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O Papel do Coordenador de CursoO Papel do Coordenador de Curso
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Contexto Nacional Contexto Nacional o Ensino Superior no Brasilo Ensino Superior no Brasil
O momento atual:O momento atual:
• Grande dinamismo Grande dinamismo
• Novos atores Novos atores
• Novos ‘produtos’ e serviçosNovos ‘produtos’ e serviços
• Intensificação da concorrênciaIntensificação da concorrência
• Multiplicação de parceriasMultiplicação de parcerias
• Reforma universitária em processoReforma universitária em processo
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Evolução do ensino superior no Brasil Tendências Consolidadas
• Expansão acelerada da graduação Expansão acelerada da graduação
• Interiorização do ensino Interiorização do ensino
• Consolidação da pós graduaçãoConsolidação da pós graduação
• Melhoria da qualificação do corpo docenteMelhoria da qualificação do corpo docente
• Aumento da eficácia e produtividade do sistemaAumento da eficácia e produtividade do sistema
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Presença de dois movimentos importantes na área Presença de dois movimentos importantes na área de Educação Superior:de Educação Superior:
1 – Mercado Fragmentado, em consolidação1 – Mercado Fragmentado, em consolidação
2 – Mercado em Crescimento2 – Mercado em Crescimento
* Aumento do PIB * Aumento do PIB per capitaper capita
* Acesso a crédito* Acesso a crédito
* Baixa penetração, ainda existente do ensino superior* Baixa penetração, ainda existente do ensino superior
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1 – Mercado Fragmentado, em consolidação
Cenário Provável para o Ensino Superior Privado em 2012
20072007 20122012
Instituições Privadas 2.201 1.900 -14%
Instituições Públicas 256 272 6%
Total de IES 2.457 2.172 -12%
Alunos de Graduação 4.900.000 6.200.000 27%
Alunos na Pós Graduação 600.000 2.500.000 317%
Alunos EAD 720.000 1.800.000 150%
IES privadas mantidas 2.201 1.900 -14%
Mantenedoras 1.702 1.200 -29%
Alunos nas 10 maiores Mantenedoras 640.000 1.300.000 103%
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Ranking/Share dos Grupos Consolidadores
Ranking IES/Grupo Alunos na Graduação Presencial Market Share
1 Grupo do "Di Gênio" (UNIP + Holding) 198.309 5,10%
2 Estácio Participações 192.000 5,00%
3 Anhanguera Educacional 114.720 3,00%
4 Laureate Internacional 69.201 1,80%
5 Grupo UNIBAN (Universidade Bandeirantes) 65.420 1,70%
6 Gruopo UNINOVE (Universidade Nove de Julho) 59.112 1,50%
7 Grupo UNIPAC (Universidade Pres. Antonio Carlos) 58.920 1,50%
8 Gruopo UNIVERSO (Universidade Salgado de Oliveira) 51.765 1,30%
9 IUNI Educacional 46.762 1,20%
10 Grupo UNICSUL (Universidade Cruzeiro do Sul) 32.763 0,80%
11 Kroton (Pitágoras + INED) 23.280 0,60%
12 Grupo Ânima (UMA + UNIMONTE) 23.120 0,60%
13 Grupo Universitário Maurício de Nassau 22.820 0,60%
14 Grupo Splice (Newton Paiva + Facens) 13.800 0,40%
15 UB Particiapções (UNIBRASIL + 6 Faculdade no PR) 13.498 0,30%
16 Veris Educacional (IBMEC e INTA) 10.700 0,30%
17 SEB (COC) 9.517 0,20%
18 Fanor (Banco Pactual) 9.270 0,20%
Market Shate dos 18 maiores Grupos 26,10%
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18 Consolidadores detêm 26,1% do mercado em uma indústria com mais de 2.200 instituições em 2007.
BAIXA CONCENTRAÇÃO DE MERCADO
Índice Herfindahl-Hirschman (HHI) : mede tamanho das empresas em relação à indústria – proxy para Concentração de Mercado. Variação de 0 a 1, com a seguinte graduação:
- Abaixo de 0,1: baixa concentração
- Entre 0,1 e 0,18: concentração moderada
- Acima de 0,18 : Alta concentração
HHI = 0,008
Referências:Referências:
-Editora de Livros (indústria complementar à Educação): 0,078
-Telefonia Móvel: 0,242
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2 – Mercado em Crescimento
a) Aumento do PIB per capita b) Acesso a crédito c) Baixa penetração
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O Papel do Coordenador de CursoO Papel do Coordenador de Curso75% dos alunos nos EUA têm acesso a crédito Universitário
(Fonte: Jornal Folha de São Paulo, 11/06/2007)
No Brasil, o acesso ao crédito Universitário atende cerca de 4%dos alunos.
Demanda reprimida: 4,5 milhões gostariam de fazer Universidade Inadimplência: 1,5 milhão estudam, mas têm dificuldades para pagarPotencial: 6 milhões de pessoas podem se beneficiar de crédito Universitário
Grande margem de crescimento
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Leitura do cenário em 2008IES que competem por imagem de qualidade percebida
Zona Indefinida
IES que competem por preços e conveniência.
NichoPremium com
Escala
Porte TradiçãoCusto/
benefícioLocalização
Pequenas IES(Fac. Isoladas em
Pequenas cidades)
MassaGrandes
Consolidadores
A
B
C
D
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Conveniência
Premium
Nicho: Atua somente em uma área do conhecimento (ex.: IBMEC, FGV, ESPM)
Premium: Atua em diversas áreas (ex.: PUCs, Mackenzie, Facamp)
Porte e Tradição:- Geralmente são IES de médio e grande porte.- Já possuem uma história na região (tradição)- Quase sempre são universidades ou centros universitários
Bem Localizadas: -Excelente localização e acesso- Preço baixo- Em alguns casos é multicampi
Melhor Preço: - Preço mais baixo da região- Localização e acesso adequados
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Qual a opção de posicionamento estratégico das IES ?
