A ITERAÇÃO EMPRESA-UNIVERSIDADE COMO FORMA DE MELHORIA DA

QUALIDADE NA AÇÃO DE DESIGN

Marcia Fátima NITIBAILOFF¹

Mayara Atherino MACEDO²

Orientadora: Silvana Bernardes Rosa

Resumo

A integração empresa-universidade tem o intuito de vincular a teoria com a prática. Tal experiência foi aplicada, por dois semestres consecutivos, no curso de Design, Habilitação em Gráfico e Industrial, da Universidade do Estado de Santa Catarina – UDESC. Acadêmicos de ambas habilitações trabalharam unidos para realizar diagnósticos em design em empresas incubadas, oferecendo às empresas uma proposta de trabalho baseada em princípios de design estratégico, além de potencializar a aprendizagem dos alunos. A avaliação de tal processo pode girar em torno de inúmeros parâmetros, o presente artigo visa identificá-los para a avaliação do sucesso dos diagnósticos estratégicos nas empresas.Palavras-chave: Design, Integração, Qualidade.

Abstract

The integration between college and company has the objective of linking theory with practice. Such experience was applied for two successive semesters at the graphic and industrial design courses of the UDESC. Academics from both industrial and graphic courses worked together to make diagnosis at incubated companies, offering to them a propose of work based on strategic design principles, potentializing the student’s learning. The process evaluation can de about uncountable parameters. The present article aims to identify those parameters for the evaluation of the success of strategic diagnosis at the companies.Keywords: Design, Integration, Quality.

Assinatura do Orientador:

Assinatura do Bolsista:

1 Graduanda em Design Gráfico, Bolsista do CNPq. UDESC.2 Graduanda em Design Gráfico.

Introdução

A implantação de um processo que visa a qualidade de uma ação

começa com entendimento do que significa qualidade. Ela refere-se a

adequação de determinado produto ou serviço, agregando valor e utilidade

para o indivíduo que dele faz uso. Atualmente a qualidade é uma das principais

estratégias competitivas. Está intensamente ligada à produtividade, ao avanço

de resultados, ao crescimento dos lucros através de redução de perdas e

desperdício, e ao direcionamento positivo do envolvimento de todos na

empresa. Portando, pretende-se, através da análise dos atores envolvidos no

processo de interação empresa-universidade (acadêmicos, empresários,

orientador e o próprio conteúdo de ensino), mensurar os fatores que levam esta

interação a obter a qualidade, e conseqüentemente o sucesso.

Para PLONSKI (1995), a cooperação universidade-empresa é um

arranjo interinstitucional formado por organizações de naturezas distintas, que

podem ter finalidades diferentes e adotar formatos bastante diversos. O atual

contexto da economia, em acelerada transformação, é um fator colaborador

para que relação universidade-empresa seja intensificada. Tal relacionamento

traz benefícios mútuos, pois se trata de uma multiplicidade de ações que

potencialmente, com maior ou menor intensidade podem ser desenvolvidas por

essas organizações. As razões para a expansão desta relação são apontadas,

tanto pela perspectiva das Universidades quanto das empresas.

Em um mercado cada vez mais competitivo, a interação traz benefícios

às empresas no sentido de compartilhar riscos e custos associados à Pesquisa

e Desenvolvimento de novos produtos. Além disto, o meio universitário provê a

elas profissionais em constante atualização sem a necessidade de um

investimento maciço em qualificação de pessoal. Tudo isto possibilita um

aumento na lucratividade, uma vez que os custos são compartilhados, e a

manutenção e expansão de posições vantajosas, através da capacidade de

inovação destas empresas.

Em contrapartida pelo lado das Universidades, o ambiente empresarial

promove a aplicação prática dos conhecimentos gerados no meio acadêmico,

validando-os em um cenário real. A iniciativa privada possibilita, também uma

2

alternativa para busca de recursos que se tornam continuamente escassos

pelas vias públicas.

Analisar esse processo de interação e mensurar seu impacto nas

organizações e universidade, pensando sempre na melhoria, para se alcançar

o sucesso é que trata este artigo.

Metodologia

No que se refere à natureza desta pesquisa, esta se apresenta na forma

de pesquisa aplicada, cuja finalidade é “gerar conhecimentos para aplicação

prática, dirigida à solução de problemas específicos” (GIL, 1996, p. 37). Isto

implica em que não se está interessado unicamente em explicações, mas na

possibilidade da solução de problemas concretos.

Em relação à forma de abordagem da pesquisa, esta se trata de uma

abordagem qualitativa. “A pesquisa qualitativa objetiva, em geral, provocar o

esclarecimento de uma situação para uma tomada de consciência pelos

próprios pesquisados dos seus problemas e das condições que os geram, a fim

de elaborar os meios e as estratégias de resolvê-los” (CHIZZOTTI, 1991, p.

