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UNIVERSIDADE DA REGIÃO DE JOINVILLE - UNIVILLE
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO MECÂNICA
APLICAÇÃO DO MÉTODO PDCA/MASP PARA IDENTIFICAÇÃO DE GARGALO
NO PROCESSO DE REOPERAÇÃO DE PURIFICADORES NA LINHA 10 FÁBRICA
2 NA EMPRESA WHIRLPOOL S/A
DIEGO TAMANINI
Joinville – SC
2011
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DIEGO TAMANINI
APLICAÇÃO DO MÉTODO PDCA/MASP PARA IDENTIFICAÇÃO DE GARGALO
NO PROCESSO DE REOPERAÇÃO DE PURIFICADORES NA LINHA 10 FÁBRICA
2 NA EMPRESA WHIRLPOOL S/A
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Engenharia de Produção Mecânica da Universidade da Região de Joinville – UNIVILLE, como requisito parcial para obtenção do Grau Bacharel em Engenharia de Produção Mecânica, sob a orientação do Professor Renato Cristofolini.
Joinville – SC
2011
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Dedicatória
Dedico primeiramente este trabalho a Deus que foi fundamental para me ajudar na realização deste trabalho. Dedico também para minha família, principalmente aos meus pais, Vilmar Vicente Tamanini e Jane Carla Zaltran Tamanini e meu irmão Bruno Tamanini que incansavelmente estiveram do meu lado, dando-me a educação e todo o apoio necessário para que hoje eu possa dizer o quanto eles são importantes na minha vida.
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Agradecimentos Agradeço primeiramente ao Professor Renato Cristofolini pelo apoio e orientações necessárias, dedicando seus momentos de folga para auxiliar no desenvolvimento deste trabalho. Aos meus amigos que sempre estiveram ao meu lado nos principais momentos da minha vida, dando-me o total apoio para que eu não desistisse do meu objetivo. A eles, o meu muito obrigado! Agradeço também a empresa Whirlpool S/A pela oportunidade de desenvolver este trabalho.
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‗‘Só se pode alcançar um grande êxito quando nos mantemos fiéis a nós mesmos‘‘
Friedrich Nietzsche
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RESUMO
O presente trabalho apresenta a realização da pesquisa-ação feita na linha de purificadores Ecohouse para a redução de gargalo no processo de reoperação na empresa Whirlpool S/A eletrodomésticos. É evidente que em todas as empresas existem gargalos nos processos, denominado tecnicamente de restrições no sistema. Neste tipo de processo ocorrem muitos consertos gerados por defeitos de componentes, então se fez necessário realizar uma pesquisa utilizando a ferramenta de qualidade PDCA/MASP com o auxílio do diagrama de causa e efeito, fluxograma, de estratificação de dados, coleta de dados, plano de ação (5W1H), folha de verificação, cronograma de acompanhamento e o software Excel, para auxiliar e identificar onde era o gargalo no processo e qual item que mais influenciava no atraso, para assim serem analisadas as causas principais para a atuação em cima do item e eliminação do mesmo. Com a eliminação deste item que gerava o gargalo, foi notável o aumento da produção de produtos reoperados, da qualidade percebida pelo cliente e no próprio processo. Então, através da aplicação do PDCA/MASP, foi possível uma eliminação de 26% dos defeitos gerados por vazamentos de bombas de pressurização no processo de reoperação, conseguindo assim um aumento de 21,5% na produção diária, uma redução de 26,7% de defeitos no posto caracterizado como gargalo e uma redução de despesas anual próximo à R$ 21.000,00, caracterizado pelas despesas de trocas de bombas com vazamentos feitas em campo. Palavras-chave: Restrições, Qualidade, PDCA/MASP.
8
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Vista aérea Whirlpool – Unidade Eletrodomésticos – Jlle/SC. ................... 18
Figura 2: Fluxo e distribuição dos tempos em cada estação de trabalho. ................. 23
Figura 3: Método PDCA de gerenciamento de processos ........................................ 36
Figura 4: Exemplo gráfico de estratificação de dados coletados............................... 43
Figura 5: Exemplo do Diagrama de Causa e Efeito .................................................. 45
Figura 6: Símbolos de representação do Fluxograma ............................................... 46
Figura 7: Modelo de representação de estruturação da ferramenta 5W1H ............... 48
Figura 8: Purificador de água Ecohouse ................................................................... 50
Figura 9: Bomba de pressurização utilizada nos purificadores de água. .................. 51
Figura 10: Layout de produção dos purificadores de água Ecohouse ....................... 52
Figura 11: Posto de teste de vazão dos purificadores em reoperação ...................... 55
Figura 12: Fluxograma de identificação do gargalo no processo. ............................. 57
Figura 13: Diagrama de causa e efeito com a representação do brainstorming
realizado. ................................................................................................................... 62
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Cronograma proposto do monitoramento do processo ............................. 54
Tabela 2: Planilha de registro dos lançamentos de defeitos (exemplo). ................... 56
Tabela 3: Apontamento da Produção e Consertos. ................................................... 58
Tabela 4: Apontamento da Produção e Consertos de Julho/2010 a Fevereiro/2011.59
Tabela 5: Quantidade de trocas de bombas em campo por mês em 2010. .............. 61
Tabela 6: Aplicação da ferramenta de qualidade 5W1H para o Plano de Ação. ....... 63
Tabela 7: Folha de verificação da produção e defeitos ............................................. 65
Tabela 8: Custos de trocas das bombas de pressurização em campo (base 2010) . 69
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LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Apontamento da produção e defeitos de bombas de Julho/2010 a
Fevereiro/2011 .......................................................................................................... 58
Gráfico 2: Apontamento da produção e defeitos de bombas de Julho/2010 a
Fevereiro/2011 .......................................................................................................... 59
Gráfico 3: Percentual de defeitos no conserto........................................................... 60
Gráfico 4: Trocas de bombas em campo realizada em 2010 .................................... 61
Gráfico 5: Comparação da média de purificadores reoperados por dia de julho de
2010 a julho de 2011 ................................................................................................. 66
Gráfico 6: Mensuração de produtos reoperados por dia no mês de julho de 2010 ... 68
Gráfico 7: Mensuração de produtos reoperados por dia no mês de julho de 2011 ... 68
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LISTA DE ABREVIATURAS/SIGLAS
SGI – Sistema de Gestão Integrado
BVQI – Bureau Veritas Quality Institute
TOC – Theory of Contraints (Teoria das Restrições)
PAC – Processo de Aprimoramento Contínuo
PCP – Planejamento e Controle de Produção
PDCA – Plan (planejar), Do (executar), Check (checar), Act (Ação)
MASP – Metodologia de Análise e Soluções de Problemas
6M‘s – Medição, Mão-de-obra, Métodos, Meio Ambiente, Materiais, Máquinas
5W1H – What (o que), Where (onde), When (quando), Why (porque), Who (quem),
How (como)
PT – Posto de Trabalho
IQL – Índice de Qualidade de Linha
OS‘s – Ordens de Serviços
IRC – Índice de Reclamação de Campo
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SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS ................................................................................................. 07
LISTA DE TABELAS ................................................................................................ 08
LISTA DE GRÁFICOS .............................................................................................. 09
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ................................................................... 10
INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 13
1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ..................................................................... 15
1.1 Apresentação da concedente .............................................................................. 15
1.2 Unidades de eletrodomésticos da Whirlpool no Brasil - Joinville ......................... 17
1.3 Unidade fabril de Joinville.................................................................................... 17
2 REVISÃO DA LITERATURA ................................................................................ 19
2.1 Teoria das restrições ........................................................................................... 19
2.1.1 Princípios de otimização da TOC ..................................................................... 20
2.1.2 Restrições de capacidade ................................................................................ 23
2.1.3 Cinco passos para a gestão de um sistema produtivo ..................................... 24
2.2 Qualidade ............................................................................................................ 25
2.2.1 Definições de qualidade ................................................................................... 25
2.2.2 Elementos da qualidade de um produto ........................................................... 28
2.3 Gerando qualidade no processo ......................................................................... 29
2.3.1 A função qualidade ........................................................................................... 29
2.4 Qualidade total no processo ................................................................................ 30
2.5 Controle dos defeitos .......................................................................................... 32
2.6 Características gerais da ferramenta PDCA ........................................................ 33
2.6.1 Métodos de utilização ....................................................................................... 34
2.6.2 Planejamento (Plan) ......................................................................................... 34
2.6.3 Execução/Fazer (Do)........................................................................................ 35
2.6.4 Verificação/Checar (Check) .............................................................................. 35
2.6.5 Atuação corretiva/Ação (Act) ........................................................................... 35
2.7 PDCA de soluções de problemas: MASP............................................................ 36
2.8 Brainstorming ...................................................................................................... 37
13
2.8.1 Como fazer um brainstorming .......................................................................... 38
2.9 Coleta de dados .................................................................................................. 39
2.9.1 Objetivos da coleta de dados ........................................................................... 39
2.9.1.1 Tipos de dados .............................................................................................. 40
2.9.2 Folha de verificação ......................................................................................... 41
2.9.3 Estratificação .................................................................................................... 42
2.10 Diagrama de causa e efeito ............................................................................... 43
2.10.1 Como fazer um diagrama de causa e efeito ................................................... 44
2.11 Fluxograma ....................................................................................................... 45
2.11.1 Símbolos e representações gráficas .............................................................. 46
2.12 Plano de ação: 5W1H........................................................................................ 47
2.12.1 Como fazer um plano de ação ....................................................................... 47
3 METODOLOGIA .................................................................................................... 49
4 PESQUISA AÇÃO ................................................................................................. 50
4.1 Caracterização e descrição do problema ............................................................ 50
4.2 Caracterização do processo de reoperação dos purificadores ............................ 51
4.2.1 Ganhos esperados na melhoria contínua ......................................................... 53
4.3 Planejamento e implementação do PDCA/MASP ............................................... 54
4.3.1 Identificação do problema ................................................................................ 55
4.3.2 Observação do problema ................................................................................. 56
4.3.3 Análise do problema ......................................................................................... 62
4.3.4 Elaboração do plano de ação ........................................................................... 63
4.3.5 Ação/Execução do plano de ação (5W1H) ....................................................... 64
4.3.6 Verificação ........................................................................................................ 64
4.3.7 Padronização ................................................................................................... 66
4.4 Resultados e discussões ..................................................................................... 67
CONCLUSÃO ........................................................................................................... 71
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 73
14
INTRODUÇÃO
O presente trabalho de conclusão de curso tem o intuito de apresentar as
atividades da análise de melhoria para a redução de gargalo (restrições) na linha de
purificadores de água, pesquisa feita na empresa Whirlpool S/A, em Joinville-SC, no
período de julho de 2010 a junho de 2011.
O objetivo principal deste trabalho é a redução de gargalo na linha de
reoperação de purificadores de água Ecohouse para o aumento de produção de
produtos reoperados ao final de cada turno de trabalho. A partir das observações
feitas nesta linha, encontram-se resultados de que o maior gargalo no processo se
encontra no teste de vazão dos purificadores, onde ocorrem muitos defeitos de
vazamentos em peças como conexões, mangueiras, bombas de pressurização,
entre outros itens, fazendo com que estes produtos sejam encaminhados ao
conserto, gerando atraso no fluxo de produção.
No capítulo 1, descreve-se a empresa no qual foi realizada esta pesquisa-
ação, as suas unidades nacionais e a sua história.
No capítulo 2, faz-se uma abordagem sobre a Teoria das Restrições,
exemplificando e denominando os tipos de restrições que existem em um processo,
tanto de fabricação quanto de montagem de um produto, a Qualidade, focada
principalmente no cliente, mas que também é necessária dentro de um processo e o
PDCA, com o auxílio do MASP para solução de problemas. Concluindo a parte
teórica, apresenta-se também as ferramentas de qualidade que são as técnicas de
tratamento de informações necessárias para a coleta de dados e solução dos
problemas.
