Bcp definitivo martes 11

“APLICACIÓN DE LA MIPE AL ÁREA DE ATENCION AL CLIENTE DEL BANCO DE CREDITO DEL PERU – OFICINA LAMBAYEQUE”

CURSO:Sistemas de Información Gerencial

ASESOR:

Ing.(Dr(sc)). : Carlos Chávez Monzón

INTEGRANTES DEL GRUPO DE INVESTIGACIÓN

Gutierrez Ruiz, Milagros

Pita Leon, Angela López Quiñones, Luis Alberto

FACULTAD:

Ingeniería Industrial

CICLO:

VIII

Pimentel, Abril de 2010

APLICACIÓN DE LA MIPE AL ÁREA DE ATENCION AL CLIENTE DEL BANCO DE

CREDITO DEL PERU – OFICINA LAMBAYEQUE

INDICERESUMEN

CAPITULO I: PROYECTO DE INVESTIGACIÓN:

1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA

1.2. OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo General

1.2.2 Objetivos Específicos

1.2.2.1 Objetivos Específicos a Nivel Operacional

1.2.2.2 Objetivos Específicos a Nivel Táctico

1.2.2.3 Objetivos Específicos a Nivel Estratégico

1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

1.4. VARIABLES DE INVESTIGACIÓN:

1.4.1. Variable Independiente

1.4.2. Variable Dependiente

CAPITULO II: MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL

2.1. TEORÍA DE LA MIPE

CAPITLUO III: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN: APLICACIÓN

DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS

EMPRESARIALES – MIPE

3.1. FASE 1: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

3.1.1. MODELO ORGANIZACIONAL

3.1.1.1. Modelo organizacional OM1: Problemas, oportunidades y

soluciones viables

3.1.1.1.1. Problemas a nivel Operacional

3.1.1.1.2. Problemas a Nivel Táctico

3.1.1.1.3. Problemas a Nivel Estratégico

3.1.1.1.4. Oportunidades

3.1.1.1.5. Visión y Misión de la Empresa

3.1.1.1.6. Visión y Misión del Área de Ventas

3.1.1.1.7. FODA de la Organización

3.1.1.1.8. FODA del área de la Organización

3.1.1.1.9. Requerimientos a nivel Operacional, Táctico y

Estratégico

3.1.1.1.10. Factores Externos e Internos

3.1.1.1.11. Soluciones viables sistémicamente a nivel operacional,

táctico y estratégico

3.1.1.2. Modelo Organizacional OM2: Contexto Organizacional

3.1.1.2.1. Descripción Centralizada en el Área de la Organización

3.1.1.2.2. Modelo de Unidades Organizacionales

3.1.1.2.3. Modelo de Casos de Uso del Negocio

3.1.1.2.4. Agentes Internos y Externos

3.1.1.2.5. Stakeholders

3.1.1.2.6. Recurso de Hardware del área de la empresa

3.1.1.2.7. Recursos de software

3.1.1.2.8. Reglas del Negocio

3.1.1.2.9. Criterios de Valoración

3.1.1.2.10. Actual Cultura Organizacional del Área

3.1.1.3. Plantilla OM3 del Modelo de Organización: Descomposición de

Tareas

3.1.1.3.1. Descomposición de Tareas a Nivel Operacional

3.1.1.3.2. Diagrama de Casos de Uso propuesto a Nivel Operacional

3.1.1.3.3. Diagrama de Actividades propuesto a Nivel Operacional

3.1.1.3.4. Descomposición de Tareas a Nivel Táctico

3.1.1.3.5. Diagrama de Casos de Uso Propuesto a Nivel Táctico

3.1.1.3.6. OM3 Descomposición de Tareas a Nivel Estratégico

3.1.1.3.7. Diagrama de Casos de Uso a Nivel Estratégico

3.1.1.3.8. Diagrama de Actividades Propuesto nivel estratégico

3.1.1.4. Modelo Organizacional OM4: Fuente del Conocimiento en el

Nivel Operacional, Táctico y estratégico

3.1.1.5. Plantilla OM5 del Modelo Organizacional: Viabilidad del Proyecto

3.1.2. MODELO DE TAREAS

3.1.2.1. Modelo de Tareas a Nivel Operacional

3.1.2.2. Modelo de Tareas a Nivel Táctico

3.1.2.3. Modelo de Tareas a Nivel Estratégico

3.1.3. MODELO DEL AGENTE

3.1.4. MODELO DE COMUNICACIÓN

3.1.4.1. Modelo de Comunicación Operacional, Táctico y Estratégico por

proceso.

3.1.5. MODELO DEL CONOCIMIENTO

3.1.5.1. Modelo del Conocimiento a Nivel Operacional

3.1.5.2. Modelo del Conocimiento a Nivel Táctico

3.1.5.3. Modelo del Conocimiento a Nivel Estratégico

3.1.5.4. Bases de Conocimientos para evaluar cada proceso a nivel

operacional, táctico y estratégico

3.2. FASE 2 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS

EMPRESARIALES: NIVEL ESTRATÉGICO

3.2.1. Objetivo de la Fase 2

3.2.2. Mapa Estratégico


EMPRESARIALES: NIVEL TÁCTICO PARA LA TOMA DE DECISIONES

3.3.1. Objetivo de la Fase 3 de MIPE

3.3.2. Diagrama y Examinador del Cubo


EMPRESARIALES:

3.4.1. Evaluación de Software

3.5. FASE V DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS

EMPRESARIALES:

3.5.1. BALANCED SCORECARD

CAPITULO IV: ANALISIS DE RESULTADOS

4.1. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL OPERACIONAL

4.2. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL TACTICO

4.3. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL ESTRATEGICO

CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CAPITULO VI: LINKOGRAFÍA Y BIBLIOGRAFÍA

ANEXOS

CAPITULO I:

PROYECTO

DE

INVESTIGACIÓN

1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA

Problemática 01: La principal problemática es la de atención al cliente,

siendo esta muchas veces deficiente por diversos factores que se dan, ya

sea por falta de calidad por parte de los asesores, o bien por la forma en

que se atiende a los clientes, es decir, se selecciona la atención según el

tipo de cliente, dejando a las personas que no son clientes del banco al

último, provocando los mismos un desorden y malestar en el banco.

Problemática 02: Así mismo una segunda problemática que presenta el

área, son las pocas ventas en determinados productos, como son: tarjetas

de crédito American Express, o compras de deuda, debido al bajo ingreso

que tienen nuestros clientes.

Problemática 03: La asesoría brindada debe ser más adecuada al cliente, sin usar términos tan técnicos que permitan al cliente comprender mejor el producto.

Problemática 04: La demora en aprobaciones de productos activos que el banco ofrece a sus clientes, debido a que el centro de análisis se encuentra en Lima.

1.2. OBJETIVOS

1.2.1. Objetivo General

Plantear soluciones viables sistémicamente, basadas en la Metodología

Integradora de Procesos Empresariales con la Gestión del

Conocimiento, mapas estratégicos, toma de decisiones gerenciales y

aplicación de Nuevas Tecnologías de la Información al Área de

Atención al Cliente del Banco de Crédito – Sucursal Lambayeque

1.2.2. Objetivos Específicos

1.2.2.1. Objetivos Específicos a Nivel Operacional

En el Área de atención al cliente del Banco de Crédito – Sucursal Lambayeque basados en los problemas a nivel operacional, se tiene como objetivos específicos:

Controlar completamente el problema existente con el manejo de

la bóveda.

Eliminar las esperas ocasionadas antes del inicio de las

operaciones de la oficina.

Utilizar algún método de entretenimiento que aseguro la

atención de los clientes a los monitores de tal manera que no

pierdan su turno.

Asegurar que el personal cumpla siempre con las pautas de

calidad de atención.

Brindar la autonomía suficiente al personal para evitar demoras

en la atención y malestar en el cliente debido a la espera.

Habilitar un módulo dedicado estrictamente a orientación al

cliente para evitar demoras innecesarias y futuras quejas.

1.2.2.2. Objetivos Específicos a Nivel Táctico

En el Área de atención al cliente del Banco de Crédito – Sucursal Lambayeque basados en los problemas a nivel táctico, se tiene como objetivos específicos:

Implementar registros de las veces en que han sucedido

incidentes con la apertura de bóveda.

Implementar registros históricos de las demoras en el inicio de

operaciones.

Implementar gráficos y cuadros evolutivos del número de

clientes que pierden turno.

Implementar registros de críticas y sugerencias por parte de

clientes.

Implementar gráficos y cuadros para llevar un registro de los

incidentes sucedidos por falta de autonomía.

1.2.2.3. Objetivos Específicos a Nivel Estratégico

En el Área de atención al cliente del Banco de Crédito – Sucursal Lambayeque basados en los problemas a nivel táctico, se tiene como objetivos específicos:

Establecer estrategias para evitar problemas futuros en la

bóveda.

Establecer estrategias para evitar demoras al inicio de las

actividades.