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Para garantir seu posicionamento estratégico as IES buscam construir seus diferenciais:
1) Diferenciais Estratégicos
2) Diferenciais Acadêmicos
3) Diferenciais de Gestão
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1) Diferenciais Estratégicos:
Região target clara e definida: Área Primária de Atratividade
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2) Diferenciais Acadêmicos:
Modelo Acadêmico inovador: Planejamento Estratégico Acadêmico, Interdisciplinaridade e Avaliação Colegiada Gestão Acadêmica Integrada
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3 ) Diferenciais de Gestão:
Busca por elevado grau de profissionalização: Planejamento Estratégico
Cultura orçamentária
Modelo de gestão integrada (Back Office)
Adequada gestão da informação (ERP e Sistemas Transacionais)
Governança Corporativa
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Gestão de qualidade é um diferencial?
Atualmente
Em alguns anos
SIM.
Gestão de qualidade ainda é um diferencial. Segmento pouco profissionalizado.
NÃO.
Em breve será condição básica de mercado, ou seja: qualidade de gestão deixará de ser um diferencial
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Fatores críticos na concorrência entre grandes grupos
Atualmente:Modelo
deGestão
Acesso a funding para crescimento
Eficiência e eficácia em aquisições
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Fatores críticos na concorrência entre grandes grupos
Em alguns anos:
Marca consolidada
Diferenciais percebidos
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Alguns analistas de Bancos de Investimentos não vêem possibilidade de lucro com operações abaixo de 700 alunos.
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“Few servivors” IES menores de 1000 alunos
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Posicionamento:Instituições de pequeno porte podem ser viáveis se
construírem diferenciais bastantes claros
Diferenciais de qualidade:
Instituições de nichoInstituições de referência
Diferenciais de conveniência:Localização
Preço
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Fatores críticos na concorrência entre pequenas IES
Apesar de viáveis, as IES de pequeno porte têm desafios ainda maiores para sua sobrevivência.:
Não é fácil construir diferenciais
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Dificuldades das IES de pequeno porte:
Diferenciais de Qualidade
Construir Diferenciais de Qualidade é tarefa difícil e muitas vezes leva tempo (às vezes mais tempo do que suporta uma IES de pequeno porte).
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Dificuldades das IES de pequeno porte:
Diferenciais de Conveniência
Diferenciais de Conveniência baseados em localização são arriscados, pois podem deixar de ser diferenciais por conta de fatores externos (implantação de outras IES)
Diferenciais de conveniência baseados em preços têm risco extra. Além de manter margens operacionais apertadas, há competição com grandes grupos, que usufruem dos benefícios de escala.
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Montando os cenários nacionais:Invariantes
Do contexto nacional:
1.Envelhecimento da população / mudanças no perfil demográfico
2.Reestruturação produtiva e interiorização do desenvolvimento da economia
3.Mudança nas relações de trabalho
4.Modernização da infra-estrutura econômica
5.Redefinição do papel do Estado
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Montando os cenários nacionais: Invariantes do contexto específico
1. Expansão e diversificação da demanda 2. Educação como instrumento de mobilidade social3. Crescimento de estudantes economicamente menos favorecidos4. Maior presença de “alunos não tradicionais” (ou adultos
profissionais) 5. Diversificação do sistema de ensino superior6. Crescimento da educação executiva e das universidades
corporativas7. Acirramento da concorrência8. Aumento das ações no campo da defesa do consumidor
aplicadas às instituições de ensino 9. Valorização social da interdisciplinaridade e do “espírito
empreendedor” como atributos da formação universitária10. Consolidação da cultura da avaliação
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Quatro cenários - horizonte 2025Dinâmica do crescimento econômico
Co
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“Stop and Go”CrescimentoSustentado
Ed
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C - Expansão comDesqualificação
A - MassificaçãoPlanejada
D - ExpansãoOrientada pelo
Mercado
B - MassificaçãoSegmentada
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VariáveisCENÁRIO A – Massificação
planejada
CENÁRIO B – Massificação segmentada
CENÁRIO C – Expansão com desqualificação
CENÁRIO D – Expansão orientada
pelo mercado
Condições Internacio-nais
Integração liberal e equilíbrio instável
Integração regulada e estável
Redução da integração com recrudescimento do protecionismo
Integração liberal e equilíbrio instável
Projeto Político Nacional
Aliança social reformista
Aliança social-liberal Aliança social reformista
Aliança liberal
Natureza e Orientação do Estado
Estado promotor social
Estado regulador e indutor
Estado indutor e promotor social
Estado liberal (mínimo)
Crescimento do PIB
Médio Muito alto Baixo Baixo
Mercado e Poupança
Internos e Externos moderados
Internos e Externos altos
Externo e interno baixos
Externos altos e Internos moderados
Estrutura Produtiva
Reestruturação ampla com aumento do peso do terciário e agricultura
Diversificação com crescimento do terciário, agropecuária e indústria de bens duráveis
Reestruturação moderada com aumento do peso do terciário e agricultura
Reestruturação e Especialização com presença da indústria de bens intermediários e de capital
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VariáveisCENÁRIO A – Massificação
planejada
CENÁRIO B – Massificação segmentada
CENÁRIO C – Expansão com desqualificação
CENÁRIO D – Expansão orientada
pelo mercado
Política industrial Privilegia setores intensivos em geração de empregos
Apóia empresas mundialmente competitivas
Privilegia setores intensivos em geração de empregos
Instável, com alguns estímulos a setores mais competitivos
