Arh 2014 capitulo 1,2,3

GESTÃO DE PESSOASSegunda

MANUAL DO PROFESSOR

Idalbertowww.elsevier.com.br

www.chiavenato.com

GESTÃO DE PESSOASSegunda Edição

DO PROFESSOR

Chiavenatowww.elsevier.com.br

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Em meio à pasmaceira do mercado

está agitada mais do que nunca: a de

A maioria das empresas está mudando

de mudanças está ocorrendo

Simples: a valorização do RH. Ele

parceiro nos negócios e engajado

Afinal, o que

GESTÃO DE PESSOAS

parceiro nos negócios e engajado

empresa. Em outro termos: está virando

E o que isso significa? Um RH que

assuntos de pessoas, mas que influencia

negócios da empresa na busca de

papel do RH traz em seu bojo um novo

sobretudo, um novo papel

É o que veremos a seguir

mercado de trabalho, uma área

: a de recursos humanos.

mudando seu RH. Uma onda

ocorrendo na área. A razão?

Ele está se tornando um

engajado com as outras áreas da

faz o RH?

engajado com as outras áreas da

virando um RH estratégico.

que não lida somente com

influencia os próprios

de resultados. Esse novo

um novo papel das pessoas e,

papel da empresa.

seguir.

Os NovosDesafiosda

Gestão

AgregandoPessoas

AplicandoPessoas

Estrutura Básica do Livro

GESTÃO DE PESSOAS

Gestão de

Pessoas MantendoPessoas

MonitorandoPessoas

O Futuroda

Gestão

AgregandoPessoas

RecompensandoPessoas

Estrutura Básica do Livro

Gestãode

PessoasDesenvolvendoPessoas

MonitorandoPessoas

SUMÁRIO RESUMIDO

PARTE 1: Os Novos Desafios da Gestão de Pessoas

PARTE 2: Agregando Pessoas

PARTE 3: Aplicando Pessoas

PARTE 4: Recompensando Pessoas

GESTÃO DE PESSOAS

PARTE 4: Recompensando Pessoas

PARTE 5: Desenvolvendo Pessoas

PARTE 6: Mantendo Pessoas

PARTE 7: Monitorando Pessoas

PARTE 8: O Futuro da Gestão de Pessoas

SUMÁRIO RESUMIDO

: Os Novos Desafios da Gestão de Pessoas

: Recompensando Pessoas: Recompensando Pessoas

: Desenvolvendo Pessoas

: O Futuro da Gestão de Pessoas

PARTE UM

OS NOVOS DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS

GESTÃO DE PESSOAS

Capítulo 1: Introdução à ModernaCapítulo 2: A Gestão de Pessoas

Dinâmico e CompetitivoCapítulo 3: Planejamento Estratégico

PARTE UM


Moderna Gestão de Pessoasem um Ambiente

CompetitivoEstratégico da Gestão de Pessoas

Dicas:

Significados do termo RH ou Gestão de Pessoas

Discuta os significados do termo RH ou Gestão de Pessoas:

GESTÃO DE PESSOAS

• RH como função ou departamento.

• RH como práticas de recursos humanos.

• RH como profissão.

Significados do termo RH ou Gestão de Pessoas

Discuta os significados do termo RH ou Gestão de Pessoas:

RH como função ou departamento.

RH como práticas de recursos humanos.

Capítulo 1

Introdução à Moderna Gestão

GESTÃO DE PESSOAS

• O Contexto da Gestão de Pessoas• Conceito de Gestão de Pessoas• Objetivos da Gestão de Pessoas• Os Processos de Gestão de Pessoas• A Estrutura do Órgão de Gestão de Pessoas• ARH como Responsabilidade de Linha e Função de Staff

Gestão de Pessoas

O Contexto da Gestão de PessoasConceito de Gestão de PessoasObjetivos da Gestão de PessoasOs Processos de Gestão de PessoasA Estrutura do Órgão de Gestão de PessoasARH como Responsabilidade de Linha e Função de Staff

Caso Introdutório:

O DRH da Brasil CosmopolitaComo Diretora de RH da Brasil Cosmopolita

quer transformar o DRH – de um órgãooperacional – em um componente estratégicotanto, precisava tomar 3 providênciasnegócio da empresa, reforçar atividadese alienar atividades burocráticas e operacionais

GESTÃO DE PESSOAS

e alienar atividades burocráticas e operacionaisterceirizadas para quem as fizesse

A idéia básica era enxugar o DRH e para se concentrar no essencial: lidarrelacionados com pessoas. Com isso

operações e centralizaria controles de todos os funcionários do DRH para trocar

e desenhar projetos para atingir tais objetivosparticipassem ativamente dessa

O que você faria se estivesse no

O DRH da Brasil CosmopolitaCosmopolita, Márcia Guerreiroórgão tradicional, burocrático eestratégico da empresa. Para

providências iniciais: focalizar o DRH noatividades estratégicas e essenciais

operacionais que deveriam ser

Pág: 04

operacionais que deveriam serfizesse melhor e mais barato.

o DRH e torna-lo mais ágil e flexívellidar com assuntos estratégicosisso, o DRH descentralizariade resultados. Márcia convocoutrocar idéias, definir objetivosobjetivos. Ela queria que todosdessa transformação.no lugar de Márcia?

O Contexto da Gestão de Pessoas

Objetivos Organizacionais

• Sobrevivência

• Crescimento sustentado

• Lucratividade

• Produtividade

/1.1. Objetivos

GESTÃO DE PESSOAS

• Produtividade

• Qualidade nos Produtos/Serviços

• Redução de Custos

• Participação no Mercado

• Novos Mercados

• Novos Clientes

• Competitividade

• Imagem no Mercado

Objetivos Individuais

• Melhores Salários

• Melhores Benefícios

• Estabilidade no Emprego

• Segurança no Trabalho

Objetivos Organizacionais e Individuais

• Segurança no Trabalho

• Qualidade de Vida no Trabalho

• Satisfação no Trabalho

• Consideração e Respeito

• Oportunidades de Crescimento

• Liberdade para Trabalhar

• Liderança Liberal

• Orgulho da Organização

Voltando ao Caso Introdutório

O DRH da Brasil Cosmopolita

Márcia Guerreiro, a Diretora de RH da Brasil Cosmopolita, reuniucom todos os funcionários do DRH para dar início à transformaçãodesejada. O primeiro passo foi demonstrar para toda a empresaque o DRH havia cumprido seus antigos objetivos operacionais.

Nos tempos atuais isso é necessário, mas não suficiente. A reuniãobuscou mostrar as mudanças no mundo moderno e definir novos

GESTÃO DE PESSOAS

buscou mostrar as mudanças no mundo moderno e definir novosobjetivos para o DRH a partir das novas exigências impostas à

organização. A nova ordem agora é competitividade da empresaatravés da qualidade e produtividade das pessoas. E, na ponta, ainovação necessária à melhoria contínua da organização. Márcia

queria que o DRH fosse o carro-chefe dessas mudanças na empresa.Para tanto, as mudanças deveriam começar na própria casa:

no DRH.

O que você faria se estivesse no lugar de Márcia?

Introdutório:

Cosmopolita

Márcia Guerreiro, a Diretora de RH da Brasil Cosmopolita, reuniu-secom todos os funcionários do DRH para dar início à transformaçãodesejada. O primeiro passo foi demonstrar para toda a empresaque o DRH havia cumprido seus antigos objetivos operacionais.

Nos tempos atuais isso é necessário, mas não suficiente. A reuniãobuscou mostrar as mudanças no mundo moderno e definir novos

Pág: 06

buscou mostrar as mudanças no mundo moderno e definir novosobjetivos para o DRH a partir das novas exigências impostas à

organização. A nova ordem agora é competitividade da empresaatravés da qualidade e produtividade das pessoas. E, na ponta, ainovação necessária à melhoria contínua da organização. Márcia

chefe dessas mudanças na empresa.Para tanto, as mudanças deveriam começar na própria casa:

O que você faria se estivesse no lugar de Márcia?

Conceito de Gestão

• As pessoas como parceiros da organização.

• Pessoas como recursos ou como parceiros da organização.

• Aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas:

GESTÃO DE PESSOAS

• Pessoas como seres humanos.

• Pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais.

• Pessoas como parceiros da organização.

Gestão de Pessoas

As pessoas como parceiros da organização.

Pessoas como recursos ou como parceiros da organização.

Aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas:

Pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais.

Pessoas como parceiros da organização.

1.2. Os parceiros da

Parceiros Contribuem com:

Acionistas eInvestidores

Empregados

Capital de risco,Investimentos

Trabalho, esforço,Conhecimentos eCompetências

GESTÃO DE PESSOAS

Fornecedores

Clientes eConsumidores

Competências

Matérias-primas, serviçosInsumos básicos,

Tecnologia

Compras e aquisiçãodos bens e serviços

da organização

Esperam retornos de:

Lucros e dividendos,Valor agregado

Salários, benefícios,Retribuições e satisfações

serviços,

serviços

Retribuições e satisfações

Lucros e novos negócios

Qualidade, preço,Satisfação, valor agregado

Pessoas como Recursos

• Empregados isolados nos cargos

• Horário rigidamente estabelecido

• Preocupação com normas e regras

• Subordinação ao chefe

1.3. Pessoas como recursos ou parceiros da organização

GESTÃO DE PESSOAS

• Subordinação ao chefe

• Fidelidade à organização

• Dependência da chefia

• Alienação em relação à organização

• Ênfase na especialização

• Executoras de tarefas

• Ênfase nas destrezas manuais

• Mão-de-obra

Pessoas como Parceiros

• Colaboradores agrupados emequipes

• Metas negociadas e compartilhadas

• Preocupação com resultados

. Pessoas como recursos ou parceiros da organização

• Satisfação do cliente

• Vinculação à missão e à visão

• Interdependência entre colegas

• Participação e comprometimento

• Ênfase na ética e responsabilidade

• Fornecedores de atividade

• Ênfase no conhecimento

• Inteligência e talento

Diferentes autores têm diferentes conceitos sobre Gestão de Pessoas:

• Administração de Recursos Humanos (ARH)necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação do desempenho (

DICAS: Conceitos de RH

GESTÃO DE PESSOAS

• ARH é a função administrativa devotada à aquisição, treinamento, avaliação e remuneração dos empregados. Todos os gerentes são, em um certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles estão envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento (7).

• ARH é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações (

• ARH é a função na organização que está relacionada com a provisão, treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção dos empregados (

Diferentes autores têm diferentes conceitos sobre Gestão de Pessoas:

Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação do desempenho (6).

de RH ou de Gestão de Pessoas

é a função administrativa devotada à aquisição, treinamento, avaliação e remuneração dos empregados. Todos os gerentes são, em um certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles estão envolvidos em atividades como recrutamento,

é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações (8).

é a função na organização que está relacionada com a provisão, treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção dos empregados (9).

Objetivos da Gestão

• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão.

• Proporcionar competitividade à organização.

• Proporcionar à organização talentos bem treinados e motivados.

GESTÃO DE PESSOAS

• Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho.

• Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.

• Administrar a mudança.

Dê sua opinião a respeito.

Gestão de Pessoas

Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão.

Proporcionar competitividade à organização.

Proporcionar à organização talentos bem treinados e motivados.

atualização e a satisfação das pessoas no trabalho.

Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.

Cada organização tem uma ideologia própria a respeito do papel das pessoas na tarefa organizacional. A denominação dada às pessoas pode refletir qual o papel que a organização confere a elas. Veja abaixo as possíveis denominações e escreva ao lado o que cada denominação sugere como papel das pessoas:

Denominação: Papel sugerido pela denominação:

Mão-de-obra __________________________________________Operário __________________________________________Trabalhador __________________________________________

AVALIAÇÃO CRÍTICA: Qual é o

GESTÃO DE PESSOAS

Empregado __________________________________________Funcionário __________________________________________Recurso Humano __________________________________________Colaborador __________________________________________Parceiro: __________________________________________Talento Humano __________________________________________Capital Humano __________________________________________Capital Intelectual __________________________________________

Outras denominações:________________ __________________________________________

Cada organização tem uma ideologia própria a respeito do papel das pessoas na tarefa organizacional. A denominação dada às pessoas pode refletir qual o papel que a organização confere a elas. Veja abaixo as possíveis denominações e escreva ao lado o que cada

Papel sugerido pela denominação:

______________________________________________________________________________________________________________________________

é o papel das pessoas na organização?

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

__________________________________________

Dicas:Qual a importância das pessoas em uma organização?

Denominação das Pessoas: Papel sugerido

Mão-de-obra __________________________________________Operário __________________________________________Trabalhador __________________________________________Empregado __________________________________________

GESTÃO DE PESSOAS

Empregado __________________________________________Funcionário __________________________________________Recurso Humano __________________________________________Colaborador __________________________________________Parceiro: __________________________________________Talento Humano __________________________________________Capital Humano __________________________________________Capital Intelectual __________________________________________

Outras denominações: __________________________________________

Qual a importância das pessoas em uma organização?

sugerido pela denominação:

____________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________________________________

__________________________________________

: __________________________________________

Como membro da Society for Human Resource Management comprometo

• Manter os mais elevados padrões de conduta pessoal e profissional.• Incentivar o crescimento das pessoas no campo da administração de RH.• Apoiar os objetivos da Sociedade para o desenvolvimento da profissão de RH.• Fazer com que meu empregador trate de maneira aberta e eqüitativa as

pessoas.• Ajudar meu empregador a ser lucrativo em termos monetários, através do

apoio e encorajamento de práticas eficazes de emprego.• Transmitir aos empregados e ao público um senso de confiança sobre a

1.4: Código de ética da Sociedade para a ARH

GESTÃO DE PESSOAS

• Transmitir aos empregados e ao público um senso de confiança sobre a conduta e as intenções de meu empregador.

• Manter lealdade a meu empregador e perseguir seus objetivos através de meios coerentes com os interesses públicos.

• Obedecer às leis e aos regulamentos relacionados com as atividades demeu empregador.

• Evitar usar minha posição oficial para assegurar privilégios ou benefícios pessoais.

• Manter a confidencialidade sobre informações privilegiadas.• Melhorar a compreensão do público a respeito do papel da gestão de RH.

Como membro da Society for Human Resource Management comprometo-me a:

Manter os mais elevados padrões de conduta pessoal e profissional.Incentivar o crescimento das pessoas no campo da administração de RH.Apoiar os objetivos da Sociedade para o desenvolvimento da profissão de RH.Fazer com que meu empregador trate de maneira aberta e eqüitativa as

Ajudar meu empregador a ser lucrativo em termos monetários, através doapoio e encorajamento de práticas eficazes de emprego.Transmitir aos empregados e ao público um senso de confiança sobre a

: Código de ética da Sociedade para a ARH

Transmitir aos empregados e ao público um senso de confiança sobre a conduta e as intenções de meu empregador. Manter lealdade a meu empregador e perseguir seus objetivos através de meios coerentes com os interesses públicos.Obedecer às leis e aos regulamentos relacionados com as atividades de

Evitar usar minha posição oficial para assegurar privilégios ou benefícios

Manter a confidencialidade sobre informações privilegiadas.Melhorar a compreensão do público a respeito do papel da gestão de RH.


O DRH da Brasil CosmopolitaMárcia procurou estabelecer em conjunto com seus funcionários

dois objetivos para o DRH:

1. Agregar valor à organização e a seus membros e clientes. Istosignifica que o DRH será um órgão de enriquecimento detalentos e não mais um órgão de controle e fiscalização. A suatarefa básica será investir no capital intelectual, transmitir

GESTÃO DE PESSOAS

tarefa básica será investir no capital intelectual, transmitiratitudes e conhecimentos, capacitar as pessoas e criar ascondições para que elas utilizem eficazmente as suas habilidades,principalmente as mentais;

1. Gerenciar com as pessoas e não mais gerenciar as pessoas. ODRH será um órgão que incentive a participação das pessoas etransforme os gerente autocratas em líderes orientadores eincentivadores.

Como você acha que Márcia poderia alcançar os dois objetivos?

