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INTRODUÇÃO Através do Diagnóstico Empresarial o grupo busca demonstrar ferramentas para a organização e normatização nos processos, referente às operações efetuadas pela empresa Incograin Agrocomercial e Logística Ltda, considerando que a Gestão da Qualidade é um dos princípios de maior importância para um bom desenvolvimento e fluxo das operações de uma empresa, reduzindo assim os retrabalhos em tarefas cotidianas e para que todo o stakeholder tenha visão plena das operações e por consequência a redução de custos e melhor eficácia nos processos. É de suma importância que as informações dentro de qualquer empresa fluam de maneira clara e precisa, sem interferências ou pendências, sem despender de muito tempo para entregar esta ao executor de uma determinada tarefa. A isso a Gestão da Qualidade, através de procedimentos operacionais descritos, poderá levar o funcionário executor da tarefa ao melhor resultado da mesma. Com e implantação da Gestão da Qualidade pela empresa, os processos considerados ineficientes e falhos no sentido de que despendem de tempo e pessoas, poderão ter melhores retornos e minimize os custos em geral, gerando uma melhor qualidade no serviço aos clientes internos e externos, o que propicia o destaque positivo da empresa perante os clientes, fornecedores e concorrentes. Este trabalho se deve ao fato de que em observações efetuadas pelo grupo na empresa Incograin Comercial e Exportadora Ltda, verificou-se que as informações transmitidas por um departamento a pessoas de outro, aonde estas não

Diagnostico Empresarial

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Page 1: Diagnostico Empresarial

INTRODUÇÃO

Através do Diagnóstico Empresarial o grupo busca demonstrar ferramentas

para a organização e normatização nos processos, referente às operações

efetuadas pela empresa Incograin Agrocomercial e Logística Ltda, considerando que

a Gestão da Qualidade é um dos princípios de maior importância para um bom

desenvolvimento e fluxo das operações de uma empresa, reduzindo assim os

retrabalhos em tarefas cotidianas e para que todo o stakeholder tenha visão plena

das operações e por consequência a redução de custos e melhor eficácia nos

processos. É de suma importância que as informações dentro de qualquer empresa

fluam de maneira clara e precisa, sem interferências ou pendências, sem despender

de muito tempo para entregar esta ao executor de uma determinada tarefa. A isso a

Gestão da Qualidade, através de procedimentos operacionais descritos, poderá

levar o funcionário executor da tarefa ao melhor resultado da mesma.

Com e implantação da Gestão da Qualidade pela empresa, os processos

considerados ineficientes e falhos no sentido de que despendem de tempo e

pessoas, poderão ter melhores retornos e minimize os custos em geral, gerando

uma melhor qualidade no serviço aos clientes internos e externos, o que propicia o

destaque positivo da empresa perante os clientes, fornecedores e concorrentes.

Este trabalho se deve ao fato de que em observações efetuadas pelo grupo

na empresa Incograin Comercial e Exportadora Ltda, verificou-se que as

informações transmitidas por um departamento a pessoas de outro, aonde estas não

chegavam de forma precisa e coesa o que demandava tempo maior no atendimento

a tarefa a ser executada pelo recebedor da informação. A empresa possui dois

escritórios em endereços diferentes na mesma cidade, mas com operações que se

iniciam em um e são finalizadas em outro, não tendo ferramentas adequadas para a

transmissão destas informações e/ou solicitações, como no caso de uma compra de

grãos ou fertilizantes, produtos estes negociados na empresa diagnosticada, onde a

compra efetuada em um dos escritórios e a confecção do contrato de compra e

venda é efetuada no outro escritório, a informação repassa pelo departamento

comercial muitas vezes era transmitida por telefone ou através de mensagens em

corpo de e-mail, verificando assim que necessita de uma ferramenta única e

adequada ao tipo de operação, este um dos exemplos que se verificou, mas a

normatização se estende as demais áreas, fiscal, financeiro, faturamento e logística.