104). Neste sentido busca-se um esclarecimento conceitual, na forma de

explicações e hipóteses, muito mais do que meramente grandezas e índices

numéricos. Embora isso não afaste a possibilidade de se recorrer a

procedimentos de quantificação, na medida em que isso tender aos interesses

gerais do projeto.

A metodologia empregada é do tipo exploratória, a partir da delimitação

de um objeto de estudo – a interação empresa-universidade, por meio de

estudos de caso dos diagnósticos realizados ao longo dos anos de 2005 e

2006; identificação dos envolvidos no processo e ligações que podem ser

estabelecidas entre as empresas e a universidade; consulta aos logs do

sistema de aprendizado online utilizado; avaliação do desempenho dos

acadêmicos, e informações sobre as empresas pesquisadas. Tais dados

forneceram base dos quais se pôde fundamentar a parte experimental da

pesquisa.

Para o desenvolvimento de um Estudo de caso, Lüdke & André (1986,

p.21) citam Nubet e Watt (1978) que apresentam três fases para tal:

3

• 1ª fase: aberta e exploratória;

• 2ª fase: mais sistemática em termos de coleta;

• 3ª fase: análise e interpretação sistemática dos dados e elaboração do

relatório.

Sendo assim, quanto aos procedimentos, a pesquisa foi bibliográfica,

para esclarecimento de conceitos; e estudo de caso, coletando dados por meio

documentos (diagnósticos realizados pelos alunos e as provas aplicadas),

entrevistas e observação de casos semelhantes já existentes.

Interação entre empresa e universidade

Procurando vincular a teoria com a prática, a disciplina se desenvolveu

baseando-se em caso real. Para tanto foram contatadas empresas (a grande

maioria das Incubadoras de Empresas Celta e Midi) que foram objetos de

trabalho das equipes de alunos. A característica principal da quase totalidade

da empresas atendidas é que se encontra em estagio inicial de

desenvolvimento, com tempo de vida inferior a quatro anos, estando

relativamente distante do design. A tarefa dos alunos foi de mergulhar no

universo da empresa, tanto em seu ambiente interno como externo de modo a

identificar oportunidades de desenvolvimento de projetos de design.

O benefício do diagnóstico para as empresas consiste na probabilidade

de incorporação do design às suas estratégias gerenciais, e na possibilidade

de aplicação do conhecimento oriundo da pesquisa dos acadêmicos em ações

podem interferir na competitividade da empresa.

Segundo MELO (1999), para garantir ou ampliar espaços cada vez mais

disputados de mercados as empresas têm buscado novas formas de

organização que proporcionem condições para a inovação tecnológica.

Salienta que essas formas são parcerias entre empresas e destas com

universidades, têm o objetivo de manterem e ampliarem suas condições.

Em relação ao corpo discente, o trabalho se caracterizou como um

importante meio de aprendizado e obtenção de informações indispensáveis

para o aprimoramento e atualização conhecimento, possibilidade de

trabalharem com problemas mais concretos, que refletem as reais

necessidades da indústria. Segundo MACULAN e MERINO (1998, pg__) “a

4

interação com a indústria representa uma oportunidade para diversificar as

formas de valorização dos conhecimentos e competências acumuladas,

adquirir novas competências e assumir um novo papel no crescimento

econômico”.

Em termos de construção do conhecimento junto ao aluno a proposta

adotou os passos discriminados por Nonaka e Takeushi1 no que diz respeito ao

processo cíclico de construção de conhecimento relativo às organizações. As

diferentes etapas do processo prevêem a transformação de conhecimentos

tácitos2 em conhecimentos explícitos, na interação entre alunos, alunos e

professores e de ambos com a empresa objeto do estudo de cada grupo.

Fonte: Nonaka e Takeushi/1995

1 NONAKA e TAKEUSHI (1997) defendem que o conhecimento refere-se a crenças e informações, podendo ser explícito, o transmitido facilmente de forma formal, ou tácito, o conhecimento dinâmico e armazenado nas cabeças das pessoas que é difícil de ser articulado.

2 Conhecimento tácito foi definido por POLANYI (1966) a partir da frase we can know more than we can tell. Com isto ele quer dizer que muito do que sabemos não pode ser verbalizado ou escrito.

