Administração Estratégica

José Rodrigues de Farias Filhorodrigues@labceo.uff.brwww.labceo.uff.br

2

Estratégias Competitivas: tipologias e modelos

Módulo VI

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Agenda• Tipologias• Modelos de Gerenciamento Estratégico• Formulação da Estratégia

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Estratégias Competitivas

TipologiasMichael E. Porter, Igor Ansoff, Henry Mintzberg, Raymond E. Miles,

Alex Miller, Gregory G. Dess & Arnoldo C. Hax

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Modelo Ansoff - Produto-Mercado

Esco

po d

o Pr

odut

o

Penetração de Mercado

DiversificaçãoDesenvolvimento de Produto

Desenvolvimento de Mercado

Exis

tent

eN

ovo

Existente

Escopo do Mercado

Novo

6

Estratégias GenéricasEs

copo

Com

petiti

vo Liderança no Custo

Enfoque naDiferenciação

Enfoque noCusto

Diferenciação

Ampl

oEs

trei

to

Custo mais Baixo

Vantagem Competitiva

Diferenciação

7

Tipologia Mintzberg

Entende que a maioria das tipologias estratégicas exploradas são falhas, seja por focarem de forma muito limitada alguns tipos especiais de estratégias, seja por proporem agregações arbitrárias.

8

Tipologia Mintzberg

Críticas quanto às estratégias de Porter:

enfoque não é um conceito paralelo à diferenciação ou liderança em custo;

os conceitos elementares de diferenciação e baixo custo já não são mais suficientes para explicar as estratégias das empresas no ambiente competitivo.

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Estratégias Genéricas de Mintzberg

Diferenciação

CUSTOFOCO

TIPOLOGIA PORTER

Enriquece o

conceitoPREÇO

FOCO

Multiplica o

conceito+

FOCO

QualidadeProjeto

SuporteImagem

Preço

Seletividade crescente de mercado

TIPOLOGIA MINTZBERG

TIPOLOGIA MINTZBERG(em detalhe)

10

Estratégia Genéricas de MintzbergD

ifere

ncia

ção

Preço

ImagemSuporte

Qualidade Projeto

Seletividade crescente de mercado

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• Diferenciação Por Preço Mintzberg insiste em afirmar que diferenciação por preço não é o

mesmo que minimização de custo; Concentra sua argumentação na premissa de que custo mais

baixo está associado a menor nível de serviço ou a pior desempenho do produto.

• Diferenciação Por Imagem Uma empresa pode diferenciar seu produto ao desenvolver uma

imagem que o torne distinto dos demais; A imagem pode ser criada através de propaganda, ou através de

técnicas de promoção; Esse tipo de diferenciação encontra um paralelo flagrante com o

conceito de sinalização de valor mencionado por Porter (1985).

Tipologia Mintzberg

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• Diferenciação Por Suporte Também chamada de “diferenciação periférica” e pode ser traduzida por

prazo de entrega menor, financiamento à venda, assistência técnica, venda de produtos complementares, etc.

• Diferenciação Por Qualidade Caracteriza-se por oferecer um produto que, embora não

fundamentalmente diferente, seja melhor que o dos concorrentes nas dimensões confiabilidade, durabilidade e desempenho.

Tipologia Mintzberg

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• Diferenciação Por Projeto Trata-se de oferecer um produto com características diferentes dos

produtos concorrentes.• Não-Diferenciação

Baseia-se no fato de que é possível copiar as ações de outras empresas, desde que o mercado ofereça espaço para produtos concorrentes e que a empresa se especialize em acompanhar e imitar os lançamentos dos concorrentes.

Tipologia Mintzberg

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Tipologia de Miles e Snow• Propuseram uma caracterização de tipos estratégicos baseados na postura de

resposta da empresa às condições de mudança do ambiente;• Esse modelo focaliza o processo de adaptação organizacional, expresso através

da inter-relação entre estratégia, estrutura e processos.

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Tipologias de Miles & Snow

• Prospectores;• Defensores;• Analisadores;• Reativos.

A partir de sua escolha de domínio produto-mercado, a empresa deve desenvolver um sistema de produção e distribuição adequado, assim como implementar uma estrutura organizacional que o suporte.

