Aula pcp lean parte I - unoesc são miguel do oeste

Planejamento e Controle da

Produção Lean

Luiz Felipe Cabral Cherem

Apresentação

Histórico Profissional

Executivo de Carreira

Hering (14 anos) – Gerente de Planta

Douat Têxtil (2 anos) – Diretor Industrial

Marisol (6 anos) – Gerente de Unidade

Brandili (6 anos) – Diretor de Operações

Atualmente

C2 Projetos e Soluções – Sócio Diretor

Apresentação

Formação Acadêmica

Doutor em Engenharia de Produção.

Universidade Federal de Santa Catarina – 09/2004.

Mestre em Engenharia Química.


Pós Graduação em Gestão Empresarial (MBA).

Universidade Regional de Blumenau – 12/1996.

M. Sc. Textile Science and Engineering.

University of Leeds – 11/1993.

Pós Graduação em Engenharia de Produção.

Universidade Regional de Blumenau – 06/1992.

Graduação em Engenharia Mecânica.


Bibliografia Utilizada

Planejamento e Controle da Produção

Autor: Leonardo Lustosa

Marco A. Mesquita

Osvaldo Quelhas

Rodrigo Oliveira

Editora Campos, Rio de Janeiro, 2008

Planejamento, Programação e Controle da Produção

Autor: Henrique Luiz Correa

Irineu Gustavo Nogueira Gianesi

Mauro Caon

Editora Atlas, São Paulo,

2013

A Máquina que Mudou o Mundo

Autor: Jones, Daniel T.; Womack,

James P.

Editora CAMPUS, São Paulo,

http://www.editora-atlas.com.br/


Bibliografia Utilizada

Manual de Planejamento e Controle da Produção

Autor: Dalvio F. Tubino

Editora Atlas, São Paulo, 2000

Sistemas de Produção: a produtividade no chão de fábrica


Editora Bookman, Porto Alegre, 1999

Planejamento e Controle da Produção: teoria e prática



2007

Simulação Empresarial: em Gestão da Produção

Autores: Luiz Erley Schafranski e DalvioFerrari Tubino


2007


http://www.artmed.com.br/



Introdução

Independentemente do sistema de gestão que uma empresa adote, é

fundamental que se entenda a dinâmica e a história dos processos e os

seus conceitos:

A Evolução dos Processos Industriais;

Os Processos Industriais;

O PCP no Contexto Estratégico;

Planejamento;

Programação;

Controle da Produção;

A Empresa Lean e o seu PPCP;

Jogo de Empresa.

PARTE 1

A EVOLUÇÃO DOS PROCESSOS INDUSTRIAIS

A Evolução dos Processos Industriais




Três princípios básicos:

Princípio de Intensificação: diminuir o tempo

com o emprego imediato dos equipamentos

e da matéria-prima e a rápida colocação do

produto no mercado;

Princípio de Economia: reduzir ao mínimo o

volume do estoque de matéria-prima em

transformação;

Princípio de Produtividade: Aumentar a

capacidade de produção do homem por meio

da especialização e da linha de montagem.

Instaura a “Produção em Massa”.


FOCO EM CUSTO





NA CRISE DO PETRÓLEO


DIAS ATUAIS



https://www.youtube.com/watch?v=tn4nx3XUxc8

https://www.youtube.com/watch?v=XFXg7nEa7vQ





https://www.youtube.com/watch?v=c6KVeDbgRgU

https://www.youtube.com/watch?v=6vmdVR9dzPM

https://www.youtube.com/watch?v=c6KVeDbgRgU

https://www.youtube.com/watch?v=6vmdVR9dzPM


25

Mudança do Ambiente Competitivo


Mudança do Comportamento

Das muitas mudanças, o comportamento das

compras dos clientes tem sido muito

importante. O cliente está mais exigente e

procuram mais variedade, a baixo custo, sem

afetar a qualidade do produto e sendo que as

entregas devem ocorrer no menor tempo e

com pontualidade. A estrutura econômica de

mercado mudou de economia de escala

(produção de massa) para economia de

escopo (variedade). Esta economia de escolha

tem enfatizado mais variedade, do que

produtos padronizados em massa.


Mudança do Comportamento - Diversificação


Mudança do Comportamento –Tecnologia e Inovação

• A informática mudou o negócio e a natureza do negócio;

novos materiais, novos processos de produção, novos

produtos e tecnologias estão a proliferar; os ciclos de

vida dos produtos são mais curtos; os volumes de

produto são cada vez menores, e variedade de produtos

está ficando maiores; os ciclos de novos produtos em

desenvolvimento estão encurtando; a qualidade dos

produtos, combinada com baixo custo é de extrema

importância; o mix de custos está mudando, com a

sobrecarga de materiais e crescentes custos de capital e

trabalho diretos em declínio; a cultura do trabalhador,

demografia, a sociologia e o trabalho são agora

diferentes do que eram no passado.


Mudança do Comportamento –Ambiente Competitivo

• Muito se falou da GLOBALIZAÇÃO – agora vive-se uma

nova era de competitividade e um novo

comportamento se estabeleceu no consumo e no

consumidor:

• Centrado em si mesmo e deseja atendimento

personalizado.

• Exige rapidez no atendimento.

• Satisfação imediata, pagamento prorrogado.

• Satisfação imediata, pagamento prorrogado.

• Bem informado.

• Participa da construção dos produtos.

• Cada vez mais compra a distancia.

• Integram Redes.


Mudança do Comportamento – Sustentabilidade

Obsolescência Planejada x Tecnologia x Consumismo



METACONSUMIDOR

“Aquele que concilia

seu poder crescente –

por conta da

participação em meios

digitais – com maior

sensibilização para o

consumo consciente e

a sustentabilidade

ambiental.”




Uma Nova Postura

Mão de Obra

Fornecedores

Tecnologia

Informação

Infra-estrutura

Arranjo fabril

Logística

Processos

Precificação e custos

Distribuição

...

33


Integração da Indústria com o Varejo

FLUXO PRODUTIVO

FLUXO DA INFORMAÇÃO



A fim de atingir a satisfação do cliente e satisfazer as suas expectativas, todo o negócio

tem de responder ao desafio.

QUALIDADE > TEMPO > CUSTO

A indústria tem a

difícil tarefa de

conjugar a eficiência

da produção maciça

com a variedade


SI

(Gestão Integrada da Operação industrial)

Produção

(Gestão Enxuta da Cadeia Produtiva)

Logística

(Redefinição dos Sistemas Logísticos)

Recursos

(Capacitação para o Atendimento do Mercado)

Abastecer Produzir Distribuir

*Custos Operacionais*Tomada de

decisão*Tempos de

atravessamento*Resposta Rápida e

Precisa

*Custos*Velocidade

*Atendimento*Qualidade

*Atendimento*Agilidade*Precisão

*Giro

*Capacidade*Variedade

*Mix*Valor Agregado


Exercício 2 : Mesmo não conhecendo profundamente os conceitos Lean,

dê no mínimo 5 (cinco) características de uma empresa tradicional x uma empresa Lean.