Establecer estrategias para que los clientes no pierdan turnos y

para evitar quejas.

Establecer estrategias para escuchar a los clientes y brindar un mejor servicio.

Establecer estrategias para que la autonomía del personal sea la

suficiente.

Establecer estrategias para evitar esperas innecesarias en los

clientes.

1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿En qué medida la aplicación de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales plantea soluciones viables sistémicamente al área de Atención al cliente en el Banco de Crédito – Sucursal Lambayeque?

1.4. VARIABLES DE INVESTIGACIÓN:

1.4.1. Variable Independiente

Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE), basada en la Gestión del Conocimiento a nivel Operacional, Táctico y Estratégico.

1.4.2. Variable Dependiente

Área de atención al cliente.

CAPITULO II

MARCO

TEÓRICO

CONCEPTUAL

2.1. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

2.1.1 Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 1 de MIPE

Es brindar un procedimiento teórico y conceptual de la Gestión del

Conocimiento con enfoque sistémico que ayude en la integración de los

niveles estratégicos, tácticos y operacionales de la Metodología Integradora

de Procesos Empresariales.

2.1.2. Sistemas de Información:

“Entendemos por Sistema de Información al conjunto formal de procesos que

operando sobre una colección de datos estructurada de acuerdo con la

necesidades de una empresa, recopila, elabora y distribuye la información

necesaria para la operación de dicha empresa y para las actividades de

dirección y control correspondientes, apoyando al menos en parte, la toma de

decisiones necesarias para desempeñar las funciones y procesos de negocio

de la empresa de acuerdo con su estrategia”

2.1.3 ¿Qué es el conocimiento?

“El Conocimiento es el conjunto completo de datos e información que se usa

en la práctica para realizar ciertas acciones y crear nueva información. El

conocimiento añade dos aspectos nuevos:

Sentido del propósito, ya que el conocimiento es la máquina intelectual

que se utiliza para alcanzar una meta.

Capacidad generativa, ya que una de las funciones más importante del

conocimiento es producir nueva información/conocimiento.”

• El Conocimiento puede ser visto como la evolución natural de los conceptos

de Datos e Información.

• Muchas opiniones coinciden que el conocimiento irrumpe como concepto

operativo porque hoy el problema no es obtener información, sino cómo,

desde su abundancia, “filtrar” aquella realmente útil a las decisiones del

proyecto o negocio.

• El conocimiento incorporado en las personas es lo que constituye el

principal motor de la economía basada en el conocimiento. La transición

hacia la “nueva economía digital” requiere un esfuerzo importante de

capacitación de trabajadores, empresarios y consumidores, así como un

sector productivo basado en la ciencia y la tecnología. La gestión del

conocimiento es un tema de creciente importancia para aumentar la

competitividad de la empresa y su eficacia.

2.1.4. Gestión del Conocimiento:

Unos hablan de Gestión del Conocimiento, otros de aprendizaje

organizacional, otros de Capital Intelectual e, incluso, algunos de activos

intangibles. Pero, independientemente de su nombre, ¿qué es la Gestión del

Conocimiento? Alcanzo algunas definiciones:

• “La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un

concepto aplicado en las empresas, que pretende transferir el conocimiento y

experiencia existente en los empleados, de modo que pueda ser utilizado

como un recurso disponible para otros en la organización,…,el proceso

requiere técnicas para capturar, organizar, almacenar el conocimiento de los

trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste

beneficios y se pueda compartir.”

La Gestión del Conocimiento pretende poner al alcance de cada empleado la

información que necesita en el momento preciso para que su actividad sea

efectiva En la actualidad, la tecnología permite entregar herramientas que

apoyan la gestión del conocimiento en las empresas, que apoyan la

recolección, la transferencia, la seguridad y la administración sistemática de

la información, junto con los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor

uso de ese conocimiento.

En detalle refiere a las herramientas y a las técnicas diseñadas para

preservar la disponibilidad de la información llevada a cabo por los individuos

dominantes y para facilitar la toma de decisión y la reducción de riesgo. Es un

mercado del software y un área en la práctica de la consulta, relacionada a

las disciplinas tales como inteligencia competitiva. Un tema particular de la

Gestión del Conocimiento es que el conocimiento no se puede codificar

fácilmente en forma digital, tal como la intuición de los individuos dominantes

que viene con años de la experiencia y de poder reconocer los diversos

patrones del comportamiento que alguien con menos experiencia no puede

reconocer. El proceso de la Gestión del Conocimiento también es conocido en

sus fases de desarrollo como "aprendizaje corporativo".

La transferencia del conocimiento (un aspecto da la Gestión del

Conocimiento) ha existido siempre como proceso, informal como las

discusiones, sesiones, reuniones de reflexión, etc. o formalmente con

aprendizaje, entrenamiento profesional y programas de capacitación. Como

práctica emergente de negocio, la administración del conocimiento ha

considerado la introducción del principal oficial del conocimiento, y el

establecimiento de Intranets corporativo, de wikis, y de otras prácticas de la

tecnología del conocimiento y de información

2.1.5. Acepciones de la Gestión del Conocimiento

1. El capital intelectual: La valoración del Know – How de la empresa, las

patentes y las marcas de forma normalizada.

2. La cultura organizacional: El impulso de una cultura organizativa orientada

a compartir conocimiento y al trabajo cooperativo.

3. La tecnología de la información: La puesta en marcha de dispositivos que

faciliten la generación y el acceso al conocimiento que genera la

organización.

La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades

desarrolladas para utilizar, compartir, desarrollar y administrar los

conocimientos que posee una organización y los individuos que en esta

trabajan, de manera de que estos sean encaminados hacia la mejor

consecución de sus objetivos.

La Gestión del Conocimiento inicialmente se centró exclusivamente en el

tratamiento del documento como unidad primaria, pero actualmente es

necesario buscar, seleccionar, analizar y sintetizar críticamente o de manera

inteligente y racional la gran cantidad de información disponible, con el fin de

aprovecharla con el máximo rendimiento social o personal.

La Gestión del Conocimiento es un proceso que ayuda a las organizaciones a

identificar, seleccionar, organizar, diseminar y transferir la información

importante y experiencia que es parte de la memoria de la organización.

La Gestión del Conocimiento es el arte de transformar la información y los

activos intangibles en un valor constante.

2.1.6. Objetivos de la Gestión del Conocimiento:

• Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.

• Facilitar la creación del nuevo conocimiento.

• Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la

gente a través de organizaciones para producir un realzado funcionamiento

de negocio.

• Crear un depósito de conocimiento.

• Mejorar el acceso al conocimiento.

• Crear un ambiente para el intercambio de conocimiento.

• Administrar el conocimiento como un activo.

CAPITULO III

DESARROLLO

DE

LA

INVESTIGACIÓN

3. APLICACIÓN DE LA MIPE AL ÁREA DE ATENCION AL CLIENTE, DEL BANCO DE CREDITO DEL PERU – SUCURSAL LAMBAYEQUE

3.1. FASE 1: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

3.1.1. Modelo Organizacional aplicado al Área de Atención al cliente del Banco de Crédito – Sucursal Lambayeque.

3.1.1.1. Modelo organizacional OM1: Problemas, oportunidades y soluciones viables

Empresa: Banco de Crédito del Perú – Sucursal Lambayeque: Área de Atención al Cliente.

I. Principales Procesos y Problemas en el Área de Atención al Cliente.

1. PROCESO DE APERTURA DE BOVEDAActividades:

- Apertura de Bóveda por parte del Supervisor y promotor principal para entregar valorados al área de plataforma y efectivo al área de operaciones.

- Cada valorado es entregado a un asesor de servicios para que le de recepción, igual con un promotor de servicios para que recepcione el dinero.

2. PROCESO DE INICIO DE OPERACIONESActividades:

- Todas las personas que ingresan al Banco y se les deriva a las áreas correspondientes (Plataforma, Ventanilla), mediante la entrega de unos ticket que muestran que tipo de cliente es BEX (Bca Exclusiva) (B), Cliente ( C ) o si es no cliente (S), cada uno tiene un tiempo límite de espera para ser atendido-

3. PROCESO DE RECEPCIÓN DE TICKETSActividades:

- Cada promotor tendrá a cargo la recepción del ticket, lo que le permitirá inicializar la atención.

4. PROCESO DE ATENCIÓN AL CLIENTEActividades:- El promotor atiende al cliente siguiendo una secuencia de pautas de calidad:

* Saludo bienvenida.* Invitación a realizar una transacción.

5. PROCESO DE REALIZACIÓN DE OPERACIÓNActividades:

- El promotor procede a realizar la operación indicada por el cliente, las cuales incluye (Depósitos, Retiros, Pagos de recibos, Giros, Cobro de Cheques, Transferencias).

6. PROCESO DE FINALIZACIÓN DE ATENCIÓNActividades:

- Siguiendo con la secuencia de pautas el promotor procede:

* Invitar a realizar una nueva operación; si el cliente desea abrir una cuenta de ahorros corriente se saca del stock de tarjetas y se le entrega al cliente para que este pueda usar dicha tarjeta en sus depósitos retiros.

