1. LA ESTRATEGIA DEL OCANO AZULW. Chan Kim / Rene Mauborgne LA ESTRATEGIA DEL OCANOAZULResumen elaborado del libro LA ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL por W. Chan Kim y ReneMauborgne. Copyright 2005. Editorial Norma S.A. Bogot, Colombia.Resumen elaborado por CIN cinlatinoamerica@cableonda.1

2. LA ESTRATEGIADEL OCANO AZUL W. Chan Kim / Rene MauborgnePRIMERA PARTELa estrategia del ocano azulCAPTULO 1La creacin de los ocanos azules(Pg. 3)El Cirque du Soleil triunf porque reconoci que para tener xito en el futuro, las compaas tendran que dejar decompetir entre s. La nica manera de vencer a la competencia es dejar de tratar de vencerla. (Pg. 5)Las compaas deben ir ms all de la competencia. A fin de lograr nuevas oportunidades de crecimiento yrentabilidad. (Pg. 6)La realidad es que las industrias jams permanecer estticas sino que evolucionan constantemente. Lasoperaciones mejoran, los mercados se amplan y las empresas van y vienen. La historia nos ensea que hemossubestimado enormemente la capacidad de crear industrias nuevas y volver a crear las existencias. (Pg. 7)En las industrias saturadas es cada vez ms difcil diferenciar las marcas, tanto en momentos de crecimientocomo de decrecimiento econmico. (Pg. 11)Nuestro estudio muestra que la unidad de anlisis para explicar la creacin de los ocanos azules y el altodesempeo sostenido es el movimiento estratgico, no la compaa ni la industria. (Pg. 14)Tradicionalmente, quienes han triunfado al crear ocanos azules se han diferenciado de los perdedores por sumanera de enfocar la estrategia. Las compaas atrapadas en el ocano rojo han seguido el enfoqueconvencional de correr para vencer la competencia,Resumen elaborado por CIN cinlatinoamerica@cableonda. 2 3. LA ESTRATEGIA DEL OCANO AZULW. Chan Kim / Rene Mauborgne construyendo una trinchera defensiva dentro del orden existente de la industria. Por su parte, los creadores de los ocanos azules sorprenden porque no utilizan a la competencia como referencia para la comparacin. Lo que hacen es aplicar una lgica estratgica diferente, a la cual hemos denominado innovacin en valor. La innovacin en valor es la piedra angular de la estrategia del ocano azul. (Pg. 17) La innovacin en valor slo ocurre cuando las compaas logran alinear la innovacin con la utilidad, el precio y las posiciones de costo. (Pg. 18) Crear ocanos azules es cuestin de reducir los costos y elevar simultneamente el valor para los compradores. (Pg. 22) La estrategia del ocano rojo frente a la estrategia del ocano azulEstrategia del ocano rojo. Estrategia del ocano azul.Competir en el espacio existente delCrear un espacio sin competencia en elmercado.mercado.Vencer a la competencia.Hacer que la competencia pierda todaimportancia.Explotar la demanda existente en el Crear y capturar nueva demanda.mercado.Elegir entre la disyuntiva de valor o costo Romper la disyuntiva de valor o costo.Alinear todo el sistema de las actividades de Alinear todo el sistema de las actividades deuna empresa con la decisin estratgica de la una empresa con el propsito de logrardiferenciacin o del bajo costo.diferenciacin y bajo costo. (Pg. 25)Resumen elaborado por CIN cinlatinoamerica@cableonda. 3 4. DEL OCANO AZUL W. Chan Kim / Rene MauborgneCAPTULO 2Herramientas y esquemas analticos(Pg. 33)Una estrategia eficaz de ocano azul debe tener por objeto minimizar el riesgo en lugarde propiciarlo. (Pg. 34)El cuadro estratgico (Pg. 36)Y la va para llegar a los ocanos azules tampoco es a travs de investigacionesexhaustivas del mercado. Nuestra investigacin revel que los clientes difcilmentepueden imaginar la manera de crear espacios sin competencia en el mercado. Los clientestienden a pensar en lo que ya conocen y a pedir ms por menos. Y por lo generaldesean ms de las mismas caractersticas que la industria ofrece actualmente en susproductos y servicios. (Pg. 39)Es necesario comenzar por enfocar la estrategia no en los competidores sino en lasalternativas, y no en los clientes sino en los no clientes de la industria. Para buscar tantovalor como costo, es preciso resistirse a la vieja lgica de compararse con loscompetidores existentes y de elegir entre ser el lder en diferenciacin o el lder en costo.(Pg. 40) El esquema de las cuatro accionesA fin de romper la disyuntiva entre la diferenciacin y el bajo costo y crear una nuevacurva de valor, es preciso plantear cuatro preguntar claves tendientes a cuestionar lalgica estratgica y el modelo de negocios de una industria: (Pg. 41) 5. DEL OCANO AZUL W. Chan Kim / Rene MauborgneLa primera pregunta obliga a pensar en eliminar variables alrededor de las cuales hagirado desde tiempo atrs la competencia en una determinada industria. Esas variablescompetitivas por lo general se dan por sentadas aunque hayan perdido su valor o puedan,en efecto, reducir el valor. (Pg. 42)Algunas veces hay un cambio fundamental en aquello que los clientes valoran, pero lascompaas estn tan obsesionadas comparndose entre s que no reaccionan al cambio, oni siquiera lo perciben.La segunda pregunta obliga a determinar si se ha exagerado en la dimensin de losproductos o servicios como consecuencia de la carrera por alcanzar y sobrepasar a lacompetencia. Es el caso en el cual las compaas exageran en su servicio a los clientes, yaumentan consecuentemente la estructura de costos sin recibir nada a cambio. 