Matriz de roles del l iderazgo

¿Potencial: para qué?Lo que todo CEO debe saber. Nuevas reflexiones para seleccionar los líderes adecuados y asegurar su futuro competitivo.

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Índice

¿Potencial: para qué? 2

Enfoques innovadores para seleccionar a los futuros líderes 3

Su empleado: ¿Está preparado, dispuesto y 5en condiciones de asumir el siguiente rol?

Los factores de crecimiento que permiten a las 8personas desarrollarse con el transcurso del tiempo

Desvíos potenciales: ¿Son ellos? ��¿Es usted? Probablemente sean ambos

¿Potencial: para qué? Una hoja de ruta �3

Entender el puesto y su contexto �5

Mejores prácticas para evaluar el potencial �6

Resumen – 5 pasos clave para identificar y �7gestionar el potencial

Matriz de roles de liderazgo �8

Competencias de liderazgo �9

¿Potencial: para qué?


Los CEO de las empresas más exitosas a nivel mundial saben que únicamente pueden salvaguardar el futuro competitivo de su empresa si tienen los líderes correctos para desarrollar e implementar sus estrategias. Mientras los CEO saben que pueden contratar candidatos externos, también saben que las trayectorias de aquellos contratados externamente pueden ser muy impredecibles. Los CEO y los Directores de Recursos Humanos de dichas organizaciones considerados como los mejores por sus pares para gestionar talentos, prefieren asegurarse y desarrollar una gran fuerza de talentos desde el interior de las mismas.

DurantemuchosañoslosCEOdelasempresasmásexitosasdelmundo–comoGE,P&G,BP–hanvistolaimportanciadeasegurarsucompetitividadalargoplazoinvirtiendograndessumasdedineroytiempoenidentificarfuturoslíderes.Utilizandounaartilleríadeprocesosytécnicasdeevaluaciónhanintentadoreclutaralosmejoresgraduadosypreveer,enlosiniciosdesuscarreras,quiénessonaquelloscongranpotencialalargoplazoparallevarloalacima:loqueelejércitobritánicohallamado:“encontrarelsabledelGeneralenlamochiladelosnuevosreclutas”.

PeroenlosúltimosañoslosCEOsehanpreocupadomásporlacompetitividaddesufuturoinmediato:¿tenemoseltalentoycapacidadparadesarrollareimplementarlasestrategiasquenospermitiráneléxitoenestemundodenegocioscambianteycompetitivo?Lasactualespresionesparaelcambiosontangrandesquenotienenprecedente;partiendodesdelaglobalización,competencia,irrupcióndelatecnologíayllegandohastalosmodelosdenegocios,loquesignificaquelavidaútiltantodelasestrategiascomodeloslíderespuedensermuchomáscorta.Yésta,eslarealpreocupacióndelCEO:lacapacidaddeloslíderespara

implementaruntipodeestrategiaquizánosealamismaquesenecesitaparaimplementarotra,lashabilidadesquizáseandiferentes,loscomportamientosquizásseandiferentesylasexperienciasnecesarias-también-quizásseandiferentes.Porejemplo,aquellaspersonasquesenecesitanparaconducirunaempresanacional,absolutamentefuncional,operandoenunentornotecnológicoycompetitivoestable,seránmuydiferentesdeaquellasquesenecesitanparaunamatrizorganizacionalaltamenteglobalizadaqueseenfrentaalrápidocambiotecnológicoycompetitivo.Peroésta,eslatransiciónporlaquemuchosnegociosestánpasando.

Algunasdelasempresasmásimportanteshanreaccionadoeliminandoodisminuyendosusprogramasparaaumentarelpotencialalargoplazoporquehanperdidolaconfianzaensucapacidaddepredecireltipodetalentonecesario.Peronuestrainvestigaciónindicaquesonlasempresaslasquepuedencontrarrestarestarespuestaycombinarelfocotantoenellargoplazocomoenelcortoplazo,queesloquelespermitiráeléxitoduradero.

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Nuestrotrabajodemuestraqueaquellasorganizacionesconsideradasporsusparescomolasmejoresenprácticasdegestióndeltalento,claramentearticularonelsignificadoquetieneenellasestagestión:

la gestión del talento es el proceso por el cual una organización establece los mecanismos correctos en su lugar para obtener una ventaja competitiva a través de la gestión efectiva de sus personas. En otras palabras, asegurar a las personas correctas en los roles correctos en el momento correcto para llevar a cabo la estrategia en el presente y en el futuro.

EstadefinicióndegestióndeltalentofueutilizadacomounodelosantecedentesparalainvestigaciónqueHayGrouprealizóenel2006conChiefExecutiveMagazine.Unhallazgoclavefuequelas20mejoresempresasengestionarsustalentosdeformaconsistente,superansistemáticamenteenrendimientoasuscompetidoresencuantoarendimientosobreelvalordelasacciones.Esta

investigaciónafirmaresultadossimilares,llevadosacaboporelCorporateLeadershipCouncil(ConsejodeLiderazgoInstitucional),dondeunenfoqueestratégicosobreelpotencialdelosempleadosfueconsideradolaúnicaestrategiaefectivaparaconstruirunareservadelíderesdealtacalidad.El80%delosempleadoresvieronalosempleadosconaltopotencialcasiun50%másproductivosquelosempleadospromedio.

Lasorganizacionesconmejoresprácticasnosonsolamentemásproductivas,alcontarconunagestiónadecuadadesutalentoconaltopotencial,sinoquetambiénsobrevivenygananenelfuturo.Esunpensamientoaleccionadorcuandoseconsideraquedesdelainauguracióndelosíndicesdelabolsadevalores,pocasdelasempresasqueintegrabanoriginalmenteestalistasobrevivenhoyyaúnmenosexistenensuformaoriginal.Enresumen,unainversiónsabiayestratégicaenlagestióndeltalentopagadividendos.Enelcorazóndeesoyacelacapacidadparareconoceryalimentarelpotencialalargoplazodesusempleados.

Las organizaciones con mejores prácticas no son solamente más productivas, al contar con una gestión adecuada de su talento con alto potencial, sino que también sobreviven y ganan en el futuro.

Enfoques innovadores para seleccionar a los futuros líderes

Predecir el potencial, en particular el potencial a largo plazo, es un juego crítico. No sólo se está dedicando a datos específicos como el nivel de desempeño anterior, se está decidiendo dónde colocar las apuestas de la organización, tiempos de inversión y recursos para desarrollar futuros líderes.

PorestemotivoHayGrouphadesarro-lladodosenfoquesnuevoseinnovadoresparaayudaralasorganizacionesaselec-cionarloslíderescorrectostantoparaelcortocomoparaellargoplazo:

Unaguíadecómolasorganizacio-nesdeberíanasignarsusrecursosentérminosdelainversiónentalentoalevaluarlosfactoresdecrecimientoquesustentanelpotencialalargoplazo.

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Unaguíadeselecciónparaidentificarelprocesoyenfoquemasadecuadoparareconocereltalentoendiferen-tesnivelesdentrodeunaorganiza-ción.

Estosdosabordajesdeberíanayudaraasegurarunamejortomadedecisionesconrelaciónaltalento.Sinembargoestodavíafácilequivocarse.Soloporquealguienestáhaciendoungrantrabajoensuactualposición,nosignificaqueautomáticamentesedesempeñarádeigualmaneraenotraposición;ytampoconecesariamenteseráunbuenlíder.Larepercusióndepromoveraalguiendemaneraequivocadapuedeserunde-sastre,tantoparalapersonacomoparalaempresa.Terminanagotadosydes-motivados,tienenunrendimientomásbajodelesperadoyquienestrabajanparaellostambiénsesientenfrustrados.Esuncírculovicioso.Laempresasufrecuandoelrolsecubreincorrectamenteocuandodefinitivamentenosecubre.