No capítulo 3, menciona-se a metodologia aplicada para a presente pesquisa, como
as atividades desenvolvidas utilizando as ferramentas da qualidade, as estratégias,
em geral, o passo a passo de como foi estruturado o trabalho. Apresentam-se
também a estruturação, feito em sete partes, para uma melhor identificação do item
que gera atraso no fluxo do processo de reoperação.
No capítulo 4, apresenta-se todo o processo para verificação e solução do
problema com a aplicação do método PDCA com o auxílio do MASP, utilizando as
15
ferramentas necessárias para a identificação e solução do problema. A aplicação
deste método foi necessária a partir da constatação do problema apresentado na
linha de reoperação de purificadores: o atraso na entrega da produção diária de
purificadores reoperados, devido as restrições que ocorrem no processo. Neste
mesmo capítulo, apresentam-se as coletas de dados no processo para a
identificação do problema, através de observações, análises, dos planos de ação e
as medidas de ação tomadas para a eliminação do item gargalo no processo de
reoperação dos purificadores.
Por fim, apresenta-se os resultados obtidos de redução de consertos no
processo e na troca de bombas de pressurização em campo, gerando também uma
redução de custos quanto à eliminação destas trocas.
16
1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
A Whirlpool Corporation foi lançada pela primeira vez em uma lavadora de
roupas, em 1906, ao longo dos anos se transformou na marca de eletrodomésticos
mais bem-sucedida e de maior venda do mundo. Com sede em Michigan, nos
Estados Unidos, e atuação nos mercados da América do Norte, América Latina,
Europa e Ásia, a Whirlpool Corporation é líder mundial em eletrodomésticos. A
companhia, fundada em 1911, emprega hoje cerca de 68 mil pessoas e suas
unidades fabris estão instaladas em 13 países, comercializando produtos em mais
de 170 países. Além da marca global Whirlpool, a empresa detém outras marcas
líderes como KitchenAid, Roper, Bauknecht, Ignis, Brastemp e Consul.
Em todos os mercados, a Whirlpool fabrica e comercializa a linha completa de
utensílios domésticos: lavadora e secadora de roupas, refrigerador, freezer, lava-
louças, fogão, depurador de ar, purificador de água, frigobar, condicionador de ar,
microondas e eletro portáteis, como liquidificador, batedeira e processador de
alimentos.
Hoje, o negócio de eletrodomésticos da Whirlpool Corporation está no topo do
ranking mundial em termos de volume, comercializando seus produtos em mais de
170 países.
1.1 Apresentações da concedente
A Multibrás foi criada em maio de 1994, como resultado da fusão e integração
da Brastemp, Consul e Semer, empresas do grupo Brasmotor, a Multibrás S.A.
Na década de 60, ao começar a produzir lavadoras, fogões e condicionadores
de ar, a Brasmotor já tinha um acordo firmado com a Whirlpool Corporation e a
Sears Roebuck, para assegurar assistência técnica.
Em 1997, a Multibrás adquire a Whirlpool Argentina. No mesmo ano, a
parceria entre a Brasmotor e a Whirlpool Corporation avança mais um passo,
17
quando a Whirlpool passa a ser a acionista majoritária da Brasmotor S.A.,
fortalecendo a posição das duas empresas no mercado global. Em 1998, a Multibrás
assume as operações da Philips no Chile, constituindo a Whirlpool.
Em janeiro de 2000, em leilão público na Bolsa de Valores de São Paulo, a
Whirlpool adquire as ações da Multibrás S.A. Eletrodomésticos e da Brasmotor S.A.,
passando a deter quase 95% do capital das duas empresas.
Hoje a Multibrás S.A. Eletrodomésticos é uma subsidiária da Whirlpool
Corporation. Ela é a única empresa do Brasil que fabrica, com as marcas Brastemp
e Consul, todos os produtos de linha branca: refrigeradores, freezers horizontais e
verticais, fogões, lavadoras de roupa, secadoras, lava-louças, fornos de microondas,
condicionadores e depuradores de ar. Com a marca Brastemp oferece também
eletrodomésticos portáteis como: batedeiras, cafeteiras, liquidificadores e
multiprocessadores. Atua em patamares internacionais de qualidade e de
produtividade, de acordo com as exigências do mercado global. A empresa
emprega, hoje, cerca de nove mil pessoas em suas unidades localizadas em São
Paulo; Rio Claro, interior de São Paulo; Joinville, no estado de Santa Catarina;
Manaus, no estado do Amazonas; La Tablada, na Argentina; e Santiago, no Chile.
Desde 1995, todas as unidades são certificadas de acordo com o padrão
internacional ISO 9000, atestando a qualidade de seus produtos e serviços. Além do
mercado brasileiro, a Multibrás atende aos mercados de 70 países em cinco
continentes.
Em novembro de 2003, o SGI (sistema de gestão integrado) da Multibrás foi
certificado pela BVQI do Brasil (Bureau Veritas Quality Institute). A Multibrás AS
Eletrodomésticos adquiriu os certificados em conformidade com as normas ISO
9001/2000 (Gestão da qualidade), ISO 14001/1996 (Gestão ambiental) e OHSAS
18001/1999 (Gestão de saúde e segurança), reunindo, desta forma, projeto,
desenvolvimento, fabricação, venda e serviço associado de refrigeradores e
freezers, e também montagem de secadoras.
18
1.2 Unidades de Eletrodomésticos da Whirlpool no Brasil - Joinville
A Unidade Joinville nasceu num galpão de 680m², local onde foi fundada a
Indústria de Refrigeração Consul S.A., em 1950. Mais tarde, o espaço ficou
conhecido como ―Fábrica I‖.
Entre 1960 e 1969, a Consul saltou do sexto para o primeiro lugar no ranking
nacional de marcas de refrigeradores. Para acompanhar esse crescimento foi
construída uma nova Fábrica.
Em 1976, a marca Consul foi incorporada pelo Grupo Brasmotor e em 1993
recebeu uma nova e moderna planta industrial, a ―Fábrica III‖. A Unidade Joinville
responde por 60% da produção da Multibrás. É a maior indústria de produtos de
refrigeração da América Latina e abriga os Centros de Tecnologia de Refrigeração,
de Cocção e parte do Centro de Tecnologia de Condicionadores de Ar. Produz
refrigeradores, freezers (horizontais e verticais), além de secadoras.
1.3 Unidade Fabril de Joinville
A unidade de Joinville é a maior manufatura de refrigeradores do mundo,
sendo responsável por 60% da produção de eletrodomésticos da Whirlpool Brasil.
Além da produção de refrigeradores, freezers e secadoras localizam-se nesta
planta os centros de tecnologia de refrigeração, cocção e parte do de
condicionadores de ar. A seguir na figura 1 segue uma foto da unidade fabril com a
localização de suas principais áreas.
19
Figura 1: Vista aérea Whirlpool – Unidade Eletrodomésticos – Jlle/SC. Fonte: Wikimapia, 2011.
20
2. REVISÃO DA LITERATURA
Este capítulo tem como função apresentar a fundamentação teoria referente
à capacidade de produção e as suas restrições de um posto de trabalho em uma
linha de produção, dando uma visão ampla dos conceitos que serão abordados, no
qual deverão estar bem esclarecidos para que se possam absorver conhecimentos
das propostas deste trabalho. Estes conceitos irão proporcionar ao leitor uma visão
geral sobre a redução de restrições e ganho de capacidade em um posto de teste
dos produtos na linha de produção.
2.1 Teoria das Restrições
Corrêa e Gianese (1996) citam que esse sistema, a Teoria das Restrições
(Theory of Contraints – TOC), é um sistema desenvolvido, na década de 80, por
Eliyahu Goldratt, que através do pedido de ajuda de um amigo para resolver um
problema específico de produção, no qual direcionou seus estudos para buscar uma
interpretação pragmática das dificuldades da empresa moderna, elaborou resultados
em uma série de conceitos.
Os autores Watson, Blackstone e Gardiner (2007, p.389) descrevem:
A Teoria das Restrições não teve um início espetacular, não foi resultado de alguma visão futurista em relação ao gerenciamento de produção mais de um pedido simples de ajuda. No final dos anos 1970, um vizinho do Dr. Eliyahu Goldratt administrava uma planta que produziria galinheiros. O vizinho pediu a Goldratt, um físico, para ajudá-lo no desenvolvimento de um programa que aumentasse a produção. Goldratt respondeu desenvolvendo um programa que triplicou a produção da planta dentro de um pequeno período de tempo.
Segundo Souza (2005), a TOC é uma nova filosofia de pensamento gerencial
que apareceu nos anos oitenta. Sua premissa básica é gerenciar a partir das
restrições que o processo apresenta, focalizando como objetivo o ganho em
capacidade produtiva e econômico máximo da empresa ―ganhar dinheiro‖.
21
A TOC é a metodologia para identificação dos gargalos, ou seja, a
identificação de qualquer elemento ou fator que impede que um sistema conquiste
um nível melhor de desempenho no que diz respeito a sua meta (GOLDRATT &
COX, 2002).
A Teoria das Restrições é constituída por três ramos principais: Logístico,
Gerenciamento de restrições, englobando o PAC (Processo de Aprimoramento
Contínuo) e o Processo de pensamento da Teoria das Restrições.
a) logístico: Engloba as metodologias de PCP e estoques, realizando o
gerenciamento fino da produção, como um recurso que pode contribuir e
muito para que a empresa reverta em ganhos. (FERREIRA, 2007).
b) gerenciamento das Restrições: é um processo que é voltado a realizar ações
para identificar e remover os diferentes tipos de restrições na empresa.
Sugere um conjunto de indicadores de grande competência para o
acompanhamento da evolução e qualidade das ações no âmbito de eliminar
qualquer tipo de restrição e auxiliar na decisão de identificar quais os
produtos necessários e concentrar esforços para futuramente atingir as
metas. (FERREIRA, 2007).
c) processo de pensamento: utiliza o diagrama de causa e efeito e a auditoria do
mesmo, como também a metodologia das nuvens, para analisar e solucionar
os problemas, na identificação e remoção das restrições na empresa. (COX
III; SPENCER, 2002).
2.1.1 Princípios de otimização da TOC
Os princípios fundamentais da TOC têm um conjunto de diretrizes que auxilia
no tratamento destas restrições e estão representados nas idéias expostas a seguir:
22
a) balancear o fluxo e não a capacidade: deve-se balancear o fluxo e nunca a
capacidade instalada. É ai que se identifica os gargalos no processo. Goldratt
e Cox (2002, p. 149) definem que ―um gargalo é um recurso cuja a
capacidade é igual ou menor que a demanda imposta a ele‖ e dizem que os
gargalos não devem ser tratados como algo bom ou ruim, porque eles são
uma realidade na empresa.
b) a utilização de um recurso não-gargalo não é determinada por sua
disponibilidade, mas por alguma outra restrição do sistema: Segundo Costa
Junior (2009), as máquinas, equipamento ou montagens devem trabalhar com
o objetivo de compensar a restrição do processo, gastando os recursos
necessários como tempo, máquinas, mão-de-obra e matéria-prima na
quantidade necessária para suprir estas restrições, sem desperdícios.
c) utilização e ativação de um recurso não são sinônimos: o recurso não gargalo
é determinado por outra restrição do processo e não pelo seu potencial.
Goldratt e Cox (2002, p.221) explicam que utilizar um recurso significa fazer o
uso deste de uma forma correta, fazendo com que ele caminhe em direção ao
seu objetivo, em direção à meta. É como acionar o botão que liga, quer queria
quer não, irá gerar um benefício gerado pelo seu trabalho.
d) uma hora ganha no recurso não gargalo não é nada: Na concepção de Costa
Junior (2009), não adianta investir nas melhorias de eficiência produtividade
se o gargalo continuar atrasando o processo, pois as capacidades
continuaram as mesmas, mas devem ser concentrados os esforços na busca
de melhorar o processo onde realmente a empresa possa estar lucrando.
