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fernando
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Aula para turma de Design da Univ. Estácio de Sá - Mooca - SP
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RISCOS
MISSÃO
Avaliação do Macroambiente
Avaliação do Micro ambiente
SITUACIONALOnde estamos?
PROGNÓSTICOPara onde vamos?
DETERMINAÇÃO DOS OBJETIVOSQue resultados
queremos obter?
ESCOLHA DE ESTRATÉGIAS E
MERCADO ALVOQuais são as
melhores formas de atingir os objetivos?
PREPARAÇÃO DAS TÁTICAS: A
IMPLEMENTAÇÃO DO MARKTING -MIXQuais ações devem ser realizadas, por quem e quando?
ORÇAMENTO E CONTROLE DE RESULTADOS
OPORTUNIDADES E RISCOS
•Política•Economia•Social•Ecologia•demografia
FORÇAS E FRAQUEZAS
•Consumidores•Concorrentes•Fornecedores•Produtos substitutos•Novos concorrentes
OPORTUNIDADES
RISCOS
POLÍTICA DE PRODUTO
•Produto•Ciclo de vida•Gama•Embalagem•qualidade
POLÍTICA DE PREÇO
•Custo•Fixação de preço•Elasticidade•rentabilidade
POLÍTICA DE DISTRIBUIÇÃO
•Canais•Distribuição física/Valor•Custos•Logística
POLÍTICA DE VENDAS
•Seleção de vendedores•Ciclo de vendas•Territórios•Motivação•monitoração
POLÍTICA DE PÓS-VENDA
•Prazo de entrega•Qualidade•especialidades
POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO
•Propaganda•Promoções•Relações Públicas•Mkt Direto
É sempre um ciclo
OPORTUNIDADES
1
2
3
45 6 7
De posse das análises MACRO e MICRO podemos criar um relatório
SITUACIONAL e TRAÇAR OBJETIVOS DE MARKETING
Mas para isso é preciso entender a MISSÃO
Missão da Empresa
DEVE RESUMIR ELEMENTOS BÁSICOS PARA SUA FORMULAÇÃO DEVE SER EVITADO
Qual é o nosso negócio?
Qual é o nosso propósito?
O que será dele no futuro?
História da empresa Compromisso valores e crenças Segmentos de atuação Recursos Disponíveis Competência Distinta
X- GeneralidadesX- Definir atividades apenas pelo produtoX- Ser extensaX- Revisões Freqüentes
Missão da Empresa
• Tem que estar no sangue das pessoas que trabalham na empresa.
• É o modo de pensar da empresa, do começo ao fim.
• O objetivo não precisa ser nobre, ele tem que funcionar.
• A missão deve ser mensurada. Quanto e até quando?
• Os objetivos devem ser quantificados e mensuráveis.
Missão da Empresa
Exemplos:
Mc Donalds – “Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradável”.
HP – “Fazer contribuições técnicas para o avanço e bem-estar da humanidade”.
Merck – “Preservar e melhorar a vida humana”.
Wall-Mart – “Dar às pessoas comuns a oportunidade de comprar as mesmas coisas que os ricos”.
Indústrias Monsanto – “Transformar a ciência em Bem Estar”.
RISCOS
MISSÃO
Avaliação do Macroambiente
Avaliação do Micro ambiente
SITUACIONALOnde estamos?
PROGNÓSTICOPara onde vamos?
DETERMINAÇÃO DOS OBJETIVOSQue resultados
queremos obter?
ESCOLHA DE ESTRATÉGIAS E
MERCADO ALVOQuais são as
melhores formas de atingir os objetivos?
PREPARAÇÃO DAS TÁTICAS: A
IMPLEMENTAÇÃO DO MARKTING -MIXQuais ações devem ser realizadas, por quem e quando?