Cuandounaempresacometeunerror,esimportantequeloreconozcaytomemedidasdeinmediato,restituyendoalapersonaalpuestoqueesapropiadoparaél,dondepuedenvolverateneréxito.Pero,¿cómoseeligealapersonacorrecta?

Enprimerlugar,esimportantereconocerqueserun“trabajadordestacado”noesunrasgoduraderodeunapersona.Nonecesariamentesetrasladadeunasitua-ciónalaotra.Eldesempeñoexcelenteesunestado;lacondicióndegozardeunbuenalineamientoentrelascapacidadesdelapersonaylosrequisitosdeltrabajoduramientrasesacoincidenciapermaneceenequilibrio,conretosquenosonnide-masiadofácilesnidemasiadodifíciles.

Ensegundolugar,hayrasgosdelaper-sonalidadquelespermitenalaspersonassacarmejorprovechodelasoportuni-

2.Es importante reconocer que ser un “trabajador destacado” no es un rasgo duradero de una persona. Esta condición, no necesariamente se traslada de una situación a otra.

dadesdedesarrolloalargoplazo.Lolla-mamosfactoresde‘crecimiento’ysilasor-ganizacioneslostomanencuenta,tienenposibilidaddeconseguirunmejorymásexactorendimientodesuinversiónendesarrollodeliderazgo.Perolosfactoresdecrecimientoporsísolosnoaseguranquelacarreradeunapersonasupereuncambioextremoderolytampocodebedejarsealapersonasolaparaqueveleporsupropiacarrera.Lasorganizaciones,consideradasporsusparescomolasme-joresenlagestióndetalentosconsiguenelmejorrendimientosobresuinversiónpor:

valuarquiéntienelos“factoresdecrecimiento”parapredecirelpotencialalargoplazo

evaluarcómolashabilidadesdelaspersonasencajancontiposespecíficosderoles,nosóloensusnivelesactualessinotambiénenlosnivelesmásaltosypararolesenotrasfunciones

incrementarelpotencial,unavezidentificado,ofreciendoexperienciasqueactúancomocatalizadoresparaeldesarrollodeliderazgoycrecimiento

creandoprocesosqueasegurenqueeltalentofluyealolargodelaorganiza-ción,enlasecuenciacorrectaderoles,paramaximizarlasposibilidadesdelpotencialqueseestálogrando

Esteestudiosecentralizaenelprimerpaso:Comprenderyevaluarelpoten-cialyenparticularlosfactoresdecreci-miento.Elsegundopasoesabordadoporunartículode“Leadertoleader”titulado‘Navegandoatravésdelnuevoescenariodeliderazgo’,disponibleatravésdewww.haygroup.com(paraverunresumen,lealaspáginas18y19).Lostercerosycuartospasossonlostemasdelaspróximasinves-tigacionesquepublicaráHayGroupenbreve.

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Estos factores personales, también conocidos como competencias, que sientan las bases para el rendimiento a un nivel superior.

Su empleado: ¿Está preparado, dispuesto y en condiciones de asumir el siguiente rol?

Algunas organizaciones piensan en el potencial en términos del desempeño inmediato en el siguiente rol, a lo que llamamos aptitud; mientras otros lo ven como una capacidad latente, a más largo plazo que necesita ser identificada y alimentada para proporcionar lideraz-go en el futuro.

Silasorganizacionesestánevaluandolaaptitudacortoplazoopotencialalargoplazo,haytrespreguntasquedebenha-cerse:

¿Están preparados?¿Tienelapersonalasaptitudes,co-nocimientoyexperienciarequeridaparaelrolalcualselotrasladará?Paralograrundesempeñoefectivo,lapersonadebeestardesarrolladaatravésdeeducación,capacitaciónyexperienciaprofesional.Aestoselodenominaconfrecuencia“curricu-larmentelisto”porquegranpartedeestaclasedecapacidadparaactuardeinmediatopuedeevaluarsevíaunbuencurrículovitaeoantecedenteslaborales.

¿Están dispuestos a hacerlo?¿Quierelapersonacrecerdentrodelaorganización?¿Puedeadaptarselaorganizaciónalasnecesidadesdelapersona?Dadoalritmocadavezmayordelavidacorporativayelincrementoenlosestándaresdeca-lidaddevida,laspersonasestáncadavezdecidiendomásequilibrarsutrabajoysuvidapersonal,enlugardeperseguirúnicamenteobjetivosprofesionales.Estetematieneimpli-

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canciastantoparalapersonacomoparalaorganización.

¿Pueden hacerlo?¿Poseelapersonacaracterísticas‘flexi-bles’,rasgospersonalessubyacentesrequeridosporlaorganizaciónorolespecífico?Algunassoncualidadesinherentesdelapersona,mientrasqueotraspuedendesarrollarseatravésdelaexperienciaprofesionalyelentrenamiento.Sonestosfactorespersonales,tambiénconocidoscomocompetencias,quesientanlasbasesparaelrendimientoaunnivelsupe-rior.

Lamayoríadelasorganizacionesestánmuycapacitadasparaevaluarlaprimerpreguntayparanegociarenlasegunda.Latercerpregunta,querefierealacapa-cidadpotencial,eselfocodeestainves-tigación.

Entonces, ¿qué es el “Potencial”?

Lafórmulaqueapareceenlasiguientepáginacapturaloselementoscríticosparadefinireidentificarelpotencial.

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Potencial =Factores de crecimiento

Desvíos potencialesx

Los factores de crecimiento son todos multiplicadores para la capacidad; son los facilitadores para el desarrollo.

El Potencial es la amalgama perfecta entre las capacidades actuales de la persona y los posibles roles futuros, teniendo en cuenta la capacidad a largo plazo de la persona para el crecimiento personal y sus posibles desvíos potenciales.

Loqueestosignificaentérminosdelamedicióndelpotencial,esquelasorga-nizacionesnecesitanserclarasyobjetivasacercadelosdostemassiguientes:

lascapacidadesactualesdelasper-sonasy Losrequisitosconcretosdelafuturaposiciónoalaqueseaspira,yaseaelfuturoascensoparalapersona,ounaposiciónde‘liderazgo’alargoplazo

Los‘Factoresdecrecimiento’y‘Desvíospotenciales’abordanunaterceraycrucialpregunta,unaqueesfrecuentementeignorada:¿Tieneestapersonalonecesarioparacrecerydesarrollarse?Losfactoresdecrecimientosonrasgosprofundamentearraigadosqueafectanlacapacidaddeunapersonaparadesarrollarseeneltranscursodeltiempo.

Unfactordecrecimiento,enabundancia,tienepocosaspectosnegativosyactúacomounmultiplicadorenlaprimeramitaddelaecuación.Losdesvíospoten-cialessonaspectosdelapersona-odelaorganización-queinterfierenconelcre-cimientoyeldesempeñoyactúancomounenemigoparalaprimeramitaddelaecuación.

Losfactoresdecrecimientosonsimilaresalconceptode‘puedeseraprendido’.Laideahasurgidoalrededordelosañoscincuentaysedefinecomolacapacidaddelaspersonasparaincorporarnuevasaptitudesyaplicarlasdemaneraefectiva.