Desemprego e Subemprego Moderado Moderado Moderado / Alto Alto
Pobreza Baixa Moderada Moderada Alta
Organização Regional
Moderadamente desconcentrada
Ligeiramentedesconcentrada
Moderadamente desconcentrada
Altamente concentrada
Qualidade Ambiental Moderado impacto Baixo impacto Moderado impacto Alto impacto
Investimentos em P & D Ampliados Ampliados Seletivos Medianos
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VariáveisCENÁRIO A – Massificação
planejada
CENÁRIO B – Massificação segmentada
CENÁRIO C – Expansão com desqualificação
CENÁRIO D – Expansão orientada
pelo mercado
Conceito predominante
Educação é bem público e principal vetor de inclusão social
Educação é relevante para a inclusão social mas solucionada pela iniciativa privada
Educação é bem público e recurso estratégico para o País
Educação é relevante mas a prioridade é o ensino fundamental
Política de ensino superior
Fortalecimento do ensino público
Coexistência entre ensino público e privado
Fortalecimento do ensino público com perda de qualidade
Privatizante
Distribuição da matrícula
Equilíbrio público-privado e instituições Mix
Predominância do segmento privado
Equilíbrio público privado
Predominância do segmento privado
Interiorização das matriculas Intensa Intensa Intensa Pouca
Regulação Muito ativa enfatizando a inclusão social, processos e resultados
Ativa e voltada para garantir a livre concorrência
Forte especialmente sobre o segmento privado
Seletiva e voltada para produtos e resultados
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VariáveisCENÁRIO A – Massificação
planejada
CENÁRIO B – Massificação segmentada
CENÁRIO C – Expansão com desqualificação
CENÁRIO D – Expansão orientada
pelo mercado
Demanda Alta e distribuída entre públicas e privadas
Alta e concentrada sobre as privadas
Alta e intensificada pela população de baixa renda nas públicas
Ampliação com ênfase na população de baixa renda
Oferta Expansão quantitativa e exigência de bom padrão de qualidade
Expansão quantitativa e melhoria da qualidade sistêmica
Expansão quantitativa mas segmentada em qualidade
Dual, com predomínio de cursos de menor custo
Ensino publico Renovado e parcerias com setor privado
Renovado em expansão da pós-graduação
Expansão do atendimento e manutenção de dificuldades estruturais
Padrão de qualidade heterogêneo
Ensino privado Melhoria da qualidade sistêmica devido à intensa regulação
Melhoria da qualidade sistêmica devido à intensa regulação
Crises e instabilidade com comprometimento da qualidade sistêmica
Crises e instabilidade, com qualidade dual
Financiamento Incentivos fiscais para o setor produtivo, recursos do FGTS e FAT, mensalidades, fundos setoriais, credito educativo acessível e abrangente
Contratos de gestão e compra de vagas, mensalidades, recursos do FGTS e FAT, fundos setoriais, securitização, financiamento de bancos de desenvolvimento, aumento substancial do credito educativo
Fundo de desenvolvimento nos moldes do Fundef, incentivos fiscais para o setor produtivo, recursos do FAT, fundos setoriais, mensalidades, credito educativo relativamente ampliado
Securitização, mensalidades, abertura de capital, credito educativo instável
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VariáveisCENÁRIO A – Massificação
planejada
CENÁRIO B – Massificação segmentada
CENÁRIO C – Expansão com desqualificação
CENÁRIO D – Expansão orientada
pelo mercado
Ambiente tecnológico
Moderadamente atualizado
Relativamente atualizado
Moderadamente atualizado, com restrições de financiamento
“High-tech” para segmentos de elite e sofrível para os demais
EADOferta liderada pelas
IES públicas em consórcios
Oferta liderada pelas IES privadas em
consórcios
Oferta liderada pelas IES publicas Oferta liderada pelas
IES privadas
Concorrência Menos intensa, mas fortemente regulada
Intensa, porém regulada
Restrita e muito regulada
Intensa e relativamente livre
Presença de instituições estrangeiras
Reduzida Forte via parcerias e alianças Reduzida
Estimulada
Lógica do cenário
“Crescimento Controlado”
“Renovação com Regulação”
“Crescimento com perda da qualidade sistêmica”
“Tudo pelo Mercado”
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QualidadeQualidadedos dos
CursosCursos
FormaçãoFormaçãoEmpreen-Empreen- dedoradedora
Potencia-Potencia-lização dalização daEmprega-Emprega-blidadeblidade
AtributosAtributos dos serviçosdos serviços ImageImagemm
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PROPOSIÇÃO DE VALOR PROPOSIÇÃO DE VALOR PARA O CLIENTEPARA O CLIENTE
FINANCEIRA
CLIENTE
INTERNA
APRENDIZADO
Imagem dos Cursos em
Funcionamento
Projeto Pedagógico e
Plano de Ações dos Cursos
Menorestaxas deevasão
Maisalunos
Valor percebido como justo
Capacitação de Coordenadores,
Professores e Pessoal
Administrativo
Preparação adequada para
o ENADE
Programa Institucional
e de cada curso
visando ao ENADE
Alcançar média 4
nos cursos da Instituição
Conceito obtido no
ENADE
Aumentar arentabilidade
Qualidadedos
Cursos
FormaçãoEmpreen-dedora
Potencia-lização daEmprega-blidade
Marca
OBJETIVOOBJETIVO INDICADORINDICADOR METAMETA INICIATIVAINICIATIVA
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2 AVALIAÇÃO DAS FUNÇÕES DO COORDENADOR2 AVALIAÇÃO DAS FUNÇÕES DO COORDENADOR
COORDENADORFunções
COORDENADORFunções
Funções PolíticasFunções Políticas
Funções GerenciaisFunções Gerenciais
Funções AcadêmicasFunções Acadêmicas
Funções InstitucionaisFunções Institucionais
LiderançaLiderança
AnimaçãoAnimação
RepresentatividadeRepresentatividade
DivulgaçãoDivulgação
Ligação commercado
Ligação commercado
Supervisão deInfra-estrutura
Supervisão deInfra-estrutura
Supervisão de acervo bibliogr.
Supervisão de acervo bibliogr.
Administração depessoal docente
Administração depessoal docente
Administração depessoal discente
Administração depessoal discente
Supervisão daadimplência
Supervisão daadimplência
Supervisão da evasão
Supervisão da evasão
Elaboração eexecução do
Proj. Pedagógico
Elaboração eexecução do
Proj. Pedagógico
Exeução dasatividades em sala
e extra-aulas
Exeução dasatividades em sala
e extra-aulas
Execução daavaliaçãosetorial
Execução daavaliaçãosetorial
Supervisão eestímulo à
pesquisa cient.
Supervisão eestímulo à
pesquisa cient.
