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Trabalho de conclusão de curso, com nota máxima (distinção), para o curso de Relações Públicas.
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UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS – UNISINOS
UNIDADE ACADÊMICA DE GRADUAÇÃO
COMUNICAÇÃO SOCIAL - HABILITAÇÃO RELAÇÕES PÚBLICAS
FERNANDA ELUISA FABIAN
A UTILIZAÇÃO DO CROWDSOURCING NA COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL:
UM ESTUDO EXPLORATÓRIO
São Leopoldo
2012
Fernanda Eluisa Fabian
A UTILIZAÇÃO DO CROWDSOURCING NA COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL:
UM ESTUDO EXPLORATÓRIO
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Relações Públicas, pelo Curso de Comunicação Social habilitação em Relações Públicas da Universidade do Vale do Rio dos Sinos, Orientadora: Profª. Drª. Adriana Amaral
São Leopoldo
2012
Aos meus seis anos de Unisinos que me
trouxeram alegrias, desesperos, ansiedades,
nervosismos e amizades.
Com muito carinho e com toda a minha
dedicação, aos meus pais, Mário e Rose.
AGRADECIMENTOS
Sem dúvida esse é o momento mais importante e esperado dos últimos anos.
Muitas pessoas passaram e muitas permaneceram na minha vida durante essa
caminhada. No entanto, algumas merecem meu agradecimento e carinho especial.
A fé na vida, nas pessoas, na soma dos esforços humanos é factual pra mim.
A fé em Deus e a importância desta crença superior transformadora merecem este
espaço especial.
De tudo o que tenho na vida, o que é mais importante é o amor que recebo e
que dou aos meus pais. Esta etapa só pode ser alcançada graças a eles, que
sempre apoiaram minhas decisões, me ampararam quando precisei e nunca
mediram esforços para ajudar. Qualquer palavra ou ação serão sempre pouco para
agradecer vocês.
A toda minha família, que sempre me ensinou que a união e o amor são
fundamentais para a existência de qualquer pessoa.
Aos meus amigos que são os irmãos que escolhi, aos que a Unisinos me
presenteou e que levarei comigo para sempre, e aos que surgiram - não por acaso -,
mas para complementar a minha vida e mostrar o quanto vale a pena viver.
Obrigada Bina, Mabel, Camila, Cândida, Sammy, Aline, Amanda, Vanessa.
A Yane Pelz, minha para sempre dupla, uma profissional ímpar que
acompanhou toda a minha jornada. Pelos conselhos, pelos ouvidos, pelas noites em
claro fazendo trabalhos comigo. Que bom que nos encontramos.
A Adriana Amaral pelo seu profissionalismo e competência que tanto são
admiradas por todos e que contribuiu muito para que este trabalho existisse.
Aos meus mestres que mostraram que a profissão que escolhi não só vale a
pena pelo seu crescimento no mercado, mas também pelo amor e pela paixão que a
comunicação movimenta e permite a criação de coisas incríveis. Em especial ao
Augusto Parada, que me desafiou tantas vezes, até chegar ao assunto principal
deste trabalho.
De forma geral, meu agradecimento para todos que ajudaram de alguma
maneira na realização desta etapa da minha vida. Meu profundo agradecimento.
“Os flocos de neve são muito
frágeis, mas veja o que eles
podem fazer quando
se juntam”.
(Fernando Bonaventura)
RESUMO
A presente monografia é um estudo exploratório sobre o crowdsourcing na comunicação organizacional. A partir dos conceitos acerca do processo colaborativo, procurou-se observar as vantagens e as limitações desta prática. Para atingir os objetivos na identificação do crowdsourcing como uma estratégia de comunicação organizacional e modelo de negócios propício no contexto da cultura digital, a pesquisadora conduziu entrevistas com profissionais, e identificou como as organizações podem ser inseridas neste cenário.
Palavras-chave: Crowdsourcing. Colaboração. Modelo de Negócios. Inovação Aberta. Comunicação Organizacional.
ABSTRACT
The present monograph is an exploratory study about crowdsourcing in company’s communication. It was observed, based on the concepts of collaborative process, the advantages and limitations of this practice. To achieve the goals identified on crowdsoursing as a strategy of the company’s communication and business model suitable in the context of digital culture, the researcher conducted interviews with professionals, and identified how organizations can be included in this scenario. Keywords: Crowdsourcing. Colaboration. Business model. Open Innovation. Company’s communication.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Análise da estratégia como padrão de decisões inter-relacionadas ..... 16
Figura 2: Classificação do sistema de inteligência coletiva ................................. 22
Figura 3: Integração de inovação aberta, user innovation, co-criação e
crowdsourcing ...................................................................................... 44
Figura 4: Inovação fechada ................................................................................. 45
Figura 5: Inovação fechada ................................................................................. 46
Figura 6: O novo quadro de referência para a criação de valor .......................... 49
Figura 7: Capa do site do concurso “Design na Cozinha” ................................... 63
Figura 8: Capa do site Catarse ............................................................................ 67
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 10
2 PROCESSO DE COLABORAÇÃO EM COMUNICAÇÃO ..................................... 12
2.1 ESTRATÉGIA ...................................................................................................... 12
2.2 PROCESSO COLABORATIVO ........................................................................... 17
2.3 REFLEXO COLABORATIVO NA INTERNET ...................................................... 24
2.4 CENÁRIO ATUAL................................................................................................ 26
3 CROWDSOURCING, COMPARTILHAMENTO E NEGÓCIOS ............................. 31
3.1 CROWDSOURCING ........................................................................................... 31
3.1.1 Definições ....................................................................................................... 31
3.1.2 Amadorismo: quem é este público que participa?...................................... 36
3.1.3 Tipos de Crowdsourcing ............................................................................... 38
4 A ATUAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES NO NOVO CENÁRIO ................................ 42
4.1 NOVA PROPOSTA DE MODELO DE NEGÓCIO ............................................... 43
4.1.1 Inovação Aberta.............................................................................................. 45
4.1.2 Co-criação ....................................................................................................... 48
4.1.3 User Innovation .............................................................................................. 50
4.2 VANTAGENS E DESVANTAGENS..................................................................... 50
4.3 O PAPEL CORPORATIVO EM UM NOVO MODELO DE NEGÓCIOS ............... 52
4.4 OBSERVAÇÕES SOBRE O NOVO PENSAMENTO ORGANIZACIONAL ......... 54
5 A APLICAÇÃO DE CROWDSOURCING .............................................................. 57
5.1 ACORDOS METODOLÓGICOS ......................................................................... 57
5.2 SOBRE AS ENTREVISTAS ................................................................................ 59
5.3 ENTREVISTAS ................................................................................................... 62
5.3.1 Entrevista com a Empresa Tramontina ........................................................ 62
5.3.2 Entrevista com a Empresa Engage ............................................................... 65
5.3.3 Entrevista com a Empresa Ideias.me ........................................................... 70
5.3.4 Entrevista com a Empresa Mutopo ............................................................... 72
5.4 OBSERVAÇÕES SOBRE AS ENTREVISTAS .................................................... 74
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 78
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 80
APÊNDICE A – Transcrição das Entrevistas ......................................................... 85
10
1 INTRODUÇÃO
A comunicação sempre se absteve de formas, regras ou exclusividades. É de
todos e para todos e, portanto, sofreu modificações de acordo com os movimentos
da sociedade e da cultura. O momento que se vivencia talvez seja, justamente, de
mais uma alteração nesse campo. As uniões de esforços, de pensamento e de
poder se alastraram e os usuários concordam, sabem dos seus papéis e como
utilizá-los em prol benéfico.
Tendo em vista esse cenário, o estudo apresenta o uso do crowdsourcing1 no
processo estratégico das organizações como tema. Um assunto pouco difundido no
campo empresarial, que representa o avanço da multidão. Não apenas no que diz
respeito às escolhas, mas, também, no cerne da criação, da colaboração de maneira
geral.
Entre as questões que norteiam este trabalho, estão: como uma organização
pode utilizar o crowdsourcing em seu processo comunicacional? Como a produção
colaborativa pode se tornar uma estratégia, um modelo de negócios para as
empresas? Como o modelo de participação coletiva pode se tornar estratégico na
amplitude comunicacional das organizações? As singularidades e considerações
acerca disso serão pesquisadas e exploradas para alcançar a percepção da vivência
prática e teórica.
O objetivo geral do trabalho é identificar o crowdsourcing como uma
estratégia de comunicação organizacional e um modelo de negócios no contexto
contemporâneo. E os objetivos específicos são a pesquisa das possibilidades de
aplicações do crowdsourcing no cenário atual e a identificação de estratégias
colaborativas a partir das entrevistas com profissionais da área.
Para alcançar as propostas, a estrutura apresentará no segundo capítulo os
conceitos sobre a colaboração que permitiu alcançar uma visão coletiva, por meio de
reflexões e apontamentos teóricos. Neste, o foco acontecerá pela busca da
compreensão do papel da multidão e quais as possibilidades que propiciaram tal
ascensão, como o caso da internet. A exposição opinativa e o compartilhamento
desmistificam a ideia de egoísmo do ser humano.
1 O termo crowdsourcing não possui tradução para a língua portuguesa. No entanto, não está
utilizando a indicação em itálico por se tratar do conceito central da presente monografia.
11
O terceiro capítulo irá descrever sobre a terminologia e as definições
relacionadas à organização do crowdsourcing. Ou seja, foca-se na adoção do
conceito representativo deste pensamento múltiplo juntamente com a explanação
categórica sobre suas características, possibilidades de uso e tipos.
No capítulo que se segue, será observada a presença corporativa, e como se
comporta no cenário contemporâneo, bem como os usos do crowdsourcing. Neste
capítulo, serão apresentadas possíveis ressalvas necessárias para que a união
entre multidão e empresas possa acontecer, como, por exemplo, na aceitação como
um possível modelo de negócios. Além disso, discutir-se-ão termos como inovação
aberta, co-criação e user innovation. Esses termos aparecem na bibliografia sobre
crowdsourcing, bem como refletem nas falas dos entrevistados.
O quinto capítulo apresenta a pesquisa de campo, realizada por meio de
entrevistas com profissionais de empresas que atuam na área, realizam ações e
utilizam o crowdsourcing como ferramenta. Nesse capítulo, justifica-se a escolha do
estudo exploratório e das opções pelos diferentes tipos de entrevistas realizadas,
explicadas nos acordos metodológicos. Após a descrição de cada uma das
entrevistas, será conduzida uma análise considerando os conceitos teóricos com as
respostas dos profissionais à entrevista.
Por fim, nas considerações finais, indica-se como o crowdsourcing pode ser
utilizado nas possibilidades de relacionamento comunicacional e como modelos de
negócios na sociedade em rede.
12
2 PROCESSO DE COLABORAÇÃO EM COMUNICAÇÃO
A desenvoltura e habilidade de se expressar e dialogar difere os homens das
outras espécies do planeta. Se, por um lado, a história relata a evolução natural do
ser humano, de outro, percebe-se que essa forma de relacionamento também foi
aprimorada de maneira paralela. E assim, como há diversidades culturas nas
expressões e linguagens, existe a necessidade de gerar novas maneiras de interagir
que supram as necessidades das pessoas dessa geração.
O momento é de transformação e transição, no qual as pessoas estão
deixando de ter suas óticas individuais e passam a analisar o contexto por completo.
Esta constatação só é possível de ser percebida em virtude de uma ferramenta que
media o contato entre todos de uma maneira rápida: a internet.
Pisani e Piotet (2010, p. 46) enfatizam: “passamos de uma comunicação pró-
ativa e institucionalizada para uma comunicação flexível e não controlada”.
Considerando essa frase, neste primeiro capítulo será apresentado o papel das
pessoas no processo, como são direcionadas suas opiniões e como a estratégia
agrega para que o trabalho represente a análise e a ponderação desta fase.
2.1 ESTRATÉGIA
A comunicação para fins organizacionais necessita de ponderações que vão
ao encontro das necessidades corporativas, mediante aos públicos envolvidos. Para
isso, apresenta-se a proposta de estratégia como um ponto relevante que irá compor
significativamente a forma de atuação da organização no contexto comunicacional.
Segundo Mintzberg (2001, p. 28), o termo estratégia foi herdado dos militares,
referindo-se às coisas importantes, ou seja, dispor de táticas para os detalhes.
Moran, Harris e Stripp (1996, p. 47) também citam que é “derivada de uma palavra
grega significando ‘a arte do general’”. Os autores prosseguem (1996, p. 49) com o
complemento de que muitos estrategistas buscam autorias militares para
desenvolver seus planos estratégicos.
Para Quinn (2001, p. 20), a definição pode ser dada como “o padrão ou plano
que integra as principais metas, políticas e sequências de ações de uma
organização em um todo coerente”. O mesmo autor afirma que uma estratégia,
quando bem formulada, pode ordenar e alocar recursos para obter uma postura
13
singular e viável. Já Moran, Harris e Stripp (1996, p. 53) acreditam que “a estratégia
considera o panorama total, determinando quando e onde agir”.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 17) concordam com a denominação
de padrão e o definem como uma “consistência em comportamento ao longo do
tempo”. Segundo eles, a maioria das pessoas não compreende a definição e
associam a um plano (MINTZBERG, AHLSTRAND E LAMPEL 2000, p. 17). A
grande diferenciação entre a apresentação padrão com o plano é de que, enquanto
a primeira observa o comportamento passado, a segunda olha para frente.
Frente a este entendimento de multiplicidade e dificuldade de obter
definições, Mintzberg (2001, p. 26) propõe cinco conceitos, sendo eles: plano,
pretexto, padrão, posição e perspectiva2. A respeito disso, o autor ressalva que “seu
conteúdo consiste não apenas de uma posição escolhida, mas de uma maneira
enraizada de ver o mundo” (MINTZBERG 2001, p. 30), ou seja, analisar para dentro
da instituição, diretamente nas pessoas estrategistas. É a partir desta colocação que
a estratégia “é para a organização o que a personalidade é para o indivíduo”, conclui
Mintzberg (2001, p. 30).
Ainda sobre essa conceituação, o autor supracitado desenvolve:
O que é de primordial importância sobre esta quinta definição, todavia, é que a perspectiva é compartilhada. [...] Na realidade, quando estamos falando de estratégia neste contexto, estamos entrando no campo da mente coletiva – indivíduos unidos pelo pensamento comum e/ou comportamento. Uma questão principal no estudo da formação da estratégia se torna, portanto, como interpretar essa mente coletiva. (grifo do autor) (MINTZBERG 2001, p. 30)
Ao seguir este pensamento, o destaque da atuação torna-se o colaborativo, já
que é considerada a missão da organização para levantar intenções e
comportamentos das pessoas envolvidas nela. E, assim, rever meios de solucionar e
difundir ideias que atinjam o propósito comum (MINTZBERG, 2001, p. 32). De
maneira benéfica, essa forma de percepção pode aprimorar a forma de atuação da
organização ao trazer para a situação real que vive. 2 Mintzberg (2001, p. 26) explica que estratégias como plano são “preparadas previamente às
ações para as quais se aplicam e são desenvolvidas consciente e deliberadamente”; Como pretexto, pode ser uma “’manobra’ específica com a finalidade de enganar o concorrente ou o competidor”; Como definição do padrão “é consistência no comportamento, quer seja pretendida ou não”; Como posição, é uma maneira de mediar, ou harmonizar os contextos internos e externos da organização; Já como perspectiva, “não é apenas uma posição escolhida, mas uma maneira enraizada de ver o mundo”.
14
A abordagem de estratégia para o uso corporativo de Andrews (2001, p. 58),
pode ser acrescentada nesse ponto, visto que ele a define como:
O padrão de decisões em uma empresa que determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos para a obtenção dessas metas e define a escala de negócios em que a empresa deve se envolver.
O mesmo autor complementa que este passo deve estar inserido no processo
organizacional de diversas maneiras, mas que esteja “inseparável da estrutura, do
comportamento e da cultura da companhia na qual é realizada”.
A mesma defesa de inserção no complexo cultural é dada por Moran, Harris e
Stripp (1996, p. 53), que ressalvam:
O quadro contextual básico para desenvolver a estratégia corporativa é o mesmo para operações domésticas, internacionais, multinacionais, transnacionais e globais. Entretanto, à medida que uma grande empresa intensifica seu envolvimento global, o modelo de planejamento corporativo tem de ser ampliado para incluir um panorama complexo de variáveis ambientais.
Desta forma, entende-se que o envolvimento estratégico deverá fazer parte
dos costumes corporativos e que, uma de suas formas de aplicabilidade pode ser a
participação de todos os envolvidos, e, assim, gerar uma visão muito mais próxima
da realidade vivenciada.
Para aproximar a estratégia do campo da comunicação, Oliveira e Paula
(2008, p. 39) apontam que:
Uma concepção estratégica da comunicação organizacional pressupõe a ampliação do seu papel e de sua função para conquistar espaço gerencial, de modo a auxiliar as organizações a promover e revitalizar seus processos de interação e interlocução com os atores sociais, articulados com suas políticas e objetivos estratégicos.
Para acrescentar o foco comunicacional, Garrido (2001, p. 89) também coloca
que “devemos acrescentar que a estratégia de comunicação será um meio que visa
unificar os recursos da empresa com os objetivos determinados” 3. Garrido (2001, p.
3 Em tradução livre para “Debemos agregar que la estratégia de comunicación será un soporte
que buscará unificar recursos de la compañía con arreglo a objetivos”.
15
87) também aborda o que chama de “características gerais de uma estratégia
aplicada à comunicação”:
1 – A orientação é essencialmente teórica; 2 - É normativo e unificador; 3 – Induz a pensar a longo prazo; 4 – Define responsabilidades e metas para todos os níveis; 5 - Gera processos de interação e aprendizagem de todos os seus componentes; 6 - Unifica os recursos relativos aos objetivos.4
É possível compreender, portanto, que a estratégia deve fazer parte do
conceito da organização e a mesma deverá atender as necessidades e metas
almejadas. Desta maneira, a participação no plano comunicacional torna-se
determinante para obter uma orientação, sobre o qual será dada a devida atenção a
partir do planejamento organizacional. Ao passo que, gerar o envolvimento coletivo
aproxima ainda mais ao contexto real que está inserida. Entende-se, também, que
desta forma é possível compreender como as intenções se distribuem e como
poderia ser exercido ao ponto de vista do coletivo.
No que diz respeito à aplicabilidade, Andrews (2001, p. 60) coloca que “a
implementação da estratégia é composta de uma série de subatividades
basicamente administrativas”.
A figura abaixo exemplifica esta compreensão prática:
4 Em tradução livre para “Características generales de una estrategia aplicada a la comunicación:
1 – Es esencialmente directriz teórica; 2 – Tiene carácter normativo y unificador; 3 – Induce al pensamiento de largo plazo; 4 – Define responsabilidades y propósitos a todo nivel; 5 – Genera procesos de interacción y aprendizaje de todos sus componentes; 6 – Unifica recursos con relación a objetos”.
16
Figura 1: Análise da estratégia como padrão de decisões inter-relacionadas
Fonte: Adaptado de Andrews (2001, p. 61)
De maneira diferenciada, Moran, Harris e Stripp (1996, p. 53) colocam que:
A estratégia sempre envolve um planejamento de longo prazo; a definição de objetivos; a análise da própria força e da força dos concorrentes; uma compreensão da disposição geográfica e das condições ambientais; um planejamento que se modifica em conformidade com a situação; a avaliação de opções e a preparação de planos de contingencia; a organização do transporte, dos suprimentos e das comunicações; a previsão das ações dos concorrentes; e a determinação de quando e onde agir.
Em ambas as citações, a análise da situação e participação da empresa
tornam-se fatores determinantes. A respeito da eficácia, Quinn (2001, p. 25)
esclarece que “quando se formula uma estratégia, não é possível usar o critério de
sucesso final porque o resultado ainda constitui uma dúvida”.
É possível identificar até este ponto, que a estratégia é capaz de proporcionar
a colaboração entre organizações e seus públicos, de forma que essa constatação
17
já é existente há muitos anos. Mas, como será mostrado, com a internet passou a
ser potencializado e amplificado, por isso, o momento adjacente será focado nas
novas propostas de relacionamento e suas influências no meio corporativo.
2.2 PROCESSO COLABORATIVO
O envolvimento coletivo acompanha todas as gerações e causa uma série de
mudanças no comportamento, não apenas das pessoas envolvidas, mas no
contexto social da humanidade. Conforme Bordenave (1986, p. 17), “a participação é
inerente à natureza social do homem, tendo acompanhado sua evolução desde a
tribo e o clã dos tempos primitivos, até as associações, empresas e partidos políticos
de hoje”.
De fato muitas das conquistas mundiais obtiveram êxito pelo fato de existir um
grupo com voz ativa e envolvimento, a fim de conquistar um direito comum. Na
história brasileira, o movimento conhecido por “caras pintadas” revolucionou e
marcou uma mobilização juvenil, que buscava expressar os interesses políticos para
o país ao pedir a retirada do posto, do então presidente Fernando Collor de Mello5.
Esta mobilização está inserida na cultura dos povos, como cita Bordenave
(1986, p. 11): “as pessoas participam em sua família, em sua comunidade, no
trabalho, na luta política”. Tapscott e Willims (2007, p. 20) acreditam no mesmo
raciocínio e resgatam que “no passado, a colaboração era, na maioria das vezes, de
pequena escala”. Ou seja, indiretamente as pessoas já estão envolvidas em algum
processo de participação. Ainda Bordenave (1986, p. 46) explica que:
Apesar de a participação ser uma necessidade básica, o homem não nasce sabendo participar. A participação é uma habilidade que se aprende e se aperfeiçoa. Isto é, as diversas forças e operações que constituem a dinâmica da participação devem ser compreendidas e dominadas pelas pessoas.
A partir desta compreensão, torna-se valia o entendimento de que o indivíduo
está inserido em uma sociedade colaborativa. E, também, de que a partir desta
premissa, ele irá inevitavelmente desempenhar em algum momento seu
envolvimento nela.
5 Melhor detalhado por Mische (2011).
18
Ao considerar o conceito de participação, Bordenave (1986, p. 22) explica que
é originária da palavra parte, ou seja, “participação é fazer parte, tomar parte ou ter
parte”. Pode-se ter a compreensão dessa visão como um reflexo natural, uma vez
que todos estão envolvidos indiretamente a ela.
Da mesma forma, Shirky (2011, p. 25) coloca que “participar é agir como se
sua presença importasse, como se, quando você vê ou ouve algo, sua resposta
fizesse parte do evento”. De fato, as pessoas buscam a coletividade por possuírem a
necessidade de envolvimento e aceitação na sociedade e grupos que estão
inseridas. Bordenave (1986, p. 16) compreende a participação neste ponto como
duas bases complementares, sendo uma afetiva (sentimos prazer em fazer coisas
com outros), e a outra instrumental (fazer coisas com outros é mais eficaz e eficiente
que fazê-las sozinhos).
Bordenave (1986, p. 16) ainda expõe que:
Além disso, sua prática envolve a satisfação de outras necessidades não menos básicas, tais como a interação com os demais homens, a auto-expressão, o desenvolvimento do pensamento reflexivo, o prazer de criar e recriar coisas, e, ainda, a valorização de si mesmo pelos outros.
É por esta conduta e descoberta de via mais social que existe a participação,
que faz parte do cotidiano ao longo dos anos. E isso só acontece, segundo
Bordenave (1986, p. 12), porque o entusiasmo pela participação vem das
contribuições positivas que ela oferece. É o desdobramento da limitação na tomada
de decisão, por exemplo, que agora se tornou senso comum a qualquer pessoa que
julgue ou tenha interesse em se envolver.
