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PROF. MSC. FERNANDO DANTAS
Curso de MS Project 2010
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Conceitos BásicosProjeto
Um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.
Gerenciamento de ProjetosA aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.
Ciclo de Vida de um ProjetoConjunto de todas as fases de um projeto com as especificações de início e fim.
Escritório de Projetos (PMO – Project Management Office)É uma entidade organizacional que provê suporte ao gerenciamento de projetos.
Estrutura OrganizacionalDefine a organização da instituição e a forma de distribuição de autoridade. Pode ser:
• Funcional• Balanceada• Projetizada
Ativos de Processo Organizacionais• Processos e Procedimentos• Políticas e Diretrizes Corporativas• Bases de Conhecimento• Informações Históricas e Lições Aprendidas
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Conceitos BásicosPor que gerenciar projetos?
o Mercado muito competitivoo Necessidade de atualização tecnológicao Margens de lucro cada vez menoreso Padrões mais exigentes de qualidadeo Enfim, uma questão de sobrevivência.o Apenas 28 % dos projetos mundiais conseguem cumprir
qualidade, prazo e custo.o 75 % dos projetos que empregam modernos conceitos de
gestão conseguem atingir seus objetivos.
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Conceitos BásicosPor que usar um cronograma?o Vender
Ao tentar convencer os gerentes superiores sobre a execução de um novo projeto, devem ser apresentadas as datas em que os produtos e serviços serão entregues.
o Planejar O cronograma auxilia na organização do trabalho a ser realizado,
fornecendo o esforço total e custos previstos do projeto.o Delegar
O gerente do projeto pode facilmente delegar as atribuições aos membros da equipe.
o Controlar Com o cronograma atualizado, é possível identificar o progresso do
projeto, tanto fisicamente, quanto financeiramente.o Prever
Depois de atualizado, o cronograma permite a apresentação da data final do projeto e seus custos.
7
Conceitos Básicoso PMBOK (Project Management Body of Knowledge)
Guia de Boas Práticas do PMI (Project Management Institute) 47 Processos organizados nos grupos de processos
o Grupos de Processos Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e
Controle Encerramento
o Áreas de Especialização Gerenciamento de Projetos Área de Aplicação Ambiente do Projeto Gerência Geral Habilidades Interpessoais
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Conceitos Básicoso PMBOK (Project Management Body of Knowledge)
Guia de Boas Práticas do PMI (Project Management Institute) 47 Processos organizados nos grupos de processos (5a Edição)
Escopo
Tempo Custo
Qualidade
RH Comunicação
Aquisição Risco
Partes Interessadas
Integração
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Conceitos Básicos
o Processos de gerenciamento de projetos Comuns a maioria dos projetos Tratam do desempenho do projeto Tratam do alcance do objetivo do projeto
o Processos orientados ao produto Ligados à área de aplicação Especificam o produto do projeto Criam o produto do projeto
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Conceitos Básicos
o EAP (Estrutura Analítica do Projeto) Ou WBS - Acrônimo para Work Breakdown Structure.
o A WBS é uma decomposição hierárquica do trabalho a ser executado pela equipe do projeto.
o Ela organiza e define o escopo total do projeto.
Exemplo de WBS
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Conceitos Básicoso EAP(Estrutura Analítica do Projeto):
Cada nível da WBS deve representar um resultado tangível e verificável.
O que não estiver na WBS não faz parte do escopo do projeto.
Os resultados principais devem ser claramente definidos para que fique bem explícito o trabalho a ser realizado.
Os resultados principais devem ser decompostos até um nível de detalhe que permita o planejamento e gerenciamento do trabalho necessário.
A decomposição não deve ser demasiada de forma que o custo de controle não traga o benefício esperado.
Cada elemento da WBS deve contribuir para o elemento ao qual está subordinado.
Ao descer um nível na WBS, a soma dos resultados dos níveis mais baixos corresponde à soma dos resultados do nível superior (prazo e custos).
Um elemento da WBS não pode ter somente um filho.
Um elemento filho não pode ter mais que um pai.
Os resultados principais necessários ao gerenciamento (reuniões, relatórios, artefatos de gerência) devem ser incluídos na WBS.
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Conceitos Básicoso Tenha em mente que:
A WBS é uma estrutura lógica, não sequencial.