ORÇAMENTO E CONTROLE DE RESULTADOS
OPORTUNIDADES E RISCOS
•Política•Economia•Social•Ecologia•demografia
FORÇAS E FRAQUEZAS
•Consumidores•Concorrentes•Fornecedores•Produtos substitutos•Novos concorrentes
OPORTUNIDADES
RISCOS
POLÍTICA DE PRODUTO
•Produto•Ciclo de vida•Gama•Embalagem•qualidade
POLÍTICA DE PREÇO
•Custo•Fixação de preço•Elasticidade•rentabilidade
POLÍTICA DE DISTRIBUIÇÃO
•Canais•Distribuição física/Valor•Custos•Logística
POLÍTICA DE VENDAS
•Seleção de vendedores•Ciclo de vendas•Territórios•Motivação•monitoração
POLÍTICA DE PÓS-VENDA
•Prazo de entrega•Qualidade•especialidades
POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO
•Propaganda•Promoções•Relações Públicas•Mkt Direto
É sempre um ciclo
OPORTUNIDADES
1
2
3
45 6 7
Objetivos de marketing
É onde nós queremos chegar
Objetivos devem ser:• Mensuráveis (não queira conquistar o mundo);• Hierarquizados;• Compromissos Qualitativos e Quantitativos,
expressos como padrões de desempenho;• Realistas;• Consistentes;• Precisos no tempo.
Objetivos de marketing
• Objetivos são mais amplos• Metas são mais específicas
• Objetivos são mais QUALITATIVOS• Metas são mais QUANTITATIVAS
O OBJETIVO TEM QUE SER SEMPRE ALGO VIÁVEL
Objetivos de marketing• Onde queremos chegar?
– são os resultados que se quer atingir (quantitativos e/ou qualitativos);
• Devem ser orientados para resultados, específicos, mensuráveis, priorizados, consistentes com o planejamento estratégico da empresa, desafiadores e realistas;Exemplo:“aumento participação no mercado em 20% em dois anos”“aumento lucro líquido em X reais em 1 ano”“melhorar a imagem da empresa no mercado X”
Objetivos de marketingMatriz Ansoff ou Matriz Produto/Mercado
+
MER
CAD
OPRODUTO
Existentes Novos
Penetração do Mercado
Desenvolvimento de Mercado Diversificação
Desenvolvimento de Produto
Exis
tent
esN
ovos
Novidade Tecnológicas crescente
Nov
idad
e M
erca
doló
gica
cre
scen
te
+-
Objetivos de marketingMatriz Ansoff ou Matriz Produto/Mercado
Penetração do Mercado
Desenvolvimento de Mercado Diversificação
Desenvolvimento de Produto
Atuais Novos
Atua
isN
ovos
Produto
Mer
cado
Novidade Mercadológicas crescente
Novidade Tecnológicas crescente
É uma matriz desenvolvida para
analisar o crescimento empresarial.
Parte da premissa de que uma
organização pode crescer por meio de
produtos atuais e produtos novos, no
mercado atual e em mercados novos.
Objetivos de marketingMatriz Ansoff ou Matriz Produto/Mercado
Estratégia de penetração do
Mercado
Modificar o marketing mix (4P’s),
com o objetivo de conseguir maior
participação no mercado (marketing
share).
EX: Mercado de Palha de aço (Bom
Bril, Assolan, etc)
MER
CAD
O
PRODUTOExistentes Novos
Penetração do Mercado
Desenvolvimento de Mercado Diversificação
Desenvolvimento de Produto
Exis
tent
esN
ovos
Novidade Tecnológicas crescente
Nov
idad
e M
erca
doló
gica
cre
scen
te
+-
Objetivos de marketingMatriz Ansoff ou Matriz Produto/Mercado
Estratégia de desenvolvimento de
mercado
Aumentar os negócios por meio de
novos mercados para seus produtos
atuais.