O autor supracitado completa:
Do ponto de vista dos setores progressistas, a participação facilita o crescimento da consciência critica da população, fortalece seu poder de reivindicação e a prepara para adquirir mais poder na sociedade. Além disto, por meio da participação, consegue-se resolver problemas que ao individuo parecem insolúveis se contar só com suas próprias forças [...]. (BORDENAVE 1986, p. 12)
Ao compreender a inserção da participação na sociedade, focaliza-se a
realidade colaborativa atual. A ampliação das mídias e a facilidade cultural de
19
relacionar-se, sem ao menos importar a localização geográfica, são alguns dos
pontos que categorizam esta nova fase.
É possível perceber a partir das palavras de Tapscott e Williams (2007, p. 21):
Hoje, as coisas estão mudando. O acesso crescente à tecnologia da informação coloca nas pontas dos dedos de todos as ferramentas necessárias para colaborar, criar valor e competir. Isso libera as pessoas para participarem da inovação e da criação de riqueza em cada setor da economia.
Para Shirky (2011, p. 144), a evolução da maneira como nos comunicamos
representa um fator determinante para obtermos este compartilhamento
descentralizado. Para ele,
pode-se obter mais valor da participação voluntaria do que jamais foi imaginado, graças ao aperfeiçoamento de nossa habilidade de nos conectarmos uns aos outros e de nossa imaginação do que será possível a partir dessa participação.
Neste sentido, Shirky (2011, p. 144) ainda complementa que “estamos saindo
de uma era de cegueira induzida por teorias”, pelo fato de que a distribuição de
conhecimento antes era limitado a grupos pequenos e fechados. Libert e Spector
(2009, p. 19) também refletem sobre esta nova condução comunicacional e
acreditam que “o novo e potente ‘nós’ é muito mais inteligente do que qualquer ‘eu’
individual”. Por assim entender que os seres humanos passaram a demonstrar muito
mais explicitamente suas capacidades de atuar em conjunto e gerar forças muito
maiores na busca de benefícios próprios ou comunitários.
Neste raciocínio, Bordenave (1986, p. 17) analisa que “tudo indica que o
homem só desenvolverá seu potencial pleno numa sociedade que permita e facilite a
participação de todos”. Ao ponderar que (1986, p. 17) a sociedade participativa será
o “futuro ideal”.
Já Anderson (2006, p. 190), compara a cultura do compartilhamento com a
cultura de massa, e em sua reflexão destaca que a segunda poderá desaparecer,
mas o princípio de compartilhar perdurará. Sua justificativa para essa visão acontece
ao afirmar que “nossa cultura continuará tendo algo em comum com a de outras
pessoas, mas não com a de todo o mundo”. Nessa linha, Tapscott e Williams (2007,
p. 26) completam que “a colaboração em massa pode dar poder a uma tropa de
20
indivíduos e organizações conectados para criar uma riqueza extraordinária e
alcançar níveis sem precedentes de aprendizado e descobertas científicas”.
Gansky (2011, p. 69) afirma que as pessoas “estão mais abertas para
compartilhar. Afinal de contas, compartilhar não é uma ideia totalmente nova”. E
Libert e Spector (2009, p. 24) consideram que:
Muito antes da Internet, obviamente, o poder da colaboração em massa já era evidente. Do enxame de abelhas até a construção de celeiros da época da América rural, muitas comunidades sustentaram-se em uma cooperação intensa e universal.
O entendimento sobre a cultura colaborativa está enraizado à cadeia de
vivência existente em tantas gerações e, mesmo a outros seres, como o caso dos
animais. Sobre colaboração, Hargrove (2006, p. 25) esclarece que “significa uma
combinação extraordinária de pessoas”. Ele ainda cita que:
Pessoas que colaboram são aquelas que identificam uma possibilidade e reconhecem que o seu próprio ponto de vista, perspectiva ou talento não é o bastante para torná-la uma realidade. Eles necessitam dos pontos de vista, das perspectivas e do talento de outros. As pessoas que colaboram vêem as outras não como criaturas que as forçam ao compromisso, mas como colegas que podem ajudá-las a desenvolver seus talentos e habilidades.
Spyer (2007, p. 23) complementa ao frisar que “colaboração é um processo
dinâmico cuja meta é chegar a um resultado novo”. Ele propõe também que “a
colaboração depende de que os envolvidos no projeto tenham interesse genuíno
pelo assunto e acreditem que o conhecimento coletivo reunido vale mais do que
cada um tem a oferecer individualmente” (SPYER 2007, p. 168).
Quanto à organização dos grupos de compartilhamento, Surowiecki (2006, p.
12) destaca que:
Os grupos não precisam ser dominados por pessoas excepcionalmente inteligentes para serem espertos. Mesmo que a maioria das pessoas em um grupo não seja especialmente bem informada ou racional, ele ainda pode chegar a uma decisão coletiva sábia.
Surowiecki (2006, p. 71) ainda enfatiza que “a multidão se torna mais influente
à medida que cresce: cada pessoa adicional é uma prova de que algo importante
21
está acontecendo”. E Howe (2009, p. 125) conclui que multidão pode ser definida
como “um grupo de pessoas unidas por uma característica comum”.
Pisani e Piotet (2010, p. 25) analisam de maneira crítica e ampliam este
entendimento ao considerar o campo da internet como um ampliador da
participação:
Cada ação dos web atores6, conectados entre si e com os dados, acrescenta alguma pequena coisa, um valor que não existia, e logo a soma do conjunto de ações deságua num terreno que alguns são tentados a chamar de “inteligência coletiva” ou “sabedoria das multidões”.
Nesse ponto, os autores Pisani e Piotet (2010) descreviam seus pontos de
vista ao que Lévy (1998, p. 29) denominou como inteligência coletiva, sendo essa o
resultado do esforço em conjunto com a inteligência individual, que irá gerar uma
“mobilização efetiva das competências”. Lévy (1998, p. 30) ainda afirma que “é uma
inteligência distribuída por toda parte, incessantemente valorizada, coordenada e
mobilizada em tempo real”. Jenkins (2008, p. 54) concorda com o termo ao colocar
que é a “capacidade das comunidades virtuais de alavancar a expertise combinada
de seus membros”. Lévy (1998, p. 29) complementa ao concluir que “a base e o
objetivo da Inteligência Coletiva são o reconhecimento e o enriquecimento mútuos
das pessoas”.
No entanto, o entendimento de uma mente ou uma inteligência coletiva não
chega a ser uma novidade como é recordado por Costa (2003, p. 59). Murray Turoff
em 1976 criou o sistema de intercâmbio de informação eletrônica (EIES), o que mais
tarde seria considerado como o “ponto de partida das atuais comunidades on-line”.
Dessa forma, ele estava supondo que a interação mediada por computador poderia
estimular a inteligência coletiva, a partir de comunidades virtuais. Mas foi Howard
Rheingold, um dos pioneiros na divulgação das comunidades on-line, na opinião de
Costa (2003, p. 60), que a proposta coletiva tomou extensões. Segundo o autor, “a
ideia de mente coletiva que mais seduzia Rheingold era a de um grupo estimulado a
trabalhar em função de um indivíduo, dos benefícios mais claros e palpáveis que ele
pudesse vir a obter”. 6 Os autores entendem por “web atores” os usuários atuais que “propõem serviços, trocam
informações, comentam, envolvem-se, participam. Eles e elas produzem o essencial do conteúdo da web. Esses internautas em plena mutação não se contentam só em navegar, surfar. Eles atuam” (PISANI e PIOTET, 2010, p. 16).
22
Surowiecki (2006, p. 16) salienta três tipos de situações para a inteligência
coletiva, sendo elas: “problemas cognitivos”, que apresentam questões com
soluções definitivas, ou seja, as perguntas podem não possuir uma resposta pontual,
mas possivelmente serão apresentadas respostas melhores do que outras;
“problema de coordenação”, são questões que necessitam da articulação entre os
membros do coletivo a fim de obter organização no comportamento perante os
outros, ainda que naquele grupo todos visem o mesmo objetivo; o terceiro tipo é
“problema de cooperação”, esse ponto envolve o desafio de unir as pessoas,
levando em consideração seus atributos e crenças individuais, em prol de um
esforço conjunto que não necessariamente irá beneficiar seus problemas pessoais.
Lykourentzou, Vergados, Kapetanios e Loumos (2011, p. 219) categorizam a
inteligência coletiva em dois pontos: passiva e ativa. Na forma passiva é
considerada como a multidão age sem a presença de um sistema. Os indivíduos
podem apresentar comportamentos específicos que podem ser usados pela
inteligência coletiva. Já na forma ativa, a participação existe porque foi criada e
coordenada por especificações do sistema. Os autores ainda dividem em três
subcategorias: colaborativa (a colaboração coletiva acontece para alcançar metas
individuais), competitiva (os usuários competem entre si para alcançar a melhor
solução) e híbrida (mescla dos dois tipos anteriores com a competição entre grupos
de colaboradores). No esquema abaixo, fica a representação desta forma de
organização:
Figura 2: Classificação do sistema de inteligência coletiva
Fonte: Adaptado de Lykourentzou, Vergados, Kapetanios e Loumos (2011, p. 219)
23
Em contraponto, Goossen (2009, p. 27) expõe que essa consideração possui
seu lado negativo, sendo a “ignorância coletiva, a credulidade coletiva e fatores
semelhantes”. O autor admite que “sempre haverá pessoas que corrompem o
sistema – mas isso não significa que o sistema seja ruim”.
A expressão “sabedoria das multidões” é explicada por Surowiecki (2006, p.
12) em sua obra com o mesmo nome, para grupos que não necessitam ter
lideranças inteligentes para obter suas conclusões, já que a expressão e o raciocínio
conjuntos podem concluir uma decisão sábia. A proximidade entre os termos de
Lévy e Surowiecki trazem ainda mais vigor na construção da premissa de que o
coletivo tornou-se fundamental na sociedade atual. Principalmente pelo fato de um
complementar o outro conceito.
Jenkins (2008, p. 86) ainda lembra que o que estabelece a inteligência
coletiva não é a retenção de conhecimento, mas o “processo social de aquisição do
conhecimento – que é dinâmico e participativo -, continuamente testando e
reafirmando os laços sociais do grupo social”. Jenkins (2008, p. 28) também afirma
que “a inteligência coletiva pode ser vista como uma fonte alternativa de poder
midiático”, e que o conhecimento para utilizar esse poder nas interações diárias
ainda não é de domínio completo.
A respeito de laços sociais, Recuero (2009, p. 36) reforça a ideia conceitual, a
sobre os construídos a partir das redes sociais na internet:
[...] a interação mediada pelo computador é também geradora e mantenedora de relações complexas e de tipos de valores que constroem e mantêm as redes sociais na Internet. Mas mais do que isso, a interação mediada pelo computador é geradora de relações sociais que, por sua vez, vão gerar laços sociais.
Recuero (2009, p. 38) aponta, também, que “é a efetiva conexão entre os
atores que estão envolvidos nas interações”, ou seja, é o resultado da
“sedimentação das relações estabelecidas entre agentes”. O entendimento sobre
interação é trabalhado pela mesma autora, que afirma que “a interação seria a
matéria-prima das relações e dos laços sociais” (RECUERO 2009, p. 30). Sobre
redes sociais, Telles (2010, p. 18) compreende que são ambientes cujo foco é reunir
pessoas inscritas em determinados canais, ou sites de relacionamento,
proporcionando assim interação mútua.
24
Em suma, Goossen (2009, p. 6) explica o conceito de “poder das multidões”
como sendo o momento em que “a plateia subiu ao palco e começou a assumir a
direção do espetáculo, instruindo os atores sobre aonde ir e o que dizer”. Ou seja,
com isso, ele buscou apontar que o público, de forma geral, passou a assumir o
poder que até então era restrito aos veículos e empresas, por exemplo.
2.3 REFLEXO COLABORATIVO NA INTERNET
Diante desses pensamentos, Baptista (1998, p. 21) descreve as condições
que expandiram a proposta de inteligência coletiva, ao entender que o espaço
cibernético se tornou o suporte para o desenvolvimento social. No entanto, a autora
alerta que “a expansão do espaço cibernético não determina, o desenvolvimento da
inteligência coletiva: ele apenas lhe proporciona um ambiente propício” (BAPTISTA
1998, p. 22).
Sobre essa relação cultural com a internet, Castells (2009, p. 445) enfatiza
que “pode contribuir para a expansão dos vínculos sociais numa sociedade que
parece estar passando por uma rápida individualização e uma ruptura cívica”. O
mesmo autor, em outro momento, defende que “é um meio de comunicação que
permite, pela primeira vez, a comunicação de muitos com muitos, num momento
escolhido, em escala global” (CASTELLS 2009, p. 8). Botsman e Rogers (2011, p.
46) partem do mesmo suposto, ao afirmar que “o compartilhamento sempre
dependeu de uma rede – mas agora temos uma que está redefinindo o seu âmbito,
seu significado e sua possibilidade”. Goossen (2009, p. 9) interliga os pensamentos
anteriores e aponta que “a multidão da internet é o principal exemplo da situação
ideal exemplificada por Surowiecki, pois alia a interação com a individualidade”.
Ainda que um site possua milhares de acessos, a ideia da individualidade ocorre
devido à possibilidade de cada um dos usuários observar o canal sozinho, ao invés
de visualizar com um grupo de pessoas.
Dessa forma, Jenkins (2008) propõem o pensamento sobre cultura
participativa, sendo um reflexo do movimento de interações sociais e culturais
gerados a partir de mecanismos digitais. Burgess e Green (2009, p. 28)
complementam que:
25
É um termo geralmente usado para descrever a aparente ligação entre tecnologias digitais mais acessíveis, conteúdo gerado por usuários e algum tipo de alteração nas relações de poder entre os segmentos de mercado da mídia e seus consumidores.
A explanação a respeito da nova visão de envolvimento é caracterizada por
Jenkins (2008, p. 30) ao colocar que “a expressão cultura participativa contrasta com
noções mais antigas sobre a passividade dos espectadores dos meios de
comunicação”. Assim, é possível pensar em participantes interagindo ao invés de
serem produtores e consumidores de mídia de forma isolada.
Sobre colaboração, Barros (2007, p. 4) coloca que é algo presente desde os
primórdios, “nas primeiras comunidades virtuais e nos softwares de interação social”.
Recuero (2009, p. 24) resgata essa visão ao expressar que o avanço da internet
trouxe algumas mudanças fundamentais para a sociedade, sendo a mais
significativa: “a possibilidade de expressão e sociabilização através das ferramentas
de comunicação mediada pelo computador”. Pisani e Piotet (2010, p. 28) acreditam
que a web7 pode ser considerada como uma “plataforma dinâmica”. Ao entenderem
que “ela é tanto o lugar em que vamos buscar um conteúdo como o local em que o
publicamos, e que ela pode ser modificada a cada instante”.
Essa valorização do dinamismo também é caracterizada por Lima e Santini
(2008, p. 27):
Uma das contribuições mais relevantes da internet é permitir que qualquer indivíduo conectado venha a ser produtor, mediador e usuário. O alcance dos conteúdos é universal, resguardadas as barreiras lingüísticas e tecnológicas dos processos de produção, disseminação e uso.
Como lembrado por Goossen (2009, p. 4), é possível apontar como incentivo
para a colaboração online a “wiki”8, que nada mais é do que “um site que permite
aos usuários editar e criar páginas em um computador central a partir de um
navegador de internet, sem a necessidade de software adicional”.
7 Fragoso, Recuero e Amaral (2012, p. 236) apontam que Web (World Wide Web) é um “Sistema
hipertextual aberto”. As autoras concluem que “é um subconjunto das informações disponíveis na internet, organizadas em documentos interligados por hiperlinks e acessíveis através de softwares específicos”.
8 Goossen (2009, p. 4) indica que Wiki é uma palavra havaiana que significa “rápido”. O termo ficou mais conhecido por ser o prefixo do site: <www.wikipedia.com.br>.
26
Outra constatação, realizada por Pisani e Piotet (2010, p. 27), considera que
“o importante é que a web, como a vemos hoje, é produto de efeitos de rede que
surgem quando grande número de internautas realiza boa parte de suas atividades
nela, utilizando sua dimensão colaborativa e interativa.” E nesta esfera de
pensamento, Barros (2007, p. 3) coloca que o espaço virtual permite a flexibilidade e
a liberdade para praticar a troca de conhecimentos.
Este é um momento de virada, reforçado por Botsman e Rogers (2011, p. 50).
Os autores defendem que “estamos começando a ver o interesse próprio e o bem
coletivo dependerem um do outro”. De fato, como complementado por Lévy (1998, p.
29): “ninguém sabe tudo, todos sabem alguma coisa, todo o saber está na
humanidade. Não existe nenhum reservatório de conhecimento transcendente, e o
saber não é nada além do que o que as pessoas sabem”.
O que é possível considerar neste ponto é a alta representatividade que a
evolução do processo colaborativo tem adquirido com o passar do tempo,
principalmente com a internet, além do entendimento a respeito da participação
como um conceito integrado na vida das pessoas. Ao obter tal conhecimento é
necessário considerar o cenário atual para explorar as possibilidades de usabilidade
de forma estratégica.
2.4 CENÁRIO ATUAL
Conforme exposto anteriormente, a identificação do coletivismo se tornou
muito mais perceptível devido ao cenário atual. Shirky (2011, p. 21) explica que “o
acesso a ferramentas baratas e flexíveis remove a maioria das barreiras para tentar
coisas novas”. Sendo uma das justificativas, as condições de interação se tornaram
muito mais acessíveis com o auxílio da flexibilidade virtual.
Um exponencial de suma relevância para se alcançar, isso se deve à criação
da internet que, em 2011, completou apenas 20 anos de existência no Brasil9. A
rede mundial de computadores surgiu para possibilitar a comunicação militar e
acadêmica, e não era imaginável a proporção e a importância que teria alguns anos
depois que Tim Berners-Lee inventou a fórmula que transformou o método de
comunicação universal10. Sobre isso, Goossen (2009, p. 75) acredita que “a internet
9 Melhor detalhado em Tecmundo (2011). 10 Melhor detalhado em Tecnologia Ig (2011).
27
como ferramenta unificadora tornou-se a plataforma para a inovação colaborativa,
como resultado de sua presença maciça – principalmente entre os jovens”.
No campo econômico do Brasil, é proeminente destacar o crescimento da
chamada “nova classe C”. Conforme apontamentos da pesquisa coordenada por
Neri (2010), para a Fundação Getúlio Vargas, 29 milhões de brasileiros ascenderam
para essa classe entre 2003 e 2009. Isso significa que mais da metade da
população passou a obter acessos a produtos e oportunidades que até então
desconheciam. E, principalmente, grandes empresas passaram a considerar e
observar melhor este público, permitindo, assim, que o mercado sofresse grandes
modificações a partir do comportamento econômico e social.
Essa modificação gerou impacto na participação online, tornou-se muito mais
comum as famílias terem acesso ao computador com internet do que em anos
anteriores. Conforme a matéria de Agostini e Meyer (2010, revista Exame), a
consultoria Cetip indicou que 33% dos usuários acessam a internet de casa, ante
19% em 2006.
Segundo dados do instituto IBOPE Nielsen Online (2011), no Brasil 77,8
milhões de pessoas tiveram acesso à internet em qualquer ambiente no segundo
trimestre de 2011. Em comparação ao ano de 2009, este número representa um
acréscimo de 20%, o que demonstra a constante evolução e o quão representativa
tem sido esta mudança no contexto social do país. Além dos fatores apresentados,
isso também ocorre pela popularização das mídias sociais, que o mesmo estudo
aponta o Brasil como “um mercado com elevada utilização de sites sociais”.
Segundo Telles (2010, p. 19), “as mídias sociais são sites na internet construídos
para permitir a criação colaborativa de conteúdo, a interação social e o
compartilhamento de informações em diversos formatos”.
Howe (2009, p. 248) mostra-se otimista ao expor como uma boa notícia o fato
de que a multidão mundial passa a ser muito mais visada com esse avanço já que
“consiste em mais de um bilhão de pessoas, e cresce a passos largos”. Anderson
(2006, p. 53) ressalva o mesmo ponto ao citar que a “Internet simplesmente torna
mais barato alcançar mais pessoas”. Pisani e Piotet (2010, p. 17) são mais sucintos,
mas conduzem o mesmo raciocínio ao dizer que “a web tornou-se uma plataforma
mais aberta às pessoas, ao passo que a internet se expandiu, abrindo-se para fluxos
crescentes, permitindo o acesso a conteúdos e serviços mais ‘ricos’”. Shirky (2011,
28
p. 21) ainda defende que não é preciso ter “supercomputadores para direcionar o
excedente cognitivo; simples telefones são suficientes”.
Lima (2000, p. 28) explica que:
Talvez a mais importante contribuição da tecnologia computacional seja, sem sombra de dúvidas, o fato de ter possibilitado o que denominamos de conectividade. Ou seja, a possibilidade de nos comunicarmos de forma multidirecional com quaisquer partes do planeta, trocando dados e acessando informações de forma interativa, criando, de forma concreta, a aldeia global através da criação e consolidação da Internet e das possibilidades de manipulação amigável geradas pela tecnologia WEB.
Esta abertura para a participação social sinalizada pelos autores é lembrada
por Botsman e Rogers (2011, p. 50) que confirmam que “o poder coletivo de
indivíduos dispersos fisicamente, porém conectados virtualmente, só ficou mais forte
e mais evidente ao longo da década de 2000”. Este ponto marcante ocorreu porque,
segundo os autores, o marco fundamental do poder da colaboração ocorreu com o
surgimento do movimento do software de código aberto (BOTSMAN E ROGERS
2011, p. 49). Baptista (1998, p. 204) já previa uma grande mudança nos anos 2000
ao falar que aquela seria a “Era do CONHECIMENTO”, e que nada poderia detê-la.
Howe (2009, p. 7) considerou também esta situação criada pelo
desenvolvimento do sistema operacional Linux11. O autor revela que:
O código aberto revelou uma verdade fundamental sobre os humanos que passou muito tempo despercebida até a conectividade da internet realçá-la: o trabalho geralmente pode ser organizado de modo mais eficiente no contexto da comunidade do que no contexto corporativo.
Ao considerar como sendo fundamental para o processo evolutivo tal
acontecimento, Lima (2000, p. 15) reforça a, praticamente, inexistência de distâncias
geográficas, já que “vivemos agora não mais em um grande planeta e sim em uma
pequena aldeia que nos abre as portas para nossa participação”.
O autor supracitado transcorre sobre a mudança no comportamento das
pessoas ao compreender que:
11 Linux tornou-se mundialmente conhecido por ser um sistema operacional com código aberto,
com isso, permite que qualquer usuário utilize, modifique e distribua livremente.
29
O computador tirou o ser humano da janela que foi colocado pela televisão, onde ele via os fatos acontecerem mas não podia intervir para um processo de participação e construção diária em função de seus objetivos, já que esta tecnologia irá lhe cobrar um engajamento e um direcionamento para cada uma de suas ações. (LIMA 2000, p. 27)
Nessa mesma perspectiva, Shirky (2011, p. 153) considera que “as pessoas
têm hoje uma nova liberdade para agir de forma organizada e em público”. Shirky
(2011, p. 157) também explana que “compartilhar pensamentos, expressões e
mesmo ações com outros, possivelmente com muitos outros, está se tornando uma
oportunidade normal”. Ou seja, a disponibilidade para a população em geral está
muito mais ampla e acessível. Pisani e Piotet (2010, p. 17) avaliam que:
Com o tempo, os usuários passaram do status de viajantes na internet (internautas) para o status de atores da web, construindo esses sites a sua maneira, propondo serviços e conteúdos próprios, comentando ou discutindo as informações disponíveis.