Conceitualmente a WBS é uma divisão por Entregas
O projeto pode ser dividido em fases e entregas
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Apresentação do MS Projecto Linhas de produtos do MS Project:
Standard Professional Server Web Access
o Iniciando o MS Project 2010 Botão Iniciar/Grupo Microsoft Office/Opção Microsoft
Project 2010
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Apresentação do MS Projecto Elementos Essenciais do MS Project:
Campos Tabelas Modos de Exibição Formulários Relatórios Calendários Filtros Grupos
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Criar Um Projetoo Iniciando um Novo Projeto:
Preparar o Ambiente: Mostrar a Tarefa Resumo Anotações do Projeto Informações do Projeto Calendário Configurações Básicas
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Tarefaso Objetivo
Realizar o projeto no prazo determinado
o Processos Definir Atividades Sequenciar Atividades Estimar Recursos das Atividades Estimar Duração das Atividades Desenvolver o cronograma
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Tarefaso Criando uma nova tarefa:
Agendamento Automático e Manual
o Tipos de Tarefas Resumo Detalhe Marco Periódica (Recorrente) Inativa
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Tarefaso EAP (Estrutura Analítica do Projeto):
Recuos Coluna EDT (Estrutura de Divisão do Trabalho) Estrutura de Tópicos
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Tarefaso Duração:
Dias úteis
Dias Decorridos
o Dependência Entre Tarefas Tipos:
Término-a-Início (Padrão)
Início-a-Início
Término-a-Término
Início-a-Término
Vínculando e Desvinculando
Alterando o Tipo de Relacionamento
Latência
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Tarefaso Caminho Crítico:
Análise CPM (Critical Path Method)
Exibindo o Caminho Crítico
Tabela Cronograma
Vários Caminhos Críticos
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Tarefaso Data-limite (Deadline) e Restrições:
Definindo data-limite
Restrições
Tipos
Definindo Restrições
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Recursoso Criando Recursos Para o Projeto:
Modo de Exibição Planilha de Recursos
Tabela Entrada
Clicar duas vezes na linha do recurso
Tipos de Recurso:
Trabalho
Material
Custo
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Recursoso Definindo Custos Variáveis e Fixos:
Clicar Duas Vezes no Nome do Recurso
Na Aba Custos
Data Efetiva
Taxa Padrão
Taxa de Horas Extras
Custo Por Uso
Acumulação
Início
Rateado
Fim
o Personalizar os Custos
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Recursoso Definindo a Disponibilidade do Recurso Humano:
Clicar Duas Vezes no Nome do Recurso
o Alterando o Calendário do Recurso Exceções
Semanas de Trabalho
o Atribuindo Calendário a Recursos
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Recursoso Alocando Recursos de Trabalho:
Modo de Exibição Gráfico de Gantt
Selecione as Tarefas Desejadas
Faixa de opções Recursos
Botão Atribuir Recursos
Na coluna S/D, clique em Solicitação ou Demanda para especificar se você pode ou não exigir que esse recurso seja atribuído à tarefa para concluí-la. Essa configuração de recurso é utilizada pelo Assistente de Substituição de Recursos. Se você clicar em Solicitação, o assistente atribuirá o recurso somente se ele não estiver superalocado. Se você clicar em Demanda, o assistente atribuirá o recurso mesmo que ele esteja superalocado, o que pode causar possíveis problemas de superalocação.
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Recursoso Cálculo de Duração da Tarefa:
Unidades Fixas (Padrão) (Alterada pela inclusão de recursos)
Com controle pelo empenho (número de recursos afeta a agilidade do trabalho)(a Duração será alterada)
Sem controle pelo empenho (número de recursos não afeta a agilidade do trabalho)(o Trabalho será alterado)
Duração Fixa (Não alterada pela inclusão de recursos)
Com controle pelo empenho (Não afetam a agilidade, mas distribuidos igualmente)
Sem controle pelo empenho (Recursos 100% presentes)
Trabalho Fixo (Quantidade de Horas não pode ser alterada)
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Recursoso Cálculo de Duração da Tarefa:
Onde Alterar
Marca Inteligente (Smart Tag)
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Recursoso Criando Recursos
Modo de Exibição: Planilha de Recursos
Tabela: Entrada
Pode-se digitar direto na Planilha ou com o Formulário Informações Sobre o Recurso (Clicar 2x na linha do Recurso)
o Tipo do Recurso Trabalho – Recursos Humanos
Material – Matéria-prima, Insumos e Afins
Custo – Aluguel, passagens, etc
o Unidades Máximas Quantidade máxima de recursos
disponíveis no projeto
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Recursoso Definindo Custos Variáveis e Fixos
Custos variáveis
Taxa padrão – dentro do horário padrão (calendário do recurso)
Taxa h. extra – fora do horário padrão
Custo Fixo
Custo por uso – independe da duração da tarefa
o Acumulação de custos Como os custos são acumulados
ao longo do tempo
Rateado
Início
Fim
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Recursoso Personalizando os Custos dos Recursos
o Alterar tabela de taxas de custo Modo de Exibição: Uso da tarefa
Clicar 2x na identificação do recurso em uma tarefa específica (a alteração valerá apenas para essa tarefa e esse recurso)
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Recursoso Definindo a Disponibilidade do Recurso
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Recursoso Alterando o Calendário de Um Recurso
Informações sobre o recurso
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Recursoso Alterando o Calendário de Um Recurso
Detalhes (Exceções e Semanas de Trabalho)
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Recursoso Criando Um Calendário Para Vários Recursos
o Alterando o Calendário Padrão de Todos os Recursos Na Semana de Trabalho Selecionar a linha Padrão Clicar no botão Detalhe
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Recursoso Alocando Recursos de Trabalho
Modo de Exibição Gráfico de Gantt
Selecione as Tarefas Desejadas
Faixa de opções Recursos
Botão Atribuir Recursos
Na coluna S/D, clique em Solicitação ou Demanda para especificar se você pode ou não exigir que esse recurso seja atribuído à tarefa para concluí-la. Essa configuração de recurso é utilizada pelo Assistente de Substituição de Recursos. Se você clicar em Solicitação, o assistente atribuirá o recurso somente se ele não estiver superalocado. Se você clicar em Demanda, o assistente atribuirá o recurso mesmo que ele esteja superalocado, o que pode causar possíveis problemas de superalocação.