Introdutório:

CosmopolitaMárcia procurou estabelecer em conjunto com seus funcionários

dois objetivos para o DRH:

Agregar valor à organização e a seus membros e clientes. Istosignifica que o DRH será um órgão de enriquecimento detalentos e não mais um órgão de controle e fiscalização. A suatarefa básica será investir no capital intelectual, transmitir

Pág: 12

tarefa básica será investir no capital intelectual, transmitiratitudes e conhecimentos, capacitar as pessoas e criar ascondições para que elas utilizem eficazmente as suas habilidades,

Gerenciar com as pessoas e não mais gerenciar as pessoas. ODRH será um órgão que incentive a participação das pessoas etransforme os gerente autocratas em líderes orientadores e

Como você acha que Márcia poderia alcançar os dois objetivos?

Gestãode

Pessoas

1.6. Os seis processos de Gestão

GESTÃO DE PESSOAS

Processosde

AgregarPessoas

Processosde

AplicarPessoas

Processosde

RecompensarPessoas

* Recrutamento* Seleção

* Modelagem do Trabalho

* Avaliação doDesempenho

* Remuneração* Benefícios * Incentivos

* Treinamento* Desenvolvimento* Aprendizagem

Gestãode

Pessoas

Gestão de Pessoas

Processosde

DesenvolverPessoas

Processosde

ManterPessoas

Processosde

MonitorarPessoas

* Treinamento* Desenvolvimento* Aprendizagem

* Higiene e Segurança

* Qualidade Vida* Relações com

Sindicatos

* Banco de Dados* Sistemas de

InformaçõesGerenciais

Processos Processos Processos

Influências AmbientaisExternas

*Leis e regulamentos legais* Sindicatos* Condições econômicas* Competitividade* Condições sociais e culturais

Processos de RH

1.7. Modelo de diagnóstico

GESTÃO DE PESSOAS

Processosde

AgregarPessoas

Processosde

AplicarPessoas

Processosde

RecompensarPessoas

Desenvolver

* Recrutamento* Seleção

* Desenho de Cargos

* Avaliação doDesempenho

* Remuneração* Benefícios e

Serviços

* Treinamento* Mudanças* Comunicações

Resultados Finais Desejáveis

Práticas éticase socialmenteresponsáveis

Produtos e serviçoscompetitivos e de

alta qualidade

Processos Processos Processos

Influências OrganizacionaisInternas

* Missão organizacional* Visão, objetivos e estratégia* Cultura organizacional* Natureza das tarefas* Estilo de liderança

Processos de RH

diagnóstico de RH

Processosde

DesenvolverPessoas

Processosde

ManterPessoas

Processosde

MonitorarPessoas

* Treinamento* Mudanças* Comunicações

* Disciplina* Higiene,

Segurança eQualidade Vida

* Relações comSindicatos

* Banco de Dados* Sistemas de

InformaçõesGerenciais

Resultados Finais Desejáveis

Produtos e serviçoscompetitivos e de

alta qualidade

Qualidade de vida no

trabalho

Processo é um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a resultar em um produto especificado para um determinado cliente. É uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e entradas e

RH DE HOJE: O que é um processo

GESTÃO DE PESSOAS

atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e entradas e saídas claramente identificadas (17).

O processo é entendido como uma série de atividades que fornecem valor a um cliente. O cliente do processo não é necessariamente um cliente externo da empresa. Ele pode estar dentro da empresa. É o chamado cliente interno.

é um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a resultar em um produto especificado para um determinado cliente. É uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e entradas e

processo? (18)

atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e entradas e

O processo é entendido como uma série de atividades que fornecem valor a um cliente. O cliente do processo não é necessariamente um cliente externo da empresa. Ele pode estar dentro da empresa. É o chamado cliente interno.

Voltando ao Caso Introdutório:


Márcia quer que seus funcionários deixem de focalizar tarefas epassem a focalizar processos como agregar, aplicar, desenvolver,

recompensar, manter e monitorar pessoas. Devem olhar a floresta e não cada árvore. Deixar de executar tarefas

especializadas e separadas como recrutar, selecionar, integrar, comunicar, treinar, remunerar, avaliar desempenho, para atuar

GESTÃO DE PESSOAS

comunicar, treinar, remunerar, avaliar desempenho, para atuar de maneira global e estratégica. Devem mirar horizontalmente os clientes internos e não verticalmente os chefes; saber as necessidades e expectativas dos clientes internos e como

satisfaze-las. Devem focalizar metas e resultados a alcançar e não apenas os métodos de trabalho: quais os objetivos a atingir

e como atingi-los da melhor maneira.

Como você procederia no caso?

Voltando ao Caso Introdutório:


Márcia quer que seus funcionários deixem de focalizar tarefas epassem a focalizar processos como agregar, aplicar, desenvolver,

recompensar, manter e monitorar pessoas. Devem olhar a floresta e não cada árvore. Deixar de executar tarefas

especializadas e separadas como recrutar, selecionar, integrar, comunicar, treinar, remunerar, avaliar desempenho, para atuar

Pág: 16

comunicar, treinar, remunerar, avaliar desempenho, para atuar de maneira global e estratégica. Devem mirar horizontalmente os clientes internos e não verticalmente os chefes; saber as necessidades e expectativas dos clientes internos e como

las. Devem focalizar metas e resultados a alcançar e não apenas os métodos de trabalho: quais os objetivos a atingir

los da melhor maneira.

Como você procederia no caso?

Órgão de

RecursosHumanos

1.8. Organização tradicional

GESTÃO DE PESSOAS

Divisão de

Recrutamentoe Seleção

de Pessoal

Divisãode

Cargos eSalários

Divisão de

BenefíciosSociais

* Psicólogos* Sociólogos

* Estatísticos* Analistas de

Cargos eSalários

* AssistentesSociais

* Especialistasem Benefícios

* Analistas de

* Instrutores* Comunicadores

Órgão de

RecursosHumanos

tradicional do RH

Divisãode

Treinamento

Divisão de

Higiene eSegurança

Divisão de

Pessoal

* Analistas deTreinamento

* Instrutores* Comunicadores

* Médicos* Enfermeiras* Engenheiros

de Segurança * Especialistas em

Qualidade Vida* Relações com

* Auxiliares dePessoal

* Analistas dePessoal

Com a abordagem sistêmica, a velha tradição cartesiana de dividir, segmentar e separar foi substituída por uma nova maneira de organizar a empresa. A ênfase agora está em juntar e não mais em separar. O foco não está mais nas tarefas detalhes – mas nos processos que transitam de ponta a ponta. Não mais nos meios, mas nos fins e resultados. Não mais em cargos individualizados, separados e

DICAS: O movimento holístico

GESTÃO DE PESSOAS

mas nos fins e resultados. Não mais em cargos individualizados, separados e confinados, mas no trabalho conjunto feito em equipes autônomas e multidisciplinares. É o holismo: focar o todo e não as suas partes.

Os movimentos de reorganização empresarial como a reengenharia e o provocaram a substituição da organização funcional pela organização em rede de equipes focadas em processos. E isto também está ocorrendo na Gestão de Pessoas.

Com a abordagem sistêmica, a velha tradição cartesiana de dividir, segmentar e separar foi substituída por uma nova maneira de organizar a empresa. A ênfase agora está em juntar e não mais em separar. O foco não está mais nas tarefas – que são

mas nos processos que transitam de ponta a ponta. Não mais nos meios, mas nos fins e resultados. Não mais em cargos individualizados, separados e

holístico na Gestão de Pessoas.

mas nos fins e resultados. Não mais em cargos individualizados, separados e confinados, mas no trabalho conjunto feito em equipes autônomas e multidisciplinares.

: focar o todo e não as suas partes.

Os movimentos de reorganização empresarial como a reengenharia e o downsizing, provocaram a substituição da organização funcional pela organização em rede de equipes focadas em processos. E isto também está ocorrendo na Gestão de Pessoas.

Moderna

Gestão

AgregandoPessoas

AplicandoPessoas

RecompensandoPessoas

1.9. Processos de GP

GESTÃO DE PESSOAS

Gestão

de

Pessoas

MantendoPessoas

DesenvolvendoPessoas

MonitorandoPessoas

Quem deve trabalhar na organização* Recrutamento de Pessoal* Seleção de Pessoal

O que as pessoas deverão fazer:* Modelagem do Trabalho* Avaliação do Desempenho

Como recompensar as pessoas:* Recompensas e Remuneração* Benefícios e Serviços

Como manter as pessoas no trabalho* Benefícios* Descrição e Análise de Cargos

Como saber o que fazem e o que são:* Sistema de Informação Gerencial* Bancos de Dados

Como desenvolver as pessoas:* Treinamento e Desenvolvimento* Programas de Mudanças* Programas de Comunicações

Caso de Apoio

Gerentes versus ProfissionaisA Sands Corporation produz equipamentos

carros. De 130 funcionários passou a 700DP cuidavam de arquivos de pessoal, tarefas rotineiras. Os gerentes de linhapessoal como: quem admitir, promover

Sands tem 700 funcionários. O antigoum diretor, 3 especialistas e 4 assistentes

GESTÃO DE PESSOAS

um diretor, 3 especialistas e 4 assistentesforte e passou a atribuir novas responsabilidades

1. Admissões. 2. Diversidade da força4. Avaliação dos funcionários. 5. TreinamentoOs gerentes de linha não gostaram e reclamaram

suas responsabilidades e direitos. O acusações e argumenta que os gerentesmaneira e não levam em consideração1. Qual a principal fonte de conflito entre 2. Os gerentes deveriam ter maior autonomia3. Como os diretores poderiam lidar com as 4. Como o Diretor de RH poderia resolver a

Profissionais de RHequipamentos de computação para

700. O diretor e funcionário do, recrutamento, pagamento e

linha tratavam dos assuntos depromover, desligar ou treinar. Hoje, a

antigo DP tornou-se DRH comassistentes. A diretoria quer um DRHassistentes. A diretoria quer um DRHresponsabilidades ao DRH, como:

de trabalho. 3. Remuneração.Treinamento. 6. Pesquisas de opinião.

reclamaram que o DRH absorveu. O Diretor de RH rejeita as

gerentes desejar fazer as coisas à suao que é melhor para a empresa.

entre gerentes e DRH?autonomia?com as reclamações?

resolver a situação?

Exercício de Aprendizagem

Para tentar resolver a situação conflitiva o Presidente da Sands Corporation convocou quatro gerentes de linha que fizeram as reclamações, juntamente com quatro membros do DRH (o Diretor e os e especialistas) para uma reunião.

GESTÃO DE PESSOAS

O Professor deve atuar como o Presidente nessa reunião e oito alunos escolhidos para os papéis acima, da seguinte maneira:

1. O Presidente deve agir como moderador da situação.

2. Cada gerente apresenta e explica sua reclamação.

3. Os dois grupos devem tentar chegar a um acordo sobre como o DRH e os gerentes podem compartilhar uma melhor relação de trabalho no futuro. Os dois grupos e o Presidente devem conduzir este exercício na frente da classe.

Aprendizagem Cooperativa

Para tentar resolver a situação conflitiva o Presidente da Sands Corporation convocou quatro gerentes de linha que fizeram as reclamações, juntamente com quatro membros do DRH (o Diretor e os e especialistas) para uma reunião.

O Professor deve atuar como o Presidente nessa reunião e oito alunos escolhidos para os papéis acima, da seguinte maneira:

O Presidente deve agir como moderador da situação.

. Cada gerente apresenta e explica sua reclamação.

. Os dois grupos devem tentar chegar a um acordo sobre como o DRH e os gerentes podem compartilhar uma melhor relação de trabalho no futuro. Os dois grupos e o Presidente devem conduzir este exercício na frente da classe.

1. Correios2. Grupo Pão de Açúcar3. Carrefour4. Petrobrás5. Sadia6. Atento7. Contax

103.06755.55745.89936.28434.43230.86328.032

EmpresaEmpresaNº deNº de

EmpregadosEmpregados

1.11. Os maiores empregadores

GESTÃO DE PESSOAS

7. Contax8. Perdigão Agroindustrial9. Volkswagen

10. Casa Bahia11. Sonae12. Odebrecht Construtora13. Sabesp14. General Motors15. CBB / Ambev16. Vale do Rio Doce17. GR18. Usina Caeté19. Seara20. Vicunha

28.03227.91822.90821.42520.92320.71818.54617.01016.93516.33816.13414.53213.09212.645

Serviços PúblicosComércio VarejistaComércio VarejistaQuímica e PetroquímicaAlimentação, Beb. e FumoServiços DiversosServiços Diversos

EstatalBrasileiroFrancêsEstatalBrasileiroEspanholBrasileiro

Setor de AtividadeSetor de Atividade ControleControle

empregadores do Brasil

Serviços DiversosAlimentação, Beb. e FumoAutomotivoComércio VarejistaComércio VarejistaConstruçãoServiços PúblicosAutomotivoAlimentação, Beb. e FumoMineraçãoServiços DiversosAlimentação, Beb. e FumoAlimentação, Beb. e FumoConfecções e Têxteis

BrasileiroBrasileiroAlemãoBrasileiroPortuguêsBrasileiroEstatalAmericanoBrasileiroBrasileiroAnglo-FrancêsBrasileiroBermudenseBrasileiro



O passo seguinte de Márcia Guerreiro foi traçar, juntamentecom seu pessoal, o desenho da nova estrutura organizacionaldo DRH da Brasil Cosmopolita. Márcia queria fugir da estruturahierarquizada e tradicional e migrar para uma estrutura de

GESTÃO DE PESSOAS

hierarquizada e tradicional e migrar para uma estrutura deprocessos com redes de equipes integradas.

Como você poderia ajudar Márcia a encontrar uma solução?

Introdutório:

Cosmopolita

O passo seguinte de Márcia Guerreiro foi traçar, juntamentecom seu pessoal, o desenho da nova estrutura organizacionaldo DRH da Brasil Cosmopolita. Márcia queria fugir da estruturahierarquizada e tradicional e migrar para uma estrutura de

Pág: 22

hierarquizada e tradicional e migrar para uma estrutura deprocessos com redes de equipes integradas.

Como você poderia ajudar Márcia a encontrar uma solução?

Título do Cargo: Diretor de Recursos HumanosFamília do Cargo: Recursos Humanos Divisão: PesquisaDescrição do Cargo:Assume a responsabilidade pela direção da equipe de apoioOferece consultoria aos gerentes para avaliar e desenvolverAssegura o alinhamento com as diretrizes corporativasserviços das múltiplas disciplinas de RH para apoiar as alinhar a divisão aos objetivos de negócios. Administraproporciona apoio em compensação e excelência no desempenho

Assume a responsabilidade de proporcionar apoio aosaproximadamente 750 funcionários. Gerencia relações

GESTÃO DE PESSOAS

aproximadamente 750 funcionários. Gerencia relaçõesdiretamente e através de um staff de 8 especialistas. Proporcionaquanto a relações com empregados em: compensaçãodesempenho, treinamento, diversidade, higiene e segurança

Habilidades/Requisitos de experiência:Conhecimento das operações farmacêuticas e de pesquisaexperiência progressiva em liderança de RH em múltiplasincluir aplicações domésticas e internacionais. Habilidadegerentes de linha para alcançar simultaneamente objetivosrelações com empregados. Habilidades demonstradasprojetos.

Requisitos educacionais:Grau universitário indispensável. Grau pós-universitário

Pesquisa e Desenvolvimento Farmacêutico

apoio de Recursos Humanos na empresa.desenvolver estratégias para implementação da mudança.

e regulatórias. Assegura a oferta e integração de as operações da empresa. Desenvolve estratégias para

a função de relações com empregados na empresa, desempenho.

grupos de clientes internos, envolvendocom empregados e suporte de recrutamento

Descrição de Cargo de umDiretor de RH

com empregados e suporte de recrutamentoProporciona liderança e planejamento estratégico

compensação, sistemas de RH, consultoria interna, excelência no segurança.

pesquisa e desenvolvimento biológico, mais de 10 anos de múltiplas disciplinas de RH. Experiência neste nível deve

Habilidade demonstrada para negociar eficazmente com osobjetivos de RH e objetivos do negócio. Habilidades de

de liderança. Experiência prévia em gestão de

universitário preferível.

Empresas:

• Wal-Mart Stores

• U.S. Postal Service

• General Motors

• Pepsico

Os maiores empregadores

GESTÃO DE PESSOAS

• Siemens

• Ford Motors Co.

• Sears Roebuck

• Deutsche Bahnk

• Deutsche Post

• K.Mart

Nro. de Empregados:

825.000

728.944

608.000

471.000

empregadores do mundo

382.000

363.892

360.000

357.324

340.000

335.000

ARH como Responsabilidade de Linha e Função de Staff

• Centralização / Descentralização das atividades de RH

• Interação entre especialistas de RH e gerentes de linha.