Encontra-se, desta forma, as grandes modificações culturais que
direcionaram as pessoas ao engajamento. No entanto, é necessário destacar que os
movimentos sociais que alteram os comportamentos humanos, tal como se sabe,
não transcorre em períodos curtos ou rápidos. Como citado anteriormente, a internet
como protagonista dessa ideia possui menos de meio século de existência. E a
respeito disso, Hargrove (2006, p. 32) defende que:
Transformações culturais não são acontecimentos novos que possam ser vistos, como a explosão de uma bomba atômica em Hiroshima [...] No meio de uma transformação cultural, a maioria de nós não consegue ver o que realmente está acontecendo. Transformações culturais são, na verdade, como concorrentes ocultas rápidas e profundas que afetam a nossa passagem sobre a Terra [...]
Da mesma forma, Lima (2000, p. 11) revela que “vivemos re-evoluções e não
meras evoluções”. Esta afirmação leva a crer que, a partir do momento que existem
alterações de conceitos e perspectivas mundiais, que irão atingir de uma forma ou
de outra a todos, passa-se a obter uma evolução histórica. Lima (2000, p. 11)
complementa ao dizer que “a nova sociedade se redesenha diariamente”. Nesse
30
sentido, não há uma situação atual regular e mensurável, mas sim uma série de
eventos que contracenam com a realidade da sociedade.
Sobre o novo e atual comportamento, Pisani e Piotet (2010, p. 120)
argumentam que:
Em lugar de simplesmente receber, nós produzimos, publicamos, agimos. Usuários ativos, somos consumidores/criadores, leitores/escritores, ouvintes/gravadores, espectadores/produtores. Temos até o poder de organizar todos esses dados (informações, conhecimentos, criações), atribuindo-lhes etiquetas de nossa criação, tags. Geramos um conteúdo, que organizamos e modificamos a cada instante.
O que se torna claro, a partir da constatação dos autores, é o que foi
transposto anteriormente sobre a cultura participativa como uma realidade atual.
Apresenta-se neste período, como é ressaltado por Anderson (2006, p. 6),
justamente por alcançar uma “nova era de consumidores em rede, na qual tudo é
digital”. Anderson (2006, p. 71) é enfático ao propor que a população está na
“aurora de uma era”.
Beltrão (2009, p. 121) conclui de forma muito minuciosa:
As práticas colaborativas estão relacionadas com o momento atual vivido pela Internet, no qual as ferramentas de publicação de conteúdo estão amplamente difundidas e são relativamente fáceis de ser manipuladas. O grande fator que restringia esse fenômeno eram as limitações técnicas. Hoje, qualquer pessoa pode ter um espaço virtual, sem necessariamente dominar linguagem de programação.
O cenário atual expõe usuários muito mais aptos e dispostos a interagir,
propor, opinar e não apenas limitar suas ideias e reflexões a um número mínimo de
pessoas, mas ultrapassar barreiras inimagináveis proporcionadas pela internet. Esta
proposta será analisada ainda mais no próximo capítulo.
31
3 CROWDSOURCING, COMPARTILHAMENTO E NEGÓCIOS
Diante da compreensão, que o ser humano possui a possibilidade de
colaborar em prol de um objetivo comum - e com os avanços tecnológicos
adquiridos evoluir a seu favor -, o pensamento coletivo nunca esteve em tamanha
evidência. Como visto, mudaram-se os anos, as condições e as perspectivas das
pessoas.
Libert e Spector (2009, p. 19) entendem que “pela primeira vez, os humanos
têm o poder de colaborar em massa, utilizando a inteligência coletiva restrita às
formigas e abelhas – mas agora com o Q.I. humano liderando o conjunto”. Para os
autores, a habilidade de conceber, criar, computar e conectar tornar-se-á crescente
como resultado desta transformação, ainda que se esteja no início do que,
possivelmente, será uma nova realidade das pessoas e das empresas.
Surge então, o momento de indagação sobre a multidão: o que poderá ser
feito? Como poderá mudar organizações? Qual o impacto para as organizações?
Questionamentos esses, que serão ampliados e percebidos no decorrer deste
capítulo a partir dos conceitos de crowdsourcing.
3.1 CROWDSOURCING
3.1.1 Definições
No ano de 2006, Jeff Howe apresentou o termo que ampliaria a ideia de
modelo de negócios. Publicado na edição de junho da revista Wired, o jornalista
introduziu o termo crowdsourcing ao exemplificar a situação vivida por muitas
empresas que buscavam aproveitar a participação coletiva para seu próprio
empreendimento (HOWE 2006). Em explicação, Botsman e Rogers (2011, p. 50)
apresentam que é “o ato de pegar uma tarefa tradicionalmente desempenhada por
um agente designado (geralmente um funcionário) e terceirizá-la para um grupo
indefinido, geralmente grande, de pessoas”. No entanto, no mesmo artigo Howe
(2006) afirma que este não é um caso de terceirização de serviços, mas de
colaboração. Posteriormente, ele descreve em entrevista para Goossen (2009, p.
77) que “crowdsourcing é o processo pelo qual uma empresa ou instituição assume
32
um trabalho realizado tradicionalmente por determinado agente (geralmente
funcionário) e o terceiriza a um grupo de pessoas indefinido, geralmente grande”.
Howe (2009, p. 5) explica, em sua obra posterior, que subestimou a
“velocidade com que o fenômeno viria a moldar nossa cultura e economia, e a
extensão desses efeitos”. O que mostra que suas reflexões estavam certas, mas
que desconhecia de todo o potencial que ainda alcançaria ao longo dos anos. Para
ele, essa reflexão ocorreu pelo fato de que o comportamento social das pessoas
passou a mudar, já que elas “começaram a se reunir para executar tarefas, quase
sempre mediante pouca ou nenhuma remuneração, antes restritas ao reduto dos
empregados” (HOWE 2009, p. 7).
Assim, como descrito por Pisani e Piotet (2010, p. 140), o termo surgiu das
expressões outsourcing (terceirização) e wisdom of crowds (sabedoria da multidão).
E é formada pelas palavras crowd (multidão) e source (fonte). A proposta de Howe
nada mais foi do que categorizar as experiências criadas pelas próprias pessoas
junto às empresas. Bittencourt e Filho (2012, p. 2) confirmam que ao utilizar esta
junção de palavras Howe estaria reforçando o conceito de “colaboração em massa”,
e, assim, criar “uma vertente do termo já amplamente utilizado, o outsourcing
(terceirização), facilitando o entendimento de busca de mão-de-obra vinda de fora
das empresas”.
Pisani e Piotet (2010, p. 221) consideram que o “crowdsourcing é um modelo
radical. Trata-se de convidar “a multidão” de usuários, via web, a realizar tarefas
outrora elaboradas dentro de uma organização. Por um custo inferior ou até
gratuito”. Em outras palavras, Brabham (2008, p. 76) também concorda com esta
definição: “um novo modelo de negócios baseado na web que aproveita as soluções
criativas de uma rede distribuída de pessoas”12. Brabham (2008, p. 76) esclarece e
exemplifica: “a empresa posta on-line um problema, um grande número de
indivíduos oferecem uma solução, o vencedor da ideia recebe algum tipo de
recompensa, e a empresa utiliza a ideia para seu próprio benefício”13.
Acrescenta-se ainda, como lembrado por Goossen (2009, p. 24), que Tim
O’Reilly acredita que os termos crowdsourcing e inteligência coletiva são distintos.
12 Tradução livre para “new web-based business model that harnesses the creative solutions of a
distributed network of individuals through what amounts to an open call for proposals”. 13 Tradução livre para “In other words, a company posts a problem online, a vast number of
individuals offer solutions to the problem, the winning ideas are awarded some form of a bounty, and the company mass produces the idea for its own gain”.
33
Segundo o autor, “ele aponta que um diferenciador-chave é o grau de
intencionalidade do grupo de pessoas cujas opiniões são buscadas”. Ou seja,
enquanto no primeiro termo um grupo trabalha coletivamente, no segundo a
colaboração não precisa ser explícita.
Assim, como em outras exemplificações fora apontado, neste sistema, Powell
(2010, p. 114) também fomenta de que não é, em sua totalidade, nova, já que ao
longo da história é possível vislumbrar diversos exemplos. A autora representa sua
opinião ao citar:
Uma vez Isaac Newton escreveu humildemente: “Se pude enxergar mais longe foi porque me apoiei sobre os ombros de gigantes”. Newton compreendeu que todos os conceitos novos são desenvolvidos com base em conceitos preexistentes; se ele criou novas teorias foi porque teve capacidade de construí-las sobre as teorias já existentes de seus predecessores. Eles haviam erigido os conceitos fundamentais sobre os quais Newton foi capaz de se erguer para ver novas terras ainda não exploradas. Em outras palavras, os predecessores lhe deram o básico; ele apenas elaborou sobre eles.
Desta forma, ela buscou apresentar que o trabalho desenvolvido de maneira
coletiva, mesmo que indiretamente, já é existente há muitos anos, no entanto sua
terminologia não era existente. Como Howe afirma, em uma entrevista para
Goossen (2009, p. 78), crowdsourcing é evolução e também revolução; não se trata
de um conceito novo, no entanto, passa-se a ter uma nova percepção e
compreensão a partir da evolução da internet. Por este movimento, passou-se a
obter maior eficiência para solucionar e identificar problemas, além de ser possível
visualizar com muito mais precisão as multidões.
Por isso, é possível perceber a discordância da visão de que a internet
afastou as pessoas ou que elas não se relacionam, já que, para que haja o
crowdsourcing é preciso que exista a disponibilidade coletiva, independente de suas
localizações ou interesses. Howe (2009, p. 12) enfatiza isso ao citar que
O crowdsourcing revelou que, ao contrário do que diz a mentalidade convencional, o ser humano nem sempre se comporta seguindo padrões egoístas. As pessoas costumam contribuir com projetos de crowdsourcing por pouco ou nenhum dinheiro, trabalhando incansavelmente a despeito da ausência de remuneração.
34
Quanto à visão do autor, justifica que as pessoas possuem prazer em
compartilhar aquilo que conhecem e têm domínio. Segundo ele (2009, p. 13), “a
colaboração é a própria recompensa”. Anderson (2006, p. 76) concorda ao dizer que
“as pessoas criam por inúmeras razões, desde forma de expressão até busca de
reputação”. Ainda nessa linha de raciocínio, Botsman e Rogers (2011, p. 50)
elucidam que
O que o sucesso do crowdsourcing mostrou foi que à medida que as pessoas deixam os comportamentos de consumo hiperindividualistas, que passam de uma “mentalidade eu” para uma “mentalidade nós”, surge que passam de uma dinâmica de empoderamento. Especificamente, redes online reaproximam as pessoas, tornando-as mais dispostas a alavancar a velha regra empírica: os números têm poder.
Nesse sentido, resgata-se a ideia de trabalho coletivo em prol de um objetivo
em comum, alcançado pelo esforço da multidão. Porém, como lembrado por Howe
(2009, p. 246), isto não significa que seja uma estratégia simples, já que é um
método novo e radical de trabalhar, e ainda depende de alguma contribuição da
multidão.
Assim, entende-se que o foco do compartilhamento e da participação coletiva,
anteriormente apresentados neste trabalho, são os pontos essenciais para que o
crowdsourcing exista e aconteça. E o seu grande diferencial, é que não existem
formações ou conhecimentos específicos obrigatórios para que ele aconteça. Neste
ponto, Howe (2009, p. 11) também indica que:
Com o crowdsourcing, ninguém sabe que você não é bacharel em química orgânica nem que você não é um fotógrafo profissional, muito menos que jamais frequentou um curso de design na vida. O crowdsourcing tem a capacidade de formar um tipo de meritocracia perfeita. Nada de origem, raça, sexo, idade e qualificação. O que permanece é a qualidade do trabalho em si. Ao livrar-se de todas as considerações, com exceção da qualidade, o crowdsourcing funciona sob a premissa mais otimista: cada um de nós possui um conjunto muito maior e mais complexo de talentos do que podemos expressar dentro das atuais estruturas econômicas.
Essa percepção mostra que, quando as atuações de diversas áreas de
conhecimento atuam juntas, o resultado pode ser muito mais preciso, inteligente e
criativo. Howe (2009, p. 13) atribui a isso o nome de “mecanismo de caça-talentos”,
35
pelo fato de que é muito rápido e fácil atrair pessoas em potencial para atuações
desta forma. Neste contexto, Anderson (2006, p. 106) afirma que “as pessoas que
fazem parte dessa multidão talvez não se considerem fornecedores de
recomendações ou de orientações”, ao perceber que muitas vezes os indivíduos
participantes não compreendem seus reais papéis ou importâncias no processo
como um todo.
O crowdsourcing não exige regras ou formatos obrigatórios. Como descrito
por Howe (2009, p. 148), muitas vezes a “melhor estratégia é a improvisação
inteligente”. Seu formato é direcionado conforme a atuação do conjunto e o que
almejam alcançar no final. É o conhecimento e o compartilhamento que irão compor
o mecanismo.
A respeito do termo “criação conjunta”, Powell (2010, p. 115) considera que
ela é muito usada como sinônimo de crowdsourcing, mas as conotações são
distintas:
Embora as duas se refiram a usar a inteligência e o talento de grupos para criar um produto final melhor, cada uma chega a isso de maneiras diferentes. O crowdsourcing envolve a solicitação de ideias de um grande grupo de pessoas para no final escolher o melhor produto entre os apresentados. Já a criação conjunta solicita que um grupo de pessoas trabalhe em conjunto na criação do melhor produto final. No crowdsourcing cada pessoa trabalha individualmente no produto final e a melhor opinião vence. Na criação conjunto um grupo de pessoas se reúne e cada um se concentra em um diferente elemento, para finalmente combinar seus talentos na produção da melhor solução coletiva.
Além destas diferenças, o crowdsourcing surgiu a partir de quatro
contribuições da atualidade, conforme reforçado por Howe (2009, p. 88): o
nascimento de uma classe amadora, que será apresentado no capitulo seguinte; a
criação de um modo de produção; a proliferação da internet e de ferramentas
baratas que permitiram aos consumidores um poder que anteriormente era restrito
para as empresas; e a evolução das comunidades virtuais14.
A consideração e valorização da internet, nesse caso, podem ser justificadas
segundo Christakis e Fowler (2010, p. 24), os autores apresentam o poder das
14 Recuero (2009, p. 135) cita Rheingold ao explicar que comunidades virtuais são agregados
sociais providos da internet, e que possuem uma quantidade de pessoas que dão continuidade a discussões públicas durante determinado período, existindo, assim, sentimentos humanos que formam redes de relações pessoais.
36
conexões: “as redes sociais são importantes precisamente porque elas podem nos
ajudar a atingir aquilo que não podemos atingir sozinhos”. Brabham (2011, p. 15)
ressalva esta afirmação ao apontar o crowdsourcing como uma forma de
participação das mídias sociais. Mas Howe (2009, p. 9) alerta que “embora o
crowdsourcing esteja mesclado com a internet, sua essência não é a tecnologia”. O
autor prega a afirmação ao considerar que não são os equipamentos mais modernos
que possibilitaram este trabalho coletivo, mas o comportamento humano interligado
por ela. A internet é apenas o meio de operação. O autor considera que, “quando
comparada à televisão, podemos ver por que a internet é uma ferramenta
excepcional para crowdsourcing. A internet é um ambiente de ‘muitos para muitos’”
(GOOSSEN, 2009, p. 77).
Ressalva-se, ainda, a respeito da origem do crowdsourcing exposto por Howe
(2009, p. 11), no qual enfatiza que “o crowdsourcing surgiu de maneira orgânica.
Não é fruto de um economista, consultor gerencial ou guru de marketing”. Dessa
forma, ele compreende que a internet serviu como um meio de união entre as
pessoas na busca por seus interesses, e isso se tornou algo natural,
descoordenado, sendo apenas a busca por pessoas que compartilhavam dos
mesmos gostos e interesses.
A partir destes princípios, supõe-se a movimentação por parte das
organizações para acompanhar o potencial de alcance das multidões.
Considerações essas que serão aprofundadas posteriormente.
3.1.2 Amadorismo: quem é este público que participa?
Junto ao movimento apresentado anteriormente, novas vozes passaram a ter
força e a colaborar. Tapscott e Williams (2007, p. 22) revelam que “produtores
credenciados de conhecimento, antigamente um baluarte do ‘profissionalismo’,
dividem o palco com criadores ‘amadores’ que estão rompendo todas as atividades
em que põem as mãos”.
Anderson (2006, p. 61) aponta que a palavra “vem do latim amator, ‘amante’,
de amore, ‘amar’”. Ele enfatiza isso pelo fato de que os usuários se tornaram
produtores ativos, que fazem por amor qualquer atividade. Enquanto, anteriormente
foi explicado, sobre o poder da multidão que possui esses participantes, munidos ou
não de conhecimento sobre determinado assunto que anseiam em participar e/ou
37
contribuir. Shirky (2011, p. 77) complementa: “amadores às vezes se diferenciam de
profissionais por habilidade, mas sempre pela motivação; o próprio termo vem do
latim amare – “amar”. A essência do amadorismo é a motivação intrínseca15: ser um
amador é fazer uma coisa por amor”.
Ao considerar esse entendimento - sendo um usuário amador que interage -,
fazendo com que a principal finalidade de partilhar seja por prazer e por que quer;
considera-se as palavras de Anderson (2006, p. 75), indicando que a lacuna entre
eles e os profissionais é cada vez mais nula e pode perder relevância. A distinção
entre ambas as atuações pode ser apontada também por Anderson (2006, p. 71),
que afirma: “é cada vez menor nos recursos disponíveis, para que ampliem o escopo
de seu trabalho. Quando as ferramentas de trabalho estão ao alcance de todos,
todos se transformam em produtores”.
Esse avanço cultural é fruto do cenário atual vivido pela sociedade, que se
entende, assim, a inserção da internet na vida das pessoas. A respeito disso, Howe
(2009, p. 5) explica que “esta é a mais nova mídia: conteúdo criado por amadores”.
Howe (2009, p. 23) lembra que Charles Leadbeater e Paul Miller refletiram que a
qualidade e quantidade dos esforços dos amadores aumentaram, ao ponto de ser
necessário repensar seu termo, sendo a proposta deles o uso de “Pro-Am”. Para
esta terminologia, é relatado que são “amadores que trabalham seguindo os padrões
profissionais”, ou seja, são instruídos, cultos e comprometidos.
Shirky (2011, p. 79) justifica este fenômeno com a ampliação das
possibilidades de acesso as ferramentas. Nesse caso, os amadores possuem
acesso às mesmas utilizadas por profissionais. Com isso, a distância entre seus
trabalhos torna-se cada vez menor.
Anderson (2006, p. 81), por sua vez, relata a proposta de Tim O’Reilly de uma
nova arquitetura da participação. Já que “a linha tradicional entre produtores e
consumidores tornou-se menos nítida. Os consumidores também são produtores”.
E Howe (2009, p. 24) combina a analogia de amadorismo com crowdsourcing
ao propor que:
Não é por acaso que o crowdsourcing surge durante o renascimento da atividade amadora no mundo inteiro. Não há lugar mais evidente
15 O autor (2011, p. 68) relata o experimento de Edward Deci, no qual observou dois tipos de
motivações: intrínsecas e extrínsecas. Sendo a primeira aquela em que a própria atividade é a recompensa para a pessoa.
38
como prova disso do que a Web. Obviamente, essa tecnologia transformou o modo como trabalhamos e fazemos compras, mas também transformou a maneira como nos distraímos.
O mesmo autor (2009, p. 32) ainda fomenta seu raciocínio:
O resultado é que um grande número de pessoas desempenha sua atividade mais significativa e compensadora fora do local de trabalho. O crowdsourcing surgiu organicamente para capitalizar os valores econômicos criados pela classe amadora, e à medida que mais e mais pessoas têm uma educação superior, inadvertidamente treinamos não-profissionais para concorrer de igual para igual com os profissionais. Será por isso, por causa desse ambiente, que o “profissional” nunca esteve tão desacreditado e o amador mais bem aceito? Pessoas que alguma vez pensaram “eu poderia fazer o trabalho daquele cara” estão agora provando sua convicção. As pessoas gostam de pessoas, não de experts, intelectuais e comentaristas de televisão.
Com essas explanações, é possível afirmar que o envolvimento de novas
pessoas nos processos colaborativos idealizados por meio do crowdsourcing torna-
se peças-chave para ser, de fato, um projeto por este sistema. Um comportamento
desafiador para o mercado que será ainda estudado e apresentado.
3.1.3 Tipos de Crowdsourcing
Se por um lado, há um grande número de envolvidos no processo de
realização das atividades, por outro, existe um considerável número de tipos de
processos. Como citado por Howe (2009, p. 34): “apesar de ainda estar na sua
infância, o crowdsourcing já está reescrevendo as regras dos negócios, trazendo
maiores desafios e abrindo oportunidades sem precedentes”. Desta forma, a
discussão a respeito dos formatos e possibilidades de aplicação do sistema ainda é
muito contestável e moldável.
Aceita-se, assim, para o presente trabalho as opções tipológicas descritas
pelo criador do crowdsourcing. Howe (2009, p. 247) cita: inteligência coletiva ou
sabedoria das multidões (crowd wisdom), criatividade da multidão (crowd creation), o
poder do voto da multidão (crowd voting), e crowdfunding.
De acordo com Howe (2009, p. 247), “um princípio central que alimenta o
crowdsourcing é que os grupos contêm mais conhecimento do que as pessoas
39
isoladas”, conforme explicado anteriormente a respeito de inteligência coletiva.
Nesse formato, conforme o autor supracitado, é existente “a tentativa de atrelar os
conhecimentos de muitas pessoas a fim de resolver problemas, predizer futuros
resultados ou ajudar a dirigir a estratégia corporativa” (HOWE 2009, p. 116). É
possível, de acordo com ele, comparar o trabalho da colônia de formigas, “que
atuam como células de um único organismo”, ou ainda a votação humana para
alcançar uma única decisão (HOWE 2009, p. 117). Para acontecer de forma efetiva,
Howe (2009, p. 125) explana algumas condições que necessitam ser atendidas: a
multidão não pode agir como multidão, ela precisa ser sábia; o problema existente
precisa ser real; os envolvidos precisam ter alguma qualificação para resolver o
problema proposto; é necessário ter algum método para acumular as contribuições;
e os participantes devem ser selecionados de uma grande concentração, para
garantir a variedade de abordagens.
Neste modelo, Howe (2009, p. 117) desencadeia três subtipos: o mercado de
previsões ou mercado de informações, o qual utiliza de resultados possíveis, como a
compra de “futuros” de acordo com algum resultado apresentado; a solução de
problemas ou crowdcasting16, que consiste em encaminhar o problema para alguma
rede com maior força para obter a solução. Nesse caso, o autor (2009, p. 198)
aponta que “se você tornar público um problema, suas chances de encontrar uma
solução aumentam na mesma proporção do tamanho do grupo para o qual você
espalhou”; e a “idea jam” que é apresentada como um tipo de brainstorm realizada
on-line e que possui duração de semanas, diferente do crowdcasting, nesse caso
busca-se gerar ideias e não resolver problemas.