O sistema trabalha sempre em cima do gargalo do processo, então qualquer
esforço realizado fora deste item, como redução de setup ou a redução de
troca de ferramentas somente irá aumentar o tempo ocioso. (FERREIRA,
2007).
e) uma hora perdida no recurso gargalo é uma hora perdida no processo inteiro:
qualquer tempo perdido no gargalo, como preparação da máquina, produção
23
das peças defeituosas no qual o mercado não exige diminui o fluxo do
processo inteiro, interrompendo a saída de produto e a entrada do mesmo.
Goldratt e Cox (2002, p. 168) complementam que se deve certificar que o
gargalo apenas esteja trabalhando com peças boas, eliminando as ruins, no
qual podem acarretar em um gargalo ainda maior, diminuindo ainda mais sua
capacidade produtiva. Se houver refugo ou conserto de uma peça antes de
ela chegar ao gargalo do sistema, é apenas uma peça perdida, mas se ela
chegar ao gargalo e aí sim for identificado neste posto, se perderá um tempo
não recuperável.
f) o lote de processamento deve ser variável e não fixo: a TOC define que o
tamanho do lote de processamento deve ser em função da situação que se
encontra a fábrica e o tipo de operação a ser realizado. Corrêa e Corrêa
(2007) definem que o tamanho dos lotes é função dos custos de carregar
estoques, custos de preparação, as necessidades de fluxo de determinados
itens, os tipos de recursos, gargalos e não-gargalos, entre outros.
Segundo Costa Junior (2009), a finalidade deste item é de atender por inteiro
a demanda estabelecida e obter o melhor aproveitamento possível dos
recursos gargalos. Processar materiais no qual não está previsto na demanda
pode acarretar em perda nos lucros da empresa.
g) os gargalos não só determinam o fluxo do sistema, mas também definem os
seus estoques: os gargalos determinam os níveis de estoque também, além
de determinarem o fluxo do processo, pois eles são dimensionados e
localizados de forma a isolar os gargalos das flutuações estatísticas. Essas
flutuações saem do resultado da ocorrência de uma série de eventos
aleatórios fora do controle. O processo envolve a seqüência de operações
interdependentes, no qual a segunda operação só pode ser executada
quando a primeira estiver finalizada. (FERREIRA, 2007). Conforme pode ser
visto na Figura 2.
24
Figura 2: Fluxo e distribuição dos tempos em cada estação de trabalho. Fonte: Corrêa e Corrêa (2007, p. 468).
2.1.2 Restrições de capacidade
Em muitas organizações, as restrições são fatores que estão fazendo com
que a capacidade produtiva das organizações esteja comprometida. Slack et al
(2002) comenta que, estas organizações, operam abaixo da meta desejada, seja
porque a demanda é insuficiente para completar a sua capacidade , seja por uma
política deliberada, no qual as operações possam responder com agilidade os novos
pedidos. No entanto, algumas operações de muitas organizações estão sempre
operando ou produzindo abaixo da sua capacidade e outras no limite de sua
capacidade máxima. Estas operações que trabalham em seu limite máximo é que
são identificados como restrições de capacidade.
Segundo Ferreira (2007), TOC é a combinação de três conceitos interligados.
O primeiro, bastante comentado entre vários autores, define que é uma nova
filosofia gerencial. O segundo, no entanto, se relaciona aos métodos de pesquisa
criados por ela, que mesmo sendo adaptado das ciências exatas, leva muito em
consideração a participação humana no processo. O terceiro é do seu grande
espectro de aplicativos. Sua idéia fundamental é de que todas as empresas,
independentemente do setor, deve ter ao menos uma restrição.
Em uma fábrica, existem dois tipos de recursos normalmente encontrados
dentro de um processo: os recursos restritivos de capacidade, mais conhecidos
como recursos gargalos e os recursos não restritivos de capacidade, que seriam os
recursos não-gargalos. Estes recursos podem ser qualquer elemento incluído em
Estação A Estação B
25
uma produção, como máquinas, instrumentos de medição, pessoas, entre outros.
(CORRÊA e CORRÊA, 2007)
a) recurso gargalo: este recurso, por definição, fica ocupado todo o tempo de
sua disponibilidade, ou seja, em um turno de 8 horas, a máquina trabalhará 8
horas interruptas, por exemplo. (CORRÊA e CORRÊA, 2007)
b) recurso não-gargalo: já este recurso tem capacidade para produzir mais do
que pede a demanda. Corrêa e Corrêa (2007) citam como exemplo: este
recurso não-gargalo tem 200 horas disponíveis por mês, mas a demanda
exige apenas 150 horas, então este ficará com 50 horas de disponibilidade,
sendo assim, um recurso não-gargalo.
2.1.3 Cinco passos para a gestão de um sistema produtivo
Para o gerenciamento dessas restrições, físicas ou de recursos, foi elaborado
o processo de melhoria, contínua da TOC, constituído pelos seguintes passos:
a) identificar a restrição do sistema: Segundo Costa Junior (2009), o primeiro
passo a ser tomado é a identificação dos gargalos. Para que isso seja
possível, deve ser feito uma análise criteriosa do processo para compreender
onde está a restrição. No caso de uma empresa industrial, estes gargalos
podem estar em uma máquina, em uma linha de produção ou em um
processo de menor capacidade, entre outros.
b) explorar a restrição do sistema: Ferreira (2007) diz que, após ser identificado
o recurso de restrição, deve-se garantir que este esteja sendo utilizado em
sua capacidade máxima. Então, vale dizer que o princípio de que uma hora
perdida no gargalo é uma hora perdida em todo o processo. Isso é validado
pelo fato de que o gargalo não consegue recuperar os seus atrasos, sendo
26
assim, todo o recurso não-gargalo deverá desempenhar e fornecer tudo
aquilo que o gargalo precisa para executar a operação sem maiores perdas,
definindo assim que o recurso não-gargalo é determinado pelo potencial do
recurso gargalo do processo.
c) subordinar tudo ou mais à decisão anterior: conforme Costa Junior (2009), a
partir desta etapa, deve-se realizar o balanço no fluxo produtivo, a fim de
atender às necessidades dos gargalos. Resumindo, deve-se realizar o
balanceamento de todas as atividades do processo, pois não se estaria
melhorando o sistema trabalhando mais rápido que o recurso gargalo.
d) elevar a restrição do sistema: Ferreira (2007) comenta que neste passo
devem-se focar as alternativas para reduzir este gargalo, como adicionar mais
um turno de trabalho, redução de setup das máquinas ou até transferir uma
parte do trabalho do gargalo para um recurso não-gargalo. Após a elevação
da capacidade de restrição, eleva-se a capacidade do processo em geral, até
que em um certo momento haverá outra restrição, sendo o novo limitador do
processo.
e) para esta opção, segundo Cogan (2007), se, nos passos anteriores, uma
restrição foi quebrada, volte ao primeiro passo, mas não deixe que a inércia
se torne uma restrição do sistema.
2.2 Qualidade
2.2.1 Definições de qualidade
Neste capítulo é muito importante que se apresente alguns conceitos
relacionados com a qualidade, no qual o objetivo deste trabalho é agir em busca de
27
um produto que não venha futuramente trazer problemas e através das informações
transmitirem conhecimento.
De acordo com Moreira (2008), a qualidade é geralmente compreendida como
atributo dos produtos e/ou serviços fornecidos pela empresa, podendo também
referir-se a tudo que é feito pelas pessoas.
Deming (2003) diz que, qualquer definição procura uma terminologia exata
para a palavra qualidade, uma terminologia mais técnica para ela. As visões mais
modernas e flexíveis deste termo têm questionamento sobre o fator principal do
processo, isto é, apresenta condições completas para perceber todos os itens que
compõem a qualidade dos produtos ou serviços.
Para Paladini (1995, p.29), ―a qualidade é uma definição que compromete e
requer esforço de quem pretende adotá-la: o compromisso de sempre atender ao
consumidor, da melhor forma possível e o esforço de otimizar todas as ações de
processo, que contribuem para este fim‖.
Segundo Slack et al (2002, p.551), a qualidade ―é a consciente conformidade
com as expectativas dos consumidores‖. Para atender a qualidade devemos atender
primeiro as especificações definidas pelos autores:
o uso da palavra conformidade indica que há a necessidade de atender a uma especificação clara; garantir que um produto está conforme as especificações é uma tarefa chave da produção. Consistente indique que a conformidade às especificações não seja passageira, mas que os materiais, instalações e processos tenham sido projetados e então controlados para garantir que o produto atenda as especificações. (Slack et al, 2002, p.552).
Slack et al (2002, p.552) cita ainda que para entender de um modo
diferenciado a qualidade, conforme a visão de operação e a visão do consumidor, a
sua definição de qualidade é a ―consciente conformidade com as expectativas dos
consumidores‖. Isso implica diretamente nos projetos de materiais, instalações,
maquinário e os processos controlados a fim de garantir o produto e/ou serviço com
as especificações exigidas pelos consumidores, combinando o produto com os
termos de custo e preço.
No conceito de vários autores importantes, há variadas definições de
qualidade hoje em dia, considerando as cinco mais relevantes a seguir:
28
a) transcendental: Segundo Martins e Laugeni (2005), transcendental é onde a
qualidade é conhecida pelos seus padrões elevadíssimos. Já Paladini (1995),
considera a qualidade uma característica, propriedade ou estado que torna
um produto aceitável plenamente;
b) focada no produto: Para Martins e Laugeni (2005), a qualidade é constituída
de variáveis e atributos que podem ser medidos e controlados durante o
processo. Esta abordagem entende qualidade como uma variável passível de
medição e, até mesmo, precisa. Exemplos desta abordagem podem ser
encontrados nos produtos que buscam reunir, em si, várias funções.
(PALADINI, 1995);
c) focada no usuário: segundo Juran (appud Martins e Laugeni, 2005), ―a
qualidade é a adequação ao uso‖, mas que existe muita dificuldade na
identificação e conceituação dos termos, durabilidade, satisfação, uso e na
percepção clara de usuário ou cliente no produto. Através do conceito de que
o produto e/ou serviço é o cliente que adquire intensifica que a qualidade é de
vital importância para a empresa na sua manutenção da competitividade. Já
Paladini (1995) resume que a qualidade do produto fica restrita ao grau de
atendimento às necessidades e conveniências do consumidor, sendo assim,
não se pode pensar em qualidade se não pensar no consumidor;
d) focada na fabricação ou processo: que de acordo com Crosby (appud Martins
e Laugeni, 2005) esta definição é baseada no conceito ―qualidade é a
adequação às normas e às especificações‖, definições que nos leva a estar
sempre em busca de melhorias técnicas de projeto e produto. Segundo
Gilmore (1974, apud Garvin, 1992, p.49) ‗‘qualidade é o grau em que um
produto específico está de acordo com um projeto ou especificação‘‘;
e) focada no Valor: Paladini (1995) diz que um consumidor considera um
produto de boa qualidade se ele apresentar um alto grau de conformação a
um custo aceitável. Já Martins e Laugeni (2005) citam que, no pensamento do
29
consumidor, a qualidade está ligada ao conceito de o produto estar adequado
ao uso e ao preço, sendo cada vez mais acatada pelo mercado.
