Aula pcp lean parte II - Unoesc São Miguel do Oeste

Planejamento e Controle da

Produção Lean

Luiz Felipe Cabral Cherem

SEGUNDA ETAPA

A EMPRESA LEAN

Empresa Lean

Empresa Lean

Um empresa Lean não é apenas um

conjunto de ferramentas implantadas da

manufatura enxuta.

Mas sim, uma Filosofia de administração

da produção, atendimento ao cliente e

relacionamento com fornecedores.

Dessa forma, para uma empresa ser

competitiva, não basta a implantação de

algumas ferramentas do lean.

Ela deve ter um PENSAMENTO

ENXUTO em todas as suas atividades,

sendo assim uma EMPRESA ENXUTA.

Empresa Lean

Os 5 Princípios do Lean



O ponto de partida para a Mentalidade Enxuta consiste em

definir o que é Valor. Diferente do que muitos pensam, não é

a empresa, e sim o cliente quem define o que é valor. Para ele,

a necessidade gera o valor, e cabe às empresas determinarem

qual é essa necessidade, procurar satisfazê-la e cobrar por isso

um preço específico, a fim de manter a empresa no negócio e

aumentar seus lucros por meio da melhoria contínua dos

processos, da redução de custos e da melhoria da qualidade.

http://www.leanshop.com.br/produto/26/A-Mentalidade-Enxuta-nas-Empresas.aspx


O próximo passo consiste em identificar o Fluxo de Valor. Significa dissecar a cadeia produtiva e separar os processos em três tipos: aqueles que efetivamente geram valor; aqueles que não geram valor, mas são importantes para a manutenção dos processos e da qualidade; e, por fim, aqueles que não agregam valor, devendo ser eliminados imediatamente. Apesar de continuamente olharem para sua cadeia produtiva, as empresas continuam a focalizar em reduções de custos não acompanhadas pelo exame da geração de valor. Elas olham apenas para números e indicadores no curto prazo, ignorando os processos reais de fornecedores e revendedores. As empresas devem olhar para todo o processo, desde a criação do produto até a venda final (aliás, inclusive, até o pós-venda).


A seguir, deve-se dar "fluidez" para os processos e atividades que restaram. Isso exige uma mudança na mentalidade das pessoas. Elas devem deixar de lado a ideia que têm de produção por departamentos como a melhor alternativa. Constituir Fluxo Contínuo com as etapas restantes é uma tarefa difícil do processo. É, também, a mais estimulante. O efeito imediato da criação de fluxos contínuos pode ser sentido na redução dos tempos de concepção de produtos, de processamento de pedidos e em estoques. Ter a capacidade de desenvolver, produzir e distribuir rapidamente dá ao produto uma "atualidade": a empresa pode atender a necessidade dos clientes quase que instantaneamente.


Permite inverter o fluxo produtivo: as empresas não mais

empurram os produtos para o consumidor (desovando

estoques) através de descontos e promoções. O

consumidor passa a Puxar o Fluxo de Valor, reduzindo

a necessidade de estoques e valorizando o produto.

Sempre que não se consegue estabelecer o fluxo

contínuo, conectam-se os processos através de sistemas

puxados.


A Perfeição, quinto e último passo para a Mentalidade Enxuta, deve ser o objetivo constante de todos envolvidos nos fluxos de valor. A busca pelo aperfeiçoamento contínuo em direção a um estado ideal deve nortear todos os esforços da empresa em processos transparentes, em que todos os membros da cadeia (montadores, fabricantes de diversos níveis, distribuidores e revendedores) tenham conhecimento profundo do processo como um todo, podendo dialogar e buscar continuamente melhores formas de se criar valor.

Os 8 Desperdícios

Os 8 Desperdícios – nº1








Exercício em Sala de Aula:Dê Exemplos Práticos de Perdas nas suas Empresas

22

• Espera por materiais

• Observação da máquina em operação

• Produção com defeito

• Procura por ferramental

• Conserto de máquina

• Produção de itens desnecessários

• Tempo de preparação

• Quebra da máquina

• Produção com defeito

• Produção de itens desnecessários

• Estocagem

• Movimentação

• Inspeções

• Retrabalho

• Filas (esperas)

• Excesso de produção

Para se Tornar uma Empresa Lean

OS 5 PASSOS

Valor: Especifique o valor sob a ótica do cliente (interno e externo);

Fluxo de Valor: Identifique o fluxo de valor para cada família de produtos;

Fluidez: Estabeleça um fluxo contínuo através das etapas necessárias;

Produção Puxada: Implemente a lógica puxada por gestão visual de kanbans;

Perfeição: Busque a perfeição através de kizens – melhoria contínua.