Buenos deseos

Despedida

PROBLEMAS OPERACIONALES, TÁCTICOS, ESTRATEGICOS DEL ÁREA ATENCION AL CLIENTE DEL BANCO DE CREDITO DEL PERU – SUCURSAL LAMBAYEQUE

3.1.1.1.1. PROBLEMAS OPERACIONALES:

PROCESO DE APERTURA DE BOVEDA- El proceso de apertura de la bóveda requiere una operación previa que se denomina ACTIVACION DE BOVEDA, la cual consiste en activar un botón, inmediatamente después se temporizará 15 min, el encargado deberá ingresar una clave exactamente a los 15 min para poder ABRIR LA BOVEDA, si se pasa de éste límite, tendrá que repetir el proceso y esperar 15 min más.

- El problema es la carencia de una alarma en el temporizador, la cual es necesaria ya que el encargado puede distraerse y/o descuidarse, sobrepasando el tiempo límite y viéndose obligado a esperar nuevamente

PROCESO DE INICIO DE OPERACIONES- El inicio de las operaciones a veces es demorado, ocasionando largas columnas de clientes en espera, al abrirse las puertas se genera un desorden en la recepción de los tickets, causando malestar en los clientes.

PROCESO DE RECEPCIÓN DE TICKETS- El descuido o distracción de los clientes debido a la espera.

PROCESO DE ATENCIÓN AL CLIENTE- El promotor debido al cansancio puede olvidarse de ciertas pautas de calidad.

PROCESO DE REALIZACIÓN DE OPERACIÓN- El promotor tiene un límite de cantidad de dinero que puede manejar (autonomía), si el cliente necesita una cantidad superior a ésta, se solicita apoyo a los compañeros y si no es suficiente con esto, se recurre a solicitar dinero de la caja pulmón (bóveda).

PROCESO DE FINALIZACIÓN DE ATENCIÓN- Malestar en los clientes a la hora de ser derivados a otra área, ya que tienen que esperar hasta ser atendidos.

3.1.1.1.2. PROBLEMAS TÁCTICOS:

PROCESO DE APERTURA DE BOVEDA

- Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos

Comparativos (R.A.H.C.G.C), de los incidentes sucedidos con el temporizador.


Comparativos (R.A.H.C.G.C), de los trabajadores con mayor incidencia.


Comparativos (R.A.H.C.G.C), del número de veces en que habido errores de

manipulación

PROCESO DE INICIO DE OPERACIONES


Comparativos (R.A.H.C.G.C), sobre el número de veces en que se ha

demorado el inicio de la atención.


Comparativos (R.A.H.C.G.C), de las quejas o sugerencias de los clientes

insatisfechos con el servicio

PROCESO DE RECEPCIÓN DE TICKETS

- Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos

(R.A.H.C.G.C), de los tickets perdidos

PROCESO DE ATENCIÓN AL CLIENTE


(R.A.H.C.G.C), quejas de clientes por una mala atención.

PROCESO DE REALIZACIÓN DE OPERACIÓN


(R.A.H.C.G.C), sobre la cantidad de veces en que el personal no ha podido

darse abasto con su autonomía

PROCESO DE FINALIZACIÓN DE ATENCIÓN


(R.A.H.C.G.C), las veces en que llegan clientes que necesitan ser atendidos en

otra área.


(R.A.H.C.G.C), sobre el número de clientes que han sido derivados a otra área

en un determinado periodo de tiempo.

3.1.1.1.3. PROBLEMAS ESTRATEGICOS:

PROCESO DE APERTURA DE BOVEDA- Falta de estrategias para establecer un mejor control en el temporizador.

- Falta de estrategias para concientizar al encargado de evitar

distracciones durante la espera.

- Falta de estrategias para realizar registros y almacenarlos de manera

histórica y así comprobar el nivel de incidencias sucedidas en la bóveda

durante un periodo de tiempo determinado.

PROCESO DE INICIO DE OPERACIONES - Falta de estrategias para no tener retrasos en el inicio de operaciones.- Falta de estrategias para mantener el orden en las afueras de la oficina.

- Falta de estrategias para evitar el desorden dentro de la oficina en el

momento en que comienza la atención

PROCESO DE RECEPCIÓN DE TICKETS

- Falta estrategias para atender a los clientes de manera más rápida.

- Falta estrategias para innovar en un nuevo sistema que optimice el

tiempo de espera de los clientes.

- Falta estrategias evitar que los clientes pierdan su turno.

PROCESO DE ATENCIÓN AL CLIENTE

- Falta de estrategias para que el personal mantenga las pautas de calidad.

- Falta de estrategias para que los clientes no tengan quejas debido a una

mala atención.

PROCESO DE REALIZACIÓN DE OPERACIÓN

- Falta de estrategias en el abastecimiento de dinero al personal para

evitar demoras en la atención y malestar en los clientes.

PROCESO DE FINALIZACIÓN DE ATENCIÓN

- Falta de estrategias en la capacitación del personal para solucionar los

problemas de los clientes sin necesidad de derivarlos a otra área y así

evitar posteriores reclamos

3.1.1.1.4. VISION Y MISION DE LA EMPRESA:

Visión:

Ser un Banco simple, transaccional, rentable y con personal altamente capacitado y motivado.

Misión:

Servir al cliente

3.1.1.1.5. VISIÓN Y MISIÓN DEL ÁREA DE ATENCIÓN AL CLIENTE

Visión:

Brindar un servicio de calidad total superando las

expectativas de nuestros clientes

Misión:

Atender con transparencia, ética y total compromiso a

nuestros clientes.

3.1.1.1.6. FODA DE LA ORGANIZACIÓN

Fortalezas

Liderazgo en el sistema bancario peruano.

Plana gerencial profesional y experimentada.

Solida estructura financiera, importante respaldo

patrimonial del Grupo Credicorp.

Conservadora gestión de riesgo crediticio.

Reducida exposición al mercado internacional por baja

utilización de adeudados.

Buenos indicadores de rentabilidad.

Debilidades

Elevada dolarización de la cartera.

Spread financiero por debajo del promedio del sector.

Oportunidades

Expansión de servicios a través del uso intensivo de los

canales de distribución y venta cruzada de productos.

Bajos niveles de intermediación financiera.

Amenazas

Mayor competencia entre bancos grandes.

Potencial incremento en la mora por riesgo de

sobreendeudamiento.

Márgenes financieros sujetos a variaciones en las tasas de

interés.

Potencial deterioro de la calidad crediticia por menor

dinamismo que enfrenta la economía.

3.1.1.1.7. FODA DEL ÁREA DE LA ORGANIZACIÓN

Fortalezas

Compromiso total de los colaboradores del área con la

organización

Conocimiento del manual de funciones por parte de cada

promotor

Capacitación continua

Oportunidades

Crecimiento y desarrollo dentro de la organización

Nuevos modelos de gestión de la calidad

Debilidades

Omisión de las pautas de calidad

Falta de concentración en la realización de las

operaciones

Amenazas

Mayor flexibilidad y accesibilidad en otras entidades

financieras

Modelos de calidad en nuevas entidades financieras

3.1.1.1.8. FACTORES EXTERNOS

Evaluaremos factores externos que influyen en el cumplimiento de las funciones del banco, trayéndole como consecuencias oportunidades o amenazas que deben afrontarlas y darles un trato adecuado según la situación en la que se encuentre.

Aspecto Económico:

En diciembre del 2008, el producto bruto interno (PBI) del Perú creció 4,9%,

lo que representa el tercer mes consecutivo de desaceleración de la

economía.

Las menores tasas de crecimiento del PBI se registran desde octubre, luego

del estallido de la crisis financiera internacional.

“El resultado de diciembre está en línea con lo que se esperaba. Se sabía que

iba a ser un mes no tan fuerte, ya que nos está golpeando la crisis y porque

existe el factor de sobre inventarios que vimos en noviembre y que persistió

en diciembre. En algunas empresas como las de acero redujeron su

producción. Además, había una base alta. Si bien la cifra se está

desacelerando, en los próximos meses no llegaría a negativo”, comentó

Guillermo Arbe, gerente de Estudios Económicos del Scotiabank.

El sector que más creció en diciembre fue la construcción, con una tasa de

10,33%, y ningún rubro mostró un resultado negativo.

Solvencia

A diciembre del 2009 la participación patrimonial del BCP dentro del sistema

financiero fue de 34%, manteniendo la misma participación que tuvo en el

2008. El patrimonio neto del BCP totalizo S/.4,099.9 millones, superior en

28% al saldo registrado en diciembre de 2007, debido al incremento en el

capital social del Banco en 17% y de las reservas facultativas en 28%. Cabe

señalar que, se repartieron utilidades por S/.371.2 millones. En el 2009 el

indicador de apalancamiento global por riesgo crediticio y de mercado se

situó en 8.68 veces, superior al nivel de 8.44 veces de diciembre de 2008 y al

registrado por el sistema bancario en su conjunto (8.44 veces).