2.2.2 Elementos da qualidade de um produto
Conforme Martins e Laugeni (2005) definem que, a qualidade de um produto,
através das definições anteriores, é o cliente quem determina. No entanto, através
das próprias definições, a qualidade pode tomar diferentes focos, sendo assim um
atributo complexo de um produto. Então, a qualidade de um determinado produto
deve estar alinhada com os elementos a seguir:
a) características operacionais principais: todo produto produzido deve ter um
bom desempenho neste tipo de característica (MARTINS E LAUGENI, 2005);
b) características operacionais adicionais: Segundo Garvin (1992), são os
adereços, as características secundárias que ajudam e apóiam no
funcionamento do produto;
c) confiabilidade: Para Martins e Laugeni (2005) é a probabilidade de um
produto não apresentar falhas dentro de um determinado período de tempo. É
bastante utilizada em produtos duráveis, obtendo um fator de competitividade
importante. Conforme Garvin (1992) torna-se para o consumidor, mais
importante na medida em que a parada de produção e a manutenção vão
ficando mais caros.
d) durabilidade: Segundo Garvin (1992), está bastante associada a
confiabilidade, pois este está interligado pelo tempo de duração do produto
até a sua deterioração;
30
e) assistência técnica: Garvin (1992) cita que os consumidores não ficam
preocupados com a possibilidade de um produto estragar ou parar de
funcionar, mas sim com o tempo no qual terão que esperar até o atendimento
da assistência. Para Martins e Laugeni (2005) é a maneira em que é tratado o
cliente e o produto quando há o momento de reparo. Constantes idas até uma
assistência técnica, descortesia no atendimento geram imagem negativa do
produto;
f) estética: durante muito tempo, associou-se beleza a qualidade – ‗‘o que é
belo é bom‘‘ – e este conceito ainda é muito forte na venda dos produtos
(MARTINS E LAUGENI, 2005). A estética é sem dúvida um dos itens
principais de julgamento do cliente, sendo uma opção individual de cada um,
das combinações do produto que melhor atendem ao consumidor. (GARVIN,
1992);
g) qualidade percebida: Segundo Garvin (1992), os consumidores não têm
informações suficientes do produto ou serviço, sendo assim, na maioria das
vezes, a única base de comparação é as medidas diretas. De acordo com
Martins e Laugeni (2005), o produto que parece ser bom, é bom. Então, os
novos produtos de marcas conhecidas e renomadas, mesmo que os
fabricantes não tenham mais tradição na fabricação desse particular produto,
terá associada a eles a imagem de boa qualidade.
2.3 Gerando qualidade no processo
2.3.1 A Função Qualidade
Conforme Juran (1991, p. 16), ―é um conjunto das atividades através das
quais se atinge a adequação do produto ou o serviço ao uso, não importando em
31
que parte da organização estas atividades são executadas‖.
Já Paladini (1995) cita que, a função qualidade acaba reunindo dois aspectos
básicos: direcionada para o consumidor final e refere-se a um aspecto bem
abrangente, no qual considera a contribuição do elemento técnico na adaptação do
nível de atendimento pretendido para o produto.
Contudo, Paladini (1995, p. 45) ainda comenta que:
É importante observar a abrangência do conceito de Função da Qualidade. Um aspecto a ser ressaltado, por exemplo, é a ação dos recursos que não estão alocados diretamente no processo produtivo, mas oferecem suporte a ele [...] Neste sentido, é evidente a ênfase que a Função Qualidade confere à ação do pessoal que tem funções complementares ao processo produtivo, mas de acesso direto ao cliente, caso da área de vendas e marketing, por exemplo.
2.4 Qualidade total no processo
Segundo Paladini (1995), são quatro princípios básicos para a Qualidade
Total, formulados a seguir:
a) envolvimento: o envolvimento é a primeira norma da Qualidade Total, que é
obtida ainda dentro do processo, no qual todos os elementos da organização
ficam envolvidos no esforço pela qualidade. Ninguém pode ser excluído deste
esforço, porque a sua falta pode significar na perda do atendimento que o
produto deixará de portar. Muito importante para isso é motivar a participação
do colaborador, porque muitos não se interessam por achar que são
dispensáveis. É uma situação que falta reconhecimento, onde acaba por
gerar o desinteresse em outras atividades. Então, deve-se ter um trabalho
abrangente, onde se deve deixar claro que a organização é o conjunto de
todos os elementos, que todos têm a sua real importância dentro de um grupo
de trabalho.
32
b) integração: é de fundamental importância para uma organização, onde a
integração das ações de processo em um esforço de melhoria contínua é a
meta a se buscar. Entende-se que, o conjunto de homens, equipamentos,
materiais, métodos, entre outros, é denominado processo, onde se cada um
desses elementos desempenharem suas funções estabelecidas, eles acabam
por contribuir para a produção de bens ou serviços. ―Resultados melhores são
aqueles que tornam o produto mais adequado ao uso‖, essa noção deve ser
levada para toda a organização. Portanto, a integração dos vários tipos de
modelos da qualidade, que requerem, por sua vez, interação profunda entre
os elementos do processo produtivo.
c) ênfase no Cliente: a empresa deve estar sempre focada em manter e/ou
melhorar a qualidade do seu produto, sem pensar em ganhar dinheiro em
cima disso, e sim deixar de perder dinheiro. Este seria um importante primeiro
passo a ser dado pela empresa. O direcionamento do processo para o pleno
atendimento aos clientes é o único meio disponível para que a empresa
evance (―ganhar dinheiro‖) e não apenas recupere uma posição que, na
verdade, não indica progresso (―evitar perder dinheiro‖) porque marca
avanços em direção à manutenção de mercados e à conquista de novos;
solidifica posições e fortalece a empresa.
d) contato permanente com os clientes: este princípio, assim, aparece como
decorrência dos anteriores, e até como exigência para a sua viabilização,
tornando-se bastante importante, além de uma estruturação no sistema que
tragam informações diretas do mercado para dentro da empresa, sendo
fundamental assim, que todo o pessoal da fábrica saiba o que pensa o
cliente. Restringir o acesso destes dados aos operários significa um
direcionamento incorreto de suas atividades, que compromete o alcance de
objetivos relacionados a um melhor atendimento aos clientes.
33
2.5 Controle dos defeitos
Segundo Paladini (1995), defeito é quando se observam a falta de
conformidade em um produto, a partir do momento em que é comparado algum
característico da qualidade as suas especificações. Este também é classificado
como defeituoso quando forem identificados um ou mais defeitos no produto,
associados aos característicos da qualidade.
Paladini (1995) afirma que, o conceito de defeito é quando ocorrem os
processos de inspeção ou verificação do produto na fábrica, comparando com os
característicos da qualidade, aparecendo sempre quando há a confrontação dos
característicos com o seu respectivo padrão.
Os defeitos podem ser classificados de acordo com a sua ocorrência:
a) os defeitos podem estar relacionados à área externa do produto, como a
questão do acabamento, pintura, alinhamento ou a própria aparência do
mesmo. Alguns exemplos mais ocorrentes são os riscos e manchas na
pintura, amassamento nas peças, trincas em superfícies que acarretam nas
imperfeições do produto. (PALADINI, 1995)
b) os defeitos também podem estar relacionados ao funcionamento do produto,
no qual acabam por afetar as qualidades vitais e acabam por comprometer o
produto de desempenhar a sua principal função. Alguns dos defeitos são
simples, como garrafas térmicas com rupturas, cabos de alimentação de
eletrodomésticos, mas também podem ser cruciais como pane em motores,
perda de potência entre outros. (PALADINI, 1995)
c) defeitos graves ou críticos, o qual impede de o produto realizar a sua
utilização para o trabalho que ele será submetido. (PALADINI, 2005)
34
d) defeitos maiores são os que necessitam de consertos. Não faz com que o
produto não possa desempenhar a tarefa na qual ele é empregado, mas sim
compromete a sua vida útil e capacidade de operação. (PALADINI, 2005)
e) defeitos menores são aqueles que não impedem e nem prejudica o
funcionamento, mas acaba por afetar a qualidade do acabamento de
determinada peça. (PALADINI, 1995)
Então, conforme Paladini (2005), ―considera-se que todo defeito que agrida a
natureza ou provoca danos ou riscos ao ser humano, ou ainda, induz a situações
que podem vir a provocar lesões, de qualquer natureza, é um defeito crítico‖.
2.6 Características gerais da ferramenta PDCA
Conhecido atualmente como ciclo PDCA, o método de melhorias foi
desenvolvido no início da década de trinta, na Bell Laboratories – EUA, pelo
importante estatístico americano Walter Shewhart, como sendo uma importante
ferramenta de ciclo de controle estatístico do processo, podendo ser repetido
continuamente em algum tipo de processo ou problema. Shewhart, em 1931,
publicou um livro no qual aborda um estudo científico relacionados às questões de
qualidade, o Economic Control of Quality of Manufectured Product (SOUZA, 1997).
Conforme Werkema (2006), o ciclo PDCA é um método de gestão muito
utilizado nas empresas, no qual representa um caminho a ser seguido, para que as
metas traçadas possam ser alcançadas com êxito. Para a sua utilização, podem ser
empregadas algumas ferramentas, para ajudar com recursos na coleta,
processamento e disposição de informações para a condução do ciclo PDCA.
O ciclo PDCA, que é também chamado por ciclo de Shewhart ou ciclo de
Deming, é de autoria de Shewhart, mas foi Deming que o introduziu no Japão após a
segunda guerra mundial, ficando assim conhecido mundialmente após a aplicação
deste método. Este ciclo tem por objetivo principal deixar mais claros e ágeis os
35
projetos incluídos na execução da gestão, divididos em quatro etapas: Plan, Do,
Check e Act (DAYCHOUW, 2007).
2.6.1 Métodos de utilização
Para Ishikawa, K. (1989) e Campos, V.F (1992, 1994) (apud Werkema, C,
2006, p.25), o ciclo PDCA é executado da seguinte forma:
2.6.2 Planejamento (Plan).
Esta etapa consiste em:
a) estabelecer metas, identificar e selecionar o problema para ser resolvido;
b) estabelecer o método para alcançar as metas propostas.
O Planejamento (Plan) é o primeiro passo para o começo da utilização do
PDCA, que está interligado com as metas e objetivos a serem alcançados pelas
empresas. Para Bueno (2004, p. 16), a meta deve ser clara, quantificável, realista,
envolvente e que deve no mínimo conter um desafio para que influencie e estimule
as pessoas a crescerem profissionalmente. A falta de uma definição clara é muitas
vezes uma das principais razões para o insucesso de muitos projetos. No entanto,
Bueno (2004, p 16) diz que, para a realização de um bom plano de ação, o mesmo
deve conter o conhecido 5W1H: o que fazer, quem deve fazer, quando fazer, onde
fazer, porque fazer e quanto investir. Todos esses elementos têm sua importância
destacada, mas os que merecem cuidados especiais são: o responsável (quem), o
prazo (quando) e o motivo (porque).
36
2.6.3 Execução/ Fazer (Do).
A partir da etapa anterior, executar as tarefas como previsto e realizar a
coletas de informações e dados para a utilização na etapa de verificação/checar do
processo. Para esta etapa de execução/fazer, são de suma importância a educação
e treinamento dos integrantes no trabalho.
No segundo passo, a Execução (Do) programa-se as atividades conforme o
plano de ação desenvolvido na etapa anterior e realiza-se o treinamento e educação
dos funcionários envolvidos. Campos (1990), afirma que a base da execução de um
bom plano de ação é o treinamento completo das pessoas envolvidas no projeto.
2.6.4 Verificação/Checar (Check).
É feito após a realização da coleta de informações da etapa anterior e depois
comparar os resultados alcançados com a meta planejada.
No terceiro passo realiza-se a Verificação (Check), onde é feita a avaliação do
processo, no qual é desagradável mais necessária, porque manifesta o papel dos
integrantes com as metas e objetivos traçados. A avaliação determina a valia ou o
valor para o qual o grupo se propôs nas metas e objetivos. Bueno (2004, p.17)
salienta ainda que, ―durante e após a execução, deve-se comparar os dados obtidos
com a meta planejada, para se saber se está indo a direção certa ou se a meta foi
―atingida‖.
2.6.5 Atuação Corretiva/Ação (Act).
Depois de coletados os resultados, esta etapa consiste em atuar em cima
deles, podendo ser feita de duas formas:
37
a) se a meta foi alcançada, adotar como padrão o plano proposto;
b) se o plano não foi efetivo, agir em cima da causa do não-atingimento da meta.
