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Professor: Leandor Alunos: Alef Lara Joel Resende Paulo Henrique

Gestão de-custos

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Professor: Leandor

Alunos:

Alef Lara

Joel Resende

Paulo Henrique

Quantas vezes você já se surpreendeu

gastando bem mais do que havia previsto, quer

seja numa viagem de turismo, na reforma da

casa ou mesmo na festa de casamento?

O PMBoK®(PMI, 2008) dedica um capítulo para discutir osprocessos necessários para uma boa gestão de custos,visando garantir sua conclusão dentro do custo estimado,permitindo gerar um fluxo de caixa positivo para o projeto eminimizando a utilização de reservas financeiras do projeto.Os processos considerados pelo PMBoK®(PMI, 2008) no

gerenciamento de custos de projetos são:

Estimar os custos: estimar os custos dos recursosnecessários para completar todas as atividades do projeto.

Determinar o orçamento: valor agregado de todas asestimativas de custo, somando as estimativas de cadaatividade ou pacotes de trabalho, para estabelecer a linha-base(baseline) de custo do projeto para fim de orçamento.

Controlar os custos: influenciar os fatores geradores decustos adicionais e controlar as mudanças no orçamentoao longo da evolução de projeto.

Na gestão de custos do projeto estamos preocupados com aelaboração e o controle do orçamento do projeto, de formaagregada e não atividade pode atividade, gerando os fatores quepodem influenciá-lo e desviá-lo dos desejados.

Contudo, para uma boa gestão de custos, é necessária boaintegração com as demais áreas de Gestão do Projeto, em especialcom aquelas que fazem parte do triangulo dos objetivos primários –escopo, prazo e custo (Capitulo 1). Além dessas, a área de riscofornece informações vitais para a boa gestão de custos, bem comoa área de integração, que deve estar ciente de qualquer alteraçãonos planos do projeto.

A área de custo tem forte integração com as áreas de integração,escopo, prazo e risco de projeto. Além disso, a área decomunicações deve, através dos seus Relatórios de Desempenho,trazer insumos importantes para a análise dos riscos de projeto. Afigura a seguir ilustra os principais relacionamentos da gestão decustos com as demais áreas.

Para iniciarmos a orçamentação, precisamos resgatar informações de

outras áreas do PMBoK®, que serão necessárias para o desenvolvimento

das estrutura de custo do projeto, em especial escopo, prazo e risco.

O primeiro passo do gerenciamento de custos é obter boas estimativas.

Esse processo envolve o levantamento dos recursos necessários para

completar as atividades do projeto, que, agregados, permitirão o

desenvolvimento da estimativa dos custos do projeto. Essa informação

depende também do plano de contas ou códigos de contas que foram

montados para o projeto em curso. Nesse plano, a estrutura de

codificação utilizada pela organização é detalhadamente descrita,

permitindo que os gastos e demais informações financeiras do projeto

sejam adequadamente reportados para seu sistema contábil. Se o gestor

do projeto não tiver esse cuidado na apuração dos custos do projeto, as

informações financeiras ficarão misturadas com as de outras atividades

rotineiras da organização, o que prejudicará sobremaneira a estrutura de

apuração dos custos.

Em geral, no inicio do ciclo de vida do projeto asestimativas por analogia (topdown) são maisutilizadas e, com o desenvolvimento do projeto edetalhamento das atividades, as estimativas bottom-up podem substituir com maior preciso asestimativas preliminares realizadas (reverestimativas no Capitulo 6).

Concluído o processo de estimativas de custo,pode-se iniciar a orçamentação do projeto, Oobjetivo do processo de orçamentação é fazer alinhas vase (baseline) de custo do projeto.

Baseline é uma linha de referência composta por todos ositens de configuração de um projeto. O objetivo de umabaseline é servir de referência para o gerenciamento demudanças de um projeto. Ela deve ser como umafotografia capaz de descrever um projeto em umdeterminado instante de sua execução.A criação de baselines pode ser realizada de acordo com

os marcos do projeto (milestones) ou de alguma outraforma definida pela gerência.A baseline pode serestabelecida tanto com base na programação da data maiscedo, como da data mais tarde, Contudo, é importanteoptar por uma dessas configurações. A informação contidana curva de baseline do projeto, também conhecida comocurva S, fornece o orçamento em uma base temporal.

Só podemos construir a curva S a partir dos momentos

em que a programação do projeto já foi concluída

(Capítulo 6) e que a WBS e os deliverables foram

definidos (Capítulo 5). Tendo em mãos essas

informações, pode-se construir a curva, somando

período a período os custos estimados de forma

acumulada. A figura a seguir ilustra as principais

informações necessárias para fazer a baseline do

projeto, a curva de custos no formato S, bem como o

fluxo de caixa esperado período a período.