GESTÃO DE PESSOAS

• Conflitos entre Linha e Staff.

• As responsabilidades de ARH dos gerentes de linha.

ARH como Responsabilidade de Linha e Função de Staff

Centralização / Descentralização das atividades de RH

Interação entre especialistas de RH e gerentes de linha.

As responsabilidades de ARH dos gerentes de linha.

Função de Staff Função de Staff

Órgão de ARHÓrgão de ARH

GESTÃO DE PESSOAS

* Cuidar das políticas de RH

* Prestar assessoria e suporte

* Dar consultoria interna de RH

* Proporcionar serviços de RH

* Dar orientação de RH

* Cuidar da estratégia de RH

* Cuidar das políticas de RH

* Prestar assessoria e suporte

* Dar consultoria interna de RH

* Proporcionar serviços de RH

* Dar orientação de RH

* Cuidar da estratégia de RH

Responsabilidade de Linha Responsabilidade de Linha

Gestor de PessoasGestor de Pessoas

* Cuidar da sua equipe de pessoas

* Tomar decisões sobre subordinados

* Executar as ações de RH

* Cumprir metas de RH

* Alcançar resultados de RH

* Cuidar da tática e operações

* Cuidar da sua equipe de pessoas

* Tomar decisões sobre subordinados

* Executar as ações de RH

* Cumprir metas de RH

* Alcançar resultados de RH

* Cuidar da tática e operações

Centralização da ARH

Prós:

• Reúne especialistas de RH em um só órgão.• Proporciona integração intradepartamental.• Delimita perfeitamente a área de RH.• Focaliza a função e as tarefas e atividades de RH.• Ideal para pequenas organizações.

GESTÃO DE PESSOAS

Contras:

• Concentra decisões e ações no staff de RH.• Monopólio e exclusividade das decisões e ações de RH no staff.• Homogeneização e padronização das práticas de RH.• Manutenção e conservação do status quo.• Órgão de RH torna-se operacional e burocrático.• Proporciona administração autoritária e autocrática.

Centralização da ARH

Reúne especialistas de RH em um só órgão.Proporciona integração intradepartamental.Delimita perfeitamente a área de RH.Focaliza a função e as tarefas e atividades de RH.Ideal para pequenas organizações.

Concentra decisões e ações no staff de RH.Monopólio e exclusividade das decisões e ações de RH no staff.Homogeneização e padronização das práticas de RH.Manutenção e conservação do status quo.

se operacional e burocrático.Proporciona administração autoritária e autocrática.

Descentralização da ARH

Prós:

• Delega decisões e ações de RH aos gerentes de linha.• Desmonopolização das decisões e ações de RH.• Adequação das práticas de RH às diferenças individuais das pessoas.• Órgão de RH torna-se consultor interno dos gerentes de linha.• Focalização no cliente interno.• Favorece a administração participativa.

GESTÃO DE PESSOAS

• Favorece a administração participativa.• Visão estratégica através das unidades estratégicas de RH.

Contras:

• Órgão de RH perde suas fronteiras e limites.• Especialistas de RH se dispersam.• Necessidade de terceirização de atividades burocráticas de RH.

Descentralização da ARH

Delega decisões e ações de RH aos gerentes de linha.Desmonopolização das decisões e ações de RH.Adequação das práticas de RH às diferenças individuais das pessoas.

se consultor interno dos gerentes de linha.

Favorece a administração participativa.Favorece a administração participativa.Visão estratégica através das unidades estratégicas de RH.

Órgão de RH perde suas fronteiras e limites.

Necessidade de terceirização de atividades burocráticas de RH.

ModeloCentralizado

(Staff)

O órgão de RH monopolizatodas as funções de RH:

recruta, seleciona, treina,remunera, avalia, promove,

continuum

GESTÃO DE PESSOAS

remunera, avalia, promove,desliga ou aposenta.

Tratamento genérico e igualpara todos os funcionários: horários, salários, tarefas,regras iguais para todos.

Regras estabelecidas pelamédia ou mediana para todos.

Pessoas

ModeloDescentralizado

(Linha)

Os gerentes assumem todasas responsabilidades sobre

seus subordinados: recrutam,selecionam, treinam, remuneram,

avaliam, promovem, desligam

continuum

avaliam, promovem, desligamou aposentam.

Tratamento específico e individual para cada funcionário:

horários, salários, tarefas e metas específicas e individuais.

Soluções sob medida para cadapessoa de acordo com suas

diferenças individuais.

Pessoas

Avaliação Crítica:A Pesquisa do Progep

A revista HSM Management divulgou pesquisa conduzida pelo Programade Estudos em Gestão de Pessoas (Progep) da FIA, conveniada àFaculdade de Economia, Administração e Contabilidade da USP. Segundo a pesquisa, os principais desafios da GP são:

1. Alinhar as pessoas/desempenho/competências humanas à estratégiasdo negócio e aos objetivos organizacionais.

GESTÃO DE PESSOAS

do negócio e aos objetivos organizacionais.2. Desenvolvimento e capacitação de gestores de linha na organização,

com novo perfil gerencial e como gestores de pessoas, sem o qualtorna-se impensável a GP de hoje.

• Alinhar a GP às estratégias do negócio e aos objetivos organizacionais.4. Apoiar e promover processos de mudança organizacional e

direcionamento estratégico (fusões e aquisições).

Faça um comentário a respeito de cada um desses desafios da GP e quaissugestões sobre como enfrentá-los.

A revista HSM Management divulgou pesquisa conduzida pelo Programade Estudos em Gestão de Pessoas (Progep) da FIA, conveniada àFaculdade de Economia, Administração e Contabilidade da USP. Segundo a pesquisa, os principais desafios da GP são:

Alinhar as pessoas/desempenho/competências humanas à estratégiasdo negócio e aos objetivos organizacionais.do negócio e aos objetivos organizacionais.

. Desenvolvimento e capacitação de gestores de linha na organização,com novo perfil gerencial e como gestores de pessoas, sem o qual

Alinhar a GP às estratégias do negócio e aos objetivos organizacionais.. Apoiar e promover processos de mudança organizacional e

direcionamento estratégico (fusões e aquisições).

Faça um comentário a respeito de cada um desses desafios da GP e quais

Caso

A Coopers & LybrandA C&L é uma das seis maiores consultorias do mundo. Sua vantagemestratégica é sua capacidade de se antecipar às necessidades do

cliente com maior eficiência que os concorrentes. O capitalintelectual é seu principal recurso para atender aos clientes. A C&Ldesenvolveu uma estratégia denominada Nexus para integrar seusfuncionários com iniciativas de atendimento ao cliente, baseada

em duas premissas básicas:

GESTÃO DE PESSOAS


1. Nosso pessoal é o ativo mais importante de nosso cliente.2. Queremos ser o empregador preferido pelos funcionários que

os nossos clientes escolheriam.

Como criar uma organização adequada para atingir os objetivosempresariais (formulados como alvos financeiros, missões, visões,

intenções, aspirações ou metas)?

A C&L é uma das seis maiores consultorias do mundo. Sua vantagemestratégica é sua capacidade de se antecipar às necessidades do

cliente com maior eficiência que os concorrentes. O capitalintelectual é seu principal recurso para atender aos clientes. A C&Ldesenvolveu uma estratégia denominada Nexus para integrar seusfuncionários com iniciativas de atendimento ao cliente, baseada


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Nosso pessoal é o ativo mais importante de nosso cliente.Queremos ser o empregador preferido pelos funcionários que

Como criar uma organização adequada para atingir os objetivosempresariais (formulados como alvos financeiros, missões, visões,

intenções, aspirações ou metas)?

Processos de GP: Fatores Críticos de Sucesso:

AgregarPessoas

AplicarPessoas

Recompensar

• Imagem externa da organização• Receptividade da organização

• Flexibilidade organizacional• Cultura participativa• Espírito de equipe

• Reconhecimento e confiança

GESTÃO DE PESSOAS

RecompensarPessoas

DesenvolverPessoas

ManterPessoas

MonitorarPessoas

• Reconhecimento e confiança• Ênfase em metas e objetivos• Desafios e oportunidades

• Aprendizagem organizacional• Valor do conhecimento• Liderança de lideranças

• Clima organizacional• Qualidade de vida no trabalho

• Tecnologia da informação• Sistema de informação gerencial• Fluxo informacional

Fatores Críticos de Sucesso: Indicadores:

Imagem externa da organizaçãoReceptividade da organização

Flexibilidade organizacionalCultura participativa

Reconhecimento e confiança

• Aumento do capital humano• Menor rotatividade• Menor absenteísmo

• Melhor desempenho• Maior produtividade• Melhor qualidade

• Satisfação das pessoas• Comprometimento

Reconhecimento e confiançaÊnfase em metas e objetivosDesafios e oportunidades

Aprendizagem organizacionalValor do conhecimentoLiderança de lideranças

Clima organizacionalQualidade de vida no trabalho

Tecnologia da informaçãoSistema de informação gerencialFluxo informacional

• Comprometimento• Menor rotatividade• Menor absenteísmo

• Aumento do capital humano• Maior produtividade• Melhor qualidade

• Satisfação das pessoas• Cidadania organizacional• Comprometimento

• Retroação• Autonomia e liberdade• Avaliação holística

PARTE UM


GESTÃO DE PESSOAS

Capítulo 1: Introdução à Moderna Gestão de Pessoas.Capítulo 2: A Gestão de Pessoas em um Ambiente Dinâmico

e Competitivo.Capítulo 3: Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas.

PARTE UM


: Introdução à Moderna Gestão de Pessoas.: A Gestão de Pessoas em um Ambiente Dinâmico

: Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas.

Capítulo

A Gestão de Pessoas em umAmbiente Dinâmico e Competitivo

GESTÃO DE PESSOAS

• As Mudanças e Transformações no Cenário Mundial.• As Mudanças e Transformações na Função de RH.• Os Desafios do Terceiro Milênio.• Os Novos Papéis da Função de RH.• A Administração de Talentos e do Capital Intelectual.

Capítulo 2

A Gestão de Pessoas em umAmbiente Dinâmico e Competitivo

As Mudanças e Transformações no Cenário Mundial.As Mudanças e Transformações na Função de RH.

Os Novos Papéis da Função de RH.A Administração de Talentos e do Capital Intelectual.

Caso Introdutório:

O novo papel do gerente.

Roberto Cerqueira é um engenheiro que ingressou na Beta IndústriaS/A e está sendo promovido a gerente do Depto de Novos Produtos.Feliz, mas preocupado, pois sempre trabalhou com coisas concretas:

produtos, protótipos, especificações de materiais, ou seja, com medidas exatas, números, tamanhos. Nunca lidou com pessoas.

Agora, é responsável por uma equipe de

GESTÃO DE PESSOAS

Agora, é responsável por uma equipe de engenheiros, projetistas e desenhistas. Sua maneira lógica,

matemática e quantitativa no trabalho precisa ser trocada por umaconduta psicológica e humana para ser bem

Percebeu que muitos profissionais – como engenheiros, economistas,médicos, advogados – quando bem-gerentes e deixam de lado suas especialidades para assumirem agestão de equipes. Ele também precisa aprender a lidar com

pessoas.Que sugestões você daria a Roberto?


Roberto Cerqueira é um engenheiro que ingressou na Beta IndústriaS/A e está sendo promovido a gerente do Depto de Novos Produtos.Feliz, mas preocupado, pois sempre trabalhou com coisas concretas:

produtos, protótipos, especificações de materiais, ou seja, com medidas exatas, números, tamanhos. Nunca lidou com pessoas.

Agora, é responsável por uma equipe de 34 pessoas, entre técnicos,

Pág: 34

Agora, é responsável por uma equipe de 34 pessoas, entre técnicos,engenheiros, projetistas e desenhistas. Sua maneira lógica,

matemática e quantitativa no trabalho precisa ser trocada por umaconduta psicológica e humana para ser bem-sucedido no trabalho.

como engenheiros, economistas,-sucedidos são promovidos a

gerentes e deixam de lado suas especialidades para assumirem agestão de equipes. Ele também precisa aprender a lidar com

Que sugestões você daria a Roberto?

2.1. O desenho mecanístico

Era Industrial Clássica

GESTÃO DE PESSOAS

Desenho Mecanístico* Muitos níveis hierárquicos e coordenação centralizada* Departamentalização funcional para assegurar especialização* Padrões rígidos de comunicação e cargos definitivos e limitado* Pequena capacidade de processamento da informação* Cargos individuais especializados com tarefas simples e repeti* Ênfase na eficiência da produção, no método e na rotina* Adequado para ambiente estável e imutável e tecnologia fixa e * Nenhuma capacidade para mudança e inovação

mecanístico.

Era Industrial Clássica

Mecanístico* Muitos níveis hierárquicos e coordenação centralizada

funcional para assegurar especialização* Padrões rígidos de comunicação e cargos definitivos e limitados* Pequena capacidade de processamento da informação* Cargos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas* Ênfase na eficiência da produção, no método e na rotina* Adequado para ambiente estável e imutável e tecnologia fixa e permanente* Nenhuma capacidade para mudança e inovação

Era Industrial Neoclássica

2.2. O desenho

GESTÃO DE PESSOAS

Desenho Matricial

* Desenho híbrido: estrutura funcional acoplada a estrutura de P* Coordenação descentralizada sob dupla subordinação: autoridade

funcional e autoridade de projeto (produto/serviço).* Padrões duplos de interação em cargos mutáveis e inovadores.* Aumento da capacidade de processamento da informação* Cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras.* Ideal para ambiente instável e mutável e tecnologia mutável.* Razoável capacidade para mudança e inovação

Era Industrial Neoclássica

desenho matricial.

Desenho Matricial

* Desenho híbrido: estrutura funcional acoplada a estrutura de P/S.* Coordenação descentralizada sob dupla subordinação: autoridade

funcional e autoridade de projeto (produto/serviço).* Padrões duplos de interação em cargos mutáveis e inovadores.* Aumento da capacidade de processamento da informação* Cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras.* Ideal para ambiente instável e mutável e tecnologia mutável.* Razoável capacidade para mudança e inovação

2.3. O desenho

Era da Informação

GESTÃO DE PESSOAS

Desenho Orgânico

* Ênfase em equipes autônomas e não mais em órgãos ou departamen* Elevada interdependência entre as redes internas de equipes.* Organização ágil, maleável, fluida, simples e inovadora.* Intensa interação através de cargos auto* Cargos flexíveis e adequados a tarefas complexas e variadas.* Capacidade expandida de processamento da informação.* Ênfase na mudança, na criatividade e na inovação.* Ideal para ambiente mutável e dinâmico e tecnologia de ponta

desenho orgânico.

Era da Informação

Desenho Orgânico

* Ênfase em equipes autônomas e não mais em órgãos ou departamentos.* Elevada interdependência entre as redes internas de equipes.* Organização ágil, maleável, fluida, simples e inovadora.* Intensa interação através de cargos auto-definidos e mutáveis.* Cargos flexíveis e adequados a tarefas complexas e variadas.* Capacidade expandida de processamento da informação.* Ênfase na mudança, na criatividade e na inovação.* Ideal para ambiente mutável e dinâmico e tecnologia de ponta.

2.4. As etapas das

Era da IndustrializaçãoClássica

1900-1950

Era da IndustrializaçãoNeoclássica

EstruturaOrganizacionalPredominante

Cultura

Burocrática, funcional,piramidal, centralizado-ra, rígida e inflexível.Ênfase nos órgãos.

Mista, matricial, com ênfase natalizaçãoou serviços ou unidadesestratégicas de negócios.

Teoria X. Foco no passa-do, nas tradições e nos valores conservadores.

Transição. Foco no presente e no atual.

Eras:

Períodos:

GESTÃO DE PESSOAS

CulturaOrganizacionalPredominante

valores conservadores.Ênfase na manutençãodo statu quo. Valor àtradição e experiência.

presente e no atual.Ênfase na adaptaçãoao ambiente. Valor à

renovação e revitalização.

AmbienteOrganizacional

Estático, previsível, poucas e gradativasmudanças. Poucosdesafios ambientais.

Administraçãodas Pessoas

Intensificação e aceleração das

mudanças ambientais.

Modos de lidarcom as pessoas

Pessoas como fatores de produtos inertes e estáticos. Ênfase nas

regras e controles rígidos para regular

as pessoas.