Supervisãoda Monitoria
Supervisãoda Monitoria
Supervisão dasatividades
de extensão
Supervisão dasatividades
de extensão
Supervisão dos estágios
Supervisão dos estágios
Execuçãodas atividades
do ENADE
Execuçãodas atividades
do ENADE
Acompanhamento de alunosegressos
Acompanhamento de alunosegressos
Supervisão dascondições de
empregabilidade
Supervisão dascondições de
empregabilidade
Captação derecursos
alternativos
Captação derecursos
alternativos
Execução doprocesso de
reconhecimento
Execução doprocesso de
reconhecimento
Acompanhamentodas condições
de oferta do curso
Acompanhamentodas condições
de oferta do curso
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DOZE AÇÕESDOZE AÇÕES1 Reuniões com professores de curso para discussão dos planos de ensino;
2 Reuniões com docentes e discentes no primeiro dia de aula para explicação da localização das disciplinas no tronco comum de conhecimento;
3 Levantamento de evasão e assentamentos escolares;
4 Levantamento junto aos docentes das dificuldades encontradas nas aulas;
5 Reuniões com dirigentes de RH;
6 Reuniões com lideranças estudantis;
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7 Realização de avaliações do desempenho dos docentes e discentes;
8 Revisão sistemática do Projeto Pedagógico do Curso;
9 Revisão sistemática dos procedimentos acadêmicos e administrativos utilizados;
10 Revisão dos meios de comunicação utilizados para os públicos internos e externos;
11 Realização de cursos de extensão para docentes e discentes;
12 Realização de avaliações sistemáticas dos conteúdos ministrados em cada período.
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CRITÉRIO: PROJETOS REALIZADOS– CREDIBILIDADE, VISIBILIDADE– QUALIDADE– CAPTAÇÃO– EMPREGABILIDADE
CRITÉRIO: PERFIL– INICIATIVA, DEDICAÇÃO, ORGANIZAÇÃO– CONTROLE DE RECURSOS, PRIORIDADES,
DELEGAÇÃO– RELACIONAMENTO, MOTIVAÇÃO, LIDERANÇA– ATUALIAZAÇÃO, CONHECIMENTO
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O Papel do Coordenador de CursoO Papel do Coordenador de Curso0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A Coordenação reconhece a visão de futuro para a educação brasileira
A Coord. percebe o papel da educação em uma sociedade em transformação
A Coord. tem bom relacionamento com a Direção/Pró-Reit. quando do cumprimento dos trabalhos de sua responsabilidade
A Coord. tem bom relacionamento com os professores
A Coord. tem bom relacionamento com os alunos, atendendo-os em suas demandas cabíveis
A Coord. tem proposto ações (seminários, eventos etc.) para incrementar o relacionamento com os alunos
A Coord. tem formulado propostas para o desenvolvimento do Ensino nos Cursos/Instituição
A Coord. tem formulado propostas para o desenvolvimento da Extensão nos Cursos/Instituição
A Coord. tem formulado propostas para o desenvolvimento da Pesquisa nos Cursos/Instituição
A Coord. tem procurado aprimorar os projetos pedagógicos de seus cursos
A Coord. elaborou um projeto pedagógico de qualidade em seus cursos
A Coord. tem procurado aprimorar o planos de ensino das disciplinas de seus cursos
A Coord. tem procurado estimular os professores de seus cursos para a melhoria dos conteúdos desenvolvidos
A Coord. tem estimulado a participação dos professores em programas de capacitação
A Coord. tem acompanhado os conteúdos das provas, notas e o sistema de avaliação dos professores
A Coord. tem efetivamente acompanhado o desenvolvimento do conteúdo dos planos de ensino
A Coord. tem atendido regularmente seus alunos
A Coord. tem apresentado sugestões para melhoria do proceso ensino-aprendizagem
A Coord. tem implementado o uso de novas tecnologias educacionais
NOTASINDICADORES
VISÃ
OAÇ
ÕES
ACA
DÊMI
CAS
RELA
CIO
NAME
NTO
O Papel do Coordenador de CursoO Papel do Coordenador de Curso
O Papel do Coordenador de CursoO Papel do Coordenador de Curso
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
NOTASINDICADORES
A Coord. tem feito adequadamente a gestão administrativa e acadêmica do curso
A Coord. tem feito cursos de aperfeiçoamento, tanto na área de gestão acadêmica quanto em áreas específicas
A Coord. tem efetuado a gestão do processo de evasão e proposto medidas para diminuir os índices de seu curso
A Coord. tem efetuado a gestão do processo de contratação de professores (seleção)
A Coord. tem feito a gestão dos itens de infra-estrutura física que afetam direta ou indiretamente seu curso
A Coord. tem cumprido as metas fixadas pelos órgãos superiores de gestão da faculdade
A Coord. tem cumprido os prazos fixados pelos órgãos superiores de gestão da faculdade
A Coord. tem cumprido os horários fixados pelos órgãos superiores de gestão da faculdade
A Coord. tem acompanhado as ações da concorrência
A Coord. tem efetuado benchmarking
A Coord. tem efetuado ações que promovam visibilidade para o curso
A Coord. tem feito a administração do marketing do curso
AÇÕE
S DE
MARK
ETIN
GAÇ
ÕES D
E GES
TÃO
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Sistema de medição de desempenhoSistema de medição de desempenho “um conjunto de medidas referentes à totalidade da
organização incluindo as suas partes, os seus processos e as suas atividades organizadas, de forma a refletir as características do desempenho para cada nível gerencial interessado”. (Moreira, 1966)
Objetivo de um sistema de medição de desempenhoObjetivo de um sistema de medição de desempenho estabelecer o grau de evolução ou de estagnação de seus processos, assim como, da adequação ao uso de seus bens e serviços, fornecendo informação adequada, no momento preciso, a fim de tomar as ações preventivas e/ou corretivas que levem à conquista das metas organizacionais.
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As medidas de desempenhomedidas de desempenho são representadas por indicadores de desempenhoindicadores de desempenho normalmente expressos da seguinte forma (FIGUEIREDO, 2002, p.25):
•um elemento que indica o contexto da medidacontexto da medida. Exemplos: desempenho de docentes, aulas estruturadas, coordenação das ações etc.;
•um número que indica o valor de uma variávelvalor de uma variável. Exemplos: quantidade de horas-aula, quantidade de reprovações,
evasão por curso, horas trabalhadas por docente, retorno sobre investimento etc.;
•uma unidade de medida que indica o tipo de grandezatipo de grandeza de cada uma de cada uma das variáveis envolvidasdas variáveis envolvidas. Ex.: horas-aula, reais, número de cursos etc.
