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Teoria das Organizações 3º semestre CADERNO CADERNO

Caderno - Teoria das Organizações

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Teoria das Organizações - Caderno Completo

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Teoria das Organizações

3º semestre

CADERNOCADERNO

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AvisoEsse material foi criado a partir do caderno de um aluno do curso de administração.

Sendo assim, não substituirá nenhuma fonte didática como: livros, artigos científicos, etc.

ObservaçãoO objetivo dessa apresentação ésimplesmente ajudar o estudante, nada além disso.

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Resumo da

Matéria

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ANTECEDENTES HISTÓRICOS DA ADMINISTRAÇÃO

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PROGRAMAÇÃO

• A Administração das Civilizações Antigas• Suméria ,Egito, Babilônia, China, Grécia, Roma, Os hebreus.

• As primeiras contribuições militares

• A Igreja Católica

• A Administração Medieval

• A Revolução Industrial

• Pioneiros dos Estudos da Administração

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CIVILIZAÇÕES ANTIGASSuméria

• Documentos mais antigos (~5000 anos)• Sacerdotes (templos) por meio de imenso

sistema tributário, coletavam e administravam grandes somas de bens e valores

• Estes sacerdotes prestavam contas ao sumo sacerdote, o que era uma prática de fiscalização administrativa.

• Organizações ou empresas religiosas eram “imortais”

• Desenvolvimento sistema de escrita (utilizada para controle financeiro).

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CIVILIZAÇÕES ANTIGASO Egito

• Construção de Quéops (100 mil homens, 2,3 milhões de blocos com peso médio de 2,5 ton cada)

• Atualmente, isso equivale à adm e esforços de uma cidade-empresa de 100.000 hab. num período de 20 anos.

• Planejamento / organização / controle são antigos (não do século XX) pois havia necessidade de resolver problemas de Transporte / alojamento / Administração

• M-d-O organizada=>Tarefas estarrecedoras• Pensamento Administrativo => “literatura egípcia”• Práticas e princípios (autoridade, responsabilidade, descrição de

tarefas)• Controle de operações de grande escala• Os adm. Egípcios reconheceram o valor do planejamento e o uso de

conselheiros.• Importância da especialização na organização total.• Nenhum comerciante podia se dedicar a um ramo de comércio que

não tivesse sido transmitido por seus pais.• Os comerciantes eram barrados da participação em assuntos políticos.

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TRECHOS DA LITERATURA EGÍPCIA

• Liderança – “Se és um líder comandando os negócios da

multidão, busca para ti próprio os efeitos benéficos, até que o empreendimento fique livre de erros. A verdade é grande e sua eficácia é duradoura. A malfeitoria nunca levou um empreendimento a bom porto”

• Planejamento e conselheiros– Declara o teu negócio sem encobrimento, nem

disfarces. Deve-se dizer francamente o que se sabe e o que não se sabe. O chefe deve ter em mente os dias que estão por vir. Grande é aquele cujos conselheiros são grandes

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CIVILIZAÇÕES ANTIGASA Babilônia

• Império babilônico desenvolvido no vale dos rios Tigre e Eufrates.

• No reinado de Hamurabi cidades mantiveram a paz e criaram leis para: propriedade pessoal, rural, comércio, negócios, família e trabalho.

• Estas leis formaram o Código de Hamurabi = pensamento administrativo que vigorou de 2000 a 1700 a.C. (salário mínimo, controle, responsabilidade)

• Código Acadiano de Eshnunna ( controle de preços e penalidades criminais) acredita-se anterior ao código de Hamurabi.

• Declínio por 1.000 anos até Nabucodonosor em 604 a.C. => Fábricas têxteis => controle da produção e salários-incentivo

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CIVILIZAÇÕES ANTIGASA China

• Antigos documentos, de Chow e de Mencius, indicam Princípios relacionados ao planejamento, organização, direção e controle.

• Constituição de Chow (escrita aprox. em 1100 a.C.)– catálogo de servidores civis do Imperador desde o 1º. Ministro até os

criados domésticos.– Descrevia poderes, atribuições e responsabilidades do primeiro ministro.

• Mencius (500 a.C.) = normas de operação• Especialização (hereditariedade)• A Arte da Guerra de Sun Tzu (500 a.C)

– Tratado de guerra– Bom para militares e administradores pois tratava de planejamento e

direção• Seleção científica de trabalhadores por exames (120 a.C.)• Confúcio (552-479 a.C.) deixou ensinamentos morais e um sistema de

mérito para os cargos governamentais.• Na dinastia Han (206 a.C – 220 d.C.) os exames de mérito tiveram início

baseados nos conselhos de Confúcio.

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CIVILIZAÇÕES ANTIGASA Grécia

• Os gregos manifestaram um grande talento e capacidade para administração, no funcionamento das campanhas de comércio.

• Desenvolveu o Governo democrático e originou o método científico

• Princípio “a produção máxima se obtém por meio do uso de métodos uniformes, com ritmo estipulado e algo mais” (música).

• A flauta e a gaita de fole regiam os movimentos das tarefas.• Este princípio influenciou Taylor, Gilbreth, Fayol e etc • Xenofonte (discípulo de Sócrates – sec V a.C.) => Homem de

negócios x bom general• Ramos do comércio = Hereditários• Platão determinou que o homem não deveria trabalhar a

madeira e o ferro ao mesmo tempo.

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CIVILIZAÇÕES ANTIGASRoma

• Controle sobre 50 milhões de pessoas abrangendo um território que se estendia da Grã-Bretanha até a Síria incluindo parte da Europa e o norte da África.

• Má administração provocou sua queda• Primeira experiência mundial de organização de um grande império• Dispersão geográfica x fidelidade / pagamento / controle de impostos• Diocleciano (284 d.C):

– Centralização x descentralização– Delegação de autoridade dividindo o império em:

• 101 Províncias, 13 dioceses, 4 grandes divisões geográficas• Nomeou 3 assistentes: 1 com título de “Augusto” e 2 com título de “César”• Nomeou “vigários” para o gov. das dioceses e “governadores” para as

“províncias”

• Administração rural = Tratados de Catão/Varrão– Catão: Controle sobre as contas– Varrão (viveu entre 116 e 28 a.C.): Seleção de pessoal na agricultura

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CIVILIZAÇÕES ANTIGASOs Hebreus

• Moisés– Líder hebreu e administrador com habilidades:

governo, legislação e relações humanas– Preparou, organizou e conduziu o êxodo dos

hebreus, libertando-os da escravidão egípcia.– Realizou um trabalho de seleção, adestramento

e organização do pessoal para o êxodo por meio do princípio da delegação e do princípio da exceção

• Eles julgarão toda a questão de pouca monta, mas toda a questão importante ser-vos-á trazida

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AS PRIMEIRAS CONTRIBUIÇÕES MILITARES

• Ciro (líder militar grego a.C)– Pensamento estratégico / Planejamento– Especificidade do trabalho / clareza nas instruções / boas

relações do trabalho– Ordem / colocação e uniformidade de ações– Estudos de movimento, layout e manipulação de materiais– Divisão do trabalho, unidade de direção, de comando e de

ordem (um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar)– Equipe, coordenação e unidade de propósito– Administrar exército = país

• Alexandre o Grande (336-323 a.C.) rei da Macedônia situada ao norte da Grécia– Disciplina, delegação de autoridade e reconhecimento

das diferenças entre pessoal de linha e de staff– Influenciaram Aníbal, César e Napoleão

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A IGREJA CATÓLICA

• Organização formal mais antiga que se tem notícia

• Herança do Império Romano• Enquanto a fé cristã se espalhava novas seitas

cresciam e surgiam os primeiros indícios de uma teologia jovem diferente.

• Necessidade de definição de objetivos, doutrina, conduta cristã e condições para se tornar membro (centro Papa)

• Conflito centralização x descentralização– Igrejas Ocidental e Ortodoxa(1054 dC) e a reforma

protestante

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A ADMINISTRAÇÃO MEDIEVAL

• Arsenal de Veneza (séc. XV):– Cidade-estado florescente com frota mercante privada => Estaleiro

= 2000 trab– Seu propósito:fabricar e montar galeras de guerra, armas e equip.;

armazenar materiais até sua utilização; consertar e reequipar navios já manufaturados

– Linha de montagem, RH, padronização, controle contábil, de estoques, de custos, armazenamento

• Sistema Feudal (de 476 a.C. a ~1450):– Rei possuia toda a terra / senhor feudal / servo(hereditários)

– Não era permitido a mobilidade social– Filme ilustrativo: “O Nome da Rosa – Sean Connery”

• Sistema Fabril:– Surgimento (artesãos: mestre / jornaleiro / aprendiz)– Organização dos ofícios (associações mestres)– Declínio das guildas(associação de operários, comerciantes e

artesãos) (transporte, energia, novos empregos)– O Sistema da indústria caseira: entre artesanato e indústria fabril

(matéria prima na casa para produtos intermediários)– O sistema fabril (+- 1700): Concorrência entre os sistemas

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A REVOLUÇÃO INDUSTRIAL

• Inglaterra (final do séc XVIII)– Início do avanço tecnológico– Substituição do trabalho humano pela máquina– Fonte de energia: Motor a vapor

• mais barata e eficiente aperfeiçoado por James Watt)• Reduziu custos de produção / preços e expandiu mercados

– Invenções / Capital / m-d-o / máquinas– Problemas com m-d-o (analfabetismo e habilidades)– Treinamento (oral, demonstração, tentativa e erro)– Disciplina e motivação (incentivo positivo, sanções

negativas e incorporação de hábitos corretos) – Três fases:

• Inglaterra (1760 a 1850); • Europa. América e Ásia (1850 a 1900); • Grandes conglomerados industriais (de 1900 até hoje)

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PIONEIROS DOS ESTUDOS DA ADMINISTRAÇÃO

• Adam Smith (1723-1790) economista nascido na Escócia: Divisão do Trabalho e o controle (obra: A Riqueza das Nações)

• Robert Owen (1771-1858) escritor nascido no País de Gales:problemas humanos da industrialização . Uso da persuasão moral em vez da punição corporal (monitor silencioso)

• Charles Babbage (1792-1871) nascido na Inglaterra: “Máquina de diferença”(1822); “motor analítico”(1833); pesquisa operacional; relação trabalhador x dono da fábrica (participação nos lucros e programas de melhorias)

• Daniel McCallum (1815-1878): Administração de ferrovias (superintendente geral)

• Henry Poor (1812-1905) nascido nos EUA: sistema (antes de Taylor); reconhecimento (antes de Mayo); liderança (antes de Argyris)

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Cronologia do pensamento administrativo

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Administração Científica

TO-02 21

TAYLOR

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• ORIGEM: nasceu na Pensilvânia, EUA. Família Quaker, educação básica rígida e disciplinada com conhecimentos de francês e alemão

• FORMAÇÃO ESCOLAR: Com 18 anos aprovado em Direito (Harvard), mas começou a trabalhar como operário em uma metalúrgica da Filadélfia.