6. DEL OCANO AZUL W. Chan Kim / Rene MauborgneLa tercera pregunta induce a descubrir y eliminar los sacrificios que la industria impone alos clientes. La cuarta pregunta ayuda a descubrir fuentes completamente nuevas de valorpara los compradores, a crear una demanda que antes no exista y a modificar laestrategia de precios de la industria. (Pg. 43)La matriz eliminar-reducir-incrementar-crear(Pg. 50)Matriz eliminar-incrementar-reducir-crear: elcaso de [yellow tail]EliminarIncrementarLa terminologa y las distincionesEl precio con respecto a los vinosenolgicaseconmicosLas cualidades del aejamientoLa participacin de los comerciosEl marketing por encima de los nivelesminoristasnormalesReducir CrearLa complejidad del vino La facilidad de beber LaLa gama de vinosfacilidad de elegirEl prestigio de los viedos Diversin y aventura(Pg. 51) 7. DEL OCANO AZUL W. Chan Kim / Rene MauborgneMatriz de las cuatro acciones: el caso del Cirque du Soleil Eliminar IncrementarLas estrellas Un solo escenarioLos espectculosLas concesiones en los pasillosLas pistas mltiples ReducirCrearLa diversin y el humor Un temaEl suspenso y el peligroUn ambiente refinadoMltiples produccionesMsica y danza artstica(Pg. 52)Foco, divergencia y un mensaje contundente para comunicarse con el mercado. Estos trescriterios son la prueba inicial que permite vislumbrar la viabilidad comercial de las ideasgeneradoras de ocanos azules.Cuando la curva de valor de una compaa carece de foco, la estructura de costos tendera ser alta y la implantacin y ejecucin del modelo de negocios sern complejas. Cuandocarece de divergencia es porque la estrategia de la compaa es imitativa y no ofrecerazn alguna para destacarse en el mercado. Cuando carece de un mensaje contundentepara comunicarse con los compradores, es probable que la compaa est encerrada en smisma o que sea un ejemplo clsico de innovacin por la innovacin misma, sinpotencial comercial y sin capacidad propia para despegar. (Pg. 59) 8. DEL OCANO AZUL W. Chan Kim / Rene Mauborgne SEGUNDA PARTEFormulacin de la estrategia del ocano azul(Pg. 63)CAPTULO 3Reconstruccin de las fronteras delmercado(Pg. 65)El primer principio de la estrategia del ocano azul es reconstruir las fronteras delmercado a fin de separarse de la competencia y crear ocanos azules. (Pg. 65) Primera va: explorar industrias alternativasUna compaa no compite slo con las otras empresas de su industria sino con aqullasque pertenecen a otras industrias generadores de productos o servicios alternativos. (Pg.67)Las alternativas comprenden productos o servicios cuyas funciones y formas sondiferentes pero cumplen el mismo propsito.Cada vez que un comprador toma una decisin de compra, implcitamente sopesa lasalternativas, muchas veces inconscientemente. (Pg. 68)Por alguna razn, muchas veces abandonamos ese pensamiento intuitivo cuando pasamosa ser los vendedores. Los vendedores rara vez piensan conscientemente en la manera 9. DEL OCANO AZUL W.Chan Kim / Rene Mauborgnecomo los clientes eligen entre las alternativas que les ofrecen las distintas industrias. (Pg.69)Segunda va: explorar los grupos estratgicos dentro de cada sectorLos grupos estratgicos se pueden clasificar generalmente de acuerdo con un ordenjerrquico estricto construido sobre dos dimensiones: precio y desempeo. (Pg. 77) Tercera va: explorar la cadenade compradoresLos compradores que pagan por el producto o servicio pueden ser distintos de losusuarios, y en algunos casos tambin hay lderes de opinin que influyen sobre ladecisin. (Pg. 85)Las distintas compaas de una industria muchas veces enfilan sus bateras haciasegmentos diferentes del mercado, por ejemplo, clientes pequeos o clientes grandes.Pero una industria por lo general converge sobre un solo grupo de compradores. Porejemplo, la industria farmacutica se concentra principalmente en las personas queinfluyen sobre la decisin: los mdicos. (Pg. 86) Cuarta va: explorar ofertas complementarias de productos y serviciosSon escasos los productos o servicios que se utilizan de manera aislada. En la mayora delos casos, otros productos y servicios afectan su valor. Pero la mayora de las industrias,los rivales convergen dentro de los lmites de los productos y servicios ofrecidos.Tomemos el