Ao falar sobre a criatividade da multidão, Howe (2009, p. 160) defende que “o
trabalho criativo do crowdsourcing geralmente envolve uma forte comunidade
composta por pessoas com um compromisso profundo e contínuo com seu ofício”.
Sharma (2008) complementa que isso se torna similar com o conteúdo gerado pelo
usuário, mas este caso envolve a construção de um negócio em torno dele. Este é
um dos modelos nos quais os participantes mais possuem reconhecimento, e seu
trabalho de fornecer ideias cada vez melhores só alimenta o status. É também neste
16 Como nota da tradutora (HOWE, 2009, p. 117) é explicado que a palavra é uma junção de
broadcasting (transmissão) e crowdsourcing. Este processo “utiliza uma combinação da estratégia empurra-puxa para primeiro engajar o público e construir uma rede de participantes e depois aproveitá-la para novos insights”.
40
caso, em que a empresa participante necessita expor-se ao máximo, já que como
apontado por Howe (2009, p. 161):
Os colaboradores não toleram nada inferior à transparência total – a honestidade cria confiança, mas se tiverem a menor impressão de que estão sendo usados ou explorados, irão para outro lado, geralmente da concorrência.
Para exemplificar, é possível citar a empresa iStockphoto17, que segundo
Howe (2009, p. 161) “não só conseguiu reduzir a concorrência em 99%, como
também cultivou uma comunidade numerosa, ativa e entusiasmada”. No Brasil, é
possível localizar um caso próximo com a Camiseteria18, que vende produtos a partir
das criações dos próprios usuários.
A categoria do poder de voto da multidão é explicada por Howe (2009, p. 247)
como aquela que utiliza a “opinião da multidão para organizar grandes volumes de
informação”. Pode ser considerada como a triagem das respostas apresentadas. É o
caso em que a multidão não é apenas a fonte de informação, mas também a força
por trás de uma organização (HOWE, 2009, p. 198). É um exemplo presente na vida
das pessoas e que Howe (2009, p. 204) reflete como tendo transferido “o poder de
determinar a importância da informação – seja em um artigo de jornal, seja em uma
entrada de um blog – para as mãos da multidão”, é o sistema de busca Google19.
Por este site é possível acumular as decisões de um grande grupo e, assim, gerar
uma classificação de interesses do mesmo. Sharma (2008) salienta que este modelo
é, muitas vezes, mesclado aos outros tipos de crowdsourcing, já que é possível
chegar a um denominador em comum para ideias e problemas, por exemplo.
No que diz respeito ao crowdfunding, Howe (2009, p. 248) utiliza tal termo
para indicar que é o aproveitamento da “renda coletiva, permitindo que grandes
grupos substituam bancos e outras instituições como fonte de recursos financeiros”.
Essa é a situação que independe do pensamento e da criatividade dos envolvidos,
seu foco é exclusivo em obter um determinado valor em dinheiro, que é patrocinado
pela multidão. Projetos de financiamento têm obtido grande destaque atualmente, no
17 Disponível em: <www.istockphoto.com>. 18 Disponível em: <www.camiseteria.com.br>. 19 Disponível em: <www.google.com>.
41
cenário brasileiro o site Catarse20 tem sido um grande representante desse tipo. Por
ele é possível arrecadar verbas para a execução ou criação de qualquer projeto.
Em todos os casos apresentados, a matéria-prima torna-se o envolvimento e
a participação coletiva. O crowdsourcing é, portanto, um termo guarda-chuva que
acopla diversas formas de apresentação e realização. Assim, no próximo capítulo
será observado como se dá a atuação das organizações neste cenário.
20 Disponível em: <www.catarse.com.br>.
42
4 A ATUAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES NO NOVO CENÁRIO
Perante tantas mudanças no contexto social, o impacto sob as empresas é
inevitável. A vivência, a experiência, a vasta possibilidade de relacionamentos,
avanços tecnológicos e elevada sensação de domínio sobre as coisas,
transformaram o consumidor. Tapscott e Williams (2007, p. 20) afirmam que:
Devido às profundas mudanças em tecnologia, demografia, negócios, na economia e no mundo, estamos entrando em uma nova era, na qual as pessoas participam da economia como nunca antes. Essa nova participação atingiu um ápice, no qual novas formas de colaboração em massa estão mudando a maneira como bens e serviços são inventados, produzidos, comercializados e distribuídos globalmente. Essa mudança apresenta oportunidades de longo alcance para todas as empresas e pessoas que se conectam.
Assim, Gansky (2011, p. 5) complementa: “os consumidores têm mais
escolhas, mais ferramentas, mais informações e mais poder para guiar àquelas
escolhas”. Nesse sentido, Terra (2009) propõe que o usuário é o quinto poder (após
os poderes institucionalizados: executivo, legislativo e judiciário -, e a imprensa).
Esse entendimento é devido ao auxílio da internet, pois o usuário passou a ter voz,
força e fazer barulho.
Com isso, torna-se necessário o resgate do entendimento sobre estratégia,
que, consequentemente, sofreu mudanças. A percepção das pessoas seguiu o fluxo
de transformações até atingir o nível colaborativo. Ou seja, convive-se em um
cenário com alto grau de exigência e necessidade de transformação das ideias
corporativas. Pisani e Piotet (2010, p. 231) complementam tal visão ao dizer que as
empresas precisam de colaboração e de sociedades para produzir produtos e
prestar serviços com maior grau de complexidade. Os autores supracitados (2010, p.
248) refletem que “organizacional e culturalmente: a era da colaboração representa
uma mudança capital para a empresa e seus dirigentes. É indispensável, mas será
provavelmente muito lenta”. Tal afirmação surge ao visualizar os pensamentos a
respeito da atuação delas no novo cenário.
Outro aspecto lembrado por Tapscott e Williams (2007, p. 25), é a
comparação de períodos de mudanças na postura coorporativa com as
transformações sofridas:
43
Agora, com grande desapontamento, os titãs da era industrial estão aprendendo que a verdadeira revolução está apenas começando. Só que, desta vez, os concorrentes não são mais as indústrias arqui-rivais, mas a massa hiperconectada e amorfa de indivíduos auto-organizados que está segurando com força as suas necessidades econômicas em uma mão e os seus destinos econômicos na outra.
Para alcançar o patamar da evolução e interligar-se ao presente cenário,
serão apresentados apontamentos que demonstram as mudanças práticas
correspondentes ao papel da organização em sua totalidade. Mas que, também,
representam a maneira estratégica pela qual se pode adequar a comunicação com
os usuários.
4.1 NOVA PROPOSTA DE MODELO DE NEGÓCIO
Diante de todas as indicações apresentadas, Gansky (2011, p. 3) relata que
“agora uma nova era de negócios com bases compartilhadas está começando”.
Prahalad e Ramaswamy (2004, p. 16) abordam com vigor e pertinência neste
contexto: “eis o paradoxo da economia do século XXI: Os consumidores têm mais
escolhas que geram menos satisfação”. Nesse entendimento, o movimento
espontâneo alinhado ao foco empresarial gerou uma grande transformação que será
direcionada ao longo das próximas gerações. Sobre isso, Gansky (2011, p. 3)
aponta que “os novos negócios baseados em compartilhamento são reforçados e
construídos sobre as mídias sociais”. Mais uma vez, reforça-se a perspectiva
apontada a respeito do crowdsourcing, que utiliza estes canais para possuir ainda
mais valor e força.
Então, como citado por Pisani e Piotet (2010, p. 214), “a era da web em que
entramos apresenta desafios interessantes para o conjunto de atores em relação
aos modelos de negócios”. Sendo assim, uma oportunidade de rever e perceber
suas estratégias de atuação. Prahalad e Ramaswamy (2004, p. 27) demonstram
confiança ao indicar que:
Na realidade emergente, esses padrões de interação entre o consumidor e a empresa moldarão o processo de criação de valor, desafiando as atuais maneiras de fazer negócios e de criar valor. Ao mesmo tempo, criam novas oportunidades estupendas.
44
Goossen (2009, p. 43) parte do mesmo suposto e acrescenta que, “se o poder
das multidões está no coração de seu modelo de negócio, uma parte de suas
principais estratégias estará relacionada ao poder das multidões”. Assim, conforme
Goossen (2009, p. 43) é possível entender que é necessário estabelecer uma
conexão no conjunto de atuações, ou seja, “em linguagem simples, se a aplicação
da multidão não estiver conectada com o modelo de negócio da empresa, ele é
apenas um conceito interessante, uma ideia teórica, mas não uma estratégia de
negócio viável”.
A partir disto, torna-se valia a exploração das opções com crescentes
oportunidades de atuação. Prahalad e Ramaswamy (2004, p. 28) propõem que o
futuro da competição seja baseado em “co-criação de valor, centrada no indivíduo,
pelos consumidores e pelas empresas”. No entanto, além disso, outros pontos
fundamentais devem ser aceitos e abordados para a adaptação e consolidação
deste modelo de negócios. Schenk e Guittard (2009, p. 13) compartilham desta
mesma percepção e demonstram a união destes movimentos, que irão gerar uma
estratégia para os negócios:
Figura 3: Integração de inovação aberta, user innovation, co-criação e crowdsourcing
Fonte: Adaptado e modificado de Schenk e Guittard (2009, p. 13)
Por essa figura, entende-se que o crowdsourcing é uma sub-parte do user
innovation que compõe a co-criação, e todos estão dentro da inovação aberta. Em
virtude disso, os próximos apontamentos serão baseados nesse entendimento a fim
de compreender este modelo de negócios como um todo.
Inovação Aberta
User Innovation
Co-criação Crowdsourcing
45
4.1.1 Inovação Aberta
Segundo Sarkar (2008, p. 148) “o termo ‘inovação aberta’ foi popularizado por
Henry Chesbrough, com a clara convicção de que ele representa um novo
paradigma no que se refere à inovação, por oposição aos atuais processos de
‘inovação fechada’”. A respeito de inovação fechada, Lindegaard (2011, p. 13)
considera que não existem tentativas de “assimilar o input de fontes externas para o
seu processo de inovação, e também evita ter que partilhar propriedade intelectual
ou lucros com qualquer fonte externa”. Sob o mesmo entendimento, Goossen (2009,
p. 10) considera que:
A premissa central da inovação aberta é que, em um mundo de conhecimento amplamente distribuído, as empresas não podem se dar ao luxo de confiar exclusivamente em sua própria pesquisa, mas devem, em vez disso, adquirir ou licenciar processos ou invenções (isto é, patentes) de outras empresas.
A jornalista Mano (2008) confirma esse conceito e relata que:
Desde os primórdios da Revolução Industrial, as empresas criaram um modelo segundo o qual apenas quem detinha a capacidade de inovar dentro de casa - e de manter a sete chaves o próprio segredo industrial - poderia superar os concorrentes. A crescente necessidade de encurtar ciclos de inovação, porém, vem forçando as empresas dos mais diversos ramos a migrar para o conceito batizado de inovação aberta.
Com base na proposta de Chesbrough, Sarkar (2008) apresenta a
representação dos modelos desse tipo de inovação:
Figura 4: Inovação fechada
Fonte: Adaptado de Sarkar (2008, p. 148)
46
Figura 5: Inovação fechada
Fonte: Adaptado de Sarkar (2008, p. 149)
Howe (2009, p. 161) não utiliza o termo inovação aberta, no entanto utiliza os
mesmos fundamentos para exemplificar o crowdsourcing, ao mesmo tempo em que
alerta sobre o risco da sua prática:
Os integrantes desenvolvem um sentimento de posse sobre a empresa em si. Isso significa abrir o processo decisório para a comunidade e esse é um remédio amargo para qualquer empresa que opere em um ambiente altamente competitivo.
Com isso, o autor busca complementar que a decisão do uso de inovação
aberta deve ser de comum entendimento entre todos os envolvidos, já que é
necessário existir uma preparação para acolher e compreender as opiniões
externas. Já Pisani e Piotet (2010, p. 233) consideram positiva essa atuação:
“quanto mais a empresa se abre à colaboração, mais ela se beneficia”.
Tapscott e Williams (2007, p. 32) consideram que “a abertura está associada
à franqueza, transparência, liberdade, flexibilidade, expansividade, engajamento e
acesso”. Enquanto Pisani e Piotet (2010, p. 233) salientam que, para fucnionar, a
empresa deve utilizar novos instrumentos: “de colaboração e de participação,
conectadas e abertas, as ferramentas da web de hoje”. Da mesma forma, Mano
(2008) propõe o uso da internet como “uma espécie de radar virtual”, para identificar
potenciais pessoas com conhecimento significativo sobre o assunto ou o
empreendimento.
47
Quanto aos benefícios deste processo, Mano (2008) aponta a divisão de
riscos e custos. E Sarkar (2008, p. 151) traz as vantagens competitivas
apresentadas por Chesbrough:
- Capacidade para desenvolver P&D por meio do investimento de terceiros; - Ampliar o alcance e a capacidade de gerar novas idéias e tecnologias; - Oportunidade para redirecionar recursos internos para a prospecção, classificação e gestão de implementação da inovação; - Aumentar o retorno do investimento em P&D, por meio do licenciamento de patentes; - Capacidade de pesquisar estratégias com um nível reduzido de risco, de recursos e de custos; - Possibilidade de ampliação e/ou diversificação dos negócios, criando “novos níveis e oportunidades de crescimento”.
Em contraponto, Mano (2008) indica o risco do vazamento de informações
confidenciais. Mas sobre a negatividade não existem grandes fundamentos já que a
proposta é nova e é aceita com muitos receios por parte dos empreendedores de
maneira geral.
De acordo com Lindergaard (2011, p. 3), a inovação aberta está só
começando, e sua justificativa consiste em dois apontamentos de megatendências
globais: a inovação como operação global infinita, que não se limita à questão de
tempo, por exemplo; e a transparência do conhecimento. Com relação a esse último,
o autor indica que apesar de existir e fazer parte do cotidiano das pessoas, “distribuir
conhecimento dentro das organizações permanece um desafio e se torna ainda mais
difícil quando você precisa estendê-lo também para fora das fronteiras corporativas”.
Lindegaard (2011, p. 4) defende que a “inovação aberta tem muito a ver com
se estabelecer uma ponte entre recursos internos e externos para fazer com que a
inovação aconteça”. O autor reflete o aspecto segundo a importância que deve ser
um trabalho conjunto entre todos os que atuam direto e indiretamente na
organização, a fim de se conquistar uma estratégia definitiva. Ou seja, como
Lindegaard (2011, p. 4) cita, “recursos internos e externos precisam funcionar em
conjunto para que a inovação aconteça”. Ademais, ele (2011, p. 7) enfatiza que “a
Inovação Aberta somente funciona se ela estiver alinhada com a estratégia
corporativa geral”. E para que isso aconteça é necessário, conforme Lindegaard
(2011, p. 8), “uma mudança de paradigma” no pensamento dos empregados para
obterem novas habilidades. Igualmente Tapscott e Williams (2007, p. 143)
acrescentam que “as empresas que querem mudar o jogo com a inovação aberta
48
deveriam estar lutando por uma mudança qualitativa na abordagem, e não apenas
por um remendo incremental”. E esclarecem que “a inovação deve se estender para
além das fronteiras da empresa, para os limites exteriores da web, onde as
empresas interagirão com os clientes e com uma rede dinâmica de colaboradores
externos” (TAPSCOTT E WILLIAMS 2007, p. 155).
A base para que tudo isso aconteça, então, é a flexibilidade da empresa em
aceitar a opinião provinda externamente, e a participação do público em contribuir
para um benefício mútuo. Tapscott e Williams (2007, p. 191) refletem da mesma
forma: “a capacidade da humanidade de gerar novas ideias e conhecimento é a
fonte da arte, da ciência, da inovação e do desenvolvimento econômico. Sem ela, os
indivíduos, as indústrias e a sociedade estagnariam”.
4.1.2 Co-criação
Enquanto na inovação aberta descobriu-se a necessidade de uma nova visão
por parte das empresas, na co-criação se encontra usuários ativos e em busca de
organizações que aceitem suas ideias e visões. Franco (2012, p. 2) identifica com
clareza a história e o alcance do termo:
O conceito de co-criação, ou melhor, o termo co-creation, apareceu em 2000, provavelmente como desdobramento de outro conceito, o de co-produção (co-production), surgido no final da década de 1970, com o sentido geral de “participação do cliente na produção”. Atribui-se a Coimbatore Krishnarao Prahalad e a Ventak Ramaswamy a autoria do termo co-creation em um artigo da Harvard Business Review intitulado “Co-Opting Customer Competence”. Posteriormente, em 2004, o tema seria retomado e mais desenvolvido pela mesma dupla acadêmica (Prahalad & Ramaswamy) no livro The Future of Competition. Foi então que a ideia se tornou amplamente conhecida.
Pisani e Piotet (2010, p. 210) acrescentam que o que mudou foi “a passagem
ativa do consumidor na cadeia produtiva”, e que todos passaram a ganhar com isso.
E complementam (2010, p. 210) que “quanto mais se permite aos usuários tornar-se
atores, mais se criam alavancas para permitir a cocriação em direção em direção à
economia de amanhã”. Prahalad e Ramaswamy (2004, p. 26), sendo os primeiros
autores do termo, concordam com esta visão ao afirmar que “cada vez mais, os
49
consumidores engajam-se no processo de definir e criar valor. A experiência de co-
criação pelo consumidor torna-se o próprio fundamento do valor”.
O uso da co-criação faz com que a empresa se demonstre aberta para aceitar
as sugestões e propostas de qualquer pessoa. Como complementado por Prahalad
e Ramaswamy (2004, p. 26), é necessário pensar que qualquer um dos indivíduos
que atuarem pode ser, ou são, consumidor da marca.
Para ilustrar este entendimento, Prahalad e Ramaswamy (2004, p. 31)
apresentam o seguinte quadro:
Figura 6: O novo quadro de referência para a criação de valor
Fonte: Adaptado de Prahalad e Ramaswamy (2004, p. 31)
Com isso, Prahalad e Ramaswamy (2004, p. 30) buscaram apontar que “a
nova premissa é que o consumidor e a empresa co-criam valor, e assim a
experiência de co-criação transforma-se na própria base de valor”. Assim, todo o
processo terá como foco o indivíduo e suas experiências.
Com a descoberta dessas novas práticas, os autores ainda relatam a
ansiedade dos consumidores complementados com as ferramentas conectivas
disponíveis em interagir com as empresas. E afirmam que “a experiência de co-
Premissas
Implicações
Manifestação
O consumidor e a empresa co-criam valor
As experiências de co-criação são a base do valor
O indivíduo é o ponto central da experiência de co-criação
Foco na qualidade das interações consumidor-empresa
A interação consumidor-empresa é o lugar da co-criação de valor
Variedade de experiências de co-criação, por meio de interações heterogêneas
Personalização da experiência de co-criação
Foco na inovação dos ambientes de experiências
Foco na rede de experiências
50
criação é altamente dependente dos indivíduos” (PRAHALAD E RAMASWAMY
2004, p. 30).
4.1.3 User Innovation
Outro termo que representa a participação dos usuários é user innovation.
Este, sem tradução para a língua portuguesa, foi criado por Eric von Hippel.
Segundo Howe (2009, p. 99), ele demonstrou que nas mais variadas áreas, a
atuação da inovação está sendo passada do fabricante para o usuário. Para Howe
(2009, p. 99), “as empresas que aceitaram essa mudança começaram a ter um
relacionamento criativo com os clientes, chegando ao ponto de fornecer-lhes as
ferramentas para que eles ajudassem a criar os produtos finais”.
Schenk e Guittard (2009, p. 11) avaliam as principais diferenças entre user
innovation e crowdsourcing, sendo que na primeira os projetos são orientados pelo
usuário, já no segundo caso é pela empresa.
Na busca por maiores informações sobre esta categoria, González e Toledo
(2010, p. 4) apontam:
O estudo de von Hippel tornou-se referencia para o uso do critério de seleção de clientes participantes. O autor distingue entre clientes comuns e clientes Usuários Líderes. Os Usuários Líderes têm duas características: 1) apresentam necessidades atuais que se tornarão, no futuro, gerais no mercado e 2) eles esperam se beneficiar substancialmente na obtenção de uma solução para suas necessidades.
O que o mentor de user innovation buscou apresentar, segundo Mazini,
Gobbo Jr e Jugend (2011, p. 4) é que “usuários que participam do processo de
inovação podem desenvolver exatamente o que eles querem, e interagem com a
empresa para agir como seus agentes”. Assim, o entendimento de visão centrada no
usuário é crucial para que todo este processo tenha andamento e seja aceito por
todos os que estão envolvidos com a empresa.
4.2 VANTAGENS E DESVANTAGENS
51
Ao descobrir a multidão interessada no produto ou serviço da empresa, é
possível vislumbrar um novo patamar de relacionamento e interatividade. Ou ainda,
afirmar que se torna uma nova forma de postura da empresa diante de seu público.
Libert e Spector (2009, p. 23) apontam que “empresas sábias estão se voltando à
Internet para obter ajuda com o desenvolver de novos produtos, o atendimento ao
consumidor, as vendas, a produção, as finanças e até mesmo na gestão”.
Dessa forma, é preciso ressaltar as vantagens que são possíveis alcançar por
esta atuação. Goossen (2009, p. 117) apresenta quatro elementos deste modelo de
negócios: a redução do risco de tomar decisões mal-fundamentadas; a redução das
despesas internas, devido à terceirização; proporcionar lealdade à marca com os
participantes; e a geração de oportunidades únicas de receitas. Mas Howe (2009, p.
159) alerta que “mais do que uma estratégia eficaz para reduzir custos, o
crowdsourcing tem o potencial de gerar uma economia em que não somos
forçosamente classificados em categorias predeterminadas”.
Na mesma linha de raciocínio, Schenk e Guittard (2009, p. 22) apontam os
benefícios que compreendem: o custo, pelo fato de ser possível obter entre a
multidão participante um ou mais profissionais; qualidade de produção, isso diz
respeito à agilidade do trabalho em conjunto para desenvolver, resolver ou criar
algo; e o risco que a empresa corre, o qual o crowdsourcing pode ajudar a reduzir,
para isso é preciso verificar e utilizar a ferramenta certa.
O aproveitamento da inteligência coletiva nos negócios é destacado por
O’Reilly, na obra de Goossen (2009, p. 25), em seis fatores: o primeiro corresponde
ao dever de atingir a massa21 crítica o mais rápido possível, antes que outra
companhia faça isso; o segundo confere ao proveito que se pode tirar do mercado
em que se inseriu; o terceiro é sobre a viralidade que o site precisa alcançar; o
quarto é sobre a importância da empresa encontrar maneiras simples de ter a
participação dos usuários sem eles terem uma decisão consciente; o quinto ponto é
o pensamento além do óbvio para a utilização dos dados; e por fim, é preciso
descobrir como ter distância de uma operação baseada na economia de escassez.
Tapscott e Williams (2007, p. 26) lembram que “a colaboração em massa
pode dar poder a uma tropa de indivíduos e organizações conectados para criar uma 21 Lemos (2007, p. 124) explica que “funções massivas são aquelas dirigidas para a massa, ou
seja, para pessoas que não se conhecem, que não estão juntas espacialmente e que assim têm pouca possibilidade de interagir”. O autor credita a esse termo o envolvimento da internet e das novas mídias digitais, sendo a internet um ambiente midiático onde há funções massivas.
52
riqueza extraordinária e alcançar níveis sem precedentes de aprendizado e
descobertas científicas”. Mas Tapscott e Williams (2007, p. 26) alertam para a não
adaptação deste formato: “a nova participação também causará grande transtorno,
deslocamento e perigo para as sociedades, empresas e indivíduos que não
conseguirem acompanhar essa mudança implacável”.