• CARREIRA (1878 a 1884): Operário a engenheiro chefe• Pode ser visto como:

– experimentador e pesquisador; – autor e divulgador de experimentos; – formador de uma equipe e linha de pensamento

TO-02 22

TAYLOR

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• Crença: Acreditava que cada operário produzia um terço do que poderia produzir chamando o processo de “vadiagem sistemática”

• Razão atribuída por Taylor:– Os trabalhadores acreditavam que trabalhando mais

depressa, outros trabalhadores perderiam o emprego– Os sistemas administrativos falhos da época forçavam os

operários a trabalhar mais lentamente para proteger seus próprios interesses

– Métodos de trabalhos empíricos vinham passando de uma geração para outra de trabalhadores (regra do polegar)

• Sistema de trabalho: – Análise do trabalho; – padronização das ferramentas; – seleção e treinamento dos trabalhadores; – supervisão e planejamento; – pagamento por produção

• Considerado: Pai da administração científicaTO-02 23

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• Livro: Administração de Oficinas (em 1903)

• Objetivo: Racionalização do trabalho do operário, por meio do estudo dos tempos e movimentos.

• Duas fases:– Analítica (descarte de movimentos inúteis e observação de

habilidosos); – Construtiva (Arquivo de movimentos elementares e tempo)

• Essência:– Boa administração = pagar altos salários e baixos custos de produção– Administração deve aplicar métodos científicos de pesquisa e

experimento, para formular princípios e padrões de controle– Empregados precisam ser cientificamente colocados em postos com

materiais e condições cientificamente selecionadas– Empregados cientificamente treinados para desenvolver aptidões– Alta administração devia desenvolver atmosfera de cooperação

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ESTUDOS DE TAYLOR

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• Livro: Princípios de Administração Científica (em 1911)• Objetivo: Apresenta estudos sobre Administração Geral• Contexto: Vadiagem sistemática dos operários, desconhecimento das

rotinas de trabalho por parte dos gerentes e do tempo necessário para sua realização e falta de uniformidade das técnicas e métodos de trabalho dos empregados.

• Objetivo básico: Incrementar a produtividade do trabalhador por Incrementar a produtividade do trabalhador por meio de uma anmeio de uma anáálise cientlise cientíífica sistemfica sistemáática do trabalho do tica do trabalho do empregado, atingindo empregado, atingindo ““uma maneira melhoruma maneira melhor”” de realizar tal de realizar tal trabalho,trabalho, assegurando a prosperidade para o empregador, conjugada com a máxima prosperidade para os trabalhadores.

•• PrincPrincíípio da excepio da exceçção: ão: –– Alta AdministraAlta Administraçção=>concentraão=>concentraçção nas tarefas estratão nas tarefas estratéégicasgicas–– Pessoal operacional => concentraPessoal operacional => concentraçção nas tarefas padronizadas e ão nas tarefas padronizadas e

de rotinade rotina

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ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

Page 26: Caderno - Teoria das Organizações

• Ciência em lugar do empirismo, o seja, tentativa e erro!

• Harmonia em vez de discórdia

• Cooperação, não-individualismo• Máxima produção e não-restrição de

produção• Desenvolvimento de cada indivíduo

para sua máxima eficiência e prosperidade

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ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICACaracterística

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Planejamento Preparo Controle Execução

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ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICAPrincípios

Page 28: Caderno - Teoria das Organizações

• Dois grupos:• 9iMecanização: que desestimula a iniciativa pessoal do

operário, tornando-o “parte da máquina”, não considerando os seus aspectos psicossociais– Esgotamento físico: freqüente da ânsia em realizar mais do

que previsto, para aumentar pagamento

• Conseqüências:– Especialização demasiada da produção do operário, tornando-o

apêndice da máquina;– Destruir a iniciativa própria e relacionamento interpessoal– Atomizar o trabalho em demasia, minimizando as aptidões dos

operários28

ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICACríticas

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Os seguidores de Taylor

Frank e Frank e LilianLilian GilberthGilberth

• Iniciaram os estudos dos tempos e movimentos dos operários para racionalização do trabalho.

• Inicialmente aplicaram os métodos de Taylor e desenvolveram, depois, suas próprias técnicas.

Henry Gantt

• Sistema de pagamento de incentivo ‘tarefa-bônus’.

• Muita ênfase no estabelecimento de tarefas específicas.

• O gráfico de Gantt, que controla o desempenho atual emrelação ao planejado, assim como o tempo, tem provadosua validade como dispositivo de controle até os dias de hoje.

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Page 30: Caderno - Teoria das Organizações

Harrington EmersonHarrington Emerson

• Listou doze princípios da eficiência, em quesistematizou a procura da eficiência nas indústriasda época.

• Desenvolveu os primeiros trabalhos sobre seleçãoe treinamento dos empregados e antecipou, de algum modo, a Administração por Objetivos (Peter Drucker).

Morris Cooke

• Aplicação dos princípios e técnicas daadministração científica nos campos do governo e educação.

Os seguidores de Taylor

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Page 31: Caderno - Teoria das Organizações

A administração de Ford e seusprincípios

• Representa a contribuição da indústria para a formação da teoria clássica da administração.

• Ford buscava a cristalização do conceito de eficiência em uma fábrica de automóveis.

Na visão de Ford a empresa se divide em:

• Planejamento: os técnicos elaboram o métodoe o próprio trabalho.

• Execução: os operários só efetuam o trabalhoque lhes é levado às mãos.

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Page 32: Caderno - Teoria das Organizações

A administração de Ford e seusprincípios

Taylor versus Ford:Taylor Ford

O operário executa, em um tempo padrão, movimentos regulares e prescritos pela administração de planejamento.

O operário adaptava seusmovimentos à velocidade da esteirarolante.

Economia do trabalho humano. Economia de material e tempo.

Trabalho individual. Execução de uma tarefa pelaequipe.

Manda executar movimentos sob rígido controle.

Manda adaptar movimentos tãocomodamente quanto possível aoritmo de produção, às aptidões e àvontade.

Se preocupa mais com o estudo do tempo perdido pelo homem e pelasmáquinas.

Procurou suprir o tempo perdidopela matéria-prima com o trabalhocontínuo.

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Page 33: Caderno - Teoria das Organizações

• O princípio da produtividade.

� Recomenda máximo de produção dentro de um períododeterminado

• O princípio da intensificação.

� Aumentar a velocidade rotatória do capital circulante (o capital de giro é obtido dos próprios consumidores)

• O princípio da economicidade.

� Reduzir ao mínimo o volume de matéria prima.

Os princípios de Ford

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Page 34: Caderno - Teoria das Organizações

Apreciação crítica daadministração científica

As críticas ao sistema de Taylor podem ser divididasem dois grupos:

• Mecanização.

• Esgotamento físico.

Como conseqüência, esse sistema tende a:

• Especializar demasiadamente a produção do operário, tornando-o apêndice da máquina.

• Destruir a iniciativa própria, e de algum modo o relacionamento interpessoal.

• Atomizar o trabalho em demasia, minimizando as aptidões dos operários.

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Page 35: Caderno - Teoria das Organizações

Apreciação crítica daadministração científica

As idéias de Taylor: uma visão de Edwin A. Locke.

• Estudo do tempo e do movimento.

• Ferramentas e procedimentos padronizados.

• A tarefa.

• O bônus (prêmio em dinheiro).

• Trabalho individualizado.

• Responsabilidade gerencial pelo treinamento.

• Seleção científica.

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Page 36: Caderno - Teoria das Organizações

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Page 37: Caderno - Teoria das Organizações

Validade das críticas às idéias de Taylor

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Page 38: Caderno - Teoria das Organizações

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TEORIA CLÁSSICA DA

ADMINISTRAÇÃO

FAYOL

Page 39: Caderno - Teoria das Organizações

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QUEM FOI HENRI FAYOL(1841-1925)

• ORIGEM: Constantinopla. Família Burguesa, educado

Liceu de Lion (França).

• FORMAÇÃO ESCOLAR: Engenheiro de Minas em 1860

• CARREIRA: Sempre na mesma empresa

• Pode ser visto como: influente teórico na perspectiva

clássica

• Considerado: Pai da Administração Moderna

Page 40: Caderno - Teoria das Organizações

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ESTUDOS DE FAYOLTeoria Administrativa

• Separou: Habilidade administrativa x conhecimento tecnológico

• “Um líder que seja um bom administrador, mas tecnicamente medíocre, é, geralmente, muito mais útil à empresa do que se ele fosse um técnico brilhante mas, um administrador medíocre”. (Sucesso depende das habilidades administrativas).

• Perfil do administrador: qualidades (físicas, mentais, morais), conhecimento (educação geral, conhecimento especial) e experiência

• Atividades de uma empresa: técnicas, comerciais, financeiras, de segurança, contábeis, administrativas

• Funções: Previsão, organização, comando, coordenação e controle

Page 41: Caderno - Teoria das Organizações

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Qualidades, Conhecimentos e Experiências necessárias aos

Administradores segundo Fayol

• Qualidades físicas: saúde , vigor, trato;• Qualidades mentais: habilidade de aprender e de

entender, vigor mental e adaptabilidade;• Qualidades morais: energia, firmeza, iniciativa,

lealdade, tato• Educação geral: familiaridade com outros

assuntos;• Conhecimento especial: aquele peculiar à função;• Experiência: conhecimento advindo do próprio

trabalho

Page 42: Caderno - Teoria das Organizações

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Atividades da Empresa

Page 43: Caderno - Teoria das Organizações

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PRINCÍPIOS GERAIS DA TEORIA ADMINISTRATIVA

• Divisão do trabalho• Autoridade e

responsabilidade• Disciplina• Unidade de comando• Unidade de direção• Subordinação do

interesse individual ao interesse geral

• Remuneração de pessoal

• Centralização

• Cadeia escalar

• Ordem

• Eqüidade

• Estabilidade do pessoal no cargo

• Iniciativa

• Espírito de equipe

Page 44: Caderno - Teoria das Organizações

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SEGUIDORES DE FAYOL

• Luther Gulick (1892–1983): POSDCORB planning(planejamento), organizing(organização), staffing(assessoria), directing(direção), coordination(coordenação), reporting(informação), budgeting(orçamentação)

• Lyndall Urwick (1891-1984): princípio da especialização (uma função); autoridade (linha clara); amplitude administrativa (chefe para 5subordinados)

• James Mooney & Alan Reiley(autores em 1931 da “Indústria progressiva”): princípios de eficiência organizacional que permitiriam o alcance dos objetivos industriais de “lucro através de serviço”. Líderes da história => superior x subordinado => princípio escalar

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Apreciação crítica da Teoria Administrativa

A administração de todas as organizações requer o mesmoprocesso racional, baseado em duas considerações principais:

• 1: ainda que os propósitos das organizações possam variar, um processo básico (núcleo) de administração permanece o mesmo dentro de todas elas.

• 2: o processo de administração universal pode ser reduzido a um conjunto de funções separadas e princípios relacionados.