caso de las salas de cine. La facilidad y el costo de conseguir a una niera yestacionar el vehculo afectan el valor percibido de una salida al cine.Los productos y servicios complementarios pueden encerrar valor sin explotar. La claveest en definir la solucin total que los compradores buscan cuando eligen un producto oservicio. (Pg. 92)Quinta va: explorar el atractivo funcional o emocional para los compradoresAlgunas industrias compiten principalmente con base en el precio y la funcin, derivadosde un clculo utilitario; su atractivo es racional. Otras industrias compiten principalmentecon base en los sentimientos; su atractivo es emocional. (Pg. 98) 10. DEL OCANO AZUL W. Chan Kim / Rene MauborgneCon el tiempo, las industrias cuya inclinacin es funcional se tornan todava msfuncionales y las compaas cuya inclinacin es emocional se tornan todava msemocionales.Las industrias han adiestrado a los clientes a esperar determinadas cosas. Cuando se lespregunta, responden con el mismo eco: ms de lo mismo por menos precio. (Pg. 99) Sexta va: explorar la dimensin del tiempoLa mayora de las compaas se adaptan lentamente y con algo de pasividad a medidaque se desenvuelven los acontecimientos. (Pg. 106) La concepcin de espacios nuevosen el mercado (Pg. 112)El proceso de descubrir y crear ocanos azules no es cuestin de predecir o impedir lastendencias de la industria. Tampoco es un proceso de ensayo y error segn el cual losgerentes proceden a implantar cualquier idea descabellada que se les viene a la mente. Setrata de operar dentro de un proceso estructura para reorganizar las realidades delmercado de una manera completamente nueva. (Pg. 113) 10 11. DEL OCANO AZUL W. Chan Kim / Rene MauborgneCAPTULO 4Enfocarse en la perspectivaglobal, no en las cifrasNuestra investigacin revela que el proceso de planeacin estratgica de la mayora de lascompaas las mantiene atadas a los ocanos rojos. El proceso tiende a empujar a lascompaas a competir dentro del espacio existente del mercado. (Pg. 115)El cuadro estratgico cumple tres propsitos. Primero, muestra el perfil estratgico deuna industria porque plasma con toda claridad las variables que inciden en lacompetencia en el presente (y posiblemente en el futuro). El segundo lugar, muestra elperfil estratgico de los competidores existentes y posibles, y revela las variables en lascuales stos invierten como parte de su estrategia. Por ltimo, muestra el perfilestratgico de la compaa, o su curva de valor, en donde se revela la manera como stainvierte en las variables competitivas y como podra invertir en ellas en el futuro. (Pg.118)Elaboracin del cuadro estratgicoDibujar un cuadro estratgico nunca es fcil. Ni siquiera es fcil identificar las variablesclave de la competencia.La misma dificultad ofrece la labor de evaluar en qu medida la compaa y suscompetidores ofrecen las diversas variables competitivas. (Pg. 118) Primer paso: despertar visualEs un error frecuente tratar de hablar de los cambios de estrategia sin antes resolver lasdiferencias de opinin con respecto al estado actual de las cosas. Otro problema es quelos ejecutivos muchas veces se resisten a aceptar la necesidad de cambiar, puesto quetienen intereses creados o creen que el tiempo les dar la razn con respecto a susdecisiones anteriores. (Pg. 119) 12. DEL OCANO AZUL W.Chan Kim / Rene MauborgneLos pasos para visualizar la estrategia1. Despertar2. Exploracin3. Feria visual de la4. Comunicacinvisual visual estrategia visualCompare su Salga al campo a Dibujesu Distribuya susnegocio conexplorar las seiscuadro perfilesel de susvas para crearestratgicoestratgicosdecompetidores ocanos azules.como deberaantesydibujando suObservelas ser con base en despus en unacuadro ventajas claras de lo aprendido enmismapgina paraestratgicolas alternativas delasfacilitar latalcomo productosy observaciones de comparacin.es. servicios. campo. Apoye slo losVea dndeVeacules Obtengaproyectos y losnecesita variables deberaretroalimentaci movimientoscambiar su eliminar, crear on sobre otrosoperativos que leestrategia cambiar. estratgicos permitan a suposibles de loscompaa llenarclientes de suslos vacos a fin decompetidores y hacer realidad lalos no clientes. nueva estrategia.