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Recursoso Cálculo de Duração da Tarefa Após Novas Alocações
Unidades Fixas (Padrão) (Alterada pela inclusão de recursos)
Com controle pelo empenho (número de recursos afeta a agilidade do trabalho)(a Duração será alterada)
Sem controle pelo empenho (número de recursos não afeta a agilidade do trabalho)(o Trabalho será alterado)
Duração Fixa (Não alterada pela inclusão de recursos)
Com controle pelo empenho (Não afetam a agilidade, mas distribuidos igualmente)
Sem controle pelo empenho (Recursos 100% presentes)
Trabalho Fixo (Quantidade de Horas não pode ser alterada)
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Recursoso Cálculo de Duração da Tarefa Após Novas Alocações
Trabalho = Duração x Unidades
Duração = Trabalho/Unidades
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Recursoso Cálculo de Duração da Tarefa:
Onde Alterar
Marca Inteligente (Smart Tag)
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Gerenciando Multiplos Projetoso Consolidando Projetos
Vários projetos individuais em um projeto
Exibir, agrupar e imprimir todos os dados de uma vez
Abrir os projetos a serem consolidados
Faixa de opções Exibir
Botão Nova janela
Selecione os projetos
Clique no Botão OK
As alterações realizadas nos projetos consolidados serão refletidas nos individuais (e vice-versa)
o Visualizar o Vínculo Entre os Projetos Duplo clique na tabela resumo do projeto consolidado
Guia Avançado/ seção Projeto de Origem
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Gerenciando Multiplos Projetoso Projeto Mestre e Subprojeto
Modo de exibição: Gráfico de Gantt
Selecione a linha do projeto mestre na qual o subprojeto será inserido
Faixa de opção Projeto/ Botão Subprojeto
Selecione o projeto a ser inserido
Clique no botão inserir
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Gerenciando Multiplos Projetoso Vinculando Tarefas de Projetos Diferentes (Vinculação
Cruzada) Abra os dois projetos envolvidos
Consolide os projetos
Modo de exibição: Gráfico de Gantt
Usando a área do Gráfico de Gantt, arraste a tarefa predecessora (de um projeto) até a tarefa sucessora (do outro projeto) também na área gráfica
O relacionamento padrão é o Término-Início (ele pode ser modificado como qualquer outro relacionamento)
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Gerenciando Multiplos Projetoso Caminho Crítico Entre Múltiplos Projetos
Abra o projeto consolidado ou o projeto mestre
Faixa de opção Formato
Habilite a exibição das tarefas críticas (será exibido apenas um caminho crítico)
Guia Arquivo/ Opções
Categoria Cronograma/Seção Opções de cálculo para este projeto
Desabilite a opção Projetos inseridos são calculados como tarefas de resumo (serão exibidos multiplos caminhos críticos)
Faixa de opções Exibição/ Outros modos de exibição/Mais modos de Exibição
Selecione o Modo de Exibição: Gantt Detalhado/ Botão Aplicar
Margem de Atraso Total Visualmente
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Pool de Recursoso Vantagens de compartilhar um pool de recursos
Uso de um mesmo repositório por vários projetos
Agilidade na adição de recursos compartilhados em novos projetos
Facilidade na análise do uso e dos custos dos recursos
Capacidade de identificar e resolver conflitos
Possibilidade de atualizar informações para todos os projetos de uma vez
Capacidade de imprimir relatórios sobre os recursos
o Não é necessário consolidar os projetos para se compartilhar o pool de recursos. Entretanto, recomenda-se fazer isso (para dar uma visão consolidada)
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Pool de Recursoso Criando um pool de recursos
Crie um projeto em branco
Modo de exibição Planilha de recursos
Inclua e detalhe todos os recursos
o Normalmente salva-se o arquivo do pool de recursos em um diretório da rede, de acesso comum a todos os gerentes de projetos.
o Compartilhando um pool de recursos entre projetos
Abra o projeto do pool de recursos
Abra o projeto que passará a utilizar o pool de recursos
Faixa de opções Recursos/Pool de recursos
Compartilhar recursos
Selecione a opção Usar Recursos
De : Arquivo do pool de recursos
Selecione quem terá a prioridade em caso de conflito.
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Pool de Recursoso Visualizando os projetos vinculados ao pool
Abra o arquivo do pool de recursos Faixa de opções Recursos/Pool de recursos/Compartilhar
recursos Em Vínculos de compartilhamento são exibidos os
arquivos usuários do pool Para quebrar o vínculo selecione o projeto desejado e
cllique em Quebrar o vínculo
o Atualizar as informações em um pool de recursos Abra o projeto que compartilha o pool de recursos Faixa opções Recurso/ Pool de Recursos/Atualizar pool
de recursos
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Pool de Recursoso Abrindo o arquivo de pool de recursos
Ao tentar abrir o arquivo do pool de recursos, será exibida a tela Abrir pool de recursos
Pode-se abrir somente leitura (permite que os demais usuários continuem usando o arquivo)
Pode-se abrir leitura-gravação (os demais usuários não poderão editar o arquivo)
Pode-se abrir leitura-gravação consolidado
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Redistribuindo Recursos Humanoso Analisando a carga de trabalho (Modos de Exibição)
Uso do recurso – quais as atividades de cada recurso
Uso da tarefa – quem está trabalhando em cada tarefa
o Visualizando superalocação Na planilha de recursos – Serão exibidos em vermelho os recursos superalocados
Tarefas com recursos superalocados – Modo de exibição Gráfico de Gantt, faixa de opções Recursos e botão Superalocação (na coluna indicadores será sinalizada a superalocação)
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Redistribuindo Recursos Humanoso Modo de exibição Alocação de Recursos
Permite visualizar quem faz o quê, quando e quanto
Tela dividida em 4 quadrantes:
Primeiro: nome do recurso e a quantidade de trabalho agendado para cada tarefa
Segundo: quantidade de horas de trabalho agendada por período de tempo
Terceiro: tarefas agendadas para o recurso selecionado no primeiro quadrante
Quarto: gráfico de Gantt para as tarefas indicadas no terceiro quadrante
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Redistribuindo Recursos Humanoso Analisando graficamente a carga de trabalho
Após a escolha do modo de exibição Alocação de recursos, selecione um recurso no primeiro quadrante.