Justificando-se

PARTE 2

O PCP NO CONTEXTO ESTRATÉGICO

O PCP no Contexto Estratégico

Engenharia de Produto

•lista de materiais

•desenhosEngenharia de Processo

•roteiros de fabricação

•lead times

Marketing

•plano de vendas

•pedidos firmes

Manutenção

•plano de manutenção

Planejamento Estratégico

da

Produção

Planejamento-mestre

da

produção

Programação

da

Produção

•ordens de compra

•ordens de fabricação

•ordens de montagem

Controle e Acompanhamento

da

Produção

Recursos Humanos

•programa de treinamento

Finanças

•plano de investimentos

•Fluxo de caixa


42

• Direcionar os recursos produtivos no sentido das estratégias

escolhidas

• Equacionar

• Níveis de produção e compras, estoques, recursos humanos, máquinas e

instalações necessárias para atender à demanda prevista

• É realizado em consonância com as áreas financeiras e de

marketing

• Envolve negociações em relação aos recursos financeiros (plano

financeiro) e esforços de marketing (plano de marketing)


Compras

Pedidos de

Compras

Planejamento Estratégico da

ProduçãoPlano de

Produção

Planejamento-mestre da

ProduçãoPlano-mestre de

Produção

Programação da Produção

Administração dos Estoques

Seqüenciamento

Emissão e Liberação

Ordens de

Compras

Ordens de

Fabricação

Ordens de

Montagem

Fabricação e MontagemEstoques

Clientes

Marketing

Engenharia

Fornecedores

Aco

mpan

ham

ento

e C

ontro

le d

a Pro

dução

Previsão de

Vendas

Pedidos em

Carteira

Estrutura do

Produto

Roteiro de

Fabricação

Ava

liaçã

o d

e D

ese

mpenho




Sistemas de Produtivos


O PCP é responsável pela coordenação e aplicação dos

recursos produtivos de modo a atender da melhor forma

possível aos planos estabelecidos nos níveis estratégico,

tático e operacional.


Nesse contexto, as empresas tem de adaptar seus

sistemas para a melhoria continua da produtividade,

criando sistemas flexíveis, sustentáveis, com rapidez de

projeto e desenvolvimento de produtos, além de lead-time

e estoques reduzidos objetivando o atendimento das

necessidades do cliente.


Sistemas de apoio à produção




Sales & Operations Planning


Suportar planejamento estratégico

Garantir planos realísticos

Gerenciar mudanças

Gerenciar estoques de produtos acabados

Gerenciar carteira de pedidos

Avaliar desempenho

Desenvolver trabalho em equipe


HISTÓRICO PLANEJAMENTO

Meses Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar

Dias no mês 20 17 20 21 19 21 23 21 22 22 20 17 20 17 22

Plano de Vendas

Plano Atual 320 280 360 360 400 400 400 360 360 320 320 280 320 320

Novo Plano 328 300 374 380 410 410 410 370 370 320 320 300 340 340 380

Diferença 8 20 14

Diferença Acumulada 8 28 42

Plano de Produção

Plano Atual 340 310 340 360 400 400 400 400 320 320 320 300 340 340

Novo Plano 328 300 336 360 400 420 420 400 400 320 320 300 360 360 360

Diferença -12 -10 -4

Diferença Acumulada -12 -22 -26

Estoque Acabados

Plano Atual 200 230 210 210 210 210 210 250 210 210 210 230 250 270

Novo Plano 180 180 180 142 122 112 122 132 162 192 192 192 192 212 232 212



Conjunto de planilhas com planos de todas as famíliasConjunto de planilhas com planos de todas as famílias



Dias no mês 20 17 20 21 19 21 23 21 22 22 20 17 20 17 22

Plano de VendasPlano Atual 320 280 360 360 400 400 400 360 360 320 320 280 320 320

Novo Plano 328 300 374 380 410 410 410 370 370 320 320 300 340 340 380

Diferença 8 20 14


Plano de ProduçãoPlano Atual 340 310 340 360 400 400 400 400 320 320 320 300 340 340

Novo Plano 328 300 336 360 400 420 420 400 400 320 320 300 360 360 360



Estoque AcabadosPlano Atual 200 230 210 210 210 210 210 250 210 210 210 230 250 270

Novo Plano 180 180 180 142 122 112 122 132 162 192 192 192 192 212 232 212




Dias no mês 20 17 20 21 19 21 23 21 22 22 20 17 20 17 22


Novo Plano 328 300 374 380 410 410 410 370 370 320 320 300 340 340 380

Diferença 8 20 14



Novo Plano 328 300 336 360 400 420 420 400 400 320 320 300 360 360 360




Novo Plano 180 180 180 142 122 112 122 132 162 192 192 192 192 212 232 212




Dias no mês 20 17 20 21 19 21 23 21 22 22 20 17 20 17 22


Novo Plano 328 300 374 380 410 410 410 370 370 320 320 300 340 340 380

Diferença 8 20 14



Novo Plano 328 300 336 360 400 420 420 400 400 320 320 300 360 360 360




Novo Plano 180 180 180 142 122 112 122 132 162 192 192 192 192 212 232 212


CONSOLIDAÇÃO

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar

Estoque Vendas Produção

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450



0

50

100

150

200

250

300

350

400

450



Meses Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar

Dias no mês

Plano de VendasPlano Atual 180 200 200 200 180 180 160 160 140 160 160

Novo Plano 190 205 205 205 185 185 160 160 150 170 170 190

Diferença

Diferença Acumulada

Plano de ProduçãoPlano Atual 180 200 200 200 200 160 160 160 160 170 170

Novo Plano 180 200 210 210 200 200 160 160 160 180 180 180

Diferença


Estoque AcabadosPlano Atual 155 155 155 155 175 155 155 155 175 185 195

Novo Plano 161 150 147 142 137 152 167 167 167 177 187 197 187

Diferença

CarteiraPlano Atual 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15

Novo Plano 10 29 31 21 11 11 11 11 11 11 11 11 11

Diferença


FaturamentoPlano Atual 180 200 200 200 180 180 160 160 140 160 160

Novo Plano 185 203 215 215 185 185 160 160 150 170 170 190

Diferença


0

20

40

60

80

100

120

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Planilhas de Recursos

Meses Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar

Dias no mês

Plano de VendasPlano Atual 180 200 200 200 180 180 160 160 140 160 160

Novo Plano 190 205 205 205 185 185 160 160 150 170 170 190

Diferença


Plano de ProduçãoPlano Atual 180 200 200 200 200 160 160 160 160 170 170

Novo Plano 180 200 210 210 200 200 160 160 160 180 180 180

Diferença


Estoque AcabadosPlano Atual 155 155 155 155 175 155 155 155 175 185 195

Novo Plano 161 150 147 142 137 152 167 167 167 177 187 197 187

Diferença

CarteiraPlano Atual 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15

Novo Plano 10 29 31 21 11 11 11 11 11 11 11 11 11

Diferença


FaturamentoPlano Atual 180 200 200 200 180 180 160 160 140 160 160

Novo Plano 185 203 215 215 185 185 160 160 150 170 170 190

Diferença


Planilhas de Análise

de Desempenho

Econômico

M e s e s A b r M a i J u n J u l A g o S e t O u t N o v D e z J a n F e v M a r