Page 2: Diagnostico Empresarial

Com base em fundamentos e conceitos os quais deverão sustentar a tomada

de decisão no plano de ação e na implantação da proposta da Gestão da Qualidade,

o grupo norteou este trabalho. A formação da metodologia utilizada é composta pela

pesquisa bibliográfica, dados coletados e observações da rotina da empresa. Na

observação verificou-se a necessidade inicialmente formulários diversos a serem

desenvolvidos e apresentados ao longo desde projeto.

Por ser considerada a Gestão da Qualidade um projeto estratégico, este

possuirá um tempo previsto para a implantação, mas sem período de finalização,

pois necessitará de constante revisão e atualização. Haverá o tempo de adaptação

as mudanças que serão exigidas, pois funcionários e demais clientes poderão

mostrar resistência a “nova política”, onde os responsáveis pela aplicação do projeto

deverão estar atentos a esta reação, podendo haver necessidade de mudanças no

quando de funcionários e no organograma hierárquico.

A efetividade do resultado ocorrerá em longo prazo. A qualidade na geração,

transmissão e recepção das informações será sentida de imediato.

9

Page 3: Diagnostico Empresarial

CAPÍTULO I

1.1INSTITUIÇÃO ANALISADA

A Incograin Agrocomercial e Logística Ltda, razão social da Incomex, atua no

ramo do agronegócio com a comercialização de soja e milho, sementes, fertilizantes

biológicos e armazenagem de grãos. Fundada na cidade Cuiabá-MT no ano de

2010, pelo Sr. Vanderlei José Cioni, com mais dois sócios. A Incomex busca atender

a demanda para estes produtos e serviços que vem em constante crescimento no

estado de Mato Grosso o que torna viável a finalidade da empresa em fornecer o

serviço e o produto.

Com a filial em Sorriso - MT iniciou suas atividades de armazenagem de

grãos em janeiro de 2011, gerando 30 empregos diretos e em torno de 10 indiretos.

Prestando serviço de padronização e armazenagem de grãos de soja e milho a

parceiras multinacionais. Efetua a comercialização de produtos para a agricultura

desde o plantio até a colheita e assessora os produtores, cooperativas e demais

empresas na comercialização e transporte da safra. Possuindo ainda parcerias

logísticas para o escoamento da produção.

É operando em toda a cadeia do agronegócio que a empresa busca expandir

seus negócios e poder assim atender mais produtores, prestadores de serviço,

parceiros comerciais e trabalhadores.

Recepção Escritório do Armazém

Administração do Armazém

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Page 4: Diagnostico Empresarial

Administração do Armazém (balança) Carga e Descarga (balança)

Escritório Comercial – Recepção Contas a Pagar e Receber

1.2DIAGNÓSTICO SITUACIONAL

As melhorias na empresa devem ocorrer principalmente na circulação de

informações entre as áreas, devendo para isso a inclusão de ferramentas de gestão

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Page 5: Diagnostico Empresarial

de informação.

Falta de processos e procedimentos para tarefas é um ponto fraco evidente,

uma oportunidade para implantação de um plano de qualidade para auxiliar na visão

não somente das ações a serem tomadas, mas também estar preparada para ter

reações, principalmente quanto às ameaças externas.

1.3 SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA

1.3.1 TEMA

Gestão da qualidade.

1.3.2 DELIMITAÇÕES DO TEMA

Gestão da qualidade nos processos administrativos da Empresa Incograin

Agrocomercial e Logística Ltda, sendo o foco neste projeto a normatização no fluxo

de documentos da área comercial para a área administrativa da empresa.

1.3.3 PROBLEMAS

Quais procedimentos serão adotados para o plano de ação na Gestão da

Qualidade na Incomex?

Quais as ferramentas e estratégias podem ser utilizadas para efetuar a

implantação dos processos aos stakeholders da Incomex?