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Critérios segundo USA-DoD
ser crítico para as metas estratégicas
indicado para monitorar resultados através do tempo
mostra processo de melhoria das metas
ter sensibilidade às mudanças
ser quantificável e mensurável
ter reconhecimento e aceitação
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CARACTERÍSTICAS DESEJÁVEIS DOS INDICADORESCARACTERÍSTICAS DESEJÁVEIS DOS INDICADORES
Prospectivos, indicando tendências futuras;
Normalizados, possibilitando sua comparação com outros indicadores;
Estatisticamente confiáveis;
Eqüitativos, devem ser aceitos pelas pessoas que têm de lidar ou trabalhar com eles;
Balanceados em termos quantitativos, permitindo múltiplas perspectivas;
Apropriados a medir as características de modo adequado;
Quantificáveis, podendo ser traduzidos em números, calculados, agregados e comparados;
Eficientes, permitindo conclusões e inter-relações construtivas com outros indicadores;
Abrangentes, podendo incorporar características significantes;
Discriminatórios, ou seja, pequenas alterações têm significado relevante.
Objetivos;
Imparciais;
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BSC – Balanced ScorecardBSC – Balanced Scorecard
Balanced scorecard é um conjunto de medidas relacionadas diretamente à estratégia da empresa. Sua implementação assegura a empresa o foco na execução da estratégia traduzindo seus objetivos em termos operacionais.
Kaplan e Norton foram os primeiros autores a introduzir o conceito em 1992 por meio de um artigo Publicado na Harvard Business Review (“The Balanced Scorecard— Measures that Drive Performance”).
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BalancedBalanced
ScorecardScorecard
Comunicação e IntegraçãoComunicação e IntegraçãoComunicação e EducaçãoComunicação e Educação
Integrando a premiação às Integrando a premiação às medidas de performancemedidas de performance
Clarificação e Tradução daClarificação e Tradução daVisão e da EstratégiaVisão e da Estratégia
Obtendo o consensoObtendo o consenso
Feedback da Estratégia eFeedback da Estratégia eAprendizagemAprendizagem
Facilitando o processo de revisão da Facilitando o processo de revisão da estratégiaestratégia
Planejamento e Fixação de Planejamento e Fixação de ObjetivosObjetivos
Alinhando iniciativas estratégicasAlinhando iniciativas estratégicasAlocando os recursosAlocando os recursosEstabelecendo prazosEstabelecendo prazos
BSCBSC
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O Papel do Coordenador de CursoO Papel do Coordenador de Curso
ProcessosProcessosClientesClientes
MercadosMercados
FinanceiraFinanceira
AprendizagemAprendizagem
CrescimentoCrescimento
BSCBSC
BSC: as 4 BSC: as 4 perspectivasperspectivas
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Medidas financeiras, como taxa de utilização dos ativos, receitas por docentes e retorno do capital empregado;
Medidas sobre clientes, como satisfação, e taxa de retenção;
Medidas internas, % de vendas de novos cursos; introdução novos cursos vs. concorrência e tempo de colocação no mercado da nova geração de cursos; e
Medidas para crescimento e aprendizagem, como satisfação de docentes, % de saída de professores-chave e, % de processos realizados excepcionalmente.
BSC – Balanced ScorecardBSC – Balanced Scorecard
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Aumento e mixAumento e mixde receitasde receitas
Melhoria dos custosMelhoria dos custose produtividadee produtividade
Incremento naIncremento nautilização dos ativosutilização dos ativos
BenefíciosBenefícios esperadosesperados
Perspectiva Perspectiva FinanceiraFinanceira
Redução dos riscos:Redução dos riscos:liquidez, crédito liquidez, crédito e concentraçãoe concentração
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Participação de Participação de mercadomercado
Captação de novosCaptação de novos clientes, retençãoclientes, retenção
e satisfação e satisfação
Rentabilidade Rentabilidade proporcionadaproporcionadapelos clientespelos clientes
Benefícios Benefícios esperados esperados
Perspectiva ClientePerspectiva Cliente
Ambiente: Ambiente: análise dos análise dos
competidorescompetidores
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Análise da inter-Análise da inter-relação com relação com
departamentosdepartamentos
Processo de identifi-Processo de identifi-cação necessidadescação necessidadesdos clientes e servi-dos clientes e servi-
ços pós vendasços pós vendas
Processo de Processo de inovação e novosinovação e novos
produtosprodutos
Benefícios Benefícios esperados esperados
Processo Processo dede
operaçõesoperações
Perspectiva Perspectiva Processos InternosProcessos Internos
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Avaliação da Avaliação da capacidadecapacidade
dos funcionáriosdos funcionários
Capacidade dosCapacidade dos Sistemas de Sistemas de InformaçãoInformação
Motivação e Motivação e alinhamento com alinhamento com
as estratégiasas estratégias
Benefícios Benefícios esperados esperados
EmpowermentEmpowerment
Perspectiva Perspectiva Aprendizagem e Aprendizagem e
CrescimentoCrescimento
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Critérios
Possíveis objetivos estratégicos/fatores críticos
de sucesso Crítico
para a e
stratégia
geral
Ind
icado
para m
on
itorar resu
ltado
s através do
temp
o
É q
uan
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men
surável
Sen
sibilid
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ud
anças
Reco
nh
ecimen
to e aceitaç
ão
Po
ntu
ação
Hierarq
uização
Perspectiva Financeira
Critérios para seleção de objetivos estratégicosCritérios para seleção de objetivos estratégicos
O Papel do Coordenador de CursoO Papel do Coordenador de Curso
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Critérios
Possíveis objetivos estratégicos/fatores críticos
de sucesso Crítico
para a e
stratégia
geral
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temp
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to e aceitaç
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Po
ntu
ação
Hierarq
uização
Aumentar o valor líquido das mensalidades
9 9 9 3 9 7,3 6
Perspectiva Financeira
Critérios para seleção de objetivos estratégicosCritérios para seleção de objetivos estratégicos
O Papel do Coordenador de CursoO Papel do Coordenador de Curso
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Critérios
Possíveis objetivos estratégicos/fatores críticos
de sucesso Crítico
para a e
stratégia
geral
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temp
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to e aceitaç
ão
Po
ntu
ação
Hierarq
uização
Aumentar o valor líquido das mensalidades
7,3 6
Melhorar a lucratividade da Universidade
7,8 2
Perspectiva Financeira
Aumentar o market share 8,6 1
Otimizar os recursos financeiros
7,6 3
Gerenciar os riscos 7,5 4
Minimizar a capacidade ociosa e o excesso de custos operacionais
7,4 5
Critérios para seleção de objetivos estratégicosCritérios para seleção de objetivos estratégicos
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Melhorar o clima e as condições de trabalho
das pessoas
Melhorar a performance dos
funcionários
Desenvolver um sistema de informações que as forneça em tempo hábil e de forma balanceada para o staff de frente acerca dos serviços que estão sendo entregues
Reter funcionários
Melhorar o desempenho e a titulação dos professores.