No seletor de identificação do terceiro quadrante, clique com o botão direito do mouse. Selecione Gráfico de recursos.
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Redistribuindo Recursos Humanoso Analisando graficamente outros itens
Selecione o modo de exibição Alocação de recursos
Selecione o modo de exibição Gráfico de recursos para o terceiro quadrante
Clique com o botão direito do mouse no quarto quadrante
Selecione uma das opções de análise
51
Redistribuindo Recursos Humanoso Relatórios
Faixa de opções Projeto/Botão Relatórios
Atribuição – visualizar as informações sobre a alocação dos recursos
Carga de trabalho – visualizar como os recursos estão alocados e distribuídos entre as tarefas
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Redistribuindo Recursos Humanoso Relatórios
Atribuição
Quem faz o quê
Quem faz o quê e quando
Lista de tarefas pendentes
Recursos superalocados
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Redistribuindo Recursos Humanoso Relatórios
Atribuição
Quem faz o quê – agrupa tarefas por recursos
Quem faz o quê e quando – lista de recursos e tarefas atribuídas e o trabalho diário agendado
Lista de tarefas pendentes – exibe todas as tarefas do recurso selecionado
Recursos superalocados – a soma do agendamento do recurso é maior que as unidades máximas definidas.
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Redistribuindo Recursos Humanoso Relatórios
Carga de trabalho
Uso da tarefa – São exibidos os recursos alocados e a quantidade de horas de trabalho agendada para os recursos agrupados por semana
Uso dos recursos – Lista e agrupa o trabalho agendado para os recursos do projeto, semana a semana
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Redistribuindo Recursos Humanoso Relatórios Visuais
Exportar e visualizar informações do projeto:
Microsoft Excel
Microsoft Visio
Faixa de opções Projeto/ Botão Relatórios visuais
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Redistribuindo Recursos Humanoso Relatórios Visuais
Relatório de disponibilidade do recurso (para Visio)
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Redistribuindo Recursos Humanoso Relatórios Visuais
Relatório de disponibilidade do trabalho de recursos (para Excel)
58
Redistribuindo Recursos Humanoso Relatórios Visuais
Relatório de disponibilidade do trabalho de recursos (para Excel)
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Redistribuindo Recursos Humanoso O planejador de equipes
Provê a visibilidade do contexto da alocação de recursos
Recurso disponível apenas na versão Professional
Faixa de opções Recurso/ Botão Planejador de equipe
Pode-se movimentar as tarefas para se resolver os conflitos
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Redistribuindo Recursos Humanoso O planejador de equipes
Opções de redistribuição – serão atrasadas uma ou mais tarefas para resolver o conflito (Padrão)
Pode-se alterar o padrão. Faixa de opções Recurso/ Botão Opções de redistribuição
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Redistribuindo Recursos Humanoso Nivelamento de recursos humanos
Faixa de opções Recurso/Botão Redistribuir recursos
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Redistribuindo Recursos Humanoso Propriedades dos recursos humanos
Faixa de opções Recurso/Grupo Propriedades
o Informações sobre os recursos humanos e anotações
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Redistribuindo Recursos Humanoso Propriedades dos recursos humanos
Exibir detalhes dos recursos humanos
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Redistribuindo Recursos Humanoso Propriedades dos recursos humanos
Pode-se alterar as informações exibidas nos detalhes (botão direito)
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Redistribuindo Recursos Humanoso O inspetor de tarefas
Exibe os fatores que influenciam o agendamento das tarefas
Faixa de opções Tarefa/ Botão Inspecionar
66
Determinando os Custos do ProjetooCustos do projeto e o MS Project 2010
Custos totais de cada fase, exibindo os custos das tarefas de resumo
Custos totais de cada tarefa Custos totais de cada recurso Custos restantes das tarefas e recursos, permitindo prever
e agendar os custos envolvidos na finalização de uma tarefa
Fluxo de caixa de saída, com uma visão diária, semanal, mensal, semestral ou anual
Relatório Valor acumulado (Valor agregado)
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Determinando os Custos do Projetoo Visualizando os custos do projeto inteiro
Faixa de opções Projeto/ Botão Informações sobre o projeto
Na caixa de diálogo Informações sobre o projeto, clicar no botão Estatísticas
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Determinando os Custos do Projetoo Visualizando os custos das fases do projeto
Personalizar o gráfico de gantt para exibir o custo das fases
Faixa de opções Exibição/ Botão Gráfico de Gantt
Faixa de opções Formato/ Botão Formatar (Estilo de barras)
Na coluna Nome, clique em Resumo
Selecione a guia Texto
Para o item Direita, selecione o campo Custo
Clique no botão OK
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Determinando os Custos do Projetoo Visualizando os custos das tarefas
Faixa de opções Exibição/ Botão Gráfico de Gantt
Faixa de opções Exibição/ Botãop Tabela (selecione Custo)
Arraste a barra divisória para a direita (para visualizar as colunas da tabela Custo)
Na página 211 do livro existe uma explicação para campo da tabela.