Ex: Leite Moça
MER
CAD
O
PRODUTOExistentes Novos
Penetração do Mercado
Desenvolvimento de Mercado Diversificação
Desenvolvimento de Produto
Exis
tent
esN
ovos
Novidade Tecnológicas crescente
Nov
idad
e M
erca
doló
gica
cre
scen
te
+-
Objetivos de marketingMatriz Ansoff ou Matriz Produto/Mercado
Estratégia de desenvolvimento de
produto
Aumentar os negócios por meio do
desenvolvimento de novos produtos
ou de variáveis de produto já em
linha, com o objetivo de
penetração ou desenvolvimento de
mercado.
Ex: Iphone, Walkman
MER
CAD
O
PRODUTOExistentes Novos
Penetração do Mercado
Desenvolvimento de Mercado Diversificação
Desenvolvimento de Produto
Exis
tent
esN
ovos
Novidade Tecnológicas crescente
Nov
idad
e M
erca
doló
gica
cre
scen
te
+-
Objetivos de marketingMatriz Ansoff ou Matriz Produto/Mercado
Estratégia de diversificação
Aumentar os negócios entrando em
outros ramos de negócios ou
atividades, objetivando a expansão
da organização por meio de
oportunidades diferentes das
atuais.
Ex: Kindle, Ipod
MER
CAD
O
PRODUTOExistentes Novos
Penetração do Mercado
Desenvolvimento de Mercado Diversificação
Desenvolvimento de Produto
Exis
tent
esN
ovos
Novidade Tecnológicas crescente
Nov
idad
e M
erca
doló
gica
cre
scen
te
+-
Objetivos de marketing
ÁREA EXEMPLOS DE DEFINIÇÕES DE OBJETIVOS
Objetivos de Vendas
a) Atingir vendas de R$ 500 mil durante o terceiro trimestre do ano fiscal
b) Vender 200 mil unidades durante o terceiro trimestre do ano fiscal
c) Aumentar as vendas em dólares em 10% em relação ao ano anterior
Objetivos de Lucroa) Realizar um lucro líquido total de US$ 2,5 milhões na
linha de produto A durante o ano fiscalb) Manter margem de lucro bruta de 15% por unidade.c) Aumentar os lucros em dólares em 6% em relação ao
ano anterior
Objetivos de Mercado
a) Aumentar em 20% o conhecimento da marca entre mulheres na faixa de 18 aos 25 anos ao longo dos próximos 6 meses
b) Lançar um produto novo para distribuição nacional durante o ano fiscal
c) Atingir o índice de 85% de satisfação do cliente durante o ano fiscal
Estratégias de Competição
Ou você é diferente ou é o mais baratoMichael Porter
Estratégias de Competição
Ou você é diferente Ou você é mais barato
Estratégias de Competição
Você pode ser diferente ou mais barato para o:
MERCADO INTEIRO
MERCADO ESPECÍFICO
Estratégias de Competição
EX:
GM é um carro DIFERENCIADO para diversos segmentos
Jaguar é um carro DIFERENCIADO para classe AAAAAAAAA
Estratégias de Competição
Cuidado para não ficar pulando de estratégia
Porque você confunde os atributos da marca na cabeça do consumidor.Ele fica desapontado e confuso e NÃO COMPRA.