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Page 46: Caderno - Teoria das Organizações

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COMPARANDO AS TEORIAS

Page 47: Caderno - Teoria das Organizações

TEORIA DABUROCRACIA

Page 48: Caderno - Teoria das Organizações

Perspectiva Clássica

Page 49: Caderno - Teoria das Organizações

ORIGENS DA BUROCRACIA

Europa - Sec. XX (Max Weber)

Buscava racionalidade técnica para construir um sistema administrativo

Estrutura de relacionamentos humanos

necessários para expandir a produtividade

Visão institucional - não ligava-se ao processo produtivo

Nasceu da necessidade de se organizar as empresas que cresceram em

tamanho e complexidade

Definição de burocracia:trabalho baseado em papéis e documentos, movimentados em seqüência contínua entre as várias unidades componentesda estrutura organizacional

Organização burocrática: exercício do controle com base no conhecimento

Page 50: Caderno - Teoria das Organizações

A BUROCRACIA DE WEBER

• Divisão do trabalho: Tarefas simples para qualquer pessoa se especializar em tempo mínimo

• Hierarquia de autoridade: Cadeia de comando com responsabilidades, deveres e privilégios específicos

• Racionalidade: Seleção, promoção, adequação do desempenho do trabalho às qualificações

• Regras e padrões: Decisões guiadas por regras, disciplina e controles

• Compromisso profissional: administradores ganham salários fixos e não são donos dos negócios; gerente treinados para melhor qualificação e eficiência organizacional

• Registros escritos: continuidade e uniformidade de ação sobre transações da organização

• Impessoalidade: regras e procedimentos aplicados de modo uniforme e imparcial

Page 51: Caderno - Teoria das Organizações

TEORIA DA AUTORIDADE(Sistema de controle social)

• Poder: é a probabilidade de o indivíduo executar sua vontade apesar das resistências opostas (controle mediante ameaças, coações, manipulação das condições) ≠ autoridade (obediência voluntária)

• Persuasão: É a faculdade de o indivíduo influenciar a decisão ou ação de outro, mediante a razão, a lógica e a argumentação

• Tipos puros de autoridade– Tradicional: ordem social sagrada. Direito divino, tradição cultural,

herança. Ex: tribo, clã, sociedade medievais, família. – Carismática: rejeição à tradição e contra ordem social vigente.

Ordem encarnada numa pessoa. Ex: partidos políticos, revolucionários, grupos religiosos

– Racional: Baseada em normas sociais, administradas pela meritocracia, com traços impessoais, técnicos e racionais. Ex: exércitos, administração pública e empresas

Page 52: Caderno - Teoria das Organizações

Forma de Organização Burocrática

Page 53: Caderno - Teoria das Organizações

FUNÇÕES DA BUROCRACIA

• Especialização: Objetiva o crescimento da produtividade• Estrutura: Dá forma e conteúdo à organização• Previsibilidade: Estabilização (por regras, regulamentos e

estruturas, racionalização relações humanas) => previsão ≠sociedade anárquica

• Racionalidade: Julgamentos segundo critérios gerais x capricho, prestígio ou extravagância

• Democracia: competência como única base para manutenção de um cargo ≠ regra-impedimento

A experiência tende universalmente a mostrar que o tipo de administração de organização puramente burocrático é, do ponto de vista puramente técnico, capaz de alcançar o mais alto grau de eficiência e é, neste sentido, formalmente o meio mais racional de levar a efeito um controle imperativo sobre os seres humanos

A experiência tende universalmente a mostrar que o tipo de administração de organização puramente burocrático é, do ponto de vista puramente técnico, capaz de alcançar o mais alto grau de eficiência e é, neste sentido, formalmente o meio mais racional de levar a efeito um controle imperativo sobre os seres humanos

Page 54: Caderno - Teoria das Organizações

AS DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA

• Maior internalização das diretrizes: de meios para

objetivos

• Maior despersonalização nos relacionamentos:

Cargos x pessoas

• Hierarquia como base do processo decisorial:

decisões nos níveis mais altos independentemente

do conhecimento

• Formalismo e conformidade às rotinas:

Formalismo das comunicações e devoção às normas

Page 55: Caderno - Teoria das Organizações

Modelo Geral da Burocracia

Page 56: Caderno - Teoria das Organizações

MODELO BUROCRÁTICO DE MERTON

Page 57: Caderno - Teoria das Organizações

MODELO BUROCRÁTICO DE SELZNICK

Page 58: Caderno - Teoria das Organizações

MODELO BUROCRÁTICO DE GOULDNER

Page 59: Caderno - Teoria das Organizações

Contingências da Burocracia

• Tamanho: número total de empregados• Formalização: nível de documentação escrita• Especialização: é o grau em que as atividades

organizacionais são divididas em tarefas separadas. Maior especialização-> menor gama de trabalho realizado

• Padronização: atividades semelhantes do trabalho são realizadas de maneira uniforme

• Centralização: ponto geométrico da tomada de decisão.

Page 60: Caderno - Teoria das Organizações

Relação entre tamanho e demais elementos da Estrutura Burocrática

Page 61: Caderno - Teoria das Organizações

CRÍTICAS E AMEAÇAS ÀBUROCRACIA

• Críticas– Ênfase exagerada nas regras, procedimentos podem se tornar mais

importantes em si do que para seus fins– Executivos podem desenvolver dependência do “status”– Sufocar a iniciativa quando não houver regras. Falta de flexibilidade e

adaptabilidade a mudanças– Comportamento burocrático oficiosos– Relações impessoais podem levar a comportamentos estereotipados e à

falta de sensibilidade para incidentes ou problemas pessoais• Ameaças

– Mudanças rápida e inesperada (boa para rotina)– Crescimento em tamanho (tamanho leva à complexidade)– Complexidade da tecnologia (diversificação e especialização)– Ameaça psicológica, ocorrendo a partir de uma mudança no

comportamento gerencial(ser humano; colaboração;ideais)

Page 62: Caderno - Teoria das Organizações

COMPARAÇÃO DAS TEORIAS CLÁSSICAS

Page 63: Caderno - Teoria das Organizações

RELAÇÕES HUMANAS

Page 64: Caderno - Teoria das Organizações

RELAÇÕES HUMANAS

Construída: com base na teoria clássicaÊnfase: tarefa (Taylor), estrutura (Fayol), autoridade

(Weber) x pessoasEsforço combinado: teóricos e práticos, para fazer os

gerentes mais sensíveis às necessidades dos empregados

Sofreu três influências históricas

Page 65: Caderno - Teoria das Organizações

PSICOLOGIA INDUSTRIAL

• Desenvolvida: Hugo Münsterberg (1863 – 1916)• Movimento de Taylor brilhante, mas necessitava de base mais ampla para

provar durabilidade do seu valor• Procurou: combinar habilidades dos novos empregados com demandas de

trabalho da organização e impactos das condições psicológicas sobre produtividade

• Pontos principais:– o melhor homem possível (qualidades mentais ideais para o trabalho)– o melhor trabalho possível (Condições psicológicas) – o melhor resultado possível (Produção de influências)

• Psicologia do trabalho da época apoiava-se na:– Análise e adaptação do trabalhador ao trabalho– Análise e adaptação do trabalho ao trabalhador

• Contraste de 1960, 1970, 1980: Encorajar crescimento pessoal => conceito de co-dependência – empresa e empregados, se respeitam no que se refere às responsabilidades, objetivos e participação nos resultados.

Page 66: Caderno - Teoria das Organizações

• Elton Mayo: nascido em Adelaide (Austrália em 1880). Psicólogo que trabalhou a maior parte de sua vida na Harvard Business School. Responsável pela coordenação e realização da experiência de Hawthorne entre 1923 e 1944. Realizou 4 estudos de comportamento e produtividade no trabalho.

• 1o.) Fábrica de tecidos na Filadélfia: ocorria intensa troca de funcionários que demonstravam estar tristes e deprimidos em conseqüência da fadiga. Mayo estabeleceu períodos de descanso ao longo do dia melhorando o comportamento dos operários.

• 2o.) Fábrica de Hawthorne: A detalhar;

ESTUDOS DE ELTON MAYO

Page 67: Caderno - Teoria das Organizações

ESTUDOS DE ELTON MAYO

• 3) Três indústrias metalúrgicas: absenteísmo, exceto uma. Treinamento dos contramestres (serem pacientes, atenciosos e em evitar descontrole emocional no trato com os subordinados);

• 4) Fábrica de aviões (em 1944): Alta rotatividade. Destaque para espírito de equipe criado pelos gerentes, que incitavam a solidariedade

Page 68: Caderno - Teoria das Organizações

EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE

• 1a. Fase - Os estudos da iluminação: nível de iluminação x produtividade

Page 69: Caderno - Teoria das Organizações

EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE

• 2a. Fase - Sala de montagem de relés: efeitos das pausas de descanso e da fadiga sobre a produtividade do empregado. O grupo desenvolveu um relacionamento bastante amistoso. Pesquisadores desenvolveram 5 hipóteses:– A melhoria nas condições e métodos de trabalho na sala de teste– Redução da fadiga– As pausas foram mais eficazes na redução da monotonia do

trabalho do que na redução da fadiga– Novo plano de salários poderia influenciar a melhoria da produção– Mudança no método de supervisão

Page 70: Caderno - Teoria das Organizações

EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE

• 3a. Fase - Programa de entrevistas (entre 1928 a 1930):Comportamento do supervisor era ponto importante para o moral e para a produtividade. Entrevistas sobre opiniões a respeito do trabalho, condições do trabalho e quanto a supervisão. Estendeu programa (entrevistas anuais, estudo comentários, treinamento de supervisão, pesquisas sobre relações, fadiga, eficiência e pagamento de incentivos)

• 4a. Fase - Sala de montagem de terminais (suspenso em maio/1932): Processo de pequenos grupos onde estes possuíam opinião própria – Princípio do grupo: ninguém deveria trabalhar demais ou de menos;

não dizer aos superiores algo que prejudicasse algum membro do grupo; todos deveriam aceitar as ordens do grupo informal a que pertenciam.

Page 71: Caderno - Teoria das Organizações

CONCLUSÕES DE HAWTHORNE

• Os empregados não eram motivados somente por fatores externos. Havia fatores psicológicos e não só fisiológicos;

• Pausas no trabalho demonstraram bons resultados, mas não poderiam ser analisadas isoladamente;

• Relacionamento social entre as operárias e a supervisão provocava condições de trabalho favoráveis;

• Tendência de liderança em grupos mais sociáveis havendo maior cooperação do grupo para superar as dificuldades;

• Satisfação e insatisfação afetavam produção e a intenção dos operários

Page 72: Caderno - Teoria das Organizações

CONCLUSÕES DE HAWTHORNE

• Grupos informais afetavam mais os resultados do que determinações da alta administração;

• Grupo exercia enorme poder sobre o indivíduo;• Volume de produção não dependia da sua habilidade

ou inteligência, mas da restrição do grupo;• Inovações e melhorias técnicas introduzidas pela

administração não eram bem vistas pelos operários que achavam ser explorados

Page 73: Caderno - Teoria das Organizações

CONTRIBUIÇÕES DE HAWTHORNE

• A produtividade não é um problema da engenharia, mas de relacionamento do grupo;

• Havia uma verdadeira preocupação com pagamentos de dividendos aos trabalhadores;

• As habilidades administrativas das pessoas como oposição às habilidades técnicas são necessárias para o sucesso gerencial;

• Bons relacionamentos interpessoais e intergrupais necessitam ser mantidos para a obtenção de ganhos de produtividade.