Quais serão as áreas atingidas pelas mudanças no sistema de geração,

transmissão e recepção de informações?

Quais serão as vantagens e benefícios que a Gestão da Qualidade

proporcionará a Incomex?

1.3.4 HIPÓTESES

Com a observação das atividades efetuadas na Incomex e levantando os

dados enviados e recebidos pelos departamentos, identificamos diversas situações

que culmina em problemas para a concreta realização das funções administrativas,

principalmente devido à ineficiência na transmissão de informações. Para isso

sugere-se que os administradores utilizem-se de ferramentas de controle e ação,

para a rotina de trabalho, promovendo a correta circulação de informações entre os

setores da empresa.

No caso de compras e vendas, sugere-se a utilização de formulários de

Compra e Venda ou de formulários de Pedidos, podendo ser emitidos de forma

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Page 6: Diagnostico Empresarial

manual ou eletronicamente, já que a empresa possui um sistema que poderá se

adequar a este processo, ou a introdução de um software comercial para este tipo

de procedimento. No mercado há vários softwares comerciais, que podem atender

este tipo de necessidade, minimizando ou até eliminando os erros decorrentes de

controles manuais.

Determinar normas e procedimentos e descrevê-las em forma de

Procedimento Padrão para cada situação e/ou operação rotina que ocorra na

empresa, podendo assim analisar, registrar e gerenciar as informações que são

muito importantes para qualquer organização.

Com o tempo as mudanças ocorridas se tornarão rotina e passarão a fazer

parte do cotidiano da empresa, enraizando-se na cultura organizacional, tornando-se

parte não somente dos funcionários, mas também influenciando no comportamento

dos clientes e fornecedores, contudo é necessário treinamento e constantes

revisões e atualizações dos procedimentos adotados, para que estes estejam

sempre de acordo com as operações da empresa.

1.4OBJETIVOS

1.4.1 OBJETIVO GERAL

Implantar ferramentas de Gestão da Qualidade nos processos administrativos

da Incograin Agrocomercial e Logística Ltda.

1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Compreender sua estrutura organizacional;

Descrever seu sistema de controle na armazenagem e comercialização de

grãos;

Analisar a os processos de trabalho e fluxo das operações;

Implantar um plano de qualidade total nos processos administrativos.

1.5 JUSTIFICATIVA

O Mato Grosso detém os títulos maiores do agronegócio brasileiro, com

índices de maior produtor de soja e algodão em pluma, segundo maior produtor de

arroz, quinto produtor de cana-de-açúcar, sétimo de milho e um rebanho bovino que

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Page 7: Diagnostico Empresarial

tem crescido rapidamente elevando também o estado a possuir o maior rebanho de

corte do país.  Esses números crescem a cada ano, e com eles, crescem também as

necessidades de armazenagem e escoamento. Insumos para a agricultura, como

fertilizantes, defensivos, corretivos.

Para isso escolheu-se a temática deste diagnóstico a fim de levantar o

máximo de informações sobre a gestão da qualidade nos processos administrativos

da empresa Incograin Agrocomercial e Logística Ltda, já que a empresa tem sua

atividade voltada ao comércio de cereais e fertilizantes e armazenagem de grãos.

A relevância social do tema abordado visa contribuir no sentido de

proporcionar respostas aos problemas encontrados e assim propor soluções práticas

e eficazes, sendo ainda de grande relevância de estudo para acadêmicos, para o

desenvolvimento da empresa, da faculdade e da sociedade em geral.

1.6 METODOLOGIA

Para a área específica que este projeto visa atender será elaborado o

fluxograma das operações e descrição do processo, devendo a empresa indicar um

responsável por acompanhar e avaliar periodicamente o processo, verificando os

resultados obtidos e elaborando recomendações de melhorias e aperfeiçoamento do

processo através de um planejamento de ações.

Planejamento é o início de tudo na administração das organizações, não

importa o tipo e tamanho da empresa. Planejamento este com propósito de adotar

medidas para a condução de atitudes proativas na gestão das organizações.