5

Discussão

A avaliação de um processo de integração entre empresa e universidade pode

girar em torno de inúmeros parâmetros. Alguns deles serão abordados a seguir

visando uma primeira leitura de resultados obtidos. Diversos valores podem ser

levantados, os parâmetros de identificação dos fatores que resultam na

qualidade da ação de design, se apresentam de forma quantitativa e

qualitativa. Aquele mais fácil de se perceber, enquanto este se percebe mais

sutilmente. Assim, a discussão se fará a partir dos valores obtidos.

a. Interações

Segundo ALESSIO (2004) “quando se fala nas atividades que estão

inseridas no conceito de cooperação, interação, vinculação ou relação entre a

instituição de ensino e a empresa, está se falando de uma multiplicidade de

ações que potencialmente, com maior ou menor intensidade podem ser

desenvolvidas por essas organizações”. O processo de interação empresa-

universidade pode ser avaliado a partir de diversas óticas. Através do

relacionamento professor empresa, aluno empresa, aluno sistema, professor

sistema. Tais ações conjuntas puderam ser verificadas a partir do

acompanhamento de relatórios de acesso, por meio da avaliação do

empresário e do aluno.

Nesta primeira fase no processo de parceria empresa universidade, o

professor é o primeiro agente integrador. Seguindo algumas etapas no

processo, iniciando-se no diálogo, intensificam-se com a convivência, até

atingir a identificação cultural e a confiança.

Na fase inicial, a de conversa de sensibilização, a professora visitou

cada uma das empresas, tanto em 2005 como em 2006 apresentando os

objetivos do processo, as condições de acompanhamento, os parâmetros a

serem avaliados na empresa e as garantias que ambas as partes poderiam

honrar (sigilo, acesso a dados, acompanhamento, retorno). A professora

também teve que explanar sobre a abrangência da profissão do designer e as

possibilidades que ela permite. A resposta dos empresários e gerentes de

6

incubadoras, quanto a este primeiro contato, foi de abertura para novas formas

de atuação do design, visto que quase a totalidade dos empresários se viu

surpreso com a proposta de gestão.

Qualitativamente, este pode ser considerado como um indicativo de

sucesso da ação, visto que um processo de difusão da atuação profissional

estaria sendo feito e, ainda que este não fosse o objetivo principal.

A aproximação dos acadêmicos com a empresa gera uma avaliação

diferente, visto que a grande maioria dos alunos da disciplina não tinham

entrado em uma empresa. A validação da proposta consiste no fato de que as

empresas representam o mercado de trabalho dos egressos, sendo assim, é

de suma importância para os alunos, desde já, terem conhecimento das

dinâmicas, onde as metas, dificuldades, exigências devem ser dominadas para

que se possa atuar. SILVA (1999), salienta que apesar das características

diferentes entre as universidades e as empresas, a dinâmica atual do mercado,

e suas demandas de pessoal e pesquisa, conduzem à necessidade de otimizar

a parceria entre essas instituições.

O parâmetro de indicativo de sucesso se faz presente a partir do

momento em que se cumpriu a primeira meta de integração, quebrar a

distância entre o acadêmico e seu meio de atuação. Essa primeira etapa do

processo de parceria empresa universidade foi assistida e orientada, tendo a

presença da professora como fator de segurança e de acompanhamento,

minimizando os erros, as divergências, as incompreensões de ambas as

partes.

Os acadêmicos nunca haviam abordado um problema de design sob a

ótica da gestão. Assim sendo, quanto às questões de ensino, as possibilidades

de cooperação universidade-empresa, apresenta potencial significativo em

cenários onde o conhecimento é considerado fundamental para o desempenho

competitivo das empresas.

Um dos principais fatores que tornam possível a integração empresa-

universidade é a existência de alguém capaz de falar as duas línguas, a do

empresário e a do estudante, e fazer a articulação entre eles.

Na interação aluno-sistema, professor-sistema e não excluindo aluno-

professor, as atividades foram mediadas e acompanhadas pela Internet,

auferidas no sistema Polvo. Foi possível à professora acompanhar o número

7

de acessos dos alunos, quantidade de tempo conectado. Segundo os dados

obtidos, houve um acesso freqüente dos alunos, de modo que a cada novo

material publicado a mediação foi efetivada, os arquivos chegaram e ficaram

disponíveis a todos os acadêmicos.

O retorno dos diagnósticos junto às empresas foi acompanhado pela

professora, onde, em cada uma das empresas foi realizada uma reunião final,

dela participaram os acadêmicos, os empresários, a professora e por vezes o

gerente da incubadora.

Um parâmetro que indica o sucesso na empreitada consiste no repasse

de conhecimentos para a empresa. Quando o empresário recebe o diagnóstico

da situação da empresa juntamente com propostas melhorias, ele adquire o

conhecimento da universidade. Assim, há possibilidade do resultado desta

pesquisa gerar novos projetos de pesquisa para a universidade, aumentando a

produção científica do pesquisador e gerando recursos financeiros para a

pesquisa.