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Relação entre as Estratégias Genéricas de Porter e os Tipos Estratégicos de Miles e Snow

TIPOS ESTRATÉGICOSESTRATÉGIAS

GENÉRICASAUTOR

Prospector

DiferenciaçãoEnfoque em Diferenciação

Diferenciação

Enfoque em DiferenciaçãoEnfoque em Baixo Custoambas

Segev (1989)

Hambrick (1983a)

Slater e Narver (1993)

Defensores

Enfoque em CustoLiderança em Custo

DiferenciaçãoLiderança em CustoAmbas

Liderança em Custo

DiferenciaçãoLiderança em CustoAmbas

Segev (1989)

Hambrick (1983a)

Slater e Narver (1993)

Walker e Ruekert (1987)

Analisadores

DiferenciaçãoEnfoque em CustoLiderança em CustoEnfoque em Diferenciação

(sem correspondência)

Enfoque em Diferenciação

Segev (1989)

Hambrick (1983a)

Slater e Narver (1993)

Reativos

Sem posicionamento

Sem posicionamento

(sem correspondência)

Segev (1989)

Hambrick (1983a)

Slater e Narver (1993)

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Tipologia de Miller e DessPropuseram uma ampliação da tipologia de Porter, segundo a qual os conceitos de custo, diferenciação e enfoque constituem dimensões de posicionamento estratégico.

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Os Sete Tipos Estratégicos Propostos por Miller e Dess

Os autores limitaram seu modelo às sete combinações mais plausíveis:

I. Diferenciação + baixo custo + escopo amploII. Diferenciação + baixo custo + escopo estreitoIII. Diferenciação + escopo amploIV. Diferenciação + escopo estreitoV. Baixo custo + escopo amploVI. Baixo custo + escopo estreitoVII. Sem posicionamento

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Os Sete Tipos Estratégicos Propostos por Miller e Dess

Amplo EstreitoMédio

Baixa

Média

Alta

Baixo

Médio

Alto

Escopo Relativo

Dife

renc

iaçã

o Re

lativ

a

Custo Relati

vo

I

V

VIIII

VI

III IV

20

Modelo Delta: Triângulo das opções Estratégicas

Lock-in do Sistema

Soluções para o Comprador Melhores Produtos•Competição baseada na economia do produto•Posição de baixo custo ou de diferenciação

•Competição baseada na economia do comprador•Relação dos custos do comprador ou aumento dos seus lucros

•Competição baseada na economia do sistema•Lock-in complementadores, lock-out competidores, padrão proprietário

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O Vínculo com o Cliente é o Determinante Chave para

Modelar a Estratégia de Negócios

Solução Integral ao Cliente

Produtos

Clientes

Produtos

Clientes

Melhor Produto

Consolidação do Sistema

Clientes

EmpresasComplementares

Produtos

Competência baseada naEconomia do Sistema

Competência baseada naEconomia do Produto

Competência baseada naEconomia do Cliente

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O Vínculo com o Cliente é a Principal Força para a obtenção de Rentabilidades Sustentáveis

Vínculo Contínuo

Desenho Dominante

Encaixe com o Cliente

Exclusão do Competidor

Consolidação do Sistema

• Vantagem de ser o primeiro no mercado

• Produto personalizado

• Aprendizagem com o cliente

• Estrutura de preços

• Restrições na distribuição ou no uso dos canais

• Patentes

• Marcas

• Desenvolver as redes de empresas complementares para melhorar a atratividade do produto

• Utilizar a vantagem de ser líder em participação de mercado para atrair novas empresas complementares

• Clientes buscam produtos com o maior número de empresas complementares

Aumento de Valor

Clientes

Produtos

Clientes

Produtos

Clientes

Produtos

Distribuidores

Clientes

Produtos

Empresas ComplementaresEncaixe

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Sumário de Opções EstratégicasTIPOS DE

ESTRATÉGIADEFINIÇÃO

Não Fazer Nada Não mexer na posição atual da empresa frente aindústria

Integração para Frente Adquirindo a propriedade ou aumentando o controleem cima de distribuidores ou varejistas

Integração para Trás Adquirir a propriedade ou aumentou controle sobreos seus fornecedores

Integração Horizontal Adquirir a propriedade ou aumentou controle emcima dos seus competidores