No quarto e ultimo passo, a Ação Corretiva (Action), é onde se encontram
duas formas distintas, a padronização ou contramedidas. A padronização é feita
quando se consegue atingir a meta traçada e para transformar o plano que deu
resultado no novo modo de realizar as coisas. Ação corretiva serve para fazer as
análises e ver em que ponto foi cometido o erro (meta, plano, educação,
treinamento, execução) e retomar as medidas necessárias para atingir o sucesso na
meta (BUENO, 2004).
Figura 3: Método PDCA de gerenciamento de processos.
Fonte: Qualidade Brasil (2011).
2.7 PDCA de soluções de problemas: MASP
MASP (Metodologia de Análise e Soluções de Problemas) é o PDCA
desmembrado em oito etapas (OLIVEIRA, 1996):
38
a) planejamento (Plan): inclui quatro etapas, sendo elas a ―identificação do
problema‖, a ―observação do problema‖, a ―análise das causas‖ e a
―elaboração do plano de ação‖; (OLIVEIRA, 1996).
b) executar/fazer (Do): está a quinta etapa que é a execução do plano de ação;
c) verificação/checar (Check): está a sexta etapa onde se verifica se o bloqueio
foi efetivo, ou seja, se a causa do problema foi bloqueada (em caso negativo,
retorna-se à etapa de observação);
d) atuação corretiva/ação (Act): estão a sétima e oitava estapas, onde está a
―padronização‖, que vai prevenir contra o reaparecimento do problema e a
―conclusão‖, onde é recapitulado todo o processo de solução do problema
para melhorias no futuro.
2.8 Brainstorming
Segundo Oliveira (1995), é um processo no qual uma equipe de melhoria se
reúne para gerar ideias, sugestões criativas, no qual é possível ultrapassar os
limites/paradigmas dos membros da equipe.
Daychouw (2007) diz que o Brainstorming é uma das técnicas mais populares
e eficazes, sendo mais que uma técnica de dinâmica em grupo, é uma atividade
para explorar a criatividade de cada integrante do grupo envolvido. Complementa
ainda que o Brainstorming tem várias aplicações, só que as mais freqüentes são:
Desenvolvimento de novos produtos; publicidade; resolução de problemas; gestão
de projetos e processos e formação de equipes.
O Brainstorming estimula os participantes a gerar inúmeras idéias, sem
nenhuma preocupação crítica, até que se esgotem as possibilidades.
Para Oliveira (1995) o Brainstorming deve ser sempre medido, para a
aprimoração da sua aplicação. Cita ainda que deva ser monitorado através de
39
gráficos, através dos fatores chaves: Fluência; Flexibilidade; Originalidade;
Percepção e Impulsividade.
2.8.1 Como fazer um Brainstorming
Segundo César (2011), o Brainstorming deve ser realizado a partir dos
seguintes passos: Definir um problema; Organizar o Brainstorming; Realizar o
Brainstorming e Analisar os resultados.
Oliveira (1995) exemplifica os seguintes passos a serem seguidos para a
realização do Brainstorming:
a) definir o problema: a equipe deve ser conduzida e definir claramente o
problema a ser discutido, para não iniciar o trabalho sem dúvida de
interpretação. (OLIVEIRA, 1995)
b) organizar o brainstorming:
a. brainstorming estruturado: realizado obedecendo a uma certa ordem,
podendo ser em círculos em sentido horário ou anti-horário.
(OLIVEIRA, 1995);
b. brainstorming não-estruturado: permite a manifestação aleatória de
idéias dos integrantes da equipe. (OLIVEIRA, 1995)
c) realizar o brainstorming: a equipe deve focar na criação de idéias criativas e
sintonizadas com o objetivo estabelecido. As idéias deverão ser registradas
em um documento onde os participantes possam ter acesso a essas
informações. (CÉSAR, 2011)
d) análise dos resultados: para César (2011), este passo deve ser feito
juntamente com a equipe, para avaliar as idéias registradas. Deve ter
40
esclarecimentos quando necessário e identificar as idéias mais relevantes ao
objetivo.
2.9 Coleta de dados
2.9.1 Objetivos das coletas de dados
Segundo Werkema (2006), é de extrema importância ter bem definidos e
claros quais são os objetivos da coleta de dados, já que estes irão apresentar as
características nos quais os dados deverão apresentar.
Conforme Kume (1993) os dados são os principais guias para as ações, pois
a partir deles aprendemos os fatos pertinentes, e tomamos providências apropriadas
baseadas em tais fatos. Portanto, antes de realizar a coleta de dados, torna-se muito
importante definir qual a finalidade e o que se pretende fazer com eles. Uma vez
definido o objetivo das coletas, os tipos de comparações são determinantes também
e que por sua vez, identifica os tipos de dados que deverão ser coletados.
Para realizar as coletas de dados, deve-se tomar decisões relacionadas com
a qualidade. Dentre estas decisões, podem-se citar:
a) desenvolvimento de novos produtos: para estes, conforme Werkema (2006)
são utilizados os dados retirados em pesquisa de mercado, estes com o
propósito de identificar para a empresa os desejos e opiniões dos clientes.
Segundo Oliveira (1995) é um simples levantamento e identificação das
necessidades do mercado e o que o cliente quer.
b) inspeção: Werkema (2006) cita que estes dados são utilizados para
simplesmente aprovar ou rejeitar um produto após a vistoria, no qual
classificarão os produtos em conforme e não-conforme.
41
c) controle de processos: para Oliveira (1995) é a obtenção de dados sobre os
tipos de não-conformidade e o monitoramento dos valores que afetam o
processo. Já Werkema (2006) aprofunda mais citando que o controle de
processos tem por objetivo determinar se o processo é ou não capaz de
atender as especificações estabelecidas pelos clientes, avaliar se o processo
está ou não sob controle estatístico e quantificar a variabilidade associada a
algum item de controle de interesse de um processo.
Para realizar uma coleta de dados, Oliveira (1995) define os seguintes
aspectos que deverão ser seguidos para que as informações sejam confiáveis: 1º
Defina o objetivo; 2º Formule perguntas; 3º Defina a quantidade e tamanho das
amostras; 4º Defina os pontos para coletas de dados; 5º Elabore a ficha de
verificação e as instruções; 6º Determine a freqüência para coleta de dados; 7º
Escolha o coletor de dados; 8º Treine o coletor e 9º realize a coleta.
2.9.1.1 Tipos de dados
Os dados coletados para gerenciar os processos e controlar a qualidade dos
produtos e serviços são de dois tipos:
a) dados discretos: Segundo Werkema (2006), são dados resultantes no número
de ocorrências de uma característica de interesse. Exemplo: números de
arranhões em uma peça de plástico; número de acidentes ocorrido no último
mês em uma fábrica.
Conforme Oliveira (1995) é simplesmente representado por números inteiros.
Exemplo: 1, 2, 3, 4,...
b) dados contínuos: Werkema (2006) afirma que são aqueles que são medidos
por uma escala contínua, como o diâmetro de uma peça registrado em
42
milímetros ou centímetros. Exemplo: Temperatura de um forno; espessura de
uma peça; tempo de entrega de um produto ao cliente.
Conforme Oliveira (1995) é representado por números reais, podendo
assumir todos os valores dentro de um intervalo especificado. Exemplo:
massa, volume, tempo.
2.9.2 Folhas de verificação
Uma das ferramentas utilizadas na qualidade é a folha de verificação, que é
uma planilha onde são armazenados dados e que o uso dela torna a coleta de
dados mais rápida e automática. O layout desta folha depende muito do uso que se
fará dela, podendo ser do método mais simples ao mais detalhado.
Werkema (2006) define que a folha de verificação é uma ferramenta da
qualidade que é utilizada para facilitar e organizar o processo da coleta de dados, na
qual busca contribuir para aperfeiçoar a posterior análise dos dados obtidos.
Conforme Paladini (1994, p.70), "Não existe um modelo geral para as folhas
de checagem — elas dependem de cada aplicação feita". De qualquer forma, elas
normalmente apresentam:
a) uma data ou período em que foi feito o levantamento dos dados;
b) artigo que está sob análise;
c) tipo de problema que está ocorrendo;
d) a freqüência com que o problema ocorreu, no período especificado.
Vieira (1999) e Werkema (2006) propõem que os usos da folha de verificação
servem para:
a) levantar a proporção de itens não-conformes;
b) inspecionar atributos;
c) estabelecer a localização de defeitos no produto final;
43
d) levantar as causas dos defeitos;
e) estudar a distribuição de uma variável;
f) monitorar um processo de fabricação.
2.9.3 Estratificação
A ferramenta estratificação busca e permite organizar separadamente com
critério os dados em categorias, apresentando de uma forma clara com objetivos
específicos, como por exemplo, em forma de gráficos e colunas.
Conforme Falconi (1992) estratificar é separar os problemas em camadas de
origens diferentes. Estratificação é a análise do processo, pois é um método que vai
a busca da origem do problema. Ele cita ainda que a estratificação deve ser
conduzida de forma participativa, sendo convidadas, para a reunião, todas as
pessoas que possam colaborar na análise, através de um brainstorming, onde
realizará a coleta de dados necessária para separar as informações e distribuí-las
em um gráfico ou tabela.
Vieira (1999) afirma que estratificação é todo o processo de dividir o todo
heterogêneo em subgrupos homogêneos, sendo uma ferramenta muito importante
no controle de qualidade, para auxiliar na coleta de dados. A estratificação deve ser
usada antes do início da coleta de dados, onde quando você desenha a folha de
verificação, já deve ter em mente a estratificação.
Portanto, a estratificação deve fazer as análises para os pontos em que se
encontram as causas, podendo ser estratificado quantas vezes forem necessárias
até chegar à raiz do problema.
44
Figura 4: Exemplo gráfico de estratificação de dados coletados. Fonte: Infoescola, 2011.
2.10 Diagrama de causa e efeito
Kume (1992) cita brevemente um histórico de como foi criado o diagrama de
causa e efeito:
Em 1953, Kaoru Ishikawa, Professor da Universidade de Tóquio, sintetizou as opiniões dos engenheiros de uma fábrica na forma de um diagrama de causa e efeito, enquanto eles discutiam um problema de qualidade. Antes disso, os auxiliares do Professor Ishikawa haviam empregado este método para organizar os fatores nas suas atividades de pesquisa. Quando o diagrama foi usado na prática, ele provou ser muito útil, e logo passou a ser amplamente utilizado entre as empresas de todo o Japão.
Segundo Oliveira (1995) o diagrama de causa e efeito permite identificar as
relações entre o efeito, que está sob investigação e suas prováveis causas.
Definindo especificamente, ‗‘é uma representação gráfica que permite a organização
das informações, possibilitando a identificação das possíveis causas de um
determinado problema ou efeito. ‘‘
Para Werkema (2006) é uma ferramenta utilizada para sumarizar e apresentar
as possíveis causas do problema considerado, sendo um guia que ajuda na
45
identificação da causa principal do problema e para a determinação das medidas
que deverão ser adotadas.
2.10.1 Como fazer um diagrama de causa e efeito
Para a montagem do diagrama de causa e efeito, segundo Oliveira (1995),
deve-se seguir os seguintes passos:
a) definir o efeito/sintoma: a equipe deverá definir o problema que será
analisado, não podendo haver nenhuma dúvida quanto a natureza do
problema, sua extensão e implicações. Quanto mais possibilidades, mais
chances de identificar o problema. (OLIVEIRA, 1995).
b) devem-se identificar as possíveis causas: Diretamente sobre o diagrama,
utilizando a referência do 6M‘s (Mão-de-obra, Métodos, Materiais,
Máquinas/Equipamentos, Medições, e Meio Ambiente) e com o a realização
do Brainstorming para realizar o preenchimento das causas secundárias.