Relações Industriais

Pessoas como recursosorganizacionais que

devem ser administrados. Ênfase nos objetivos organizacionais para dirigir as pessoas.

Administração deRecursos Humanos

das organizações

Era da Informação

Após 1990

Era da IndustrializaçãoNeoclássica

1950-1990

Mista, matricial, com ênfase na departamen-talização por produtosou serviços ou unidadesestratégicas de negócios.

Flúida, ágil e flexível, totalmente descentralizada.

Ênfase nas redes deequipes multifuncionais.

Teoria Y. Foco no futuro e no destino.

Transição. Foco no presente e no atual. futuro e no destino.

Ênfase na mudança ena inovação. Valor ao

conhecimento e criatividade.

presente e no atual.Ênfase na adaptaçãoao ambiente. Valor à

renovação e revitalização.

Intensificação e aceleração das

mudanças ambientais.

Mutável, imprevisível,turbulento, com grandes e intensas mudanças.

Pessoas como seres humanosproativos e inteligentes quedevem ser impulsionados.Ênfase na liberdade e nocomprometimento para

motivar as pessoas.

Pessoas como recursosorganizacionais que

devem ser administrados. Ênfase nos objetivos organizacionais para dirigir as pessoas.


Gestão de Pessoas


O novo papel do gerente

Roberto Cerqueira procurou ajuda no Departamento de Treinamento da Beta. Seu objetivo: aprender as novas habilidades e obter o conhecimento para alcançar sucesso na nova posição.

GESTÃO DE PESSOAS

Em um rápido levantamento, concluiu que precisa urgentemente conhecer alguma coisa sobre liderança, motivação e comunicação para poder lidar com seus subordinados. Cerqueira sentiad’água. Nunca imaginou passar por um aperto como este.

Como você poderia ajudá-lo?

Introdutório:

gerente.

Pág: 40

Roberto Cerqueira procurou ajuda no Departamento de Treinamento da Beta. Seu objetivo: aprender as novas habilidades e obter o conhecimento para alcançar sucesso na nova posição.

Em um rápido levantamento, concluiu que precisa urgentemente conhecer alguma coisa sobre liderança, motivação e comunicação para poder lidar com seus subordinados. Cerqueira sentia-se um peixe fora d’água. Nunca imaginou passar por um aperto como este.

As organizações focadas no futuro e no seu destinodesafios:

1.Globalização: visão global do negócio para mapearprodutos e serviços. O benchmarking deixou de ser local agir localmente.

OLHANDO PARA FRENTE: Preocupações das Organizações do Futuro

GESTÃO DE PESSOAS

2. Pessoas: preocupação em educar, treinar, motivarempreendedor e oferecendo-lhes uma cultura participativarealização pessoal. A organização indica os objetivose oferece oportunidades de crescimento que fortaleçamcolaboradores e não funcionários batedores de cartão

3. Cliente: capacidade de conquistar, manter e ampliartêm intimidade com o cliente, conhecem as mutáveissua clientela.

destino estão sintonizadas com os seguintes

mapear a concorrência e avaliar a posição relativa dos de ser local ou regional. O refrão é pensar globalmente e

Preocupações das Organizações do Futuro

motivar, liderar as pessoas incutindo-lhes o espíritoparticipativa ao lado de oportunidades de plena

objetivos que pretende alcançar, focaliza a missão e visãofortaleçam seu negócio. Pessoas são parceiros e

cartão de ponto.

ampliar a clientela. As organizações bem sucedidasmutáveis características, necessidades e aspirações de

4.Produtos/serviços: necessidade de diferenciar produtos e serviços em termos de qualidade e atendimento. Os P&S estão ficando cada vez mais parecidos – verdadeiras commodities. A vantagem competitiva consiste em agregar elementos adicionais como qualidade e atendimento para diferenciá-los em relação aos concorrentes.

5.Conhecimento: na Era da Informação o recurso organizacional mais importante capital intelectual. É o conhecimento e sua aplicação que permite captar a informação disponível para todos e transformáem oportunidade de novos P&S antes que os concorrentes o façam.

GESTÃO DE PESSOAS

6. Resultados: necessidade de fixar objetivos e perseguir resultados, reduzindo custos e aumentando receitas. Visão do futuro e focalização em metas a serem alcançadas são imprescindíveis.

7. Tecnologia: necessidade de avaliar e de atualizar a organização para acompanhar e aproveitar os progressos tecnológicos. Organizações excelentes não são as que detêm a tecnologia mais avançada, mas aquelas que sabem extrair o máximo de suas tecnologias atuais. O preparo e a capacitação das pessoas está por trás disso.

Tudo está em estado de mudança e nada fica como está. A permanência é coisa do passado. A única constante é a mudança.

: necessidade de diferenciar produtos e serviços em termos de qualidade e atendimento. Os P&S estão verdadeiras commodities. A vantagem competitiva consiste em agregar elementos

los em relação aos concorrentes.

: na Era da Informação o recurso organizacional mais importante – o capital financeiro – cede o pódio para o capital intelectual. É o conhecimento e sua aplicação que permite captar a informação disponível para todos e transformá-la em oportunidade de novos P&S antes que os concorrentes o façam.

: necessidade de fixar objetivos e perseguir resultados, reduzindo custos e aumentando receitas. Visão do futuro e focalização em metas a serem alcançadas são imprescindíveis.

: necessidade de avaliar e de atualizar a organização para acompanhar e aproveitar os progressos tecnológicos. Organizações excelentes não são as que detêm a tecnologia mais avançada, mas aquelas que sabem extrair o máximo de suas tecnologias atuais. O preparo e a capacitação das pessoas está por trás disso.

Tudo está em estado de mudança e nada fica como está. A permanência é coisa do passado. A única constante é a

2.5. Mudanças e transformações na área

Era da Industrialização Clássica

Era da Industrialização Neoclássica

* Início da industrialização e formação do proletariado

* Transformação das oficinas emfábricas

* Estabilidade, rotina, manutençãoe permanência

* Adoção das estruturas tradicio-

* Expansão da industrialização e do mercado de candidatos

* Aumento do tamanho das fábricas e do comércio mundial

* Início do dinamismo do ambiente: instabilidade e mudança

* Adoção de estruturas híbridas

(De 1900 a 1950) (De 1950 a 1990)

GESTÃO DE PESSOAS

Pessoas como Mão-de-Obra

Pessoas como Recursos Humanos

Departamentode

Pessoal

Departamentode

Relações Industriais

Departamentode

RecursosHumanos

* Adoção das estruturas tradicio-nais e da departamentalizaçãofuncional e divisional

* Modelo mecanístico, burocrático, estruturas altas e amplitude de controle larga

* Necessidade de ordem e rotina

* Adoção de estruturas híbridase de novas soluções organizacionais

* Modelo menosestruturas baixas e amplitudede controle mais estreita

* Necessidade de adaptação

área de RH.

Era da Industrialização Neoclássica

Era da Informação

* Expansão da industrialização e do mercado de candidatos

* Aumento do tamanho das fábricas e do comércio mundial

* Início do dinamismo do am-: instabilidade e mudança

* Adoção de estruturas híbridas

* Mercado de serviçosultrapassa o mercadoindustrial

* Adoção de unidades denegócios para substituirgrandes organizações

* Extremo dinamismo,

(Após 1990)(De 1950 a 1990)

Pessoas como Recursos Humanos

Pessoas como Parceiros

Departamentode

Gestão dePessoas

Equipes de

Gestão dePessoas

* Adoção de estruturas híbridase de novas soluções organiza-

* Modelo menos mecanístico,estruturas baixas e amplitudede controle mais estreita

* Necessidade de adaptação

* Extremo dinamismo,turbulência e mudança

* Adoção de estruturas orgânicas e adhocráticas

* Modelos orgânicos, ágeis,flexíveis, mutáveis

* Necessidade de mudança

2.6. As 3 etapas da Gestão

RelaçõesIndustriais


Formato doTrabalho

Centralização total dasoperações no órgão de

RH.

Responsabilidade delinha e função de staff.

Nível deAtuação

Burocratizada eOperacional. Rotina.

Comando da Ação

cúpula da área e açõescentralizadas no órgão

Decisões vindas dacúpula da organizaçãoe ações centralizadas

Caracte-rísticas

GESTÃO DE PESSOAS

Missão daÁrea

da Ação centralizadas no órgãoe ações centralizadas no órgão de RH.

Tipo deAtividade

Consultoria interna e prestação de serviços

Execução de serviçosespecializados.

Centralização eisolamento da área.

PrincipaisAtividades

Recrutamento, seleção,treinamento,

Admissão, demissão,controle de freqüência,legislação do trabalho,

disciplina, relaçõessindicais, órdem.

melhores funcionários.

Vigilância, coerção,coação, punições.

Confinamento socialdas pessoas.

Gestão de Pessoas.

Gestão dePessoas


Responsabilidade delinha e função de staff.

Descentralização rumoaos gerentes e às suas

equipes.

Focalização global eestratégica no negócio.

Departamentalizadae Tática.

Decisões e ações doGerente e de suaequipe de trabalho.

Decisões vindas dacúpula da área e açõescentralizadas no órgão

Criar a melhor empresae a melhor qualidade

de trabalho.

equipe de trabalho.centralizadas no órgãode RH.

Consultoria interna.Descentralização ecompartilhamento.

Consultoria interna e prestação de serviços

especializados.

Como os gerentes e suasequipes podem escolher,treinar, liderar, motivar,avaliar e recompensaros seus participantes.

Recrutamento, seleção,treinamento, adminis-

tração de salários,benefícios, higiene esegurança, relações

sindicais.

Atrair e manter os melhores funcionários.

Roberto Cerqueira percebeu que além de competências técnicas teria que aprender competências comportamentais:

VOLTANDO AO INTRODUTÓRIO


GESTÃO DE PESSOAS

melhorar seu relacionamento interpessoal, aprender a lidar com pessoas e focar metas e resultados a alcançar através das pessoas. Criar uma equipe de alto desempenho ficou sendo outro desafio fundamental para o seu sucesso como novo gerente.

Como obter apoio e retaguarda do DRH?

Roberto Cerqueira percebeu que além de competências técnicas teria que aprender competências comportamentais:

VOLTANDO AO INTRODUTÓRIO


melhorar seu relacionamento interpessoal, aprender a lidar com pessoas e focar metas e resultados a alcançar através das pessoas. Criar uma equipe de alto desempenho ficou sendo outro desafio fundamental para o seu sucesso como novo

Como obter apoio e retaguarda do DRH?

2.7. Os desafios do terceiro

Globalização

Tecnologia

Informação

ConhecimentoTendencias

GESTÃO DE PESSOAS

Serviços

Ênfase no Cliente

Qualidade

Produtividade

Competitividade

Atuais do

Mundo

Moderno

terceiro milênio.

Globalização

Tecnologia

Informação

ConhecimentoGestão

Serviços

Ênfase no Cliente

Qualidade

Produtividade

Competitividade

Gestão

de

Pessoas

2.8. Os Novos Papéis

Operacional e burocrático

Policiamento e Controle

Curto Prazo e Imediatismo

De: De:

GESTÃO DE PESSOAS

Administrativo

Foco na Função

Foco Interno e introvertido

Reativo e Solucionador de Problemas

Foco na Atividade e nos Meios

da função de RH.

Para: Para:

Estratégico

Parceria e Compromisso

Longo Prazo

Consultivo

Foco no Negócio

Foco Externo e Cliente

Proativo e Preventivo

Foco nos Resultados e Fins

Foco no Futuro Estratégico


Administração deEstratégias de RH

2.9. Os papéis de RH na construção de

GESTÃO DE PESSOAS

Foco nos Processos

Foco nos Processos

Foco no CotidianoOperacional


Administração daInfra-Estrutura da Empresa



Administração daTransformação e Mudança

de uma organização competitiva.

Foco nasPessoas

Foco nasPessoas



Administração daContribuição dos Funcionários

2.10. Definição de

Papel de RH ResultadoCaracterística

Principal

Administração deEstratégias de

Recursos Humanos

Execuçãoda

Estratégia

Parceiro Estratégicopara ajudar a alcançar

objetivos organizacionais

Administração daInfra-Estrutura da

EspecialistaAdministrativo

Construçãode uma

GESTÃO DE PESSOAS

Agente deMudança e Inovação

para melhorar acapacidade de mudar

Infra-Estrutura daEmpresa

Administração daContribuição dos

Funcionários

Administração daTransformação e

da Mudança

Defensor dosFuncionários

para treinar e incentivaras pessoas

Administrativopara reduzir custose aumentar valor

Criação de umaorganização

renovada

Aumento doenvolvimento ecapacidade dos

funcionários

de umainfra-estrutura

eficiente

de papéis de RH.

CaracterísticaPrincipal Atividade

Parceiro Estratégicopara ajudar a alcançar

objetivos organizacionais

Ajuste das estratégias deRH à estratégia empresarial:Diagnóstico organizacional

para detectar forças e fraquezasda organização

EspecialistaAdministrativo

Reengenharia dos processosda organização:

Agente deMudança e Inovação

para melhorar acapacidade de mudar

Defensor dosFuncionários

para treinar e incentivaras pessoas

Administrativopara reduzir custose aumentar valor

Gerir a transformaçãoe a mudança:

Assegurar capacidadepara mudança e identificação

e solução de problemas

Ouvir e responder aosfuncionários:

Prover recursos aosfuncionários para

incentivar contribuições

da organização:Serviços em comum

para a melhoria contínua

* Concentração na função de RH

* Especalização das funções

* Vários níveis hierárquicos

* Introversão e isolamento

ANTES

2.11. As novas características

GESTÃO DE PESSOAS

* Rotina operacional e burocrática

* Preservação da cultura organizacional

* Ênfase nos meios e procedimentos

* Busca da eficiência interna

* Visão voltada para o presente e passado

* Administrar recursos humanos

* Fazer tudo sozinha

* Ênfase nos controles operacionais

* Apoio no core business da área

* Gerenciamento de processos

* Enxugamento e downsizing

* Benchmarking e extroversão

AGORA

características da ARH.

* Consultoria e visão estratégica

* Inovação e mudança cultural

* Ênfase nos objetivos e resultados

* Busca da eficácia organizacional

* Visão voltada para o futuro e destino

* Assessorar na gestão com pessoas

* Ajudar os gerentes e equipes

* Ênfase na liberdade e participação

* Uma nova visão do homem, do trabalho e da empresa.

* Estrutura plana, horizontalizada, enxuta, de poucos níveis hierárquicos.

* Organização voltada para processos e não por funções especia

* Necessidade de atender ao usuário - interno ou externo

* Sintonia com o ritmo e natureza das mudanças ambientais.

2.12. As novas necessidades

GESTÃO DE PESSOAS


* Visão voltada para o futuro e para o destino da empresa e da

* Necessidade de criar valor e de agregar valor às pessoas, à

* Criação de condições para uma administração participativa e

* Agilidade, flexibilidade, dinamismo e proação

* Compromisso com a qualidade e com a excelência de serviços.

* Busca da inovação e da criatividade

* Uma nova visão do homem, do trabalho e da empresa.

, enxuta, de poucos níveis hierárquicos.

* Organização voltada para processos e não por funções especializadas e isoladas.

interno ou externo - e, se possível, encantá-lo.


necessidades da ARH.


* Visão voltada para o futuro e para o destino da empresa e das pessoas.

* Necessidade de criar valor e de agregar valor às pessoas, à empresa e ao cliente.

* Criação de condições para uma administração participativa e baseada em equipes.

proação.

* Compromisso com a qualidade e com a excelência de serviços.

Orientada operacionalmente: Ênfase nas regras e procedimentos.

ANTES

Acompanhamento e controle dos

Define a missão, visão e objetivos para os gerentes.

Cúpula daARH

Função daDiretoria

Função daMédia

2.13. Características da ARH: antes e

GESTÃO DE PESSOAS

Acompanhamento e controle dos gerentes de nível médio.

FocoPrincipal

Função daGerência Inferior

Média Gerência

Foco nos produtos e serviçosoferecidos pela área de RH.Objetivos departamentais e táticos.Prestação de serviços internos.

Salário fixo baseado no nível do cargo ocupado.

Funcionário.Mero seguidor dasnormas internas.

Sistemas deRemuneração

FunçãoPrincipal

Prestar serviços especializadosa todos os órgãos da empresa.

Ênfase nas regras e procedimentos.Orientada estratégicamente:Ênfase na missão e na visão.