Penetração de Mercado Aumentar a participação de mercado para os atuaisprodutos ou serviços em mercados atuais por meio deum esforços maior de marketing

Desenvolvimento deMercado

Introduzir os atuais produtos ou serviços em novasáreas de geográficas

Desenvolvimento deProduto

Aumentar as vendas melhorando os atuais produtosou serviços ou desenvolvendo novos produtos

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Sumário de Opções EstratégicasTIPOS DE

ESTRATÉGIADEFINIÇÃO

DiversificaçãoConcêntrica

Adicionar novos, mas relacionados, produtos ou serviços

Diversificação porConglomerado

Adicionar novos produtos e serviços, sem uma conexãoespecífica

DiversificaçãoHorizontal

Adicionar novos produtos e serviços, sem conexãoespecífica, para os atuais clientes

Joint Venture Duas ou mais empresas patrocinam a formação de umanova organização separada para propósitos cooperativos

Retração Reagrupando por custo e redução de recurso para invertero declínio das vendas e lucro

Desinvestimento Venda de uma divisão ou parte da organização

Liquidação Venda de todos os recursos da empresa, em partes, paravalorizar o seu preço tangível

Fusão e Aquisição Aquisição acontece quando uma organização grandecompra (adquire) uma empresa menor, ou vice-versa.Uma fusão acontece quando duas organizações do mesmotamanho unem-se para formar uma nova corporação.

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Estratégias Competitivas

Modelos de Gerenciamento Estratégico

Arnoldo C. Hax, Gerry Johnson & David Hunger

Níveis de Estratégia Competitiva

Estratégia de grupo

e corporativa

Estratégia “competitiva” ou de negócios

Estratégias Funcionais

A Perspectiva Corporativa

A estratégia corporativa relaciona-se com decisões que por sua natureza, devem estar atreladas com situações que envolvem todo escopo da organização. Existem decisões que não podem ser descentralizadas sem colocar em risco a organização devido a erros de subotimização.

Missão da Organização; Segmentação do Negócio; Estratégia Horizontal; Integração Vertical; Filosofia Corporativa.

Exame Interno da Corporação

Definição das Forças e Fraquezas

Perspectivas econômicas; Análise das localizações geográficas

críticas e dos setores industriais; Tendências tecnológicas, humanas,

políticas, sociais e legais.

Avaliar Externo da Corporação

Identificação de Ameaças e Oportunidades

Gerenciamento de PortfólioAlocação de Recursos

Estrutura Organizacional e Sistemas AdministrativosInfra-estrutura Gerencial

Postura Estratégica da OrganizaçãoDireção Estratégica e Objetivos de Desempenho da Organização.

Foco Central da Estratégia Corporativa

A Organização

Gerenciamento das Pessoas ChavesRecursos Humanos

Tarefas Estratégicas do Nível Corporativo

• Imperativo da Liderança:– definir, comunicar e entusiasmar a visão.

• Imperativo Econômico:– entender as forças externas que impactam a organização;– escolher o domínio competitivo e a maneira de competir;– selecionar o processo de planejamento e o foco organizacional;– buscar a interação sinérgica entre as unidades de negócio da organização;– definir as fronteiras da organização;– definir os relacionamentos entre a organização e os seus stakeholders;– identificar os impulsionadores estratégicos e os objetivos do desempenho corporativo;– determinar a prioridade de alocação de recursos e identificar as oportunidades de

diversificação e desistência.

• Imperativo Gerencial:– projetar e ajustar a estrutura organizacional, processo gerencial, e sistemas em consonância

com a cultura da organização para facilitar a implementação da estratégia;– selecionar, desenvolver, avaliar, recompensar e promover os recursos humanos.

A Perspectiva do Negócio

A estratégia do negócio visa obter um desempenho financeiro superior através da busca de um posicionamento competitivo que permite aos negócios alcançar uma vantagem sustentável sobre os competidores da organização.

(desempenho passado e projeções futuras)

Identificação dos fatores críticos internos para alcançar a vantagem competitiva;

Avaliação global da posição competitiva.