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Sinembargo,losfactoresdecrecimientovanmásalládeesto,mejorandolacapa-cidaddelaspersonasporaprendernuevasformasdetrabajoyliderazgo,maneján-dosedemaneraefectivaparasatisfacerlasdemandasdelaposicióny,fundamental-mente,paraadaptarsealoscambiosquerequiereeserol.Alexplorarestostemasenprofundidadatravésdenuestrabasededatosmun-dialsobreliderazgoydeunsimposiodelíderesdetalento,noscentramosenunapregunta:Siustedtuvieraunpresupuestodedesarrollodeliderazgolimitado,¿quécaracterísticasmediblespronosticaríanlosmejoresretornossobresuinversión?

Alplantearlapregunta,surgiódeinme-diatoqueparaserútilesenlaprediccióndelpotencialamedianoolargoplazo,losfactoresdecrecimientodeberíanser:

Reconocidos en los iniciosdelatrayectoriaprofesional,aúnenunreciéngraduadoyendistintas situaciones.Deigualmodonodesearíaquelosfactoresdecrecimientoexcluyeranalosbuenoslíderesquetienen diversosantecedentesprofesionales.Estoquieredecirquedeberíandefinirsedemaneramuyampliaparaserreconocidosendiferentesentornosdeorganizacionesoculturales.

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Capacidades actuales de la persona

Requisitos del rol futuro

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Utiles en muchos o la mayoría de los roles de liderazgo de alto nivel.Yaquelosfuturosrolesdeliderazgotienenpocasposibilidadesdeserclaramentedefinidos(¿quiénsabeloquelaempresanecesitarádentrodemuchosaños?),sedebenbuscarcaracterísticasquesepodránadaptaradistintosrolesdeliderazgo.

Difíciles para desarrollar.Nuncahaysuficientesrecursosytiempodedesarrollodisponibles,porconsiguientelasorganizacionesdeberíanapalancarsuinversiónalseleccionarpersonasqueyatienenesascualidadesydesarrollarelconocimientoyaptitudesquesonmenosdifícilesdeaprender.Esmuyposiblequeestaspersonasaprovechendemejormaneralasexperienciasocapacitaciónquecultivenenellasyperspectivasnecesarias.

No estar fuertemente asociados con los desvíos potenciales significativos.Característicastalescomolaambiciónpersonalinnataquizáseanaconsejablesenalgunascircunstanciasperotambiénpuedenconvertirseenunestorbosiselasdesarrollaenexceso,derivandoenconductasarrogantesypuntosciegos.Esdeseableutilizarfactoresdecrecimientoquenoconllevenestosriesgos.

Lainvestigaciónfuetambiénclaraenalgunaseleccionespopularesquenoson,dehecho,buenosindicadoresdelpoten-cialdecrecimiento:

Ser el mejor empleado en el empleo actual.Estapersonapuedetenerbuenpotencialdecrecimiento.

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Sinembargo,lascaracterísticasquehacenquealguienseaidealmenteconvenienteparaunaposiciónnone-cesariamenteconducenaléxitounoodosnivelesarribadelaescalajerár-quica.Losmejoresvendedoressonunbuenejemplo.Siempreestánmuycentradosensudesempeñoysusclientes.Estoloshacegrandesven-dedores–peronograndesgerentesdeventas.AmenudolapersonaqueseríaunbuenGerentedeVentasesaquellaquepierdeunaoportunidadocasionalporqueestáentrenandoaotrapersonaenelequipooresolvien-docómoayudaraquetodalaoficinamejore.Expresar estímulo y gran ambición personal. “QuieroserCEO.”Aun-queestopareceunindicadorobviodelpotencial,tienedosinconvenien-tes.Enprimerlugar,dichasperso-nastanambiciosaspuedenbuscarsuprogresopersonalaexpensasdeldesempeñodelgrupo.Puedencentrarsetantoensucarreraquesevuelvenciegosparaotrosfactores.Quizátambiénpadezcandeexcesodeconfianzaynoserealicenlosplanteosquerequiereestasituación.Porelcontrario,muchosdelosejecutivosmásexitososhablandelasocasionesenlasquedudarondeaceptarunapromoción,tomándoseeltiempoparareflexionaryevaluarsuspropiascapacidades.Generalmente,hicieronungrantrabajoenunroldesafiante,peroavecesrechazaronunaofertaquenoseadaptabamuybienasuscapacidadesyesperaronunaopor-tunidadenlaquepodríanbrillar.Nopusieronlaambiciónpersonalenprimerlugarytuvieronlamadurezsuficienteparacuestionarseyanalizarlasituación.

2. Si usted tuviera un presupuesto de desarrollo de liderazgo limitado,¿qué características cuantificables pronosticarán los mejores rendimientos de la inversión?


Los factores de crecimiento que permiten a las personas desarrollarse con el transcurso del tiempo

Sugerimos cuatro características fundamentales que cumplen con los criterios anteriormente enunciados. Estas son cualidades centrales que comprenden los elementos fundamentales del potencial y que usted desearía ver en todos los empleados con “alto potencial”.

Los factores de crecimiento se asocian con el desempeño sobresaliente en los más altos niveles por personas que lograron su potencial anterior.

Atravésdenuestrasexhaustivasentrevistasconductualesconunaampliavariedaddegerentes,ejecutivosynodirectivos,ha-llamosqueestascaracterísticassonvistasmásamenudoenlaspersonasdelosni-velesmásaltosdelaorganización(esdecir:aquelloscuyopotencialyasehaalcanzadoenciertopunto)queennivelesinferiores.Estosfactorestambiénseasocianconeldesempeñosobresaliente,especialmenteenlosnivelesmásaltosdelaorganización,ysonmuyaplicablesatravésdeunagranvariedaddeposicionesdeliderazgo.Sinembargo,unaorganizaciónquizáquieraponerespecialénfasisenunouotrodeestosfactoresdecrecimiento,dependiendodelenfoqueestratégicoquetengaalargoplazo.

Estosfactoressonsumamenteútilesparaidentificaralaspersonasconaltopoten-cialenlasposicionesgerenciales,aquellasquegarantizanlainversiónextraensudesarrollo;oparaelegirempleadosparapromover.Estascualidadestambiénentranenjuegocuandosetrasladanpersonasaposicionesejecutivas,aunqueanivelejecutivo,sontambiénimportantestemasmásespecíficossobreelconocimientoylaexperiencia.Sinembargo,enlosnivelesinferioresdelaorganización,losfactoresdecrecimientopuedennosersignificativosalosresultadosdedesempeño.Estassoncualidadesquepredicenlapermanenciadelpoderyelcrecimientoeventual,nonecesa-riamenteelaltodesempeñoaprincipiosde

unacarreraprofesional.

Pensar más allá de los límites

Estaesunaaplicaciónampliadelaca-pacidadconceptual.Estacaracterísticacomprendeelcocientedeinteligencia(IQ),yademásloqueesmásimportante,unadisposiciónparaaplicaresacapacidadconceptualalaspreguntasamplias,parahacerconexionesinesperadasperoútiles.Estaeslamanifestacióntempranadelpensamientoestratégicoquenecesitanloslíderesparacubrirlasnecesidadesdesusorganizaciones.Aunqueunnivelmodera-damentealtodeinteligenciaesunrequi-sitoobvioparaestefactordecrecimiento,losnivelesmuyaltosdeinteligencianoparecenagregarvaloradicional.Loquehaceladiferenciaesladisposicióndelaspersonasparamirarmásalládesuposi-ciónyparahacerlasconexionesnecesariasentresuáreayotrasáreas,periféricamenterelacionadas.