(MINTZBERG, 1994 apud GOMES, 2003).

Quando se trata do futuro das organizações este tema toma espaço nos

meios acadêmicos e profissionais. Tal importância dada a este assunto deve-se à

competividade e a instabilidade ambiental. Competir em meio a esse movimento,

exige que as empresas tenham de se antecipar e se adaptar com rapidez às

condições de mercado desta economia digital.

A respeito disso, Hamel e Prahalad (1995) apud Bethlem (1998) consideram

que o desafio das empresas é, na maioria das vezes, o resultado de sua

incapacidade de regenerar suas estratégias.

Procura-se neste diagnóstico, destacar pontos importantes para um

planejamento e estrutura adequada para tratar anomalias. A metodologia utilizada

consiste em levantamento bibliográfico, análise documental e entrevista com os

envolvidos nas áreas a serem verificadas e obter excelência nas tarefas executadas.

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Page 8: Diagnostico Empresarial

Para Falconi (2004), a “caminhada para a excelência” na qualidade de cada

trabalho pode ser condensada em quatro fases e adaptada a todas as atividades e

níveis da organização, conforme o fluxograma a seguir:

FLUXOGRAMA DA “CAMINHADA PARA A EXCELÊNCIA”

1ª Fase

Entenda o

seu trabalho

2ª Fase

Arrumando a casa

3ª Fase

Ajustando a Máquina

3ª Fase

Caminhando

para o Futuro

FONTE: FALCONI (2004) Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-a-dia. 8ª Edição

Fluxograma da “Caminhada para a Excelência”.

Iniciou-se a análise do ambiente e conhecimento do que é a empresa e como

funcionam as operações no dia a dia, com fim a atingir o objetivo deste projeto,

criando condições de fluxo de informações e padronizando procedimentos, sendo

que as demais fases de acompanhamento, monitoramento e avaliação, deverão ser

de contínuo processo a serem efetuados por colaboradores da empresa.

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Entenda o Trabalho

Arrumando a casa

Padronizar

Eliminar Anomalias

Monitorar

Gerenciar para manter

Gerenciar para melhorar

Aperfeiçoar Monitoramento

Aperfeiçoar Manter

Garantir Qualidade

Aperfeiçoar Melhorar

Praticar Soluções de Problemas

RH

FUTURO

Page 9: Diagnostico Empresarial

1.6.1 PESQUISA DE CAMPO

De acordo com MARCONI e LAKATOS (1996), a pesquisa de campo é uma

fase que é realizada após os estudos bibliográficos, para que o pesquisador tenha

um bom conhecimento sobre o assunto, pois é nesta etapa que ele vai definir os

objetivos da pesquisa, as hipóteses, definir qual é o meio de coleta de dados e a

metodologia aplicada.

Utilizar-se de um parâmetro entre a pesquisa de campo e a pesquisa

bibliográfica. Quando coletamos os dados, logo se faz necessário comparar com

uma teoria, para assim fundamentar as hipóteses levantadas e dar início para

encontrar os resultados propostos. Por isto, iniciarmos uma pesquisa com uma

bibliografia como propõe MARCONI e LAKATOS (1996), bem como outras teorias

metodológicas que devem propiciar uma condução de pensamento lógico, para que

o pesquisador possa constituir uma hipótese antes de ter como base a própria

essência de seu objeto de estudo, ou seja, consideramos pensamentos já oferecidos

pela bibliografia, sem desvendar sua própria pesquisa.

Utilizamos de coleta de dados em conversas informais com diretores e

funcionários para levantamento dos pontos considerados críticos na qualidade das

informações geridas internamente.

1.6.2 PESQUISA DE AÇÃO

Todo trabalho pede o emprego de procedimentos e disciplinas determinadas.