No que diz respeito às possíveis desvantagens deste sistema, Schenk e
Guittard (2011, p. 103) citam: os custos de transação e apropriabilidade do
conhecimento; falta de participantes; e indefinição exata do problema. Nesse
sentido, Pisani e Piotet (2009, p. 172) enfatizam que “juntando um grande número
de pessoas e consultando-as, é possível, eventualmente, criar o ouro, mas nem
sempre. As multidões não produzem só sabedoria, os coletivos não somente
inteligência”. Goossen (2009, p. 27), por sua vez, completa que estas “não são
soluções mágicas capazes de solucionar qualquer problema, e a inteligência coletiva
tem seu lado negativo – a ignorância coletiva, a credulidade coletiva e fatores
semelhantes”.
Apesar disso, Tapscott e Williams (2007, p. 192) são enfáticos ao dizerem
que “as empresas que não compartilham estão cada vez mais isoladas –
contornadas por redes que compartilham, adaptam e atualizam o conhecimento para
criar valor”. E Goossen (2009, p. 44) se mostra otimista também: “a contribuição da
multidão pode ajudar a estabelecer objetivos de longo prazo e anuais para a
empresa”.
Neste propósito, Anderson (2006, p. 217) completa que “a vantagem da
crowdsourcing não é só econômica; os clientes também podem prestar melhores
serviços a si mesmos”. Ou seja, ao ponderar os pontos positivos e negativos, ainda
vale-se dos benefícios que podem ser mútuos, para empresa e usuários.
4.3 O PAPEL CORPORATIVO EM UM NOVO MODELO DE NEGÓCIOS
Entre o conhecimento e aceitação do modelo de negócios ainda é preciso
adaptar a realidade da empresa, de maneira que ela atue com a multidão. Mas para
isso acontecer, é necessário adotar uma nova postura e um novo entendimento.
Libert e Spector (2009, p. 145) confirmam que:
53
Toda a questão do crowdsourcing é acessar as idéias frescas e poderosas e os instintos da comunidade. O papel da empresa é dar o foco e então ficar na retaguarda: a interferência nos processos da comunidade atrapalha a proposta. Em outras palavras, a empresa não é a estrela do show, mas sim o produtor, trabalhando atrás das câmaras para facilitar e tornar mais confortável para todos os membros da comunidade se envolver e se manter envolvidos.
De fato, o foco principal torna-se as pessoas, que introduziram esta realidade
e que dão andamento e direcionam o sistema. Gansky (2011, p. 43) acredita que “as
empresas bem-sucedidas participarão cada vez mais diretamente com clientes e
prospectivos para projetar e refinar seus produtos e serviços feitos sob medida para
o indivíduo, onde e quando a pessoa deseja recebê-los”.
A característica central para que seu desenvolvimento seja pleno é a
adaptação do crowdsourcing em sua estratégia. Esta visão é aceita por Goossen
(2009, p. 43):
Um dos principais aspectos de minha estratégia de empreendedorismo para as multidões é que as ações da empresa estão ligadas à missão da empresa ou a algum resultado específico. Nesse sentido, portanto, o crowdsourcing torna-se uma estratégia.
De forma clara, Goossen (2009, p. 43) considera que o crowdsourcing deverá
estar no foco da estratégia. Segundo ele, a empresa que não possuir conexão entre
multidão e seu modelo de negócio não estará agindo de maneira estratégica, mas
será apenas um conceito interessante. A isso, Tapscott e Williams (2007, p. 11)
retomam a necessidade da ação conjunta na organização: “para obter sucesso, não
bastará simplesmente intensificar as estratégias de gestão já existentes. Os líderes
têm de pensar de maneira diferente sobre como concorrer e ser lucrativo”.
Howe (2009, p. 13) novamente alerta sobre a postura que é preciso ter:
Isso não significa que as empresas que empregam crowdsourcing não desembolsam um tostão. Quem acredita que esse é apenas um meio de obter mão-de-obra barata está redondamente enganado. O que une todos os esforços bem-sucedidos de crowdsourcing é um profundo compromisso com a comunidade. Isso implica muito mais que retórica e requer mudança drástica na mentalidade corporativa tradicional. A multidão tem plena consciência quando é explorada. Nesse contexto, a empresa é apenas mais um membro da comunidade.
54
Howe (2009, p. 147) ainda conduz sua análise:
Com poucas exceções, o componente mais importante para um esforço bem-sucedido de crowdsourcing é uma comunidade vibrante e comprometida. Para envolver as pessoas, primeiro é preciso saber o que pode motivá-las a colaborar. Entre as razoes podemos citar glória pessoal, a chance de interagir com pessoas que pensam da mesma maneira e a chance de interagir com pessoas que pensam da mesma maneira e a oportunidade de aprimorar suas habilidades ou simplesmente aprender algo novo.
Pisani e Piotet (2010, p. 234) trazem a recomendação feita por Andrew
McAfee, na qual ele disse que uma empresa não deve impor ideias ou formas de
trabalho para os usuários; mas apenas construir ferramentas que possibilitem de
maneira natural a construção por parte deles.
No mesmo entendimento, Tapscott e Williams (2007, p. 171) concluem que
“empresas inteligentes trarão esses clientes para suas redes de negócios e lhes
atribuirão papéis de liderança no desenvolvimento da próxima geração de produtos
e serviços”. Por isso, o marco para atuação deste modelo de negócios torna-se a
adaptação da estratégia que compreende o pensamento e a postura da empresa.
Howe, em entrevista para Goossen (2009, p. 79), finaliza este pensamento ao dizer
que “o mais importante é que uma empresa precisa respeitar imensamente seus
clientes: faça o que seus clientes desejam e não o que você acha que eles
desejam”.
4.4 OBSERVAÇÕES SOBRE O NOVO PENSAMENTO ORGANIZACIONAL
O reflexo de todo esse movimento induziu o estudo ao ponto de repensar
sobre o pensamento organizacional. Pensamento aberto, disponibilidade em ouvir os
usuários, possibilitar e facilitar a interação deles, ter o envolvimento da equipe
interna em sintonia com esse pensamento, adoção do modelo de negócios como
estratégia central são alguns fatores a se ponderar.
O que Tapscott e Williams (2007, p. 229) consideram sobre isto é que “a
mensagem para as empresas é clara: abram suas plataformas para aumentar a
velocidade, o alcance e o sucesso da inovação. Optem por não abri-las e correrão o
risco de entregar o jogo para plataformas e organizadores mais ágeis”. O momento
do cenário atual revelado anteriormente, fez com que essa afirmação se tornasse
55
factual, ainda que os autores a revelaram anos antes da criação do termo
crowdsourcing. E Howe, em entrevista para Goossen (2009, p. 79), compartilha
desta visão: “conforme o crowdsourcing amadurece, as empresas irão achar
maneiras de fazer isso de maneira planejada”.
Não existem segredos ou instruções para o envolvimento neste sistema.
Goossen (2009, p. 168) revela que “a melhor maneira de acompanhar essa evolução
é fazer parte dela – envolver-se no mundo da internet e ter em mente os princípios
do empreendedorismo”. Ou, como explicado por Tapscott e Williams (2007, p. 262):
Na verdade, a cada dia estamos mais próximos de uma realidade mais colaborativa, à medida que projetamos e desenvolvemos bens físicos em redes sempre mais descentralizadas de indivíduos e empresas que usam métodos que cada vez mais se espelham naqueles usados para a produção de bens intangíveis, como o conhecimento.
Assim, a adaptação do crowdsourcing tem sido evolutiva. E Libert e Spector
(2009, p. 32) analisam que “explorando o poder das multidões, um maior número de
empreendedores pode tomar – e está tomando – melhores decisões e lucrando
mais”. E acrescentam (2009, p. 97) que:
Hoje, o consumidor está cada vez mais ditando as regras. Ele está dizendo a todo mundo se gosta ou detesta um produto que experimentou. Se você convidá-lo, ele também aceitará fazer algumas sugestões sobre como você pode melhorar o mundo. Amanhã ele insistirá para que você crie novos produtos que atendam precisamente o seu gosto, dizendo como ele deveria ser divulgado e distribuído e mencionado o quão bem você lidou com estas tarefas.
A visão de negócios fica, então, baseada em torno do interesse dos usuários.
Howe (2009, p. 253) confirma que “você pode tentar guiar a comunidade, mas, em
última análise, acabará seguindo-a”, ao falar sobre a impossibilidade da empresa de
tentar impor algo que os usuários não querem. Como solução, Howe (2009, p. 253)
propõe que não se deve questionar à multidão o que ela é capaz de fazer pela
empresa, mas sim o que ela pode fazer em prol dos usuários.
Dessa forma, Howe, a ser questionado por Goossen (2009, p. 80) sobre os
fatores de sucesso, deixa claro que as empresas precisam despertar a paixão do
público, devem considerar o crowdsourcing como um propósito de obter uma maior
contribuição de soluções de problemas, desenvolver uma motivação própria para o
56
público, e, principalmente, compreender que o crowdsourcing é uma perspectiva de
longo prazo.
57
5 A APLICAÇÃO DE CROWDSOURCING
Através das definições teóricas de crowdsourcing discutidas até esta etapa,
observa-se como um processo estratégico na relação usuário-empresa. A partir
daqui, questiona-se a praticidade dessa atuação. A compreensão empírica de suas
operações é necessária pelas incertezas significativas ocasionadas pela novidade.
Como citado anteriormente, apesar do crowdsourcing já existir a alguns anos
na teoria formulada por Howe (2009), ainda são poucas as empresas dispostas a
abrir suas portas e aceitar os consumidores como processo estratégico. Com base
nisso, busca-se verificar se a tendência está sendo levada em conta para a
formulação comunicacional das organizações.
Neste capítulo, apresentar-se-ão primeiramente os acordos metodológicos e o
processo da pesquisa exploratória e as escolhas dos entrevistados. Depois, as
entrevistas e a uma comparação entre as propostas teóricas do crowdsourcing e
suas aplicações na prática profissional das organizações serão abordadas.
5.1 ACORDOS METODOLÓGICOS
Para a composição e verificação dos dados teóricos será pormenorizado o
reconhecimento metodológico. De acordo com Kahlmeyer-Mertens, Fumanga,
Toffano e Siqueira (2007, p. 15) esta etapa representa o pensamento para “se
chegar à natureza de um determinado problema, seja para explicá-lo ou estudá-lo”.
A necessidade de anteceder à exploração do tema em questão foi ocasionada por
sua complexidade ou desconhecimento.
A partir disso, o entendimento acontecerá fundamentado na pesquisa
exploratória, percebida por Reis (2008, p. 55) como a que aceita o fato de que o
“tema escolhido é pouco explorado e o pesquisador precisa incorporar
características inéditas e buscar novas abordagens”. O pensamento autoral de Gil
(1999, p. 43) procede da mesma forma e esclarece a possível carência da
formulação de hipóteses precisas e operacionalizáveis. Acopla-se aqui a ressalva do
uso histórico e da denominação de crowdsourcing em 2006, por Jeff Howe, todavia
sua amplitude, aperfeiçoamento em nível popular e na área organizacional ainda é
pouco disseminando, procedendo, assim, a veracidade desse uso de pesquisa.
58
As pesquisas de aspecto exploratório têm o objetivo, segundo Santos e
Candeloro (2006, p. 73), de “proporcionar ampla visão sobre o tema selecionado”.
Ainda, conforme Santos e Candeloro (2006, p. 73), este método não requer a coleta
de dados, que por sua vez “compreende-se a aplicação de um instrumento de
levantamento de dados, tal como um questionário ou uma entrevista”.
Essa técnica permite levantar dados e informações que por vezes ainda não
são expostas. Siqueira (2005, p. 81) afirma:
É a sondagem, levantamento, descobrimento, pesquisa, especulação e perscrutação. Ocorre quando o problema é pouco conhecido ou as hipóteses ainda não foram formuladas. Procura tornar o problema mais explícito, aprimorar as ideias ou a descoberta de intuições. Representa o primeiro estagio de qualquer pesquisa, sendo, portanto, bastante flexível.
Ao tomar como base os objetivos e tema propostos, recorre-se à visão de
Reis (2008, p. 55), que indica o uso desta técnica pela aproximação entre
pesquisador e tema, e a identificação de uma nova dedução sobre o mesmo. No
período de busca por tais opções, foram localizadas a maior parte das referências
sobre o assunto no mercado brasileiro, seja para monografias ou documentações,
focadas, na maior parte dos casos, em design, publicidade e administração. A
escolha do uso do crowdsourcing como ferramenta de relacionamento para a
comunicação corporativa foi ocasionada por este desafio: da descoberta de um novo
ponto de vista.
Gil (1999, p. 43) enfatiza a finalização do estudo baseado no esclarecimento,
por aperfeiçoamento da revisão bibliográfica, discussão com especialista e demais
procedimentos. Os dados disponibilizados a seguir justificam essa defesa, ora por
aceitar o encaminhamento proporcionado até aqui, ora por reforçar a reflexão com o
uso da ferramenta de entrevista. A liberdade ocasionada pelo uso desta técnica na
disposição e coleta de informações confirma isso.
Sob o olhar da pesquisadora, as dificuldades ocasionadas por essa liberdade
iniciaram a partir da busca pelos entrevistados. O foco inicial visava atentar ao
conceito de trabalho colaborativo para unificar entendimentos e ópticas sobre a
atuação. Em suma, seriam buscadas fontes de diferentes fases do processo da ação
de crowdsourcing (agência de comunicação, empresa e intermediário). No entanto,
os impedimentos podem ser resumidos entre falta de retornos e impedimentos por
59
conta de políticas corporativas fechadas. Como já relatado, o desconhecimento do
tema gera uma baixa adesão do mesmo para a sua aplicação, e esse foi o maior
problema identificado para o andamento deste estudo.
Como vertente para a continuidade deste, Santos e Candeloro (2006, p. 57)
defendem a pesquisa qualitativa que “tem como objetivo interpretar e dar
significados aos fenômenos analisados”. Neste estudo. a abordagem qualitativa atua
como um levantamento de informações e dados que são gerados por percepções e
análises.
Ainda segundo Santos e Candeloro (2006, p. 58) este tipo de abordagem
considera:
[...] A relação dinâmica entre o tema e o objeto de estudo e o sujeito (pesquisador); O vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzido em números; O ambiente natural como fonte direta para coleta de dados; O pesquisador como o instrumento-chave; O processo e seu significado como os focos principais de abordagem.
Desta forma, encontra-se no método qualitativo uma interpretação importante
para validar os objetivos buscados inicialmente. Ademais, a proposta deste projeto é
estabelecida o uso ferramental da entrevista, que de acordo com Gil (1999, p. 117) é
“uma forma de diálogo assimétrico, em que uma das partes busca coletar dados e a
outra se apresenta como fonte de informação”. Focado no diagnóstico e orientação
complementar à exploratória, a seguir a perspectiva oportunizou a ligação entre a
teoria e a prática.
5.2 SOBRE AS ENTREVISTAS
Entrevista, conforme Silva e Menezes (2001, p. 33), “é a obtenção de
informações de um entrevistado, sobre determinado assunto ou problema”. Esta
conversação irá permitir um contato formal e pontual às informações necessárias.
Marconi e Lakatos (1999, p. 94) também confirmam:
A entrevista é um encontro entre duas pessoas, a fim de que uma delas obtenha informações a respeito de determinado assunto, mediante uma conversação de natureza profissional. É um procedimento utilizado na investigação social, para a coleta de dados
60
ou para ajudar no diagnostico ou no tratamento de um problema social.
O destaque de Lodi (1981, p. 13) torna-se pertinente por apresentar outros
dois métodos de coleta de informações gerados a partir da entrevista: a observação
e a documentação. Ambos os casos foram utilizados, porém com maiores enfoques
para o último. Lodi (1981, p. 14) prossegue e sintetiza a primeira situação como a
observação da reação do entrevistado, a partir do seu tom de voz, hesitações e
atitudes. O segundo método investiga não necessariamente como maneira única, a
reconstrução da cena e dos fatos, de acordo com Lodi (1981).
Sobre vantagens do uso da entrevista, Gil (1999, p. 118) desencadeia uma
série de razões, como a obtenção de dados e, como citado anteriormente, a
disponibilidade de aplicação de outros métodos que desprendem de formatos únicos
e exclusivos. Em sua essencialidade para este estudo, a entrevista se tornou a
ferramenta mais apropriada para a ampliação do entendimento. Lodi (1981, p. 16)
aponta outro preceito sobre sua estrutura, que para o presente foi baseado na
entrevista padronizada. Aplica-se a justificativa descrita por Lodi (1981, p. 16): “para
cada entrevistado, o entrevistador formula perguntas que visem ao mesmo
significado, mas com liberdade de escolha das palavras, da seqüência e do
momento”. O que de fato aconteceu, já que para cada entrevistado foi buscado
relacionar e estimular um entendimento diferenciado, e, assim, alcançar na
totalidade um fechamento completo. Ao final deste trabalho estão transcritas todas
as entrevistas por completo.
Nesse sentido, Marconi e Lakatos (1999, p. 95) aprimoram o entendimento
dessa estrutura acrescentando que também é conhecida por estruturada, com a
explicação de que por essa se segue um roteiro, ou seja, as questões são
predeterminadas. Por outro aspecto, as mesmas autoras acrescentam outro uso da
entrevista que também fora considerado, a despadronizada ou não estruturada, que
“em geral, as perguntas são abertas e podem ser respondidas dentro de uma
conversação informal” (MARCONI E LAKATOS 1999, p. 95). No mesmo preceito,
atenta-se ao acréscimo de Gil (1999, p. 119) para a entrevista informal, indicada,
segundo o autor, para estudos exploratórios por oferecer uma aproximação do
problema pesquisado.
61
Para o processo de aplicação das entrevistas foram aceitas, então, diferentes
abordagens, sendo a presencial que permitiu a percepção sobre a aceitação do
entrevistado com relações às questões propostas. Além de possibilitar o diálogo e o
gerenciamento das perguntas de forma aleatória. Por essas razões, a pesquisadora
pode evidenciar com muito mais precisão sobre a desenvoltura e o entendimento
opinativo. Expõem-se, também, a impossibilidade para com os demais entrevistados
de utilizar desta mesma técnica por razões de locomoção, tempo e permissões
corporativas. A ideia inicial desta pesquisa procurava reunir os entrevistados
presencialmente em um grupo focal, porém devido a impedimentos optou-se por
alterar o método.
Em sua realização prática, a primeira entrevista foi realizada no dia 25 de abril
de 2012, por e-mail não havendo o controle de tempo ou determinação sobre
retornos. O tempo dedicado foi hábil às necessidades da pesquisadora. A segunda
ocorreu de forma presencial em 45 minutos, na sede da própria empresa. As demais
aconteceram via conversa pela web, e seus tempos oscilaram entre 36 e 22 minutos
respectivamente.
Com a mescla do uso de ferramentas da entrevista, tornou-se positiva as
conversas via Skype22 e e-mail. Com exceção da última que não permitiu à
pesquisadora apontar para caminhos diferentes sem ser com as questões fechadas,
as entrevistas com uso do Skype mostraram apenas como desfavorecimento a
impossibilidade de visualizar e perceber a expressão facial e verídica sobre as
perguntas. O que, na verdade, não torna os resultados menos adequados.
A respeito da utilização do Skype, Braga e Gastaldo (2011) o percebem como
uma “ferramenta analítica, isto é, como se pode analisar os conteúdos de interações
possibilitadas por este meio”. Eles consideram que “as conversas com voz permitem
a realização de entrevistas de todos os tipos, com informantes espalhados pelo
mundo. Aqui, talvez, o maior problema seja justamente a seleção de informantes e
produção das entrevistas”. Dessa forma, os autores consideram que o uso da
interação mediada pela tecnologia pode trazer diversas vantagens para o campo
científico.
Já Hine (2005) relata sobre os benefícios do uso do e-mail como técnica
metodológica. Ela propõe que é uma forma prática que necessita de alguns
22 Ligações realizadas via internet. Disponível em: <www.skype.com>.
62
cuidados como habilidades do entrevistado e proximidades entre os que estão
envolvidos. Para o presente trabalho, foram realizados contatos via telefone com a
entrevistada até o momento da aplicação da mesma.
Desta forma, a utilização dos procedimentos metodológicos para esta
monografia foi realizada de diversas formas, que propiciou maior esclarecimento e
diversidade nos pontos de vista dos entrevistados.
5.3 ENTREVISTAS
Os desafios para alcançar a visão e entendimento das empresas sobre o
tema abordado neste trabalho se tornaram grandiosos. Para este estudo, foi
buscada inicialmente uma visão participativa entre diferentes eixos de criação e
desenvolvimento de ações de crowdsourcing. Ou seja, a percepção de uma
empresa, uma agência de comunicação digital e uma empresa intermediária. Porém,
alguns percalços no caminho conflitaram este desejo de obter uma entrevista em
profundidade com os três representantes de forma conjunta. Fatores, como políticas
internas, por exemplo, impediram e estenderam o tempo de pesquisa.
Assim, optou-se por focar as análises em três empresas intermediárias e uma
tradicional com vasta participação no mercado em que atua. Por empresas
intermediárias, considera-se neste trabalho aquelas que se dedicam exclusivamente
para projetos voltados à participação e compreendem nitidamente a importância e o
valor do crowdsourcing, são especialistas em produção social. Suas atuações,
então, são focadas em identificar, planejar e desenvolver ações com este cunho,
visando o intermédio entre empresas e usuários finais.
Apresenta-se a seguir os resultados das entrevistas realizadas.
5.3.1 Entrevista com a Empresa Tramontina
Inicialmente, solicitou-se a realização de uma entrevista pessoal para avaliar
e discutir melhor sobre as questões. O contato inicial foi realizado via e-mail e
posteriormente foi realizado contato por telefone. O retorno foi extremamente
carismático e aberto, porém, por normas da empresa, entrevistas para fins
63
acadêmicos são realizadas apenas por e-mail23. Desta forma, Roberta Gewehr,
representante do marketing digital da empresa Tramontina retornou com algumas
das perguntas enviadas a respeito de uma ação desenvolvida utilizando
crowdsourcing.
A Tramontina24 é uma tradicional empresa do sul do Brasil, com mais de 17
mil itens produzidos dos mais diferentes segmentos, desde acessórios de cozinha à
jardinagem, focada principalmente na metalurgia. Com mais de 100 anos, sua
presença percorre por mais de 120 países.
Os primeiros questionamentos foram a respeito da ação “Design na Cozinha”,
que desafiava os usuários a colaborarem na produção de uma frigideira da linha
Viva Cor. Segundo Gewehr, esta era uma promoção que tinha como objetivo
oportunizar as pessoas a criarem a nova estampa do produto, além de aproximar as
pessoas à marca. A mecânica aconteceu da seguinte forma: os interessados
deveriam acessar o hotsite25, preencher o cadastro e baixar um modelo de frigideira
que seria o suporte para a criação da estampa.
Figura 7: Capa do site do concurso “Design na Cozinha”
Fonte: Disponível em: <www.tramontina.com/designnacozinha>. Acesso em: 18 mai. 2012
23 A empresa autorizou a divulgação dos dados com a única finalidade para a criação desta
monografia, não sendo, assim, possível a sua divulgação em trabalhos posteriores, como, por exemplo, um artigo com os resultados da pesquisa.