(Pg. 120) Segundo paso: exploracin visualLa manera como la gente utiliza o no utiliza sus productos o servicios. Aunque este pasopodra parecer obvio, hemos visto que los gerentes suelen delegar la responsabilidad poreste aspecto de su proceso estratgico.Una compaa no debe entregar jams sus ojos a un tercero. No hay nada que puedareemplazar la capacidad de ver por uno mismo. (Pg. 124)No hay duda de que primero hay que fijar la atencin en los clientes. Pero no basta coneso. Tambin hay que ir tras los no clientes. Y cuando el cliente no es el mismo usuario,es preciso incluir a los usuarios en la observacin. (Pg. 125) Tercer paso: feria visual de la estrategia(Pg. 128) Cuarto paso: comunicacin visualUna vez establecida la estrategia futura, el ltimo paso consiste en comunicarla de talmanera que cualquier empleado pueda comprenderla fcilmente. (Pg. 132)12 13. DEL OCANO AZUL W. Chan Kim / Rene MauborgneCAPTULO 5Ir ms all de la demanda existenteNinguna compaa est dispuesta a aventurarse ms all de los ocanos rojos slo paracaer en un charco. La pregunta es: Cmo maximizar el tamao del ocano azul que seest creando? (Pg. 143)A fin de maximizar el tamao de sus ocanos azules, las compaas deben tomar elcamino opuesto. En lugar de centrar su atencin en los clientes, deben volver sus ojoshacia los no clientes. Y en lugar de concentrarse en las diferencias entre los clientes,deben aprovechar las cosas que valoran todos los compradores en comn. De esamanera, las compaas pueden ir ms all de la demanda existente a fin de desatar untorrente nuevo de clientes que antes no exista. (Pg. 144)Para ir ms all de la demanda existente, piense primero en los no clientes que en losclientes; en los elementos comunes antes que en las diferencias; en consolidar lossegmentos en lugar de hacer una segmentacin ms fina.Los tres niveles de los no clientesLos no clientes del primer nivel son los ms cercanos a su mercado. Se ubican al bordedel mismo. Son compradores que compran lo que una industria ofrece apenas encantidades mnimas y por necesidad, pero en su mente no se consideran clientes de laindustria. Estn a la espera de saltar del barco y abandonar la industria tan pronto comose les presente una oportunidad. Sin embargo, de ofrecrseles un salto cualitativo envalor, no slo se quedaran sino que multiplicaran la frecuencia de compra, desatandouna demanda potencial de grandes dimensiones. (Pg. 146)El segundo nivel de no clientes corresponde a las personas que se niegan a utilizar lo quesu industria ofrece. Son los compradores que ven en lo que su industria ofrece unaalternativa para satisfacer sus necesidades, pero que han optado por no recurrir a ella.El tercer nivel de no clientes es el ms alejado de su mercado. Son los no clientes quejams han contemplado como alternativa lo que su mercado ofrece. (Pg. 147) 14. DEL OCANO AZUL W.Chan Kim / Rene Mauborgne Primer nivel de no clientesEstas personas que estn prximas a convertirse en no clientes son aqullas que utilizanmnimamente lo que el mercado actualmente les ofrece mientras encuentran algo mejor.Tan pronto identifican cualquier alternativa mejor, abandonan gustosas el barco. En estesentido, permanecen sentadas al borde del mercado. (Pg. 148)No clientes de segundo nivelEn este nivel estn los no clientes que rehsan formar parte del mercado porque sonpersonas que no utilizan o no pueden darse el lujo de utilizar lo que el mercado tiene paraofrecer por parecerles inaceptable o fuera de su alcance. (Pg. 151) No clientes de tercer nivelPor lo general, ninguna de las empresas de la industria ha considerado a estos no clientesinexplorados como clientes en potencia o como clientes objetivo, lo cual se debe a queexiste el supuesto de que las necesidades de esos no clientes y las oportunidades denegocios asociadas con ellos pertenecen a otros mercados. (Pg. 156)14 15. DEL OCANO AZUL W. Chan Kim / Rene Mauborgne CAPTULO 6 Aplicar la secuencia estratgica correcta (Pg. 165)La secuencia estratgica correcta La secuencia de la estrategia del ocano azul (Pg. 166)15 16. DEL OCANO AZUL W. Chan Kim / Rene MauborgneEl punto de partido es la utilidad para el comprador. Da su producto lugar a una utilidadexcepcional? Hay una razn verdaderamente atrayente para que el grueso del mercadodesee comprar? Si no hay nada de esto, el potencial del ocano azul es inexistente.Fijar el precio estratgico correcto. Recuerde que una compaa no debe dependerexclusivamente del precio para crear demanda.Se ha fijado el precio de su producto o servicio con el propsito de atraer al grueso delos compradores objetivo, pensando en que estn en plena capacidad de pagar por l? Sino es as, no podrn comprar, y su producto o servicio tampoco crear una agitacinirresistible en el mercado.El costo. Puede usted producir lo que ofrece al costo objetivo y obtener de todasmaneras un margen de utilidades sano? Podr obtener utilidades al precio estratgico, esdecir, el precio fcilmente accesible al grueso de los compradores objetivo? Usted nodebe permitir que los costos determinen el precio. Tampoco debe rebajar la utilidad acausa de unos costos elevados que le impidan obtener utilidades al nivel estratgico deprecio. (Pg. 167)Enfrentar los obstculos para la adopcin. Cules son los obstculos que se atraviesanen el camino de su idea? Los ha corregido desde un principio? (Pg. 168) Prueba de la utilidad excepcionalPodra