Os aspectos observados são relacionados com a interação entre

empresa, alunos e professor, a opinião dos empresários em relação ao

trabalho realizado, a repercussão em termos de mídia, ao interesse despertado

em novas empresas e desdobramentos esperados para novas ações de

mesma natureza. “A formação de parcerias entre a instituição de ensino e a

empresa pressupõe uma relação calcada no princípio de reciprocidade, em que

as potencialidades de cada uma das partes são exercidas em prol do objetivo

comum”. (ALESSIO, 2004, pg\__).

b. Retorno dos atores

Dentre todos os atores envolvidos na ação de design, acadêmicos,

professor e empresários, ainda pode-se destacar os gestores das incubadoras

e algumas empresas que observaram de modo remoto o trabalho

desenvolvido.

A resposta dos empresários pode ser medida de duas maneiras, tangível

e intangível. A primeira pode ser observada por meio dos questionários

remetidos aos empresários, e respondido por cerca da metade deles, além dos

questionamentos direto na reunião de retorno respondido pela totalidade. De

8

forma intangível, o resultado é percebido pelas conversas informais e os

conselhos de empresários, dentre, outros sem que se possa avaliar de forma

palpável seu conteúdo. Tais dados foram obtidos através de depoimento do

gerente de uma das incubadoras.

A percepção dos empresários foi de surpresa quanto à amplitude de

atuação do profissional do design, já observado no primeiro contato, e a

admiração pela potencialidade que um trabalho desta natureza pode provocar

na empresa. A realização dos diagnósticos é encarada como parte do processo

de formação, e pelos menos dois empresários usaram este fator como

parâmetro de julgamento do trabalho realizado, orientado os acadêmicos sobre

seus pontos fracos, sobre suas fragilidades. Então, a interação empresa

universidade, representaria como necessidade de aprendizagem permanente e

de ajuste recíproco.

Sobre a percepção dos alunos, obtida através de instrumento de

avaliação aplicado ao final da atividade, não só a atuação na empresa, como

também o ensino a distancia e seu processo de mediação via Internet, os

acadêmicos concordam que o retorno imediato das atividades publicadas foi de

suma importância, ou seja, o acompanhamento do professor se fez necessário

uma maior freqüência de retorno sobre os trabalhos produzidos. Tal retorno

gerou um novo ritmo de interações da professora com os alunos e nova forma

de avaliação para o próximo ano. Cada uma das tarefas publicadas deve ter

um retorno num prazo máximo de três dias oque torna mais intensa a troca de

informações a assistência ao trabalho produzido.

Os designers necessitam, em sua formação profissional, de ferramentas

que os permitam dialogar com a empresa em níveis estratégicos e gerenciais.

Defender o design estratégico significa integrar as ferramentas de gestão e

planejamento na formação do profissional, integrando o raciocínio

empreendedor nas atividades de projeto. Isso leva também a uma segunda

função do designer, a de instruir o seu mercado sobre sua atuação, suas

possibilidades e mesmo limitações. Para os alunos a experiência foi uma

oportunidade de conviver com as condicionantes reais de mercado,

percebendo por si mesmos que o mito de “o briefing já vem pronto” não existe,

pois, foi preciso buscar dados além daqueles passados pelos empresários (em

alguns casos, o próprio empresário dificultava o processo omitindo muitas

9

informações), e analisar estratégias sustentáveis para terem seus projetos

aprovados.

Quanto ao condutor do processo, ou seja, o professor, seu principal

papel foi, além de construir as situações de aprendizagem por meio do

conteúdo da disciplina, mediar as relações dos alunos com o sistema

informatizado, e o primeiro contato dos alunos com os empresários.

Em relação ao conteúdo, este se fez por meio de guias de atividades,

que são os instrumentos de construção de situações para aprendizagem. Elas

apontam os textos que devem ser lidos e os objetivos das leituras, elas indicam

que tipos de atividades devem ser implementadas, como devem ser discutidas

e prazos para serem publicadas. Todos os alunos têm acesso a todos os

trabalhos produzidos pelas equipes. As guias indicam textos de base,

atividades a serem feitas com os mesmos, formas de combinação dos

resultados das equipes, prazos e forma de publicação dos resultados. Além

disso as guia apontam para textos complementares (todos disponíveis na

página de interação) permitindo que o aluno tenha novos caminhos para

percorrer se assim o desejar. As fases básicas (mas não cronológicas) do

processo são a leitura dirigida provocando uma preparação (sempre com um

objetivo) a análise individual e partilhada em grupo, ou seja, a ação (passando

pelas fases de externalização e combinação) e a disseminação através da área

de colaboração do sistema virtual (polvo), permitindo-se articular uma reflexão

ou consenso sobre o tema. Finalmente cada conjunto de guias (que definem

um módulo) é reaplicado em novas etapas da disciplina de modo a reinvestir o

conhecimento adquirido e avançar para a profissionalização do acadêmico. Ao

final de cada módulo houve um encontro presencial de articulação e

fechamento das atividades anteriores e de preparação para as atividades do

módulo seguinte.