AGORA

Define os valores que balizam aconduta dos gerentes e das pessoas.

Aconselhamento e apoio aosAcompanhamento e controle dos

Define a missão, visão e objetivos

depois.

Proprietário do processo.Líder das pessoas.

Aconselhamento e apoio aosgerentes de nível médio.

Acompanhamento e controle dos

Objetivos departamentais e táticos.

Funcionário.Mero seguidor das

Incentivos baseados nas metas eresultados alcançados.

Remuneração variável e flexível.

Assessorar os gerentes a agregarvalor à empresa e aos funcionários.

Prestar serviços especializados

Foco nos clientes e usuários.Objetivos organizacionais eestratégicos.Consultoria e assessoramento.

2.14. A nova orientação em plenaEra

Aspectos Organizacionais

* Redes internas de equipes e grupos

* Células de produção

* Unidades estratégicas de negócios

GESTÃO DE PESSOAS

* Simplicidade e agilidade

* Organicidade e flexibilidade

* Competitividade

* Excelência

* Adequação ao negócio e à missão

* Aprendizagem organizacional

Era da Informação.

Aspectos Culturais

* Participação e envolvimento

* Comprometimento pessoal

* Orientação para o cliente ou usuário

* Focalização em metas e resultados

* Melhoria contínua

* Comportamento ágil e proativo

* Visão global e ação local

* Proximidade/intimidade com o cliente

* Mudança cultural e comportamental

Competência

Habilidade

Conhecimento Habilidade

SABER SABER FAZER

2.16. A constituição do

GESTÃO DE PESSOAS

• Aprender a aprender * Aplicar o conhecimento• Aprender continuamente * Resolver problemas• Aumentar o conhecimento * Criar e inovar

Competência

Habilidade

Habilidade Competência

SABER FAZER SABER FAZER ACONTECER

do talento humano.

* Aplicar o conhecimento * Alcançar metas * Resolver problemas * Agregar valor* Criar e inovar * Obter excelência

* Empreender

2.17. A constituição do capital

Capital Interno

GESTÃO DE PESSOAS

CAPITALINTELECTUAL

Capital Humano

Capital Externo

do capital intelectual.

Capital Interno

ESTRUTURA INTERNA:

Conceitos, modelos, processos,sistemas administrativos e

informacionais.

São criados pelas pessoas eutilizados pela organização.

ESTRUTURA EXTERNA:

Capital Humano

Capital Externo

ESTRUTURA EXTERNA:

Relações com clientes e fornecedores,marcas, imagem e reputação.

Dependem de como a organizaçãoresolve e oferece soluções para os

problemas dos clientes.

COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS:

Habilidades das pessoas em agir emdeterminadas situações.

Educação, experiências, valores ecompetências.

A pesquisa do Progep – Programa de Estudos em Gestãofeita com uma amostra de formadores de opinião e utilizoucenários futuros. Nesta metodologia, os consultados trocamrodadas de respostas até que se chegue a resultados consideradosidentificar quais as tendências que impulsionarão as mudançasincidir sobre princípios, filosofias e estratégias da área de RH e instrumentos de gestão. E essas mudanças se refletem

AVALIAÇÃO CRÍTICA: A pesquisa

GESTÃO DE PESSOAS

área. Assim, um aspecto importante na conformação do se organiza e opera. A velha estrutura formal e departamentalizadaflexibilidade exigida por processos integrados e estrategicamenteAssim, três tendências despontam fortemente na ARH:

1. Descentralização das decisões de GP para os gerentes

2. Fornecimento de novos processos e conhecimento em

3. Mudança para um perfil de atuação do profissional de RH

Muitas organizações já avançaram bastante nessa direção

Gestão de Pessoas da FIA/USP – sobre o futuro da GP foiutilizou a técnica Delphi bastante utilizada na previsão de

trocam informações que são submetidas a diversasconsiderados satisfatórios pelo próprio grupo. A idéia é

mudanças na ARH. Essas novas tendências deverãode RH e que deverão afetar profundamente práticas e

refletem na estrutura, organização e forma de atuação da

pesquisa do Progep (22).

do modelo de GP é a maneira pela qual a função de RH departamentalizada do RH tradicional não comporta a estrategicamente orientados tão necessária nos dias atuais.

gerentes de negócio da empresa.

em GP para os clientes internos.

de RH como consultor interno.

direção. Mas ainda há muito que fazer.

Caso:A Hewlett-Packard

A HP tem uma profunda ênfase e dedicação aos assuntos de RH. O VP de RH redefiniu os processos de RH e distribuiu a responsabilidade da gestão de pessoas aos gerentes de linha.

Pediu à equipe de pessoal de âmbito mundial que criasse um “ambiente adequado” capaz de proporcionar aumento de valor para a empresa, oferta de serviços de melhor qualidade para os funcionários e utilização mais eficiente dos recursos humanos.

Os membros das equipes ao redor do mundo deveriam ser os parceiros empresariais e tornar suas unidades

GESTÃO DE PESSOAS

Os membros das equipes ao redor do mundo deveriam ser os parceiros empresariais e tornar suas unidades mais competitivas. Para transformar essa visão em ação, os profissionais de RH receberam quatro metas específicas.

O RH deve:

1. Avaliar, facilitar e melhorar a qualidade de gestão e do trabalho.2. Contribuir para a estratégia empresarial. 3. Acelerar o aprendizado individual e organizacional na HP.4. Gerir os processos associados a pessoal.

Com tais metas em mente, as equipes se dedicaram a

Pág: 56

A HP tem uma profunda ênfase e dedicação aos assuntos de RH. O VP de RH redefiniu os processos de RH e distribuiu a responsabilidade da gestão de pessoas aos gerentes de linha.

Pediu à equipe de pessoal de âmbito mundial que criasse um “ambiente adequado” capaz de proporcionar aumento de valor para a empresa, oferta de serviços de melhor qualidade para os funcionários e

Os membros das equipes ao redor do mundo deveriam ser os parceiros empresariais e tornar suas unidades Os membros das equipes ao redor do mundo deveriam ser os parceiros empresariais e tornar suas unidades mais competitivas. Para transformar essa visão em ação, os profissionais de RH receberam quatro

. Avaliar, facilitar e melhorar a qualidade de gestão e do trabalho.

. Acelerar o aprendizado individual e organizacional na HP.

Com tais metas em mente, as equipes se dedicaram a 4 papéis diferentes, como na figura 2.18.

2.18. A aplicação dos papéis da função



Necessidade do cliente: estratégias empresariais e de RH eficazes

Autoridade: 85% da linha15% do RH

Função de RH: alinhamentoPapel do Gerente de Pessoal: administração

das estratégias de RHCompetências do Gerente de Pessoal:

* Conhecimento da empresa* Formulação de estratégias de RH

GESTÃO DE PESSOAS

Foco nos Processos

Foco nos Processos



* Formulação de estratégias de RH* Habilidades para influenciar

Necessidade do cliente: eficiência dosprocessos adminsitrativos


Função de RH: execução de serviçosPapel do Gerente de Pessoal: gerente da

função de RHCompetências do Gerente de Pessoal:

* Conhecimento de conteúdo* Melhoria de processos* Informatização* Relações com cliente* Avaliação das necessidades do serviço

função de RH.



Necessidade do cliente: eficácia organizacional


Função de RH: gestão da mudançaPapel do Gerene de Pessoal: agente de mudança

Competências do Gerente de Pessoal:* Habilidades para gestão da mudança* Consultoria/facilitação/treinamento

Foco nasPessoas

Foco nasPessoas



Necessidade do cliente: dedicação do funcionário


Função de RH: apoio adminsitrativoPapel do Gerente de Pessoal: defensor dos

funcionáriosCompetências do Gerente de Pessoal:

* Avaliação do ambiente de trabalho* Desenvolvimento da relação entre

administração/funcionário* Gestão do desempenho

* Consultoria/facilitação/treinamento* Habilidades em análise de sistemas

Caso:A Hewlett-Packard - continuação

As definições dos quatro papéis de RH deram aos especialistas de RH um claro sentido do propósito e uma definição do valor a acrescentar à empresa.

Pelo seu sucesso, a função de RH da HP recebeu o prêmio Optimus do Personnel Journal em função de sua avaliação nos 7 critérios:

1. Vantagem competitiva: os funcionários da HP em âmbito mundial retroação às metas traçadas pelos gerentes. O papel do RH parte da necessidade do cliente (a organização toda, os funcionários ou gerentes).

GESTÃO DE PESSOAS

2. Impacto financeiro:O DRH economiza US$ 35 milhões por ano devido, pois a proporção de funcionário do RH em relação ao número de funcionários foi reduzida de mesma qualidade.

3. Perspectiva global: o pessoal de RH está conectado em escala mundial.

4. Inovação: as equipes de RH contribuem para a inovação dos P&S da HP.

5. Administração da mudança: A HP quer aumentar a diversidade.

6. Qualidade de vida: A HP é uma das melhores empresas para trabalhar.

7. Atendimento: O atendimento ao cliente se aperfeiçoa dia a dia.

continuaçãoPág: 57

As definições dos quatro papéis de RH deram aos especialistas de RH um claro sentido do propósito e uma

Pelo seu sucesso, a função de RH da HP recebeu o prêmio Optimus do Personnel Journal em função de sua

Vantagem competitiva: os funcionários da HP em âmbito mundial retroação às metas traçadas pelos gerentes. O papel do RH parte da necessidade do cliente (a organização toda, os

milhões por ano devido, pois a proporção de funcionário do RH em relação ao número de funcionários foi reduzida de 1/53 para 1/80, com a

. Perspectiva global: o pessoal de RH está conectado em escala mundial.

. Inovação: as equipes de RH contribuem para a inovação dos P&S da HP.

. Administração da mudança: A HP quer aumentar a diversidade.

. Qualidade de vida: A HP é uma das melhores empresas para trabalhar.

. Atendimento: O atendimento ao cliente se aperfeiçoa dia a dia.



Administração de Estratégias de RH

RH participa da estratégia empresarial:* Concebe estratégias de RH ligadas aos

objetivos empresariais* Delibera valores, missão e planejamento empresarial* É membro da equipe administrativa contribuindo

para as decisões empresariais* Participa do processo Hoshin: conduz esforços no

hoshin do pessoal da direção* Participa em forças-tarefas da empresa (ISO 9000)* Gerencia o planejamento da força de trabalho,

avaliação de habilidades, plano de carreira,

2.19. Atividades relacionadas

GESTÃO DE PESSOAS

Foco nos Processos

Foco nos Processos



diversidade, requalificação* Promove pensamento sistêmico / foco na qualidade

Prestação de Serviços de RH

RH fornece mais serviço, melhor qualidade emaior acessibilidade, o que resulta em customais baixo e aumento da satisfação do cliente:* Análise salarial* Rastreamento de requisição* Recrutamento / entrevista de candidatos* Programação / liberação de benefícios* Reclassifiicação / promoções* Manutenção de cadastro e de acordos* Introdução de novos programas* Relatórios e análise de dados* Treinamento em sala de aula


Foco no Futuro Estratégico Administração da Mudança

RH se associa aos gerentes de linha paraconduzir e facilitar a mudança:

* Facilitação da administração da mudança* Assessora para aumentar a eficácia da

organização (análise e diagnóstico, contratação,planejamento da ação, avaliação, acompanhamento

* Desenho da organização* Redefinição de sistemas / processos* Reorganização / reengenharia* Análise de competência* Equipe de longo alcance de desenvolvimento gerencial

relacionadas com a ARH.

Foco nasPessoas

Foco nasPessoas



Envolvimento dos Funcionários

RH facilita, dimensiona e melhora a qualidade daadministração e do trabalho em equipe:

* Assumir e defender método da HP* Facilitar pesquisas junto aos funcionários* Promover ambiente acolhedor* Promover eqüilíbrio trabalho / vida* Treinamento gerencial* Comunicação com os funcionários* Investigação de questões de acesso* Análise de avaliação do desempenho* Ações corretivas com funcionários e gerentes

* Equipe de longo alcance de desenvolvimento gerencial

Processos de GP: Fatores Críticos de Sucesso:

AgregarPessoas

AplicarPessoas

Recompensar

• Imagem externa da organização• Receptividade da organização

• Flexibilidade organizacional• Cultura participativa• Espírito de equipe

• Reconhecimento e confiança

GESTÃO DE PESSOAS

RecompensarPessoas

DesenvolverPessoas

ManterPessoas

MonitorarPessoas

• Reconhecimento e confiança• Ênfase em metas e objetivos• Desafios e oportunidades

• Aprendizagem organizacional• Valor do conhecimento• Liderança de lideranças

• Clima organizacional• Qualidade de vida no trabalho

• Tecnologia da informação• Sistema de informação gerencial• Fluxo informacional

Fatores Críticos de Sucesso: Indicadores:

Imagem externa da organizaçãoReceptividade da organização

Flexibilidade organizacionalCultura participativa

Reconhecimento e confiança

• Aumento do capital humano• Menor rotatividade• Menor absenteísmo

• Melhor desempenho• Maior produtividade• Melhor qualidade

• Satisfação das pessoas• Comprometimento

Reconhecimento e confiançaÊnfase em metas e objetivosDesafios e oportunidades

Aprendizagem organizacionalValor do conhecimentoLiderança de lideranças

Clima organizacionalQualidade de vida no trabalho

Tecnologia da informaçãoSistema de informação gerencialFluxo informacional

• Comprometimento• Menor rotatividade• Menor absenteísmo

• Aumento do capital humano• Maior produtividade• Melhor qualidade

• Satisfação das pessoas• Cidadania organizacional• Comprometimento

• Retroação• Autonomia e liberdade• Avaliação holística

PARTE UM


GESTÃO DE PESSOAS

Capítulo 1: Introdução à Moderna Gestão de Pessoas.Capítulo 2: A Gestão de Pessoas em um Ambiente Dinâmico

e Competitivo.Capítulo 3: Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas.

PARTE UM


: Introdução à Moderna Gestão de Pessoas.: A Gestão de Pessoas em um Ambiente Dinâmico

: Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas.

Capítulo

Planejamento Estratégico deGestão de Pessoas

GESTÃO DE PESSOAS

• Missão.• Visão.• Estratégia Organizacional.• Estratégia de RH.• Planejamento de RH.• Modelos de Planejamento de RH.• Fatores que Intervêm no Planejamento de RH.• Apreciação Crítica do Planejamento de RH.

Capítulo 3

Planejamento Estratégico deGestão de Pessoas

Fatores que Intervêm no Planejamento de RH.Apreciação Crítica do Planejamento de RH.

Caso Introdutório:

A Mainframe.

Marina Freitas, Diretora-Presidente da Mainframe convocou PedroDiamante, o Diretor de RH para tratar de

• Melhorar a qualidade dos produtosum estado de espírito das pessoas e são elas que operam eaplicam a tecnologia. A tecnologia somente vale se houver

GESTÃO DE PESSOAS

aplicam a tecnologia. A tecnologia somente vale se houverpessoas capazes de utilizá-la e aplicá

2. Otimizar os serviços à clientela: pois são proporcionados pelaspessoas em seus contatos com os clientes. Somente as pessoaspodem proporcionar satisfação aos clientes.

• Crescimento sustentado da empresados atuais funcionários e não pelo aumento do número dosfuncionários.

Para Pedro o segredo está na maneira de lidar com as pessoas.

Presidente da Mainframe convocou PedroDiamante, o Diretor de RH para tratar de 3 propósitos:

Melhorar a qualidade dos produtos: a qualidade é, antes de tudo,um estado de espírito das pessoas e são elas que operam eaplicam a tecnologia. A tecnologia somente vale se houver

Pág: 62

aplicam a tecnologia. A tecnologia somente vale se houverla e aplicá-la.

: pois são proporcionados pelaspessoas em seus contatos com os clientes. Somente as pessoaspodem proporcionar satisfação aos clientes.Crescimento sustentado da empresa: se faz pelo crescimentodos atuais funcionários e não pelo aumento do número dos

Para Pedro o segredo está na maneira de lidar com as pessoas.

Missão Organizacional

Visão Organizacional

GESTÃO DE PESSOAS

Visão Organizacional

Valores Organizacionais

Missão Organizacional

Visão OrganizacionalVisão Organizacional

Valores Organizacionais

3.1. Os valores básicosorganizações

* Elevar a cultura japonesae o status nacional

* Encorajar a habilidadeindividual e a criatividade

* Criatividade, sonhos eimaginação

* Preservação à magiaDisney

Sony Walt Disney

GESTÃO DE PESSOAS

individual e a criatividade

* Ser pioneira, fazer oimpossível, e não seguiros outros

Disney

* Atenção fanática àcoerência e aosdetalhes

* Não-ceticismo

básicos de algumasorganizações.