(VIEIRA, 1999).
c) revisar todo o diagrama: Através deste passo, devem-se refinar as
possibilidades encontradas para saber, através da pergunta: ‗‘Esta causa,
realmente, provoca este efeito?‘‘ (VIEIRA, 1999).
d) encontre a causa principal: Segundo Oliveira (1995) através de uma análise
criteriosa, a equipe deverá buscar uma causa principal dentro do diagrama,
com o intuito de parar o processo de ‗‘retroquestionamento‘‘.
Conforme Werkema (2006) o diagrama de causa e efeito não tem a função de
identificar a causa fundamental do problema. O diagrama é uma ferramenta de muita
importância e deve-se utilizar dentro do giro do PDCA, para manter a organização
das possíveis causas do problema analisado.
46
Figura 5: Exemplo do Diagrama de Causa e Efeito Fonte: Oliveira, 1995.
2.11 Fluxograma
Conforme Oliveira (1995) o fluxograma é uma representação gráfica, através
de símbolos, das diversas etapas que compõem um determinado processo. Diz
ainda que este método dá suporte às análises dos processos,, se tornando um meio
bastante eficaz para planejar e solucionar problemas. Portanto, devido a sua
representação gráfica, ele facilita a visualização das determinadas etapas que estão
inclusos os determinados processos, identificando os possíveis pontos que merecem
atenção por parte da equipe.
O fluxograma deve ser utilizado no ciclo de aprimoramento da qualidade,
como segue abaixo:
a) definição de projetos: onde é feita a identificação das possíveis mudanças em
um processo, definição de uma base de conhecimento para os integrantes da
equipe;
b) identificação das causas prováveis: realizada a coleta de dados para a
geração das causas primárias, através de uma estratificação;
c) implementações de soluções:onde é descrita as vantagens no qual serão
obtidas com a implementação das soluções.
47
2.11.1 Símbolos para representações gráficas
Para Oliveira (1995) existem vários símbolos para a representação do
fluxograma, no qual servem para a substituição das longas escritas verbais,
permitindo que tenha uma visão geral da natureza e extensão do processo.
Figura 6: Símbolos de representação do Fluxograma. Fonte: O mundo da computação, 2011.
48
2.12 Planos de ação: 5W1H
Segundo César (2011), o 5W1H é um documento de forma organizada no
qual determina as responsabilidades e ações que cada um deverá executar, através
dos questionamentos, para orientar as ações que deverão ser tomadas.
Para Oliveira (1995, p.113) ‗‘5W1H deverá ser estruturado para permitir uma
rápida identificação dos elementos necessários para a implantação do projeto‘‘. Os
elementos que compõe este plano de ação são:
a) what (o que) – o que será feito (etapas);
b) why (por que) – por que deve ser executada a tarefa (justificativa);
c) where (onde) – onde cada etapa será executada (local);
d) when (quando) – quando cada uma das tarefas deverá ser executada
(tempo);
e) who (quem) – quem realizará as tarefas (responsabilidade);
f) how (como) – como deverá ser realizada cada tarefa/etapa (método).
Ainda conforme César (2011), esta ferramenta deverá ser utilizada quando:
a) referenciar as decisões de cada etapa no desenvolvimento do trabalho;
b) identificar as ações e responsabilidades de cada um na execução das
atividades;
c) planejar as diversas ações que serão desenvolvidas no decorrer do trabalho.
2.12.1 Como fazer um 5W1H
Conforme Oliveira (1995), como esta ferramenta tem muita relação com o
brainstorming, o grupo deverá ser reunido e cada integrante dar idéia e opiniões
para a construção de um 5W1H. Para isso, devem-se seguir os seguintes passos:
49
a) construir uma tabela com os elementos que compões este plano de ação;
b) fazer questionamento em cima de cada item;
c) anotar as questões consideradas importantes de sua atividade.
Figura 7: Modelo de representação de estruturação da ferramenta 5W1H. Fonte: Qualidade Online, 2011.
50
3 METODOLOGIA
Para a realização deste trabalho, foram realizadas diversas atividades, tais
como:
a) Leituras e pesquisas em livros com referências na área;
b) Pesquisas vias internet, de forma a acrescentar informações coerentes ao
trabalho;
c) Utilização do método PDCA, das ferramentas de qualidade Diagrama de
Ishikawa (Causa e Efeito), Estratificação, Fluxograma, Folha de Verificação,
Plano de Ação (5W1H), Cronograma de Monitoramento, Microsoft Excel;
d) Consultas ao orientador e professores da área técnica;
e) Orientações de engenheiros responsáveis pela área onde foi realizada a
pesquisa-ação.
Este trabalho está basicamente estruturado em sete partes, a fim de
desenvolver melhor a pesquisa-ação:
a) Identificação do gargalo na linha de produção;
b) Observação do problema;
c) Análise do problema para adotar as medidas necessárias de redução de
gargalo;
d) Plano de ação, onde é utilizada a ferramenta 5W1H para organizar as
medidas a serem aplicadas;
e) Ação/Execução, onde é colocado o plano de ação em prática para a captação
dos resultados;
f) Verificação, para comprovar a melhora no fluxo e na quantidade de produtos
reoperados ao final de cada turno de trabalho;
g) Padronização, para avaliar todos os dias através de apontamentos de
defeitos e produção, se houve algum desvio quanto à meta proposta.
51
4. PESQUISA-AÇÃO
4.1 Caracterização e descrição do problema
A presente pesquisa-ação foi realizada na Linha 10 da Fábrica 2 na empresa
Whirlpool S/A, unidade eletrodomésticos Joinville, área de produção e reoperação
de purificadores de água Ecohouse, conforme figura 8
Figura 8: Purificador de água Ecohouse. Fonte: Primária, 2011.
Um problema muito comum encontrado na maioria da empresas é o gargalo,
causado por falhas no processo, algumas vezes por falha humana, outras por
determinado item dos produtos fabricados que geram consertos e também por falta
de balanceamento no fluxo de produção.
Neste caso, o gargalo gerado nesta área produção e reoperação da Whirlpool
é a falha da bomba de pressurização – conforme figura 9 –, item que compõe o
purificador de água. Este item gera gargalo no teste de vazão dos purificadores,
teste esse feito para avaliar o desempenho do produto e inspecioná-lo para detectar
52
qualquer tipo de defeito que possa ocorrer, no qual podem ser vários tipos, mas o
que mais gera atraso de produção é o vazamento da bomba de pressurização.
Figura 9: Bomba de pressurização utilizada nos purificadores de água. Fonte: Primária, 2011.
4.2 Caracterização do processo de reoperação dos purificadores
Na Linha 10 da Fábrica 2, são produzidos e reoperados purificadores de água
Ecohouse, no qual a Whirlpool produz purificadores novos e os aluga para pessoas
físicas e jurídicas, fazendo um contrato de acordo com o interessado por
determinado tempo, em dados mais específicos, de no mínimo 3 meses.
Ao término do contrato com o cliente, este opta por continuar ou não com o
produto em sua residência ou empresa. Quando este encerra o contrato e não
pretende mais continuar com o produto, ele retorna para a Whirlpool, que analisa a
quantidade de produtos existentes na logística e encaminha os dados para a área de
PCP, no qual determina a quantidade de purificadores que deverão ser enviados a
área de reoperação na empresa, conforme figura 10.
53
Figura 10: Layout de produção dos purificadores de água Ecohouse. Fonte: Arquivos da organização, 2011.
Quando estes purificadores chegam à área de reoperação, eles são
totalmente desmontados no posto de trabalho 1 (PT1), retirando deles peças que
não serão mais aproveitadas (conexões, tubos, redes elétricas, painel, cobertura) e
as peças reaproveitadas (bombas de pressurização e transformadores).
No posto de trabalho 2 (PT2), é feito a troca de unidade, que é a substituição
de carcaça do produto, pois alguns produtos alugados, retornam com as carcaças
oxidadas, amassadas, entre outros tipos de defeitos. Após essa substituição, o
produto é encaminhado para o posto de trabalho 3 (PT3), onde é feito a colocação
das novas redes elétricas e a montagem da grade de proteção do condensador.
No posto de trabalho 4 (PT4), são feitos os testes elétricos, para a segurança
do cliente e do próprio operador, e o teste de vazamento de gás do compressor,
para ter a garantia de que o produto está em condições de uso.
PT9
PT7
PT8 PT6
PT5
PT3
PT4
PT1
PT2
54
Após esses testes, o produto é encaminhado para o posto de trabalho 5
(PT5), no qual 4 montadoras realizam individualmente a montagem restante do
produto, que é a fixação da bomba de pressurização, do transformador, do conjunto
solenóide, do filtro purificador e do painel frontal, onde ficam o botão de liga/desliga
e da saída de água de produto.
Depois de realizada essa montagem, o produto vai para o teste de vazão no
posto de trabalho 6 (PT6), onde é realizado o teste em 1 minuto, de 5 produtos
simultaneamente, sendo inspecionado pela controle de testes para a detecção dos
defeitos, podendo ser de vários tipos, como vazamento na conexão, vazamento de
mangueira, válvula mix com quebrada, solenóide com defeito e bomba com
vazamento, item este que mais gera defeito e atraso de produção. Neste teste
também é feito o controle de vazão de água, que deve, neste 1 minuto, ficar entre 2
litros e 3 litros de água.
Depois de realizado o teste de vazão do produto, este é encaminhado para o
controle de potência dos purificadores no posto de trabalho 7 (PT7), teste este
controlado por um aparelho para verificar se a potência, tanto do compressor,
quanto do transformador e bomba estão dentro do limite desejado permitido.
Concluído o teste, o produto passa para o posto de trabalho 8 (PT8), onde é
realizado o fechamento da cobertura e fixação do botão na conexão de mistura da
água.
Depois de realizado este processo, o produto vai para a embalagem no posto
de trabalho 9 (PT9), onde um operador de produção manuseia uma talha de sucção
para realizar a embalagem do produto, e depois é encaminhado para o setor de
logística.
4.2.1 Ganhos esperados na melhoria contínua
Foram previstos uma eliminação dos consertos gerados por vazamentos de
bombas no processo. Através da aplicação do método PDCA/MASP foram previstos
também ganhos tangíveis, devido à eliminação dos defeitos em campo gerados por
55
bombas de pressurização. Previam-se ainda que, através desta melhoria feita na
linha de produção, ganhos intangíveis, como o aumento do grau de satisfação dos
clientes internos e externos; eliminação de consertos na linha de reoperação;
aumento na quantidade de produtos reoperados ao final de cada turno de trabalho e
melhoria na qualidade do produto, evitando trocas em campo.
4.3 Planejamento e implementação do PDCA/MASP
Esta pesquisa-ação foi desenvolvida através do método PDCA/MASP. A tabela
1 representa graficamente o cronograma de monitoramento do processo, através do
PDCA de soluções e problemas em oito etapas.
Tabela 1: Cronograma proposto do monitoramento do processo.
ANO 2010 2011
FASE Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Identificação do
problema X
Obs. do Problema X X X X X X X X
Análise do Problema
X X X X X
Plano de Ação
X X X X
Ação
X X X X X
Verificação
X X X X X
Padronização
X X X X
Conclusão
X
Fonte: Primária, 2011.
Este cronograma teve por objetivo dar prazos e organizar o monitoramento,
para a realização de cada etapa do processo na sua devida ordem, para não haver
nenhum tipo de desvio de rotina, fazendo com que a coleta de dados, muito utilizada
nesse processo, fosse feita adequadamente.
56
4.3.2 Identificação do Problema
Após um levantamento do número de consertos ao final de cada turno de
trabalho, identificou-se que o posto de trabalho 6 (PT6), teste de vazão – conforme
figura 11 –, era o gargalo do processo de reoperação.
Figura 11: Posto de teste de vazão dos purificadores em reoperação. Fonte: Primária, 2011.