70
Determinando os Custos do Projetoo Imprimindo relatórios financeiros
Faixa de opções Projeto/ Botão Relatórios
Selecione a categoria Custos
Clique no relatório desejado e pressione o botão Selecionar
Clique no botão Imprimir e depois em OK
Na página 212 do livro existe um detalhamento para cada relatório
71
Determinando os Custos do Projetoo Custos dos recursos
Faixa de opções Exibição/ Selecione Planilha de recursos
Faixa de opções Exibição/ Botão Tabelas (selecione Custos)
72
Salvando a Linha de Base
o Linha de Base É o modelo fixo que representa o planejamento do seu projeto
(referência para a execução)
Salva-se a linha de base quando o projeto for analisado, aprovado e aceito pelas partes interessadas
Quando se salva uma linha de base, salva-se:
Informações sobre as tarefas: datas de início e de término, duração, trabalho e custo
Informações sobre o recurso: trabalho e custos
Informações sobre as atribuições: datas de início e de término, trabalho e custo
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Salvando a Linha de Base o Linha de Base
Faixa de opções Projeto
Clique no botão Definir Linha de Base
Definir Linha de Base
O formulário Definir Linha de Base será exibido
Selecione qual linha de base deseja salvar
Clique em OK
74
Salvando a Linha de Base o Visualizando a linha de base graficamente
Faixa de opções Exibição
Clique em Outros modos de exibição
Selecione Mais modos de exibição
Na caixa de diálogo Mais Modos de exibição, clique em Gantt de Controle
Clique em Aplicar
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Salvando a Linha de Base
o Visualizando a linha de base graficamente Gantt de Controle
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Salvando a Linha de Base o Exibindo a tabela linha de base
Faixa de opções Exibição
Clique em Tabelas
Selecione Mais Tabelas
Selecione a tabela Linha de base
Clique em Aplicar
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Salvando a Linha de Base
o Exibindo a tabela linha de base
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Salvando a Linha de Base
o Criando várias linhas de base Repita o processo caso queira criar mais uma linha de base. No momento de
lecionar a linha de base, opte pela linha de base 1 ou linha de base 2, etc.
o Visualizar várias linhas de base Faixa de opções Exibição/ Clique Outros modos de exibição
Selecione Gantt com várias linhas de base
Clique Aplicar
79
Salvando a Linha de Base o Visualizar várias linhas de base
80
Acompanhando a Execução do Projeto
o Acompanhar a execução do projeto significa utilizar as ferramentas do Microsoft Project 2010 para acompanhar e controlar o andamento da execução do projeto.
o Acompanhando o realizado com o percentual de execução
o Atualizando o projeto a partir da data atual
o Atualizando as tarefas
o Informando datas de início e término reais
o Atrasando a data de início da tarefa
o Interrompendo a execução de uma tarefa
o Utilizando relatórios para acompanhar o projeto
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Acompanhando a Execução do Projeto
o Acompanhando o realizado com o percentual de execução
Faixa de opção Tarefa/ Seção Cronograma
o Para acompanhar a execução usando esses ícones
Selecione as tarefas desejadas
Faixa de opções Tarefas/ Seção Cronograma
Clique no ícone que representa o andamento desejado
Esse processo não leva em consideração a data atual. Quando associar 100% a uma tarefa, os dados planejados serão considerados como realizados.
82
Acompanhando a Execução do Projeto
o Atualizando o projeto a partir da data atual Selecione as tarefas que deseje atualizar (respeitando a
data atual) Faixa de opções Tarefa/ Selecione a opção Atualizar como
o Agendado
Caso, na seleção de tarefas, exista alguma que se inicie antes e não se encerre antes da data atual, o MS Project a atualizará apenas com a execução proporcional. As tarefas que se iniciem após a data atual, não serão alteradas.
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Acompanhando a Execução do Projeto
o Atualizando as tarefas Selecione as tarefas desejadas
Faixa de opções Tarefa/ Clique na seta ao lado de Atualizar como o Agendado
Selecione Atualizar Tarefas
Atualize as informações da caixa de diálogo Atualizar Tarefas conforme as informações disponíveis
Clique no botão OK
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Acompanhando a Execução do Projeto o Informando datas de início e término reais
Faixa de opções Exibição/ Selecione Tabelas
Clique em Controle
Usando os campos conforme as informações disponíveis, entre com as informações para as tarefas desejadas
85
Acompanhando a Execução do Projeto
o Atrasando a data de início da tarefa Modo de exibição Gráfico de Gantt/ Tabela Entrada
Selecione a tarefa que terá seu início atrasado
Faixa de opções Exibição/Clique no check Detalhes
Clique com o botão do mouse na tela de detalhes e selecione a opção Cronograma
Digite no campo Atraso a quantidade de dias de atraso no início da tarefa
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Acompanhando a Execução do Projeto o Interrompendo a execução de uma tarefa
Selecione a tarefa desejada
Faixa de opções Tarefa
Na seção Cronograma, clique no ícone Dividir tarefa
No gráfico de gantt, posicione o ponteiro do mouse sobe a barra no ponto no ponto de divisão da tarefa (pode-se arrastar a parte da barra)
87
Acompanhando a Execução do Projeto o Utilizando relatórios para acompanhar o projeto
Faixa de opções Projeto/ Selecione Relatórios (opção Atividades atuais)
Tarefas não iniciadas: exibe as tarefas que ainda não foram iniciadas
Tarefas com início breve: filtra as tarefas contidas em um intervalo de datas
Tarefas em andamento: exibe os campos da tabela entrada para as tarefas iniciadas
Tarefas concluídas: apresenta alguns campos para as tarefas já concluídas (100%)
Tarefas que já deveriam ter iniciado: exibe as tarefas com data de início a partir de uma data pedida
Tarefas adiadas: exibe as tarefas que foram adiadas
88
Personalizando campos
o Permite ao gerente de projetos incluir informações que a princípio não estão disponíveis.