Merck

* Responsabilidadecorporativa e social

* Excelência inequívoca em todos os aspectos

* Criatividade, sonhos e

* Preservação à magia

Walt Disney

em todos os aspectos da empresa

* Inovação baseada naciência

* Honestidade e integridade

* Lucros, mas lucrosprovenientes de trabalhoe que beneficiem ahumanidade

* Atenção fanática àcoerência e aos

ceticismo

Dessler (1) refere-se a uma pesquisa de Francis e Woodcock que procura identificar os valores fundamentais adotados pelas empresas. Os

pesquisadores sugerem que o alicerce de uma administração bem-sucedida está na persecução ativa e persistente de

1.Poder: a gestão bem-sucedida acredita no poder inerente de sua posição e que tem nas mãos o destino da organização. Ela adota o valordevem administrar.

2.Elitismo: a gestão bem-sucedida acredita na importância vital dos melhores candidatos para cargos administrativos e no contínuo desenvolcompetências. Ela adota o valor do elitismo: os bons devem ir para o topo.

3. Recompensas: a gestão bem-sucedida identifica e recompensa o sucesso. Ela adota o valor da recompensa: o desempenho excelente deve ser recompensado.

4. Eficácia: a gestão bem-sucedida focaliza recursos sobre as atividades que dão resultado. Ela adota o valor da eficácia: fazer as coisas

5. Eficiência: a gestão bem-sucedida busca os melhores meios para fazer as coisas e constantemente se orgulha disso. Ela adota o valor da efi

RH DE HOJE: Os valores organizacionais

GESTÃO DE PESSOAS

5. Eficiência: a gestão bem-sucedida busca os melhores meios para fazer as coisas e constantemente se orgulha disso. Ela adota o valor da eficorretamente as coisas.

6. Economia: cada atividade custa dinheiro e alguém deve pagar. A gestão bem-

7. Imparcialidade: a gestão bem-sucedida considera que as percepções e sentimentos das pessoas são importantes. Ela adota o valor da imparcialidaequidade: quem cuida, vence.

8. Espírito de equipe: a gestão bem-sucedida assegura que ela se baseia em um trabalho eficaz de equipe. Ela adota o valor do espírito de equipe: trabalhar juntos.

9. Lei e ordem: a gestão bem-sucedida decorre de um sistema apropriado de leis e regras apropriadas. Ela adota o valor da lei e da ordem: a juprevalecer.

10. Defesa: a gestão bem-sucedida analisa as ameaças externas para formular uma defesa sólida. Ela adota o valor da defesa: o conhecimentoinimigo.

11. Competitividade: a gestão bem-sucedida cuida de todos os passos necessários para ser competitiva. Ela conhece o mundo dos negócios e tenta sobreviver nele da melhor maneira possível. Ela adota o valor da competitividade: o melhor sobrevive.

12. Oportunismo: as oportunidades precisam ser analisadas prontamente, mesmo quando envolvam riscos. A gestão bemadota o valor do oportunismo: quem arrisca, vence.

se a uma pesquisa de Francis e Woodcock que procura identificar os valores fundamentais adotados pelas empresas. Os

sucedida está na persecução ativa e persistente de 12 valores:

sucedida acredita no poder inerente de sua posição e que tem nas mãos o destino da organização. Ela adota o valor do poder: gestores

sucedida acredita na importância vital dos melhores candidatos para cargos administrativos e no contínuo desenvolvimento de suas

sucedida identifica e recompensa o sucesso. Ela adota o valor da recompensa: o desempenho excelente deve ser

sucedida focaliza recursos sobre as atividades que dão resultado. Ela adota o valor da eficácia: fazer as coisas certas.

sucedida busca os melhores meios para fazer as coisas e constantemente se orgulha disso. Ela adota o valor da eficiência: fazer

organizacionais.

GESTÃO DE PESSOAS

sucedida busca os melhores meios para fazer as coisas e constantemente se orgulha disso. Ela adota o valor da eficiência: fazer

-sucedida adota o valor da economia: nada é grátis.

sucedida considera que as percepções e sentimentos das pessoas são importantes. Ela adota o valor da imparcialidade e

sucedida assegura que ela se baseia em um trabalho eficaz de equipe. Ela adota o valor do espírito de equipe:

sucedida decorre de um sistema apropriado de leis e regras apropriadas. Ela adota o valor da lei e da ordem: a justiça deve

sucedida analisa as ameaças externas para formular uma defesa sólida. Ela adota o valor da defesa: o conhecimento enfraquece o

sucedida cuida de todos os passos necessários para ser competitiva. Ela conhece o mundo dos negócios e tenta sobreviver nele da melhor maneira possível. Ela adota o valor da competitividade: o melhor sobrevive.

: as oportunidades precisam ser analisadas prontamente, mesmo quando envolvam riscos. A gestão bem-sucedida é sempre oportunista. Ela

3.2. O caráter futurístico

MissãoMissão

GESTÃO DE PESSOAS

Estado Atualda Organizaçãono ano corrente

Metas

Planejamento Estratégico

futurístico da visão.

VisãoVisão

Estado Desejadopela Organizaçãodaqui a 5 anos

Metas

Planejamento Estratégico

3.3. Exemplo

Onde Estamos em 2005:

* Somos atualmente a 3ª maior frota deônibus da cidade

* Dominamos 26% do mercado municipal

* A satisfação dos passageiros atingeatualmente 33% dos clientes

GESTÃO DE PESSOAS

atualmente 33% dos clientes

* Conduzimos 55.000 clientes a cada dia

* Nossa quilometram mensal atual é de180.000 quilômetros

* Nossos ônibus têm 10 de vida média

* Nossos funcionários detêm 15% docapital social da empresa

Exemplo de visão

Onde Queremos Chegar em 2009:

* Queremos ser a 1ª maior frota deônibus da cidade

* Queremos chegar a 45% do mercado

* A satisfação dos passageiros deveráatingir 90% dos clientesatingir 90% dos clientes

* Queremos chegar a 100.000 clientes

* Nossa quilometram mensal deverá atingir 280.000 quilômetros

* Queremos ônibus com média de 2 anos

* Nossos funcionários deverão deter 33%do capital social da empresa

Muitas organizações realizam um trabalhodivulgar tanto interna como externamenteBradesco, por exemplo, mudou o seu logotipoum banco orientado para a modernizaçãocliente. O Itaú divulga internamente sua

RH DE HOJE: O slogan das organizações para retratar sua visão.

GESTÃO DE PESSOAS

cliente. O Itaú divulga internamente suaconvergência de esforços. Os slogans de sempre traduzem alguns aspectos de suaalcance. Para a Motorola: o que você pensavada sua vida. A Microsoft: mais poder parasímbolo de parceria. Para a IBM: soluçõesTAM: um estilo de voar. Para a Volkswagen: pense bem: qual o slogan adequado paraOu então, qual a visão que você acha queseu futuro? Qual é, afinal, a missão danão pensou nisso, certamente ela já estáconcorrência.

trabalho integrado e consistente paraexternamente a sua visão organizacional. O

logotipo para enfatizar sua visão comomodernização, agilidade, atualidade e apoio ao

sua visão para proporcionar uma

O slogan das organizações para retratar sua

sua visão para proporcionar uma. Os slogans de muitas grandes empresas quase

sua visão. Para a AT&T: tudo a seupensava ser impossível. A Abril: faz parte para quem trabalha. Para a Chevron: o

soluções para um mundo pequeno. Para a . Para a Volkswagen: você conhece, você confia. Agora,

para a organização onde você trabalha? que sua empresa deseja construir para o

da sua empresa? Se a sua empresa aindaestá atrasada com relação à sua


A Mainframe

Marina e Pedro resolveram que o primeiro passo seria fazer uma série de consultas aos funcionários para conhecer o que eles imaginavam fosse a missão e a visão da Mainframe. A idéia era buscar consenso com todos os funcionários a respeito e, com isso, definir a missão e a

GESTÃO DE PESSOAS

funcionários a respeito e, com isso, definir a missão e a visão organizacional e transformáde indicar qual o seu comportamento adequado. Seria o passo inicial para marcar o processo de mudança da companhia. Como você poderia ajudá

Introdutório: Pág: 68

Marina e Pedro resolveram que o primeiro passo seria fazer uma série de consultas aos funcionários para conhecer o que eles imaginavam fosse a missão e a visão da Mainframe. A idéia era buscar consenso com todos os funcionários a respeito e, com isso, definir a missão e a funcionários a respeito e, com isso, definir a missão e a visão organizacional e transformá-las na bússola capaz de indicar qual o seu comportamento adequado. Seria o passo inicial para marcar o processo de mudança da companhia. Como você poderia ajudá-los?

As organizações são unidades sociais que procuramEtzioni, a sua razão de ser é servir a esses objetivossituação desejada que ela deseja alcançar. Os objetivos

1. Ao apresentarem uma situação futura indicamseguir e definem linhas-mestras para a atividade

DICAS: Para que servem os objetivos

GESTÃO DE PESSOAS

seguir e definem linhas-mestras para a atividade

2. Constituem uma fonte de legitimidade que justificaa sua existência.

3. Servem como padrões através dos quais oscomparar e avaliar o êxito da organização ou seja

4. Servem como unidade de medida para verificarou de seus órgãos, ou ainda de seus participantes

procuram atingir objetivos específicos. Segundo objetivos. Um objetivo da organização é uma

objetivos organizacionais têm várias funções:

indicam uma orientação que a organização procuraatividade dos participantes.

objetivos organizacionais? (5).

atividade dos participantes.

justifica as atividades de uma organização e até

participantes e os estranhos a ela podemseja, a sua eficiência e o seu rendimento.

verificar e comparar a produtividade da organizaçãoparticipantes.

ObjetivosRotineiros

* Treinar 100 homens/horaspor semana

* Produzir 120 bolas porminuto

Objetivos deAperfeiçoamento

• Aumentar a qualidade dosprodutos em 5% ao ano.

• Elevar o nível de produtividade do pessoal em 5%.

3.4. Exemplos de objetivosde aperfeiçoamento

GESTÃO DE PESSOAS

* Entrevistar 120 candidatos

* Manter o índice derotatividade em menosde 1% ao mês

* Manter o índice deabsenteísmo em menosde 2% ao mês

* Manter o nível de satisfação dos funcionáriosem 85%

em 5%.

• Incrementar a relação faturamento por funcionário de R$ 210,00 para R$ 350,00 em um ano.

• Melhorar o atendimento ao cliente.

• Acelerar a entrega dopedido ao cliente.

• Melhorar o climaorganizacional.

* Criar e desenvolver um produto novo por mês

* Desenhar um novo programa de treinamento para vendedores dentro

Objetivos Inovadores

Objetivos deAperfeiçoamento

Aumentar a qualidade dosprodutos em 5% ao ano.

Elevar o nível de produtividade do pessoal

objetivos rotineiros,aperfeiçoamento e inovadores

para vendedores dentrode um ano

* Obter 100 sugestõesmensais dos funcionários

* Incentivar a participaçãodos funcionários nasdecisões.

* Implantar programa dequalidade total.

Incrementar a relação faturamento por funcionário de R$ 210,00 para R$ 350,00 em um ano.

Melhorar o atendimento

Acelerar a entrega dopedido ao cliente.Melhorar o climaorganizacional.


A Mainframe

Definida a missão e a visão organizacional, Marina

e Pedro precisam formular os objetivos

organizacionais da Mainframe.

GESTÃO DE PESSOAS

organizacionais da Mainframe.

Como você poderia ajudá-los nessa empreitada?


Definida a missão e a visão organizacional, Marina

e Pedro precisam formular os objetivos

organizacionais da Mainframe. organizacionais da Mainframe.

los nessa empreitada?

O que é Estratégia

1. É definida pelo nível institucional da organizaçãode todos os demais níveis e negociação quanto aos interesses

2. É projetada a longo prazo e define os futuroà missão, focaliza a visão organizacional e enfatiza os objetivos

3. Envolve a empresa como uma totalidadeque a estratégia é um mutirão de esforços convergentes

GESTÃO DE PESSOAS

que a estratégia é um mutirão de esforços convergentesresultados alavancados. Na verdade, a estratégia organizacionalde suas operações. Ela é muito mais do que isso. Para não um conjunto de ações isoladas e fragmentadas.

4. É um mecanismo de aprendizagem organizacionala retroação decorrente dos erros e acertos nas suas decisõesorganização que aprende, mas as pessoas que dela participamconhecimentos.

Organizacional?

organização, quase sempre, através da ampla participaçãointeresses e objetivos envolvidos.

e o destino da organização. Neste sentido, ela atendeobjetivos organizacionais de longo prazo.

totalidade para obtenção de efeitos sinergísticos. Isto significaconvergentes, coordenados e integrados para proporcionarconvergentes, coordenados e integrados para proporcionar

organizacional não é a soma das táticas departamentais ou. Para obter sinergia, a estratégia precisa ser global e total e

organizacional, através do qual a empresa aprende com decisões e ações globais. Obviamente, não é a participam e que utilizam sua bagagem de

3.5. Etapas da gestão

Definir o negócio e

desenvolver osentido de m issão

Definir um a visão e

estabelecer osobjetivos

1 2

GESTÃO DE PESSOAS

gestão estratégica

Form ular aestratégia

para alçançaros objetivosestratéticos

Im plem entara

estratégia

43

Avaliar osresultados e

fazer as correçõesnecessárias

5

OrganizacionaisO que há no

ambiente?

3.6. A formulação estratégica.

GESTÃO DE PESSOAS

Análise Ambiental

Estratégia Organizacional

Quais as oportunidadese ameaças que existem

no ambiente?

Missão

Visão

ObjetivosOrganizacionais O que temos

na empresa?

Para onde

queremos ir?

Análise Organizacional

Estratégia Organizacional

Quais as oportunidadese ameaças que existem

Quais as forças efraquezas que temos

na organização?

O que

devemos fazer?

CondiçõesAmbientais

e Tendências

Oportunidades

EconômicasTecnológicasSociaisPolíticasCulturais

Consideraçãode todas as

combinações

3.7. Os desdobramentosestratégia empresarial

GESTÃO DE PESSOAS

Escolha de Produtose Mercados

Oportunidadese Riscos

combinações

Estratégia empresarial

IdentificaçãoPesquisaAvaliação dosriscos

Avaliação para determinara melhor adequação entreoportunidades e recursos

Recursos daEmpresa

CompetênciasDiferenciais

Consideraçãode todas as

combinações

Capacidade:FinanceiraGerencialOrganizacionalConhecimentos

desdobramentos daempresarial.

Escolha de Produtose Mercados

Empresacombinações

Para ampliar ourestringiroportunidades

Identificação depontos fortes efracos

Programas paraaumento decapacidade

Estratégia empresarial

Avaliação para determinara melhor adequação entreoportunidades e recursos


A Mainframe

O passo seguinte para desencadear o processo de mudança da Mainframe seria a busca de uma estratégia empresarial para realizar a missão, atingir a visão organizacional almejada e alcançar os objetivos organizacionais. Marina e Pedro resolveram que todos os funcionários deveriam

GESTÃO DE PESSOAS

resolveram que todos os funcionários deveriam participar das discussões a respeito da estratégia a ser adotada pela empresa. Mas, qual estratégia? Certamente, não seria a estratégia conservadora e defensiva. Como você poderia ajudar Pedro e Marina?


O passo seguinte para desencadear o processo de mudança da Mainframe seria a busca de uma estratégia empresarial para realizar a missão, atingir a visão organizacional almejada e alcançar os objetivos organizacionais. Marina e Pedro resolveram que todos os funcionários deveriam resolveram que todos os funcionários deveriam participar das discussões a respeito da estratégia a ser adotada pela empresa. Mas, qual estratégia? Certamente, não seria a estratégia conservadora e defensiva. Como você poderia ajudar Pedro e

Planejamento para a

estabilidade

Manutenção

Planejamento

PlanejamentoConservadore Defensivo

3.8. As três orientaçõesplanejamento

GESTÃO DE PESSOAS

Planejamento para a

melhoria

Inovação

Planejamento para a

contingência

Futuro

PlanejamentoOtimizantee Analítico

PlanejamentoProspectivoe Ofensivo

Ambienteprevisívele estável

Assegurarcontinuidadedo sucesso

orientações doestratégico.