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Abaixo tem-se um quadro com cada umas das atividades, as guias adotadas,

as lições que se pretendia passar dentro dos conceitos básicos de

aprendizagem.

Conceito Módulos Lições Atividades

Modelo de atuação

gerencial para

organizações -

Estrategor

Presencial

Case de estratégias, Aprendizagem de

interação e interface. Empresas clientes,

apresentação e escolhas. Composição de

equipes

Ent

end

er

Estrutura da

empresa

Ler, construir esquema, preparar para visita

a empresa

Estratégias de açãoIdentificar estratégias de empresas.

Distinguir os processos escolhidos.

Processo de

Decisão

Distinguir os processos decisórios,

estabelecer parâmetros para decisão

Construção da

Identidade

Levantar itens que compõe a identidade de

uma empresa

Estrutura para

Diagnóstico Presencial

Síntese do modelo estrategor. Estrutura de

análise para diagnóstico

Dia

gno

stic

ar

Dados do mercado

Entender o mercado, consumidores,

processo de compra, concorrência direta e

indireta, sistemas legais de controle,

legislações.

Dados da empresa

Produto, processo produtivo, estrutura de

produção, meios de comunicação, fluxo de

produção, identidade, clientes, estratégia

de posicionamento

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Roteiro básico para estruturação de guias de aprendizagem

Leitura sobre o tema Aquisição dos materiais necessários Formação da equipePreparação

Ação

Reflexão

Execução das principais ações previstasTrabalho de elaboração das conclusões

Consideração do que foi aprendidoIdentificação das formas de geração do conhecimento e habilidades adquiridas

Proposição

Montar estratégias

Possibilidades, gargalos, analise FOFA,

estratégias sustentáveis para solução de

problemas

Gestão de itens de

Projeto Presencial

Apresentar diagnósticos, discutir

estratégias e possibilidades para as

empresas clientes

Pro

por

Dimensões da

proposta

Quantificar itens para a proposta, tempo,

pessoas, recursos, informação

Apresentação para

a empresa

Preparar reunião de retorno para empresa,

apresentação, documentos, dados, forma

de condução, local

DireitosPresencial

Apresentar propostas ao grupo trazendo o

retorno da empresa

Pro

tege

r

Conceitos de

direitos

Distinguir os conceitos de direito autoral,

propriedade industrial, propriedade

intelectual, patentes, royaltes

Processo de

registro

Escolher um produto da empresa-cliente e

preparar o processo de registro (industrial

ou direito autoral)

Avaliação Presencial Prova Final

Outro aspecto que pode ser considerado um parâmetro de avaliação foi

a utilização do Sistema de Apoio à aprendizagem POLVO, que permitiu aos

alunos a interação entre eles, visto que todos os trabalhos publicados estavam

disponíveis para todos os acadêmicos, permitindo a comparação entre si,

elevando o nível dos trabalhos. A escolha da ferramenta se deve ao fato dela

ter sido desenvolvida na UDESC, ser desenvolvida com código aberto não

levar a custos para o professor nem para os alunos em termos de aquisição de

software conter as ferramentas de interação necessárias a esta proposta (chat,

fórum, mala direta, área de colaboração) permitir uso de arquivos de grande

porte (maior que 2 MB) que transitam com dificuldade em Internet gerenciar até

o momento mais de 1500 usuários de inúmeras disciplinas sem apresentar

dificuldades ser a base de apoio do sistema que gerencia a Coordenadoria do

Ensino a Distância da UDESC.

12

Assim, do modo de apoio ao ensino presencial como guia de instrução

para modo semi-presencial, o ensino a distância, permitiu uma maior clareza,

detalhamento e especificação de conhecimento para instruir o aprendizado e

promover uma nova experiência ao grupo de acadêmicos, sendo desafiados a

trabalhar de forma autônoma se vendo diante de tomadas de decisão as quais

eles terão que explicitar, defender e implementar. Tais fatores permitiram que o

processo de aprendizagem da gestão do design fosse, em muito,

potencializado pela experimentação prática dos conceitos, em um ambiente

empresarial real, com limitações reais, com mercado real. A aprendizagem

assim entendida não atingiu apenas as atividades dos acadêmicos, em

situação natural de aprendizagem, mas também dentro do ambiente

empresarial se teve uma forte possibilidade de difusão da cultura, dos

benefícios e dos potenciais permitidos com o design.