Investir na qualidade da educação
Melhorar a imagem da
Universidade
Otimizar o processo ensino aprendizagem
Assegurar que os alunos aprendam e se
desenvolvam
Melhorar a satisfação dos
alunos
Aumentar o market share
Aumentar a visibilidade da Universidade
Aumentar a demanda pelos
cursos ofertados
Melhorar a lucratividade da
Universidade
Minimizar a capacidade ociosa e custos operacionais
Aumentar o valor líquido da
mensalidade
Gerenciar os riscos
Otimizar os recursos
financeiros
Estimular o desenvolvimento das
competências dos colaboradores
Reter alunos
Mapa estratégicoMapa estratégico
Financeira
Comunidade
Processos
Cresc. e Aprend.
O Papel do Coordenador de CursoO Papel do Coordenador de Curso
O Papel do Coordenador de CursoO Papel do Coordenador de Curso
Objetivo Indicador
1 pro
spe
ctivo
2 ob
jetivo/im
parcia
l
3 no
rmaliza
do
4 con
fiável
5 equ
itativo
6 viável (cus
to)
7 ba
lancea
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8 apro
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o
9 qu
antficável
10 eficiente
11 abran
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te
12 disc
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Po
sição
Aumentar a lucratividade dos clientes
47.Lucratividade dos clientes
4,0 6
Aumentar a participação no mercado
49.Participação de mercado
6,5 1
Critérios para seleção dos indicadoresCritérios para seleção dos indicadores
O Papel do Coordenador de CursoO Papel do Coordenador de Curso
O Papel do Coordenador de CursoO Papel do Coordenador de CursoObjetivoObjetivo IndicadorIndicador
Po
siçãoP
osição
Hierarárq
uica
Hierarárq
uica
Exe
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xeq
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Cu
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ção d
os
Cu
sto d
e ob
ten
ção d
os
dad
os
dad
os
Méd
ia geo
métrica
Méd
ia geo
métrica
Aumentar o valor líquido da mensalidade
3.Receita com mensalidades/alunos (“ticket líquido”)
4
Melhorar a lucratividade da instituição
10.EBITDA absoluto11.EBITDA relativo14.Valor médio obtido da mensalidade
3,33,94,3
Aumentar o market share 15.Índice de participação de mercado (% de Mkt share 16.Número de entrantes20.Taxa de evasão no semestre
3,93,43,6
Otimização dos recursos financeiros
24.Lucro sobre ativos (return on assets => ROA)25.Fluxo de caixa/ativos
3,43,6
Manter as taxas escolares tão baixas quanto possível
26.Mensalidades/custos do ensino
3,6
Gerenciar o risco 28.Passivo/alunos29.Evasão
3,6
Minimizar capacidade ociosa e excesso de custos operacionais
33.Custo de ensino/aluno34.Custo de administração/aluno
3,62,5
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Objetivo Indicador Especificação
Investir na qualidade da educação
Pesquisa de opinião e de imagem da Universidade com a comunidade externa e interna
Detalhamento: painel de opiniões acerca da Universidade e de assuntos de educação junto a professores, coordenadores, diretores, alunos e pessoal administrativo
Métrica: Escala de atitudes a ser definida
Responsável: Diretoria Acadêmica
Abrangência: Curso
Periodicidade: Semestral
Critério: Média
Formato: (sem formatação)
Drill-Down dos indicadoresDrill-Down dos indicadores
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O Papel do Coordenador de CursoO Papel do Coordenador de Curso
Institucionalizar Orçamento Pluri Anual
Otimizar GastosAumentar a ReceitaMinimizar Riscos
Financeiros e EconômicosMaximizar a Utilização de
Ativos
Implementar Programas de Qualidade de Vida
Desenvolver Competências e Habilidades
Disseminar e Atualizar os Valores e Diretrizes Organizacionais
Otimizar os Sistema de Informação
Adequar a Estrutura de Sistema de Informação
Remunerar Competitivamente
Reter Funcionários
Desenvolver ParceriasImplementar Processos de
InovaçãoAprimorar os Processos de
Sistema de Informação
Minimizar os Riscos de Não Conformidades
Garantir a Implementação do Processo Produtivo
Satisfazer as Necessidades do Cliente
Assegurar a Confiança na Marca
Estabelecer Relacionamentos Duradouros
Fazer Benchmarking Estruturado
Crescimento e Aprendizagem
Processos
Clientes
Financeira
BSC PARA EMPRESAS COM FINS LUCRATIVOSBSC PARA EMPRESAS COM FINS LUCRATIVOS
O Papel do Coordenador de CursoO Papel do Coordenador de Curso
O Papel do Coordenador de CursoO Papel do Coordenador de Curso
Institucionalizar Orçamento Pluri Anual
Otimizar GastosAumentar a ReceitaMinimizar Riscos
Financeiros e EconômicosMaximizar a Utilização de
Ativos
Implementar Programas de Qualidade de Vida
Desenvolver Competências e Habilidades
Disseminar e Atualizar os Valores e Diretrizes Organizacionais
Otimizar os Sistema de Informação
Adequar a Estrutura de Sistema de Informação
Remunerar Competitivamente
Reter Funcionários
Desenvolver ParceriasImplementar Processos de
InovaçãoAprimorar os Processos de
Sistema de Informação
Minimizar os Riscos de Não Conformidades
Garantir a Implementação do Processo Produtivo
Satisfazer as Necessidades do Cliente
Assegurar a Confiança na Marca
Estabelecer Relacionamentos Duradouros
Fazer Benchmarking Estruturado
Contribuir para o Desenvolvimento Social
Econômica
Crescimento e Aprendizagem
Processos
Clientes
Sociedade
EMPRESAS SEM FINS LUCRATIVOSEMPRESAS SEM FINS LUCRATIVOS
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Objetivo Indicadores
1. Ranking Especializados (Guia de Estudantes, Playboy, CAPES etc.).2. Relação candidato / vaga em engenharia Poli / USP3. Índice de satisfação com base na pesquisa de opinião com os alunos de todos os anos de acordo com os atributos de valor propostos (tipo Mapcom)
4. Valor dos projetos desenvolvidos com os parceiros governamentais (Número, mantendo o aspecto do valor/ relevância, liderança).5. Índice de satisfação com base na pesquisa de opinião com os parceiros governamentais
6. Valor dos projetos desenvolvidos com empresas7. Índice de satisfação com base na pesquisa de opinião com os parceiros empresariais (avaliação também do engenheiro formado)
8. Índice de satisfação com base na pesquisa de opinião com os parceiros da rede de relacionamento
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O Papel do Coordenador de CursoO Papel do Coordenador de Curso