Exame Interno do Negócio

Definição das Forças e Fraquezas

(desempenho passado e projeções futuras)

Identificação dos fatores externos que contribuem para atratividade da indústria;

Avaliação global da atratividade da indústria

Avaliação Externa da Corporação

Identificação de Ameaças e Oportunidades

Definição e avaliação dos programas de ação específicos (cobrindo de 6 a 18 meses)Programação Estratégica

Programação financeira estratégica e orçamentos operacionaisOrçamento

Formulação da Estratégia do NegócioUm conjunto amplo de programas de ação multianual

A Missão dos Negócios

Definição do escopo do negócio: produtos, mercados e áreas geográficas;

Identificação das competências únicas.

A Perspectiva Funcional

As estratégias funcionais não só consolidam os requerimentos funcionais demandados pelas estratégias corporativas e de negócios, mas também se constituem no último estágio para a criação das capacidades necessárias para desenvolver as competências únicas da organização.

Competência funcional distintiva para todas as decisões das categorias estratégicas

Exame Funcional Interno

Definição das Forças e Fraquezas

Análise competitiva e da indústria Inteligência funcional.

Avaliação Externa da Corporação

Identificação de Ameaças e Oportunidades

Definição e avaliação dos programas de ação específicos (cobrindo de 6 a 18 meses)Programação Estratégica

Programação financeira estratégica e orçamentos operacionaisOrçamento

Formulação da Estratégia FuncionalUm conjunto amplo de programas de ação multianual

Estratégia dos Negócios Missão do Negócio Programas amplos e específicos de ação

Estratégia Corporativa Missão da Organização Direção Estratégica

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Processo de Planejamento Estratégico

Exame Interno da Corporação

Avaliar Externo da Corporação

Direção Estratégica e Objetivos de Desempenho da Organização.

Exame Interno do Negócio

Avaliação Externa da Corporação

Estratégia, Programas de Ação e Orçamentos Propostos

A Missão dos Negócios

Exame Interno do Negócio

Avaliação Externa da Corporação

Estratégia, Programas de Ação e Orçamentos Propostos

Estratégia Horizontal & Integração Vertical Revisada;

Alocação de Recursos & Gerenciamento de Portfólio;

Diretrizes Orçamentárias.

Orçamento Funcional

Orçamento do

Negócio

Consolidação e Aprovação do Orçamento

Estratégia Funcional

Estratégia de

Negócio

Estratégia Corporativa

Perspectivas Formulação da Estratégia Orçamento Estratégico e Operacional

Gerenciamento Estratégico

• define-se a estratégia da organização;• projeta-se a estrutura organizacional para facilitar

a implementação da estratégia;• define-se o processo de negócio que corta

transversalmente as unidades organizacionais que emerge da estrutura organizacional;

• define-se a métrica do desempenho que permitirá um controle e um sistema de recompensas adequados;

Gerenciamento EstratégicoO processo de medição de desempenho impactará significativamente a cultura organizacional. A cultura, por sua vez, impacta a estratégia e condiciona-a a realidade organizacional.

EstratégiaEstrutura

OrganizacionalProcesso

de NegócioMétrica do

Desempenho

Cultura Organizacional

Gerenciamento EstratégicoFormulaçãoEstratégica

ImplementaçãoEstratégica

AvaliaçãoEstratégica

Avaliação do Ambiente Interno e Externo;

Estabelecimento da missão do negócio;

Geração de alternativas estratégicas.

Avaliação de desempenho; ações corretivas; revisão de rumos

estratégicos.

Planejamento dos Recursos; Cultura, Pessoas e Sistemas; Estrutura Organizacional.

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O papel do Paradigma na Formulação da Estratégia

O Paradigma

Oportunidade e Ameaças

Forças e Fraquezas

Forças Ambientais

Capacidades Organizacionais

Estratégia

Desempenho

39

Modelo de Gerenciamento EstratégicoAv

alia

ção

Ambi

enta

l

Externa

Interna

EstruturaCulturaRecursos

AmbienteSocietárioAmbientedo Negócio

Missão

Objetivos

Estratégias

Políticas

Formulação da Estratégia

Programas

Orçamentos

Procedimentos

Implementação da Estratégia

Avaliação & Controle

Desempenho

Realimentação

40

Processo de Tomada de Decisão Estratégica

Avaliação dos

resultados do

desempenho atual

Examinar e Avaliar:

•Missão;•Objetivos;•Estratégia;•Políticas.