Page 74: Caderno - Teoria das Organizações

ESCOLAS CLÁSSICAS x

RELAÇÕES HUMANAS

Page 75: Caderno - Teoria das Organizações

CRÍTICAS À TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

• Validade científica: conclusões não sustentadas por adequada evidência científica

• Miopia dos enfoques: visão curta das Relações Humanas:– Falta de adequado foco no trabalho– Negligência da dimensão da satisfação do trabalho– Pesquisas das relações humanas para operários

• Superpreocupação com a felicidade => produtividade (visão simplista da natureza do homem)

Page 76: Caderno - Teoria das Organizações

CRÍTICAS À TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

• Mal-entendido do sentido de participação• A visão da decisão de grupo sobre a individual• Geração de conflitos vista como força ruim e

não como força criativa• Antiindividualismo:

– Substituição da disciplina do chefe pela disciplina do grupo

– Força o indivíduo a sacrificar seus valores pessoais

Page 77: Caderno - Teoria das Organizações

RELAÇÕES HUMANAS

Page 78: Caderno - Teoria das Organizações

A ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS

• Construída: com base na teoria clássica• Ênfase: tarefa (Taylor), estrutura (Fayol), autoridade

(Weber) x pessoas• Esforço combinado: teóricos e práticos, para fazer os

gerentes mais sensíveis às necessidades dos empregados

• Sofreu três influências históricas

Page 79: Caderno - Teoria das Organizações

PSICOLOGIA INDUSTRIAL

• Desenvolvida: Hugo Münsterberg (1863 – 1916)• Movimento de Taylor brilhante, mas necessitava de base mais ampla para

provar durabilidade do seu valor• Procurou: combinar habilidades dos novos empregados com demandas de

trabalho da organização e impactos das condições psicológicas sobre produtividade

• Pontos principais:– o melhor homem possível (qualidades mentais ideais para o trabalho)– o melhor trabalho possível (Condições psicológicas) – o melhor resultado possível (Produção de influências)

• Psicologia do trabalho da época apoiava-se na:– Análise e adaptação do trabalhador ao trabalho– Análise e adaptação do trabalho ao trabalhador

• Contraste de 1960, 1970, 1980: Encorajar crescimento pessoal => conceito de co-dependência – empresa e empregados, se respeitam no que se refere às responsabilidades, objetivos e participação nos resultados.

Page 80: Caderno - Teoria das Organizações

ESTUDOS DE ELTON MAYO

• Elton Mayo: nascido em Adelaide (Austrália em 1880). Psicólogo que trabalhou a maior parte de sua vida na Harvard Business School. Responsável pela coordenação e realização da experiência de Hawthorne entre 1923 e 1944. Realizou 4 estudos de comportamento e produtividade no trabalho.

• 1o.) Fábrica de tecidos na Filadélfia: ocorria intensa troca de funcionários que demonstravam estar tristes e deprimidos em conseqüência da fadiga. Mayo estabeleceu períodos de descanso ao longo do dia melhorando o comportamento dos operários.

• 2o.) Fábrica de Hawthorne: A detalhar;

Page 81: Caderno - Teoria das Organizações

ESTUDOS DE ELTON MAYO

• 3o.) Três indústrias metalúrgicas: absenteísmo, exceto uma. Treinamento dos contramestres (serem pacientes, atenciosos e em evitar descontrole emocional no trato com os subordinados);

• 4o.) Fábrica de aviões (em 1944): Alta rotatividade. Destaque para espírito de equipe criado pelos gerentes, que incitavam a solidariedade

Page 82: Caderno - Teoria das Organizações

EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE

• 1a. Fase - Os estudos da iluminação: nível de iluminação x produtividade

Page 83: Caderno - Teoria das Organizações

EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE

• 2a. Fase - Sala de montagem de relés: efeitos das pausas de descanso e da fadiga sobre a produtividade do empregado. O grupo desenvolveu um relacionamento bastante amistoso. Pesquisadores desenvolveram 5 hipóteses:– A melhoria nas condições e métodos de trabalho na sala de teste– Redução da fadiga– As pausas foram mais eficazes na redução da monotonia do

trabalho do que na redução da fadiga– Novo plano de salários poderia influenciar a melhoria da produção– Mudança no método de supervisão

Page 84: Caderno - Teoria das Organizações

EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE

• 3a. Fase - Programa de entrevistas (entre 1928 a 1930):Comportamento do supervisor era ponto importante para o moral e para a produtividade. Entrevistas sobre opiniões a respeito do trabalho, condições do trabalho e quanto a supervisão. Estendeu programa (entrevistas anuais, estudo comentários, treinamento de supervisão, pesquisas sobre relações, fadiga, eficiência e pagamento de incentivos)

• 4a. Fase - Sala de montagem de terminais (suspenso em maio/1932): Processo de pequenos grupos onde estes possuíam opinião própria – Princípio do grupo: ninguém deveria trabalhar demais ou de menos;

não dizer aos superiores algo que prejudicasse algum membro do grupo; todos deveriam aceitar as ordens do grupo informal a que pertenciam.

Page 85: Caderno - Teoria das Organizações

CONCLUSÕES DE HAWTHORNE

• Os empregados não eram motivados somente por fatores externos. Havia fatores psicológicos e não só fisiológicos;

• Pausas no trabalho demonstraram bons resultados, mas não poderiam ser analisadas isoladamente;

• Relacionamento social entre as operárias e a supervisão provocava condições de trabalho favoráveis;

• Tendência de liderança em grupos mais sociáveis havendo maior cooperação do grupo para superar as dificuldades;

• Satisfação e insatisfação afetavam produção e a intenção dos operários

Page 86: Caderno - Teoria das Organizações

CONCLUSÕES DE HAWTHORNE

• Grupos informais afetavam mais os resultados do que determinações da alta administração;

• Grupo exercia enorme poder sobre o indivíduo;• Volume de produção não dependia da sua habilidade

ou inteligência, mas da restrição do grupo;• Inovações e melhorias técnicas introduzidas pela

administração não eram bem vistas pelos operários que achavam ser explorados

Page 87: Caderno - Teoria das Organizações

CONTRIBUIÇÕES DE HAWTHORNE

• A produtividade não é um problema da engenharia, mas de relacionamento do grupo;

• Havia uma verdadeira preocupação com pagamentos de dividendos aos trabalhadores;

• As habilidades administrativas das pessoas como oposição às habilidades técnicas são necessárias para o sucesso gerencial;

• Bons relacionamentos interpessoais e intergrupais necessitam ser mantidos para a obtenção de ganhos de produtividade.

Page 88: Caderno - Teoria das Organizações

ESCOLAS CLÁSSICASx

RELAÇÕES HUMANAS

Page 89: Caderno - Teoria das Organizações

CRÍTICAS À TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

• Validade científica: conclusões não sustentadas por adequada evidência científica

• Miopia dos enfoques: visão curta das Relações Humanas:– Falta de adequado foco no trabalho– Negligência da dimensão da satisfação do trabalho– Pesquisas das relações humanas para operários

• Superpreocupação com a felicidade => produtividade (visão simplista da natureza do homem)

Page 90: Caderno - Teoria das Organizações

CRÍTICAS À TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

• Mal-entendido do sentido de participação• A visão da decisão de grupo sobre a individual• Geração de conflitos vista como força ruim e

não como força criativa• Antiindividualismo:

– Substituição da disciplina do chefe pela disciplina do grupo

– Força o indivíduo a sacrificar seus valores pessoais

Page 91: Caderno - Teoria das Organizações

TEORIA NEOCLÁSSICA

Page 92: Caderno - Teoria das Organizações

Mudanças ocorridas nas organizações ⇒⇒⇒⇒ atualização dos fundamentos da Teoria Clássica

A Neoclássica preocupa-se com a prática da administração⇒⇒⇒⇒ formação do Administrador prático !

Essa atualização aglutinou as teorias das relações humanas, burocrática, estruturalista, comportamental, matemática e sistemas.

Na abordagem realista e operacional de Koontz e O’Donnel, ⇓⇓⇓⇓... a administração é uma série de ações que são tomadas visando a

atingir uma meta pré-determinada.o foco é o administrador atuante !

ORIGENS DA TEORIA NEOCLÁSSICA

Page 93: Caderno - Teoria das Organizações

Sabemos que Fayol definiu os elementos da função administrativa ⇒⇒⇒⇒planejamento, organização, comando, coordenação e controle.

Partindo destes 5 elementos, o processo administrativo na TeoriaNeoclássica aborda 4 funções:⇒⇒⇒⇒ planejamento, organização, direção e controle.

O foco principal passa a ser o alcance dos objetivos da organização !Como? Através da ferramenta Administração Por Objetivos (APO).

Modelo de Homem: “o administrador prático”- coord grupos/ indivíduosOrganização da empresa: coordenar atividades operacionais (Escola

Mecanicista) junto a atividades grupais (Humanista)

ORIGENS DA TEORIA NEOCLÁSSICA

Page 94: Caderno - Teoria das Organizações

→→→→ Pragmática, buscando resultados concretos

→→→→ Reafirma os postulados da Teoria Clássica, porém reestruturando-os

→→→→ Traz elasticidade aos princípios da Teoria clássica, na busca de soluções administrativas práticas

→→→→ Enfatiza que a organização deve ser dimensionada, estruturada e orientada em função dos objetivos e dos resultados, alcançados por meio de operações eficientes

→→→→ Absorve conceitos de várias escolas

CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DA TEORIA NEOCLÁSSICA

Page 95: Caderno - Teoria das Organizações

Definir claramente os objetivos da empresa e componentes, por escrito.A organização deve ser simples e flexívelResponsabilidade compatível à função e ao cargoDesignar funções com base na homogeneidade, visando eficiênciaDefinir autoridade e responsabilidadeDescentralizar a autoridadeLimitar o número possível de posições do indivíduo na organizaçãoMinimizar o número de níveis de autoridadeA autoridade mais elevada deve ter responsabilidade absoluta sobre os

atos de seus subordinados

PRINCÍPIOS DA TEORIA NEOCLÁSSICA

(SEGUNDO ALVIN BROWN)

Page 96: Caderno - Teoria das Organizações

ADMINISTRAÇÃO COMO TÉCNICA SOCIAL

Surgem diferenças de opinião sobre como atingir/ harmonizar os objetivos do indivíduo e do grupo...

Porém, a administração coordena as atividades do grupo, orientando, dirigindo e controlando os esforços.

Qual é então a melhor coordenação?É aquela onde o indivíduo percebe que seu trabalho contribui para as

metas da empresa !