En diciembre de 2009, el capital social muestra un incremento de S/.221.8

millones, producto de la retención de utilidades, incrementando de este modo

el patrimonio efectivo. Asimismo en octubre del 2008, a través de su sucursal

en Panamá, se emitieron notas subordinadas por un total de US$ 160 millones

afectando positivamente el patrimonio efectivo de la entidad reduciéndose de

esta forma el nivel de apalancamiento del Banco.

En junio del 2009 se acordó una retención adelantada de US$ 140 millones de

las utilidades que se registren durante el 2010. Adicionalmente, en el mes de

febrero del 2010 se realizo una emisión de bonos subordinados por US$ 50

millones.

Rentabilidad

Al 31 de diciembre de 2009, la utilidad neta del BCP totalizo S/.1,334.5

millones, superior en 51% a la registrada en el mismo periodo del 2008. Cabe

resaltar el menor monto consignado por pago de impuesto a la renta, con

relación al 2008, a pesar que la utilidad antes de impuestos es mayor. Esto se

debe al efecto de las inversiones del excedente disponible en certificados de

depósito del BCR que genera un escudo fiscal, reduciéndose de esta forma la

base tributable. Por su parte, los ingresos financieros al cierre del 2009

totalizaron S/.4,372.0 millones, 36% por encima de los ingresos registrados

en el 2008, impulsado por el incremento de los ingresos por intereses y

comisiones de cartera de créditos (+32%) y al crecimiento de los ingresos por

inversiones negociables y a vencimiento (+99%).

Los gastos financieros en el mismo periodo sumaron S/.1,717.4 millones, 39%

superiores a los registrados en el 2008, como consecuencia del mayor gasto

en intereses y comisiones por obligaciones con el público y entidades del

sistema financiero, rubro que se incremento en 42%. Asimismo, como

consecuencia de la crisis financiera internacional, se registro un aumento

importante en intereses por adeudados y obligaciones (72%), sin embargo

cabe destacar la reducida exposición del banco con fondeo proveniente de

adeudados (7% del pasivo + patrimonio).

Los gastos operativos al cierre del 2009 fueron de S/.1,367.1 millones, 7%

menores a los registrados el año anterior, en ese sentido, el ratio de eficiencia

bancaria que se mide calculando la suma del margen financiero bruto y los

ingresos netos por servicios financieros sobre los gastos operativos,

registraron a diciembre del 2009 una mejora con relación al año anterior

(2.52 y 1.85 veces respectivamente). Asimismo la eficiencia del banco medida

como colocaciones brutas / número de personal se incremento de S/.2.1

millones a S/.2.2 entre el 2008 y 2009.

El Banco muestra un margen financiero bruto estable en los últimos dos años

de operación (61%). Esto ha sido posible gracias a la reducida exposición del

Banco con líneas del exterior, además del importante incremento en las

colocaciones brutas que presento el Banco durante el 2009. La utilidad neta

en el 2009 ascendió a S/.1,334.5 millones

Proveedores:

Imprentas de chequeras.

Empresas de mantenimiento.

Competidores Directos:

Los competidores directos ofrecen productos que satisfacen necesidades

idénticas o muy similares. Tenemos:

Banco Continental.

Banco HSBC

Banco Interbank.

ScotiaBank.

Banco del Trabajo.

Banco Financiero.

Mi Banco.

BIF.

Banco Azteca.

Banco Fallabela

Banco del comercio

Competidores Indirectos: Aquellas empresas que se dirigen, así sea

parcialmente, al mismo mercado de referencia, pero en el cual el grado de

sustitución de la oferta no es significativo, para nosotros son:

Cajas Rurales.

Cajas Municipales.

Casas de Cambio.

Courriers.

3.1.1.1.9. FACTORES INTERNOS

Calidad

Tanto en sus productos y servicios como en sus recursos humanos, que

determinan como se ejecutan y entregan otros servicios.

El área de calidad se encarga de diseñar y liderar los programas de mejora en

el servicio, además acciones puntuales complementarias para contribuir a

creer en una profunda conciencia de calidad de servicio.

Se ha logrado la certificación del sistema ISO 9000 para el producto de

tarjeta de crédito y crédito hipotecario.

Competencia Comercial.

El área de marketing concentra sus esfuerzos en la consolidación de los

productos de ahorro, tarjeta de crédito, debito y coedito hipotecarios; en el

desarrollo para mejorar la eficiencia de las fuerzas de ventas y lanzamientos

de campañas multiproductos.

Los planes de ahorro fue un lanzamiento exitoso que nos colocó como el único

Banco en el país que ofrece varias opciones de ahorro dependiendo de las

necesidades de los clientes.

En el campo de la tarjeta de crédito, las grandes tiendas comerciales

impulsaron el uso de sus tarjetas ampliando su aceptación en otros

establecimientos afiliados, extendiendo y provincias y así entre otros

productos que tuvieron aceptación.

Competencia Tecnológica.

En el año 2001 se lanzó la tercera versión de “Cobra – T”, el servicio de

factoring electrónico por Internet es un servicio de banca electrónica para

empresas por medio del cual se ingresa información sobre los documentos

a pagar. Con el uso de dicho sistema la empresa y sus proveedores

obtienen beneficio por la facilidad de pago y cobranza de los mismos.

Credipago: se ofrece este servicio como el medio para facilitar la

recaudación de clientes que reciben regularmente un alto volumen de

pagos. El principal servicio es que permite identificar a la persona que

efectúa el pago a través de un código.

Estrategia de servicio en Internet: ahora los clientes tienen acceso para

con simplemente de su casa poder ver sus saldos, movimientos y hacer

transferencias, pagos, etc; todo ello a través de una clave vía Internet que

se la otorga el banco.

Competencia de los Recursos Humanos.

Entre las tareas desplegadas se enfatizó la consolidación del sistema de

mejora del desempeño a nivel individual, de equipo y las corporativas.

Se continúo con el objetivo estratégico de orientar los esfuerzos del personal

hacia los resultados propuestos para el banco, para lo cual se requiere que,

además de metas, se establezcan incentivos y un sistema de remuneración

variable. Igualmente se prosiguió con el desarrollo de las capacidades

directivas, para lo cual se llevan a cabo diversos talleres, brindándose

también asesoría personalizada en el tema de habilidades directivas.

3.1.1.2. Modelo Organizacional OM2: Contexto Organizacional

3.1.1.2.1. DESCRIPCIÓN CENTRALIZADA EN EL ÁREA DE LA

ORGANIZACIÓN

3.1.1.2.2. CRITERIOS DE VALORACIÓN

Los criterios de valoración del área de atención del cliente están

especificadas en el manual de funciones, considerando 2 factores

principales para la valoración del area:

Productividad:

Correspondiente a los niveles de atención de cada promotor,

teniendo en cuenta indicadores como tiempo de espera, cantidad de

clientes atendidos, operaciones efectivas en tiempo real, atención al

cliente con los productos bancarios.

Pautas de calidad:

Correspondiente a la efectividad de la atención logrando el objetivo

primordial de la organización la satisfacción plena del cliente,

logrando superar sus expectativas .

3.1.1.2.3. ACTUAL CULTURA ORGANIZACIONAL DEL ÁREA

GERENTE GENERAL

SUPERVISOR

PROMOTOR PRICINPAL

PROMOTORES DE SERVICIOS

ASESORES DE VENTAS

La cultura organizacional del área de atención al cliente está basada en

la implementación de los valores de la empresa, a través de los cuales

los colaboradores se involucran y comprometen 100% con la filosofía de

la misma.

A continuación los valores que estructuran la cultura organizacional del

área

3.1.1.3. Plantilla OM3 del Modelo de Organización: Descomposición de Tareas

3.1.1.3.1. Descomposición de Tareas a Nivel Operacional

3.1.1.3.8. Diagrama de Actividades Propuesto nivel estratégico

Nº TAREA REALIZADO POR

DONDE MEDIO DE ENTRENAMIENTO INTENSO IMPORTANCIA

1

Estrategia para evitar problemas en la apertura de la bóveda.

PERSONAL AREA DE OPERACIONES

Implementación de un sistema que incluya una

alerta.SI ALTA

2

Estrategia para evitar demoras al

inicio de las actividades.

PERSONAL AREA DE

ATENCION AL CLIENTE

Estrategias de puntualidad y orden de los trabajadores. SI ALTA

3

Estrategias para evitar la pérdida de

turnos y quejas de los clientes.

PERSONAL AREA DE

ATENCION AL CLIENTE

Implementación de nuevas modalidades de atención.

SI ALTA

4

Estrategia para mejorar el servicio

PERSONAL AREA DE

ATENCION AL CLIENTE

Mejorar los niveles de atención.