pensarse que la necesidad de evaluar la utilidad de su producto o servicio para elcomprador se cae de su peso. Sin embargo, son muchas las compaas que no ofrecenvalor excepcional porque estn obsesionadas con la novedad de su producto o servicio,especialmente si una nueva tecnologa forma parte del mismo. (Pg. 169)A menos que la tecnologa les facilite ostensiblemente la vida a los compradores y setraduzca en mayor comodidad, productividad, diversin y actualidad, y ademsrepresente un menos riesgo, no atraer al grueso de los compradores, por muchos premiosque consiga.Esa manera diferente de ver las cosas es importante porque significa que el desarrollo deun producto o servicio no debe ser tanto una cuestin de sus posibilidades tcnicas sinoque debe concebirse en funcin de su utilidad para los compradores. (Pg. 170) 17. DEL OCANO AZUL W.Chan Kim / Rene Mauborgne Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador 1. 23.45.6. Compra EntregaUso Complementos Mantenimiento EliminacinProductividaddel cliente Simplicidad01jComodidadS9| Riesgo8nDiversin e imagen Amabilidadcon el medio ambiente(Pg. 171)Las seis palancas de la utilidadLa mayora de las palancas son obvias. La simplicidad, la diversin e imagen, y laamabilidad con el medio no necesitan mayor explicacin.Para hacer la prueba de la utilidad excepcional las compaas deben verificar que suproducto o servicio elimine los mayores obstculos en todo el ciclo de compra tanto paralos clientes como para los no clientes. (Pg. 172)17 18. LA ESTRATEGIADEL OCANO AZULW. Chan Kim / Rene MauborgneEl ciclo de experiencia del comprador CompraEntregaUso Complementos Mantenimiento Eliminacin 19. Cuntotiempo Cunto tiempo Exige el productoSe necesitan otros RequiereSetarda en encontrar el tarda la entrega del capacitacino productos y servicios mantenimientodesechos cproducto que usted producto? ayuda deunpara que este externo el producto? del productnecesita?experto?producto funcione?Es atractivo y Cun difcil es Es fcil guardar elDe ser as, cun Cun fcil es Cun faccesible el lugar de desempacare producto cuando no costosos son? actualizary desecharcompra? instalar el producto? se est utilizando?mantenerel producto? producto?Cun seguro es elDebenlos Cun eficaces son Cunto tiempo Cun costoso es el Hay pentorno donde secompradores los las caractersticas yocupan?mantenimiento?legalesrealiza laocuparse de la las funciones delambientalestransaccin?arreglos para producto? de desecentrega?producto?Cun rpidamenteOfrece el producto o CuntamolestiaCun cose puede hacer laservicio muchas ms ocasionan? desecharcompra?opciones y poder producto? que los requeridos por el usuario comn? Est sobrecargado de aditamentos?(Pg. 173) Cunfcil es obtenerlos?DEL OCANO AZUL W. Chan Kim / Rene Mauborgne Primer paso: identificar la banda de precios del grueso del mercado Al fijar sus precios, todas las compaas miran primero los productos y servicios que ms se parecen a su idea en lo que se refiere a la forma. Por lo general miran otros productos y servicios dentro de sus industrias. Si bien ese ejercicio es necesario, no es suficiente para atraer clientes nuevos. (Pg. 180) Distinta forma, misma funcin. Muchas compaas creadoras de ocanos azules atraen a clientes de otras industrias que utilizan un producto o servicio que cumple la misma funcin o tiene la misma utilidad medular que el nuevo, pero cuya forma fsica es muy diferente. (Pg. 181) Distinta forma y funcin, mismo objetivo. Algunas compaas atraen clientes desde espacios todava ms distantes. (Pg. 182) Segundo paso: especificar un nivel dentro de la banda de precios La segunda parte de la herramienta les ayuda a los gerentes a determinar cul puede ser 20. dentro de la banda el nivel ms alto de precio que no favorezca la imitacin. Esaevaluacin depende de dos factores principales. El primero es el grado de proteccinlegal del cual goce el producto o servicio en virtud de patentes o derechos de autor. Elsegundo es la medida en que la compaas es propietaria de un activo exclusivo o unacapacidad medular capaz de bloquear la imitacin, como sera el caso de una costosaplanta de produccin. (Pg. 184)De la poltica estrategia de fijacin deprecios a la fijacin de costos mnimosA fin de maximizar el potencial de rentabilidad de una idea de ocano azul, la compaadebe comenzar por el precio para luego deducir el margen de utilidad esperado y llegar aas a la fijacin de costos mnimos. En este caso es esencial el ejercicio de restarle elcosto al precio y no sumrselo, si lo que se busca es llegar a una estructura de costos a lavez rentable y difcil de igualar. (Pg. 186)Si las compaas se dejan arrastrar por la tentacin de elevar el precio o reducir la utilidaddel producto, en lugar de hacer esfuerzos por ahondar en la manera de cumplir con lafijacin de costos mnimos de una