Finalizada a construção da curva S, toda a orçamentação eo fluxo de caixa estimados estarão representados de formaque o gerente terá condições de monitorá-losadequadamente.Os requisitos de caixa do projeto total ou por período são

derivados da baseline e devem exceder a linha base decusto. Embora na figura anterior a linha de fluxo de caixaesperado seja contínua, em geral o comportamento dasreceitas do projeto ocorre de forma incremental (de escada),uma vez que os recebimentos, sobretudo em projetoscontratados, estão associados a marcos temporais, nos quaisalguns deliverables são entregues ao cliente em contrapartidaa um pagamento.

O gerente de projetos deve assegurar os requisitos

mínimos de fundos do projeto, ou seja, os custos da

baseline mais o valor da reserva estimada para o

projeto. Essa reserva tem por objetivo mitigar riscos

do projeto, confirme será discutido no capitulo 11.

Contudo, essas reservas precisam de autorização

especial para serem utilizadas e não devem ser

consideradas parte da curva de custos do projeto.

Lembre-se: é melhor não utilizá-las!

É importante ressaltar que as informações da baseline decusto e do orçamento como um todo fazem parte do plano doprojeto e devem ser comunicadas para a área de Gestão deIntegração (capítulo 4), que é a guardiã do plano de projeto.Além de representar os custos do projeto na curva S, é

possível também representa-los utilizando WBS(EstruturaAnalítica de Projetos). Partindo-se dos níveis mais baixosda estrutura analítica do projeto (WBS), que são os pacotesde trabalho, percorre-se a WBS seguindo a hierarquia e asligações entre os pacotes e seus níveis superiores,agregando-os. Essa forma de representação tem grandeutilidade para a apuração dos custos do projeto, pois osdiversos níveis de estrutura são codificados, o que permiteuma rápida identificação dos custos quando apurados.

São 3 tipos de custos:

Custo indireto: não variam segundo suasutilizações efetivas e são rateados utilizando-seum sistema de contas da Work BreakdownStructure (Estrutura Analítica de Projetos-capítulo5). São tratados como custos indiretos, as mãosde obra indiretas, aluguel, seguros e depreciaçãode equipamentos.

Custo causal: são custos esporádicos, comoexemplo, multas por atraso na execução eentrega de projetos.

Custo Direto: são aqueles que variam segundo

suas utilizações efetivas, como mão de obra e

materiais. Este tipo de custo é o mais importatne

para o gerente do projeto, pois está diretamente

relacionado ao progresso do plano de projeto e

suas estimativas dependem muito da equipe de

orçamentação. Além do mais são alocados

diretamente ao produto ou serviço do projeto e

podem ser modificados conforme a execução da

tarefa seja modificada.

Figura 1 – Gráfico de custo direto

Do gráfico pode-se deduzir as seguintes equações:

∆CD = CDA + CDN

∆D = DN + DA

CM = ∆CD/ ∆DOnde,∆CD: variação de custo direto da atividadeCDA : custo direto aceleradoCDN : custo direto normal∆D: variação de duração da atividadeDN : duração normalDA : duração normalCM: custo marginal

Exemplo para entender acelerada e normal:

Imagina-se um projeto de concretagem de uma

laje de 125 m2.

• Alternativa1 acelerada: concretar com uma

empresa especializada que utilizará um caminhão

betoneira a um custo de R$ 2625,00 e duração de

4 horas

• Alternativa 2 normal: concretar manualmente com

3 pedreiros preparando o concreto e 2 auxiliares

trasnportando e espalhando a um custo de R$

1750,00 e duração de 10 horas

Conceitualmente admitimos que a duração normaldo projeto representa seu menor custo direto e aduração acelerada o maior custo direto. Éimportante notar que a duração aceleradarepresenta o menor tempo possível para executardeterminada atividade, ou seja, não adiantariaalocar mais recursos, pois seria inviáveltecnicamente acelerar ainda mais a duração daatividade.

Logo, temos que Custo Marginal(CM) representao custo necessário para acelerar uma atividadepor unidade de tempo.

Figura 2 – Gráfico de custo total

• Custo Total: é a soma dos custos direto e indireto, sem

considerar os custos casuais, pois os mesmos são

tratados separadamente, conforme ferramentas de

riscos( capitulo 11).

• O custo direto do projeto é dado pelo somatório de

todas as atividades do projeto.

• O custo indireto pode se configurado como custo fixo

(CF), portanto ele varia conforme a duração total do

projeto.

hjhgjh

No decorrer do projeto, a baseline é sujeita à variações pois há uma

variabilidade natural dos custos do projeto, porém que não geram

grandes alterações significativas no orçamento do projeto e são

fáceis de ser tratadas pelo gerente de projetos.

Mas se estas variações forem acentuadas, sendo fruto de

estimativas mal elaboradas ou de riscos previamente identificados

ou não, é necessário agir rapidamente, verificando as reservas do

projeto e os impactos da quebra do orçamento em outras áreas do

projeto principalmente no escopo e no prazo do projeto.