1. Ranking Especializados (Guia de Estudantes, Playboy, CAPES etc.)
Definição Média da classificação das melhores Escolas de Engenharia do País, elaborada por mídia com reconhecida credibilidade e de repercussão nacional
Fórmula Grad: média aritmética das notas atribuídas pelo Guia do Estudante para as engenharias relacionadasPós: média aritmética das notas atribuídas pela CAPES aos programas de engenharia
Unidade de Medida grad: Guia dos estudantes - estrelas ( 0 a 5)pos: Capes - nota (0 a 7)
Periodicidade grad: anualpos: trianual
Fonte grad: Publicação Abrilpos: CAPES
Disponibilidade Disponível
Drill-Down Abertura por engenharia e comparação com outras escolas de engenharia
O Papel do Coordenador de CursoO Papel do Coordenador de Curso
O Papel do Coordenador de CursoO Papel do Coordenador de Curso
Metas:
5 estrelas em todos ranking desde 2005
Indicador 1: Ranking: Ranking Especializado (Guia do Estudante)
Metas2001 2002 2003 2004 2005 2010 2015
15,1 15 13,3 17 20 50 90
Indicador 2: Relação candidato/vaga em engenharia
O Papel do Coordenador de CursoO Papel do Coordenador de Curso
O Papel do Coordenador de CursoO Papel do Coordenador de Curso
O Papel do Coordenador de CursoO Papel do Coordenador de Curso
O Papel do Coordenador de CursoO Papel do Coordenador de Curso
O Papel do Coordenador de CursoO Papel do Coordenador de Curso
O Papel do Coordenador de CursoO Papel do Coordenador de Curso
Avaliação de Cursos na Avaliação de Cursos na Educação SuperiorEducação Superior
Adaptado Inep/MEC
O Papel do Coordenador de CursoO Papel do Coordenador de Curso
O Papel do Coordenador de CursoO Papel do Coordenador de Curso
SINAES – Sistema Nacional de Avaliação da
Educação Superior
Avaliação de CursosAvaliação de Cursos
• Avaliação de IESAvaliação de IES
O Papel do Coordenador de CursoO Papel do Coordenador de Curso
O Papel do Coordenador de CursoO Papel do Coordenador de Curso
Avaliação de CursosAvaliação de Cursos
O Papel do Coordenador de CursoO Papel do Coordenador de Curso
O Papel do Coordenador de CursoO Papel do Coordenador de Curso
Avaliação de Cursos
• Objetivos:– Aferir a qualidade do profissional egresso– Aferir a contribuição do cursos para a formação
do profissional
O Papel do Coordenador de CursoO Papel do Coordenador de Curso
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Públicos
Externo às instituições: potenciais alunos, mercado de trabalho etc.
Interno: gestores, professores e alunos
Órgãos Reguladores
O Papel do Coordenador de CursoO Papel do Coordenador de Curso
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Principais Indicadores
• Nota e Conceito Enade
• IDD
• Conceito do Curso
O Papel do Coordenador de CursoO Papel do Coordenador de Curso
O Papel do Coordenador de CursoO Papel do Coordenador de Curso
ENADE – Conceito e Nota Concluinte
• Indicador de qualidade do egresso• Importante, principalmente, para o público
externo• Indicador de resultados• Norma
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O Papel do Coordenador de CursoO Papel do Coordenador de Curso
IDD – Indicador de Diferença de Desempenho
• Indicador de qualidade do curso• Importante, principalmente, para o público
interno• Indicador de resultados
O Papel do Coordenador de CursoO Papel do Coordenador de Curso
O Papel do Coordenador de CursoO Papel do Coordenador de Curso
Conceito do CursoConceito do Curso
• Indicador de qualidade do curso• Importante, principalmente, para o público
interno e para o regulador• Indicador de insumos e processos baseado
em visitas in loco
O Papel do Coordenador de CursoO Papel do Coordenador de Curso
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Conceito Conceito PreliminarPreliminar do Curso do Curso
• Objetivos:– Orientar as visitas in loco – Racionalizar a avaliação dos cursos
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Processo para obtenção do Conceito de Curso
Conceito Preliminar do Curso
Visitas in loco (avaliação de insumos
e processos) Conceito do Curso
Dispensa da visita
O Papel do Coordenador de CursoO Papel do Coordenador de Curso
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Conceito Preliminar do Curso
• Indicador que pondera:– Resultado Enade– Resultado IDD (valor adicionado)– Condições de ensino dos cursos:
• Recursos didático-pedagógicos
• Infra-estrutura e instalações físicas
• Corpo docente Insumos e Processos
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Influência dos insumos e processos no CPC:
• Qualidade dos cursos: medida pelo valor adicionado (IDD)
• Estudo de como os insumos afetam o IDD (estimação)
• Variáveis que se mostraram importantes para explicar o IDD dos cursos
• Ponderações dos insumos no indicador: resultado do modelo (estudo)
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Insumos e Processos: Ponderações Resultantes
INSUMOS e PROCESSOS Peso Infra-estrutura e equipamentos: aulas práticas: os equipamentos disponíveis são suficientes para o número de estudantes
10,2%
Recursos didático-pedagógicos: os planos de ensino contêm todos os seguintes aspectos: objetivos; procedimentos de ensino e avaliação; conteúdos e bibliografia da disciplina
27,1%
Corpo Docente: percentual de professores (no mínimo) doutores no curso
38,9%
Corpo Docente: percentual de professores que cumprem regime parcial ou integral (não horista) no curso
23,8%
pe
rce
pçã
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lun
os
cad
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do
cen
tes
O Papel do Coordenador de CursoO Papel do Coordenador de Curso
O Papel do Coordenador de CursoO Papel do Coordenador de Curso