SI ALTA

5

Estrategia para ampliar las

autonomías del personal

PERSONAL AREA DE

ATENCION AL CLIENTE

Implementar nuevas políticas de autonomía que brinden

seguridad y mejoren los procesos.

SI ALTA

6

Estrategias para evitar esperas innecesarias

PERSONAL AREA DE

ATENCION AL CLIENTE

Estrategias de mejoras en el tiempo de atención.

SI ALTA

3.1.1.3.4. Descomposición de Tareas a Nivel Táctico

3.1.1.4. Modelo Organizacional OM4: Fuente del Conocimiento en el Nivel Operacional,

Táctico y estratégico

3.1.1.4.1. Fuente del Conocimiento en el Nivel Operacional

Medio de conocimiento propuesto

Poseído por Usado en Forma apropiada Lugar apropiado Tiempo correcto Calidad apropiada

Proceso De Control Del tiempo de apertura de

bóveda

Promotor principal Área de operaciones

Si Área de operaciones 15 horas Si

Proceso De inicio de operaciones

Seguridad Área de operaciones

si Área de operaciones 20 min si

Proceso De recepción de tickets

Promotor Área de operaciones

si Área de operaciones 3 min si

Proceso De atención al cliente

Promotor Área de operaciones

si Área de Operaciones 2 min si

Proceso De Realización de la Operación

Promotor Área de Operaciones


Proceso De Finalización de Atención

Promotor Área de Operaciones


3.1.1.4.2. Fuente del Conocimiento en el Nivel Táctico


Es posición Usado en Forma apropiada Lugar apropiado Tiempo correcto Calidad apropiada

Procesar Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C); de los incidentes sucedidos con el temporizador, de los trabajadores con mayor incidencia y del número de veces en que habido errores de manipulación.

Promotor No existen datos Si No existen datos No existen datos No existen datos

Procesar Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C); sobre el número de veces en que se ha demorado el inicio de la atención, de las quejas o sugerencias de los clientes insatisfechos con el servicio

Promotor No existen datos No existen datos No existen datos No existen datos No existen datos

Procesar reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos (R.A.H.C.G.C), de los tickets perdidos


Procesar reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos


(R.A.H.C.G.C), quejas de clientes por una mala atención.

Procesar reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos (R.A.H.C.G.C), sobre la cantidad de veces en que el personal no ha podido darse abasto con su autonomía.


Procesar reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos (R.A.H.C.G.C;, las veces en que llegan clientes que necesitan ser atendidos en otra área y sobre el número de clientes que han sido derivados a otra área en un determinado periodo de tiempo.

personal No existen datos No existen datos No existen datos No existen datos No existen datos

3.1.1.4.3. Fuente del Conocimiento en el Nivel Estratégico


Es posicion Usado en Forma apropiada Lugar apropiado

Tiempo correcto Calidad apropiada

Estrategia para el proceso de Apertura de Bóveda

Promotor En control de Operaciones

Estrategias para establecer un mejor control en el temporizador, estrategias para concientizar al encargado de evitar distracciones durante la espera, estrategias para realizar registros y almacenarlos de manera histórica y así comprobar el nivel de incidencias sucedidas en la bóveda durante un periodo de tiempo determinado.

Área de Operación

1 semana Si

Estrategia para el Inicio de Operaciones

Seguridad Inspección de Seguridad

estrategias para no tener retrasos en el inicio de operaciones, estrategias para mantener el orden en las afueras de la oficina, estrategias para evitar el desorden dentro de la oficina en el momento en que comienza la atención

Área de Seguridad

1 semana si

Estrategia para Recepción de Promotor Control de estrategias para Área de 1 semana si

Tickets Operaciones atender a los clientes de manera más rápida, estrategias para innovar en un nuevo sistema que optimice el tiempo de espera de los clientes., estrategias evitar que los clientes pierdan su turno

operaciones

Estrategia para Atención al Cliente

Promotor Control de Operaciones

estrategias para que el personal mantenga las pautas de calidad, estrategias para que los clientes no tengan quejas debido a una mala atención

Área de Operaciones

1 semana si

Estrategia para Realización de Operación

Promotor Control de operaciones

estrategias en el abastecimiento de dinero al personal para evitar demoras en la atención y malestar en los clientes

Área de Operaciones

1 semana si

Estrategia para FINALIZACIÓN DE ATENCIÓN

Promotor Control de operaciones

estrategias en la capacitación del personal para solucionar los problemas de los clientes sin necesidad de derivarlos a otra área y así evitar posteriores reclamos

Área de operaciones

1 semana si

3.1.1.5. Modelo Organizacional OM5: Viabilidad del Proyecto

Viabilidad Operacional: Es viable operacionalmente porque implementar una

tecnología e-CRM con indicadores no es muy costosa en comparación con los

beneficios.

Viabilidad Técnica: Se tiene los recursos necesarios. Es viable técnicamente porque se

van a desarrollar modalidades de capacitación online vía audio o video conferencias y

tecnológicamente está al alcance de la Institución.

Viabilidad Proyectada: Las habilidades necesarias en el equipo son:

Experiencia en el desarrollo de sistemas de información.

Conocimiento de Base de Datos analíticas-Datawarehouse

Conocimiento sobre identificación de indicadores

Conocimiento sobre estadística.

Conocimientos básicos de CRM y sus métodos.

Si existe un compromiso adecuado por parte de la Institución, equipo de

desarrollo de software, Jefe de proyecto y gerencia. Está disponible el

conocimiento y las competencias del caso de matricula vía Web.

Viabilidad Económica:

Costo: La empresa cuenta con recursos económicos para implementar estas

estrategias.

Beneficio: En beneficio seria mayor a mediano y largo plazo

Acciones sugeridas:

Instalar la página Web con CRM para fidelizar con clientes potenciales.

Instalar Datawarehouse para la toma de decisiones de Business Intelligence, en las

diferentes áreas de la empresa.

Capacitación del personal en los nuevos procesos como uso de la Web con

CRM, DataWareHouse, Herramientas OLAP, Balanced Scorecard.

3.1.1. MODELO DE TAREAS

Modelo de Tareas a Nivel Operacional -1

TAREA

PROCESAR REGISTRO DE BOVEDA ENVIADOS VÍA

WEB

Organizaci

ón

Proceso realizado frecuentemente, de importancia alta, se

realiza en el área de operaciones, este proceso es

fundamental, puesto que nos permite entregar valorados al

área de plataforma y efectivo al área de operaciones.

Metas y

Valores

Dentro de las metas tenemos:

- Métodos para llevar control de tiempos para la entrega

del efectivo destinados para el área de operaciones y

plataforma.

Dentro de los valores tenemos:

Cumplir con el uso de control de tiempo de apertura de la

bóveda y acciones a ejecutar.

Dependenci

a y Flujo

Tarea de Entrada: apertura de bóveda en el tiempo

específico.

Tarea de Salida: despedida del promotor.

Objetos de

Manipulaci

ón

Objeto de Entrada: Datos de lote de productos

Objeto de Salida: Productos terminados

Midiendo y

Controland

o

- Tiempo de procesamiento para la entrega de efectivo.

- Grado de satisfacción de Gerencia.

Agente Supervisor y Promotor

Conocimien

toProceso realizado diariamente.

Recursos Capacitación del personal, charlas, personal motivado.

Calidad y

Desempeño

- El tiempo para la apertura es de 15 minutos.

- Grado de satisfacción de gerencia debe ser alto.

Modelo de Tareas a Nivel Táctico -1

TAREA DATOS HISTÓRICOS DE REGISTRO DE BOVEDA

Organizaci

ónActualmente no se aplica en la empresa ya que todos los datos son almacenados en documentos y no son controlados

Metas y

Valores


- Implementar un modulo para visualizar los datos

históricos, de reportes analíticos y gráficos comparativos

de los incidentes en el temporizador.

- Capacitar al personal (supervisor, promotor) en la

manipulación del temporizador y del uso de esa

tecnología..


- Cumplir con el uso respectivo de las herramientas y

reportes que se implementaran.

Dependenci

a y Flujo

Tarea de Entrada: Datos Históricos: apertura de bóveda

Tarea de Salida: Reportes para la toma de decisiones de

datos históricos de apertura de bóveda.

Objetos de

Manipulaci

ón

Objeto de Entrada: Datos de tiempos en bóveda.

Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas de lista de

efectivo detinado.

Midiendo y

Controland

o

Tiempo de procesamiento para procesar los datos históricos de apertura de bóveda.

Satisfacción de Jefa de Operaciones con los informes que se le dan de los datos históricos.

Agente Personal (supervisor y promotor)

Conocimien

to

Proceso realizado en meses académicos para actualizar los

datos enviados vía web.

Recursos Actual: Personal 1 – Software: No – Hardware: No. Web: No

Propuesto: Personal 1 – Software: Si – Hardware: Sistema

de Informática Web: Modelo de Reportes de Datos

Históricos

Calidad y

Desempeño

Los reportes permitirán tener la información de datos

históricos de los tiempos de apertura de bóveda; permitiendo

que la jefe de operaciones pueda tener la información que

tardaba 1 semana en obtenerla en 3’.