D ia s n o m ê s

P la n o d e V e n d a sP la n o A tu a l 1 8 0 2 0 0 2 0 0 2 0 0 1 8 0 1 8 0 1 6 0 1 6 0 1 4 0 1 6 0 1 6 0

N o vo P la n o 1 9 0 2 0 5 2 0 5 2 0 5 1 8 5 1 8 5 1 6 0 1 6 0 1 5 0 1 7 0 1 7 0 1 9 0

D ife re n ç a

D ife re n ç a A c u m u la d a

P la n o d e P ro d u ç ã oP la n o A tu a l 1 8 0 2 0 0 2 0 0 2 0 0 2 0 0 1 6 0 1 6 0 1 6 0 1 6 0 1 7 0 1 7 0

N o vo P la n o 1 8 0 2 0 0 2 1 0 2 1 0 2 0 0 2 0 0 1 6 0 1 6 0 1 6 0 1 8 0 1 8 0 1 8 0

D ife re n ç a


E s to q u e A c a b a d o sP la n o A tu a l 1 5 5 1 5 5 1 5 5 1 5 5 1 7 5 1 5 5 1 5 5 1 5 5 1 7 5 1 8 5 1 9 5

N o vo P la n o 1 6 1 1 5 0 1 4 7 1 4 2 1 3 7 1 5 2 1 6 7 1 6 7 1 6 7 1 7 7 1 8 7 1 9 7 1 8 7

D ife re n ç a

C a r t e iraP la n o A tu a l 1 5 1 5 1 5 1 5 1 5 1 5 1 5 1 5 1 5 1 5 1 5

N o vo P la n o 1 0 2 9 3 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

D ife re n ç a


F a tu ra m e n t oP la n o A tu a l 1 8 0 2 0 0 2 0 0 2 0 0 1 8 0 1 8 0 1 6 0 1 6 0 1 4 0 1 6 0 1 6 0

N o vo P la n o 1 8 5 2 0 3 2 1 5 2 1 5 1 8 5 1 8 5 1 6 0 1 6 0 1 5 0 1 7 0 1 7 0 1 9 0

D ife re n ç a


Fluxo de Caixa



De forma geral, à medida que a demanda se

torna mais diversificada, e os lotes

diminuem, as funções do PCP ficam mais ou

menos complexas? Por quê?

Prazos Atividades Objetivos

Longo Prazo

Médio Prazo

Curto Prazo

Plano de Produção

(Estratégico)

Plano-mestre

(Tático)

Programação

(Operacional)

Previsão de

Vendas de LP

Previsão de

Capacidade de

Produção

Previsão de

Vendas de MP

Pedidos em

Carteira

Planejamento da

Capacidade

Vendas Produção

Prazos, Atividades e Objetivos

na Tomada de Decisões

61


Planejamento Estratégico da Produção: Consiste em estabelecer um plano de produção para determinado período (longo prazo) segundo as estimativas de vendas e a disponibilidade de recursos financeiros e produtivos.

A estimativa de vendas serve para prever os tipos e quantidades de produtos que espera-se vender no horizonte de planejamento estabelecido.

A capacidade de produção é o fator físico limitante do processo produtivo, e pode ser incrementada ou reduzida, desde que planejada a tempo, pela adição de recursos financeiros.

62


Planejamento-Mestre da Produção: Consiste em

estabelecer um plano-mestre de produção (PMP) de

produtos finais, detalhado no médio prazo, período a

período, a partir do plano de produção, com base nas

previsões de vendas de médio prazo ou dos pedidos

firmes já confirmados.

Onde o plano de produção considera famílias de produtos, o

PMP especifica itens finais que fazem parte destas famílias.

A partir do estabelecimento do PMP, o sistema produtivo passa

a assumir compromissos de fabricação e montagem dos bens

ou serviços.

63


Programação da Produção: Com base no PMP e nos

registros de controle de estoques, a Programação da

Produção estabelece no curto prazo quanto e quando

comprar, fabricar ou montar de cada item necessário à

composição dos produtos finais.

Para tanto, são emitidas ordens de compra para os itens

comprados, ordens de fabricação para os itens fabricados

internamente, e ordens de montagem para as submontagens

intermediárias e montagem final dos produtos definidos no

PMP.

64


Acompanhamento da Produção: Através da coleta e

análise dos dados, busca garantir que o programa de

produção emitido seja executado a contento.

Quanto mais rápido os problemas forem identificados, mais

efetivas serão as medidas corretivas visando o cumprimento

do programa de produção.

Os sistemas puxados de produção, baseados na filosofia Just-in-

Time, simplificam em muito a necessidade de acompanhamento

da produção pelo PCP, visto que os mesmos são auto

reguláveis e projetados para apontar de forma imediata

quaisquer problemas que ocorram.

65


No plano de produção são definidas estratégias de longo prazo da empresa segundo as estimativas de vendas e a disponibilidade de recursos financeiros e produtivos, sendo pouco detalhado e dividido em famílias de produtos.

No plano mestre de produção, definido a médio prazo, são assumidos compromissos de fabricação e montagem de bens e serviços segundo estabelecido no plano de produção e com base nas previsões de vendas de médio prazo ou nos pedidos em carteira já confirmados, envolvendo ao invés de famílias de produtos, itens dessas famílias.

No programa de produção estabelece-se a curto prazo quanto e quando comprar, fabricar ou montar de cada item necessário à composição dos produtos finas. Para isso são dimensionadas e emitidas Ordens de Compra, de Fabricação e de Montagem dos produtos definidos no Plano Mestre de Produção.

Em função da disponibilidade dos recursos produtivos, a Programação da Produção se encarrega de fazer o sequenciamento das ordens emitidas, de forma a otimizar a utilização dos recursos.

O PMP

Planejamento-mestre da Produção

Longo Prazo

Médio Prazo

Curto Prazo

Plano de Produção

PMP Inicial

Viável?