Page 97: Caderno - Teoria das Organizações

Quanto aos objetivos ⇒⇒⇒⇒ prioridades estipuladas para atender as necessidades da sociedade

Quanto à administração⇒ diferentes organizações têm diferentes objetivos, porém

semelhantes na área administrativa, na organização, e na busca da eficácia e eficiência organizacional

Quanto ao desempenho individual⇒ refere a eficácia e a eficiência

Eficácia = ato de produzir os resultados desejadosEficiência = capacidade de produzir um efeito

ASPECTOS ADMINISTRATIVOS COMUNS ÀS ORGANIZAÇÕES

Page 98: Caderno - Teoria das Organizações

É a medida da concentração ou distribuição de autoridade nos vários níveis da organização.

A descentralização é maior quando:

⇒⇒⇒⇒ O escalão baixo da hierarquia tomar muitas decisões,⇒⇒⇒⇒ Tendo essas decisões um alto grau de importância,⇒⇒⇒⇒ E afetarem um número grande de funções,⇒⇒⇒⇒ E ainda quando essas decisões forem pouco supervisionadas

CENTRALIZAÇÃOX

DESCENTRALIZAÇÃO

Page 99: Caderno - Teoria das Organizações

CENTRALIZAÇÃO X DESCENTRALIZAÇÃO

Refletem o grau de concentração de autoridade ou a distribuição de autoridade nos diversos níveis da

organização.

Centralização

Descentralização

Decisõesalocadas próximo

ao topo da organização

Autoridade paradecisões deslocadapara os níveis maisbaixos da organização

Page 100: Caderno - Teoria das Organizações

O Processo Administrativo

PlanejamentoPlanejamento OrganizaçãoOrganização

- Dividir otrabalho- Designar asatividades- Agrupar asatividades emórgãos e cargos- Alocar osrecursos- Definirautoridade eresponsabilidade

- Dividir otrabalho- Designar asatividades- Agrupar asatividades emórgãos e cargos- Alocar osrecursos- Definirautoridade eresponsabilidade

- Designar aspessoas- Coordenar osesforços- Comunicar- Motivar- Liderar- Orientar

- Designar aspessoas- Coordenar osesforços- Comunicar- Motivar- Liderar- Orientar

DireçãoDireção ControleControle

- Definir ospadrões- Monitorar odesempenho- Avaliar odesempenho- Ação corre-tiva

- Definir ospadrões- Monitorar odesempenho- Avaliar odesempenho- Ação corre-tiva

-Estratégiaglobal- Formularobjetivos- Definir osplanos paraalcançá-los- Programaras atividades

-Estratégiaglobal- Formularobjetivos- Definir osplanos paraalcançá-los- Programaras atividades

Page 101: Caderno - Teoria das Organizações

É a determinação prévia do que deve ser feito e quais os objetivos a atingir – decidir o que fazer e como fazer, antes de iniciar a ação.

O planejamento é descrito em passos, fases e tipos.

A PRIMEIRA FUNÇÃO DO PROCESSO ADMINISTRATIVO:

PLANEJAMENTO

Page 102: Caderno - Teoria das Organizações

⇒ Estabelecer objetivos

⇒ Determinar os possíveis planos alternativos de ação

⇒ Escolher a melhor alternativa de ação

⇒ Escolha definitiva do plano de ação

⇒ Formular os planos derivativos, de apoio ao plano básico

⇒ Definir os meios de controle

PASSOS DO PLANEJAMENTO

Page 103: Caderno - Teoria das Organizações

⇒ OBJETIVO A ALCANÇAR: fixar os objetivos/ resultados desejados

⇒ TOMAR DECISÕES: estabelecer as ações adequadas

⇒ ESTRATÉGIA GLOBAL: prever o efeito das atuais decisões no futuro

⇒ PLANOS OPERACIONAIS: aplicá-los em todas as atividades atuais

FASES DO PLANEJAMENTO

Page 104: Caderno - Teoria das Organizações

Em cada nível hierárquico realiza-se um tipo diferente:

⇒ ESTRATÉGICO: de longo prazo – cúpula administrativa

⇒ TÁTICO: de médio prazo – âmbito gerencial

⇒ OPERACIONAL: de curto prazo – desdobra em detalhes o planejamento tático

TIPOS DE PLANEJAMENTO

Page 105: Caderno - Teoria das Organizações

Agrupa as atividades e as aloca às lideranças com autoridade para definir os meios mais indicados

A organização é descrita em componentes, princípios básicos e técnicas

A SEGUNDA FUNÇÃO: ORGANIZAÇÃO

Page 106: Caderno - Teoria das Organizações

⇒ Tarefas – menor unidade de trabalho

⇒ Pessoas – habilidade, aptidão, experiência, interesse e prática

⇒ Órgãos – dispostos em níveis hierárquicos

⇒ Relações – indivíduo com o trabalhoindivíduo com a organizaçãoindivíduo com a organização informal

COMPONENTES DA ORGANIZAÇÃO

Page 107: Caderno - Teoria das Organizações

⇒ Princípio do objetivo – deve ser definido e compreendido por todos⇒ Da unidade de funções – devem operar em conjunto⇒ Da simplicidade – ter por base inter-relações claras e simples⇒ Das inter-relações individuais – atribuir deveres e responsabilidades,

incentivos ao trabalho participativo⇒ Da autoridade – deve corresponder à responsabilidade⇒ Da subordinação a um único superior⇒ Do alcance do controle – limitar os contatos dirigente/ subordinado⇒ Da racionalidade – lutar contra o desperdício⇒ Da divisão do trabalho – em tarefas elementares para tornar fácil⇒ Do princípio industrial – relações no trabalho, preservar integridade

PRINCÍPIOS BÁSICOS DA ORGANIZAÇÃO

Page 108: Caderno - Teoria das Organizações

⇒ Da funcionalidade – acelerar o desempenho de um órgão⇒ Da padronização – facilitar as substituições no produto ou meios⇒ Da normalização – especificar as documentações da empresa⇒ Da automação – delegar ao computador o comando das máquinas⇒ Da delegação – descentralizar o trabalho/ dispor de tempo para

problemas mais importantes ⇒ Do comando – capaz de tirar o organismo da inércia, acelerar a ação⇒ Da coordenação – ajustar os diversos esforços⇒ Do controle – comparar os resultados desejados/ obtidos⇒ Do desnivelamento – classificar os elementos conf sua produtividade⇒ Da evolução – produzir novas técnicas⇒ Da maneabilidade – ter capacidade de adaptação/ versatilidade⇒ Da iniciativa – aproveitar nova situação, tomar rápido a decisão

PRINCÍPIOS BÁSICOS DA ORGANIZAÇÃO

Page 109: Caderno - Teoria das Organizações

São os gráficos organizacionais – facilitam a transmissão de inform.:

⇒ Organograma – mostra a organização formal⇒ Funcionograma – descrição funcional de cada órgão⇒ Fluxograma – seqüência de um trabalho⇒ Fluxolocalgrama – fluxograma sobre o desenho da planta⇒ Harmonograma – itinerário dos diversos fluxos de trabalho⇒ Controlgrama – valor relativo entre o resultado e o parâmetro de refer⇒ Cronograma – diversas fases de um processo operacional⇒ Micromovigrama – movimentos mãos e pés versus tempo/ sincronia⇒ Ergograma – gráfico da fadiga do homem perante a tarefa executada

TÉCNICAS DE ORGANIZAÇÃO

Page 110: Caderno - Teoria das Organizações

A direção leva os subordinados a contribuir de forma eficaz para a realização dos objetivos ! A direção exige tomada de decisões...

Como é o processo de decisão ?

Reconhecer o problema Elaborar alternativas Avaliar alternativasEscolher e implantar a alternativaAvaliar os resultados se + então fim

se – então recomeçar o processo

E quanto às técnicas de direção disponíveis ?

TERCEIRA FUNÇÃO DO PROCESSO ADMINISTRATIVO: DIREÇÃO

Page 111: Caderno - Teoria das Organizações

São 5:⇒ Instruções – devem ser claras, exequíveis⇒ Coordenação – integrar e comprometer os func através de proced.:

organização simplificada/ atribuição cada funcionárioprogramas e diretrizes coerentessistemas adequados de comunicaçãopromoção da coordenação/ cooperação voluntáriacoordenação via supervisão das atividades

⇒ Ordem – orientar e dirigir os subordinados – ser explícita/ clara/ objetiva/ com limites bem definidos. Pode ser específica/ genérica/ escrita ou oral.

TÉCNICAS DE DIREÇÃO

Page 112: Caderno - Teoria das Organizações

⇒ Delegação – atribuir ao subordinado uma missão, transferindoautoridade e responsabilidade. Pode ser:ampla – o poder transferido é totalespecífica – o poder tem limites, mas é suficienteimplícita – subordinado com liberdade pessoal de açãorígida – impede o arbítrio do subordinado

⇒ Orientação – transfere o modus operandi p/ execução das tarefas àfuncionários novos, na reciclagem dos atuais, e na confecção de relatórios de andamento dos trabalhos.

TÉCNICAS DE DIREÇÃO

Page 113: Caderno - Teoria das Organizações

O desejado e o executado estão de acordo com o concebido ?

As ações corretivas são produzidas pelo ciclo de controle:

Estabelecer o padrão desejado

Tomar ação corretiva Observar o desempenho atual

Comparar o desempenho atualcom

o desempenho desejado

QUARTA FUNÇAO DO PROCESSO ADMNISTRATIVO: CONTROLE

Page 114: Caderno - Teoria das Organizações

⇒ Deve refletir as necessidades da atividade⇒ Deve imediatamente mostrar os desvios⇒ Deve ser flexível nas mudanças de planos⇒ Deve refletir o padrão de eficácia da organização⇒ Deve ser econômico⇒ Deve ser de fácil entendimento⇒ Deve trazer como resultado uma ação corretiva

REQUISITOS PARA CONTROLE EFICIENTE

Page 115: Caderno - Teoria das Organizações

Momentos do controle – pré-controle: critérios para prever desvios(o tempo) controle atual: mede o desvio

pós-controle: constata desvio após acontecidoProcessos de controle – estabelecer padrões: como medir resultados(o ciclo ) avaliar o desempenho real

corrigir desvios: indicar erros/ meios correçãoFases do controle – definir padrão desempenho desejado(a seqüência) registrar e mensurar o desempenho executado

comparar resultado efetivo com o desejadoconstatar os desvios, indicar medidas corretivasimplantar medidas corretivas

Meios de controle – orçamento, análise de operações, análise do ponto(as ferramentas) de equilíbrio, auditoria, observação pessoal

Momentos,Processos, Fases e Meios do Controle

Page 116: Caderno - Teoria das Organizações

ADMINISTRAÇÃO POR

OBJETIVOS

Page 117: Caderno - Teoria das Organizações

Introdução

Uma forma comum de estabelecimento de metas usada nas organizações é a Administração por Objetivos - APO

Este processo é uma tentativa de alinhar metas pessoais com a estratégia do negócio, por meio do aumento da comunicação e percepções compartilhadas entre a gerência e os subordinados, seja como indivíduos ou como um grupo,

pela conciliação do conflito quando este existir.