Ex: Classe A
PERDEU O FOCO
Estratégias de Competição
MAIS BARATORECURSOS EXIGÊNCIAS RISCOS
INVESTIMENTOS• para começar•Para ganhar market-share
ECONOMIA DE ESCALA MIOPIA DE MARKETING(só enxerga de perto)
PRODUTOS SIMPLES CONTROLE DE CUSTOS INFLAÇÃO DOS CUSTOS
DISTRIBUIÇÃO BARATA MARKET-SHARE IMITAÇÃO CONCORRENTESSUPERVISÃO DO
TRABALHOACESSO FÁCIL ÀS
MATÉRIAS PRIMAS MUDANÇA TECNOLÓGICA
Ex: Coteminas, Black & Decker, Lojas Marisa, Bic, Timex, Carrefour, CCE
Estratégias de Competição
MAIS BARATO
Faz a camiseta mais barata do mundoUS$ 0,10 a unidade
Para isso tem uma organização verticalizadaProduz até o fio (não terceiriza nada)
Ela ganha em escala (na quantidade)
Estratégias de Competição
DIFERENCIAÇÃO
RECURSOS EXIGÊNCIAS RISCOS
MARKETING• Tino criativo• Pesquisa e Desenvolmentos• Tradição • Reputação corporativa em termos tecnológicos ou de qualidade
P & D + MKT(coordenação)
IMITAÇÃO OU SUBSTITUTOS
PERECEPÇÃO DE EXCLUSIVIDADE
CUSTO MAIOR QUE LEALDADE
ATENDIMENTO E ASS. TÉCNICA NOTA 10
O CONSUMIDOR SE TORNA MAIS SOFISTICADO
Ex: Sony, Microsoft, Intel, Fedex, Tam, Brastemp, Sadia, Mercedes-Benz, Polaroid, Caterpilar, Hewlett-Packard
Estratégias de Competição
FOCO
RECURSOS EXIGÊNCIAS RISCOS
MARKETING SEGMENTAÇÃO Serão tantos maiores quanto menor for a
diferença entre os serviços oferecidos pela sua empresa, contra os
serviços oferecidos pelo mercado como um todo.
DISTRIBUIÇÃO ESPECIALIZADA EFICÁCIA / EFICIÊNCIA
FORTE PESQUISA BÁSICA ESPECIALIZAÇÃOPERCEPÇÃO DE EXCLUSIVIDADE
Ex: Ferrari, Private Bank, Jaguar
Estratégias de Competição
FOCO
X
Quando a Ford comprou a Jaguar por questões técnicas instalou no painel do Jaguar o mesmo botão que ela usava em sua linha de automóveis Mondeo.
Os clientes se rebelaram, houveram muitas reclamações.
Estratégias de Competição
FOCO
Posicionamento Estratégico
Posicionamento Estratégico
• A vantagem competitiva não pode ser compreendida observando a empresa como um todo. Ela tem origem nas inúmeras atividades que uma empresa executa.
•Uma forma sistemática para o exame de todas estdas atividades e do modo como elas interagem é necessário para a análise das fontes de vantagem competitiva.
•A cadeia de valores (ou sistema de atividades) é um instrumento básico para tal (...). Ela desagrega uma empresa em suas atividades de relevância estratégica para que se possa compreender o comportamento dos custos e as fontes potenciais de diferenciação.
•Uma empresa ganha vantagem competitiva executando as atividades estratégicas de forma mais barata ou melhor que os concorrentes.
Fonte: M. Porter “Vantagem Competitiva”
Logística de Entrada
(fornecedores de matéria-prima)
Operações
(Todas as etapas do processo)
Logística de Saída
(Embalagem, Etiquetagem)
Marketing e Vendas
Serviço de Pós-Vendas
MARGEM
Infraestrutura da Empresa
Administração de Recursos Humanos
Desenvolvimento da Tecnologia
Aquisição (Dept. Compras)
Posicionamento Estratégico
A Estratégia Empresarial e a Cadeia de Valores
Atividades de Apoio
Atividades Principais
ouPrimárias
Cadeia porque são várias atividades encadeadas que criam valor para o cliente.