o Ao criar um campo personalizado, na verdade, se estará renomeando um campo existente
Custo1-Custo10
Data1-Data10
Duração1-Duração10
Início1-Início10
Término1-Término10
Sinalizador1-Sinalizador20
Número1-Número20
Código de estrutura de tópicos1-Código de estrutura de tópicos10
Texto1-Texto30
89
Personalizando campos
o Criando campos personalizados Botão direito do mouse no cabeçalho de um campo
Selecione Campos Personalizados ou
Faixa de opções Formato/ na seção colunas
Selecione Campos Personalizados ou
Faixa de opções Projeto/ na seção propriedades
Selecione Campos Personalizados
90
Personalizando campos o Criando campos personalizados
91
Personalizando campos o Criando campos personalizados
92
Personalizando campos o Criando campos personalizados
93
Trabalhando com o EPM
94
Trabalhando com o EPMo Conectar ao EPM
95
Trabalhando com o EPMo Limpando o cache
96
Trabalhando com o EPMo Abrir cronograma
97
Trabalhando com o EPMo Salvar cronograma
98
Trabalhando com o EPMo Publicar cronograma
99
Trabalhando com o EPMo Gerenciar modelo corporativo
100
Trabalhando com o EPMo PWA - Acesso
101
Trabalhando com o EPMo PWA – Central de projetos
102
Trabalhando com o EPMo Site do projeto
103
Comparando projetos
104
Comparando projetos
105
Técnica que utiliza a linha de base dos custos para avaliar o andamento do projeto e a extensão das variações de escopo, tempo e custos“Avaliação entre o que foi obtido em relação ao que foi realmente gasto e ao que se planejava gastar”.
Análise de Valor Agregado
106
A avaliação da saúde do projeto se baseia em três valores básicos:
Valor agregado – avalia-se o que realmente foi produzido (trabalho realizado) e calcula-se o valor do que foi produzido de acordo com o planejado (custo orçado)
Valor planejado – valor que consta no planejamento (orçamento) para o trabalho que deveria ter sido realizado (trabalho agendado)
Valor gasto de fato (Custo Real) – valor realmente gasto (custo realizado) para o trabalho realizado.
Observação: Progresso geral do projeto = VA / Orçamento Total
Valores Base
107
Cálculos sobre os valores base da Análise de Valor Agregado permitem ter uma noção do andamento do projetoA variação do custo permite avaliar se o projeto está gastando mais
ou menos do que o planejado VC = VA (Valor Agregado) – CR (Custo Real) VC = COTR – CRTR
Se a variação do custo for negativa, o projeto está gastando mais do que o previsto, portanto há um problema a ser resolvido no projeto
Se a variação do custo for zero, o projeto está gastando exatamente o valor previsto
Se a variação do custo for positiva, o projeto está gastando menos do que o previsto (Cuidado)
Variação do Custo
108
Cálculos sobre os valores base da Análise de Valor Agregado permitem ter uma noção do andamento do projetoSe a variação do custo for positiva, o projeto está gastando
menos do que o previsto (Cuidado) Apesar de parecer interessante à primeira vista, se
isso ocorrer é necessário avaliar se está havendo queda na qualidade do produto produzido
Se a qualidade estiver boa, provavelmente isso se deve a custos intermediários menores do que o previsto, indicando que o projeto está sendo bem conduzido (ou que foi mal planejado)
Variação do Custo
109
Cálculos sobre os valores base da Análise de Valor Agregado permitem ter uma noção do andamento do projeto A variação do prazo (ou, na realidade, variação do custo no prazo) permite
avaliar se o projeto está gastando mais ou menos tempo do que o planejado VP = VA (Valor Agregado) – VP (Valor Planejado) VP = COTR – COTA
Se a variação do prazo (ou variação do “agendado”) for negativa, o projeto está gastando mais tempo do que o previsto, portanto há um problema a ser resolvido no projeto
Se a variação do prazo for zero, o projeto está gastando exatamente o tempo previsto
Se a variação do prazo for positiva, o projeto está gastando menos tempo do que o previsto (Cuidado)
Variação do Prazo
110
Cálculos sobre os valores base da Análise de Valor Agregado permitem ter uma noção do andamento do projetoSe a variação do prazo for positiva, o projeto está gastando menos
tempo do que o previsto (Cuidado) Apesar de parecer interessante à primeira vista, se isso
ocorrer é necessário avaliar se está havendo queda na qualidade do produto produzido
Se a qualidade estiver boa, provavelmente isso se deve a um desempenho da equipe superior ao previsto no planejamento (ou a um mal planejamento).