Conceito Preliminar do Curso: Pesos
30%
40%
30%
ENADE
INSUMOSIDD
Corpo Docente = 63%
Infra-estrutura = 10%
Didático-pedag. = 27%
O Papel do Coordenador de CursoO Papel do Coordenador de Curso
O Papel do Coordenador de CursoO Papel do Coordenador de Curso
Distribuição do Conceito ENADE
6.0
28.0
36.9
22.9
6.3
0
10
20
30
40
50
1 2 3 4 5
%
O Papel do Coordenador de CursoO Papel do Coordenador de Curso
O Papel do Coordenador de CursoO Papel do Coordenador de Curso
Distribuição do Conceito IDD
6.1
24.9
40.6
21.8
6.6
0
10
20
30
40
50
1 2 3 4 5
%
O Papel do Coordenador de CursoO Papel do Coordenador de Curso
O Papel do Coordenador de CursoO Papel do Coordenador de Curso
Distribuição do Conceito Preliminar do Curso
1.2
23.9
53.6
19.0
2.4
0
10
20
30
40
50
60
1 2 3 4 5
%
O Papel do Coordenador de CursoO Papel do Coordenador de Curso
O Papel do Coordenador de CursoO Papel do Coordenador de Curso
Conforma relato de Conforma relato de SchwartzmannSchwartzmann, os componentes do , os componentes do CPC foram definidos após diversas reuniões técnicas com CPC foram definidos após diversas reuniões técnicas com especialistas da área de Educação Superior. Posteriormente,especialistas da área de Educação Superior. Posteriormente,o assunto foi discutido na Comissão Nacional de Avaliaçãoo assunto foi discutido na Comissão Nacional de Avaliação
da Educação Superior da Educação Superior (CONAES),(CONAES), que acabou por que acabou por referendar os seguintes parâmetros:referendar os seguintes parâmetros:
O Papel do Coordenador de CursoO Papel do Coordenador de Curso
O Papel do Coordenador de CursoO Papel do Coordenador de Curso
A nota do ENADE é assim definida:A nota do ENADE é assim definida:
A nota final da IES em um determinado curso é a média A nota final da IES em um determinado curso é a média ponderada da nota padronizada dos concluintes no ponderada da nota padronizada dos concluintes no componente específico, da nota padronizada dos componente específico, da nota padronizada dos ingressantes no componente específico e da nota ingressantes no componente específico e da nota padronizada em Formação Geral (concluintes e padronizada em Formação Geral (concluintes e Ingressantes). Ingressantes).
COMENTÁRIO SOBRE A COMPONENTE NOTA DO ENADECOMENTÁRIO SOBRE A COMPONENTE NOTA DO ENADE
O Papel do Coordenador de CursoO Papel do Coordenador de Curso
O Papel do Coordenador de CursoO Papel do Coordenador de Curso
COMPARATIVO ENTRE AS MÉDIAS DE NOTAS DAS TURMAS INICIAIS E FINAIS DO ENADE PARA OS CURSOS DE SAÚDE
O Papel do Coordenador de CursoO Papel do Coordenador de Curso
O Papel do Coordenador de CursoO Papel do Coordenador de Curso
altos de conhecimento e informação, geralmente de nível sócio-econômico mais eleva-do.
O Papel do Coordenador de CursoO Papel do Coordenador de Curso
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O Papel do Coordenador de CursoO Papel do Coordenador de Curso
O Papel do Coordenador de CursoO Papel do Coordenador de Curso
O Papel do Coordenador de CursoO Papel do Coordenador de Curso
O Papel do Coordenador de CursoO Papel do Coordenador de Curso
O Papel do Coordenador de CursoO Papel do Coordenador de Curso
O Papel do Coordenador de CursoO Papel do Coordenador de Curso
O Papel do Coordenador de CursoO Papel do Coordenador de Curso
O Papel do Coordenador de CursoO Papel do Coordenador de Curso
O Papel do Coordenador de CursoO Papel do Coordenador de Curso
O Papel do Coordenador de CursoO Papel do Coordenador de Curso
Em resumo, ao combinar duas medidas Em resumo, ao combinar duas medidas em boa parte contraditórias (o ENADE em boa parte contraditórias (o ENADE e o IDD) já que o índice de insumo é e o IDD) já que o índice de insumo é calculado a partir de sua equivalência com o calculado a partir de sua equivalência com o IDD) o conceito preliminar torna-se ainda IDD) o conceito preliminar torna-se ainda mais confuso e de difícil interpretaçãomais confuso e de difícil interpretação
O Papel do Coordenador de CursoO Papel do Coordenador de Curso
O Papel do Coordenador de CursoO Papel do Coordenador de CursoSchwartzmann, conclui que o CPCSchwartzmann, conclui que o CPC
O Papel do Coordenador de CursoO Papel do Coordenador de Curso
O Papel do Coordenador de CursoO Papel do Coordenador de Curso
IGC – INDICE GERAL DE CURSOSIGC – INDICE GERAL DE CURSOS
MÉDIA PONDERADA dos CPC dos cursos de graduação (70%) e das avaliações da CAPES para stricto sensu (30%)
O Papel do Coordenador de CursoO Papel do Coordenador de Curso
O Papel do Coordenador de CursoO Papel do Coordenador de Curso
1- PORTER, M. Estratégias competitivas: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1996.
2- PORTER, M. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 5. ed., 1985.
3- FIGUEIREDO, J.R.M. Identificação de indicadores estratégicos de desempenho a partir do Balanced Scorecard. Florianópolis: UFSC, 2002.
4- KAPLAN, R.S., NORTON, D.P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
5- KAPLAN, R.S., NORTON, D.P. The Balanced Scorecard. Boston: Harvard Business School Press, Sep. 1996c.
6- ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO. POLI2015: construção do BSC.<www.usp.br/poli>. Acesso em out. 2008.
REFERÊNCIASREFERÊNCIAS
O Papel do Coordenador de CursoO Papel do Coordenador de Curso
O Papel do Coordenador de CursoO Papel do Coordenador de Curso
7- ABMES: Funções do coordenador de curso: Como “construir” o coordenador ideal. Brasília: AMES, 2004
8- ANDRADE, Rui O.B.: O papel dos coordenadores dos cursos de graduação em administração frente às mudanças. São Paulo: CRA, 2002
REFERÊNCIASREFERÊNCIAS