A figura 11 mostra como é o posto do teste de vazão. Nele é realizado o teste
em cinco produtos simultaneamente e durante o teste ele é inspecionado pela
pessoa responsável pelo controle de testes, para ver se há algum defeito no
produto, se ao final do teste ele atingiu a marca de 2 litros a 3 litros de vazão de
água, entre outras especificações. Caso não ocorreu nenhum defeito, este é
aprovado e encaminhado ao posto de teste de potência.
Neste teste se concentra o maior número de defeitos, em torno de 76% do
total, registrado em uma planilha de IQL – conforme tabela 2 – para identificação dos
tipos de defeitos. Estes consertos no teste de vazão geram um atraso muito
57
significativo em termos de produção, fazendo com que ao final do turno de trabalho
o grupo não alcance a meta de entrega da produção de produtos reoperados.
Tabela 2: Planilha de registro dos lançamentos de defeitos (exemplo).
Data Hora Código do Produto Código do Defeito Descrição do Defeito
20/09/2010 05h15min BPA50ABAN2RF4027307RJ 004037A00 Bomba com vazamento
20/09/2010 06h29min BPA50ABAN2RA6047317RJ 004037A00 Bomba com vazamento
20/09/2010 06h51min BPA50ABAN2RI4036060RI 004037A00 Bomba com vazamento
20/09/2010 08h40min BPA50ABAN2RD4023185RH 004037A00 Bomba com vazamento
20/09/2010 09h07min BPA50ABAN2RA6047505RI 004037A00 Bomba com vazamento
20/09/2010 10h47min BPA50ABAN2RB8691934RV 004037A00 Bomba com vazamento
20/09/2010 11h21min BPA50ABAN2RE6069539RX 004037A00 Bomba com vazamento
Fonte: Arquivos da organização, 2011.
A tabela 2 é um modelo que exemplifica a planilha onde são lançados os itens
de defeitos identificados no teste de vazão do produto e que vão ao posto de
conserto e através dela é possível mensurar a quantidade de defeitos por item de
defeito. Neste exemplo está uma amostra de como é identificado e registrado o item
na planilha, para melhor identificação do produto que foi ao posto de conserto, onde
é registrado o código do produto com o defeito encontrado nele e o horário em que
ocorreu este defeito.
4.3.2 Observação do problema
A partir da realização de um fluxograma, conforme figura 12, pode-se
identificar qual era o item que mais gerava defeito, fazendo com que atrasasse o
fluxo de produção na reoperação dos purificadores.
58
Figura 12: Fluxograma de identificação do gargalo no processo. Fonte: Primária, 2011.
O fluxograma da figura 12 representa de uma forma simples, mas objetiva, de
como foi a identificação de qual item estava ajudando a gerar o gargalo no teste de
vazão dos produtos. Primeiro notou-se, através das observações feitas, que a maior
quantidade de defeitos saía deste posto de trabalho e então foi feito o
acompanhamento para detectar qual o problema que estava ocorrendo. A partir de
uma observação mais detalhada, quanto ao tipo de defeito que mais ocorriam,
detectou-se então que uma grande quantidade de bombas com vazamento era
identificada neste posto de trabalho. Foi então que se começou a realizar a coleta de
59
dados para o dimensionamento das ocorrências de vazamento de bombas de
purificação.
No período de julho de 2010 a fevereiro de 2011, deu-se início a mensuração
da quantidade de defeitos que ocorriam no teste de vazão – conforme tabelas 3 e 4
e gráficos 1 e 2 –, com a identificação de cada um na planilha de IQL, a qual esta
planilha relata o tipo de defeito, a data e o horário que ocorreu e o produto com
defeito, para separar os tipos e determinar qual que gera mais atraso na produção.
Tabela 3: Apontamento da Produção e Consertos de Julho/2010.
JU
LH
O 2
01
0
Produto Ecohouse
1º
Dia
2º
Dia
3º
Dia
4º
Dia
5º
Dia
6º
Dia
7º
Dia
8º
Dia
9º
Dia
10º
Dia
11º
Dia
12º
Dia
TO
TA
L
Produção nominal 130 130 130 130 130 130 130 130 130 130 130 130 1560
Produção real 89 95 82 90 98 85 80 90 88 94 100 97 1088
Total de defeitos 45 41 47 43 36 48 53 45 48 45 40 42 533
Defeitos de bomba 12 13 12 11 9 13 14 11 12 12 10 11 140
Fonte: Primária, 2011.
Gráfico 1: Apontamento da produção e defeitos de bombas de Julho/2010 a Fevereiro/2011 Fonte: Primária, 2011.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
110
120
130
Pro
du
ção
(p
rod
uto
s)
Dias
Produção nominal
Produção real
Total de defeitos
Defeitos de bomba
60
Tabela 4: Apontamento da Produção e Consertos de Julho/2010 a Fevereiro/2011.
PRODUTO ECOHOUSE
JU
L
AG
O
SE
T
OU
T
NO
V
DE
Z
JA
N
FE
V
Tota
l
Produção Nominal 1560 1560 1560 1560 1560 1560 1560 1560 12480
Produção real 1088 1160 1200 1100 1210 1050 1100 1190 9098
Total de defeitos 533 541 550 530 500 570 520 538 4282
Defeitos de bomba 140 148 150 160 124 141 125 126 1114
% Defeitos de bomba 26% 27% 27% 30% 25% 25% 24% 23% 26%
Fonte: Primária, 2011.
Gráfico 2: Apontamento da produção e defeitos de bombas de Julho/2010 a Fevereiro/2011 Fonte: Primária, 2011.
Esta mensuração foi feita em 12 dias de trabalho de um total de 22 por mês,
pois esta linha de produção é balanceada por 12 dias de reoperação e 10 dias de
produção (montagem de produtos novos). Constatou-se então, que o item que
gerava o maior número de consertos era o vazamento de bombas, que representava
26% do total dos consertos, conforme tabelas 3 e 4.
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
Pro
du
ção
(p
rod
uto
s)
Meses
Produção Nominal
Produção real
Total de defeitos
Defeitos de bomba
61
Com essa quantidade de defeitos mensurada e divida por item, pode-se ter
uma noção exata de qual era o item que com maior freqüência gera defeitos no
processo, conforme gráfico 3.
Gráfico 3: Percentual de defeitos no conserto. Fonte: Arquivos da organização, 2011.
Estes itens, mostrados no gráfico 3, são de comuns defeitos no processo de
reoperação dos purificadores vindo de campo, mas como visto o que tem mais
freqüência é a bomba com vazamento, com 26% em cima do total de defeitos.
Em seguida, foi elaborado um levantamento de custos que incidem na troca
em campo de bombas com defeito, em que todas as OS‘s (ordens de serviços)
geradas por este incidente acarretam em uma despesa desnecessária para a
empresa, pois este defeito ocorre também tanto na área de reoperação quanto na
casa do cliente e, com a abertura da OS, uma empresa terceirizada é contratada
para realizar a substituição da bomba de pressurização com defeito. A quantidade
de OS‘s foi informada pelo responsável pelo IRC (Índice de Reclamação de campo),
onde foi coletada a média de trocas nos meses de janeiro de 2010 a dezembro de
2010, como mostra a tabela 5.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30% 26%
7% 2%
10%
16% 15% 14%
3% 8%
De
feit
os
no
co
ns
ert
o (
%)
Peças
62
Tabela 5: Quantidade de trocas de bombas em campo por mês em 2010.
Bombas de Pressurização
PURICOM JA
N
FE
V
MA
R
AB
R
MA
I
JU
N
JU
L
AG
O
SE
T
OU
T
NO
V
DE
Z
Trocas de Bombas em Campo 53 40 47 60 71 35 44 37 55 56 49 53
Total de trocas 600 un.
Média de trocas/mês 50 un.
Fonte: Arquivos da organização, 2011.
Gráfico 4: Trocas de bombas em campo realizada em 2010. Fonte: Primária 2011.
Através do gráfico 4, é notável que houveram uma grande variação de trocas
das bombas de pressurização em campo, por conta de vazamentos de bombas não
detectadas no teste de vazão, em uns meses com uma quantidade muito elevada,
como em maio de 2010. Essa variação elevada em alguns meses e menores em
outros, podem ser decorridos pelo fato de um lote de produtos onde geravam mais
vazamentos nas bombas de pressurização, enquanto nos outros meses havia uma
quantia de bombas com uma resistência aos vazamentos maiores
0
10
20
30
40
50
60
70
80
53
40
47
60
71
35
44
37
55 56
49 53
Qu
an
tid
ad
e d
e t
rocas d
e b
om
bas
(pe
ças)
Período de 2010
63
4.3.3 Análise do problema
Para realizar a análise do problema, reuniu-se toda a equipe envolvida neste
projeto de melhoria e através da técnica Brainstorming (tempestade de idéias), foi
desenvolvido o Diagrama de Causa e Efeito, conforme figura 13, com a colocação e
a análise das causas principais para posterior implementação do plano de ação.
MÃO-DE-OBRA MÉTODO MÁQUINA
- Mão-de-obra desqualificada - Falta de um dispositivo - Equipamento com indisponibilidade
- Falta de treinamento de teste para selecionar de tempo
- Desqualificação técnica as bombas adequadas
- Aplicação de dispositivo
para teste.
- Segregação de peças - Bombas com vida útil - Melhoria no
fora do especificado. saturadas por conta da armazenamento das - Levantamento de informações oxidação. bombas (armazenagem para futuras melhorias incorreta), - pode danificar as bombas MEDIDA MATÉRIA-PRIMA MEIO-AMBIENTE Figura 13: Diagrama de causa e efeito com a representação do brainstorming realizado. Fonte: Primária 2011.
A partir da análise do problema, e do brainstorming realizado pelo grupo,
chegou-se a um acordo de que era necessário aplicar um dispositivo de teste para
essas bombas reoperadas para verificar se elas estariam compatíveis ao uso, sem
que houvesse nenhum defeito nelas para não acarretar em custos de trocas em
campo, e na redução de bombas com vazamentos, detectadas no teste de vazão da
linha de reoperação, fazendo com que o fluxo de produtos seja maior, sem nenhum
tipo de defeitos gerados por estes vazamentos de bomba. Este diagrama de causa e
efeito serviu como base para a realização de do plano de ação, dando ênfase ao
que geravam gargalo no teste de vazão.
Eliminação de
26% dos
consertos
gerados por
defeitos de
bombas.
64
4.3.4 Elaboração do plano de ação (5W1H)
A partir da definição das causas prováveis para este problema, deu-se início à
elaboração do plano de ação através da ferramenta do 5W1H, conforme tabela 6.
Tabela 6: Aplicação da ferramenta de qualidade 5W1H para o Plano de Ação
O QUE? QUEM? QUANDO? ONDE? PORQUE? COMO?
Treinamento para qualificação
Grupo de controles
Maio de 2011 Ecohouse Melhoria no processo
Treinar as controles de testes dos produtos.
Adaptação de dispositivo para teste de bombas reoperadas
Grupo Melhoria
Maio de 2011 Ecohouse Garantia da qualidade
Adaptação de um dispositivo de simulação
Bombas com vida útil saturadas/oxidadas
Engenharia Maio de 2011 Fornecedor Melhoria da qualidade do produto
Atuação junto ao fornecedor
Melhoria no armazenamento
Grupo Kaizen
Maio de 2011 Ecohouse
Melhorar o ambiente de trabalho e o condicionamento das peças
Realizar 5S na Linha de Reoperação
Segregação de peças fora do especificado
Grupo Melhoria
Maio de 2011 Ecohouse Separar peças boas das peças sucatas
Aramados com identificação de peças
Fonte: Primária, 2011.
A tabela 6 mostra como foi feito o plano de ação, utilizando a ferramenta
5W1H, desmembrado em cinco partes, onde estão muito bem descritos quais os
processos de medidas corretivas a serem tomados, para que a partir do momento de
aplicação dessa medida, seja eliminado o conserto das bombas de pressurização
com vazamento no teste de vazão do produto e assim, melhorando o fluxo de
reoperação dos produtos.