Variação do Prazo
111
Cálculos sobre os valores base da Análise de Valor Agregado permitem ter uma noção do andamento do projeto
O índice de desempenho de custo permite avaliar a “velocidade” com que os gastos do projeto estão ocorrendo, refletindo a capacidade da equipe de converter cada R$ 1,00 gasto em produtos planejados IDC = VA (Valor Agregado) / CR (Custo Real) IDC = COTR / CRTR
Se o índice for inferior a 1, o projeto está gastando mais dinheiro do que o previsto, tendo-se a exata noção (em percentual) de como o excesso de gasto está ocorrendo De posse desse índice é possível calcular o quanto a mais em dinheiro o
projeto gastará (se o índice for de 85%, teremos um custo adicional de 15%)
Índice de Desempenho do Custo
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Cálculos sobre os valores base da Análise de Valor Agregado permitem ter uma noção do andamento do projeto
O índice de desempenho de custo permite avaliar a “velocidade” com que os gastos do projeto estão ocorrendo, refletindo a capacidade da equipe de converter cada R$ 1,00 gasto em produtos planejados IDC = VA (Valor Agregado) / CR (Custo Real) IDC = COTR / CRTR
Se o índice for igual a 1, o projeto está gastando exatamente o previsto Se o índice for superior a 1, o projeto está gastando menos dinheiro do
que o previsto, tendo-se a exata noção (em percentual) de como a economia está ocorrendo De posse desse índice é possível calcular o quanto em dinheiro o projeto
economizará (se o índice for de 120%, teremos uma economia de 20%)
Índice de Desempenho do Custo
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Cálculos sobre os valores base da Análise de Valor Agregado permitem ter uma noção do andamento do projeto
O índice de desempenho de prazo permite avaliar a “velocidade” com que o projeto está sendo realizado, refletindo a capacidade da equipe de converter o planejado em realizado IDP = VA (Valor Agregado) / VP (Valor Planejado) IDP = COTR / COTA
Se o índice for inferior a 1, o projeto está gastando mais tempo do que o previsto, tendo-se a exata noção (em percentual) de como o atraso está ocorrendo De posse desse índice é possível calcular o quanto em tempo o projeto
atrasará (se o índice for de 85%, teremos um atraso de 15% no prazo previsto)
Índice de Desempenho do Prazo
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Cálculos sobre os valores base da Análise de Valor Agregado permitem ter uma noção do andamento do projeto
O índice de desempenho de prazo permite avaliar a “velocidade” com que o projeto está sendo realizado, refletindo a capacidade da equipe de converter o planejado em realizado IDP = VA (Valor Agregado) / VP (Valor Planejado) IDP = COTR / COTA
Se o índice for igual a 1, o projeto está gastando exatamente o tempo previsto
Se o índice for superior a 1, o projeto está gastando menos tempo do que o previsto, tendo-se a exata noção (em percentual) de como a antecipação está ocorrendo De posse desse índice é possível calcular o quanto em tempo o projeto será antecipado
(se o índice for de 120%, teremos uma antecipação de 20% no prazo previsto)
Índice de Desempenho do Prazo
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Gráfico
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Visão Gráfica dos Índices
Curva do valor agregado (BCWP ou COTR) abaixo da curva de valor planejado (BCWS ou COTA) significa que o projeto está com desempenho inferior ao previsto, ou seja, está sendo gasto mais tempo do que o previsto para a conclusão dos trabalhosIsso significa que, mantendo-se o atual ritmo, o
projeto terminará atrasado em relação ao planejado
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Gráfico
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Visão Gráfica dos Índices
Curva do valor gasto (ACWP ou CRTR) acima da curva do valor planejado (BVWS ou COTA) significa que o projeto está gastando mais dinheiro do que o previsto, ou seja, está sendo gasto mais dinheiro do que o previsto para a conclusão dos trabalhosIsso significa que, mantendo-se o atual ritmo de
desembolso financeiro, o projeto terminará gastando mais dinheiro do que o planejado
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Visão Gráfica dos Índices
Em ambas situações e de posse dessas informações, caberá ao gerente tomar ações que permitam colocar o projeto no eixo
Havendo impossibilidade de mudar o curso do projeto, o cliente patrocinador deve ser informado da situação. Caberá a ele a decisão de parar ou continuar o projeto, neste caso com um novo planejamento
120
ProjeçõesProjeção de custo :
Orçamento ao Término (OAT) – refere-se ao custo total previsto para a conclusão do projeto. É o custo planejado e a informação consta da linha de base. Basicamente, é o custo calculado para conclusão no planejamento do projeto e prometido ao cliente
EAT (Estimativa Ao Término) – refere-se ao custo previsto pela Análise de Valor Agregado para o término do projeto, considerando-se o desempenho até o momento avaliado do projeto
EAT = (CRTR+OAT – COTR) / índice (Índice é um índice escolhido dentre os vários disponibilizados pela Análise de Valor Agregado)
121
ProjeçõesProjeção de custo :
Previsão otimistaÍndice = 1EAT = (CRTR+ OAT – COTR)/1
Considera-se o índice = 1, ou seja, apesar do andamento real do projeto, o gerente acredita que conseguirá imprimir ao projeto o desempenho planejado de agora em diante. É chamada de otimista porque se o andamento real não está conforme o planejado, o gerente precisa ter uma grande confiança de que “a partir de agora tudo dará certo”
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ProjeçõesProjeção de custo :Previsão pessimista
Índice = IDC * IDPEAT = (CRTR + OAT – COTR)/(IDC * IDP)
Considera-se o índice = (IDC * IDP), ou seja, se as coisas estão ruins, acredita-se que darão da pior maneira possível.