Um fator decisivo que serve como indicativo de sucesso, são as

publicações dos resultados em jornais de grande circulação, e a divulgação do

trabalho pelas mídias internas das incubadoras, uma vez que as gerencias das

mesmas acompanharam, de modo distante, os efeitos do trabalho, através de

comentários dos empresários e daqueles que foram abordados pelos

acadêmicos. Assim sendo o trabalho foi divulgado despertando interesse de

novas empresas e de novas incubadoras.

c. Divulgação e desdobramentos

13

A primeira aplicação desta forma de aprendizado foi feita em 2005/01

com oito empresas, sendo grande parte da Incubadora Certi. A repercussão

dos resultados foi tamanha, que em julho de 2005 a incubadora MIDI, de base

tecnológica fez contato com a professora colocando a disposição seus

empresários para a divulgação do trabalho. No início do segundo semestre foi

feita uma reunião de divulgação junto a 12 empresários daquela incubadora.

Destes, foi materializada a adesão de sete novas empresas para serem objeto

do trabalho de design em sua segunda edição. Da mesma forma empresas não

incubadas, uma de equipamentos de iluminação e outra de móveis de

decoração, se mostraram receptivas para um trabalho desta natureza.

Os fatos do mês de julho de 2005 é que foram ainda mais determinantes

em uma avaliação do efeito do trabalho iniciado. A incubadora Celta, que

abrigou a primeira edição, apresentou proposta de trabalho permanente, ou

seja, a criação de um programa de gestão do design junto às incubadas. Foi

promovida uma ação de agradecimento e de reconhecimento pelo trabalho

prestado de modo a pleitear a permanência da ação junto ao Celta. Desta

forma foram apresentadas mais seis novas empresas para serem objeto do

trabalho em sua segunda edição. Assim sendo, na 2ª vez em que houve a

implantação de Ensino a Distância na disciplina de Gestão do Design – aliada à

integração Empresa-Universidade, 16 empresas (dentre incubadas e

graduadas) foram diagnosticadas pelos alunos.

No ano de 2006 foram diagnosticadas ao todo 23 empresas (dentre elas,

empresas do CELTA, do MIDI, e em menor quantidade empresas que entraram

em contato com a professora solicitando o trabalho dos alunos).

A partir da entrega dos diagnósticos e do encerramento da disciplina no

segundo semestre de 2006 foram levantados dados para analise do

desempenho dos alunos frente a esta nova experiência. Estes dados foram

coletados a partir de um teste final aplicado aos acadêmicos com o intuito de

mensurar o desempenho dos mesmos na disciplina de Gestão II.

Avaliação presencial dos alunos

Para conduzir um processo de avaliação presencial foi feita a opção por uma

prova escrita que envolvesse diferentes assuntos abordfados ao longo do

14

semestre. Cada um dos temas abordados nas guias de atividade ou nas

discuções presenciais gerou uma questão aberta que foi divulgada com

antecendencia de mais de 30 dias para os acadêmicos via Internet (sistema

Polvo). A regra do processo de avaliação era de que das questões divulgadas

apenas oito delas estariam presentes na prova. Dentre as oito apresentadas o

acadêmico poderia escolher quatro para serem respondidas (cada questão

valia 2,5 pontos).

A necessidade de uma avaliação presencial é determinada pela

legislação federal que determina que em situações de adoção da educação a

distância pelo menos uma avaliação deve ser feita presencialmente. Para

permitir uma maior preparação e mesmo uma ampla discussão sobre os temas

abordados a opção de divulgação de questões abertas com bastante

antecedência permitiu inúmeras interações entre alunos, gerando mesmo

textos elaborados coletivamente sobre as respostas às questões apresentadas

a seguir.

1. Distinga propriedades industriais, patentes e direitos autorais. Como o projeto de

design pode se enquadrar em cada um deles. Responda com um exemplo ilustrativo.

2. Descreva um exemplo de uso de pelo menos duas ferramentas de análise de gestão

em uma empresa e como os dados obtidos permitiram orientar o empresário para

adoção de estratégias, projetos ou ações em design.

3. Defina a grade de stakeholders do negócio de sua empresa cliente. Quais os valores

que estão sendo trocados entre eles? Quais as partes interessadas (stakeholders) têm

influência negativa no negócio de sua empresa cliente.

4. Quais os principais itens de custos de projeto e que outros critérios podem ser

ponderados na definição na definição de valor na ação de design.

5. Processo decisório, estrutura, estratégia e identidade são os quatro conceitos que

permitem conhecer uma empresa. Explique a relação entre eles mostrando a

dependência da empresa de cada uma destas variáveis.

6. Como se pode estabelecer um plano de diagnostico de uma empresa para avaliar as

possibilidades de desenvolvimento de um projeto de design. Que dados devem ser

coletados, onde eles podem ser obtidos?

7. Discorra sobre as dimensões do PMBOK e como elas são utilizadas para formulação

de uma proposta de projeto.