manera imaginativa, no avanzarn por el camino de losocanos azules lucrativos. Son tres las palancas principales que las compaas puedenmover a fin de cumplir su meta de costos.La primera consiste en racionalizar las operaciones e introducir innovaciones de costosdesde la etapa de produccin hasta la distribucin. (Pg. 187) 21. DEL OCANO AZUL W.Chan Kim / Rene MauborgneUna segunda palanca de la cual pueden valerse las compaas para cumplir con sus metasde costos es la de alianzas.Las alianzas son un medio para asegurar rpida y eficazmente las capacidades necesariasy reducir al mismo tiempo la estructura de costos. (Pg. 189)La tercera palanca a la cual pueden recurrir las compaas para conseguir el margen derentabilidad que desean sin arriesgar su poltica estratgica de precios: cambiar el modelode precios de la industria. El problema se puede superar muchas veces cambiando elmodelo de precios utilizado en lugar del nivel estratgico del precio. (Pg. 191)De la utilidad, el precio y el costo a la adopcin(Pg. 194) Los empleadosNo resolver debidamente las inquietudes de los empleados acerca del impacto que unaidea nueva pueda tener sobre su sustento puede ser costoso.Antes de hacer pblica una idea, las compaas deben hacer un esfuerzo concertado porcomunicar a sus empleados que son conscientes de las amenazas implcitas en laejecucin de la idea. Las compaas deben trabajar conjuntamente con sus empleadospara encontrar la manera de contrarrestar las amenazas y lograr que todo el mundo salgaganando a pesar de que haya cambios de funciones, responsabilidades y remuneracin.Los aliados comercialesQuiz ms nociva que el resentimiento de los empleados sea la resistencia de los socioscomerciales ante el temor de que la nueva idea ponga en peligro sus utilidades o suposicin en el mercado. (Pg. 195)El pblico en generalLa oposicin a la nueva idea tambin puede difundirse entre el pblico en general,especialmente si es muy novedosa e innovadora y amenaza las normas sociales opolticas establecidas. Los efectos pueden ser devastadores. (Pg. 196)El desafo principal al educar a estos tres grupos de personas interesadas los empleados,los aliados y el pblico en general-- consiste en plantear el dilogo abierto sobre lasrazones para adoptar la nueva idea. 22. DEL OCA T RA T AZ G IA LW. Chan Kim / Rene Mauborgne Las partes interesadas deben sentir que han sido escuchadas y que no habr sorpresas. (Pg. 197) ndice de ideas de ocano azulUtilidad Hay una utilidad excepcional? Hay razones contundentes para comprar el producto o servicio ofrecido? PrecioEst el precio fcilmente al alcance del grueso de los compradores? Costo Cumple la estructura de costos con la meta de costos?Adopcin Se han resuelto desde el principio los obstculos para la adopcin? (Pg. 198)21 23. DEL OCANO AZUL W.Chan Kim / Rene MauborgneTERCERA PARTEEjecucin dela estrategia del ocano azul(Pg. 205)CAPTULO 7Vencer las principalesbarreras organizacionalesClaro est que toda estrategia trae consigo el reto de la ejecucin. Es usual que lascompaas, al igual que las personas, tengan dificultades serias a la hora de traducir elpensamiento en accin.Los gerentes nos han asegurado que el desafo es duro e implica superar cuatro barreras. Laprimera es de percepcin: crear conciencia entre los empleados acerca de la necesidad de uncambio estratgico. (Pg. 207)La segunda barrera es la de los recursos limitados. Se supone que mientras ms grande esel cambio estratgico, ms cuantiosos deben ser los recursos necesarios para ejecutarlo.La tercera barrera se relaciona con la motivacin.Eso es algo que tarda aos, y los gerentes no tienen tanto tiempo.La ltima barrera es poltica. Tal como lo manifestara un gerente, en nuestraorganizacin uno recibe el disparo antes de ponerse de pie.Segn la sabidura convencional, mientras ms grande es el cambio, mayores son losrecursos y el tiempo necesarios para producir resultados. Por consiguiente, es precisoabandonar la sabidura convencional y recurrir a algo que hemos denominado liderazgopara inclinar la balanza. (Pg. 208) DEL OCANO AZUL W.Chan Kim / Rene MauborgneLas cuatro barreras organizacionales para la ejecucin de la estrategia. 24. Barrera de la percepcinpoderosospolticaBarrera intereses Oposicin de los creadosUna organizacin casada con el statu quoBarrera de La motivacinPersonal desmotivado(Pg. 212) Atravesar la barrera de la percepcinLa batalla ms dura en muchas iniciativas de cambio y transformacin es lograr que laspersonas reconozcan la necesidad de un cambio estratgico y se pongan de acuerdo sobresus causas. La mayora de los directores ejecutivos de las empresas recurren a las cifraspara basar su argumentacin a favor del cambio, e insisten en que la compaa debe fijar ylograr mejores resultados: Slo hay dos alternativas en materia de desempeo: cumplirlas metas de desempeo, o superarlas. (Pg. 214)Experimentar la alcantarilla elctricaPara romper el statu quo, los empleados deben vivir en carne propia los peores problemasoperativos. Ni los altos ejecutivos ni los gerentes medios ni los dems empleados debentener que imagina hiptesis sobre la realidad. Las cifras son cuestionales y no inspiran, 25. pero enfrentarse directamente con la mediocridad es algo que estremece y de lo cual nohay escapatoria. Pero al mismo tiempo incita a la accin. Esta experiencia directa ejerceuna influencia desproporcionada para derrumbar rpidamente la barrera de la percepcin.