Ambientedinâmicoe incerto

Ambientemais

dinâmicoe incerto

Assegurarreação adequada

às frequentesmudanças

Antecipar aeventos que

podem ocorrer eidentificar ações

apropriadas

Objetivos e EstratégiasOrganizacionais

Objetivos e Estratégias

ComparaçãoEtapa 1: Avaliar os atuais

3.9. Os passos no planejamentoestratégico de RH.

GESTÃO DE PESSOAS

ComparaçãoEtapa 1: Avaliar os atuaisrecursos humanos

Etapa 3: Desenvolver e

de recursos humanos

Corrigir / evitarexcesso de pessoal

Objetivos e EstratégiasOrganizacionais

Objetivos e Estratégiasde RH

Comparação Etapa 2: Prever as necessidades

ComparaçãoPrever as necessidades

de recursos humanos

Etapa 3: Desenvolver eimplementar planos

de recursos humanos

Corrigir / evitarfalta de pessoal

3.10. Comparação de estratégias

Fluxos deTrabalho

Área Estratégicade RH

* Produção eficiente* Ênfase no controle* Descrições de cargos explíticas* Planejamento detalhado do cargo

Estratégia Conservadora e Defensiva

* Recrutamento interno* DRH decide sobre seleção * Ênfase nas qualificações técnicas* Processo formal de admissão e

de socialização

Admissão

GESTÃO DE PESSOAS

* Demissões voluntárias* Congelamento de admissões* Apoio continuado aos demitidos* Política de preferência à readmissão

* Padronização da avaliação* Avaliação como meio de controle* Foco estreito* Dependência exclusiva do superior

* Treinamento individual* Treinamento no cargo* Treinamento específico* Comprar habilidades

Recompensas* Salário Fixo* Salário baseado no cargo* Salário baseado na antiguidade* Decisões centralizadas sobre salário

Avaliação do Desempenho

Treinamento

Desligamentosde Funcionários

estratégias de RH.

* Inovação* Flexibilidade* Classes amplas de cargos* Planejamento vago do cargo

explíticas* Planejamento detalhado do cargo

Estratégia Prospectiva e Ofensiva

Estratégia Conservadora

* DRH decide sobre seleção * Ênfase nas qualificações técnicas* Processo formal de admissão e

* Recrutamento externo* Gerente decide sobre seleção* Adequação da pessoa à cultura* Processo informal de admissão e

de socialização

* Congelamento de admissões* Apoio continuado aos demitidos* Política de preferência à readmissão

* Padronização da avaliação* Avaliação como meio de controle

* Dependência exclusiva do superior

* Salário baseado no cargo* Salário baseado na antiguidade* Decisões centralizadas sobre salário

* Salário variável* Salário baseado no indivíduo* Salário baseado no desempenho* Decisões descentralizadas

* Treinamento em equipe* Treinamento externo* Treinamento genérico p/ flexibilidade* Construir habilidades

* Avaliação customizada* Avaliação como desenvolvimento* Avaliação multiproposital* Múltiplas entradas para avaliação

* Dispensas* Recrutamento quando necessário* Demitidos sem apoio* Nenhum tratamento preferencial

3.11. Comparação de perfis

Estratégia deProduto/Mercado

Lincoln ElectricConservador/Defensivo

CaracterísticasOrganizacionais

Limitada, linha de produtosestável; mercado previsível

Limitada ao desenvolvi-mento de produtos

Limitado às vendas

Pesquisa eDesenvolvimento

Alto volume/baixo custo;ênfase na eficiência eengenharia de processos

Produção

Marketing

GESTÃO DE PESSOAS

Limitado às vendasMarketing

Atividades de ARHManutençãoPapel básico

Formal e extensivoPlanejamento de RH

InternoRecrutamento e Seleção

Construção de habilidadesTreinamento eDesenvolvimento

Relações internas de salários; equilíbrio interno

Remuneração

Orientada para o processo;foco nas necessidades de

treinamento; avaliaçãoindividual e grupal

Avaliação doDesempenho

perfis estratégicos

Texas InstrumentsOtimizante/Analítico

Hewlett-PackardProspectivo/OfensivoConservador/Defensivo

Linha de produtos estávele mutável; mercado híbrido

Ampla, linha mutável deprodutos; mercado mutável

Limitada, linha de produtosestável; mercado previsível

Extensiva; ênfase em ser o 1º do mercado

Focalizada; ênfase em sero 2º do mercado

Alto volume/baixo custo;ênfase na engenharia

de processos

Customizada e prototípica;ênfase na eficácia e no

desenho do produto

Alto volume/baixo custo;

engenharia de processos

Campanhas extensivasde marketing

Focalizado pesadamentena pesquisa de mercado de marketingna pesquisa de mercado

CoordenaçãoEmpreendedor

Formal e extensivoInformal e limitado

Externo Interno e externo

Construção e aplicaçãode habilidades

Identificação e aplicaçãode habilidades

Construção de habilidades

Relações externas;competitividade externasalários; equilíbrio interno

Consistência internae externa para garantir

competitividade

Orientada para processo,necessidades de treinamen-to e de pessoal; avaliação

grupal e divisional

Orientada para resultados;foco nas necessidades de pessoal; avaliação corporativa e divisional

Orientada para o processo;foco nas necessidades de

3.12. Bases do planejamento estratégico

Demanda deProdução

Nível deProdutividade

1. A demanda de trabalho excede a oferta de trabalho:* Treinamento ou retreinamento* Planejamento de sucessões internas

Demanda de Trabalho

Condições e Respostas Adequadas:

GESTÃO DE PESSOAS

* Planejamento de sucessões internas* Promoções de dentro da companhia* Recrutamento externo* Subcontratação de autônomos* Utilização de pessoal temporário ou em tempo* Utilização de horas extras

2. A oferta de trabalho excede a demanda de trabalho:* Cortes de salários* Horários reduzidos de trabalho* Compartilhamento de trabalho* Demissões voluntárias* Desligamentos

3. A demanda de trabalho é igual à oferta de trabalho: * Recolocação de desligados de* Transferências internas ou redeployment

estratégico de RH.

Mercado Externode Trabalho

Mercado Internode Trabalho

1. A demanda de trabalho excede a oferta de trabalho:retreinamento

* Planejamento de sucessões internas

Oferta de Trabalho

Condições e Respostas Adequadas:

* Planejamento de sucessões internas* Promoções de dentro da companhia

de autônomos* Utilização de pessoal temporário ou em tempo-parcial

2. A oferta de trabalho excede a demanda de trabalho:

* Horários reduzidos de trabalho* Compartilhamento de trabalho

3. A demanda de trabalho é igual à oferta de trabalho: * Recolocação de desligados de dentrou ou fóra da companhia

redeployment

3.13. Alternativas de fusão entre Planejamento

PlanejamentoAdaptativo

PlanejamentoIntegrado

O foco se concentra noplanejamento empresa-rial, sendo as práticasde RH consideradascomo uma reflexão

posterior.

O foco se concentra emuma síntese entre o

planejamento empresarial e o

planejamento de RH.

GESTÃO DE PESSOAS

As discussões cabem aos gerentes de linha,

com envolvimentotangencial de

profissionais de RH.

O resultado é umasíntese das práticas deRH necessárias para arealização dos planos

empresariais.

Os gerentes de linha eos profissionais de RH

trabalham como parceiros para garantir

a ocorrência de um processo integrado deplanejamento de RH.

O resultado é um planoque destaca as práticasde RH prioritárias para

a obtenção de resultados empresariais.

Planejamento estratégico e de RH

PlanejamentoAutônomo e Isolado

PlanejamentoIntegrado

O foco se concentra emuma síntese entre o

planejamento empresarial e o

planejamento de RH.

O foco se concentra nas práticas de RH e na

forma como a funçãode RH pode adicionar

valor à empresa.

Os gerentes de linha eos profissionais de RH

trabalham como parceiros para garantir

a ocorrência de um processo integrado deplanejamento de RH.

O resultado é um planoque destaca as práticasde RH prioritárias para

a obtenção de resultados empresariais.

Os profissionais de RHtrabalham no plano e

o apresentam aos gerentes de linha.

O resultado é um planopara a função de RH,

incluindo práticasprioritárias.

3.14. Alternativas de planejamento estratégico

Missão da Organização


Requisitos dos Recursos Humanos

GESTÃO DE PESSOAS

Planejamento de Recursos Humanos

Expansão:

NovasAdmissões

Ajustamento:

Adequaçãoao Mercado

estratégico de RH.

Missão da Organização


Requisitos dos Recursos Humanos

Planejamento de Recursos Humanos

Enxugamento:

Redução dePessoal

Mudança:

Inovação eCriatividade

Renata Fonseca (36)

Gerente de TreinamentoOsvaldo Silveira (29)

A / 1 Osvaldo Silveira (29)B / 2 Ângela Freitas (27)

A / 1 BernardoB / 2 Ângela Freitas (27)

3.15. Modelo de substituição depostos-chave.

GESTÃO DE PESSOAS

Gerente de ProgramasBernardo Moll ( 28)

Programador Reinaldo Beja

Analista TreinamentoBasílio Dias (23)

A / 1 Basílio Dias (23)B / 2 Reinaldo Beja (26)

A / 1 Pedro Dão (21) B / 2 Gil Eanes

Diretor de RHRenata Fonseca (36)

Gerente de TreinamentoOsvaldo Silveira (29)

A / 1 Osvaldo Silveira (29)B / 2 Ângela Freitas (27)

A / 1 Bernardo Moll (28)B / 2 Ângela Freitas (27)

Gerente OperacionalÂngela Freitas (27)

InstrutoraDiana Reis (25)

Analista TreinamentoJoão Siqueira (22)

Programador Beja (26)

B / 3 José Bean (18)

A / 1 Diana Reis (25)A / 2 João Siqueira (22)

Eanes (20) A / 2 João Pinto (19)

Gerentes

Diretores

NúmeroInicial

Desliga-mentos

4

11

0

0

(-)

3.16. Planejamento de RH baseadono fluxo de pessoas.

GESTÃO DE PESSOAS

Gerentes

Supervisores

Funcionários

11

34

360

0

4

12

409 16

Promoções AdmissõesNúmero

FinalTransferên-cias para

0

0

(+)(-) (+) (=)

400

1 0 120

4

4 10 41011

1

8

0 12

340

10 11 360

3.17. Modelo de planejamento

Análise da DemandaAnálise da Demanda

Interno

CondiçõesOrganizacionais:

Planos FinanceirosPlanos de MarketingPlanos de Produção Mudanças na

Quantidade deFuncionários

Analise daForça de

Trabalho Atual

GESTÃO DE PESSOAS

Previsão deDisponibilidade

Interna

QuantidadeCapacidadeDiversidadeCustos

PromoçõesDesligamentosDemissõesTransferênciasAposentadorias

Previsão de Demanda


Reconciliação Através de Decisões

Compararcom

planejamento integrado.

Análise do SuprimentoAnálise do Suprimento

Interno Externo

Mudanças nasAtividades dosFuncionários

Atração deCandidatosSeleção eAdmissão

Analise daForça de

Trabalho Atual

Previsão deDisponibilidade

Interna


Funcionários

RemuneraçãoTreinamentoDesenho de CargosComunicação

Admissão

Previsão deSuprimento

Externo


Reconciliação Através de Decisões

+

Força de

Admissões

Entradas

3.18. Modelo de de RH integrado

GESTÃO DE PESSOAS

Trabalho

de uma

Unidade

OrganizacionalRetornos deAfastamentos

Transferências ePromoções deoutras unidades

Desligamentos

Saídas

de planejamentointegrado

Organizacional

Afastamentos

Transferências ePromoções paraoutras unidades

Aposentadorias

Ausências

3.19. Processo de planejamento e abordagem

Onde queremoschegar?

Onde estamosagora?

Definir a visão e formular os objetivos deRH baseados na eficiência e eqüidade,

Analisar as condições externas e ascondições organizacionais, bem comoas características dos funcionários

Questões de PlanejamentoQuestões de Planejamento

GESTÃO DE PESSOAS

Como fizemos?Onde estamos

agora?

Como sair daquíe chegar lá?

chegar?

Definir a estratégia de RH, escolhendo as atividades necessárias e definindo osrecursos necessários para

RH baseados na eficiência e eqüidade, de acordo com as dimensões básicas dos parceiros envolvidos

Analisar os resultados pela avaliação dasnovas condições de acordo com os objetivos definidos e reiniciar o processo novamente

abordagem de diagnóstico.

Definir a visão e formular os objetivos deRH baseados na eficiência e eqüidade,

Analisar as condições externas e ascondições organizacionais, bem comoas características dos funcionários

Abordagem de DiagnósticoAbordagem de Diagnóstico

Definir a estratégia de RH, escolhendo as atividades necessárias e definindo osrecursos necessários para levá-la adiante

RH baseados na eficiência e eqüidade, de acordo com as dimensões básicas dos parceiros envolvidos

Analisar os resultados pela avaliação dasnovas condições de acordo com os objetivos definidos e reiniciar o processo novamente

A Construbase, uma empresa mundial

um terrível baixo astral. Durante dois anos passoudólares de lucro por 500 milhões de dólares em prejuízosdiretores no comando da empresa. O novo presidenteesforços e retornar à lucratividade.

Após dois anos a Construbase voltou a ser lucrativaa estratégia da empresa, seu foco global e os produtosfoi reavaliada e os ajustes efetuados. A Diretoria solicitouempresa possuía a tecnologia adequada e os sistemasestratégia. Os sistemas foram aprimorados e ajustadosterceira providência: se a empresa era dotada daC

onstrubase

(17).

GESTÃO DE PESSOAS

terceira providência: se a empresa era dotada damanter sua estratégia. Para realizar a auditoria organizacionalque analisasse as forças e fraquezas da organizaçãoestratégia e recomendasse melhorias necessáriasgerentes que criou um processo de avaliação usandorecomendações resultantes foram entregues à Diretoriaimplementadas.

Questões:

1. Como você faria no lugar do presidente para atender

2. Se você estivesse no lugar do VP de RH, como

3. Como você agiria nos contatos com a diretoria?

CASO DE APOIO:A Construbase

mundial de engenharia e construção, enfrentou

passou por uma queda radical trocando 200 milhões de prejuízos. A situação crítica trouxe uma nova equipe de

presidente cuidou da reestruturação para redirecionar

lucrativa. A Diretoria então pediu ao presidente para reavaliarprodutos, serviços e clientes. Após um ano, a estratégia

solicitou então ao presidente que verificasse se a sistemas internos em condições de apoiar e manter suaajustados à estratégia. A Diretoria pediu ao presidente uma

estrutura organizacional adequada para implementar e

Pág: 85

estrutura organizacional adequada para implementar e organizacional, o comitê executivo solicitou ao VP de RH

organização, avaliasse a estrutura existente para implementar a necessárias. O VP de RH nomeou uma equipe de assessoria de

usando dados de funcionários, clientes e fornecedores. As Diretoria e as mudanças organizacionais foram

atender às três solicitações da diretoria?

como orientaria a equipe de assessoria?

?

Índice Nº de pessoas/dias de trabalho perdidos por ausência no mêsde = ---------------------------------------------------------------------------------------

Índice de Absenteísmo

GESTÃO DE PESSOAS

de = ---------------------------------------------------------------------------------------Absenteísmo Nº médio de empregados x Nº de dias de trabalho no mês

Nº de pessoas/dias de trabalho perdidos por ausência no mês---------------------------------------------------------------------------------------

Absenteísmo

---------------------------------------------------------------------------------------Absenteísmo Nº médio de empregados x Nº de dias de trabalho no mês

Tipos de desligamentos

1. Desligamento por iniciativa do funcionáriopessoais ou profissionais encerrar a relação de trabalho com o percepções. A primeira é o nível de insatisfação do funcionárioatrativas que ele visualiza fora da organização, isto é, no mercadocom o trabalho em si, com o ambiente de trabalho ou com ambos. financeiros para tornar o desligamento mais atrativo, como ospretendem reduzir o tamanho de sua força de trabalho sem se unilateral. Esses planos envolvem o pagamento de alguns mesesextensão do benefício de assistência médico-hospitalar por alguns

GESTÃO DE PESSOAS

2. Desligamento por iniciativa da organizaçãodesligar funcionários, seja para substituí-los por outros mais adequadosproblemas de seleção inadequada, seja para reduzir sua forçacargos provocam transferências, recolocações, compartilhamentodemissões de funcionários. Para reduzir o impacto dessas mudançashoras extras, o congelamento de admissões, a redução da jornadasobretudo, a reciclagem profissional através do treinamento contínuoindispensável, as organizações utilizam critérios discutidos e evitar problemas de redução do moral e fidelidade que afetamassistir aos ex-funcionários na procura de empregos comparáveis(recolocação profissional). O outplacement é um processo de contratadas pela organização que assessoram seus ex-funcionáriostrabalho.

desligamentos.