A APO dá atenção aos objetivos dos participantes da organização e como estesobjetivos se relacionam com os objetivos da organização, como um todo.

A expressão Administração por Objetivosfoi desenvolvida por

Peter Druker em 1954.

Page 118: Caderno - Teoria das Organizações

Conceito

A Administração por Objetivos pode ser definida como um estilo ou sistema de

administração que relaciona as metas organizacionais com o desempenho e desenvolvimento individual, por meio do envolvimento de todos os níveis administrativos.

As características principais da APO são:

1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e seus subordinados;

2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou setor;

3. Interligação dos objetivos departamentais;

4. Elaboração dos planos operacionais, com ênfase no controle;

5. Continua avaliação, revisão e reciclagem dos planos;

6. Participação atuante da chefia na estimulação de envolvimento dos subordinados.

Page 119: Caderno - Teoria das Organizações

O Processo da APO

Page 120: Caderno - Teoria das Organizações

Vantagens da APO

# Concentra atenção sobre as áreas principais da eficácia

organizacional;

# Identifica progresso das áreas problemas em direção ao

alcance dos objetivos;

# Melhora o controle da informação e dos padrões de

desempenho;

# Conduz a uma estrutura organizacional dinâmica

especificando as responsabilidades;

# Identifica onde mudanças são necessárias e procura

melhoria contínua nos resultados;

# Identifica necessidades de treinamento e propicia ambiente

de crescimento pessoal e de autodisciplina.

Page 121: Caderno - Teoria das Organizações

# Comprometimento da alta administração;

# Cuidadosa atenção no estabelecimento das tarefas-chave, das figuras-alvo e

dos padrões de desempenho;

# Definição adequada e realista de objetivos que sejam lucrativas para a organização, alcançáveis e mensuráveis;

# Participação verdadeira de todos os níveis nos objetivos acordados e espírito

de equipe no trabalho.

Requisitos de Sucesso

Page 122: Caderno - Teoria das Organizações

Fases do processo

1. Estabelecimento de metas e objetivos organizacionais – objetivos

desafiadores, justos e consistentes são o ponto de partida para o ciclo da APO.

Os objetivos devem ser postos por escrito, para posterior acompanhamento.

1. Estabelecimento de metas e objetivos organizacionais – objetivos

desafiadores, justos e consistentes são o ponto de partida para o ciclo da APO.

Os objetivos devem ser postos por escrito, para posterior acompanhamento.

2. Desenvolvimento do plano de ação – alternativas de ação para os objetivos

estabelecidos participativamente, que conclui a fase do planejamento da APO.

2. Desenvolvimento do plano de ação – alternativas de ação para os objetivos

estabelecidos participativamente, que conclui a fase do planejamento da APO.

3. Revisão periódica – monitoramento do desempenho, por meio de reuniões

entre o gerente e seu pessoal, em intervalos de três, seis e nove meses,

para a confirmação ou reavaliação e mesmo alteração dos objetivos.

3. Revisão periódica – monitoramento do desempenho, por meio de reuniões

entre o gerente e seu pessoal, em intervalos de três, seis e nove meses,

para a confirmação ou reavaliação e mesmo alteração dos objetivos.

4. Avaliação de desempenho – verificação, após cada período de um ano de

estabelecimento das metas/objetivos, do ponto de vista “ previsto x realizado” .

4. Avaliação de desempenho – verificação, após cada período de um ano de

estabelecimento das metas/objetivos, do ponto de vista “ previsto x realizado” .

Page 123: Caderno - Teoria das Organizações

Características Estruturais

• Os objetivos de longo prazo são estabelecidos pela cúpula e os de médio e curto prazo são fixados pela gerência;

• Os objetivos e metas são expressos como resultados finais e não como tarefas ou atividades;

• Os objetivos e metas devem ser coerentes, bem como coordenados nos vários níveis e áreas da empresa.

Page 124: Caderno - Teoria das Organizações

Características Comportamentais

• Ênfase no auto-compromisso dos subordinados em relação aos objetivos e metas, que preparam e passam a ser responsabilidade deles;

• Ênfase na auto análise do desempenho e do conseqüente autocontrole, em relação aos resultados obtidos;

• Desvios de resultados em relação às metas provocam auto-correção no desempenho e, se necessário, orientação específica do superior

Page 125: Caderno - Teoria das Organizações

Limitações e Críticas

O fenômeno taxa de objetivos – Quando recompensas são baseadas na avaliação de desempenho, os funcionários adotam uma orientação de racionalidade

econômica para com os objetivos, isto é tentam estabelecer objetivos no nível mais baixo para poder alcançá-los.

A síndrome do gargalo – Os objetivos devem ser estabelecidos para cada unidade de trabalho, no período anual de operação e devem ser alcançados a um

mesmo tempo; isto cria um tremendo estrangulamento nas atividades dos gerentes e supervisores.

A falta de comparabilidade dos padrões de desempenho – O estabelecimento de padrões para alcance de desempenho, por nível de dificuldade é impossível; a definição das dificuldades dos próprios objetivos pelos participantes é determinada mais por habilidades de

barganha deles do que por critérios de eqüidade.

A estruturação da avaliação de desempenho – Com ênfase no alcance dos objetivos de cada participante. Provoca mais a preocupação individual do que do

grupo.

Page 126: Caderno - Teoria das Organizações

Limitações e Críticas

Substituição da descrição de controle por mensuração –O esquema de avaliação de desempenho deve satisfazer os requisitos de um sistema de mensuração; se, todavia, ocorrer que alguns casos não estejam

cobertos pelas regras estabelecidas, o processo de avaliação fica sob o controle dos caprichos dos avaliadores.

A inutilidade como um preditor para decisões de promoção – O desempenho em um cargo de nível mais baixo pode predizer o desempenho num cargo de nível mais alto somente

se os dois cargos compartilharem atividades. As medidas de desempenho em funções específicas Não podem ser isoladas quando um esquema de avaliação de desempenho de um

processo de APO é usado.

Ênfase também nas realizações de curto prazo – Quando o resultado das avaliações de desempenho são usadas para decisões pessoais (tais como pagamentos,

prêmios de mérito, promoções), e estas decisões são tomadas em períodos anuais, a organização deve estabelecer também objetivos de curto prazo.

Page 127: Caderno - Teoria das Organizações

Teoria Estruturalista

Page 128: Caderno - Teoria das Organizações

Definição

• Foco – Estudo da organização em sentido amplo e integral levando em conta todos os fatos que influenciem, tanto interno como externos, submetendo-os a uma análise comparativa global.

• Obs: tudo o que acontece em uma empresa implica em todos os setores da empresa.

Page 129: Caderno - Teoria das Organizações

Tipos de poder:

• Coercitivo: sanções físicas

• Remunerativo: controle dos recursos econômicos

• Normativo ou poder moral e social: manipulação de recompensas simbólicas

Page 130: Caderno - Teoria das Organizações

Relação entre tipos de poder e envolvimento

Envolvimento:

• Comprometimento: tipo de organização normativa onde há o envolvimento moral e a aceitação social (entidades religiosas, justiça, polícia, advogados)

•Calculativo: organização remunerativa, onde hárecompensas materiais (indústria, laboratórios)

• Alienado: coercitiva, na qual há coerção e alta alienação (campos de concentração, prisões, hospitais de doentes mentais)

Page 131: Caderno - Teoria das Organizações

Aspectos principais do estruturalismo

• A organização é concebida como um sistema social aberto e deliberativamente construído;

• Os conflitos são considerados inevitáveis e até muitas vezes desejáveis na relação empresa-empregado

• Incentivos mistos são recomendados (não apenas materiais)

• O sentido do “homem organizacional” em contraposição ao “homem administrativo”, do comportamentalismo, ao “homem social”, da dinâmica de grupo e ao “homem econômico”, da administração científica, de Taylor.

• São visados “resultados máximos”, à semelhança da Escola Clássica, em oposição ao comportamentalismo, que visa “resultados satisfatórios”

Page 132: Caderno - Teoria das Organizações

• Conflito: é considerado um processo fundamental e válido. Traz à tona frustrações e desinteligência na organização. Refuta a visão harmônica das escolas anteriores.

• Dilema: são escolhas entre alternativas, em que algum objetivo muito importante será desprezado em benefício e outro.

Page 133: Caderno - Teoria das Organizações

TEORIADE

SISTEMAS

Page 134: Caderno - Teoria das Organizações

TEORIA DE SISTEMAS

• Aspectos principais:– ciência de sistema – a exploração científica dos todos e da

totalidade– tecnologia de sistema – técnicas e abordagens matemáticas– filosofia de sistema – reorientação do pensamento.

• Origens: Ludwig von Betalanffy (1940 – biólogo alemão). Afirma que:“ Um problema básico postulado para a ciência moderna é a teoria geral da organização. A Teoria Geral de Sistemas é, em princípio, capaz de dar definições exatas para tais conceitos e, em casos específicos, capaz de colocá-los para uma análise quantitativa”

• O pensamento de sistemas é importante na psicologia, sociologia, economia e cibernética, bem como em muitas das ciências físicas.

Page 135: Caderno - Teoria das Organizações

CONCEPÇÃOATOMÍSTICA X HOLÍSTICA

Page 136: Caderno - Teoria das Organizações

CONCEITO E CARACTERÍSTICAS

• Conceito: Um sistema pode ser definido como um conjunto de elementos interagentes e interdependentes relacionados cada um ao seu ambiente de modo a formar um todo organizado.

• Utilidade principal: aplicabilidade no mundo real pela ênfase na visão das interações, interdependências e cadeias de efeitos.

• Considerações básicas de Churchman:– Objetivos (metas e fins): estabelecidos x verdadeiros– Ambiente (lado de fora): Importante o controle e a determinação de

como deve funcionar– Recursos (Fatores internos: Meios disponíveis para realização das

atividades): pessoas, dinheiro, equipamentos, outros.– Componentes (atividades que contribuem para objetivos)– Administração (planejamento e controle do sistema)

Page 137: Caderno - Teoria das Organizações

HIERARQUIA DE SISTEMAS

• Kenneth Boulding em 1956 descreveu hierarquia de sistemas:– Estrutura estática: níveis de estruturação– Dinâmicos simples: incorporam movimentos predeterminados– Cibernéticos: Mecanismos automáticos de controle e feedback.

– Abertos: Estruturas automantidas– Genético-sociais: Divisão do trabalho entre as partes– Animais: Aumento, mobilidade, comportamento teleológico e

autoconsciência.– Humanos: Autoconsciência e habilidade de usar a linguagem e

simbolismos na comunicação– Sociais:mensagens, valores, registros históricos, arte e emoções– Transcendentais: absolutos, inevitáveis e irreconhecíveis

Page 138: Caderno - Teoria das Organizações

SISTEMAS ABERTOS

• Ciclo de eventos: importação, transformação e exportação de energia (insumos humanos, recursos financeiros, materiais e equipamentos e produtos/serviços produzidos)

• Entropia negativa: Importam mais energia do que exportam, ligada a sua sobrevivência (lucratividade a longo prazo)

• Processamento da informação: Armazena e interpreta informações para decisão. Sistemas devem ter processos de codificação para seleção das informações.