Los informes de datos históricos permitirán la satisfacción de

Jefa de Operaciones.

Modelo de Tareas a Nivel Estratégico-1

TAREA IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA BOVEDA

Organizaci

ón

Proceso de gran importancia, se aplica actualmente. Aplicar este proceso permitirá implementar cuadros del mejor control de temporizador.

Metas y

Valores


Se capacitará al personal para implementar la nueva

tecnología.

Se informará al área implicada, sobre las nuevas estrategias

a emplear.


Cumplir con el uso de los nuevos sistemas que se van a

implantar.

Dependenci

a y Flujo

Tarea de Entrada: Datos de control del temporizador.

Tarea de Salida: Plan de acción para mejorar la salida de

efectivo en el tiempo determinado.

Objetos de

Manipulaci

ón

Objeto de Entrada: Datos de tiempos de la bóveda.

Objeto de Salida: Estrategias de Datawarehouse.

Midiendo y

Controland

o

Se debe de controlar la aplicación de las estrategias propuestas, así como también debe haber una evaluación para determinar si los resultados son los deseados.

Agente Personal promotor, Jefa de Operaciones.

Conocimien

toAplicado para los productos enviados.

Recursos Recursos económicos.

Calidad y

DesempeñoNo tiene tiempos críticos, pero se espera que sea rápido. El desempeño se medirá con el sistema de Balance Scorecard.


TAREACOMPROBACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE

OPERACIONES EN WEB

Organizaci

ón

Proceso realizado frecuentemente, de alta importancia, se

realiza en el área de Operaciones, este proceso es

fundamental para dar inicio.

Metas y

Valores

Dentro de las Metas tenemos:

Implementar un modulo para la recepción de ticket.

Capacitar al personal de operaciones para el uso de la

nueva tecnología.

Dentro de los Valores tenemos:

Cumplir con comprobación y clasificación determinada.

Dependenci

a y Flujo

Tarea de Entrada: Datos de lista de recepción de ticket.

Tarea de Salida: Registro de clasificación de recepción de

ticket en web.

Objetos de

Manipulaci

ón

Objeto de Entrada: Datos para clasificación de ticket.

Objeto de Salida: Registro de clasificación de ticket.

Midiendo y Tiempo de clasificación de ticket.

Controland

oSatisfacción del jefe de Operaciones por registro en web.

Agente Interno: Seguridad

Conocimien

to


productos enviados vía web.


Propuesto: Personal 1 – Software: 01 Corel Dúo – Hardware:

Sistema Informática Web: Modulo de registro para clasificar

producto.

Calidad y

Desempeño

El tiempo para actualizar la recepción de ticket es de 5

minutos.

El grado de satisfacción del jefe de operaciones debe ser alto.


TAREA DATOS HISTÓRICOS PARA LAS OPERACIONES

Organizaci

ón

Actualmente no se aplica en la empresa ya que todos los datos son almacenados en documentos y no son controlados para la toma de decisiones.

Metas y

Valores


Implementar un modulo para visualizar los datos

históricos de clasificación de ticket.

Capacitar al personal de seguridad para el uso de la

nueva tecnología.


Cumplir con el uso respectivo de las herramientas y


Dependenci

a y Flujo

Tarea de Entrada: Datos de lista de ticket clasificados.


datos históricos de clasificación tickets.

Objetos de

Manipulaci

Objeto de Entrada: Datos históricos de ticket clasificados.

ón Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas de

clasificación de ticket.

Midiendo y

Controland

o

Tiempo para procesar los datos históricos.

Satisfacción de Jefa con informes que se le dan de datos históricos.

Agente Personal de Seguridad

Conocimien

to

Son reportes que permitirá tener información sobre la

clasificación de ticket.



Sistema Informática Web: Modulo de reportes de datos

históricos para clasificar producto.

Calidad y

Desempeño


históricos de la clasificación; permitiendo que jefa pueda

tener la información que tardaba 1 semana en obtenerla en

5’.

Los informes de datos históricos permitirán satisfacción de

Jefa de Operaciones.

Modelo de Tareas a Nivel Estratégico-2

TAREAIMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA LAS

OPERACIONES

Organizaci

ón

Proceso de gran importancia, no se aplica actualmente.

Aplicar este proceso permitirá no tener retrasos en el inicio

de operaciones.

Metas y

Valores


Capacitar personal para implementar la nueva estrategia.

Informar a áreas implicadas, sobre las nuevas estrategias

a emplear.


Cumplir con el uso de los nuevos sistemas que se van a

implantar.

Dependenci

a y Flujo

Tarea de Entrada: Datos de clasificación de ticket.

Tarea de Salida: Plan de acción para mejorar la toma de

decisiones de clasificación de ticket.

Objetos de

Manipulaci

ón

Objeto de Entrada: Datos de clasificación de ticket.

Objeto de Salida: Estrategias de Datawarehouse.

Midiendo y

Controland

o

Controlar la aplicación de las estrategias propuestas.

Agente Personal de Seguridad

Conocimien

toCapacidad, personal.

Recursos Recursos económicos, Sistema de información con

Datawarehouse

Calidad y

Desempeño

No tiene tiempos críticos, pero se espera que sea rápido. El

desempeño se medirá con el sistema de Balance Scorecard.


TAREA Y ATENCIÓN A NUESTROS CLIENTES VÍA WEB

Organizaci

ón


realiza en el área de Operaciones, este proceso es

fundamental para que el cliente obtenga la transacción que

requiere.

Metas y

Valores


Implementar Buscar formas apropiadas para la

comunicación con el cliente.

Capacitar al personal promotor para el uso de nueva

tecnología.


Registrar las transacciones del clientes vía web.

Buscar formas apropiadas para la comunicación con

el cliente.

Dependenci

a y Flujo

Tarea de Entrada: Datos de la recepción y atención de la

transacción del cliente

Tarea de Salida: Resultados para mejorar la atención al

cliente en el proceso de recepción, orden de operación.

Objetos de

Manipulaci

ón

Objeto de Entrada: Datos, plan de recepción de

transacción y atención al cliente.

Objeto de Salida: transacción y atención del cliente

Midiendo y

Controland

o

Tiempo de procesamiento para dicha transacción, atender y

registrar las transacciones del cliente.

Satisfacción de nuestros clientes en el servicio brindado.

Agente Interno: Promotor

Conocimien

to

Del cliente.





Sistema Informática Web: Modulo de registro para venta,

pedidos ya atención a clientes.

Calidad y

Desempeño

El tiempo para registrar las transacciones del cliente es de

5 minutos.

Mediante el servicio brindado se obtendrá un servicio

satisfecho.


TAREA DATOS HISTÓRICOS EN LA TRANSACCION Y

ATENCIÓN A NUESTROS CLIENTES

Organizaci

ónActualmente no se aplica en la empresa ya que todos los datos son almacenados en documentos.

Metas y

Valores


Implementar un modulo para visualizar los datos

históricos de las transacciones y atención de clientes.

Capacitar al personal promotor para la atención al

cliente.


Registrar transacciones y pedidos de clientes vía web.


reportes que se implementaran para atención del cliente.

Dependenci

a y Flujo

Tarea de Entrada: Datos de transacciones de pedidos de

clientes.


datos históricos de las transacciones y atención de clientes.

Objetos de

Manipulaci

ón

Objeto de Entrada: Datos Históricos: transacciones y

Pedidos de clientes.

Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas de

transacciones y pedidos de clientes.

Midiendo y

Controland

o

Tiempo de procesamiento para procesar los datos históricos.

Satisfacción del Cliente.

Agente Interno: Personal Promotor

Conocimien

to

Son reportes que permitirá tener información sobre




Sistema Informática Web: Modulo de registro para las


Calidad y

Desempeño


históricos de la lista de transacciones y pedidos de clientes;

permitiendo que el cliente pueda ser atendido en el menor

tiempo posible.

Los reportes de atención al cliente permitirán mejorar la

calidad de servicio.

Modelo de Tareas a Nivel Estratégico -3

TAREAIMPLEMENTAR ESTRATEGIAS (CRM) EN LA

TRANSACCION Y ATENCIÓN A NUESTROS CLIENTES

Organizaci

ón

Proceso estratégico de gran importancia.

Una de estas nuevas tecnologías que han emergido en el

mercado es la incrementar las relaciones tradicionales

existentes en canales de negocio previos al sistema e-

Business y personalizarlas reconociendo al usuario o cliente

segmentado en función de las acciones previas que haya

realizado frente al sistema, para presentarle contenidos de

su interés utilizando la tecnología de Internet.

Metas y

Valores


Capacitar al personal para implementar la nueva

tecnología.

Mejor marketing y servicio al cliente.

Disminuir tiempos en transacción y atención al cliente.


Respeto y compromiso con el cliente.