Atividades que influenciam a produção/serviços
Atividades fundamentais para a produção de
produtos/serviços
É uma FLECHA porque todas estas atividades são voltadas
para o cliente. E estas atividades dão valor ao
produto o que possibilita o aumento da margem de lucro
Posicionamento Estratégico
A Estratégia Empresarial e a Cadeia de Valores
• Atividades diferentes freqüentemente estão vinculadas
• A maneira como uma atividade é desenvolvida afeta o custo ou desempenho de outras
•Poderosa fonte de vantagem competitiva
Logística de Entrada
(fornecedores de matéria-prima)
Operações
(Todas as etapas do processo)
Logística de Saída
(Embalagem, Etiquetagem)
Marketing e Vendas
Serviço de Pós-Vendas
MARGEM
Infraestrutura da Empresa
Administração de Recursos Humanos
Desenvolvimento da Tecnologia
Aquisição (Dept. Compras)ELOS da CADEIA
Logística de Entrada
(fornecedores de matéria-prima)
Operações
(Todas as etapas do processo)
Logística de Saída
(Embalagem, Etiquetagem)
Marketing e Vendas
Serviço de Pós-Vendas
MARGEM
Infraestrutura da Empresa
Administração de Recursos Humanos
Desenvolvimento da Tecnologia
Aquisição (Dept. Compras)
Posicionamento Estratégico
A Estratégia Empresarial e a Cadeia de Valores
Logística de Entrada
(fornecedores de matéria-prima)
Operações
(Todas as etapas do processo)
Logística de Saída
(Embalagem, Etiquetagem)
Marketing e Vendas
Serviço de Pós-Vendas
MARGEM
Infraestrutura da Empresa
Administração de Recursos Humanos
Desenvolvimento da Tecnologia
Aquisição (Dept. Compras)
Posicionamento Estratégico
A Estratégia Empresarial e a Cadeia de Valores
Logística de Entrada
(fornecedores de matéria-prima)
Operações
(Todas as etapas do processo)
Logística de Saída
(Embalagem, Etiquetagem)
Marketing e Vendas
Serviço de Pós-Vendas
MARGEM
Infraestrutura da Empresa
Administração de Recursos Humanos
Desenvolvimento da Tecnologia
Aquisição (Dept. Compras)
Posicionamento Estratégico
A Estratégia Empresarial e a Cadeia de Valores
Logística de Entrada
(fornecedores de matéria-prima)
Operações
(Todas as etapas do processo)
Logística de Saída
(Embalagem, Etiquetagem)
Marketing e Vendas
Serviço de Pós-Vendas
MARGEM
Infraestrutura da Empresa
Administração de Recursos Humanos
Desenvolvimento da Tecnologia
Aquisição (Dept. Compras)
Posicionamento Estratégico
A Estratégia Empresarial e a Cadeia de Valores
Logística de Entrada
(fornecedores de matéria-prima)
Operações
(Todas as etapas do processo)
Logística de Saída
(Embalagem, Etiquetagem)
Marketing e Vendas
Serviço de Pós-Vendas
MARGEM
Infraestrutura da Empresa
Administração de Recursos Humanos
Desenvolvimento da Tecnologia
Aquisição (Dept. Compras)
Posicionamento Estratégico
A Estratégia Empresarial e a Cadeia de Valores
Posicionamento Estratégico
A Estratégia Empresarial e a Cadeia de Valores
Um correto gerenciamento de uma cadeia de valor, na maioria das
vezes, se torna um diferencial competitivo na medida em que
colabora para a melhoria da rentabilidade do empreendimento, por
meio da identificação e eliminação de atividades que não adicionam
valor ao produto.
Assim sendo, trabalhar uma estratégia de produção considerando
como parâmetro a cadeia de valor pode se configurar na diferença
entre o sucesso e o fracasso de um empreendimento, uma vez que
leva em consideração todas as etapas do processo produtivo.
Posicionamento Estratégico
A Estratégia Empresarial e a Cadeia de Valores
Devemos descobrir pontos forte e fracos dentro da cadeia de valor
Assim podemos melhorar o produto e aumentar as margens de lucro da empresa.
Devemos usar toda a cadeia de valores para criar um diferencial competitivo e entregar ao cliente a excelência.
NÃO É SÓ O PRODUTO QUE É DIFERENTE, MAS TUDO. A EMPRESA, A FORMA DE FAZER ETC.
Posicionamento Estratégico
A Estratégia Empresarial e a Cadeia de Valores
Escolheu um conjunto de atividades mas fez de maneira diferente do concorrente.
Escolheram um conjunto de atividades para fornecer umMIX ÚNICO DE VALOR
A missão do Google é organizar as informações do mundo todo e torná-las acessíveis e úteis em caráter universal.