PMP Final


Sim

Não

O PMP

O que? Plano de produção Plano-mestre da produção

Horizonte Longo prazo Médio prazo

Função Dimensionar capacidade Utilizar capacidade

Nível de agregação Famílias de produtos Produto acabado

Unidade de tempo Meses Semanas

O PMP

O PMP

* MPS – Master Production Schedule ou Plano-mestre da Produção

** RCCP – Rough Cut Capacity Planning

* **

Pedidos em CarteiraPrevisão da Demanda

Tempo

Quan

tidad

e d

e V

endas

1 2 3 4 5 6 7 8

Planejamento-mestre da Produção

Programação da

Produção

Análise e Validação da

Capacidade

9

Funções do PMP

Funções do PMP

Período de tempo

Lead time de produção

Viabilidade de alteração do plano

Período de programação: Congelado

Todos setores um plano comum

Sincronizar os processos

Tornar eficaz passagem planejamento de capacidade para período congelado

Parcerias na cadeia de suprimentos (SCM)

Flexibilizar sistema produtivo

Funções do PMP

Limitação da programação nivelada do PMP

Maior ocorrência de trocas (setups)

Técnicas para o aumento de flexibilidade – Manufatura Enxuta

Troca rápida de ferramentas – TRF

Autonomação –automação com toque humano

Polivalência e ajuda mútua

Layout celular

Ganhos

Entregas JIT para clientes (Internos e externos)

Redução dos níveis de estoque

Lotes padrão para a produção

Utilização do sistema puxado para abastecimento de linhas

Super Mercados

Programação

Puxada

Redução dos Lead

Times

Flexibilidade

Redução dos

Lotes na

Programação

Nivelamento do

PMP a Demanda de

Curto Prazo

Funções do PMP

Estruturação do PMP

Origem: Plano de Vendas

Transforma linguagem de Marketing para produção

Lotes econômicos de produção

Demanda de famílias → Produtos acabados

Tabelas com informações período a período

Demanda prevista

Recebimento programado

Estoque em mãos e projetados

Estoque de segurança

Necessidade líquida

Plano-mestre da produção



Análise e validação da capacidade

• Não prosseguir com planos inviáveis

• Equacionar recursos da parte variável do plano

• Garantir passagem segura para período congelado

• Ajustes podem ser necessários

• Plano de produção estratégico – variáveis de longo prazo

• Alterações nas instalações físicas, compra de equipamentos, admissão e treinamento de mão de obra, negociação com fornecedores, etc.

• Plano-mestre da produção – variáveis de médio prazo

• Formação ou uso de estoques, definição dos ritmos de trabalho, horas-extras ou jornadas flexíveis, etc.

• RCCP - Rough Cut Capacity Planning ou Planejamento Grosseiro de Capacidade


• Rough Cut Capacity Planning - RCCP

1. Identificar recursos para análise – recursos críticos ou

gargalos

2. Obter padrões de consumo dos produtos (horas-

homem/produto, horas-máquina/produto, etc.)

3. Multiplicar padrão de consumo dos produtos pela

quantidade a ser produzida, considerando os lead times

de produção

4. Consolidar as necessidades de capacidade para cada

recurso

5. Comparar capacidades necessárias com disponíveis para

tomadas de decisão



QUESTÃO

Observe os gráficos abaixo e responda dentro das

premissas de que o PCP tem como objetivo – Abastecer,

Produzir e distribuir – com qualidade assegurada, no

tempo certo e no menor custo, qual a o tipo de Plano de

Produção que a sua empresa adota e se ele está

adequado ao objetivo do PCP? Justifique.

0

5

10

15

20

25

30

Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.

Períodos

Qu

an

tida

des

Produção Vendas

0

5

10

15

20

25

30


Períodos

Qu

an

tida

des

Produção Vendas

0

5

10

15

20

25

30


Períodos

Qu

an

tida

des

Produção Vendas

Manter taxa de produção constante

- Manutenção do ritmo

- Carregar estoques

- Inapropriada para produtos perecíveis

Manter produção acompanhando a

demanda

- Evita-se estoques

- Consumo imediato

- Custos: contratação, hora-extra,

demissão

Variar produção em patamares

- Permite-se certo ritmo

- Estoques menores



Sequenciamento da programação da

produção


produção


produção

Balanceamento de linhas de montagem

TC = TD/D

MP PA

Componentes

ROP = TC

ROP = TC

ROP = TC ROP = TC ROP = TC

ROP = TC ROP = TC ROP = TC


ROP = rotina de operações

TC = tempo de ciclo

TD = tempo disponível de trabalho

D = demanda




Ordem Operações-padrão Tempo (min.)

1 Soltar cabos 0,132

2 Fazer ligação na placa de bornes 0,648

3 Colocar ponte de ligação e porcas com arruelas 0,527

4 Pegar parafusadeira e fixar porcas na placa de bornes 0,156

5 Dobrar cabos com terminais 0,196

6 Pegar caixa de ligação e posicionar na bancada 0,102

7 Posicionar e prensar aterramento na caixa de ligação 0,074

8 Posicionar parafusos na caixa de ligação 0,351

9 Pegar caixa de ligação e posicionar sobre o motor 0,345

10 Pegar parafusadeira e fixar caixa de ligação 0,370

11 Enrolar duas pontas do cabo da resistência 0,207

12 Pegar estanhador e estanhar cabo da resistência 0,415

13 Cortar conector e retirar rebarba 0,593

14 Conectar cabos da resistência no conector 0,611

15 Parafusar conector na caixa de ligação 0,590

16 Conectar cabos do termostato no conector 1,030

Tempo Total 6,347


Planejamento e Controle da Produção: teoria e prática (TUBINO, 2007)

Determine para 1 dia

de produção:

1.) TC?

2.) CP?

93

TC

TDCP

Operação-padrão gargalo = 1,030 minutos

TC = 1,030 minutos por unidade

CP = Capacidade de produção em unidades por dia

TC = Tempo de ciclo em minutos por unidade

TD = Tempo disponível para produção em minutos por dia



CP = 480 min/dia

1,030 min/uni

CP = 466 uni/dia

TD = tempo disponível = tempo total – paradas programadas

94



TAKT TIME

O “Takt Time” corresponde ao ritmo de produção necessário para

atender a demanda (a palavra alemã takt corresponde ao ritmo

musical), ou seja, o tempo de produção que têm-se disponível pelo

número de unidades a serem produzidas em função da demanda.

Taiichi Ohno define o Takt Time como “o resultado da divisão do

tempo diário de operação pelo número de peças requeridas por dia”

TKT = TD / D

95



96



97



QUAL A DIFERENÇA ENTRE TC E TKT?

98



99



Admitindo-se que a demanda média esperada por dia seja de 200 unidades,

DETERMINE:

TKT = Takt Time

TX = Taxa de produção em unidades por minuto

TD = Tempo disponível para produção em minutos por dia

D = Demanda média em unidades por dia

100

D

TDTC

TD

DTX

Admitindo-se que a demanda média esperada por dia seja de 200 unidades desses

motores, a linha de montagem tem que ser balanceada para um TKT de 2,40 minutos por

unidade, o que equivale a uma TX de 0,416 unidades por minutos

min/unid unid/dia

min/dia TC 40,2

200

480

unid/min min/dia

unid/dia TX 416,0

480

200



TKTTKT

NomeConectar Placa de Bornes Posicionar Caixa de Ligação Conectar Caixa de Ligação

OP1 OP2 OP3 OP4 OP5 OP6 OP7 OP8 OP9 OP10 OP11 OP12 OP13 OP14 OP15 OP16

Oper.1

Oper.2

Oper.3

Oper.4

Oper.5

Oper.6

Oper.7

Domina e Treina Domina Em Treinamento Sem Treinamento



A ROP é o conjunto de atividades que um posto de trabalho deve seguir dentro do TC planejado no sentido de executar a lista de operações-padrão para montar ou fabricar um item

Atividades manuais: são aquelas atividades que exigem que o operador esteja presente em contato com o item montado ou fabricado, como, por exemplo, a colocação de uma peça em um torno e o acionamento do mesmo, ou ainda, a retirada da peça da máquina (normalmente essa atividade pode ser automatizada por gravidade, liberando o operador)

Atividades mecânicas: são aquelas atividades que não exigem que o operador esteja em contato com o item montado ou fabricado, como, por exemplo, o que ocorre durante uma operação de usinagem automática

Deslocamentos: são os movimentos que o operador precisa fazer para ir de um ponto ao outro do posto de trabalho para a execução das operações-padrão e depende do layout da linha de montagem ou da célula de fabricação, como, por exemplo, buscar peças dentro do contenedor, deslocar-se entre máquinas, etc.