• Crescimento e manutenção: Forças de estabilidade e de crescimento em contínua interação com o ambiente => “estado estável” x “equilíbrio dinâmico”

• Eqüifinalidade: Variedade de caminhos com flexibilidade dos meios para alcançar os fins.

Page 139: Caderno - Teoria das Organizações

ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS ABERTOS

Page 140: Caderno - Teoria das Organizações

Modelo de Organização como Sistema Aberto de KATZ & KAHN

• Natureza dos sistemas sociais: Atitudes, percepções, crenças, hábitos, motivações e expectativas do seres humanos

• Componentes: comportamento no papel; normas; valores

• Tipos dos subsistemas: produtivos; de apoio; de manutenção; adaptativos; administrativos

• Relacionamento com o ambiente

Page 141: Caderno - Teoria das Organizações

Vantagens da Teoria de Sistemas

• As organizações devem sempre prestar muita atenção a seu ambiente externo.

• Sobrevivência e evolução tornam-se pontos centrais.

• A congruência com o ambiente torna-se uma tarefa gerencial chave.

•A perspectiva contribui para a teoria e prática do desenvolvimento organizacional.

• Alcançamos um novo entendimento da ecologia da organização.

Page 142: Caderno - Teoria das Organizações

Limitações da Teoria de Sistemas

• As organizações não são organismos e seus ambientes são muito menos concretos do que a definição presume.

• Há um exagero no grau de “unidade funcional” e coesão interna encontrado na maioria das organizações.

• Não identifica as relações específicas que existem entre as dimensões organizacionais.

Page 143: Caderno - Teoria das Organizações

Teoria das Contingências

eAdhocracia

Page 144: Caderno - Teoria das Organizações

ORIGENS DA TEORIA CONTINGENCIAL

• Anos 70: profusão de pesquisas projetavam estruturas organizacionais e ações gerenciais para situações específicas.

• É um desenvolvimento: da teoria de sistemas;

• A estrutura mais apropriada: é dependente das contingências da situação para cada organização individual.

• Fatores situacionais: poder e controle, características dos membros de organizações (habilidades, experiências, necessidades e motivações)

• A abordagem contingencial: pode ser vista por relações SE –ENTÃO

• Grande impacto: sobre teorias organizacionais contemporâneas

• Contribuição: identificação das variáveis de influenciam projeto geral das organizações (tecnologia, tamanho e natureza do ambiente)

Page 145: Caderno - Teoria das Organizações

TEORIA DAS CONTINGÊNCIAS

A visão de contingência procura entender as relações dentro e dentre os subsistemas, bem como entre a organização e seu ambiente, e procura definir padrões de relações ou configurações de variáveis. Esta visão enfatiza a natureza multivariada das organizações e tenta entender como as organizações operam sob condições variáveis e em circunstâncias específicas (FremontKast & Rosenzweig)

A visão de contingência procura entender as relações dentro e dentre os subsistemas, bem como entre a organização e seu ambiente, e procura definir padrões de relações ou configurações de variáveis. Esta visão enfatiza a natureza multivariada das organizações e tenta entender como as organizações operam sob condições variáveis e em circunstâncias específicas (FremontKast & Rosenzweig)

CONCEITO: A teoria das Contingências estabelece que situações diferentes exigem práticas diferentes, apregoando o uso das teorias tradicionais, comportamentais e de sistemas separadamente ou combinadas, para resolver problemas das organizações

Page 146: Caderno - Teoria das Organizações

TEORIA DAS CONTIGÊNCIAS DO PROJETO ORGANIZACIONAL

Page 147: Caderno - Teoria das Organizações

WOODWARD(Tecnologia e estrutura)

• Anos 1950, Joan Woodward, socióloga inglesa (Hawthornex comportamental ; Estudos de Woodward x contingencial)

• Considerou a tecnologia como responsável por um papel tão ou mais importante do que estrutura e os processos nas organizações.

• O Estudo de Woodward contemplou cerca de 100 empresas britânicas, com no mínimo de 100 empregados. As empresas foram classificadas de acordo com 3 tipos distintos de sistemas de produção:– Unitário e de pequenos lotes– Grande quantidade e produção em massa– Processo contínuo

Page 148: Caderno - Teoria das Organizações
Page 149: Caderno - Teoria das Organizações

PERROW(Tecnologia e Estrutura)

Page 150: Caderno - Teoria das Organizações

BURNS E STALKER(Ambiente e estrutura)

• Analisaram: Efeitos do ambiente externo sobre o padrão de administração e desempenho econômico daquelas empresas. Definiram dois sistemas opostos:– Modelos mecanísticos: descrevem o funcionamento

das organizações como o de uma máquina, para o alcance dos seus objetivos e metas, de maneira eficaz.

– Modelos orgânicos: descrevem o funcionamento das organizações, para alcance dos seus objetivos e metas, pela procura da maximização da satisfação, flexibilidade e desenvolvimento do potencial humano.

Page 151: Caderno - Teoria das Organizações

ESTRUTURAMecanística x Orgânica

Page 152: Caderno - Teoria das Organizações

LAWRENCE E LORSCH(Ambiente e Estrutura)

• Questão básica: “O que a organização faz para lidar com as diversas condições econômicas e de mercado?”

• Estruturas internas foram analisadas em termos de diferenciação e integração– Diferenciação: “descreve as diferenças na orientação cognitiva e

emocional, entre os administradores (gerentes) em diversos departamentos funcionais”. Refere-se a:

• orientação de metas dos gerentes;• orientação de tempo dos gerentes e relações com aspectos do ambiente com os

quais estão ligados • relações interpessoais dos gerentes com outros membros; • formalidade da estrutura

– Integração: “descreve a qualidade do estado de colaboração que existe entre os departamentos, os quais são exigidos alcançar unidade de esforço para atender às demandas do ambiente”. É o grau de coordenação e cooperação entre departamentos diferentes, com tarefas interdependentes.

Page 153: Caderno - Teoria das Organizações
Page 154: Caderno - Teoria das Organizações

CHANDLER(Estratégia e Estrutura)

Tanto quanto uma empresa pertença a uma atividade em que os mercados, fontes de matérias primas, e processos de produção permaneçam relativamente constantes, poucas decisões empreendedoras teriam que ser tomadas. Em situações tais que uma fraqueza da organização não seja crítica, mas onde a tecnologia, mercados e fontes de suprimento estejam mudando rapidamente, os defeitos destas estruturas se tornam mais evidentes.

Tanto quanto uma empresa pertença a uma atividade em que os mercados, fontes de matérias primas, e processos de produção permaneçam relativamente constantes, poucas decisões empreendedoras teriam que ser tomadas. Em situações tais que uma fraqueza da organização não seja crítica, mas onde a tecnologia, mercados e fontes de suprimento estejam mudando rapidamente, os defeitos destas estruturas se tornam mais evidentes.

Page 155: Caderno - Teoria das Organizações

UNIVERSIDADE DE ASTON(Estrutura e tamanho)

• Tamanho da organização tem implicações óbvias para desenho de sua estrutura.– Pequena organização => pouca necessidade de estrutura

formal– Aumento do tamanho => problemas com atividades

administrativas => departamentalização• Tamanho não é simples (várias formas)• Crítica a Woodward (não havia incluído empresas de

serviços). Três características: – automação dos equipamentos – rigidez do fluxo de trabalho – especificidade de avaliação

Page 156: Caderno - Teoria das Organizações

DESENHO ORGANIZACIONAL

• Desenho organizacional se refere ao processo de determinar a forma organizacional apropriada, servindo como base da departamentalização e da coordenação

• Componentes principais da estrutura das organizações:

– Alocação de responsabilidades e tarefas

– Relacionamento de subordinação

– Agrupamento dos indivíduos em departamentos

– Mecanismos de coordenação e de integração

• Aspectos principais: – fator crítico para o sucesso de longo prazo

– processo contínuo, que se altera pelas mudanças do ambiente;

– não existem projetos universalmente aplicáveis

Page 157: Caderno - Teoria das Organizações

Tipos de Organizações:ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL

Page 158: Caderno - Teoria das Organizações

Tipos de Organizações:ORGANIZAÇÃO DIVISIONAL

Page 159: Caderno - Teoria das Organizações

Tipos de Organizações:ORGANIZAÇÃO MATRICIAL

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PROCESSO DE DESENHO ORGANIZACIONAL

Page 161: Caderno - Teoria das Organizações

ESTÁGIOS DE CRESCIMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Page 162: Caderno - Teoria das Organizações

LIMITAÇÕES E CRÍTICAS À TEORIA DAS CONTINGÊNCIAS

• Relacionamento casual: Outros elementos (desenho organizacional e sistemas de informação) influenciam o desempenho além da estrutura

• Desempenho organizacional: Multifacetado

• Variáveis independentes: Discutível (organização pode influenciar seu ambiente)

• Contingências múltiplas: diferentes padrões de fatores contingenciais têm implicações distintas para o desenho organizacional

• Mudança planejada: Modelos falham na ênfase das conseqüências não-previstas da mudança planejada

• Fatores de poder: Não determinadas por condições situacionais impessoais

• Velocidade da mudança organizacional: Dificuldade de mudar com freqüência a intervalos muito curtos

Page 163: Caderno - Teoria das Organizações

ADHOCRACIAADHOCRACIA

Ad hoc – Equipe de projetos - Força tarefa• Termo cunhado por Warren Bennis para

caracterizar organizações que são por definição temporárias.

• É uma forma adequada para o desempenho de atividades complexas e incertas em ambientes turbulentos.

• Adhocracia freqüentemente envolve equipes de projeto que se formam para desempenhar uma atividade, desaparecendo quando esta termina e os seus membros se reagrupam em outras equipes de projetos.

Prof. Marcos Antonio Franklin

Page 164: Caderno - Teoria das Organizações

Teorias Ambientais

Page 165: Caderno - Teoria das Organizações

Teorias Ambientais

• Teoria da Ecologia Populacional (Population Ecology)

• Teoria da Dependência de Recursos (Resource Dependence Theory)

• Teoria Neo-institucionalista (The New Institutionalism)

Page 166: Caderno - Teoria das Organizações

Teoria da Ecologia PopulacionalIntrodução

• Meio ambiente– Conjunto de forças externas que influenciam o modo

pelo qual as organizações funcionam e obtêm recursos.

– Recursos• Matérias-primas• Energia• Mão-de-obra qualificada• Informações• Recursos financeiros necessários à produção de bens

e serviços

Page 167: Caderno - Teoria das Organizações

Teoria da Ecologia PopulacionalIntrodução

• Ambiente de Tarefa– Agentes Econômicos, fornecedores, clientes e

outras organizações, constituem o ambiente de tarefa da organização.