Buscar formas apropiadas para satisfacer al cliente.

Dependenci

a y Flujo

Tarea de Entrada: transacción del cliente.

Tarea de Salida: La satisfacción total de cliente.

Objetos de

Manipulaci

ón

Objeto de Entrada: Disposición del pedido del mismo.

Objeto de Salida: transacción entregada mediante

estrategias CRM.

Midiendo y

Controland

o

Mediante el grado de satisfacción del cliente.

Agente - Interno: Promotor

- Externo: Alumnos y Personal Administrativo

Conocimien

toCarta de Clientes



Sistema Informática Web: Modulo de registro para ventas y

pedidos de clientes.

Calidad y

Desempeño


desempeño se medirá con el sistema de CRM.


TAREACONSTATAR REGISTRO DE TRANSACCIONES Y

CIERRE DE OPERACIÓN VÍA WEB

Organizaci

ón


realiza en el área de Operaciones.

Metas y

Valores


Implementar un sistema para registro de cierre de

Operación

Capacitar al personal de Promotor para el uso del

sistema.


Registrar la transacción y cierre de operación en web.

Cumplir con el tiempo establecido para entrega de

registro.

DependenciTarea de Entrada: Registro de transacciones y cierre de

a y Flujo operaciones.

Tarea de Salida: Registro de transacciones y cierre de

operaciones en web.

Objetos de

Manipulaci

ón

Objeto de Entrada: Datos de transacciones de clientes.

Objeto de Salida: Registro de transacción y cierre de

operaciones procesados en web.

Midiendo y

Controland

o

Tiempo de procesamiento para registrar transacciones y cierre de operaciones.

Satisfacción de jefa de operaciones por el registro en web.


Conocimien

to





Sistema Informática Web: Modulo de registro de ventas.

Calidad y

Desempeño

El tiempo para registrar las transacciones debe ser el menor

posible para entregar a tiempo el registro.

El grado de satisfacción de jefe de operaciones debe ser alto.


TAREADATOS HISTÓRICOS PARA EL REGISTRO DE

TRANSACCIONES Y CIERRE DE OPERACIÓN.

Organizaci

ón

Actualmente no se aplica en la empresa ya que todos los datos son almacenados en documentos.

Integración de los sistemas de información, sobre todos de los conceptos de EDI (intercambio electrónico de datos), EFI (transferencia electrónico de fondos o dinero) sistema de codificación estandarizados, utilización conjunta de base de datos y costos basados en la actividad.

Metas y Dentro de las metas tenemos:

Valores Implementar un modulo para visualizar los datos

históricos de registro de transacciones y cierre de

operaciones.

Capacitar al personal promotor para el uso de nuevos

sistemas.




Dependenci

a y Flujo

Tarea de Entrada: Datos de registro de operaciones.

Tarea de Salida: Registro de transacciones y de cierre de

operaciones.

Objetos de

Manipulaci

ón

Objeto de Entrada: Datos Históricos de registro de

transacciones.

Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas de registro

de transacciones y cierre de operaciones.

Midiendo y

Controland

o

Tiempo de procesamiento para procesar los datos históricos.

Satisfacción de Jefe de Operaciones con los informes que se le dan de los datos históricos


Conocimien

to

Son reportes que permitirá tener información sobre registro

de transacción y el respectivo cierre de operación



Sistema Informática Web: Modulo de registro de ventas.

Calidad y

Desempeño


históricos del registro de transacción; permitiendo un eficaz

control de cierre de operación en el tiempo establecido.

Los informes de datos históricos permitirán satisfacción de

Jefa de Operaciones para conocer las transacciones y

planificar sus requerimientos de material.

Modelo de Tareas a Nivel Estratégico -4

TAREA

IMPLEMENTAR UN ALMACÉN DE BASE DE DATOS

PARA EL REGISTRO DE TRANSACCIONES Y CIERRE

DE OPERACIÓN

Organizaci

ón

Proceso estratégico de gran importancia.

Aplicación importante de las tecnologías de la información

y nuevos conceptos de gestión.

Metas y

Valores


Implementar un registro en web para registro de

transacciones.


Cumplir con el plazo en registro de transacción y cierre

de operación.

Dependenci

a y Flujo

Tarea de Entrada: Datos de transacción.

Tarea de Salida: Registro de transacción y cierre de

operaciones.

Objetos de

Manipulaci

ón

Objeto de Entrada: Datos de lista de cierre de operaciones.

Objeto de Salida: Estrategias de Datawarehouse. Pagina

web.

Midiendo y

Controland

o

Controlar la aplicación de las estrategias propuestas.


Conocimien

toCapacidad, personal.



Sistema Informática Web: Modulo de registro de ventas para

cierre de caja.

Calidad y

Desempeño


desempeño se medirá con el sistema de Balance Scorecard.

3.1.2. MODELO DEL AGENTE

Nombre Lila Bustamante Quintana

Involucrado

en:

Proceso de registro de transacciones y atención al

cliente

Comunicado

con:

Clientes

Conocimiento

:

Conocer el proceso de registro de transacciones y

atención al cliente.

Registrar transacciones, entregar ticket, conocer

sistema de cierre de caja

Otras

competencias

:

Debe conocer el manejo de páginas web para el

sistema web.

Responsabilid

ades y otras

restricciones:

Llevar un control de los procesos vía web.

Una de las restricciones es la poca experiencia en

monitorear el sistema web.

Impactos y

cambios en la

organización

El nuevo sistema informático, permitirá en la

organización, mejorar las estrategias para la relación

con los clientes.

Tareas/

Agentes

específicos en

los impactos

La Encargada de Supervisión estará capacitada y

será más competente en el desarrollo de sus

funciones.

La Jefe de Operaciones tendrá una data histórica con

y los cambios una base analítica y va a poder implementar

estrategias.

Actitud y

compromiso

El compromiso del personal Promotor y el apoyo de

todas las áreas de las empresa es importante para

que le nuevo sistemas funcione, sobre todo

operaciones, logística y venta.

Acciones

propuestas

Proponer un proyecto de e-CRM Capacitar y especializar al personal. Proponer un Plan preliminar para el desarrollo del e-CRM. Implementar y acondicionar los equipos de cómputo para su respectivo funcionamiento.

3.1.3. MODELO DE COMUNICACIÓN

MODELO DE COMUNICACIÓN EN EL PROCESO DE OPERACIONES YMODELO DE COMUNICACIÓN EN EL PROCESO DE OPERACIONES Y

REGISTRO DE TRANSACCIONES.REGISTRO DE TRANSACCIONES.

Nivel Operacional-1Nivel Operacional-1

Tarea REGISTRO DE BOVEDA ENVIADOS VÍA WEB

Objeto de información

Se deberá verificar el desarrollo de la lista de transacciones enviados con la implementación del nuevo sistema vía web, evaluando si el sistema cumple con los requerimientos y funcionalidades para el que fue elaborado.

Agentes involucrados

Jefe de Operaciones – Supervisor– Personal Promotor

Plan de comunicación

Diagrama de Actividades

ContenciónEl nivel de seguridad en la web

El nivel de Base datos

Especificación de intercambio de información.

Se solicitan datos de tiempos de apertura de bóveda

Consolidados de .apertura de bóveda.

Nivel Táctico-1Nivel Táctico-1

TareaPROCESAR DATOS HISTÓRICOS DE REGISTRO DE APERTURA DE BOVEDA


Se deberá verificar el desarrollo de los datos históricos de la lista de tiempos de apertura de boveda con la implementación del nuevo sistema vía web, evaluando si el sistema cumple con los requerimientos y funcionalidades para el que fue elaborado.


Jefe de Operaciones –Supervisor– Promotor


Diagrama de actividades

ContenciónNivel de seguridad en la web

Nivel de Base datos


Se solicitan datos históricos de tiempos de apertura de bóveda.

Consolidados de los datos históricos de tiempos de apertura de bóveda enviadas a punto de operaciones.

Nivel Estratégico-1Nivel Estratégico-1

TareaIMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA APERTURA DE BOVEDA


Segmentos de los tiempos de apertura de bóveda terminadas enviados a área de operaciones.


Jefe de Operaciones – Supervisor - Promotor



Contención El nivel de seguridad en la web



Se utilizará un sistema de tiempos y de registro para llevar el control de todas las operaciones de apertura de boveda.

MODELO DE COMUNICACIÓN EN EL PROCESO DE DISPOSICION YMODELO DE COMUNICACIÓN EN EL PROCESO DE DISPOSICION Y

CLASIFICACION DE TICKETS.CLASIFICACION DE TICKETS.


TareaCOMPROBACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE TICKETS VÍA WEB


Se deberá verificar el desarrollo de la disposición y clasificación de ticket en mostrador con la implementación del nuevo sistema vía web, evaluando si el sistema cumple con los requerimientos y funcionalidades para el que fue elaborado.


Jefa de operaciones- Seguridad






Se solicitan datos de disposición y clasificación de ticket en mostrador.