103

ROP 1 Tempo de Ciclo = 2,40 min

Ordem Operação


Ordem Operação


Ordem Operação

TC

A lista de operações-padrão para a montagem possui apenas operações manuais, que

exigem a presença do operador para sua execução. Além disso, como o layout da linha é

retilíneo, a seqüência de operações-padrão dentro das três rotinas deve seguir a ordem

seqüencial da lista de operações-padrão



104

Rotina de Operações-padrão: Posto 1

Ordem Descrição Manual Máquina 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,0 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 1,6 1,7 1,8 1,9 2,0 2,1 2,2 2,3 2,4 2,5

1 Apanhar itens contenedor 0,050 -

2 Soltar Cabos 0,132 -

3 Fazer ligação 0,648 -

4 Colocar ponte 0,527 -

5 Fixar porcas 0,156 -

6 Dobrar cabos 0,196 -

7 Pegar cx e posicionar 0,102 -

8 Prensar aterramento 0,074 -

9 Posicionar parafusos 0,351 -

10 Colocar itens bancada 0,050 -

Tempo Total Líquido 2,286

Tempo de Ciclo

2,40 min/unidResponsável:

Processo: Montagem da Placa de Bornes e Caixa de

Ligação

Rotina de Operações-padrão: 27 - Posto1 Demanda Média

200 unid/diaAtualizado em: __ / __ / __

Tempo (min.) Tempo de Operação (minutos)Operação

Simbologia:

Operação Manual

Operação Mecânica

Operador Andando



105

Rotina de Operações-padrão: Posto 2 e Posto 3


1 Apanhar itens bancada 0,050 -

2 Pegar cx e posicionar 0,345 -

3 Fixar cx 0,370 -

4 Enrrolar pontas do cabo 0,207 -

5 Estanhar pontas do cabo 0,415 -

6 Cortar conector 0,593 -

7 Colocar itens bancada 0,050 -


Simbologia:

Operação Manual


Ligação

Tempo de Ciclo





Operador Andando

Operação Tempo (min.) Tempo de Operação (minutos)


1 Apanhar itens bancada 0,050 -

2 Conectar resistência 0,611 -

3 Parafusar conector 0,590 -

4 Conectar termostato 1,030 -

5 Colocar itens contenedor 0,050 -




Simbologia:

Operação Manual

Operação Tempo (min.) Tempo de Operação (minutos)


Ligação

Tempo de Ciclo



Operador Andando



106

Linha de acionamento contínuo

Linha de velocidade controlada



SM Focalizado

SM

Fo

calizado

SM Focalizado


Espera Processamento Inspeção Transporte

P1E1 I1 T1

Lead Time da Cadeia de Valor (n processos)

Cada Processo ou Centro de Trabalho

P3E3 I3 T3P2E2 I2 T2 PnEn In Tn

Para Programação da Produção

Nas Filas de Entrada dos CT

Para Conclusão do Lote

+

+

Pode chagar a 80% do

LT da Cadeia de Valor

Tem relação direta com

o seqüenciamento

Sequenciamento – Produção em lotes

Estoques PC e MP

Estoques de PA

SM

SM

SM SM

SM PA

SM PC

SM MP

SM PC

TC TC

TC

TCTC

Layout Departamental

Seqüenciamento por Máquina

Layout Celular

Seqüenciamento por Célula


As regras de seqüenciamento podem ser classificadas segundo várias óticas

Estáticas x Dinâmicas

Locais x Globais

Prioridades Simples

Combinações de Prioridades Simples

Índices Ponderados

Heurísticas Sofisticadas


Sigla Especificação Definição

PEPS Primeira que entra primeira que sai

Os lotes serão processados de acordo com sua chegada no recurso.

MTP Menor tempo de processamento

Os lotes serão processados de acordo com os menores tempos de processamento no recurso.

MDE Menor data de entrega Os lotes serão processados de acordo com as menores datas de entrega.

IPI Índice de prioridade Os lotes serão processados de acordo com o valor da prioridade atribuída ao cliente ou ao produto.

ICR Índice crítico

Os lotes serão processados de acordo com o menor valor de:

data de entrega - data atual tempo de processamento/

IFO Índice de folga

Os lotes serão processados de acordo com o menor valor de:

data de entrega - tempo de processamento restante

numero de operacoes restante

IFA Índice de falta Os lotes serão processados de acordo com o menor valor de: quantidade em estoque / taxa de demanda

Regras de Sequenciamento


Gargalos e Teoria das Restrições (Theory of Constraints) A taxa de utilização de um recurso não-gargalo não é determinada por sua

capacidade de produção, mas sim por alguma outra restrição do sistema

Uma hora perdida num recurso gargalo é uma hora perdida em todo o sistema produtivo

Os lotes de processamento devem ser variáveis e não fixos

Os lotes de processamento e de transferência não necessitam ser iguais

Os gargalos governam tanto o fluxo como os estoques do sistema


A EB C D

10 peças/dia 15 peças/dia 5 peças/dia 20 peças/dia 12 peças/dia

MP

PA

5 peças/dia

Gargalos e Teoria das Restrições (Theory of Constraints) Identificar os gargalos restritivos do sistema

Programar estes gargalos de forma a obter o máximo de benefícios (lucro, atendimento de entrega, redução dos WIP, etc.)

Programar os demais recursos em função da programação anterior

Investir prioritariamente no aumento da capacidade dos gargalos restritivos do sistema

Alterando-se os pontos gargalos restritivos, voltar ao passo 1


APS (Advanced Planning and Scheduling) Sistema de Programação Avançada Módulo onde as regras de sequenciamento são implementadas para gerar a

sequencia de ordens de produção

Conceito de capacidade finita


APS (Advanced Planning and Scheduling) – Sistemas de programação avançada

Gráfico de Gantt


MRP

MRP

MRP

MRP

MRP

CITE ALGUMAS RESTRIÇÕES DO SISTEMA MRP

MRP

PREVISÃO DA DEMANDA

Previsão da Demanda

Importante para o planejamento dos sistemas de produção Permite antever o futuro

Planejar ações adequadas

São usadas pelo PCP em dois momentos Planejar o sistema produtivo

Planejar o uso deste sistema produtivo

Previsão da Demanda

Responsabilidade setor de Marketing ou Vendas

Previsão e PCP Principal informação utilizada para suas atividades

Pequenas e Médias Empresas (PMEs)

PCP (geralmente o mesmo de Vendas) elabora as previsões

Não é uma ciência exata

Envolve experiência e feeling

Sempre sujeita a erros

Ideal obter informações direto do cliente Manufatura enxuta e Gestão da Cadeia de Suprimentos

Modelo de Previsão da Demanda

Objetivo do Modelo

Coleta e Análise dos Dados

Seleção da Técnica de Previsão

Obtenção das Previsões

Monitoração do Modelo

Objetivo do Modelo

Definir a razão pela qual se necessita de previsões

Que produto (ou famílias de produtos) será previsto?