Passo 1: Criação de Valor

CONCEITO:

Eliminar todas as possíveis fontes de mudá*

produzindo com menos esforço humano, menos

equipamento, menos tempo e menos espaço, mas

ao mesmo tempo, oferecendo aos clientes o que

eles exatamente desejam.

*muda= perda (japonês)

VALOR

É tudo aquilo que se faz e o cliente percebe e está

disposto a pagar.



27

SIM NÃO

SIMOTIMIZAR REDUZIR OU ELIMINAR

(ATACA AS CAUSAS)

NÃO

VERIFICAR SE O

CLIENTE PAGA POR ISO.

ELIMINAR

IMEDIATAMENTE

Agrega Valor?

É Necessário?

TABELA PARA TOMADA DE DECISÃO


28

FLUXO DE DECISÃO


A atividade contribui

para o processo

de geração

de valor?


para o processo

de geração

de valor?


para o processo

de geração

de valor?

Extinguir

Melhorar

Simplificar

Racionalizar

Alguma(s)

Nenhuma

Sim

Não

Sim

Não

Estudo de Caso:

O Processo Produtivo do Jeans

https://www.youtube.com/watch?v=AzCRrnAZeeE

Passo 1:

Exercício em Sala de Aula

Baseado no filme e nos dois slides anteriores, verifique se

nos processos apresentados no filme, existem

desperdícios e se sim, cite quais você identificou e como

podem ser eliminados.

Verifique também quais as atividades que criam valor, as que

não criam valor mas são necessárias a as que não criam valor

e devem ser eliminadas.

Passo 2: Fluxo de Valor

Ferramenta de Diagnóstico e Planejamento que Guia

todas as demais Ferramentas da Produção Enxuta

É um método que ajuda a entender, na prática, os

resultados da aplicação de princípios Enxutos.

O Que é o Fluxo de Valor? São todas as atividades necessárias para transformar a matéria-prima em

produto acabado.

Todas as etapas que agregam ou não valor ao produto desde o momento em que ele entra como matéria prima até se transformar em produto acabado e ser entregue ao cliente.

Desafie cada etapa: Porque isto é necessário? O cliente perceberia que o produto ficou mais barato se esta etapa fosse retirada?

Qual o seu Objetivo? O mapeamento suporta o desenvolvimento das habilidades das pessoas

para: “enxergar o fluxo”

Identificar os desperdícios

Projetar os fluxos do estado futuro

Gerir o processo de melhoria


Por Que Mapear o Fluxo de Valor?

Ajuda a visualizar mais do que processos individuais, você pode

“Enxergar o Fluxo”;

Padroniza uma linguagem para os processos de

manufatura;

Torna as decisões sobre o fluxo visíveis;

Junta os conceitos e as técnicas enxutas, o que ajuda a evitar

ações isoladas;

Forma a base de um plano de implementação;

Mostra relação dos fluxos de Material e Informação.



Acompanhe a trajetória de produção de um

produto desde o início até o final

Faça uma representação visual do fluxo de

material e de informação.

Então, desenhe (usando ícones) um mapa do

“estado futuro” de como o valor deveria fluir.

MAPEANDO O MFV


MAPEANDO O MFV


MAPEANDO O MFV


MAPEANDO O MFV


MAPEANDO O MFV


MAPEANDO O MFV


MAPEANDO O MFV


MAPEANDO O MFV


MAPEANDO O MFV


MAPEANDO O MFV


MAPEANDO O MFV


Desenhe o fluxo de material e informações;

Caminhe no fluxo para coletar os dados atuais por observação;

Não utilize tempos de engenharia ou padrão.