24 Mais informações disponível em: <www.tramontina.com.br>. 25 Disponível em: <www.tramontina.com/designnacozinha>.
64
Segundo a entrevistada, os participantes tinham a liberdade de enviar
quantos desenhos gostariam, apenas sob a condição de que fosse de própria
autoria. Após o término do envio das propostas, foram escolhidos cinco desenhos,
selecionados, segundo o regulamento da ação, por uma Comissão Julgadora da
Tramontina. Com isso, encaminhava-se para a segunda fase, na qual surgia o
envolvimento da votação popular entre os finalistas para alcançar um único
vencedor. O estímulo de alcançar votos por redes sociais foi um dos caminhos
apresentados pela empresa aos selecionados, ao oportunizar links e imagens para
eles. A vencedora seria a estampa com maior número de votos.
A respeito da premiação, segundo o regulamento, o vencedor receberia trinta
frigideiras já com a sua estampa vencedora e um conjunto de panelas da marca. Os
outros quatro finalistas também receberiam um conjunto de panelas. E quanto aos
participantes, de forma geral, foi percebido um grande número de estudantes de
design, o que pode ter ocorrido por ter sido divulgado com força em universidades e
cursos do gênero. Para a entrevistada, os resultados (não divulgados) foram muito
satisfatórios para as duas fases e superou as expectativas previstas.
Com relação ao uso de crowdsourcing para realizar a ação, Gewehr afirmou
que a ideia partiu da própria empresa, com auxílio no processo e detalhamento da
agência de comunicação digital. O foco era oferecer aos consumidores produtos que
eles realmente gostassem e gostariam de ter em suas casas. A principal ferramenta
utilizada foi o hotsite, mas foi frisado em alguns momentos das respostas o uso de
redes sociais para alavancar principalmente a segunda fase do concurso cultural.
Por parte da empresa, estiveram envolvidos os setores de marketing,
engenharia, produção e designers. Ao ser questionada se estavam preparados para
receber os resultados, a entrevistada relatou que tudo aconteceu dentro do
planejamento, sem imprevistos.
A segunda etapa das questões focava na utilização do crowdsourcing e
questionava justamente qual o entendimento da entrevistada sobre este termo, que
para ela, representa “colaboração/conhecimento coletivo para desenvolver algo,
solucionar um problema”. Antes mesmo de esta ação surgir, eles já tinham
conhecimento sobre este sistema.
Sobre as vantagens do uso de crowdsourcing na ação, Gewehr relatou que
“de forma geral percebemos que este formato de concurso cultural traz muitas
vantagens, pois de fato podemos oferecer ao mercado um produto que as pessoas
65
têm interesse”. Mesmo com a questão sendo referenciada sobre a opinião da
entrevistada quanto a vantagens e desvantagens do crowdsourcing como
ferramenta, e não necessariamente focado apenas no case, optou-se por não opinar
sobre pontos negativos, podendo influenciar em ações futuras.
Outro questionamento dizia respeito à opinião sobre co-criação, técnica
utilizada para desenvolver a ação. O apontamento da entrevistada foi de que a
empresa estava aberta a todas as sugestões apresentadas pelos participantes.
Observa-se aqui que a questão abordava a opinião dela sobre a necessidade do
preparo da empresa para receber este modelo, já que traz usuários para dentro do
processo de produção dela. Em outro momento, é respondido que as organizações
devem estar abertas para todas as ideias provindas dos usuários, mas que deve
considerar sua cultura organizacional. Ressalta-se que, posteriormente é respondido
que é da característica da Tramontina oferecer produtos úteis para as pessoas e que
todas as sugestões provindas através do serviço de atendimento ao cliente são
analisadas. Ou seja, não houve mudanças significativas internamente após o uso do
crowdsourcing, neste caso.
As perguntas sobre a percepção do crowdsourcing como estratégia de
comunicação; mudanças na empresa após o contato com os usuários;
recomendação ou reutilização desta técnica; e disposição para solucionar problemas
usando essa ferramenta não foram respondidas, pois foram consideradas
informações sigilosas.
Devido o grau de complexidade para a realização desta ação, a entrevistada
acredita que a agência que estava apoiando, tornou-se um apoio profissional, e que
já possuía conhecimento e experiência.
5.3.2 Entrevista com a Empresa Engage
A partir da segunda entrevista, iniciou-se as conversas com as empresas
intermediárias. Aconteceram presencialmente, com um dos fundadores da empresa
Engage26, Tomás de Lara, na sede da mesma, em Porto Alegre, no dia 8 de maio de
2012.
26 Disponível em: <www.powertothecrowd.com>.
66
Segundo Lara, a Engage é uma junção de duas empresas que já atuavam na
criação de softwares para web e utilizavam o mesmo tipo de linguagem de
programação. Com a aproximação, optou-se por unir esforços e atualmente
possuem nove sócios, e sete colaboradores no total. O foco de atuação aconteceu
por decisão em comum, já que buscavam ter um viés voltado para o social e
proporcionar o poder para as pessoas. Ele destacou, ainda, que o impulso
aconteceu com a criação do Catarse, já que a partir disso passaram a ter contato
com a empresa Purpose27, de Nova York, que talvez seja a primeira empresa do
mundo a trabalhar nesta linha de pensamento. Com isso, a Engage passou a tê-los
na carta de clientes, e assim se estabeleceram como “uma empresa de produção
colaborativa”.
A respeito da plataforma Catarse, que utiliza a técnica de crowdfunding para
proporcionar às pessoas a criação de projetos próprios, o entrevistado descreveu
que a ideia surgiu a partir do site Kickstarter28, original dos Estados Unidos. É um
produto deles sem fins lucrativos, já que “todo o valor arrecadado é reinvestido em
tecnologia e para pagar os sócios”. A relação com a Engage acontece entre os
sócios, pelo fato de desenvolveram a tecnologia, e os responsáveis pelo Catarse
pela estratégia. Em suma, a Engage é sócia do Catarse, tornou-se uma co-criação
de esforços.
27 Disponível em: <www.purpose.com>. 28 Disponível em: <www.kickstarter.com>; este site é considerado um dos primeiros de
crowdfunding, onde é disponibilizado projetos dos usuários e, então, captado recursos a partir da colaboração das pessoas.
67
Figura 8: Capa do site Catarse
Fonte: Disponível em: <www.catarse.me>. Acesso em: 15 maio 2012.
Os projetos da Engage também acontecem com empresas privadas, neste
caso o trabalho realizado inicia por um processo chamado internamente de
Metaprojeto. Lara explica que:
É basicamente um serviço de consultoria, onde fazemos uma dinâmica de no mínimo um dia inteiro e até dois ou três dias, conversamos com o cliente e passamos para a fase de integração para entender o cliente, e ele entender nosso formato de trabalho, e depois do projeto entendido e alinhada a visão, vamos para a parte de brainstorm para discutir as ideias. Então vamos para a fase de modelo de negócios, onde geramos um modelo de negócios para a plataforma, para que ela seja sustentável financeiramente. Depois vamos para uma parte de captação de requisitos, que é a parte estratégia de softwares, levantamos os requisitos de linguagem do software, ou seja, começam a entender as necessidades de plataforma. E a partir disso tentamos encontrar o MVP, que é o Produto Mínimo Viável (Minim Value Problem) que tem a ideia de lançar no ar um pedaço, uma parte, do software e o público que já vai usar veja valor nisso e começa a dar retorno sobre isso. Assim, a segunda fase vai ser feita com excelência, ou seja, já sabemos que aquilo já está aprovado e já foi testado no mercado e não só hipótese.
Com isso, busca-se trazer autonomia técnica ao cliente, ou seja, a Engage
não tem interesse em prestar serviços de manutenção aos softwares desenvolvidos
68
para os clientes, pois querem “causar mais impacto social positivo”, e a autonomia
torna-se importante para que isso aconteça. Ele relatou que isso é uma das
considerações que ficam claras na etapa do Metaprojeto, por isso torna-se
fundamental para o entendimento entre as partes envolvidas.
Entre projetos desenvolvidos para empresas está “O Sonho Brasileiro”29, para
a agência Box 1824, que possibilitou as pessoas interagirem e mostrarem
engajamento com a pesquisa apresentada, permitindo identificar os sonhos em
comum e conectar as pessoas para trocarem ideias, unir e colaborar a respeito.
Outro case apresentado, fez parte da parceria com a Purpose, a proposta do site
“Meu Rio30” era de criar um movimento para a que sociedade do Rio de Janeiro
buscasse em conjunto melhorias para a cidade, por exemplo, por discussão e
sugestão de leis.
Quando questionado se a Engage é uma empresa colaborativa por
apresentar isso aos clientes, Lara respondeu que sim. Entre os projetos que
exemplificam isso está o chamado Estaleiro, que utiliza a técnica de Open Space31 e
co-criação, no qual as portas da organização são abertas em uma sexta-feira para
profissionais de qualquer área. O convite é realizado pela divulgação na rede social
Facebook32 e atrai um público variado entre médicos, arquitetos, administradores
etc., de diversas localidades. Neste encontro, são feitas e discutidas sugestões. Um
exemplo de projeto realizado a partir deste evento, surgiu com a necessidade de
coletar informações de doadores de sangue, com isso buscou-se o planejamento e a
execução desta ideia.
A Engage também se destaca pela auto-organização, que Lara afirma ser de
total autonomia: “a empresa é horizontal, não temos chefes, temos líderes, em que a
pessoa que mais entende do assunto do projeto lidera ele. Não existe hierarquia”. As
perspectivas deles para o mercado é mostrada com diferenciação pelas regiões
brasileiras. Apesar de achar que o Brasil em geral tem visto o crowdsourcing com
bons olhos pela colaboração e utilidade que apresenta, o entrevistado aponta que
para o Rio Grande do Sul torna-se mais devagar pelo forte tradicionalismo enraizado
nas organizações, o que difere de São Paulo e Rio de Janeiro, da região Sudeste, 29 Pesquisa realizada para descobrir o interesse dos jovens brasileiros sobre os mais diferentes
assuntos, como sociedade, valores, vocações e atitudes. Disponível em: <www.osonhobrasileiro.com.br>.
30 Disponível em: <www.meurio.org.br>. 31 Em tradução livre e literal: Espaço Aberto. 32 Disponível em: <www.facebook.com>.
69
por exemplo, onde grandes companhias estão atentas a este modelo de negócios.
Ele defende que possui “certeza absoluta que em médio e longo prazo isso tudo vai
explodir e virar algo bem grande. E em curto prazo está indo bem, até por termos um
grande número de clientes e demanda”. Outro destaque considerado é a conexão
que a empresa passa a ter nesta área diretamente com o cliente.
Por ser um ramo de atuação novo e diferenciado, Lara não considera haver
qualquer tipo de concorrente no Brasil, ele inclusive acredita que esta termologia
criada pelo marketing não condiz com esta proposta de negócio, já que é preciso
entender o valor da co-criação e compartilhamento de valores. Foi relatado na
entrevista que existem parceiros, como a Mutopo, que também foi entrevistada para
este estudo. Juntas, segundo ele, são as “duas empresas especializadas em
estratégia e tecnologia de crowdsourcing”.
Entre os principais tipos de crowdsourcing utilizados com os clientes estão a
co-criação, co-evolução e ramificação de ideias, ou compartilhamento de ideias.
Estes novos tipos diferem da teoria apontada por Howe (2009), o entrevistado
acredita que o próprio Brasil permite esta descoberta de ampliação por ser um país
com cultura participativa e solidária. Ele explicou que, entre as situações que
indicam o trabalho colaborativo como uma saída estratégica para a empresa está a
Open Innovation33, para solucionar desafios; e a comunicação, considerando a
criação de logos ou campanhas publicitárias.
A opinião de Lara sobre a descrição de crowdsourcing é descrita:
Produção colaborativa, onde tu junta pessoas e pensa N para N, de várias pessoas de vários tipos de fontes para outras várias pessoas de vários tipos de fontes que se juntam para construir algo do interesse em comum, algo que seja voluntário ou tenha alguma recompensa financeira. Normalmente é de interesse em comum. Então, crowdsourcing é a produção colaborativa que tem como cerne o interesse, em comum, a paixão ou recompensa financeira.
As desvantagens de crowdsourcing, para ele, acontecem na fase final do
processo, já que, no caso de haver recompensa, o benefício concedido poderá ser
destinado à apenas uma pessoa, e os demais participantes podem não considerar
isso benéfico. Entre vantagens, com segurança, ele apontou a agilidade para
33 Termo utilizado ao longo deste trabalho como Inovação Aberta.
70
solução de problemas, redução de custos e a aproximação do público por meio do
engajamento.
Lara não acredita que a maioria das empresas não compreende a
necessidade e importância de trazer o consumidor para dentro delas. Ele cita que é
preciso compreender que “quem faz o produto é o cliente. Quem aceita, quem
compra, quem aprova é o cliente, não a empresa. A empresa é uma mera
facilitadora para desenvolver as coisas que os clientes querem”. Como também é
exposto na entrevista, é preciso aceitar e considerar a cultura da transparência.
Outro ponto relevante, neste sentido, foi a opinião dele sobre o case da
Tramontina apresentado na entrevista anterior. Para ele, este não é um case de
crowdsourcing por completo, uma vez que houve a seleção da primeira fase de
selecionados pela empresa e não por usuários finais. Apesar de a proposta ser o
envolvimento do público e oportunizar a criação do gosto deles mesmos isso se
reflete quanto ao não preparo total da empresa para aderir a ações assim.
Em torno da experiência por tantos projetos, foi questionado sobre a mudança
interna nas organizações que utilizam ações de crowdsourcing. Como resposta, Lara
falou que a partir da adoção total da ferramenta existe uma grande mudança de
valores. Isso acontece pela aproximação das pessoas, sem graus hierárquicos que
consequentemente, afetará a estrutura interna.
Sobre o propósito deste estudo, questionou-se o uso do crowdsourcing como
uma ferramenta estratégica. O entrevistado citou que acredita que este é um
caminho ideal de comunicação, pois é um formato mais conectado, integrado,
inteligente, orgânico e biológico de realizar negócios. Portanto, ele compreende que
as pessoas podem se sentir integrantes da marca, e, assim fazer (participar com a
marca) para benefício delas próprias.
5.3.3 Entrevista com a Empresa Ideias.me
Esta entrevista aconteceu via Skype, no dia 8 de maio de 2012, com Rafael
Zatti, co-fundador da empresa Ideias.me34. Ele explicou que o início de tudo foi por
um blog em março de 2010 quando um dos seus posts foi indicado via Twitter35 para
um dos diretores da empresa Vivo, que se interessou pelo assunto e conteúdo até
34 Disponível em: <http://www.ideias.me>. 35 Disponível em: <http://www.twitter.com>.
71
optar por fechar dois projetos. E assim surgiu a empresa, como necessidade para
cumprir esses projetos. No entanto, pelo seu histórico, Zatti descreveu que
indiretamente sempre participou de crowdsourcing, antes mesmo de existir ou
conhecer de fato o termo. Então, sua atuação neste sentido foi algo natural.
Atualmente eles não se consideram uma empresa colaborativa por não possuírem
qualquer ferramenta própria com esta finalidade, mas que está nos planos.
Não existe uma preocupação sobre a atuação da Ideias.me a curto ou longo
prazo por possuírem investidor e, assim, garantir uma boa saúde e estabilidade
financeira. O trabalho acontece com dois sócios, dois mentores e três funcionários,
todos atuam de forma remota, ou seja, a longa distância sem, necessariamente,
precisarem estar juntos para desenrolar as ações. A concorrência também não é
uma variável de importância para ele, mas ele acredita que as empresas Engage e
Mutopo sejam as que mais fazem um trabalho próximo. No entanto, ele compartilha
do mesmo pensamento do entrevistado anterior quando disse que são parceiros
deles.
Os demais clientes surgiram justamente da exposição e visibilidade que
adquiriram com a primeira ação. Ele relatou que nunca tiveram um departamento
comercial ou fizeram algum tipo de prospecção, e que o cliente da Ideias.me é a
multidão, e não as empresas que os contratam. Pois, segundo o entrevistado, se ele
tiver uma boa base de usuários, as empresas o irão procurar, mas que o oposto não
acontece.
Referente ao serviço prestado, Zatti comentou que eles buscam “entender o
que a empresa quer fazer, qual o propósito que ela quer desenvolver” para então
criar a ferramenta ideal. Parte-se do propósito de que empresas precisam dialogar
com seus usuários, que por sua vez, devem dialogar entre si. Ele reforça diversas
vezes que não criam ferramentas com a única finalidade de obter divulgação e
promoção da marca por ter utilizado uma ação de crowdsourcing. Existe um cuidado
com os objetivos e propósitos da empresa com os usuários. Percebe-se então a
busca pelo fator transparência, já que ele acredita que “não adianta ter um monte de
clientes se não vamos ter uma multidão engajada para resolver o problema da
empresa”.
O tipo de crowdsourcing mais indicado e desenvolvido para os clientes é o
desenvolvimento de ideias. Zatti acredita que é uma forma de sair da proposta
comum de pesquisa e ir diretamente ao consumidor, além de ser um formato de
72
grande potencial e ser pouco explorado no Brasil. Entre os setores das empresas
que mais trabalham diretamente com eles estão o de pesquisa, desenvolvimento ou
marketing.
Um ponto interessante da entrevista foi sobre o questionamento do
crowdsourcing como apoio à comunicação da empresa. No sentido do
relacionamento com os públicos, Zatti acredita que é uma técnica interessante para
o primeiro estágio, como entrada para o crowdsourcing. E que “em pouco tempo
todas as empresas vão ser colaborativas”.
A questão da explicação sobre o crowdsourcing foi dada da seguinte forma: “é
procurar uma agulha no palheiro utilizando feno para ajudar a olhar”. Sobre
vantagens do uso desta técnica, ele afirma que é o “acesso a um número maior de
informação que você nunca teria em uma empresa fechada. Se você apresenta um
problema para a multidão ela vai te trazer muito mais heterogêneas do que a equipe
que já está treinada e viciada na empresa”. Em contrapartida, ele acredita que a
desvantagem siga por este mesmo caminho, já que muitas das opções são ruins e
se não houver uma boa filtragem pode ser um fator que complique a proposta.
Zatti citou um exemplo da empresa Bayer, fabricante de remédios com
atuação mundial, que “chegaram ao limite da inovação. Com todos os funcionários,
com toda a estrutura eles não conseguiam mais inovar. Então, buscaram fora da
empresa ajuda na multidão para resolver esse problema”. Sua conclusão por esse
fato foi de que se grandes companhias como essa recorreram ao crowdsourcing,
logo para empresas menores o proveito pode ser vantajoso também. Para ele,
qualquer empresa pode utilizar do crowdsourcing, que isto deve partir da cultura da
empresa, ao passo de que o desenvolvimento da cultura seja aberto. Por isso, a
coragem de abrir publicamente, para ele, já mostra que existe um avanço cultural,
pois já parte da essência da colaboração.
5.3.4 Entrevista com a Empresa Mutopo
A Mutopo36 é uma das empresas de maior representatividade no campo do
crowdsourcing, possui sede em Nova York e no Brasil, além de ter parceiros em
outros países como Alemanha. Quem conduz os serviços em São Paulo é uma das
36 Disponível em: <http://www.mutopo.com.br>.
73
sócias, Marina Miranda, que concedeu esta entrevista no dia 9 de maio via Skype.
Segundo ela, o foco do escritório aqui é muito mais voltado para a pesquisa e
desenvolvimento, não desempenha, então, a execução.
A alta exposição na mídia permite que normalmente as empresas busquem
criar projetos com eles. Não existem, segundo a entrevistada, organizações que
apresentem o mesmo tipo de serviço que oferecem, ela cita a ação de algumas
agências, mas que em Nova York a atuação é diferente, não de rivalidade, mas sim
de contato próximo com agências. Ela explica que o papel da Mutopo “é identificar
um problema e buscar algumas soluções, maneiras de solucionar o problema
através deste sistema de crowdsourcing”.
Miranda acredita que o crescimento do crowdsourcing será evolutivo, pois
consegue perceber com clareza o aumento do interesse das pessoas sobre o tema.
Para o mercado brasileiro, ela acha que existe um interesse em saber a opinião do
público, e isso pode ser um fator relevante para o desencadeamento total desta
técnica por aqui. Ao falar sobre sua contextualização ao termo, ela relata que
crowdsourcing “é um modelo de negócio, construindo novos mercados”.
Com este ponto de vista, ela acredita que é inviável o uso desta ferramenta
como exclusividade para redução de custos, pois algumas vezes pode haver gastos
fixos, como, por exemplo, “ter uma pessoa se dedicando exclusivamente para
aquela ferramenta”. Entre os benefícios que podem ser alcançados estão “a
vantagem de trabalhar com pessoas de diferentes lugares, diferentes culturas”. E ela
complementa ao dizer que “o crowdsourcing ajuda a divulgar a empresa, a encontrar
clientes para ela”.
A entrevistada acredita que é preciso ter pessoas preparadas internamente
para receber os resultados de uma ação deste tipo. É imprescindível ter
conhecimento da cultura organizacional e ter um aculturamento para receber as
mudanças evolutivas do mercado. Ela relata que “a partir do momento que as
pessoas dentro da empresa entendem que elas podem fazer as coisas de maneira
diferente isso é importante para elas, porque isso abre oportunidades dentro da
empresa e para os profissionais”.
Quanto aos setores que atuam diretamente com a Mutopo, para alcançar a
realização de ações colaborativas, ela indica que principalmente as áreas de
inteligência, marketing e inovação buscam pelos serviços. Sobre seu uso como
estratégia, sua opinião é de que o crowdsourcing é um subproduto. E questões de
74
investimentos e possibilidades de retornos precisam ser consideradas com clareza
no momento em que se busca este sistema para a resolução de problemas.
5.4 OBSERVAÇÕES SOBRE AS ENTREVISTAS
Muitos dos relatos expostos pelos entrevistados proporcionaram uma melhor
clareza sobre o tema teórico abordado. Ao mesmo tempo em que as opiniões se
diversificaram também se complementaram. No entanto, entre as conclusões sobre
este mercado, notou-se que realmente é muito novo, até mesmo pela grande
diversidade de formatos de trabalho. Contudo, também, é uma área que se mostrou
apta à diferenciação, à criação colaborativa como um todo, independente de
concorrência. Isso aconteceu no início das atuações, ao comparar com o histórico
de como uma empresa tradicional é criada, chegando a ser citado a não existência
de departamentos comuns na maioria das vezes, como o comercial. A forma de
atuação, gestão, organização é distinta do habitual.
Por parte das empresas, com base nas respostas dos demais entrevistados,
notou-se a necessidade de haver um preparo maior para realmente ser considerada
colaborativa. As expectativas, de maneira geral, são positivas para o Brasil, existe
um grande número de organizações dispostas e interessadas no assunto, mas o
receio pelo acesso externo à cultura interna ainda impera.
As propostas de uso do crowdsourcing entre as empresas intermediárias
possuem similaridade, no entanto a visão e o entendimento pessoal acabam sendo
muito perceptíveis para as sugestões de atuações com os clientes. Muito do que é
compreendido é proposto e aplicado, assim como discutido na definição do termo, o
crowdsourcing não impõe regras ou condena atuações errôneas. Sua prática sugere
exatamente isto: a busca pelo projeto ideal para cada objetivo e formato de
organização, sem haver imposições. Ainda que haja opiniões em comum, que
acreditam na necessidade do preparo interno para desenvolver e receber ações
colaborativas, esta não é uma limitação ou uma verdade para todos.
