejercer un estilo de trabajo diferenciado en el mercado.

Pedro San Martín Pedro San Martín, es Contador Público y Maestro en Administración de Empresas. Actualmente es Socio Director de Asher para sus operaciones en países de habla española. Ha participado como miembro activo en organizaciones de reconocido prestigio como Consortium for Advanced Management – International (CAM-I), Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas y Beyond Budgeting Northamerica. Coautor del libro Closed Loop con el método de Planificación basada en Resultados. Profesor de Contabilidad Directiva del ITAM. Ha sido relacionado con las firmas Arthur Andersen, Deloitte, PwC y Armstrong Laing Group (hoy SAP AG). Con mas de 20 años de experiencia ha colaborado con clientes de reconocido prestigio como: American Express, Bank of America, Banco Santander, Banorte-Generali, BCSC, Boeing, BMW, Caja Madrid, Chrysler, Citibank, Coca Cola, Ecopetrol, Generali, Kraft, KPMG, Financiera Independencia, ICA, Peñoles, Pemex, Sociedad Hipotecaria Federal, TV Azteca, Walt-Mart, Volkswagen, YPF Repsol entre otros. El autor puede ser contactado en [email protected]


Asher + Company 19

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