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ProjeçõesProjeção de custo :
Previsão realistaÍndice = IDCEAT = (CRTR + OAT – COTR)/IDC
Previsão realista é a utilizada pelo ProjectConsidera-se o índice = IDC, ou seja, considera-se que os gastos continuarão
ocorrendo conforme ocorreram até o momento da avaliação do projeto. É considerado realista porque o gerente de projetos poderá até tomar ações para mudar uma situação ruim, mas não considerará um desempenho previsto como certeza.
Na próxima avaliação, ele poderá avaliar se a ação mudou o ritmo dos gastos e, assim, modificar sua previsão para conclusão do projeto. Mas somente após nova avaliação
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Projeções
Projeção do tempo :Prazo Ao Completar (PAC) – refere-se ao prazo previsto para a
conclusão do projeto. É o prazo planejado e a informação consta da linha de base. Basicamente, é o prazo de término calculado no planejamento do projeto e prometido ao cliente.
TAC (Término Ao Completar) – refere-se ao prazo previsto pela Análise de Valor Agregado para o término do projeto, considerando-se o desempenho até o momento avaliado do projeto
TAC = PAC / IDP (IDP é o Índice de Desempenho de Prazos)
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Planilha
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Fábrica de cadeirasProduz 100 cadeiras por mês com 1 profissionalO profissional custa R$ 1.000,00 por mêsGasta-se mais R$ 1.000,00 por cada 100 cadeiras com
matéria-primaMédia: R$ 2.000,00 para produzir 100 cadeiras em 1 mêsGastei no mês passado somente R$ 1.800,00.
Mediante a situação hipotética apresentada, como se avalia o andamento do projeto?
Exercício
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Planejado 100 cadeiras Custo fixo: R$1.000,00 (funcionário) Custo variável: Matéria Prima
R$1.000,00 para 100 cadeiras. O custo para cada cadeira = R$2.000,00/100 = R$20,00
Realizado Gasto de R$1.800,00 no mês passado. Como o salário é um custo fixo, foi gasto R$1.000,00 com o
funcionário. Logo, foi gasto R$800,00 com matéria prima. Com R$1.000,00 faz-se 100 cadeiras. Logo com R$800,00 serão feitas
80 cadeiras.
Exercício (Solução)
128
Cálculo do Valor Agregado (COTR)Em inglês, BCWP (Budget Cost for Work Performed)
virou EV (Earned Value)Em português, COTR (Custo Orçado do Trabalho
Realizado) virou VA (Valor Agregado)
Trabalho realizado = 80 cadeirasCusto orçado = R$20,00 (por cadeira) x 80 =
R$1.600,00
Exercício (Solução)
129
Cálculo do Valor Planejado(COTA)Em inglês, BCWS (Budget Cost for Work Scheduled)
virou PV (Planned Value)Em português, COTA (Custo Orçado do Trabalho
Agendado) virou VP (Valor Planejado)
Trabalho agendado= 100 cadeirasCusto orçado = R$20,00 (por cadeira) x 100 =
R$2.000,00
Exercício (Solução)
130
Cálculo do Custo Real (CRTR)Em inglês, ACWP (Actual Cost of Work Performed) virou
AC (Actual Cost)Em português, CRTR (Custo Real do Trabalho Realizado)
virou CR (Custo Real)Trabalho realizado= 80 cadeirasCusto realizado = R$1.800,00
Custo unitário PLANEJADO = R$ 20,00Custo unitário REAL = R$ 22,50
Exercício (Solução)
131
Cálculo da Variação do CustoVC = COTR – CRTRVC = R$1.600,00 – R$1.800,00 = - R$200,00Variação de custo negativa Conclusão: o projeto está gastando mais do que o
previsto, portanto há um problema a ser resolvido no projeto
Exercício (Solução)
132
Cálculo da Variação do PrazoVP = COTR – COTAVC = R$1.600,00 – R$2.000,00 = - R$400,00Variação do prazo negativa Conclusão: o projeto está gastando mais tempo do que
o previsto, portanto há um problema a ser resolvido no projeto
Exercício (Solução)
133
Cálculo do Índice de Desempenho de Custo IDC = COTR / CRTR
IDC = R$1.600,00/ R$1.800,00 = 0,88Índice menor que 1Conclusão: o projeto está gastando mais dinheiro do
que o previsto. Continuando a tendência, o projeto terá um custo adicional de 12 %.
Exercício (Solução)
134
Cálculo do Índice de Desempenho de Prazo IDP = COTR / COTA
IDP = R$1.600,00/ R$2.000,00 = 0,80Índice menor que 1Conclusão: o projeto está gastando mais tempo do que
o previsto. Continuando a tendência, o projeto terá um atraso de 20 %.
Exercício (Solução)
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Projeção de PrazoConsiderando o projeto com PAC de 3 meses (90 dias)TAC = PAC/ IDP TAC = 3 / 0,80 = 3,75 mesesConclusão: caso o projeto mantenha a tendência, o
projeto terá uma duração de 3,75 meses (112,50 dias).
Exercício (Solução)
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Projeção de CustoConsiderando o projeto com PAC de 3 meses (90 dias) e com um
orçamento de R$6.000,00 e usando a previsão realistaEAT = (CRTR + OAT – COTR)/ IDC EAT= (1.800 + 6.000 – 1.600) / 0,88 = EAT = R$6.200,00/0,88 = R$7.045,45 Conclusão: caso o projeto mantenha a tendência, o
projeto terá um orçamento de R$7.045,45
Exercício (Solução)