O foco no usuário final é o principal fator de relevância, pois são justamente
suas participações que é buscado para enriquecer as ações. Outro ponto de
destaque foram as variações sobre a atuação estratégica com a comunicação, a
maior parte dos entrevistados concordou sobre o valor deste entendimento e que
pode ser benéfico para todos os setores.
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O esquema abaixo apresenta um comparativo entre as opiniões dos
entrevistados e os autores até aqui utilizados:
Quadro 1: Definições de crowdsourcing
Nome/ empresa O que é crowdsourcing?
Tramontina Colaboração/conhecimento coletivo para desenvolver algo, solucionar um problema.
Engage A produção colaborativa que tem como cerne o interesse em comum, a paixão ou recompensa financeira.
Ideias.me É procurar uma agulha no palheiro utilizando feno para ajudar a olhar.
Mutopo É um modelo de negócio, construindo novos mercados.
Jeff Howe
Crowdsourcing é o processo pelo qual uma empresa ou instituição assume um trabalho realizado tradicionalmente por determinado agente (geralmente funcionário) e o terceiriza a um grupo de pessoas indefinido, geralmente grande.
Pisani e Piotet É um modelo radical. Trata-se de convidar “a multidão” de usuários, via web, a realizar tarefas outrora elaboradas dentro de uma organização. Por um custo inferior ou até gratuito.
Brabham Um novo modelo de negócios baseado na web que aproveita as soluções criativas de uma rede distribuída de pessoas.
Schenk e Guittard Não é uma forma de terceirização direcionada para outras empresas, mas para a multidão por meio de um convite aberto na maior parte através de uma plataforma via Internet.
Anderson Transferência de serviços para a multidão. Fonte: Elaborado pela autora
Esta explanação permite uma identificação clara da diversificação de
definições que o termo oportuniza. Mas que ainda assim desencadeiam da mesma
vertente da colaboração em prol de um objetivo comum. A proximidade teórica da
prática, neste ponto, é amplamente similar.
Para finalidades de melhor visualização, apresenta-se a seguir uma nuvem de
palavras com as principais citações referentes à contextualização do termo. Avança-
se, assim, a identificação desta ampla distinção:
76
Características sobre vantagens e desvantagens percorrem da mesma forma,
são variações categóricas que mostram pontos de vistas não similares, muitas
vezes, mas ocasionados pela própria experiência com projetos. Apresenta-se,
assim, um comparativo entre as opiniões:
Quadro 2: Vantagens e desvantagens do crowdsourcing
Nome/ empresa Quais as vantagens? Quais as desvantagens?
Tramontina Oferecer ao mercado um produto que as pessoas têm interesse.
Engage Agilidade para solução de problemas, redução de custos e a aproximação do público.
Benefício para uma única pessoa ao final do projeto.
Ideias.me Acesso a um número maior de informações. Dificuldade de filtrar o que realmente é útil.
Mutopo Trabalhar com pessoas de diferentes lugares, diferentes culturas; encontrar clientes para as empresas e divulgá-la.
Quando se tem um pensamento único de redução de custos.
Pisani e Piotet
As multidões não produzem só sabedoria, os coletivos não somente inteligência
Goossen
A redução do risco de tomar decisões mal-fundamentadas; a redução das despesas internas, devido a terceirização; proporcionar lealdade à marca com os participantes; e a geração de oportunidades únicas de receitas.
A inteligência coletiva tem seu lado negativo – a ignorância coletiva, a credulidade coletiva e fatores semelhantes.
Schenk e Guittard
O custo, pelo fato de ser possível obter entre a multidão participante um ou mais profissionais; qualidade de produção, isso diz respeito à agilidade do trabalho em conjunto para desenvolver, resolver ou criar algo; e o risco que a empresa corre.
Os custos de transação e apropriabilidade do conhecimento; falta de participantes; e indefinição exata do problema.
Anderson A vantagem da crowdsourcing não é só econômica; os clientes também podem prestar melhores serviços a si mesmos
Fonte: Elaborado pela autora
77
Como é possível perceber, existem grandes variantes, enquanto alguns
prezam por benefícios econômicos, outros focam muito mais no pensamento
organizacional e na proporção benéfica que pode causar o uso deste sistema. E os
riscos seguem o mesmo rumo opinativo e sincronizam, na maior parte dos casos,
com os próprios efeitos positivos, sendo ambas as partes opostas.
Assim, as entrevistas acrescentaram o enfoque do valor do usuário, e da
importância da aproximação do relacionamento com ele a fim de criar laços e
proximidade. Na maior parte dos casos, os principais setores envolvidos são o
marketing e desenvolvimento de produtos, que não ocasionam a implantação
cultural necessariamente, mas que a adoção do sistema é pertinente para esses
mesmos.
A comunicação surgiu nas entrevistas em momentos de conclusão sobre as
ações, os reflexos e impactos dela para a imagem da empresa. Ou ainda, como
meio para a criação dos projetos, como é o caso dos logotipos via colaboração ou
peças publicitárias para disseminação da marca. Nesse aspecto, o relacionamento
foi considerado uma forma de impacto inicial e que ao ser bem desenvolvido pode
proporcionar benefícios em longa escala.
Por tudo isso, as entrevistas mostraram-se fundamentais para a exploração
do tema, ao oportunizar uma melhor reflexão sobre a necessidade de entender
melhor este mercado. Já com os estudos e com os depoimentos pode ser visto que
os usuários se mostram ativos e ansiosos para não serem meros expectadores das
marcas.
78
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A ampla gama de atuações na área da comunicação, em especial para
relações públicas sempre chamou muita atenção e curiosidade. Esta monografia
representou exatamente isso: a disseminação de possibilidades e de conhecimento
a respeito de formas de se comunicar. O desafio de entender os trâmites naturais
envoltos e propiciados pelas próprias pessoas é fascinante e buscou-se revelar isso
ao longo das pesquisas e descrições.
Assim, a linha divisória entre a vivência e os livros não se mostrou tão
categórica como oportunamente é para outras áreas. Pois foi entendido que o
alcance deste ponto de colaboração foi ocasionado de maneira processual para
todos. Portanto, este pode ser considerado o estágio da comunicação atual,
baseado na coletividade e ao alcance de todos (ao considerar o alcance da internet
como fora relatado).
Sobre isso, ainda pode ser vislumbrado na comparação opinativa sobre o
conceito de crowdsourcing, que não apresentou tamanhos diferenciais, apenas
formas de descrição e apropriação das palavras. No decorrer deste projeto foram
aceitos entendimentos do crowdsourcing como sistema, ferramenta, modelo de
negócios, evolução, trabalho coletivo, entre outros, justamente por sua composição
e formato de trabalhos, que pode ser início, meio ou fim de uma ação ou cultura
organizacional.
Cabe destacar aqui um ponto não focado por este estudo, e também pela alta
complexidade do uso do crowdsourcing (seja pela sua gama de tipos ou processos
paralelos), da identificação de como uma empresa pode aplicá-lo em sua rotina
administrativa por completo. Ou seja, o uso, por exemplo, da co-criação adotada por
todo seu procedimento e não apenas para ações pontuais e/ou isoladas.
Embasamentos, como o citado acima juntamente com o olhar sob os tipos de
empresas que usam ou que podem usar esse método, podem servir como
estruturação para outros estudos. Uma vez que foi necessário compreender sua
totalidade e consciência do mercado primeiramente.
A respeito do cenário em que os entrevistados estão inseridos, foi identificada
uma grande aliança e parceria entre eles, o que ressalta a essência do trabalho
colaborativo. Pois, pelas empresas intermediárias, foi salientado o termo parceiro em
contraposição a concorrente.
79
A partir desse estudo, observou-se que a teoria e os discursos
organizacionais enfatizam a abertura, transparência e colaboração, mas na prática
isso ainda não é totalmente efetivado. Até mesmo os entraves para as entrevistas
sobre o tema, para esta monografia, demonstraram uma dificuldade de abertura das
informações pertinentes, o que também comprova sua relevância e atualidade para
a área.
Talvez, este seja o momento de transição, em que o crowdsourcing é
evidenciado algumas vezes na mídia e passa a ingressar de forma tímida no cenário
corporativo. Pois assim como declarado pelos entrevistados e teóricos, é um campo
de atuação em grande potencial e com larga oportunidade de ascensão. Com isso, a
ideia de que ele deverá estar no foco da estratégia passa a ser mais bem entendida
e aceita.
Dentre as vantagens, resgatam-se o benefício mútuo para usuários e
empresas, já que é buscado solucionar problemas, atender necessidades e gerar
fidelização entre os lados envolvidos. No que diz respeito às conclusões opostas a
esse otimismo, salienta-se a dificuldade de aceitação por parte das chamadas
organizações tradicionais, que tem como princípios a não divulgação e abertura por
considerar alguns dados como sigilosos. Isso foi percebido nas entrevistas com
clareza, e, também, por parte de autores como Tapscott e Williams (2007), que
alertam sobre o risco da perda de consumidores e mercado caso não seja adotada
uma visão de inovação.
O uso do crowdsourcing como ferramenta estratégica para a comunicação
passa, assim, a ser uma oportunidade. Como finalidade principalmente para a
identidade visual já é uma concepção alcançada, porém para fins de relacionamento
constatou-se que ainda não tem sido atingido de forma pontual, eficiente e exclusiva
para esta finalidade. Sendo uma grande oportunidade para empresas dispostas a
aplicar a cultura da inovação aberta, e agregar a ela a união com seus usuários. A
consequência disso será as considerações otimistas e benéficas apontadas.
Por fim, este trabalho buscou servir como referencial para a explanação de
conceitos e ideias colaborativas, para disseminar as discussões que tratam do
assunto. O poder direcionado à multidão é factual e legítimo. Sendo assim, a
importância deste trabalho vai ao encontro das múltiplas possibilidades concedidas
às empresas para desencadearem os novos processos.
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APÊNDICE A – Transcrição das Entrevistas
Entrevista 1 – Roberta Gewehr, da empresa Tramontina
Entrevistadora: O concurso desafiava os consumidores a colaborarem na produção de uma frigideira da coleção Viva Cor. Após enviarem as sugestões, as cinco melhores criações, selecionadas pela equipe da Tramontina, foram para voto popular no hotsite da promoção, para, enfim, chegar ao vencedor. É possível detalhar um pouco mais sobre esta dinâmica? A sistemática da promoção era simples.
Roberta Gewehr: O objetivo da promoção era dar a oportunidade das
pessoas criarem a nova estampa da frigideira da linha Vivacor.
Os interessados deveriam entrar no hotsite
www.tramontina.com/designnacozinha, preencher o cadastro específico da
promoção completando os dados: Nome Completo, E-mail, Confirmação de e-mail,
DDD, Telefone, Endereço e CPF, e baixar um modelo de frigideira para criar seu
design personalizado para a estampa do produto.
Os participantes puderam participar com quantos desenhos quiseram, desde
que fossem de sua autoria. Porém, dentre os desenhos que foram para a votação
popular, não houve duas estampas do mesmo participante.
Após o término do período de envio das participações foram escolhidos 5
desenhos, que foram para uma segunda fase, que era a votação popular. Para
incentivar os votos, os 5 finalistas podiam divulgar sua estampa nas redes sociais e
pedir votos.
No final, a estampa com o maior número de votos foi a vencedora.
Entrevistadora: Podes relatar sobre o processo de decisão para chegar a este tipo/formato de ação? A ideia partiu da Tramontina ou da agência? A
Tramontina já passou por algum outro projeto com este formato de participação e envolvimento direto dos usuários?
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Roberta Gewehr: Esta ideia partiu da Tramontina, sempre com a premissa
de oferecer aos nossos consumidores produtos que eles realmente gostem e
queiram ter em suas casas. A agência nos auxiliou a definir o processo detalhado da
ação.
Entrevistadora: Além do hotsite, teve alguma outra ferramenta que foi utilizada para a realização da ação?
Roberta Gewehr: A principal ferramenta foi o hotsite, mas as redes sociais
também foram muito utilizadas para a segunda fase do concurso cultural, onde os
finalistas puderam divulgar suas estampas e pedir votos.
Entrevistadora: Dentro da empresa, quais os setores se envolveram com
a proposta?
Roberta Gewehr: Marketing, engenharia, produção e designers.
Entrevistadora: Como foram as participações (tanto nos envios de criações quanto votação)? Acha que o público teve boa receptividade? Atendeu as expectativas?
Roberta Gewehr: O número de participações foi muito bom, tanto da primeira
como da segunda fase, superando nossas expectativas.
Entrevistadora: A respeito dos participantes que enviaram criações, aponte o perfil geral. (A maioria ou uma parte considerável era designer ou não
havia nenhuma profissão de destaque)
Roberta Gewehr: De forma geral não houve nenhuma profissão de destaque,
mas percebemos um grande número de estudantes de design, já que esta ação foi
divulgada em universidades e cursos.
Entrevistadora: Você acha que a empresa estava preparada para ter
obter resultados?
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Roberta Gewehr: Como esta ação teve um planejamento, não tivemos
nenhum imprevisto e a empresa estava bem preparada.
Entrevistadora: O que você entende por crowdsourcing?
Roberta Gewehr: Colaboração / Conhecimento coletivo para desenvolver
algo, solucionar um problema, etc.
Entrevistadora: Você consegue identificar, principalmente após a realização deste concurso, quais as vantagens e desvantagens de se utilizar o crowdsourcing? (Não precisa entrar em detalhes sobre o case, mas explanar tua visão de forma generalizada sobre o crowdsourcing como ferramenta)
Roberta Gewehr: De forma geral, percebemos que este formato de concurso
cultural traz muitas vantagens, pois de fato podemos oferecer ao mercado um
produto que as pessoas realmente têm interesse. Os detalhes de pontos negativos e
positivos são sigilosos para empresa, pois poderão influenciar em ações futuras.
Entrevistadora: Vocês já tinham conhecimento sobre crowdsourcing antes desta ação?
Roberta Gewehr: Sim.
Entrevistadora: O que, então, levou a empresa a adotar esta estratégia?
Roberta Gewehr: Nosso objetivo era simplesmente oferecer ao mercado um
produto que fosse de interesse das pessoas, além de dar a oportunidade para
designers de ter sua estampa em um produto da marca Tramontina. Portanto nosso
objetivo era aproximar as pessoas à marca Tramontina.
Entrevistadora: A co-criação, movimento que foi utilizado por vocês, está diretamente interligada ao crowdsourcing. Alguns autores afirmam que o uso da co-criação exige que a empresa seja, necessariamente, aberta para aceitar sugestões e propostas de qualquer pessoa, já que ela está disposta a
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permitir que eles atuem no processo de produção dela. Você concorda com
isso? O que acha sobre isso?
Roberta Gewehr: A empresa estava aberta a todas as sugestões que
recebemos de estampas.
Entrevistadora: Sobre o crowdsourcing, quais as características fundamentais que uma empresa precisa ter/adotar para planejar uma ação assim? Ao longo da ação vocês descobriram alguma característica que ainda não possuíam e que era necessário?
Roberta Gewehr: A empresa deve estar aberta para todas as ideias, deve
também considerar sua cultura organizacional.
Entrevistadora: Consegues perceber/identificar o crowdsourcing como uma estratégia para a comunicação da empresa? Pode relatar melhor sua opinião, se possível baseada na sua experiência através da ação.
Roberta Gewehr: Desculpa, esta informação é sigilosa.
Entrevistadora: Você consegue perceber mudanças na empresa após este contato com os usuários pelo crowdsourcing?
Roberta Gewehr: Desculpa, esta informação é sigilosa.
Entrevistadora: Recomendariam ou fariam novamente alguma ação
utilizando esta técnica?
Roberta Gewehr: Desculpa, esta informação é sigilosa.
Entrevistadora: Vocês estariam dispostos a tentar solucionar algum problema utilizando uma ferramenta de crowdsourcing? Estariam dispostos a “abrir” a empresa desta forma?
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Roberta Gewehr: Desculpa, esta informação é sigilosa.
Entrevistadora: Seguindo a pergunta anterior, dado o grau de complexidade e necessidade de acompanhamento de uma ação assim, vocês buscariam ajuda profissional para o desenvolvimento dela?
Roberta Gewehr: Acreditamos que a agência já foi uma ajuda de
profissionais terceirizados que já tinham conhecimento e experiência em ações
como esta.
Entrevistadora: Antes da ação, como normalmente a empresa aceitava as opiniões e interações dos usuários nos processos de produção de produto? Nesse sentido, consegue ver mudanças após a ação?
Roberta Gewehr: A empresa sempre buscou oferecer no mercado produtos
que realmente fazem parte da vida das pessoas, por isso a opinião dos
consumidores sempre foi muito importante. Nosso SAC recebe sugestões que
sempre são analisadas para aprimorar a cada dia nossos produtos e serviços.
Entrevistadora: Por fim, é possível identificar um parâmetro sobre a opinião da Tramontina a respeito do movimento da cultura participativa, na qual os usuários, motivados principalmente pela facilidade de acesso à
internet, acabam tendo uma grande força em grupo e buscam participar e interagir com as empresas muito além do que elas normalmente estariam dispostas a interagir.
Roberta Gewehr: Conforme escrito anteriormente, a Tramontina sempre
buscou oferecer no mercado produtos que realmente fazem parte da vida das
pessoas, por isso a opinião dos consumidores sempre foi muito importante.
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Entrevista 2 – Tomas de Lara, da empresa Engage
Entrevistadora: Fale um pouco sobre o histórico da Engage.
Tomas de Lara: A Engage é a junção de duas empresas, as duas eram
criadoras de software para web e ambas tinham em comum o uso de linguagens ágil
e específico para os produtos. A aproximação aconteceu em eventos, palestras,
projetos juntos e por fim optaram por unir as forças. Hoje a Engage tem 9 sócios,
sendo 16 pessoas ao total. Quando foi feita a união optou-se por um diferencial, em
fazer softwares com um viés voltado para o social, que devolve o poder para as
pessoas. O impulso aconteceu também com o desenvolvimento do Catarse,
plataforma de crowdfunding, e é uma plataforma que empodera as pessoas, utiliza a
tecnologia para as pessoas terem seus próprios projetos. Isso é uma inovação social
bem forte, e é uma nova economia também. A partir disso vimos que é possível usar
a tecnologia para empoderar as pessoas e isso é um mercado. Então mandamos um
e-mail para a Purpus, de Nova York, que já trabalha há muito tempo com isso, talvez
a primeira no mundo, e mandamos o projeto do Catarse com o código aberto,
explicamos a linguagem utilizada e eles acharam muito bacana e vieram nos
conhecer. E por isso eles se tornaram nossos clientes, o que foi muito bom pra nós.
Então nos estabelecemos como uma empresa de produção colaborativa.
Entrevistadora: Então, o Catarse surgiu de uma ideia própria?
Tomas de Lara: O Catarse surgiu da ideia do Quickstarter, que é uma
plataforma que deu muito certo nos Estados Unidos. E os sócios da Catarse se
reuniram com algumas pessoas da Engage e questionaram sobre existir essa
plataforma aqui no Brasil. A Engage desenvolveu a tecnologia, e os demais
desenvolveram a estratégia, criaram um blog (crowdfundingbr) e começou a juntar
pessoas ao redor disso. Quando foi lançado já existia uma grande expectativa sobre
o site.
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Entrevistadora: O Catarse, então, pertence à Engage?
Tomas de Lara: A Engage é sócia do Catarse. A Engage criou o Catarse
junto com as pessoas que são sócias do Catarse. O Catarse foi uma co-criação de
esforços.
Entrevistadora: Vocês já fizeram projetos para empresas ou só para o Catarse, que, na verdade, é por conta de vocês? Podes relatar como acontece o processo de intermédio de vocês com usuários finais e empresas?
Tomas de Lara: O Catarse é como se fosse um produto nosso, e ele é um
produto sem fins lucrativos, todo o valor que entra é reinvestido em tecnologia e para
pagar os sócios que trabalham nele.
Já fizemos projetos para clientes, por exemplo, para a agência Box 1824, que
criaram a pesquisa O Sonho Brasileiro e com isso criaram um site que gerou um
grande volume de visitas e eles queriam fazer além para engajar as pessoas, e
fizemos um site que identificava o sonho em comum das pessoas e conectavam
essas pessoas para trocar idéias, formar movimentos juntos... unir e produzir
colaborativamente idéias.
Tivemos também para a Purples o site “Meu Rio” que é um movimento de
empoderamento do cidadão carioca para produzir melhorias na cidade do Rio de
Janeiro, discutir leis, tentar sugerir novas leis... um fórum da sociedade civil.
Entrevistadora: Você pode explicar como é o processo até chegar à ferramenta ideal para a empresa, com base no crowdsourcing?
Tomas de Lara: Hoje nós temos um serviço que se chama Metaprojeto, ele é
basicamente um serviço de consultoria, onde fazemos uma dinâmica de no mínimo
um dia inteiro e até dois ou três dias, conversamos com o cliente e passamos por
uma fase de integração, para entender o cliente, e ele entender nosso formato de
trabalho, e depois do projeto entendido e alinhada a visão vamos para a parte de
brainstorm para discutir as idéias. Então vamos para a fase de modelo de negócios,
onde geramos um modelo de negócios para a plataforma, para que ela seja
sustentável financeiramente. Depois vamos para uma parte de captação de
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requisitos, que é a parte estratégia de softwares, levantamos os requisitos de
linguagem do software, ou seja, começam a entender as necessidades de
plataforma. E a partir disso tentamos encontrar o MVP, que é o Produto Mínimo
Viavel (Minim Value Problem) que tem a ideia de lançar no ar um pedaço, uma
parte, do software e o público que já vai usar veja valor nisso e começa a dar retorno
sobre isso. Assim, a segunda fase vai ser feita com excelência, ou seja, já sabemos
que aquilo já está aprovado e já foi testado no mercado e não só hipótese.
A Engage é uma incubadora porque nós não só vendemos a ideia, projetamos,
modelamos, como também buscamos autonomia do cliente. O objetivo final é dar ao
cliente a autonomia técnica.
Entrevistadora: Então, a longo prazo não fica com vocês?
Tomas de Lara: Não, não nos interessa dar manutenção aos softwares que
desenvolvemos para os clientes, porque queremos causar mais impacto social
positivo. E acreditamos que autonomia é importante.
Entrevistadora: E isso é bem aceito pelas empresas?
Tomas de Lara: Isso que é o interessante do Metaprojeto, pois passamos por
um momento de alinhamento e discussão de idéias com o cliente e passamos a
explicar o quão importante é ter alguém da equipe apenas para isso, e não depender
disso. Em 100% dos casos os clientes têm entendido essa ideia e aceitado bem.
Entrevistadora: A Engage é uma empresa colaborativa? No sentido de estar também aberta a co-criação assim como vocês oferecem isso aos seus
clientes.
Tomas de Lara: Sim, temos várias iniciativas, uma delas se chama Estaleiro,
onde abríamos a porta da Engage na sexta-feira as 14 horas até o final do dia, ou
noite a dentro, para a co-criação de novas idéias. É uma metodologia Open Space,
de co-criação de idéias em que se tem uma liberdade total para fazer as sugestões e
se discute sobre isso. Colocávamos no Facebook em evento público e surgiam
pessoas de vários lugares, médicos, arquitetos, administrador... um dos projetos que
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temos em versão beta veio de uma dessas ideias com uma médica que participou e
relatou a necessidade de coletar informações de doadores de sangue.
Em termos de auto-organização, nós temos muita autonomia aqui dentro, a
empresa é horizontal, não temos chefes, temos líderes, em que a pessoa que mais
entende do assunto do projeto lidera ele. Não existe hierarquia. E ainda estamos
estudando um novo modelo bem avançado, que existe em poucas empresas, que se
chama modelo de governança corporativa distribuída, de trabalho em rede. Mas
ainda estamos estudando, pois é um modelo muito complexo.