8. Como você diferencia uma empresa que utiliza o design como uma ferramenta

operacional daquela que adota o design como estratégia?

15

Para avaliar o resultado da prova foram consideradas as questões mais

escolhidas em meio aos trinta e nove acadêmicos matriculados, aquelas menos

escolhidas e o desempenho em cada uma delas. Tal combinação visa

identificar os temas que geraram mais conforto, tendo sido mais escolhido, e o

tema que gerou maior rejeição, sendo o menos abordado. Tais aspectos

permitem avaliar a absorção ou mesmo a necessidade de maiores ajustes nas

formas de conduzir o processo de aprendizagem naqueles temas mais

rejeitados. É preciso considerar que não deve haver, em nenhuma disciplina,

temas mais ou menos importantes, mas possivelmente temas melhor

absorvidos ou melhor trabalhados na atividade de condução da aprendizagem.

Os gráficos seguintes indicam os resultados obtidos em termos de

escolha das questões e em termos de desempenho nas respostas das

mesmas.

16

Tabela 3 - Média de notas em cada questão.

A questão mais freqüentemente escolhida foi aquela que aborda direitos

de proteção da propriedade industrial e intelectual, o que pode refletir a

consciência que se pode ter obtido com o esclarecimento destas ações e com

a guia de atividades que estimulava a simulação de um processo de registro de

marca ou de produto. Esta guia foi a única que foi realizada de modo individual

e aparentemente determinou uma maior tranqüilidade do acadêmico em

discutir o tema. Ainda assim este tema pode merecer melhor atenção em

termos de processo de condução visto que a média dos resultados obtidos na

avaliação dói de 1,88 pontos numa avaliação máxima de 2,5 pontos. O assunto

era confortável porém seu domínio ainda não é o máximo que se pode obter.

A questão que apresentou maior índice de rejeição foi aquela que

envolve o conjunto de parâmetros de gestão preconizado pelo PMI, conhecida

como PMBOK. É possível perceber uma forte rejeição ao tema e mesmo um

baixo desempenho nas respostas formuladas. Além de um assunto menos

interessante ele pareceu ser bem menos dominado oque determina novas

ações, novas estratégias e novas ferramentas para abordar a questão

estratégica da gestão que vem sendo adotada com ferramenta em inúmeras

empresas e projetos e cujo domínio pode determinar ao designer um diferencial

de formação e uma particularidade em termos de condução de projeto.

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A melhor avaliação foi obtida na questão que aborda ferramentas de

gestão adotadas pela administração (2, 05). Isso é um indicativo de que elas

foram absorvidas de modo eficaz tendo sido a terceira questão mais escolhida.

Esta aproximação entre linguagens de ambas as áreas, o design e a

administração tornam mais fácil o diálogo que a experiência pretendia

promover.

Outros parâmetros de avaliação podem ser verificados quanto a absorção

do conhecimento gerado pelos acadêmicos pela empresa. Conforme afirmam

os autores FRACASSO e SANTOS (1992), o critério de sucesso do processo

de interação se evidencia quando o resultado da pesquisa tem utilidade e é

efetivamente transferido para a empresa. Além disso, o produto ou processo é

produzido pela empresa e tem sucesso no mercado.

O indicador de sucesso da interação é a satisfação, e mesmo a

surpresa do empresário quanto aos resultados do trabalho. Outro parâmetro

sucesso do processo de interação aplicar o resultado da pesquisa, no mercado

e a ampliação dos conhecimentos dos acadêmicos. Esse sucesso irá se refletir

como um diferencial de mercado para a empresa.

A apropriação do conhecimento gerado pelos empresários possui duas

vertentes que podem ser observadas em duas situações. Em um caso uma das

acadêmicas que compunha a equipe foi contratada como estagiária pela

empresa, ou seja, a companhia não só absorveu o conhecimento gerado pela

equipe, como se apropriaram dos conhecimentos da acadêmica para ser

utilmente aplicado em problemas de diferentes domínios da empresa.

No outro caso, a empresa se apropriou do conhecimento gerado pelos

acadêmicos, porém, optou em realizar o projeto por outro profissional. Esse

fato demonstra que ainda falta a sensibilização por parte dos empresários, que

ainda olham com certa desconfiança para os acadêmicos. O que leva a atentar

quanto à inexperiência dos acadêmicos e a necessidade de acompanhamento,

por parte do professor e acadêmicos, no período após o término do trabalho.

MELO (2002) afirma que o cerne das dificuldades na interação universidade-

empresa está nas próprias características das instituições – uma com interesse

em gerar lucros, e outra, em gerar conhecimento. Aponta, também, que a falta

de conhecimento por parte de ambas as instituições sobre os interesses da

outra pode gerar falhas de comunicação.