MAPEANDO O MFV


MAPEANDO O MFV

Identifique o cliente e os fornecedores;

Identifique os pontos de programação;

Coloque os processos em ordem de realização e suas informações de TC e Setup;

Identifique o fluxo de informações e logística;

Coloque a necessidade do cliente, quantidades/tempo, logística de entrega e quantidades por embalagem;

Siga uma “peça controlada” do local de recebimento da matéria-prima à expedição do produto.;

Anote os Inventários entre as operações;

Identifique se os sistemas são empurrados ou puxados.


MAPEANDO O MFV

Fabricar os nossos produtos com um “Lead Time”

suficientemente curto de forma a produzir somente os

pedidos confirmados;

Fazer com que cada processo produza somente o que o

próximo processo necessita e quando necessita;

Ligar o consumidor à extração da matéria prima

criando um fluxo regular, sem estoques.

MAPA DA SITUAÇÃO FUTURA


MAPEANDO O MFV



MAPEANDO O MFV



O plano deve ter suporte da organização;

Crie objetivos mensuráveis para seu plano;

Envolva o layout no plano;

O coordenador de fluxo de valor deve revisar o progresso

regularmente com respaldo da diretoria na planta.

MAPEANDO O MFV


“Mais importante do que mapear o

fluxo ou desenhar um bom estado

futuro é implantar um estado futuro

que agregue valor.”

“Não basta somente ver, tem que

Enxergar”

Passo 2: Fluxo de Valor - Exemplo

Família de Produtos a Mapear:

MC25 + Prensa

Dois números de peça

Cliente: Volvo

Requisitos do Cliente

2.900 peças / mês

78 peças por bandeja

Cliente trabalha em 2 turnos

Dois embarques por semana por caminhão

Tempo de trabalho

21 dias por mês, 3 turnos de operação

8 horas por turno, 1 intervalo de 30 minutos por turno


Processos de Produção Centro de Usinagem, Pintura e

Prensa

Tempos de Trocas de Ferramentas de uma peça para outra:

TR=120 min no CE,

TR=0,25 min na Pintura;

TR=15 min na Prensa

Peças Brutas fornecidas diariamente pela Fundição

Departamento de Controle de Produção Recebe do Cliente externo

previsões de 90 / 60 / 30

Recebe do Cliente externo confirmação semanal de pedidos

Executa MRP semanalmente, com previsão de 3 semanas

Coloca pedidos semanais via MRP para Fundição

Coloca programa semanal para o Centro de Usinagem

Revisa diariamente os programas de produção

Emite programação duas vezes por semana de embarques para Expedição


Centro de Usinagem:

Tempo de Ciclo: TC=4,47 min

São usinados lotes para 1 dia (TL=1 dia)

Tempo Utilizável: TU=80%

Estoque Observado:

1546 Peças Brutas

12 Peças Usinadas

Pintura:



Estoque Observado:

78 Peças Pintura

Prensa



Estoque Observado:

78 Peças Acabadas

Departamento de Expedição

Coleta as peças no Almoxarifados de Acabados

Prepara embarque duas vezes por semana

392 Peças Acabadas





FLUXO DE INFORMAÇÃO

INTERNA




MAPA

ATUAL

Passo 3: Fluidez – Fluxo Contínuo

O ideal é o fluxo contínuo, mas se não for possível, utiliza-se o puxado,

E este não sendo possível, utiliza-se o empurrado.

Passo 3: Fluidez – Fluxo Contínuo(Lotes x Fluxo Contínuo)

3º minuto = 1 peça / 12º minuto = 10 peças = pedido total

Passo 3: Fluidez – Fluxo Contínuo(Lotes x Fluxo Contínuo)

Passo 3: Fluidez – Fluxo Contínuo(Balanceamento)























Uma empresa é demandada por seu cliente em 2.000 unidades por mês.

Sendo:

- O dia de trabalho é de 8 horas ou 28.800 segundos

- A semana são de 5 dias

- E o mês de 4 semanas

- O mix solicitado de produtos está distribuido da seguinte forma:

- Produto x = 1.000 unidades

- Produto y = 600 unidades

- Produto z = 400 unidades

Sabendo que a empresa tem capacidade para atender esta demanda, determine:

1. O TKT ou quanto segundos são necessários para produzir 1 unidade?

2. Faça o planejamento dessa produção no mês, seguindo o esquema abaixo:

ProdutoSemana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4

Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5

X (1.000)

Y (600)

Z (400)

Passo 3: Fluidez – Fluxo Contínuo(EXERCÍCIO EM SALA DE AULA)

Passo 3: Fluidez – Fluxo Contínuo(EXERCÍCIO EM SALA DE AULA)

Passo 4: Produção Puxada

Processo 1 Processo 2Processo 3

Cada etapa do processo produz conforme o programa gerado pela previsão

de vendas

ClientePedido firme

PrevisãoPCP


É um Sistema de produção em que cada etapa do

processo só deve produzir um bem ou serviço

quando um processo posterior, ou o cliente final, o

solicite.