Com que grau de acuracidade e detalhe?

Que recursos estarão disponíveis?

A sofisticação e o detalhamento do modelo dependem...

...da importância relativa do produto (ou família de produtos)

...do horizonte ao qual a previsão se destina

Objetivo do Modelo

127

Admitem maior margem de erro

Técnicas mais simples

Itens pouco significativos

Longo prazo

Admitem maior margem de erro

Agrupar por famílias de produtos

Coleta e Análise de Dados

Cuidados básicos

Quanto mais dados históricos → mais confiável a técnica de

previsão será

Os dados devem buscar demanda real da empresa

Demandas não atendidas devem ser consideradas

Variações extraordinárias da demanda (outliers)

Substituídas por valores médios

Não influenciar nos dados

Coleta e Análise de Dados

Período de consolidação dos dados

Semanal, mensal, trimestral, anual, etc.

Escolha da técnica de previsão mais adequada

Análise das variações extraordinárias

0

200

400

600

800

1.000

1.200


A (mensal) B (trimestral)

sazonalidade média

Seleção da Técnica de Previsão

Escolha da técnica de previsão

Técnicas qualitativas, quantitativas, e combinadas

Não existe técnica adequada para todas as situações

Fatores que influenciam

Custo e acuracidade

Disponibilidade de dados históricos

Experiências anteriores

Tempo: coleta, analise e preparação

Período de planejamento

Longo, médio, ou curto prazo

Obtenção das Previsões e

Monitoração do Modelo

Projeções futuras

Quanto maior for o horizonte pretendido, menor a

confiabilidade na demanda prevista

Deve-se monitorar a extensão do erro de previsão

Verificar se a técnica e os parâmetros empregados ainda

são válidos

Erros muito grandes

Ajustes nos parâmetros do modelo

Em situações críticas, um estudo desde o primeiro passo

Técnicas de Previsão

Existe uma série de técnicas disponíveis

Características gerais

Supõe-se que as causas que influenciaram a demanda

passada continuarão a agir no futuro

As previsões não são perfeitas

A acuracidade diminui com o aumento do período de

tempo

A previsão para famílias de produtos é mais precisa do que

para os produtos individualmente,

Erros individuais são compensados

Técnicas de Previsão As técnicas de previsão podem ser subdivididas em

dois grandes grupos

As técnicas qualitativas: privilegiam principalmente dados

subjetivos, os quais são difíceis de representar

numericamente

Baseadas na opinião de especialistas

As técnicas quantitativas: envolvem a análise numérica dos

dados passados, isentando-se de opiniões pessoais ou

palpites.

Séries Temporais

Correlações

Previsões: Séries Temporais

0

10

20

30

40

50

60

70


Dem

an

da

Variação irregular

Sazonalidade

Tendência

Variação randômica

A demanda futura será uma projeção dos valores

passados, não sofrendo influência de outras variáveis

Previsão da Média

2.000

2.500

3.000

3.500

4.000

4.500

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Períodos (meses)

De

ma

nd

a (

kg

)

Média móvel: usa dados de um número predeterminado

de períodos para gerar sua previsão

Média exponencial móvel: o peso de cada observação

decresce no tempo em progressão geométrica, ou de forma

exponencial

Média Móvel

n

D

Mm

n

i

i

n

1

Média Móvel

2.000

2.500

3.000

3.500

4.000

4.500

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Períodos (meses)

De

ma

nd

a (

kg

)

D.Real Mm3 Mm6 Mm12

Vantagem: simplicidade operacional e facilidade de

entendimento

Desvantagem: armazenar um grande número de dados

Utilização: para produtos não muito relevantes e demandas

estáveis

Média Exponencial Móvel

2.000

2.500

3.000

3.500

4.000

4.500

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Períodos (meses)

De

ma

nd

a (

kg

)

D.Real Ma 0,10 Ma 0,50 Ma 0,80

Previsão é obtida com base na previsão anterior, acrescida do

erro cometido na previsão anterior, corrigido por um coeficiente

de ponderação

Média Exponencial Móvel

M M D Mt t t t 1 1 1a

Previsão da Tendência

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

3.500

4.000

4.500

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Períodos (meses)

Dem

anda (

kg)

Equação linear para a tendência

Ajustamento exponencial para a tendência

Equação Linear

Y a bX

b

n XY X Y

n X X

22

a

Y b X

n

Y = 3.935 - 75,2870 X

Equação Linear

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

3.500

4.000

4.500

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Períodos (meses)

De

ma

nd

a (

kg

)

D.Real D.Prev

Y = 3.935 - 75,2870 X

Y = 3.935 - 75,2870 . 25 = 2.053 kg

R² (coeficiente de determinação)

Ajustamento Exponencial

P M Tt t t 1

M P D Pt t t t a 1

T T P P Tt t t t t 1 2 1 1a

Chamado também de duplo ajustamento

Demanda com tendência

Média exponencial móvel simples demorará a reagir a esta

tendência.

O duplo ajustamento corrige mais rapidamente



1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

3.500

4.000

4.500

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Períodos (meses)

De

ma

nd

a (

kg

)

D.Real D.Prev

Previsão da Sazonalidade

0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

8.000

9.000

10.000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Períodos (meses)

De

ma

nd

a (

kg

)

D.Real 1 D.Real 2

Sazonalidade Simples (D. Real 1 – ciclo 9 per.)

Sazonalidade com Tendência (D. Real 2 – ciclo 6 per.)

Inicialmente, tem que se identificar o ciclo de sazonalidade

Sazonalidade Simples

Calcular o Índice de

Sazonalidade,

dividindo-se o valor

da demanda no

período pela média

móvel centrada nesse

período

O período

empregado para o

cálculo da média

móvel é o ciclo da

sazonalidade.