Quizáustedbusqueuncolaboradorquepienseencómohacerqueeláreaseamásproductivaocómosimplificarlamaneraenquesemanejanconlosproveedoresyclientes.Quizáveaalosestudiantesuni-versitariosqueestánvinculandoloqueaprendenenuncursoyloqueaprendenendiferentesmaterias;ounvendedorquetraeartículosuobservacionesdeotrasin-dustriasyhablasobrecómoestasideas,he-chosodesarrollospuedenllegarabrindaroportunidades.

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Preguntas fundamentales

Elpensamientodeestapersona,¿realizaconexionesútilesmuchomásalládeloslímitesnormalesylostiemposdesutrabajo?¿Piensandemaneracreativaoútilsobregrandespreguntasoproblemasyesquemasdelargoplazo,demostrandocaracterísticaspropiasderolesdemayorenvergadura?¿Manejantemascomplejosdemaneradirectaybasadosenlarealidad?

Curiosidad y entusiasmo por aprender

Lacuriosidadnaturalyelentusiasmoporaprenderyadoptarnuevosretospuedenmostrarsealhacerpreguntasquesuperanloslímitesdelasnormasaceptadas;me-dianteundeseoporadoptardiferentesydesafiantesasignaciones,aúncuandonorepresentanunapromoción;mediantelalecturaextensaodiversa;olaasistenciaacursosnohabituales.Apoyaelpensamientomásalládeloslímitesalproporcionarlainformaciónqueposibilitatalpensamiento.Estedeseoporaprendertambiénayudaalapersonaatomarunaampliaydesa-fiantevariedaddeexperienciasdecarrerayaprovechareldesarrolloyoportunidadesdeeducación.Tantoestacaracterísticacomoelpensamientomásalládeloslímitesnosiempreseasocianconaltospromediosenlaetapadeformaciónuniversitaria.

2. Preguntas fundamentales

¿Demuestraestapersonacuriosidadyentusiasmoparaaprendermuchomásalládeloqueseesperanormalmenteensutrabajo?¿Tomaestapersonafácilmentetareasofuncionesquesonnuevasydesafiantes?;incluyendoelriesgoimplícitodeintentaralgonuevo

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3.Empatía y entendimiento social

Serefierealacapacidadydeseogenuinodecomprenderaotros,detomarnosólosudiscusiónexplícitasinotambiénelsub-textoyelcontexto,losmotivosparasusrespuestasylaperspectivadelaotraper-sona.Estacapacidaddeveraunapersonaensutotalidad–conlasnecesidades,an-tecedentesypersonalidadqueafectansusrespuestas-corroboralasaptitudesdein-fluencias,asícomomuchasdelascompe-tenciasdeliderazgocomolacolaboraciónyeltrabajoenequipo;desarrollar,motivareinspiraraotros;lasaptitudesdenego-ciación,etc.Lacomprensióninnatadeotraspersonasesunahabilidadejecutivaesencialyesdifícildeadquirir.Despuésdetodo,elliderazgoensuesencia,setratadeinfluenciaraotros.Nosedejeengañarporlasimpatíaolastécnicasdepresenta-ciónrefinadas.Estaspuedenllevaraunapersonainteligentemuylejosensucarrerapero,enciertopunto,noalcanzan.


Estapersona¿escuchaatentamente,hacepreguntasesclarecedorasynoseprecipitaenhacerconclusionessobreotraspersonasysusmotivos?¿Estálapersonamotivadaparacomprenderaotros?¿Trataalosdemásconrespetoyvelopositivodelosotrosconmayorfrecuenciaquesusfallasodeficiencias?(Alguienqueconstantementevelasfallasenlosdemás–aunqueseaconcerteza–NOestámostrandoempatía)¿Resaltasistemáticamentelomejordelosdemás?

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4. Equilibrio emocional

Estaeslacaracterísticamásdifícilparaevaluarenunaspiranteyquizáslamásfácilenunempleado.Estacualidadincluyeequilibrio,adaptabilidademocionalyopti-mismorealista.Lapreguntaaquíes:¿cómorespondenlaspersonascuandonohantenidotropiezosensucarreraoensuvidapersonal?Eloptimismorealistaylaestabi-lidadpermitenalaspersonasrecuperarsedelaadversidad,paraliderarencircunstan-ciasestresantesyayudaamanteneraotrosmotivadosypositivos.Sinestamadurezlosmejoresprogramasdedesarrollodeliderazgotendránpocoefecto,yaquelapersonanoaprovecharálaoportunidadparaelcrecimientopersonal.Elequilibrioemocionaltambiénnecesitaevaluarseenrelaciónconlaedaddelapersona-normal-menteesperamosquelamadurezypers-pectivasigacreciendoconlaedadynosepuedeaplicaraunapersonadeveinteañosdeedadelmismopatróndemadurezqueaunadecincuenta.


¿Tieneestapersonaestabilidademocionalencircunstanciasdifíciles?¿Orecalafuerayhacelascosasaúnpeores?¿Serecuperayaprendedesusequivocaciones?¿Oseenojaoculpaaotros?¿Buscaytomalacríticaconstructivabien,aprendedeéstaparamejorarsurendimiento?¿Oadoptaunaactituddefensivaosiguecometiendolamismaequivocaciónunayotravez?¿Seconcentraenloqueesmejorparatodoelgrupo?¿Osóloencaracadatemabasándoseencuántoafectasucarrerayreputaciónpersonal?

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Laspreguntasparacadafactordecre-cimientosonaquellasqueusteddeseapreguntarseacercadeunempleadojovenopreguntaraunevaluadoracercadeunaspirante.Unapersonaquizáseafuerteenunoodosfactoresydébiloconcarenciasenotros.Engeneral,paracon-sideraraunapersonaconaltopotencial,tendríamosqueverlospuntosfuertesrealesenalmenostresdeestosfactoresyningúnsignodeadvertenciaenelres-tante.

Aunqueestascaracterísticassonrasgosrelativamenteduraderos,puedencambiarconeltranscursodeltiempoenrespuestaalaexperiencia.Laorganizaciónpuedehacercosasquefomenteneldesarrollodeestascualidadesolasobstaculicen.Alentrenarogerenciareldesarrollodesusaltospotenciales,debereconsideraryreevaluarlosfactoresdecrecimientodeañoaaño.Tambiénnecesitaimplementarcorrectamentelasrotacionesdeposi-cionesparaproporcionarlaexperienciaoloscatalizadoresquedesarrollenalaspersonas,paraqueseconviertanenmásdeloqueyason.Porejemplo:sacaraunlíderfueradesuzonadebienestarypedirlequegerencieunáreadiferentedelnegocio,queinicieunanuevapuestaenmarchaofusionedosnegocios,lepresen-tarádesafíosquenopuedensertrans-mitidosporlamotivaciónpersonalylasaptitudestécnicassolamente.Estosdesa-fíosbrindanlaoportunidadderetrocederyaprendercómoliderar,nomediantesusesfuerzos,sinomediantelosdelosotros.Esimportanteque“laspersonasconaltopotencial”aprendancómohacerloenlosiniciosdesuscarreras,entoncestendránestahabilidadcuandoalcancenunaposi-ciónsuperior.Trataremosestoscataliza-doresparaelcrecimientodetalladamenteenotrodocumento.

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El desvío de una carrera puede ser un proceso sutil y vinculado con fortalezas, cuando algo bueno, en demasía, puede empezar a ser contraproducente.