Entrevistadora: Quais as expectativas de vocês quanto ao mercado em curto e longo prazo?
Tomas de Lara: Em curto prazo, ao menos no Rio Grande do Sul é muito
devagar com isso, mas em São Paulo e Rio de Janeiro já tem um viés mais forte, até
por ter várias iniciativas, as empresas estão se dando conta da importância disso, do
que é tu fazer, produzir colaborativamente em vários sentidos: agilidade no
processo, redução de custos, a questão de tu ir diretamente até teu cliente. Como o
caso da Tramontina que fez a ação onde ao invés de chamar uma agência pra
desenhar o produto, ela chama os próprios clientes para eles desenharem o que
eles gostariam de ver nas panelas. Mas para ser mais avançado deveriam fazer com
que os próprios clientes escolhessem os produtos, eles não fizeram isso e assim
reforçam a ideia de empresas gaúchas tradicionais que estão com o modelo
atrasado, mas existem vários exemplos de ações no mundo que já são assim direto.
Eu tenho certeza absoluta que em médio e longo prazo isso tudo vai explodir e virar
algo bem grande. E em curto prazo está indo bem, até por termos um grande
numero de clientes e demanda, e também por sermos uns dos primeiros então todas
as demandas acabam de alguma forma vinda para nós. Mas eu acho que em médio
prazo vai ter espaço para muitas empresas sim, e nós queremos fomentar isso, que
outras empresas venham trabalhar nesse ramo, até por ser um ramo que conecta a
empresa direto com o cliente, até porque achamos que a intermediação, feito pelas
agencias, acaba ficando ultrapassado. E eu acho que isso precisa ser reinventado,
no sentido de ser mais consultoria, entender mais a ponte do que fazer apenas a
mediação.
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Entrevistadora: Como vocês vêem a concorrência neste mercado? Você
consegue perceber concorrentes diretos e indiretos?
Tomas de Lara: No Brasil, concorrente direto, mas que não consideramos
concorrente como a termologia de marketing, mas sim como parceiro é a Mutopo, de
São Paulo, que é uma empresa de Nova York que tem representatividade pela
Marina Miranda. A Mutopo é junto com a Engage as duas empresas especializadas
em estratégia e tecnologia de crowdsourcing. Não é concorrência é parceria mesmo.
As empresas que estão nesse ramo e trabalham com isso elas entendem o
valor da co-criação de projetos, de idéias, compartilhamento de valor, o capital social
que acontece quando se juntam.
Entrevistadora: Quais os tipos mais comuns de crowdsourcing que
vocês indicam aos seus clientes?
Tomas de Lara: Já fizemos uma plataforma que visava unir jornalistas as
suas fontes, e trabalhamos muito com crowdsourcing de idéias, e também já fizemos
projetos de co-criação, co-evolução e ramificação de idéias.
Entrevistadora: Na teoria, Jeff Howe fala em alguns tipos básicos e até limitados de crowdsourcing, e agora você está expondo que na prática podem surgir novos tipos...
Tomas de Lara: É ele falou muito sobre crowdlabore e é o que acontece
muito nos Estados Unidos, mas aqui no Brasil é engraçado porque tem outro viés,
talvez por ser um país com muitos problemas sociais, as pessoas estão vendo o
crowdsourcing com bons olhos de produção, de união, de ajudar, com interesse em
comum.
Entrevistadora: O que você responde para as pessoas quando te
perguntam o que é crowdsourcing?
Tomas de Lara: É a produção colaborativa, onde tu junta pessoas e pensa N
para N, de várias pessoas de vários tipos de fontes para outras várias pessoas de
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vários tipos de fontes que se juntam para construir algo do interesse em comum,
algo que seja voluntário ou tenha alguma recompensa financeira. Normalmente é de
interesse em comum. Então, crowdsourcing é a produção colaborativa que tem
como cerne o interesse, em comum, a paixão ou recompensa financeira.
Entrevistadora: Você consegue identificar quais as vantagens e desvantagens de se utilizar o crowdsourcing?
Tomas de Lara: A desvantagem tem um ponto especifico, por exemplo,
quando você vai dar a recompensa isso vai acontecer só para um ganhador e não
as demais que também trabalharam. As pessoas podem olhar com maus olhos isso.
As empresas precisam cuidar muito em como vão dar essas recompensas.
E vantagens são muitas como agilidade para resolver problemas, redução de
custos, para pesquisas, por exemplo; e o engajamento do público abrindo a
empresa.
Entrevistadora: Em quais situações vocês indicam o trabalho
colaborativo como uma saída estratégia para a empresa?
Tomas de Lara: Uma das questões é a Open Innovation, para resolver
desafios das empresas. Outra é de comunicação, como criação de logo, ou
divulgação de publicidade, por exemplo, de lançar uma campanha antes para um
grupo que ama a marca para eles escolherem qual tem mais a ver com a marca, é o
testar antes de colocar no ar. Testar produtos mesmo com os usuários para ver
quais vão ser produzidos mesmo. E o engajamento cívico, que não tem uma
empresa, mas é a sociedade civil como um órgão que visualiza melhorias para o
bem comum de todos.
Entrevistadora: Você acha que qualquer empresa pode adotar o crowdsourcing? Você acredita que a empresa necessita ter algum tipo de
preparação para receber uma ação de crowdsourcing?
Tomas de Lara: Nós queremos ajudar as empresas e é do nosso interesse
que elas participem até por acreditarmos que isso é um futuro até em termos de
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economia. As empresas, por exemplo as gaúchas, ainda são muito tradicionais e
conservadoras, mas a empresa deve estar aberta ao dialogo com o cliente final. Ela
precisa entender que quem faz o produto é o cliente. Quem aceita, quem compra,
quem aprova é o cliente, não a empresa. A empresa é uma mera facilitadora para
desenvolver as coisas que os clientes querem, e não empurrar para o cliente.
E a maioria das empresas sofre por não entender que o legal é trazer o
cliente para dentro da conversa e produzir colaborativamente entre empresa e
cliente. E não colocar uma agencia no meio que vai imaginar e fazer pesquisas que
vai tentar ver e assim vai ter ruído na comunicação.
Entrevistadora: No caso, ter a cultura da inovação aberta...
Tomas de Lara: Exatamente, ter também a cultura da transparência, mostrar
como ela realmente é, quando errar mostrar que errou...
Entrevistadora: Pela sua experiência, o que muda dentro da empresa a partir do momento que ela atua com ações de crowdsourcing?
Tomas de Lara: Eu acredito que sim, porque se uma empresa adotar de
alma e coração a ideia de abrir mesmo, produzir com seus clientes e aproximar a
conversa, eu acho que é claro que vai haver uma mudança de valor. Já que
aproxima um do outro e acredito que cai a divisão de uma empresa hierárquica,
como uma instituição a frente dos clientes, já que na verdade nós fazemos parte de
um tudo, dividimos o mesmo espaço, os interesses são os mesmos... E a ideia é
isso, acho que abrindo uma empresa de alma e coração é possível modificar toda a
cultura de uma empresa.
Entrevistadora: Então diante de tudo isso, você acha que a comunicação de uma empresa pode utilizar o crowdsourcing como ferramenta estratégica?
Tomas de Lara: Se você pensar a comunicação como branding, fazer a
marca da empresa, o open branding permite que os usuários entrem na empresa
para que ela possa gerar valores para eles, sempre no sistema ganha-ganha.
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A questão de estratégia em comunicação é quando você abre a empresa
colaborativamente, eu acho que é uma estratégia ideal de comunicação porque você
gera mais valor para o cliente, entrega o que ele quer, não tem insatisfação porque
tu está testando o produto dentro da empresa. É uma forma mais conectada, mais
integrada, mais inteligente, mais orgânica e biológica de se fazer negócios.
Entrevistadora: E tem a questão da comunicação como relacionamento...
Tomas de Lara: Perfeito, se você abrir de uma maneira mais direta as
pessoas acabam gostando mais da tua empresa, utilizando mais a marca porque
elas sabem que fazem parte daquilo, então elas acabam fazendo para elas mesmas.
Entrevistadora: Você acha que os resultados obtidos com uma ação de
crowdsourcing podem ser sentidos por toda a empresa ou apenas setores específicos?
Tomas de Lara: Para mim não tem a ver com setor, você até consegue ver
alguns setores usarem mais do que outros, mas a questão é que todas as empresas
podem se beneficiar, desde uma padaria que quer fazer seu logotipo até uma
multinacional que lança desafios em plataformas próprias. Todas as empresas, seja
de química, saúde, tecnologia, salão de beleza tem acesso a isso e podem se
beneficiar disso. A questão mais é ter a cultura, a alma de abrir o processo de
colaborar junto e entender que quando pessoas se juntam o resultado é bem maior
do que ficar fechado. E se as empresas não se derem conta elas vão ruir e vão falir.
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Entrevista 3 – Rafael Zatti, da empresa Ideias.me
Entrevistadora: Você pode falar um pouco sobre o histórico da Ideias.me?
Rafael Zatti: Tudo começou com um blog em março de 2010, e se tornou
empresa em fevereiro quando surgiu a oportunidade de fazer dois projetos com a
Vivo. De um ano pra cá estamos fazendo ações mais fechadas com Natura,
Telefonica. Agora estamos voltando para criar uma plataforma voltada para o
usuário. A empresa surgiu da necessidade de cumprir os projetos com a Vivo.
Entrevistadora: Mas a ideia de planejar movimentos do crowdsourcing foi por conta própria ou tiveram alguma referência do exterior, por exemplo?
Rafael Zatti: Eu sempre participei de crowdsourcing, comecei a programar
muito cedo, já fui editor da Wikipedia, muito antes de ter o nome crowdsourcing. Eu
já utilizava crowdsourcing antes mesmo de ter este nome. Foi natural ter um blog, ter
uma start up mais voltada pra colaboração pois era um projeto que eu conhecia
bem. Mas a ideia do blog foi de uma conversa com o Fábio Seixas, da Camiseteria,
eu não conhecia crowdsourcing e ele me apresentou o termo, em 2010.
Entrevistadora: Podes relatar como acontece o processo de intermédio
com usuários finais e empresas?
Rafael Zatti: A questão da Vivo foi bem particular porque foi um post meu do
blog que caiu no Twitter de um dos diretores, gostou do conteúdo me mandou um e-
mail, começamos a conversar e fechamos dois projetos. Mas os projetos posteriores
ao da Vivo foram mais pela exposição que tivemos, já que saiu em veículos como
Estadão, Exame, Info... Com essa vitrine que tivemos foi que chegamos a outras
empresas. Basicamente nós nunca tivemos um departamento comercial, nunca
fazemos prospecção. Não temos muitos contratos feitos, mas os que chegaram foi
de empresas que descobriram o crowdsourcing procuraram no Google e chegaram
ao nosso nome. É bem atípica a nossa situação de não ter investimentos
comerciais, mas os contratos começaram a surgir.
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Entrevistadora: Você pode explicar como é o processo de vocês até
chegar à ferramenta ideal para a empresa, fundamentada com base no crowdsourcing?
Rafael Zatti: A gente procura muitas vezes fazer o trabalho oposto.
Brincamos que nossos clientes não são as empresa, mas é a multidão. Tentamos
entender o que a empresa quer fazer, qual o propósito que ela quer desenvolver e a
partir disso pensamos em uma ferramenta. Por exemplo, possibilitar que os usuários
conversem entre si, co-criação entre eles, ou uma ferramenta que facilite a
comunicação entre empresa e usuário. Já tivemos um caso de ter uma ferramenta
que os usuários falavam entre si e a empresa acompanhava isso, eu acho muito
legal porque acaba tendo uma forma de comunicação diferente para a empresa.
Partimos do propósito que a empresa deve conversar com os usuários, e eles
devem conversar entre si. Então, criamos ferramentas baseado no propósito que ela
quer. Também não fazemos ferramentas com a única finalidade de marketing, no
sentido de utilizar para divulgação e promoção da marca por terem desenvolvido
uma ação de crowdsourcing. Sou contra e nunca vamos fazer isso. Temos muito
cuidado com qual o propósito da empresa com os usuários, ela precisa, por
exemplo, criar uma tecnologia que vai facilitar a vida deles, ter uma recompensa
interessante...
Entrevistadora: Então, na maioria dos casos, vocês acabam pensando
muito mais no usuário final do que na empresa que é cliente de vocês?
Rafael Zatti: Sim, exatamente, eu penso que não adianta ter um monte de
cliente se não vamos ter uma multidão engajada para resolver o problema da
empresa. A minha maior preocupação sempre é o usuário final que vai participar das
ações. Ele é o cliente que eu tenho que venerar, não é a empresa. Se eu tiver uma
base legal de usuários as empresas vão vir, mas o contrario não acontece.
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Entrevistadora: A Ideias.me é uma empresa colaborativa? No sentido de
apresentarem isso para os clientes e aplicarem internamente.
Rafael Zatti: Curiosamente acho que não. Não temos uma ferramenta própria
de colaboração, agora que estamos começando a fazer isso.
Entrevistadora: Quais as expectativas da atuação de vocês no futuro, em curto e longo prazo?
Rafael Zatti: Como empresa hoje, por opção, estamos com investidor. Temos
uma saúde financeira boa e não precisamos nos preocupar com quem vai ficar as
contas ou precisamos pegar qualquer cliente.
Entrevistadora: E no sentido de mercado, você acha que a tendência é que mais empresas busquem por vocês ou que vocês tenham de ir atrás delas porque não irá alavancar tanto...?
Rafael Zatti: Essa preocupação não temos hoje. Estamos em uma situação
que não precisamos pegar qualquer projeto, podemos selecionar.
Entrevistadora: Quantas pessoas vocês são?
Rafael Zatti: São dois sócios, mais dois mentores, mais três pessoas aqui
dentro, todos trabalham de maneira remota.
Entrevistadora: Quais os setores das empresas que normalmente
trabalham diretamente com vocês?
Rafael Zatti: Geralmente é de pesquisa e desenvolvimento ou marketing.
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Entrevistadora: Quais os tipos mais comuns de crowdsourcing que
vocês indicam aos seus clientes e/ou que vocês mais têm feito projetos?
Rafael Zatti: Desenvolvimento de ideias, você sai do comum de fazer uma
pesquisa, conversar com o consumidor. Abre um canal em que o cliente pode
sugerir alguma coisa. Para empresa, acho que tem um potencial enorme dentro do
crowdsourcing e que é pouco explorado no Brasil.
Entrevistadora: Vocês acham que o crowdsoucing pode ajudar a comunicação da empresa, no sentido do seu relacionamento com os públicos?
Rafael Zatti: Eu acredito que em pouco tempo todas as empresas vão ser
colaborativas, quanto mais cedo entrarem melhor pra elas. Eu acredito muito no
crowdsourcing como ferramenta de comunicação no começo, no primeiro estágio,
para empresas que querem entrar no crowdsoucing.
Entrevistadora: Como vocês vêem a concorrência neste mercado?
Consegue perceber concorrentes diretos e indiretos?
Rafael Zatti: Sinceramente é outra questão que nunca dei muita importância.
Primeiro que, aqui no Brasil, poucas start ups dessa área existe. Talvez a Engage e
a Mutopo sejam, por fazerem um trabalho muito parecido, mas não me preocupo
com isso, tanto que fazemos parcerias com a Engage.
Entrevistadora: Quando te perguntam o que é crowdsourcing o que você responde?
Rafael Zatti: Antigamente eu tentava utilizar a explicação do Wikipedia, agora
digo que é procurar uma agulha no palheiro utilizando feno pra ajudar a olhar.
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Entrevistadora: Você consegue identificar quais as vantagens e
desvantagens de se utilizar o crowdsourcing?
Rafael Zatti: A principal vantagem é o acesso a um número maior de
informação que você nunca teria em uma empresa fechada. Se você apresenta um
problema para a multidão ela vai te trazer soluções muito mais heterogêneas do que
a equipe que já está treinada e viciada na empresa.
Então acho que é isso, a vantagem é ter várias soluções para um problema
por um preço reduzido. A desvantagem talvez vá para o mesmo lado, pois 90% de
tudo é lixo, a famosa lei de Stuardt. Se não conseguir filtrar o que é bom ou ruim, por
exemplo com uma ferramenta, pode se tornar uma grande desvantagem. Na pratica
isso aconteceu com nós.
Entrevistadora: Em quais situações vocês indicam o trabalho colaborativo como uma saída estratégia para a empresa?
Rafael Zatti: Um exemplo que nos aconteceu, foi com a Bayer, que é
mundialmente conhecida por fazer remédios, eles chegaram ao limite da inovação.
Com todos os funcionários, com toda a estrutura eles não conseguiam mais inovar.
Então buscaram fora da empresa ajuda na multidão para solucionar esse problema,
com uma plataforma de crowdsourcing. Então se a Bayer que é uma grande
empresa precisou recorrer ao crowdsourcing para continuar inovando, eu duvido
muito que uma empresa menor não possa tirar vantagens nesse caminho.
Entrevistadora: Acha que qualquer empresa pode receber uma ação de crowdsourcing ou você acredita que a empresa necessita ter algum tipo de
preparação para receber uma ação de crowdsourcing?
Rafael Zatti: Eu acho que qualquer empresa pode sim ter uma ação de
crowdsourcing. Claro não é tão simples, mas depende da empresa a forma de
utilizar isso, mas não vejo qualquer problema.
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Entrevistadora: Mas você não acha que ela precisaria ter uma cultura de
inovação aberta, por exemplo?
Rafael Zatti: Eu concordo que tem que vir da cultura da empresa, mas
também concordo que para desenvolver essa cultura ela precisa começar, então se
o primeiro passo foi ter uma ação de crowdsourcing, só o fato de ter a coragem, de
abrir publicamente já mostra que a cultura é avançada. Eu já vi muitas pessoas de
grandes empresas dizendo “eu não vou abrir, o concorrente vai ver as informações e
vai copiar”. Então se ela teve a atitude do primeiro passo é porque já tem na cultura
a essência da colaboração.
Entrevistadora: Pela sua experiência, você acha que a empresa muda internamente a partir do momento que possui os resultados da atuação com
ações de crowdsourcing? Por exemplo, com a intervenção dos amadores dentro dela.
Rafael Zatti: Acho que vai depender muito do resultado. Das empresas que
conheço que fizeram crowdsourcing elas não se arrependeram.
Acho muito singular, pois depende da questão, por exemplo, da hierarquia.
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Entrevista 4 – Marina Miranda, da empresa Mutopo
Entrevistadora: Você pode falar um pouco sobre o histórico da Mutopo? E a representatividade de vocês no mundo. Se são vocês que buscam as empresas ou elas que procuram por vocês...
Marina Miranda: Hoje em dia aqui no Brasil são as empresas que procuram a
gente, até pela exposição na mídia que temos. Eu tenho muito mais procura de
pessoas do que eu procurar pelas empresas.
Nos Estados Unidos como já existe um know how, já tem mais tempo na área,
lá tem um grupo de pessoas que falam mais sobre isso e fazem indicações. Nós
temos um parceiro na Alemanha que é a Jovoto.
Entrevistadora: Podes relatar como acontece o processo de intermédio com usuários finais e empresas?
Marina Miranda: No Brasil nós estamos muito mais na parte de pesquisa e
de planejamento, nós não estamos na execução, isso fica com nosso parceiro na
Alemanha e nos projetos em Nova York.
Entrevistadora: Quais as expectativas de mercado de vocês no futuro, em curto e longo prazo?
Marina Miranda: É um crescimento constante agora, cada vez mais vemos
pessoas interessadas e cases de crowdsourcing.
Entrevistadora: Como vocês vêem a concorrência neste mercado?
Marina Miranda: Empresas como a Mutopo, no Brasil, não tem. Você tem
agências que desenvolvem projetos de crowdsourcing, mas em Nova York nós
ajudamos, não somos concorrentes.
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Entrevistadora: Quais os tipos mais comuns de crowdsourcing que
vocês indicam aos seus clientes?
Marina Miranda: O que fazemos é identificar um problema e buscar algumas
soluções, maneiras de solucionar o problema através deste sistema de
crowdsourcing.
Entrevistadora: Quando pessoas totalmente leigas no assunto lhe questionam o que é crowdsourcing, o que você responde?
Marina Miranda: Eu digo que é um modelo de negócio, construindo novos
mercados.
Entrevistadora: Você consegue identificar quais as vantagens e desvantagens de se utilizar o crowdsourcing?
Marina Miranda: Quando elas pensam em reduzir custo, não
necessariamente ela vai conseguir reduzir custos com crowdsourcing, algumas
vezes pode aumentar os custos, como, por exemplo, ter uma pessoa se dedicando
exclusivamente para aquela plataforma.
Entrevistadora: No caso, esta seria uma desvantagem?
Marina Miranda: Não, depende. Pois pode ser uma grande vantagem. Mas
quando a pessoa quer usar o crowdsourcing para reduzir custos ela pode levar um
susto.
Entrevistadora: E como principal vantagem, o que você indica?
Marina Miranda: Você tem a vantagem de trabalhar com pessoas de
diferentes lugares, diferentes culturas... isso traz um conhecimento para a empresa
muito grande, porque ela não consegue viver sozinha. O crowd ajuda a empresa a
viver. O crowdsourcing ajuda a divulgar a empresa, a encontrar clientes para as
empresa.
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Entrevistadora: Em quais situações vocês indicam o trabalho
colaborativo como uma saída estratégia para a empresa?
Marina Miranda: Depende muito da maturidade da empresa.
Entrevistadora: Você acha que as empresas precisam de algum tipo de preparo, de cultura interna para receber os resultados de uma ação de crowdsourcing?
Marina Miranda: Ela precisa ter pessoas preparadas internamente para isso
acontecer.
Entrevistadora: Principalmente na questão da comunicação aberta, você
acha que isso acontece?
Marina Miranda: Sim, porque tem que ter conhecimento dentro da empresa
para as coisas acontecerem, não dá para terceirizar isso, é um conhecimento que
você tem, que está trabalhando junto.
Tem que ter um preparo. É preciso aculturar as pessoas de dentro para
receber as constantes mudanças que o mercado apresenta.
Entrevistadora: Pela sua experiência, o que muda dentro da empresa a
partir do momento em que ela atua com ações de crowdsourcing?
Marina Miranda: Pode, porque muda culturalmente. No sentido de que a
partir do momento que as pessoas dentro da empresa entendem que elas podem
fazer as coisas de maneira diferente isso é importante para elas, porque isso abre
oportunidades dentro da empresa e para os profissionais.
Entrevistadora: Você acha que, de maneira geral, as empresas
brasileiras estão preparadas para receber os usuários no processo interno?
Marina Miranda: Não é muito fácil. Mas as empresas estão cada dia mais
querendo saber as opiniões externas.
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Entrevistadora: Quais os setores de dentro da empresa que atuam direto
com vocês?
Marina Miranda: Área de inteligência, marketing e inovação.
Entrevistadora: Você acha que é possível utilizar o crowdsourcing como uma ferramenta estratégica?
Marina Miranda: É um subproduto, na verdade, mas hoje em dia isso
acontece bastante com cases em que a questão da comunicação aparece bem forte.
Entrevistadora: Você acha que as empresas podem resolver qualquer problema por meio do crowdsourcing?
Marina Miranda: Não necessariamente, porque às vezes não compensa
financeiramente isso, você tem que pesar também o que vai investir e receber em
troca.