Revisão pelos Gerentes:

•Corpo de Diretores;•Altos Gerentes;

Avaliação do Ambiente Externo

Avaliação do Ambiente

Interno

Selecione os fatores

estratégicos:

•Oportunidades;•Ameaças.

Selecione os fatores

estratégicos:

•Forças;•Fraquezas.

Análise dos fatores

estratégicos(SWOT)

à luz da situação atual

1(a) 1(b)

4

2

3

5(a)

41

Processo de Tomada de Decisão EstratégicaSelecione os

fatores estratégicos:

•Oportunidades;•Ameaças.

Selecione os fatores

estratégicos:

•Forças;•Fraquezas.

Análise dos fatores

estratégicos(SWOT)

à luz da situação atual

5(a)

Rever e revisar caso necessário:

•Missão;•Objetivos.

Implementar a

EstratégiaAvaliar

e Controlar

Gerar, Avaliar, e Selecionar a

melhor alternativa

5(b) 6 7 8

42

Estratégias Competitivas

Formulação da EstratégiaHenry Mintzberg & Sharon M. Oster

43

Forças que contribuem para o Plano Estratégico

Plano Estratégico para novas

direções

Processo

Características Internas da

Organização (metas, ativos,

passivos e estrutura)

Rivais Existentes

e Potenciais

Fatores dos Ambiente Externo

(econômicos, sociais e políticos)

Formulação Estratégica

A principal subatividade da formulação estratégica como atividade lógica inclui identificar as oportunidades e ameaças no meio-ambiente externo em que a organização atua e prendê-las a um risco estimado para as alternativas viáveis. Antes da escolha estratégica ser feita, a organização deve avaliar conjuntamente as suas forças e fraquezas em função de seus recursos atuais e futuros. Esta capacidade atual e potencial deve alcançar a vantagem através das necessidades percebidas no mercado.

Formulação Estratégica

As alternativas estratégicas com isso resultam de grupos de oportunidades e capacidades corporativas dentro de um nível aceitável de risco, que podemos chamar de estratégia econômica.

Formulação EstratégicaFormulação

(decidindo o que fazer?)Implantação

(alcançando resultados)

1) Identificação de oportunidade e riscos

2) determinação dos recursos materiais, técnicos, financeiros e gerenciais da organização.

3) valores pessoais e aspirações dos gerentes seniores

4) Reconhecimentos de responsabilidades assumidas pela organização desprovidas de ganhos econômicos por parte da sociedade

EstratégiaCorporativa

padrões de comportamento e de políticas que definem a organização e seus negócios

1) estrutura organizacional e seus relacionamentos:•divisão do trabalho;•coordenação das atividades compartilhadas;•sistemas de informação.

2) processos organizacionais e seus comportamentos:•padrões e medidas;•sistema de motivação, incentivo e controle;•desenvolvimento de gerentes.

3) sistema de liderança:•estratégica;•organizacional;•pessoal.

Processo de FormulaçãoCondições ambientais e Tendências

•econômica;•técnica e política;•social e comunidade;•nação e mundo.

Competências distintivas e Capacidades•financeira;•gerencial e funcional;•organizacional. Reputação histórica

Oportunidades e Riscos¨identificação;¨investigação;¨avaliação dos riscos

Recursos Corporativos¨como facilitador ou restringidor de oportunidades;¨identificação de forças e ameaças;¨programas para incremento da capacidade.

Considerações de todas as combinações

Avaliação para determinar a melhor combinação entre oportunidades e recursos

Escolha de produtos e mercados (estratégia econômica)

48

Sumário das Análises Interna e Externa

Pontos Fortes

Pontos Fracos

Oportunidades

Ameaças

49

Matriz SWOTInterno

Externo

OOportunidades

AAmeaças

FForças

FrFraquezas

Estratégia FO

Gerar estratégias que utilizem as forças para retirarem vantagens das oportunidades

Estratégia FrO

Gerar estratégias que retirem vantagens das oportunidades, através da superação das fraquezas

Estratégia FA

Gerar estratégias que utilizem as forças para evitarem e/ou superarem as ameaças

Estratégia FrA

Gerar estratégias que minimizem as fraquezas e evitem e/ou superem as ameaças

50

Os livros

51Muito Obrigado!