IS1 = (1,1942 + 1,2320)/2


Aplicar o índice de

sazonalidade do período na

demanda média (média das

médias móveis centradas)

Período D.Média IS D.Prev D.Real Erro

1 2.907 1,2131 3.527 3.600 73

2 2.907 1,1543 3.356 3.416 60

3 2.907 0,9432 2.742 2.682 -60

4 2.907 0,7737 2.250 2.250 0

5 2.907 0,7209 2.096 2.107 11

6 2.907 0,8174 2.376 2.352 -24

7 2.907 0,9798 2.849 2.841 -8

8 2.907 1,1464 3.333 3.322 -11

9 2.907 1,2510 3.637 3.720 83

10 2.907 1,2131 3.527 3.468 -59

11 2.907 1,1543 3.356 3.349 -7

12 2.907 0,9432 2.742 2.745 3

13 2.907 0,7737 2.250 2.254 4

14 2.907 0,7209 2.096 2.086 -10

15 2.907 0,8174 2.376 2.400 24

16 2.907 0,9798 2.849 2.850 1

17 2.907 1,1464 3.333 3.344 11

18 2.907 1,2510 3.637 3.564 -73

19 2.907 1,2131 3.527 3.576 49

20 2.907 1,1543 3.356 3.360 4

21 2.907 0,9432 2.742 2.745 3

22 2.907 0,7737 2.250 2.325 75

23 2.907 0,7209 2.096 1.960 -136

24 2.907 0,8174 2.376 2.400 24

38

34MAD

D.Prev = D.Média + D.Média (IS - 1)

Erro Acumulado



1.000

2.000

3.000

4.000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Períodos (meses)

Dem

anda (

kg)

D.Prev D.Real

Sazonalidade com Tendência

Obter os índices de sazonalidade através da média móvel

centrada


Retirar o

componente de

sazonalidade da

série de dados

históricos,

dividindo-os pelos

correspondentes

índices de

sazonalidade


y = 286,35x + 1108,3

R2 = 0,9955

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Períodos (meses)

De

ma

nd

a (

kg

)

Y = 286,35 X + 1.108,3

Com esses dados, desenvolver uma equação que represente o

componente de tendência


Com a equação da

tendência fazer a

previsão da demanda e

multiplicá-la pelo índice

de sazonalidade


0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Períodos (meses)

De

ma

nd

a (

kg

)

D.Real D.Prev

Previsão Baseada em Correlações

mínimo 2

Y = a + bX Y

X

Y a bX

b

n XY X Y

n X X

22

a

Y b X

n

Correlação dos

mínimos quadrados

Pode-se medir a existência de

correlação entre duas variáveis

através do coeficiente de

correlação de Pearson (r)


Y = 1.757 + 2,99 X

b = [(13 x 5.224.860.000) – (143.100 x 450.710)] / [(13 x 1.663.370.000) –

(143.100 x 143.100)] = 2.99

a = [450.710 – (2,99 x 143.100)] / 13 = 1.757


Y = 1.757 + 2,99 X

Para um número de alunos de 13.750, a demanda prevista de refeições é de:

Y = 1.757 + 2,99 x 13.750 = 42.869 refeições

20.000

25.000

30.000

35.000

40.000

45.000

50.000

5.000 7.000 9.000 11.000 13.000 15.000 17.000

Número de Alunos

Ve

nd

as p

or

Ca

sa

Y = 1.757 x 2,99 X

Correlação Linear

Manutenção e Monitoração

MADD D

n

atual prevista

Objetivos

Verificar a acuracidade dos valores previstos

Identificar, isolar e corrigir variações anormais

Permitir a escolha de técnicas, ou parâmetros, mais eficientes

Como monitorar?

Erro acumulado que deve tender a zero

Gráfico de controle de 4 MAD (Mean Absolute Deviattion)

4 MAD ~ 3 δ (99,73%)



-500

-400

-300

-200

-100

0

100

200

300

400

500

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Períodos (meses)

Err

o (

kg

)

4 MAD = 113 x 4 = 452 kg

O valor do erro de previsão servirá de base para o planejamento e dimensionamento dos

estoques de segurança do sistema de PCP


Fatores podem afetar o desempenho de um modelo de previsão:

A técnica de previsão incorreta ou sendo mal interpretada

A técnica de previsão perdeu a validade devido (mudança ou nova variável)

Variações irregulares (outliers)

Ex: greves, formação de estoques temporários, catástrofes naturais, etc.

Ações estratégicas da concorrência, afetando a demanda;

Variações aleatórias inerentes aos dados da demanda

Bom modelo → apenas variações aleatórias

Outros erros → investigar para identificar causas e corrigir o

problema.

Softwares

US$ 1.000

http://qualimetria.wordpress.com/category/software/previsao/

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PARTE 4


Estoques

Os estoques são uma forma da organização proteger-se

da imprevisibilidade dos processos com os quais lida

ou está envolvida, a falta de qualidade de seus

processos internos bem como dos externos dos

quais depende pressionam no sentido de elevar o

volume de estoques. Conclui-se que níveis elevados

de estoques tendem a gerar conformidade com o

erro e as causas dos problemas não são atacadas.

Administração de Estoques

Os estoques são compostos de:

matéria-prima,

material auxiliar,

material de manutenção,

material de escritório,

material e peças em processos e produtos acabados.

Eles são necessários para compensar a imprevisibilidade dos processos

organizacionais e ambientais.

Justificativas para os estoques

internas: quebras de equipamentos,

não cumprimento de prazos e condições de fornecimentos pelos fornecedores,

fragilidade dos processos gerenciais – especialmente planejamento;

Externas: variação da demanda,

condições climáticas,

sócio-econômicas, entre outros, são eventos externos à organização e que podem demandar estoques de proteção para regular o processo de produção e entrega de produtos.

Funções associadas ao controle de

estoques determinar “o quê” deve permanecer em estoque. Número de itens;

determinar “quando” se devem reabastecer os estoques. Periodicidade;

determinar “quanto” de estoque será necessário para um período determinado;

acionar o Departamento de compras para executar a aquisição de estoque;

receber, armazenar e atender os materiais estocados de acordo com as necessidades;

controlar os estoques em termos de quantidade e valor e fornecer informações sobre a posição do estoque;

manter inventários periódicos para avaliação das quantidades e estados dos materiais estocados; e

identificar e retirar do estoque os itens obsoletos e danificados.

Objetivos do planejamento do

estoques Objetivo de custo: tem como objetivo determinar o ponto ótimo dos

custos de armazenagem, de pedidos e de falta, para melhor atender à demanda de mercado e aos acionistas.

Objetivo de Nível de Serviço: Visa atender as necessidades do cliente em relação a datas de entrega dos pedidos. Esse modelo procura considerar os estoques para atender a qualquer solicitação do mercado, através da definição de percentual de grau de atendimento. Quanto maior for o grau de atendimento, maior será o custo de manutenção de estoque.

Objetivo de Retorno de Capital: Este objetivo procura reduzir os volume financeiro empenhado em estoque e ao mesmo tempo maximizar a relação lucro/estoque médio. Aliás, a relação entre o lucro das vendas anuais e o capital investido em estoques é utilizada como um dos indicadores do processo de gerenciamento de estoques

Custos dos estoques

Custo de pedido

Custo de falta no estoque

Custo de manutenção dos estoques ou custo de

Armazenagem

Custo de pedido

São custos fixos e variáveis referentes ao processo de

emissão de um pedido. Os fixos são os salários do

pessoal envolvidos na emissão dos pedidos e os

variáveis estão nas fichas de pedidos e nos processos

de enviar esses pedidos aos fornecedores, bem como,

todos os recursos necessários para tal procedimento.