Desvíos potenciales: ¿Son ellos? ¿Es usted? Probablemente sean ambos

Como ya hemos visto, los factores de crecimiento tienen pocas contras y sirven de multiplicador del potencial de liderazgo del individuo. Los des-víos potenciales, en cambio, son aspectos de la persona, o de la organiza-ción, que representan interferencias para el crecimiento y el rendimiento y reducen el potencial. En su mayoría, los casos de desvío de una carrera involucran factores individuales y complicidad organizacional.

Factores individualesEnunapersonapuedenexistiralgunosdes-víospotenciales.Algunosdeestosdesvíospotencialessonelopuestoalosfactoresdecrecimiento,segúnsesugieremásabajo.

Unénfasisestrechoysinperspectivadefuturoenresultadosinmediatosy/oenlosconocimientostécnicos.Estoesloopuestoalpensamientolateralyaadoptarunaperspectivamásampliaydelargoplazo.Elsupuestodequeunoesmásinteligentequelosdemás.Estoesloopuestoaldeseodeaprender;además,estetipodearroganciapuedeserunobstáculoparaadquirirnuevosconocimientos.Laimposibilidaddeescucharyoírdebidamenteloquelosdemásnosdicen.Estoesloopuestoalaempatía.Puedeparecerunencantooscuroomanipulador,obienmostrarselisayllanamentecomounafaltadeinterésenlosdemás.Faltadeautocontrol,depresión,resentimientoyegocentrismo.Estossonlosopuestosdelamadurezemocionalydelaresilenciaemocional.

Aunquealgunosindividuosquesedesvíantienendebilidadespersonalesobvias,enelcasodeotros,elfactorquelosdesvía

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puedesermássutilyvinculadoasusfor-talezas,cuandoalgobueno,endemasía,puedeempezarasercontraproducente.Porejemplo:

serdemasiadoafiliativopuedellevaraunatendenciaaevitarlosasuntosconflictivos.concentrarsedemasiadoenobtenerresultadospuededarlugaraunaperspectivaestrechayalafaltadecomprensiónestratégica.estartanconcentradoenloslogrospersonalesqueaunoleresultaimposibletrabajarenequipo.sertanintelectualycerebralquelapersonanopuedeonoganaloscorazonesylasmentesdelosdemás.tenerestándarestanaltosque“perfeccionarlaperfección”entorpecelaentregaatiempoyconeficienciadecostos.sertanbuenoentodoquelosdemásquedeneclipsadossinfacultades,oconpocomargenparacontribuir.

Elmotivoporelqueestasfortalezaspuedendesviarcarrerasesporlascon-secuenciasnoprevistasprovocadasporaplicarlosenexceso.Esdifícilabandonarloquenoshasidoútil,aúncuandolascir-cunstanciascambian,ytalvezseacasiim-posibleabandonarpatronesdelargadatasinosehandesarrolladonuevastécnicasparareemplazarlos.

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Las organizaciones pueden ser cómplices en el desvío de una carrera, a menudo ignorando fallas hasta que ya es demasiado tarde.

Factores organizacionalesLaorganizaciónpuedesercómpliceeneldesvíodecarreras,generalmentealper-donarenlugardeconfrontarlasfallasylosdefectosporquelapersonaestácum-pliendoconsusobjetivos.Noobstante,mástardeestasfallasvuelvenydesvíansuscarreras.Ycuandoalguienyaesunejecu-tivosenior,lasfalenciasylaimposibilidaddeentenderelsubtexto,loscomentariosdelosdemásypredecirsusrespuestas,oinfluenciarsutilmentealosdemás,limitaseriamentelaefectividaddelapersona.

Hayotrasformascomunesenlasquelasorganizacionessinquererdesvíanlascarrerasdesusmejoresempleadosy,alha-cerlo,limitanlacapacidaddesusorganiza-cionesparaadaptarsealcambio:

El error del laissez-faire(noinvolucrarse):pensarquelaresponsabilidaddelasorganizacionesterminacuandoidentificanelpotencial.Alsuponerquelosmejoresllegaránalacima,laorganizacióndesperdicialamayorpartedelpotenciallatenteenlafuerzadetrabajoalnonutrirloydesarrollarlo.LamejorformaparacultivareltalentopotencialseplantearáenunestudiofuturoEl error de rotación de puestos:suponerqueunarotacióndepuestososuasignaciónaotrasedees,deporsí,unaexperienciadedesarrollosinaportarelmarcodetrabajonecesarioparaorientaralapersonarespectodeloquepresuntamentedebeaprender,ounaentrevistaposteriorparacerciorarsedequeeldesarrolloprevistoefectivamentetuvolugar.El error que dice:“unbuengerentepuedeadministrarcualquiercosa”.Otorgarascensosohacermovimientoslateralesqueponganalindividuoensuslimites,sinofrecerapoyoyuna

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reddeseguridady,loqueespeor,posteriormenteculparalapersonapornohabersabidoadaptarseconlarapideznecesaria.El error de moverse demasiado rápido:cambiaraunindividuoconaltopotencialdeunrolaotrodemasiadorápido,eliminalaoportunidaddeaprenderdelaexperienciaydesuserrores,cambiardelugaraunapersonadealtopotencialantesdequelasconsecuenciasdesuserroresquedenclaras,rescatarlosenlugardepermitirlesfracasar.Laformaenquelagenteconfrontaelfracasoyaprendedelfracasopuedepermitirsepararrápidamenteeltrigodelapaja.Elfracasoeslacircunstanciaquemásrápidamentepruebaalaspersonas.

Porúltimo,algunosdesvíospotencialespuedenserespecíficosdelaorganiza-ción.Porejemplo,algunasorganizacionesexigenciertosestilosdeinteracción,másjerárquicosomásentrepares,másformalomásafiliativo.Tenerunestiloindividualmuydiferentepuedeserunaverdaderamolestiaparalaefectividadenalgunasorganizaciones.

Lafaltaaparentedevoluntadparatrasla-darseaotrasedeconfrecuenciasepercibecomodesvíopotencial,ydebesertratadaconcuidado.Estafaltadevoluntadpuedesertemporaria,vinculadaalaescolaridaddelosniños,alacarreradelcónyugeoalasobligacionesfiscalesdelindividuo.Amenudo,estosproblemassepuedenre-solverconelapoyodelaorganización.Lafaltavoluntadpuedeinclusoserpresuntaynoreal,obienpuedetenervigenciasola-menteparaciertassedes.

Losproblemasvinculadosalcambiodelugardetrabajopuedensurgirdelafaltadedisposicióndelasorganizacionesa

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¿Potencial: para qué? Una hoja de ruta

Las mejores organizaciones se destacan por tener suficiente consciencia de la realidad como para evitar la complicidad organizacional en el desvío de carreras y por alentar a los empleados para que desarrollen una gama flexible de fortalezas. Pero, además, van más allá. En su mente, la pregunta sobre el potencial se responde sólo parcialmente mediante la identificación de factores de crecimiento y desvíos potenciales.

plantearsesilamovilidadesrealmentenecesariaydeterminarquiénnecesitamudarseoviajar,yadónde.Porejemplo,laresistenciapuedeestarvinculadaalanecesidaddeasistirareunionesenla

sedecentraltodoslosmeses.ParaalguienqueviveenBrasil,estopuedesignificartresocuatrodíasdeviajeaEuropa.Losequiposejecutivosdebencuestionarsussupuestossobreestostemas

El tema del potencial se responde sólo parcialmente mediante la identificación de factores de crecimiento y desvíos potenciales

Cuandosetratadetomarunadecisiónparaunaasignación,estasorganiza-cionesconsideranmásafondofactoresespecíficoscomolasexigenciascríticasparaeléxitoendistintostiposderoles.Alconocerestainformacióndetallada-menteyalcontarconunahojaderutadelosrolescríticos,esposibleempezaraplantearseunapreguntamássabia,unapreguntaquesebasaenelplanteo:Po-tencial:¿paraqué?