Consolidados de cantidades de ticket.


Tarea PROCESAR DATOS HISTÓRICOS PARA LA

CLASIFICACIÓN DE TICKETS


Se deberá verificar el desarrollo de los datos históricos de la clasificación de tickets en mostrador con la implementación del nuevo sistema vía web, evaluando si el sistema cumple con los requerimientos y funcionalidades para el que fue elaborado.


Jefa de operaciones – Seguridad






Se solicitan datos de disposición y clasificación de tickets en mostrador..

Consolidados de cantidades de tickets.


TareaIMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA LA CLASIFICACIÓN DE TICKETS


Segmentos de clasificación de tickets


Jefe de Operaciones – Seguridad



Contención El nivel de seguridad en la web



Se utilizará un sistema transaccional y de registro para llevar el control de disposición y clasificación tickaets.

MODELO DE COMUNICACIÓN EN EL PROCESO DE TRANSACCION YMODELO DE COMUNICACIÓN EN EL PROCESO DE TRANSACCION Y

ATENCION AL CLIENTE.ATENCION AL CLIENTE.


Tarea VENTA Y ATENCIÓN A NUESTROS CLIENTES VÍA WEB.


Se deberá verificar la forma de atender al cliente, haciendo registro de sus transacciones, de acuerdo a la implementación del nuevo sistema vía web, evaluando si el sistema cumple con los requerimientos y funcionalidades para el que fue elaborado.


Promotor - Cliente


Esta transacción se llevara a cabo cuando el personal promotor registre la transacción del cliente con una buena atención.

Contención

El nivel de seguridad en la atención de nuestros clientes.


El nivel de seguridad es mínimo, pues no se establece algún tipo de seguridad para el buen orden y buen desempeño en el momento del registro de transacciones.


Se utilizará un sistema transaccional de relación área operaciones y clientes.


TareaPROCESAR DATOS HISTÓRICOS EN LA TRANSACCION Y ATENCIÓN A NUESTROS CLIENTES


Se deberá verificar el desarrollo de los datos históricos de las transacciones y atención a clientes con la implementación del nuevo sistema vía web, evaluando si el sistema cumple con los requerimientos y funcionalidades para el que fue elaborado.


Promotor - Cliente


Esta transacción se llevara a cabo cuando el Promotor registre la transacción del cliente con una buena atención.

Contención

El nivel de seguridad en la atención de nuestros clientes.


El nivel de seguridad es mínimo, pues no se establece algún tipo de seguridad para el buen orden y buen desempeño en el momento del registro de transacciones


Se utilizará un sistema transaccional de relación área operaciones y clientes.


TareaIMPLEMENTAR ESTRATEGIAS (CRM) EN TRANSACCIONES Y ATENCIÓN A NUESTROS CLIENTES


Segmentos de clientes, área de operaciones


Personal promotor - Cliente


Esta transacción se llevara a cabo cuando el cliente solicita dicha transacción y el promotor atiende dicho requerimiento del cliente.

Contención

El nivel de seguridad es mínimo, pues no se establece algún tipo de seguridad para la relación cliente y promotor.

El nivel de seguridad es mínimo, pues no se establece algún tipo de seguridad para el buen orden y buen desempeño en el momento del registro de transacciones


Se utilizará un sistema transaccional de atención para el cliente

MODELO DE COMUNICACIÓN EN EL PROCESO DE REGISTRO DEMODELO DE COMUNICACIÓN EN EL PROCESO DE REGISTRO DE

TRANSACCIONES Y CIERRE DE CAJA.TRANSACCIONES Y CIERRE DE CAJA.

Nivel OperacionalNivel Operacional

TareaCONSTATAR REGISTRO DE TRANSACCIONES Y CIERRE DE OPERACIÓN VÍA WEB.


Se deberá verificar el desarrollo del registro de transacciones y cierre de operación con la implementación del nuevo sistema vía web, evaluando si el sistema cumple con los requerimientos y funcionalidades para el que fue elaborado.


Jefa de Operaciones – Personal promotor



ContenciónEl nivel de seguridad en la web para cierre de caja.

El nivel de Base datos de registro de transacciones


Se solicitan datos de transacciones diarias.

Consolidados de registro de transacciones para realizar cierre de caja.

Nivel TácticoNivel Táctico

TareaPROCESAR DATOS HISTÓRICOS PARA EL REGISTRO DE TRANSACCIONES Y CIERRE DE OPERACIÓN.


Se deberá verificar el desarrollo de los datos históricos de registro de transacciones con la implementación del nuevo sistema vía web, evaluando si el sistema cumple con los requerimientos y funcionalidades para el que fue elaborado.

Agentes involucrados Jefa de Operaciones – Personal promotor


Diagrama de actividades

Contención El nivel de seguridad en la web de registro de

transacciones

El nivel de Base datos para cierre de caja


Se utilizará un sistema transaccional y de registro de transacciones para llevar el control de cierre de caja.

Nivel EstratégicoNivel Estratégico

TareaIMPLEMENTAR UN ALMACÉN DE BASE DE DATOS PARA EL REGISTRO DE TRANSACCIONES Y CIERRE DEOPERACIÓN.


Segmentos de registro de transacciones del Área de operaciones


Jefa de Operaciones – Personal promotor



Contención

El nivel de seguridad en la web para la realización de registro de transacciones

El nivel de Base datos para cierre de caja.


Se utilizará un sistema transaccional y de registro de ventas para llevar el control de cierre de caja.

3.1.4. MODELO DEL CONOCIMIENTO

A) PROCESO DE RECEPCIÓN Y REGISTRO DE TIEMPOS DE BOVEDA

NIVEL OPERACIONAL

TASK: PROCESO DE REGISTRO DE TIEMPOS EN BOVEDA _

CASE;

DOMAIN_NAME: Área de OPERACIONES;

GOAL: Medir el número de diferencias, con respecto a lo que figura en registro de envío y lo recibido.

ROLES:

INPUT:

case_description:

1. Evalúa el tiempo de apertura de bóveda

2. Evalúa las anotaciones del tiempo

case_specific_requeriment:

Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo de apertura de

bóveda

Para requerimiento 2: Se evalúa la concordancia entre lo que se envía y

se recibe (cantidad).

B) PROCESO DE DISPOSICIÓN Y CLASIFICACIÓN DE OPERACIONES

NIVEL OPERACIONAL

TASK: PROCESO DE DISPOSICIÓN Y CLASIFICACIÓN DE

TICKETS EN MOSTRADOR _ CASE;

DOMAIN_NAME: Área DE OPERACIONES;

GOAL: Medir orden en la disposición de tickets en mostrador.

Medir cantidad de tickets que se deterioran en mostrador.

ROLES:

INPUT:

case_description:

1. Evalúa clasificación de disposición de tickets en mostrador

2. Evalúa las cantidad de ticket deteriorados


Para requerimiento 1: Se evalúa clasificación de disposición de tickets

en mostrador

Para requerimiento 2: Se evalúa cantidades de ticket deteriorados

C) PROCESO DE TRANSACCION Y ATENCIÓN DEL CLIENTE

NIVEL OPERACIONAL

TASK: PROCESO ATENCIÓN AL CLIENTE _ CASE;

DOMAIN_NAME: Área de operaciones ;

GOAL: Captar los requerimientos de los usuarios en forma organizada

de tal manera que sirva de input a todo el proceso de transacción.

ROLES:

INPUT:

case_description:

D) Evalúa el tiempo de recepción.

E) Evalúa las anotaciones del detalle

F) Satisfacción del cliente


Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo de atención al

cliente.

Para requerimiento 2: Se evalúa la claridad en la toma de transacción.

Para requerimiento 3: Se evalúa la comunicación que tenga personal

con cliente.

PROCESO DE REGISTRO DE TRANSACCION Y CIERRE DE

OPERACIONES.

TASK: PROCESO DE REGISTRO DE TRANSACCION Y CIERRE

DE OPERACIONES_ CASE;

DOMAIN_NAME: Área de operaciones;

GOAL: Medir el nivel de satisfacción y conformidad con los registros emitidos por las transacciones y la entrega oportuna de informes

ROLES:

INPUT:

case_description:

1. Evalúa el nivel de satisfacción de los registros emitidos por

transacciones.

2. Evalúa nivel de satisfacción de la entrega oportuna de informes.


Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el nivel de satisfacción de los

registros emitidos por transacciones.

Para requerimiento 2: Se evalúa conocer el nivel de satisfacción en

entrega oportuna de informes.


EMPRESARIALES: NIVEL ESTRATÉGICO

3.2.1. Objetivo de la Fase 2:

El Objetivo es determinar las estrategias a utilizar para mejorar la Gestión

Administrativa del Área de Operaciones en la perspectiva de Recepción de

tickets, Registro de transacciones y Cierre de operaciones, Mejora de

Atención al Cliente.

3.2.2. Mapa Estratégico no lo iseee jejeje

Education

Bcp definitivo martes 11