Portanto, o custo de pedido está diretamente

relacionado com o volume das requisições ou

pedidos que ocorrem no período.

Custo de falta no estoque

no caso de não cumprir o prazo de entrega de um pedidocolocado, poderá ocorrer ao infrator o pagamento deuma multa ou até o cancelamento do pedido, reduzindo ovolume de vendas e prejudicando a imagem da empresa.Este problema acarretará um custo elevado e de difícilmedição relacionado com a imagem, custos, confiabilidade,concorrência etc.

Custo de manutenção dos

estoques são as despesas de armazenamento (altos volumes,

demasiados controles, enormes espaços físicos,sistema de armazenagem e movimentação e pessoalenvolvido no processo, equipamentos e sistemas deinformação específicos). Há ainda os custos relativosaos impostos e aos seguros de incêndio e roubo.Além disso, os itens estão sujeitos a perdas, roubos eobsolescências, aumentando ainda mais os custos demantê-los em estoques. Estima-se que o custo demanutenção dos estoques representaaproximadamente 25% do valor médio dos produtos.

Custo de Armazenagem Custos de Materiais: Valor de todos os materiais que estão estocados na

empresa (é importante observar que com o crescente processo de terceirização parte destes estoques pode estar em poder de terceiro e poderá ser contabilizada como consignação ou estoque em trânsito).

Custo de Pessoal: é o custo mensal de toda mão- de- obra envolvida na atividade de estoques (manutenção, controle e gerenciamento, inclusive os encargos trabalhistas).

Custos de Equipamentos e Manutenção: São as despesas mensais para manter estoques, incluindo a depreciação dos equipamentos, máquinas e instalações e despesas a eles associados.

Custos de Edificação: Refere-se ao custo anual do m2 de armazenamento.

Cálculo do custo de armazenagem

Q=quantidade de material em estoque no tempo considerado,

P=preço unitário,

I=taxa de armazenamento expressa geralmente em termos de porcentagem do custo unitário e,

T=tempo considerado de armazenagem.

* * *2

QCA T P I

Efeito financeiro do estoque

Custos das Vendas = US$ 25.000.000,00 de uma

empresa com as mesmas condições e operando no

Brasil, nos EUA e no Japão.

Índices de 97 (médias) BrasilMundial (EUA, Europa e

Ásia)Japão

Rotatividade (giros do estoque ao

ano)14 80 160

Tempo em dias 26 dias 5 dias 2 dias

Calculando o capital investido

(parado) em estoques

Brasil

EUA

Japão

20,714.785.114

00,000.000.25$

USE

00,500.31280

00,000.000.25$

USE

00,250.156160

00,000.000.25$

USE

PREVISÃO DE ESTOQUES

Informações quantitativas : Influência da propaganda.

Evolução das vendas no tempo.

Variações decorrentes de modismos.

Variações decorrentes de situações econômicas.

Crescimento populacional.

Informações Qualitativas Opinião de gerentes.

Opinião de vendedores.

Opinião de compradores.

Pesquisa de mercado.

Reposição de Estoques

Revisão Permanente (Perpetual Inventory System)

Continuamente faz-se a verificação e reposição de estoque, se

necessário.

Método das duas gavetas

O estoque é dividido em duas gavetas. Findando a primeira, faz-

se o pedido. A segunda deve ser suficiente para atender a

demanda até o pedido ser atendido.

Reposição de estoques

Reposição Periódica (Periodic Inventory System)

É feito o pedido de uma quantidade determinada em períodos

regulares.

Reposição por ponto de pedido (Order Point Policies)

Define-se um nível de estoque que, se atingido, define o

momento de ser fazer um novo pedido.

Reposição de estoques

Lote Econômico de Compra (Economic Order Point)

No sistema do lote econômico de compra o objetivo é

determinar as quantidades mais que geram mais economia no

processo de aquisição de material.

Lote Econômico de Compra

EOQ (Economic Order Quantity) => suposições do modelo:

Demanda conhecida e constante.

Não há restrições para tamanho de lote (capacidade de produção, tamanho dos modais de transporte, fornecimento infinito...)

Somente os custos de set up ou de pedido e de guarda de estoque são relevantes.

Decisões tomadas para um item não afetam os demais.

Não há incerteza no lead time.

Lote Econômico de Compra

Nestas condições a quantidade econômica a comprar é

dada por:

iC

ADQ

2* Onde: A – Custo do pedido

D – Demanda anual

i – custo de armazenagem

C – Custo unitário do item

-Nível médio de estoque

max( , )2

AD QCT Q S CD iC

Q

I

Cálculos

_ _

_ _ ( )

_ _ ( ) ( )

f

f e

f

e

dLT

C NúmeroNãoAtendidosNívelServiço

C C NúmeroAtendidos

C Custo de falta

C Custo de excedentes estocagem

D DExpectativa de falta E n S E z

Q Q

Nível de serviço

atendidas srequisiçõe de Número

efetuadas srequisiçõe de NúmerosServiço de Nível

Giro de estoques

período no médio estoque doValor

período no consumidoValor estoques de Giro

186


As empresas trabalham com estoques de diferentes tipos que necessitam ser administrados. Visam: Garantir a independência entre etapas produtivas;

Permitir uma produção constante;

Possibilitar o uso de lotes econômicos;

Reduzir os leadtimes produtivos;

Como fator de segurança;

Para obter vantagens de preço.

Como os estoques não agregam valor aos produtos, quanto menor o nível de estoques com que um sistema produtivo conseguir trabalhar, mais eficiente este sistema será.

187

Classificação ABC

É um método de diferenciação dos estoques segundo sua maior ou menor abrangência em relação a determinado fator, consistindo em separar os itens por classes de acordo com sua importância relativa.

0

20

40

60

80

100

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

% itens

% v

alo

r

A B C

Classe % de itens % do valor

A 10 a 20 50 a 70

B 20 a 30 20 a 30

C 50 a 70 10 a 20

188

Classificação ABC

Podemos elaborar a classificação ABC por demanda valorizada empregando a seguinte rotina:

Calcula-se a demanda valorizada de cada item, multiplicando-se o valor da demanda pelo custo unitário do item;

Colocam-se os itens em ordem decrescente de valor de demanda valorizada;

Calcula-se a demanda valorizada total dos itens;

Calculam-se as percentagens da demanda valorizada de cada item em relação a demanda valorizada total, podendo-se calcular também as percentagens acumuladas;

Em função dos critérios de decisões, estabelecem-se as classes A, B e C (ou quantas quisermos).

Efeito Chicote

Efeito Chicote

Efeito Chicote

Efeito Chicote

Efeito Chicote

Efeito Chicote

CITE E COMENTE COMO DEVEMOS EVITAR O EFEITO CHICOTE NAS

EMPRESAS?

OBRIGADO

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