Lasorganizacionestambiénpuedencontarconmásdeunafuentedetalentos:puedentenerunaparalíderestécnicos,otraparaventasyotraparaliderazgocorporativo.

Siempreesútilparalasorganizacionesdarmáspesoaciertaspartesdelafor-muladepotencialqueaotras,parade-terminarhastaquépuntoseleccionanenbasealrendimientoinmediato(“ocúpatedearreglarestaoperación”,“resuelvedeunavezportodaslosproblemasdeServicioalCliente”)yhastaquepuntoseconsideraelpotencialfuturo.Losfactores

deimportanciaparalaseleccióntambiénvaríandeacuerdoconelnivelorganiza-cional.Elcuadrodelapágina14esbozaloscriteriosdeselecciónqueprobable-menteseanmásútilesencuatrositua-cionestípicas:

aptitudpararolesdenivelesbajosoiniciales,potencialalargoplazoalseleccionargraduadosocandidatosparacapacitacióngerencial.potencialalargoplazoparaliderazgosenior.desempeñoinmediatoparapuestoscrucialesdeliderazgosenior.

Porejemplo,cuandolaaptitudacortoplazoparaelsiguientepuestoeseltemaprincipal,laaptituddelapersonaparahaceresetrabajoeselfactorprincipal(peroaúnenesascircunstanciastalvezseaútiltenerencuentafactoresdecre-cimientocomovaloragregadoparaelfuturo).Pararolesdenivelejecutivo,escrucialdefinirlasexigenciasdelrolespe-

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Mayor nivel en la organizaciónPotencial para el futuro aptitud para el presente

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Selección del potencial de liderazgo para el nivel ejecutivo

Factoresdecrecimiento/desvíospotencialesLascompetenciasgeneralesdeliderazgodelaorganizaciónRangoapropiadodeexperienciapreviayhabilidades(niveldepreparación)

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Selección para el desempeño inmediato en roles críticos de liderazgo

Competenciasexclusivasdeliderazgo(adecuadasparalaorganizaciónyalosrequerimientosespecíficosdeliderazgodelcargo)Factoresdecrecimiento/desvíospotenciales

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Selección de potencial gerencial, desde recién graduados hasta gerencia media

Factoresdecrecimiento/desvíospotencialesCompetenciasvitales,generalesobásicasparatodalaorganización(basadasamenudoenvaloresdelaorganización)

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Selección para el desempeño inmediato en roles clave de nivel inicial o nivel bajo

Técnicas,conocimientosyexperienciaespecíficosparalatarea(preparacióncurricular)Competenciasespecíficasadecuadasparalatarea(“sercapaz”)Factoresdecrecimiento/desvíopotencialsielénfasisescrecimientodelacarreraalargoplazoademásdedesempeñoinmediato.

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Potencial para el futuro aptitud para el presenteMenor nivel en la organización

¿Potencial: para qué? Una hoja de ruta 4

cíficoconciertaprecisión:lasdiferenciasenrolesejecutivospuedentenerconse-cuenciassignificativas.

Sinembargo,cuandoseconsideraelpo-tencialpararolesfuturos,gerencialesodeliderazgo,losaspectosespecíficosdeloscargosquehabráquecubrirenalgunosañosnecesariamentesonmenosclarosy,posiblemente,hayaunrangoderolesposibles.Enestasituación,elpotencialylaadaptabilidadalargoplazodelindi-viduo(losfactoresdecrecimientoylosdesvíospotenciales)cobranmayorimpor-tancia.Coneltiempo,yamedidaquelapersonasedesarrolla,losrolesespecíficos

paralosqueestámásadaptadasoncadavezmásclaros.

Engeneral,losfactoresdecrecimientosonmásimportantescuandoseselec-cionaenbaseapotencialparaelfuturo,entantoquelosfactoresespecíficosparaunpuesto(requisitoscurricularesmáslascapacidadesocompetenciasasociadasalrol)sonmásimportantescuandolaselecciónsehaceenbasealrendimientoinmediato(aptitud).Losfactoresmáscrí-ticosparalaselección,endistintassitua-ciones,seesbozanenelcuadroquesigue,enelordendeprioridadcorrespondienteacadasituación.

Saberhastaquépuntoseestáidenti-ficandolaaptitud(elajusteentreca-pacidadesactualesyexigenciasderolinmediato)yenquémedidaseestáidentificandoelpotencialalargoplazo(posibilidaddebuenretornosobresuinversióneneldesarrollodelosindivi-duospararolesfuturos),puedeayudara

determinarquéaspectosdelaecuacióndepotencialsonmásimportantesparalaasignaciónencuestión.Tambiénpuedepermitiralaorganizaciónsercríticayrealistasobreeldesarrollodecapacidadesquesepuedeesperardeunapersonaenunrolespecífico.

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Cuanto más apremiante sea la necesidad de la organización de obtener rendimiento de un rol, más clara y específica debe ser la organización en cuanto a lo que está buscando

Entender el puesto y su contexto

Muchas organizaciones caen en la trampa de ver al potencial como si fuera la panacea, partiendo del supuesto de que alguien con “alto potencial” debe ser bueno para casi todos los roles de liderazgo. Esto no es así.

Aldesignaraalguienaunnuevorol:Primerocontempleendetallelasexigenciasdelnuevorolycómocontribuyealaestrategiaglobalyalosresultadosdenegocios,Luegoconsiderehastaquépuntosoncompatibleslasaptitudesactualesdelapersonaylasnecesidadesdelnuevocargo.Nolasnecesidadesdelrolactualdelapersona,Unavezhecholoanterior,prepáreseparaofrecerpautasyapoyoparatrabajarlasdiferencias.(Sinohaydiferencias,oblancos,puedeserqueelcambioseademasiadofácilynoinvolucredesarrollo).

Cuantomásapremiantesealanecesidaddelaorganizacióndeobtenerresultadosdeunrol,másclarayespecíficadebeserlaorganizaciónencuantoaloqueestábuscando.Entenderlasexigenciasexactasdelosrolesfuturosylosretosquepresentanacadaindividuoesclaveparamedirlacompatibilidadpuesto/personaacortoplazo.Nobastaconestablecersialguienestápreparadoparapasara“unpapelmásimportante”.Losgerentestam-biéndebenconsiderarlaformaenquelosindividuosseadaptaránalasexigenciasespecíficasdelosdistintosroles.

Losingredientesdeléxitovaríancon-siderablementedeunrolaotro,aúnalmismoniveldeantigüedad.Esunsalto

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enormepasardeunrolestratégicose-nior(pensamientoconceptual,amplio,comunicadorsofisticado,yliderandounpequeñogrupodeprofesionalesalta-mentecalificados)aunroldeoperaciones(liderandounagranorganizacióndesdeladistancia,concentrándoseenobtenerresultados)oaunrolderelacioneshu-manas(ejercerinfluenciasobrelagente,colaborar,entenderenprofundidaddequémaneralosprocesosafectanlosre-sultados).HayGrouphaidentificadoal-gunoselementosdepredicciónesencialesquecubrentrestiposderol:

planificaciónypolítica,contribuidorcompartidoentregadirecta.