: ocorre quando um funcionário decide por razõescom o empregador. A decisão de desligar-se depende de duas

funcionário com o trabalho. A segunda é o número de alternativasmercado de trabalho. O funcionário pode estar insatisfeito

com ambos. Muitas organizações têm lançado incentivosos Planos de Demissão Espontânea (PDE), quandose enredar nos fatores negativos associados a um corte

meses de salário, dependendo do tempo de casa, e a alguns meses.

organização (demissão): ocorre quando a organização decide adequados às suas necessidades, seja para corrigir

força de trabalho. As mudanças efetuadas no desenho dos compartilhamento de tarefas, redução de horas de trabalho e

mudanças organizacionais, o remédio tem sido o corte de jornada de trabalho, o trabalho em casa (home office) e, contínuo e intensivo. Quando a demissão se torna

e negociados com seus funcionários ou sindicatos, paraafetam a produtividade, minimizar possíveis ações judiciais e

comparáveis no mercado de trabalho através do outplacementde recolocação conduzido por empresas de consultoria

funcionários na busca de um novo emprego no mercado de

Índice de Rotatividade

Índice Nº de funcionários desligadosde = ------------------------------------------------------

GESTÃO DE PESSOAS

de = ------------------------------------------------------Rotatividade Efetivo médio da organização

Rotatividade

Nº de funcionários desligados------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Efetivo médio da organização

Custos deRecrutamento

Custos deSeleção

* Processamentoda Requisiçãode Empregado

* Propaganda

* Entrevistas deseleção

* Aplicação eaferição de provasde conhecimento

3.21. Custos de reposição em função da

GESTÃO DE PESSOAS

* Visitas a escolas

* Atendimento aoscandidatos

* Tempo dosrecrutadores

* Pesquisas demercado

* Formulários ecusto doprocessamento

de conhecimento

* Aplicação e aferição de testes

* Tempo dosselecionadores

* Checagem dereferências

* Exames médicose laboratoriais

Custos deDesligamento

* Pagamento desalários e quitaçãode direitostrabalhistas(férias propor-cionais, 13º

Custos deTreinamento

* Programas deintegração

* Orientação

da rotatividade

cionais, 13ºsalário, FGTS,etc.)

* Pagamento debenefícios

* Entrevista dedesligamento

* Custos dooutplacement

* Cargo vago atéa substituição

* Custos diretosde treinamento

* Tempo dosinstrutores

* Baixa produtivi-dade durante otreinamento

ARH DE HOJE: Como processarA entrevista de desligamento utiliza um questionário simples para obter os dados a fim de serem registrados e tabulados para estatísticas sobre as opiniões a respeito de:

Salário.

Tipo de trabalho.

Benefícios sociais.

Quantidade ou programação de trabalho.

Oportunidades de crescimento e de carreira.

Relacionamento com os gerentes.

GESTÃO DE PESSOAS

Relacionamento com os gerentes.

Relacionamento com os colegas.

Reconhecimento pelo trabalho.

Tipo de supervisão recebida.

ondições ambientais de trabalho.

ondições psicológicas de trabalho.

reinamento e desenvolvimento.

A entrevista de desligamento deve registrar as razões do desligamento: se foi por iniciativa do funcionário (qual a razão preou se foi por iniciativa da empresa (e qual foi a razão oferecida para isso).

Os dados do questionário são tabulados por área ou seção e por motivos para oferecer um diagnóstico sobre os principais motivrotatividade na empresa, bem como oferecer meios para ações corretivas ou preventivas no sentido de reduzi

processar a entrevista de desligamentoA entrevista de desligamento utiliza um questionário simples para obter os dados a fim de serem registrados e tabulados para efeito de

1.

2.

3.

4.

5.

6.

GESTÃO DE PESSOAS

7.

8.

9.

10. C

11. C

12. T

A entrevista de desligamento deve registrar as razões do desligamento: se foi por iniciativa do funcionário (qual a razão predominante para isso) ou se foi por iniciativa da empresa (e qual foi a razão oferecida para isso).

Os dados do questionário são tabulados por área ou seção e por motivos para oferecer um diagnóstico sobre os principais motivos que levam à rotatividade na empresa, bem como oferecer meios para ações corretivas ou preventivas no sentido de reduzi-la.

A rigor, o Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas deveria

1. Quais são as competências essenciais que nossa organização

2. Quais são as competências essenciais que nossa organização

Em função do gap existente entre as competências atuais e as desdobramentos:

ARH DE HOJE: Competências

GESTÃO DE PESSOAS

desdobramentos:

1. Podemos adquirir essas competências necessárias que nossaagregar competências, isto é, buscar lá fora e agregar talentos

2. Podemos desenvolver essas competências necessárias quequestão de desenvolver competências, isto é, buscar dentro dacompetências.

No primeiro caso, os processos de agregar pessoas ocupam o segundo caso, os processos de desenvolver pessoas se tornamestratégicos para a organização. Isso mostra o caráter contingencial

deveria começar com o esclarecimento de duas questões básicas:

organização possui?

organização requer?

e as competências necessárias temos dois tipos de

Competências essenciais da organização.

nossa organização não dispõe? Então se trata de uma questão de que disponham de tais competências.

nossa organização não dispõe? Então se trata de umada organização e desenvolver talentos para que adquiram tais

o pódio e passam a ser estratégicos para a organização. No tornam fundamentais para o sucesso organizacional e se tornam

contingencial da Gestão de Pessoas.

DICAS: Resultados do processo

A pesquisa conduzida pelo Progep – Programa de Estudos em Gestão de Pessoas da Fundação Instituto de Administração que congrega professores da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo que os princípios mais relevantes que deverão orientar o modelo de gestão de pessoas nos próximos cinco anos são os seguintes(22):

1.Nos aspectos considerados de altíssima relevância figuram duas diretrizes:

a.Gestão de RH contribuindo com o negócio da empresa

organizações e é avaliado como de média complexidade.

a.Gestão por competências. Outro esforço em que as organizações se encontram menos ajustadas, apesar de ser avaliado como de média complexidade.

1.Nos aspectos considerados muito importantes estão:

a.Comprometimento das pessoas com os objetivos organizacionais.

a.Gestão do conhecimento. Pouco aplicada e considerada de alta complexidade. Poucos profissionais sabem qual é exatamente o papel do RH frente ao desafio de implementá

a.Criatividade e inovação contínuas no trabalho.

a.Modelo de gestão múltiplo envolvendo diferentes vínculos de trabalho (pessoal permanente, pessoal temporário, pessoal de terceiros).

a.Auto-desenvolvimento das pessoas.

Os profissionais consultados pela pesquisa indicam que o processo de reflexão sobre o papel da área de RH deve tornarprática permanente. Além disso, a gestão estratégica de RH terá papel prioritário. Para tanto, é essencial que a área tenha eatribuições a função de criar as condições necessárias para que não só o corpo gerencial, mas também os especialistas de RH estejam engajados na formulação e implantação da estratégia da empresa. Atuar com foco em talentos e não a partir de políticaoutra tendência estratégica, ao lado do apoio aos processos de mudança cultural indispensáveis no momento atual vivido pela mparte das empresas (23).

processo seletivo.

Programa de Estudos em Gestão de Pessoas da Fundação Instituto de Administração que congrega professores da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo – FEA-USP – mostra que os princípios mais relevantes que deverão orientar o modelo de gestão de pessoas nos próximos cinco anos são os seguintes

Nos aspectos considerados de altíssima relevância figuram duas diretrizes:

Gestão de RH contribuindo com o negócio da empresa. Trata-se de um esforço que já vem sendo aplicado em muitas organizações e é avaliado como de média complexidade.

. Outro esforço em que as organizações se encontram menos ajustadas, apesar de ser

Comprometimento das pessoas com os objetivos organizacionais.

Gestão do conhecimento. Pouco aplicada e considerada de alta complexidade. Poucos profissionais sabem qual é exatamente o papel do RH frente ao desafio de implementá-la.

Modelo de gestão múltiplo envolvendo diferentes vínculos de trabalho (pessoal permanente, pessoal temporário,

Os profissionais consultados pela pesquisa indicam que o processo de reflexão sobre o papel da área de RH deve tornar-se uma prática permanente. Além disso, a gestão estratégica de RH terá papel prioritário. Para tanto, é essencial que a área tenha entre suas atribuições a função de criar as condições necessárias para que não só o corpo gerencial, mas também os especialistas de RH estejam engajados na formulação e implantação da estratégia da empresa. Atuar com foco em talentos e não a partir de políticas éoutra tendência estratégica, ao lado do apoio aos processos de mudança cultural indispensáveis no momento atual vivido pela maior

AVALIAÇÃO CRÍTICA: A Pesquisa

A pesquisa do Progep – Programa de Estudos em Gestão de Pessoas da FIA/FEA/USP

identificou as seguintes tendências na dimensão gestão estratégica de RH:

1. Busca de participação dos gerentes na formulação e implementação das estratégias corporativas.

GESTÃO DE PESSOAS

2. Os próprios profissionais de RH devem ser envolvidos no processo de concepção e disseminação das estratégias e não devem se limitar à atuação de retaguarda.

3. A área de RH deve oferecer apoio em processos de gestão da cultura e de mudanças organizacionais.

4. A área de RH deve ser integradora dos processos de GP entre si e aos objetivos da organização.

Comente cada uma dessas tendências e apresente os meios necessários para que elas se tornem realidade.

Pesquisa do Progep (24)

Programa de Estudos em Gestão de Pessoas da FIA/FEA/USP

identificou as seguintes tendências na dimensão gestão estratégica de RH:

. Busca de participação dos gerentes na formulação e implementação das estratégias corporativas.

. Os próprios profissionais de RH devem ser envolvidos no processo de concepção e disseminação das estratégias e não devem se limitar à atuação de retaguarda.

. A área de RH deve oferecer apoio em processos de gestão da cultura e de mudanças organizacionais.

. A área de RH deve ser integradora dos processos de GP entre si e aos objetivos da organização.

Comente cada uma dessas tendências e apresente os meios necessários para que elas se tornem

Caso para Discussão

RH como Carro-Chefe da

A Scandinavian Airlines System (SAS) tornouaérea de primeiríssima qualidade. Jan Carlzon Notou a dificuldade em diferenciar as companhias aéreas e bolou

uma visão estratégica – difícil de ser copiada pelos concorrentes baseada nas pessoas e nas atitudes gerenciais. Detonou uma

mudança organizacional e virou a estrutura de cabeça para baixo.

GESTÃO DE PESSOAS

mudança organizacional e virou a estrutura de cabeça para baixo.Colocou toda a organização sobre sua cabeça e o pessoal de linhade frente – que tem contato direto com clientes topo. Tornou responsabilidade de todas as pessoas Presidente – prestar serviços aos funcionários da linha de frente

que atendessem diretamente o cliente.A empresa foi dividida em vários centros de lucro, cujo gerenteera o empreendedor, livre para decidir o horário e número de

vôos, podendo alugar aviões e pessoal de vôo de outras divisões.

da Mudança Organizacional

A Scandinavian Airlines System (SAS) tornou-se uma empresaaérea de primeiríssima qualidade. Jan Carlzon – o Presidente –Notou a dificuldade em diferenciar as companhias aéreas e bolou

difícil de ser copiada pelos concorrentes –baseada nas pessoas e nas atitudes gerenciais. Detonou uma

mudança organizacional e virou a estrutura de cabeça para baixo.

Pág: 91

mudança organizacional e virou a estrutura de cabeça para baixo.Colocou toda a organização sobre sua cabeça e o pessoal de linha

que tem contato direto com clientes – foi colocado notopo. Tornou responsabilidade de todas as pessoas – inclusive do

prestar serviços aos funcionários da linha de frenteque atendessem diretamente o cliente.

A empresa foi dividida em vários centros de lucro, cujo gerenteera o empreendedor, livre para decidir o horário e número de

vôos, podendo alugar aviões e pessoal de vôo de outras divisões.

Setor RotasAsia, Africa,

e Oriente Médio

Setor RotasAmérica doNorte e do

Sul

Setor RotasDomésticasDinamarca

Setor RotasEuropa

M E R C A D O

DivisãoComercial

A ABB.

GESTÃO DE PESSOAS

Divisão deServiços

de Tráfego

Divisãode

Operações

DivisãoTérmica

SASDinamarca

R E C U R SO S

SASNoruega

PresidentePlanejamento

e Controle

Finanças

Setor RotasDomésticas

Noruega

Setor RotasDomésticasDinamarca

Setor RotasDomésticas

Suécia

Setor RotasCargueiros

M E R C A D O

DivisãoComercial

Vice-

A ABB.

DivisãoTérmica

DivisãoAdminis-

trativa

R E C U R SO S

SASSuécia

SASNoruega

CompanhiasAssociadas

PresidenteUnidades

Centrais deAdministração

Vice-Presidente

Caso para Discussão

RH como Carro-Chefe daCarlson verificou que as respostas rápidas da linha de frenteexigem linhas de comunicação mais curtas e intensas e menor

número de níveis intermediários de gerência. Enxugou os váriosníveis hierárquicos e deu força (empowerment

aumentando a sua capacidade profissional através de intensotreinamento e dando-lhes responsabilidade pelas decisões.

O tradicional organograma da SAS foi virado de pernas para o ar.

GESTÃO DE PESSOAS


A SAS oferece uma lição: a ARH deve funcionar como agente demudanças estruturais e comportamentais dentro da empresa.Essa é a sua missão. Servir como o principal guia orientador.

O carro-chefe da mudança. A ponta de lança e área de vanguarda.Infelizmente isso não é o que acontece na maioria dos casos.Quase sempre a ARH vai aos trancos e tropeços no rastro das

mudanças organizacionais. Isso precisa ser mudado pela adoçãode novas idéias e práticas para lidar com as pessoas.

da Mudança OrganizacionalCarlson verificou que as respostas rápidas da linha de frenteexigem linhas de comunicação mais curtas e intensas e menor

número de níveis intermediários de gerência. Enxugou os váriosempowerment) às pessoas,

aumentando a sua capacidade profissional através de intensolhes responsabilidade pelas decisões.


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A SAS oferece uma lição: a ARH deve funcionar como agente demudanças estruturais e comportamentais dentro da empresa.Essa é a sua missão. Servir como o principal guia orientador.

chefe da mudança. A ponta de lança e área de vanguarda.Infelizmente isso não é o que acontece na maioria dos casos.Quase sempre a ARH vai aos trancos e tropeços no rastro das

mudanças organizacionais. Isso precisa ser mudado pela adoçãode novas idéias e práticas para lidar com as pessoas.

Clientes e Consumidores

Beneficiários finais dos esforços organizacionais

Pessoal Operacional

Os funcionários trabalham diretamente afetando a satisfação dos clientes/consumidores

SERVEM

APOIAM

A ABB:

GESTÃO DE PESSOAS

Diretores

Gerentes

Ajudam o pessoal operacional a executar suas tarefas e resolver problemas

Estabelecem os propósitos da organização e a direção geral

APOIAM

SUPORTAM

Clientes e Consumidores

Beneficiários finais dos esforços organizacionais

Pessoal Operacional

Os funcionários trabalham diretamente afetando a satisfação dos clientes/consumidores

SERVEM

APOIAM

Diretores

Gerentes

Ajudam o pessoal operacional a executar suas tarefas e resolver problemas

Estabelecem os propósitos da organização e a direção geral

APOIAM

SUPORTAM

GESTÃO DE PESSOASSegunda

MANUAL DO PROFESSOR

Idalbertowww.elsevier.com.br

www.chiavenato.com

GESTÃO DE PESSOASSegunda Edição

DO PROFESSOR

Chiavenatowww.elsevier.com.br

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Arh 2014 capitulo 1,2,3