(Pg. 216) 26. DEL OCANO AZUL W. Chan Kim / Rene MauborgneTratar con los clientes descontentosPara demoler la barrera de la percepcin no slo es preciso sacar a los gerentes de laoficina para que conozcan los horrores de la operacin, sino tambin para que oiganpersonalmente a los clientes ms descontentos. No se atenga a lo que dicen las encuestasde mercado. (Pg. 219)Dicho simplemente, no hay nada como conocer y or personalmente a los clientesinsatisfechos. (Pg. 219)Qu hace usted cuando desea crear conciencia en su organizacin sobre la necesidad deun cambio estratgico para romper con el estado de cosas? Argumenta su caso con baseen las cifras, o pone a sus gerentes, empleados y superiores (y a usted mismo) en contactodirecto con los peores problemas operativos? Pone a sus gerentes en contacto con elmercado para que oigan los reclamos airados de los clientes decepcionados, o contrata aun tercero para que vea por usted y distribuya encuestas de investigacin de mercados? Superar la barrera de los recursos(Pg. 220)Cuando escasean los recursos, los ejecutivos pueden valerse de tres factores que ejercenuna influencia desproporcionada a fin de liberar un gran contingente de recursos por unaparte, y multiplicar su valor por la otra. Se trate de las zonas calientes, las zonas fras y lanegociacin.Las zonas calientes son aquellas actividades que exigen pocos recursos pero puedengenerar grandes ganancias en materia de desempeo. Por otro lado, las zonas fras serefieren a las actividades que exigen grandes recursos pero tienen un impacto menorsobre el desempeo.La negociacin se refiere al intercambio de los recursos sobrantes en un rea por losrecursos sobrantes de otra a fin de llenar los vacos. (Pg. 221)Cules son las actividades que consumen la mayor parte de sus recursos pero generanun impacto insignificante sobre el desempeo? Cules actividades tienen el impactoms grande sobre el desempeo pero carecen de recursos?Embarcarse en la negociacinAdems de reasignar internamente los recursos de los cuales dispone una unidad, loslderes que inclinan la balanza negocian hbilmente los recursos que no necesitan acambio de otros de los cuales carecen. (Pg. 225) DEL OCANO AZUL W. Chan Kim / Rene MauborgneAsigna usted sus recursos con base en los supuestos de siempre, o trata de conseguir yconseguir y concentrar los recursos en las zonas calientes? Cules son sus zonascalientes? Cules actividades ejercen un mayor impacto sobre el desempeo perocarecen de recursos suficientes? Cules son sus zonas fras? Cules actividadescuentan con un exceso de recursos pero tienen un impacto insignificante sobre el 27. desempeo? Cuenta con oportunidades para negociar, y qu puede negociar? (Pg.228)Poner a las personas clave en una peceraEl medio fundamental para lograr un nivel significativo y sostenido de motivacin entrelas personas clave consiste en resaltar amplia y repetidamente sus actuaciones. Por esohablamos de gestin transparente, en donde las actuaciones y las omisiones de laspersonas clave se presentan como los peces en una pecera. De esa manera, lasrepercusiones de la falta de accin de las personas clave se magnifican. Todo el mundopuede apreciar claramente a los rezagados y se establece un escenario equitativo en elcual los agentes de cambio tienen la misma oportunidad de destacarse. Para que surtaefecto, esta gestin debe basarse en la transparencia, la inclusin y la equidad. (Pg. 230) Atomizar para hacer que la organizacincambie por s mismaEl ltimo factor de la influencia desproporcionada es la atomizacin. sta se refiere a laforma como se presenta el desafo estratgico y es una de las labores ms sutiles ydelicadas del liderazgo para inclinar la balanza. Si la gente no cree en la posibilidad decumplir con el desafo estratgico, es poco probable que el cambio se exitoso. (Pg. 233)Trata usted de motivar indiscriminadamente a las masas, o enfoca usted sus esfuerzos ensus personas clave o principales generadores de influencia? Pone de manifiesto lasactuaciones de las personas clave y las maneja como en una pecera, conforme a unproceso caracterizado por la equidad, o se limita a exigir algo desempeo y cruza losdedos hasta que salen las cifras del trimestre? Plantea visiones estratgicas grandiosas, odescompone el problema para que se lo pueda atacar desde todos los niveles? (Pg. 234)Asegurar un consejero en las filas de la alta gerenciaA la hora de conformar el equipo de alta gerencia, la mayora de los lderes se concentranen contar con destrezas funcionales fuertes en reas tales como marketing, operaciones yfinanzas, lo cual es importante. Sin embargo, los lderes que operan para inclinar labalanza tambin incorporan una funcin en la cual pocos ejecutivos piensan: el consejero. 