Estoselementossonválidosparalama-yoríadeloscargossenior.Hemosescritosobreestoselementosenunapublicaciónanterior“LeadertoLeader”llamada,‘Navigatingthroughthenewleadershiplandscape.’,disponibleenwww.haygroup.com.Cuantomásapremianteeslanece-sidaddelaorganizacióndeobtenerren-dimientodeunroly,porende,cuantomáscortoeselplazoparaelpotencialqueseestáevaluando,másclarayespecí-ficadebeserlaorganizaciónencuantoalasexigenciasdelnuevorol.

Enlaspáginas18y19presentamosunaperspectivadeloscriteriosdeéxitoquehayquebuscarparatodoslostiposderolylosdistintosnivelesorganizacionales.

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Métodos típicos y mejores prácticas para la evaluación del potencial

Mejores prácticas para evaluar el potencial

Hay muchos conjuntos de compentencias que se requieren para roles específicos y muchas formas de evaluar el ajuste de una persona a un rol. De la misma forma en que distintas áreas de potencial varían en importancia de acuerdo con las exigencias del puesto, los métodos para identificar las habilidades de una persona varían, según se ilustra en el cuadro que sigue.

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Mayor nivel en la organización

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Evaluación del potencial de liderazgo para el nivel ejecutivo

Práctica típica: desempeñovsmetasynominacióndelgerentedelínea,planeacióndelasucesiónporchecklist

Mejor práctica: forosparalarevisióndeltalentoconinformaciónobjetivaprovenientedeestudios,referenciasexternaseinformacióndeentrevistasporcompetenciasparafacilitarelprocesodedecisiones,consideraciónadetalledelosfactoresdecrecimiento/descarriladoresyproveerretroalimentaciónparaeldesarrollosobrelasrutasdecarrera

Evaluación para el desempeño inmediato en roles críticos de liderazgo

Práctica típica:conversacionesadhocentreelCEOyloslíderesdeRHy/ocazatalentos.AvecesseincluyencentrosdeevaluaciónexternosMejor práctica:discusionesformales,másamplias,sobreelfuturoenladefinicióndelrol,referenciasexternas,vinculadasaaspectosestratégicosdelarutadecarrera,evidenciasdecómosehansuperadolosdesvíospotenciales

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Evaluación para potencial gerencial, desde recién graduados hasta gerencia media

Práctica típica:nominacióndelgerentedelínea,centrosdeevaluación

Mejor práctica: entrevistasbasadasencompetenciasy/ocentrosdeevaluación,consideracióndetalladadelosfactoresdecrecimiento/desvíospotencialeseinformacióndediversosestudios,correccionesentrelosresultadosylasdecisionestomadas

Evaluació del desempeño inmediato en roles clave de nivel inicial o nivel bajo

Práctica típica:desempeñovsmetas

Mejor práctica:consideracionesadicionalesdecompetenciasclaveyfactoresdecrecimiento/desvíospotenciales

Menor nivel en la organización

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Seancualesfuerenlosmétodosdeevalua-ciónusados,lostemascrucialesson,enprimertérmino,entenderenprofundidadyendetallelasexigenciasdelrolparacali-brarlascapacidadesdelindividuoyofrecerapoyocuandoseanecesario.

Darfeedbackconstantesobrelasfortalezasylasdebilidadesdelindividuoconrespectoalnuevorol,yasesoramientosobrelasca-pacidadesque,segúnseespera,elindividuodesarrollaráeneldesempeñodesunuevopuesto,puedenseraportesmuyimpor-tantesparagarantizareléxitoenelrendi-mientoyeneldesarrollodelindividuo.

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La clave es garantizar que la estrategia de negocios se traduzca en una estrategia de personas y que todos los líderes de Recursos Humanos apunten en la misma dirección.

Resumen – 5 pasos clave para identificar y gestionar el potencial

En resumen, vemos cinco formas clave para obtener mejores resulta-dos de negocio a partir de la identificación y gestión del potencial:

Saber lo que necesitamos de la gente

Empieceporlaestrategia;utilicelaestrategiaparadefinirloscomportamientosycualidadesquenecesitadelagenteyquérolessonmáscrucialesparaimplementaresaestrategia.Posteriormenteconcentresusesfuerzosdeselecciónydesarrolloenesosroles,comportamientosycualidades.

Identificar el potencial a largo plazo a través de los factores de crecimiento, no simplemente aptitudes específicas del puesto, o desempeño pasado

IncluyalassiguientescaracterísticasdelpotencialalargoplazoPensarmásalládeloslímitesEquilibrioemocional


Noconfundadesempeñoconpotencial,opotencialyaptitudparaelascenso.Distingamosentrepotencialdeliderazgoalargoplazoypotencialparatareasespecíficasenelcortoplazo.Recordemosqueserun“ganador”,una“estrelladeldesempeño”esunestadoounabuenaamalgamaenunatarea,ynounrasgopermanente.Aveces,unindividuocongranpotencialyconaptitudessubyacentesparahacerbienuntrabajo,perosinlaexperienciaylosconocimientosquehacenfalta,tardarámástiempoenponerseenmarchapero,enúltimainstancia,alcanzarámejoresresultados.Porotraparte,seruna“estrelladeldesempeño”hoynogarantizalaaptitudparaelascenso.Encambio,pensemosafondoenquéesloquesenecesitaexactamenteenelsiguienterolypregúntesesielcandidatotieneesascaracterísticas

Cumplimiento del potencial

Estoescrucial,simplementepromoveraltospotencialesohacerlosrotardeunatareaaotranoessuficiente;necesitanatenciónconstanteyatenciónasudesarrolloparagarantizarquesupromesasehagarealidad.Lasorganizacionesdebentomarriesgosparacontribuiralcrecimientopersonaldesusmiembros,promoviendoeldesarrolloatravésdeoportunidadescomoextensióndecarrera,coachingyentrenamiento.Estoimplicareduciralmínimolacomplicidaddelaorganizacióneneldesvíodelascarrerasydebeserpartedelaresponsabilidaddelosgerentesdelínea,nosimplementedeRecursosHumanos.

Crear sistemas propicios para la gestión efectiva del talento

Losprocesosdebenayudaraencontrarypromoverdiamantesocultosydebenexistirmecanismosqueinyectendatosobjetivosenlosprocesosdetomadedecisionestendientesaalcanzarelmejordespliegueposibledeltalento.Atravésdebuenossistemasdetalentolasorganizacionespuedengarantizarquesusmiembroscumplansupotencialy,alhacerlo,contribuyanaléxitofuturodelaorganización.Estossistemastambiénrequierenalinearseconotros,comolaestrategiadecompensaciones.

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ComprensiónsocialyempatíaCuriosidadydisposiciónparaaprender

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Matriz de roles de liderazgo

Tipo de Liderazgo Roles Operativos Roles Colaborativos Roles de Asesoramiento

LiderazgodeEmpresaGlobal

Líderesdenivelesmásaltosdeorganizacionesinternacionalesgrandesycomplejas,generalmentecotizadasenbolsa,conglomeradosdealtoperfilqueabarcantecnologíasdiversas.

Noaplica Noaplica

LiderazgoEmpresarial

Lideratodoslosaspectosdelnegocioparagenerarresultados.Normalmente,elpapeldeliderazgodelnivelmásaltoenunaempresadiversaconunidadesdenegocios,líneasymercadosmúltiples.

Noaplica Noaplica

FormacióndeEstrategias

Seconcentraenellogroderesultadosfinalescuandoesnecesarioalcanzarobjetivosglobalesocríticosparalaempresa.Normalmenterolesdegerenciageneralodeventasmáscomplejos.

Desarrollayaportaprogramasestratégicamenteimportantes,críticosparalamisióndelaorganizaciónatravésdelacoordinaciónydirecciónderecursosdiversossobrelosquenoseejercecontroldirecto.