• Domínio Cognitivo– O ambiente é concebido como um repositório

de padrões de significados e padrões culturais criados por indivíduos e organizações ao interagirem.

– O ambiente é considerado uma realidade socialmente construída a partir da atividade cognitiva dos grupos organizacionais e de suas formas de enação ou representação da realidade.

Page 168: Caderno - Teoria das Organizações

Teoria da Ecologia Populacional

• Foca os aspectos estruturais do ambiente.• Os fatores do ambiente que determinam a

sobrevivência de populações de organizações de um certo tipo em um dado ambiente.

• Esta teoria procura estudar:– Por que em alguns ambientes predominam

organizações menores e orgânicas e em outros organizações maiores e mais burocratizadas?

– Quais as razões da diversidade de formas organizacionais?

– Como e por quê se dá o crescimento de “famílias” e “populações” de organizações de certo tipo em um setor específico?

Page 169: Caderno - Teoria das Organizações

Características da Ecologia Populacional

• Essa teoria foi elaborada utilizando como base a teoria de Darwin sobre a seleção das espécies:– Mostra como são as características estruturais

de um ecossistema que seleciona as espécies mais aptas à sobrevivência nesse ambiente, dadas suas características biológicas de base;

– Selecionadas pelo ambiente, essas espécies se reproduzem e sua população aumenta;

– Quando as características estruturais do ambiente se transformam, outras espécies, com outras características biológicas pode tornar-se mais aptas a sobreviver nesse novo ambiente e a população anterior pode diminuir até desaparecer

Page 170: Caderno - Teoria das Organizações

Características da Ecologia Populacional

• Organizações não se adaptam ao ambiente, ao contrário, tendem a ser inertes e conservar suas formas organizacionais originais. É o ambiente que as seleciona.

• A Ecologia Populacional não analisa o ambiente do ponto de vista de uma organização mas sua unidade de análise são grupos de organizações com características estruturais similares, formando populações de um certo tipo.

Page 171: Caderno - Teoria das Organizações

Características da Ecologia Populacional

• Organizações que melhor preservam suas rotinas e formas de procedimento originais são selecionadas pelo ambiente, dado seu alto grau de confiabilidade e estabilidade na prestação de serviços e fornecimento de produtos.

Page 172: Caderno - Teoria das Organizações

Teoria da Dependência de Recursos - 1

(Resource Dependence Theory)

• As organizações desenvolvem dependências em 2 níveis:– Em relação às organizações de outros setores– Em relação às organizações de seu próprio setor

• As organizações podem desenvolver interdependências simbióticas complementares, não competitivas (relação fornecedor-cliente)

• As organizações podem ser competitivas quando estão no mesmo setor e disputam produtos e serviços escassos dos quais ambas necessitam para sua sobrevivência

Page 173: Caderno - Teoria das Organizações

Teoria da Dependência de Recursos - 2

(Resource Dependence Theory)

• Vínculos interorganizacionais implicam em negociação e concessão logo perda da relativa liberdade.

• Logo, as organizações procuram desenvolver estratégias nas quais consigam maior segurança e controle de recursos ao mesmo tempo que procuram manter o máximo de autonomia possível.

Page 174: Caderno - Teoria das Organizações

Teoria da Dependência de Recursos - 3

(Resource Dependence Theory)

• Quanto mais formalizado for o vínculo que uma organização estabelecer com outra organização a fim de controlar recursos escassos, maior seráa perda de autonomia dessa organização. Ex.: fusões, joint-ventures, etc

• Quanto maior o risco de ficar sem os recursos de que necessita, mais formal será o acordo que a organização estabelecerá com a outra da qual depende.

Page 175: Caderno - Teoria das Organizações

Teoria da Dependência de Recursos - 4

(Resource Dependence Theory)

Em resumo:• A Teoria da Dependência de Recursos analisa o

ambiente do ponto de vista de uma dada organização, ou seja, analisa quais estratégias desenvolvidas por um grupo organizacional em suas relações com os outros para preservar e aumentar os seus recursos fundamentais.

• Um dos fatores-chave de análise é a capacidade estratégica do grupo organizacional, ou seja, a sua capacidade política em negociar e estruturar relações de poder.

Page 176: Caderno - Teoria das Organizações

Teoria Neo-institucionalista

• Processo de Institucionalização• Setores Institucionais• Formas de Incorporação de Modelos

Cognitivos pelas Organizações• Os Mecanismos de

Institucionalização em um setor produtivo

• Os Mecanismos de Institucionalização e Ambiente

Page 177: Caderno - Teoria das Organizações

Processo de Institucionalização

• Um conceito institucionalizado é algo “tomado como certo” para um dado grupo social. Este conceito torna-se uma verdade aceita naturalmente para os membros desse grupo social, inspirando suas ações e práticas sociais

Page 178: Caderno - Teoria das Organizações

Processo de Institucionalização

• A Institucionalização é um processo de três momentos:

– A externalização: é a forma como interpretamos nossas ações como tendo um sentido externo separado de nós mesmos

– A objetivação – a realidade construída por nós e pelos que nos cercam, a partir de nossas ações e interpretações da realidade, é percebida como um elemento objetivo, imutável e intangível, acima de nós, que nos cabe aceitar – objetivação da realidade (ou reificação)

– A internalização – as estruturas cognitivas, regras, valores e modelos construídos e institucionalizados pelo grupo social são internalizados por seus membros, determinando a estrutura subjetiva de sua consciência

Page 179: Caderno - Teoria das Organizações

Processo de Institucionalização

• A institucionalização é o processo pelo qual atores individuais transmitem o que ésocialmente definido como real.

• É um processo de fabricação de “verdades”

Page 180: Caderno - Teoria das Organizações

Setores Institucionais

• O Neo-institucionalismo considera as organizações como “atores sociais” que interagem e moldam o ambiente (Meyer e Scott).

• Os setores Institucionais são setores sociais em que predominam um conjunto de regras às quais as organizações devem se conformar se pretendem sobreviver e receber apoio e obter legitimidade de outras organizações, agentes econômicos, governamentais e privados.

Page 181: Caderno - Teoria das Organizações

Setores Institucionais

• Essas soluções e modelos favorecem interesses de poder de alguns grupos que conseguem que a sua racionalidade predomine sobre as demais.

• Esses modelos são reificados (materializados), reproduzidos e imitados aumentando a capacidade de sobrevivência em um certo meio.

• Passam a ser o padrão de qualidade a ser seguido pelos outros indivíduos, grupos e organizações.

• Criam-se mitos e modelos que influenciam a ação de indivíduos e organizações

Page 182: Caderno - Teoria das Organizações

Setores Institucionais

• A abordagem institucional considera o homem um ator social, que formula suas estratégias conforme os significados atribuídos às regras de funcionamento organizacional, institucionalizadas na sociedade.

• A organização é conceitualizada em tresabordagens: sistema racional, universo cognitivo e arena social (Fonseca e Machado-da-Silva)

Page 183: Caderno - Teoria das Organizações

Outros

• Os Mecanismos de Institucionalização em um setor produtivo – Ex.: Reengenharia como solução de todos os problemas da empresa; adoção de sistemas integrados de gestão para trazer soluções milagrosas

• Os Mecanismos de Institucionalização e Ambiente –Ex. organizações poderosas forçam a sua rede de contatos (fornecedores) a se adaptarem às suas regras e estruturas (ISO 9000)

Page 184: Caderno - Teoria das Organizações

Ciclo de Vida das

Organizações

Page 185: Caderno - Teoria das Organizações

Os Ciclos de Vida das Organizações

• As organizações são entidades de natureza dinâmica e não estáticas ou estagnadas.

• Elas crescem, encolhem e mudam ao longo do tempo.

• A perspectiva de ciclo de vida sobre a mudança organizacional significa que as organizações mudam constantemente ao longo do tempo como função de seu crescimento em tamanho, condições e mudanças e maturidade.

Page 186: Caderno - Teoria das Organizações

Tamanho das organizações

• Com o crescimento de tamanho vem a complexidade, pois conforme uma organização cresce, suas operações e estrutura tornam-se mais difíceis de administrar

• Um desafio gerencial é a tarefa de balancear as vantagens do tamanho com as ocorrências da complexidade

Page 187: Caderno - Teoria das Organizações

Tamanho das organizações

As organizações crescem por diversas razões:• Metas organizacionais: o crescimento é uma

meta de quase todas as empresas, porque podem produzir mais e gerar mais lucros;

• Progresso dos executivos: o crescimento énecessário para atrair e manter administradores de qualidade, porque organizações crescentes são lugares excitantes para se trabalhar, por causa dos desafios e oportunidades de progresso com a expansão organizacional;

• Saúde econômica: muitos executivos descobriram que as empresas devem crescer para permanecerem saudáveis economicamente; para de crescer é sufocar;

Page 188: Caderno - Teoria das Organizações

Tamanho das organizações

As grandes organizações diferem das pequenas nos seguintes aspectos:

GRANDES

•Economia de escala

•Alcance global

•Hierarquia vertical

•Mecanísticas e complexas

•Mercado estável

•Homens de organização

PEQUENAS

•Responsabilidade e flexibilidade

•Alcance regional

•Estrutura plana

•Orgânicas e simples

•Pesquisa de nichos

•empreendedores

Page 189: Caderno - Teoria das Organizações

Prof. Marcos Antonio Franklin

Os estágios do ciclo de vida das Organizações

Tam

anh

o d

a o

rgan

izaç

ão

Pequena

Grande

Criatividade

Provisão de direção clara

Adição de sistema internos

Desenvolvimento do trabalho em equipe Acomodação

Maturidadecontinuada

Declínio

1 2 3 4

Estágio deempreendimento

Estágio decoletividade

Estágio deformalização

Estágio deelaboração

Crise: Necessidade

de revitalização

Crise: Necessidade

de tratar muitaburocracia

Crise: Necessidade de delegação

controleCrise:

Necessidade de liderança

Page 190: Caderno - Teoria das Organizações

Prof. Marcos Antonio Franklin

Estágio de empreendimento

A organização é pequena, não-burocratizada com alto administrador que provê

a estrutura e o sistema de controle.

Estágio de coletividade

A organização é jovem, o crescimento é rápido, e os empregados estão ativos e

comprometidos com a missão da organização; a estrutura é ainda bastante informal.

Page 191: Caderno - Teoria das Organizações

Prof. Marcos Antonio Franklin

Estágio de formalização

A organização está entrando na meia-idade e as características burocráticas aparecem: a organização acrescenta

grupos de suporte administrativo, formaliza procedimentos, e estabelece uma clara hierarquia e divisão de trabalho.

Estágio de elaboração

A organização é madura, grande e burocrática, com extensos sistemas de controle, regras e procedimentos;

os administradores tentam desenvolver uma orientação de equipe dentro da burocracia, para prevenir burocratização;

a alta direção está preocupada com o estabelecimento de uma “organização completa”; a inovação é institucionalizada

por meio de um setor de pesquisa e desenvolvimento; a administração pode atacar a burocracia e dinamizá-la.