28. DEL OCANO AZUL W. Chan Kim / Rene MauborgneApalancar a los ngeles y silenciar a los demoniosA fin de tumbar las barreras polticas, es preciso preguntarse dos cosas: Quines son mis demonios? Quines lucharn en mi contra? Quines sern losms afectados por mi futura estrategia de ocano azul? (Pg. 236) Quines son mis ngeles? Quines me respaldarn espontneamente? Quinessern los ms beneficiados por el cambio estratgico?No luche en solitario. Busque que la voz ms fuerte resonante pelee a su lado. Identifiquea sus detractores y sus seguidores olvdese de los de en medio y trate de lograr undesenlace favorable para los dos grupos. (Pg. 237)Un factor fundamental para ganarse a los detractores o demonios es conocer todos losngulos desde los cuales pueden atacar, a fin de desarrollar contra argumentos apoyadosen hechos y razones irrefutables. (Pg. 238) 29. DEL OCANO AZUL W.Chan Kim / Rene MauborgneCAPTULO 8Incorporar la ejecucin ala estrategiaEs slo cuando todos los miembros de la organizacin se solidarizan alrededor de unaestrategia, para bien o para mal, que una compaa se destaca como ejecutoracontundente. (Pg. 241)Mientras ms lejos se encuentren los empleados de la cpula y mientras ms escasa hayasido su participacin en la creacin de la estrategia, mayor ser el pnico. (Pg. 242)Proceso de formulacin Proceso equitativo ParticipacinExplicacinClaridad en de la estrategia I Confianza y compromisoSiento que mis opinionescuentan Comportamiento ICooperacin voluntariaHar mucho ms de lo que me corresponde Ejecucin de I Superar las expectativasIniciativa propia la estrategia(Pg. 247)27 30. DEL OCANO AZUL W.Chan Kim / Rene MauborgneLa teora del reconocimiento intelectual y emocional El reconocimiento inspiraba una fuerte motivacin intrnseca, la cual empujaba a las personas a hacer ms de lo que se les peda y cooperar voluntariamente. Por consiguiente, en la medida en que la percepcin acerca del proceso equitativo conlleva un mensaje de reconocimiento intelectual y emocional, las personas estarn mejor dispuestas a dar de s mismas y cooperar con el xito de la organizacin en la ejecucin de la estrategia. (Pg. 257) Consecuencias para la ejecucin de la presencia o ausencia de un proceso equitativo en la creacin de la estrategia ProcesoReconocimientoConfianza yCooperacinequitativointelectual y compromiso voluntaria con Violacin delIndignacin Desconfianza Negativa a procesointelectual yy resentimiento ejecutar la equitativo emocionalestrategia (Pg. 259)28 31. DEL OCANO AZUL W.Chan Kim / Rene MauborgneCAPTULO 9Conclusin: Sostenibilidad y renovacinde la estrategia del ocano azul(Pg. 263)Barreras contra la imitacinEl conflicto con la imagen de la marca les impide a las compaas imitar unaestrategia de ocano azul. (Pg. 264)El monopolio natural bloquea la imitacin cuando el tamao de un mercado nopermite la existencia de otro actor.Las patentes o las licencias legales bloquean la imitacin. (Pg. 265)Barreras contra la imitacin de la estrategia del ocano azulLa innovacin en valor no tiene sentido de acuerdo con la lgica convencional de unacompaa.La estrategia de ocano azul puede ser contraria a la imagen de marca de otras compaas.Monopolio natural: el mercado muchas veces no puede soportar a un segundo actor.Las patentes o las licencias legales bloquean la imitacin.El alto volumen genera rpidamente una ventaja de costos para el innovador, disuadiendoa los seguidores de entrar al mercado.Las externalidades de la red son un factor de disuasin contra la imitacin.La imitacin suele exigir cambios polticos, operativos y culturales considerables.Las compaas que innovan en valor ganan fama para su marca y fieles seguidores, lo cualahuyenta a los imitadores.(Pg. 267)Es preciso nadar tan lejos como sea posible en el ocano azul, convirtindose en unblanco mvil, poniendo distancia con los primeros imitadores y disuadindolos durante elproceso. El propsito es dominar el ocano azul y mantener a raya a los imitadoresdurante el mayor tiempo posible. (Pg. 268)La competencia estar ms presente y continuar siendo un factor crtico de la realidaddel mercado. Lo que pretendemos decir es que, para obtener un alto desempeo en estemercado saturado, las compaas deben dejar de competir por participacin y crearocanos azules. (Pg. 269)