Itens que saem mais existem em maiores quantidades em locais

privilegiados

Itens que saem menos existem em menores quantidades nas

prateleiras mais baixas

Itens esporádicos somente sob encomenda




Sistema Puxado com base em supermercado

• Programando em um único Ponto


O que é kanban?

– É um dispositivo sinalizador que fornece instruções

para a produção, retirada ou transporte de itens.


Só fazer o necessário, quando necessário.

O ritmo de compras do cliente deve determinar o ritmo

da produção.

No. prateleira

estocagem

Processo Centro de trabalho

Cod. do item

Nome do item

Tamanho do

lote

No. de

emissão

Tipo de

contenedor

Materiais necessários

codigo locação

O cartão kanban de

produção ou de

montagem, também

chamado de kanban em

processo, é empregado

para autorizar a

fabricação ou

montagem de

determinado lote de

itens

Cartão kanban


https://www.youtube.com/watch?v=Q3x6DblDNbk

Cartão kanban



Dinâmica do sistema de dois cartões:

- O cliente consome as embalagens que estão no

supermercado da linha. Os cartões de retirada que

acompanhavam estas caixas, permitem a compra de

peças no supermercado do fornecedor.

Centro de trabalho Cod. do item

Nome do item

Tamanho do

lote

No. de

emissão

Tipo de

contenedor

fornecedor

cliente

Centro de trabalho

Localização no estoque


Também chamado de cartão

kanban de transporte, retirada ou

requisição

Permite que as movimentações

de itens dentro da fábrica sejam

incluídas na lógica do sistema

puxado. Desta forma, o fluxo de

informações para a

movimentação, assim como para

a produção, se dá sem a

interferência do pessoal do PCP

Centro de trabalho Cod. do item

Nome do item

Tamanho do

lote

No. de

emissão

Tipo de

contenedor

fornecedor

cliente

Centro de trabalho



Também chamado de cartão

kanban de transporte,

retirada ou requisição

Permite que as

movimentações de itens

dentro da fábrica sejam

incluídas na lógica do sistema

puxado. Desta forma, o fluxo

de informações para a

movimentação, assim como

para a produção, se dá sem a

interferência do pessoal do

PCP

Dinâmica de dois Cartões Kanban


Supermercado

Fornecedor

Posto Fornecedor Posto Cliente

Kp

Quadro Porta Kanban

P1 P2 P3 Pn

Kp Kp Kp

Kp

Kp

KpKm

Supermercado

Cliente

Km

Km

Km

Km

Km

Km


Dinâmica de dois Cartões Kanban


Milk - Run


Milk - Run


Milk - Run

Função de sinalizar

o fluxo de

movimentação e

consumo dos itens

a partir da fixação

dos cartões

Permite o

seqüenciamento

por prioridades

P1 P2 P3 P4 Pn

Condições Normais

de

Operação

Requer Atenção

Requer Urgência

Número Total

de Kanbans

Ponto de

Pedido

Estoque de

Segurança


Quadro Kanban


Quadro Kanban

Local predeterminado de armazenagem onde os

contenedores com os lotes padrões e os cartões

kanban dos itens são colocados à disposição dos

clientes

Como a implantação do sistema kanban tende a diminuir a

quantidade de itens estocados, pela redução do tamanho e pelo

aumento do giro dos lotes, os supermercados podem ser

posicionados dentro do chão de fábrica, o mais perto possível dos

fornecedores e clientes, evitando-se os almoxarifados centrais,

com a vantagem de se acelerar os tempos de movimentação na

entrega e no consumo dos lotes, que por si só levam a nova

redução dos estoques, num ciclo de melhoramentos contínuos

pregado pela ME


Supermercado

Supermercado


Outras formas de acionamento

Kanban Contenedor (carrinho kanban)