Seconcentraenelalineamientoylaintegracióndeestrategiasquerepresentanunimpulsorcríticodeléxitodelnegocio.Participaenladeterminacióndelaestrategiadelnegocioyofreceasesoramientoestratégicoquerespaldaellogrodeobjetivosdenegociocríticos.

AlineamientodeEstrategias

Seconcentraenellogroderesultadosfinalescuandoeldesarrollodeproductosymercadosexigeuncambiosignificativoenlasposibilidadesdenegocioactuales.Normalmente,rolesdegerentegeneralodeventas.

Defineyaportaprogramasyresultadosespecíficosymediblesalargoplazo,atravésdeunaredcomplejaderecursosyasociacionessobrelosquenoejercecontroldirecto.

Seconcentraenelalineamientoylaintegracióndeunapolíticaenunáreaestratégicamenteimportanteydiversa.Ofrecepautasdeguíayasesoramientoquerespaldaellogrodeimportantesobjetivosdenegocio.Percibidocomolíderdepensamientoanivelinterno.

ImplantacióndeEstrategias

Integrayequilibralosrecursosoperativosodeventasparaextenderlasposibilidadesdenegocioactuales,garantizandoasíquesecubranlasexigenciasdelmercadoenelcortoyelmedianoplazo.Administraunaunidadoperativagrandeycomplejaenbasearequisitospredeterminados.

Aportaresultadosespecíficosymediblesatravésdeunáreaampliaycomplejaporintermediodeunaredderecursosyasociacionesdiversassobrelasquenoejercecontroldirecto.

Seconcentraentraduciryaplicarlapolíticaenáreasdiversasaunquegeneralmenteafines.

ImplantaciónTáctica

Administrarecursosdefinidosparagarantizarellogrodeobjetivosclaramenteespecificadoscomovolumen,costo,cantidad,calidadyservicio,afindecubrirexigenciasdecronogramasydeclientes.

Aportaresultadosespecíficosymediblesenunáreadiscretaydefinida,atravésdeunaredderecursosyasociacionesinternasyexternassobrelasquenoejercecontroldirecto.

Seconcentraenlatraducciónyaplicacióndelapolíticaenunáreafuncionalespecífica.

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Al pensar en ¿Potencial: para qué?, es importante tener en claro el nivel general de trabajo al que apunta la pregunta, o bien el tipo específico de rol a ese nivel.

Apéndice

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Tipo de Liderazgo

Roles Operativos Roles Colaborativos Roles de Asesoramiento

LiderazgodeEmpresaGlobal

LiderazgosimbólicoFocoexternoAltonivelderesponsabilidadsocialSeconcentraenconsolidarelequiposuperiorylacapacidadorganizacionalCompetenciasúnicasrelacionadasconvaloresoestrategia.

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Noaplica Noaplica

LiderazgoEmpresarial

EnelcasodelCEO::AltoniveldetrabajoenequipoAmpliagamadecompetenciassofisticadasoúnicasbasadasenlaorganización

Enotroscasos:Lomismoqueelniveldeabajo,másAltosnivelesdeintegridad,coachingyorientaciónalcliente

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Noaplica Noaplica

FormacióndeEstrategias

CompetenciasdelniveldeabajomásFocoestratégicoconperspectivamásampliayamáslargoplazoNivelesmásaltosdedesarrollodeotrosEstrategiassofisticadasdeinfluenciabasadasenlacomprensiónenprofundidaddelosdemásylaspolíticasdelaorganización

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EstableceredesyconsolidarelacionesAsumeunfirmeroldeliderazgoNivelmásaltodecompromisoconlaorganización;sirvedemodelodelealtadFomentaeldesarrolloyaportacomentariosyreaccionesIntegridad

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[Datosinsuficientesdebidosaltamañoreducidodelamuestraparaestepuestoynivel.]

AlineamientodeEstrategias

LascompetenciasdenivelesinferioresmásEnfoqueenproporcionarunliderazgovisionariofuerteDisposiciónparaaplicarreglasconflexibilidad

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Buscainformaciónpararespaldardecisiones,negociaeinfluenciaaotrosMásprobablequebusqueaportesdeotrosIntegridad

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Perspectivadelnegocioampliayestratégico(entiendelaorganizaciónenelmercado)Técnicascomplejasdeinfluenciabasadasenunacomprensiónprofundadelagente,laorganizaciónylosnegociosAltoniveldeintegridad

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ImplantacióndeEstrategias

LascompetenciasdelnivelsiguientemásDemandaaltorendimientoalequipoMásprobablequeactúeenconcordanciaconvaloresycreencias

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MásiniciativaqueelnivelprecedenteMásprobablequeestablezcadesafíosestimulantesqueotrosgerentescolaborativos

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SigueenfocadoalasesoramientoyservicioenlaorganizaciónmásgrandeSiguesiendoelmodelodelealtadalaorganizaciónDesarrollayhacecoachingaotrosMásprobablequetomeunroldeliderazgoqueenelnivelprecedente

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ImplantaciónTáctica

SeconcentraenlosresultadosdenegociosSeconcentraensupropioequipo,coaching,apoyo,obtieneretroalimentaciónMásprobablequeacepteretosquesusparesenotrosroles

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DemuestrainiciativareactivamásqueproactivaDemuestramásreconocimientodepatronesqueperspicacia

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SeconcentraenelservicioalaorganizaciónenelsentidomásamplioModelodelealtadalaorganizaciónAdministraasussubordinadosunoaunoynocomoequipoAceptalanecesidaddeflexibilidad

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Los criterios del éxito varían considerablemente. Para obtener más información sobre las investigaciones que respaldan este tema, visite www.haygroup.com.

Competencias de Liderazgo

Apéndice

África CiudaddelCaboPretoriaSandown

Asia BangkokBeijingChennaiHongKongKualaLumpurMumbaiNuevaDelhiSeúlShangaiSingapurTokioYakarta

Europa AtenasBarcelonaBerlínBilbaoBirminghamBratislavaBristolBruselasBucarestBudapestDublínEstambulEstocolmoEstrasburgoFrankfurtGlasgow

HelsinkiKievLilleLisboaLondresLyonMadridManchesterMilánMoscúOsloParísPragaRomaVarsoviaVienaVilnaWindsorZeistZurich

Medio OrienteDubaiTelAviv

América del Norte y CentralArlingtonAtlantaBostonCalgaryCharlotteChicagoCiudaddeMéxicoDallasEdmontonFiladelfia

HalifaxKansasCityLosÁngelesMontrealNorwalkNuevaYorkMetroOttawaReginaSanFranciscoSanJosédeCostaRicaTorontoVancouver

PacíficoAucklandBrisbaneCanberraMelbournePerthSydneyWellington

América del Sur BogotáBuenosAiresCaracasLimaSantiagoSanPablo

Para mayor información contacte a:

Juana Duque, Directora de Consultoría Región Andino (Colombia, Ecuador y Venezuela)

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Hay Group es una firma global de consultoría en gestión que trabajajunto a los líderes para transformar su estrategia en realidad. Ayudamos adesarrollar talento, a organizar personas para que sean más eficientes y amotivarlas para que se desempeñen al máximo. Nuestro enfoque está enlograr que los cambios se produzcan y en ayudar a que las personas y lasorganizaciones desarrollen su potencial.

Contamos con 2.000 empleados que trabajan en 89 oficinas de 47 países.Para mayor información por favor comuníquese con su oficina local a travésde nuestra página www.haygroup.com.

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Matriz de roles del l iderazgo