Por isso fica a cargo do gerente de controle e custos apontar o

progresso do projeto, analisar distorções e identificar alternativas

que conduzem a um novo planejamento, é necessário fazer este

ciclo sempre que as variações alterarem significativamente os

objetivos do projeto.

Existem alguns documentos que são fundamentais nesse processo

o template de solicitação de alterações de projetos é um exemplo.

Como fazer a avaliação de desempenho de um projeto?

Podemos estabelecer bases de dados referentes a projetos já

concluídos e classifica-los segundo suas semelhanças dessa

maneira criamos um padrão de referência para a análise de

desempenho. No entanto é no confronto entre o que foi planejado e

o que está sendo executado que encontra-se bastante mensuração

de desempenho, de monitoramento e controle.

Uma técnica muito utilizada para mensuração e monitoramento do

desempenho do projeto é o gerenciamento do valor agregado termo

(Earned Value Management (EVM)) que compara o valor do

trabalho completado ao montante originalmente alocado no

orçamento, nas áreas de escopo custo e prazo.

O monitoramento deve ser feito periodicamente para acompanhar a

evolução do projeto e para que aplique correções se necessário.

EXPRESSÕES EM PORTUGUÊS SIGLA EXPRESSÕES EM INGLÊS SIGLA

CUSTO ORÇADO DO TRABALHO PLANEJADOVALOR ORÇADO

COTPVO

BUDGETED COST OF WORK SHEDULEDPLANED VALUE

BCWSPV

CUSTO ORÇADO DO TRABALHO EXECUTADOVALOR AGRAGADO

COTEVA

BUDGETED COST OF WORK PERFORMEDEARNE VALUE

BCWPEV

CUSTO REAL DO TRABALHO EXECUTADOCUSTO REAL

CRTECR

ACTUAL COSTOF WORK PERFORMEDACTUAL COST

ACWPAC

VARIÂNCIA DO PRAZO VP SCHEDULE VARIANCE SV

VARIÂNCIA DO CUSTO VC COST VARIANCE CV

ÍNDICE DE DESEMPENHO DO CUSTO

IDC COST PERFORMANCE INDEX CI

ÍNDICE DE DESEMPENHO DO PRAZO

IDP SCHEDULE PERFORMANCE IMDEX

SI

ESTIMATIVA PARA A CONCLUSÃO EPC ESTIMATE AT COMPLETION EAC

CUSTO ADICIONAL PARA A CONCLUSÃO

CAC ESTIMATE TO COMPLETE ETC

O Planed Value PV - (Valor Orçado - VO)

É o valor total orçado para ser gasto em determinada atividade,

pacote ou projeto, ou seja valor planejado para determinado

período de tempo expresso em unidades monetárias.

O Actual Cost AC - (Custo Real - CR)

É o custo total incorrido em determinado período de tempo, o AC é

o custo real, aquele desembolsado pela empresa no período, para

ter um bom controle é necessário ter instrumentos de registro dos

gastos do projeto.

O Earned Value EV - (Valor Agregado - VA)

É o montante orçado para o trabalho efetivamente realizado no

período, para determinar esse valor é preciso conhecer qual foi a

porcentagem do trabalho planejado para o período que foi de fato

planejado

É possível calcular indicadores de prazo e custo doprojeto, existem quatro métricas que podem serutilizadas para monitorar o progresso do projeto.

1º (CV = EV – AC) CV: Variância de Custo (Cost Variance) EV: Valor Agregado (Earned Value) AC: Custo Real (Actual Cost)

2º (CPI = EV/AC) CPI: Índice de Desempenho de Custo (Cost

Performance Index)

3º (SV = EV – PV)

SV: Variância de Prazo (Schedule Variance)

PV: Valor Orçado (Planed Value)

4º (SPI = EV/PV)

SPI: Índice de Desempenho de Prazo

(Schedule Performance Index)

A Razão Critica é a fusão desses dois

índices CPI e SPI com o objetivo de

sintetizar o desempenho do projeto

5º (CR = CPI x SPI)

Verificamos se o valor desses índices forem maiores

que 1,0 significa que o custo e o prazo do projeto

correram conforme o planejado ou superaram as

estimativas.

Pode-se calcular também o ETC, Custo Adicional para a

Conclusão (Estimate to Complete)

6ª (ETC = PV - EVData)

PV: Valor Orçado do Projeto (Planed Value)

EVData: Valor Agregado na Data de Controle do Projeto

(Earned Value )

7ª (ETC = PVRemanecente + CPI)

PVRemanecente: Valor Orçado para o Restante do

Projeto a partir da data ce controle (Planed Value

Remaining)

CPI: Ídece de Desempenho de Custo (Cost

Performance Index)

Pode-se calcula também a EAC Estimativa de

Custo para a Conclusão do Projeto (Estimate at

Completion)

8ª (EAC = AC+ETC)