Quadrado Kanban

Painel Eletrônico

Kanban Informatizado

Outras Alternativas de Kanban


Outras Alternativas de Kanban


Dimensionamento


Planeje e monte um supermercado de forma que ele dê sempre

cobertura à demanda prevista

Defina junto com o cliente a demanda a ser atendida

Monte um sistema de cálculo para acompanhamento periódico

Reorganize os recursos (supermercados e capacidade do fornecedor)

sempre que necessário

O cliente só pode retirar do supermercado as quantidades

necessárias, no momento em que forem necessárias

De preferência a retiradas de múltiplos de lotes padrões

Limite o consumo imediato às quantidades previstas para o

supermercado e negociadas com o cliente

O fornecedor só está autorizado a repor em múltiplos de lotes

padrões às quantidades retiradas do supermercado

Evite a superprodução

Dimensionamento


Para o planejamento e a montagem dos supermercados que

ficarão a disposição dos clientes no sistema kanban precisam-

se definir duas variáveis

o tamanho do lote para cada cartão

o número de lotes, ou cartões, que comporão o supermercado

desse item

Em situações onde não é possível produzir lote a lote, deve-se

definir também uma terceira variável que é o número de lotes

de disparo da produção

Dimensionamento


Inicialmente, há necessidade de se estabelecer o tamanho do

lote para cada item, pois com base nele é que se dimensionará

o número total de lotes ou cartões circulando no sistema

Em teoria, usar lote econômico e procurar trabalhar com lotes

menores possíveis (TRF e SCM)

Na prática, existem alguns fatores do chão de fábrica relacionados

à logística de armazenagem e fornecimento que irão balizar a

definição do tamanho do lote no sistema kanban

tamanho do contenedor, tamanho do lote de produção do equipamento

fornecedor, limitações de peso para movimentações manuais, dinâmica de

consumo pelo cliente, etc.

Dimensionamento


Definidos os tamanhos dos lotes por cartão kanban, pode-se

então projetar quantos desses lotes serão necessários no

supermercado para manter sempre o cliente abastecido

)1.( SNdQ

DNk

Onde

Nk = Número total de cartões kanban no supermercado

D = Demanda média diária do item

Q = Tamanho do lote do cartão kanban

Nd = Número de dias de cobertura da demanda no supermercado

S = Segurança no sistema em percentual de cartões

Dimensionamento


Dimensionamento


- Consumo

Dimensionamento


Dimensionamento


Dimensionamento


Dimensionamento


Dimensionamento


Muito mais do que uma fórmula de cálculo, a implantação do sistema kanban deve levar em consideração toda à racionalização da dinâmica de consumo, produção, movimentação e armazenagem dos itens no sistema produtivo

De uma forma ampla, o sistema puxado de programação está inserido no conceito de manufatura enxuta Deve ser implantado por um grupo onde os diferentes

participantes da cadeia produtiva estejam representados, incluindo obrigatoriamente o cliente, e entendam que paradigmas devem ser quebrados para que o sistema de programação puxada funcione de forma eficiente



Variações do Mercado Absorvidas pelo Supermercado

de Produtos Acabados






131

• Programação puxada: só há autorização para produzir

se o cliente “puxou” a produção anterior.

• Kanban de chão: espaço físico reservado para uma

qtde definida de material – espaço vazio autoriza/sinaliza

o abastecimento.

• Abastecedor (Milk Run): pessoa responsável por toda

a logística da fábrica: abastecer o kanban, recolher

produtos, encaminhar à expedição, etc.

• Andon (bandeiras coloridas): sinalização de problema

na linha ou final de processo (disponibilidade).

• Ajuda mútua: a pessoa que concluiu sua atividade

pode ajudar outra que necessite.


132


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Passo 5: Perfeição

Kaizen – Melhoria Contínua

Qualidade Assegurada

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Qualidade Assegurada

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Hoje melhor que ontem, mas não tão bom quanto

amanhã...



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Implementando o Lean

Implementando o Lean

OBRIGADO

BOA SORTE NA IMPLEMENTAÇÃO DO LEAN

TRABALHO EXTRA-CLASSE






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