65
4.3.5 Ação/Execução do plano de ação
Na execução foi colocado o plano de ação na prática, buscando respeitar as
datas previstas no planejamento e cobrança de cada pessoa responsável por
programar a ação corretiva necessária.
Após a adaptação do dispositivo de teste das bombas reoperadas, houve a
eliminação de 100% dos consertos gerados por vazamentos de bombas de
pressurização e diminuindo também as trocas de bombas com vazamento em
campo, pois como ainda existem produtos não reoperados em campo, nestes ainda
podem ocorrer problemas de vazamentos, ou não. Sendo assim, com o aumento da
quantidade de produtos reoperados ao final de cada turno de trabalho, por conta da
diminuição do gargalo gerado pelo conserto dos defeitos e evitando um custo
desnecessário para a empresa com as trocas de bombas na casa do cliente, gera-se
uma qualidade maior tanto no processo quanto no produto em questão.
4.3.6 Verificação
Nesta etapa foram comparados o percentual de consertos antes da aplicação
deste dispositivo e a quantidade de produtos reoperados no final de cada turno. Esta
comparação foi feita no período entre os meses de julho de 2010 e julho de 2011.
Pode-se notar o ganho em produção pela redução de defeitos no conserto gerados
por vazamentos das bombas de pressurização, conforme visto abaixo na tabela 7.
66
Tabela 7: Folha de verificação da produção e defeitos
Folha de Verificação Processo: Reoperação Problema: Consertos
JULHO DE 2010
1º
Dia
2º
Dia
3º
Dia
4º
Dia
5º
Dia
6º
Dia
7º
Dia
8º
Dia
9º
Dia
10º
Dia
11º
Dia
12º
Dia
TO
TA
L
TO
TA
L
MÉ
DIO
Produção Nominal 130 130 130 130 130 130 130 130 130 130 130 130 1560 130
Produção Real 89 95 82 90 98 85 80 90 88 94 100 97 1088 91
Defeitos 45 41 47 43 36 48 53 45 48 45 40 42 533 45
JULHO DE 2011
1º
Dia
2º
Dia
3º
Dia
4º
Dia
5º
Dia
6º
Dia
7º
Dia
8º
Dia
9º
Dia
10º
Dia
11º
Dia
12º
Dia
TO
TA
L
TO
TA
L
MÉ
DIO
Produção Nominal 130 130 130 130 130 130 130 130 130 130 130 130 1560 130
Produção Real 107 118 115 120 131 110 103 128 121 130 112 129 1424 119
Defeitos 29 23 28 25 25 28 33 26 23 22 31 28 321 27
Variação de Defeitos = 26,7%
Variação de Produção = 21,5%
Fonte: Primária, 2011.
Esta folha de verificação mostra claramente o apontamento da produção por
dia dos meses em comparação. Este apontamento foi feito nos doze dias de
reoperação de purificadores feitos em um mês, pois a produção é balanceada em
dez dias de produção de produtos novos e doze de reoperação de produtos vindo de
campo, como descrito no início da pesquisa.
Para melhor visualização, a figura 9 representa graficamente a média da
produção de purificadores reoperados ao final do turno de trabalho, comparando os
meses de julho de 2010 e julho de 2011.
67
Gráfico 5: Comparação da média de purificadores reoperados por dia de julho de 2010 a julho de 2011. Fonte: Primária, 2011
Conforme gráfico 5, é perceptível o aumento da quantidade de purificadores
reoperados por dia, por conta da melhoria no processo e pela adaptação do
dispositivo para a garantia de que não haverá bombas com vazamento na linha de
processo, sendo assim, haverá um ganho de fluxo de produtos no processo.
4.3.7 Padronização
A padronização é feita pelo acompanhamento diário através do relatório de
apontamento de defeitos e produção, onde neste relatório pode-se obter as
informações necessárias quanto aos defeitos e produção e sempre que o método
não atinge a meta proposta, são tomadas medidas corretivas.
0
15
30
45
60
75
90
105
120
Julho de 2010 Julho de 2011
91
119
Pu
rifi
cad
ore
s R
eo
pera
do
s
(peça)
Período
68
4.4 Resultados e discussões
A utilização do método PDCA/MASP para o auxílio na redução de gargalo no
processo de produção dos purificadores reoperados foi de grande efetividade. Com
ele pode ser feito avaliação de todo o processo de produção, e assim, detectar onde
ocorria com maior freqüência o gargalo e qual o item que gerava essa restrição.
Com as observações do problema, realizadas através de um fluxograma no
processo e coletas de dados, pode-se fazer as devidas análises para a identificação
do gargalo no processo.
Após identificar qual o posto de trabalho que se encontrava uma grande
quantidade de restrições e com a continuidade do fluxograma, detectou-se um alto
número de defeitos que eram encontrados neste posto.
A partir desta identificação, foi necessário realizar mais coletas de dados para
ver o item que gerava mais defeito e através da planilha de registro dos defeitos, foi
filtrado e concluído que, por conta do alto número de ocorrências, as bombas de
pressurização com vazamento, detentora de 26% dos itens defeituosos, era o item
no qual gerava atraso no fluxo de produção.
Depois de feitas as devidas observações fizeram-se necessário tomar
medidas de ações para eliminar este problema. Através do brainstorming feito pelo
grupo de melhoria, o treinamento dos controles de teste e a aplicação de um
dispositivo de teste de bombas de pressurização fizeram-se necessário para eliminar
de vez este defeito. Os motivos para esta medida corretiva foi pelo seguinte fato:
a) treinamento dos controles de teste: fez-se necessário pelo motivo de não
haver a detecção dos vazamentos de bombas de pressurização, fazendo com
que estes purificadores fossem a campo com defeitos e gerando despesas
para a empresa, por conta da troca destas por novas;
b) Aplicação do dispositivo de teste das bombas: houve a necessidade pelo fato
de o operador (consertador) testar as bombas e enviar as boas ao processo e
separar as ruins para a sucata.
69
Portanto, a partir da implantação destas medidas, foi notável o aumento de
produção ao final do turno de trabalho quanto à reoperação de purificadores vindo
de campo. Os gráficos 6 e 7 mostram claramente o aumento de números de
produção ao final dos turnos de trabalho, comparados os meses de julho de 2010 e
julho de 2011.
Gráfico 6: Mensuração de produtos reoperados por dia no mês de julho de 2010. Fonte: Primária, 2011.
Gráfico 7: Mensuração de produtos reoperados por dia no mês de julho de 2011. Fonte: Primária, 2011.
0 15 30 45 60 75 90
105 120 135
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
89 95 82
90 98
85 80 90 88 94 100 97
Pro
du
tos r
eo
pera
do
s (
peças)
Dias
Julho 2010
0 15 30 45 60 75 90
105 120 135
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
107 118 115 120
131
110 103
128 121
130
112
129
Pro
du
tos r
eo
pera
do
s (
peças)
Dias
Julho 2011
70
No entanto, após analisados os gráficos 6 e 7 comparativos de julho de 2010
e julho de 2011, nota-se uma variação positiva no aumento da produção de 21,5% e
uma diminuição de 26,7% dos defeitos diários, pelo fato haver a eliminação de 100%
do item que influenciava no gargalo no posto de teste de vazão, neste caso, a
bomba de pressurização.
Como é comum em todas as empresas, minimizar custos e maximar lucros é
essencial, no entanto, esta pesquisa resultou, além do aumento no fluxo produtivo e
no aumento de números reoperados ao final do turno de trabalho, em uma redução
de despesas por conta da troca de bombas em campo, pelos defeitos decorridos de
vazamentos. Isso se dá pelo fato de uma grande quantidade de produtos não terem
ainda passado pelo processo de reoperação depois dessa medida implantada.
Após todos os produtos que estão em campo passarem pela sua reoperação,
com os novos métodos aplicados na área, estima-se uma redução nas despesas,
com base nos dados de 2010, onde consta que neste ano foram trocadas 600
bombas de pressurização com vazamento, de R$ 21.000,00 por ano. Isso poderá
variar conforme a sazonalidade da demanda. Na tabela 8, podem-se visualizar
melhor as despesas com empresas terceirizadas para a troca destas bombas de
pressurização.
Tabela 8: Custos de trocas das bombas de pressurização em campo (base 2010).
Bomba de pressurização PURICOM Mês Anual
Trocas de bombas em campo por empresas terceirizadas 50 un. 600 un.
Valor da OS (Ordem de Serviço) R$ 35,00 R$ 21.000,00
Fonte: Arquivos da organização, 2011.
Como sugestão para a redução ainda maior de custos, pode ser enviada para
a engenharia de processo uma proposta de testar, no dispositivo de teste, as
bombas de pressurização antes de elas serem reoperadas (trocas de fiação) em
fornecedores terceirizados, para reduzir ainda mais as despesas da empresa. Com
71
dados obtidos pela engenharia de processos, o custo de retrabalho da bomba de
pressurização equivale a R$ 3,63 por unidade. Então, para que elimine estas
despesas, as bombas poderiam ser testadas antes de serem retrabalhadas, onde
assim poderão ser analisadas no teste e enviadas para retrabalho apenas as que
estiverem em condições adequadas de uso.
72
CONCLUSÃO
Nesta pesquisa-ação observa-se que as pequenas mudanças aplicadas,
através da utilização das ferramentas de qualidade necessárias neste caso, podem
gerar bons resultados para a empresa, atingindo resultados significativos quanto ao
aumento de produção no processo e a redução de gargalo e na diminuição de
despesas com os defeitos não detectados no processo.
A aplicação da ferramenta PDCA no processo de reoperação da linha de
purificadores de água da empresa Whirlpool S/A possibilitou realizar as análises de
cada etapa do processo de reoperação dos purificadores de água, desde a sua
chegada a área até a sua embalagem para expedição.
Com a aplicação desta ferramenta, foi percebido que o gargalo do sistema era
o teste de vazão dos produtos, pois neste posto saiam 76% dos defeitos gerados no
processo, principalmente pelos defeitos de vazamentos das bombas de
pressurização, que faziam com que o fluxo de produção ficasse comprometido.
Para a eliminação deste defeito, foi aplicado um dispositivo de teste destas
bombas, para que elas fossem testadas e aprovadas para uso antes de serem
colocadas nos purificadores. Também foi necessário aplicar treinamentos para os
controladores de testes quanto a detectar possíveis defeitos nos produtos, para que
não acarrete em despesas para a empresa no futuro.
Com a eliminação destes defeitos, foram eliminados, a partir dos produtos
que foram reoperados, também os custos de trocas de bombas em campo,
conforme descrito nos resultados.
O objetivo de aumentar a produção diária e diminuir o gargalo parcial no
processo foi alcançado quanto à eliminação dos consertos das bombas de
pressurização. Isso acarretará também no aumento de qualidade tanto no processo
quanto no produto.
Os resultados obtidos através desta aplicação foram do aumento de 21,5% na
produção e uma redução de 26,7% dos defeitos diários no processo de reoperação
dos purificadores. Sendo assim, houve um aumento considerável nos números,
mesmo não sendo atingido os números pedidos na programação, mas estando bem
73
perto de alcançá-los. Para que isso aconteça, seria necessário remover os gargalos
gerados por defeitos no processo, e assim ter um fluxo, teoricamente, sem restrições
no processo.
Como sugestão para futuros trabalhos de melhoria, sugere-se a aplicação da
ferramenta PDCA/MASP para a eliminação dos outros defeitos gerados no
processo, para que assim, passo a passo, possam ser eliminados os defeitos e
posteriormente ter uma linha de produção com um fluxo limpo, sem restrições, para
que a entrega da produção nominal diária sejam entregues.
Por fim, a realização deste trabalho de conclusão de curso propiciou ao
acadêmico de Engenharia de Produção Mecânica, aplicar os conhecimentos obtidos
durante estes quatro anos de vida acadêmica, proporcionando um crescimento
profissional e pessoal muito grande, que será muito utilizado na carreira profissional
do acadêmico.
74
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