18

d. Quanto ao conhecimento

O conhecimento é um parâmetro intangível, mas de suma importância

no processo de interação empresa-universidade. Este pode ser avaliado por

três parâmetros: geração do conhecimento; transmissão do conhecimento; e

disseminação do conhecimento.

O primeiro fator pode ser observado pela surpresa dos empresários

diante da apresentação dos diagnósticos, e o interesse de novos empresários

para passar pela experiência. Por parte dos acadêmicos, o resultado pode ser

medido pelas notas, a média das turmas foi em torno de 8,0.

Os itens seguintes são o próprio conhecimento relevante que é

propagado e absorvido dentro das organizações e pelos acadêmicos. Ou seja,

o diagnóstico (resultado da pesquisa realizada pelos alunos), sendo

apresentado ao empresário, e este fornece um feedback no mesmo instante

para os acadêmicos. Assim, é preciso haver uma convergência de interesses e

tratar o assunto com franqueza, para que os dois lados obtenham resultados

consistentes e satisfatórios.

Considerações Finais

O objetivo do trabalho de implementação parcial de Ensino à Distância

era de aproximar a empresa da universidade, de desenvolver junto aos alunos

a sua autonomia, de propagar a cultura do design e de fomentar mercado para

os egressos do curso. Acredita-se que pelos resultados apresentados à

aproximação entre empresa e mercado não só confirmou-se como gerou novas

expectativas. A primeira experiência foi feita solicitando a contribuição das

empresas, na segunda edição são as empresas que solicitam a atuação dos

acadêmicos. Da mesma forma o interesse da incubadora de implementar

programa permanente de gestão do design mostra que a aproximação era

desejável e produtiva de modo a ser transformada em ação duradoura.

A autonomia desejada dos alunos ainda deve ser objeto de novos

estímulos. A orientação bastante próxima da professora, e o acompanhamento

das atividades podem ser mais detalhados de modo a permitir aos acadêmicos

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maior confiança em seu trabalho permitindo que o mesmo se posicione de

modo confiante diante dos empresários, seus clientes. Foi possível perceber

que o grupo de acadêmicos desta experiência se viu desafiado a trabalhar de

forma autônoma se vendo diante de tomadas de decisão as quais eles teriam

que explicitar, defender e implementar.

Os bons resultados ocorreram porque os a interação empresa-

universidade é de interesse da tanto da empresa quanto para a instituição-

corpo discente, tendo-se a geração de conhecimento como principal fator de

viabilidade.

A compreensão do papel da interação na construção do conhecimento é

fundamental para que o professor possa facilitar, promover e melhorar a

aprendizagem escolar. Apesar do grande empenho dos alunos em analisar e

diagnosticar a empresa, é responsabilidade da empresa viabilizar a aplicação

do conhecimento dos acadêmicos, gerando inovações e contribuindo para a

competitividade.

As evidências mostram que quando compreendem claramente o papel

do aluno dentro da sua organização, competência deste versus necessidade da

empresa, consegue-se estabelecer ligações maduras e duradouras entre

Empresa-Universidade e obter ganhos reais com estas ligações. O

comprometimento dos acadêmicos, que entendem missão e objetivos do

projeto da disciplina, empenhados com a produção, disseminação e

transferência de conhecimento e processos organizacionais é que dão suporte

a esta permuta de forma profissional e empreendedora.

Com base nos resultados averiguados, fazem-se ajustes, visto que a

atividade de ensino é uma busca constante da situação ideal e de resposta

permanente às necessidades da sociedade. Uma adaptação que deverá ser

feita é o monitoramento da repercussão do trabalho junto às empresas num

período pós-apresentação. Outro fator que deve ser melhorado é a capacidade

dos alunos de fazerem a venda do seu projeto. Assim sendo cada nova edição

deste projeto terá sua qualidade elevada.

Assim sendo, os beneficiados deste empreendimento são os estudantes

que por meio de novos conhecimentos e habilidades, podem obter uma

posição competitiva no mercado de trabalho; as empresas que poderão

aperfeiçoar suas atividades, contratando profissionais com formação

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acadêmica de boa qualidade e a própria sociedade, para cujo bem-estar deve

convergir em todas as ações.

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Notas de Rodapé

NONAKA e TAKEUSHI (1997) defendem que o conhecimento refere-se a crenças e informações, podendo ser explícito, o transmitido facilmente de forma formal, ou tácito, o conhecimento dinâmico e armazenado nas cabeças das pessoas que é difícil de ser articulado. 2 Conhecimento tácito foi definido por POLANYI (1966) a partir da frase we can know more than we can tell. Com isto ele quer dizer que muito do que sabemos não pode ser verbalizado ou escrito.

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