Com isso utilizou-se para o desenvolvimento deste diagnóstico:

O levantamento teórico com base em materiais já produzidos, como artigos,

jornais e revistas, contendo matérias sobre o assunto e livros disponíveis na

biblioteca municipal e na biblioteca da Faculdade de Sorriso – Unic, que também

servirão de ambientes para o estudo. A internet também serviu como fonte de

pesquisa já que nos dias de hoje é possível encontrar um grande número de

informações relativas ao assunto. Pesquisa de campo através de visitas periódicas

na empresa Incograin Agrocomercial e Logística Ltda, onde se utilizou relatórios

escritos para tomar nota dos processos desenvolvidos diariamente e também se

realizou entrevistas com funcionários e supervisores.

16

Page 10: Diagnostico Empresarial

CAPÍTULO II

2.1 REFERÊNCIAL TEÓRICO

2.1.1 QUALIDADE TOTAL

Uma empresa para sobreviver precisa de consumidores. Antigamente o

mercado era voltado á demanda e produto, sendo o cliente apenas o usuário dos

serviços oferecidos. Porém, com o avanço da tecnologia, houve um grande aumento

na concorrência, de empresas que disputam o mercado com produtos e serviços.

Com isso, as empresas buscam a satisfação dos clientes nos produtos e serviços de

qualidade, preço justo, condições de pagamento, entrega adequada e um ótimo

serviço de pós-venda. (MARSHALL JUNIOR, 2005).

Quando a empresa expõe no mercado produtos e serviços de qualidade, o

cliente estará satisfeito, porém, se o desempenho ficar longe das expectativas

acarretará a insatisfação ou descontentamento da organização. A qualidade hoje é

um fator fundamental na decisão do consumidor. O investimento obtido por meio de

propagandas de qualidade, esta gerando excelente rentabilidade nas empresas, isto

mostra melhorias significativas na produtividade de uma empresa com menos custos

da qualidade e com significativa liderança competitiva.

O objetivo de uma empresa, quando se refere á qualidade, pode ser

claramente especificado: fornecer produto ou serviço que possibilitam a satisfação

total do cliente, mas para que isso aconteça necessita-se que essa qualidade

comece já no desenvolvimento dos processos administrativos. (ARAÚJO, 2001).

Feigenbaum (1994) citado por Scuguglia (2001) relata “[...] o controle da

qualidade total proporciona a base fundamental da motivação positiva da qualidade

para todos os funcionários da empresa”. A capacidade desse controle total torna-se uma das forças principais para obter resultados que atendam as expectativas dos consumidores. Qualidade constitui na experiência real do consumidor com o produto e serviço, de acordo com suas exigências e sempre representando o alvo no mercado competitivo. Dessa forma, é extremamente necessário que as empresas estejam aptas a desenvolver e fornecer ações que proporcionam a qualidade e conseqüentemente à satisfação do cliente. Os resultados destas ações terão reflexos diretamente na lucratividade da empresa. (SCUGUGLIA, 2001 p. 54).

Entendimento dos acadêmicos sobre as citações acima.

Então conforme observa, o autor afirma que a capacidade de controle sobre a

qualidade total e fundamental e de muita importância para que uma empresa

consiga desenvolver um diferencial competitivo e assim obter uma maior

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Page 11: Diagnostico Empresarial

lucratividade já que o real entendimento deste conceito proporciona vantagens na

questão da satisfação do cliente.

Falconi (2004) coloca que a qualidade no serviço está na excelência do

gerenciamento de cada área. Gerenciar é resolver problemas, e a “arrumação” de

algo que não vai bem é iniciar pelo pior local, definir problemas dessa área, para

cada problema localizado define-se um item de controle, um gráfico mostrando a

situação atual e a meta a ser atingida. Deve-se fazer somente o que irá ajudar a

atender a meta, focar nisso, porque o restante é somente desperdício.

Pessoas geralmente passar a maior parte do tempo nas empresas exercendo

funções operacionais, dessa forma é muito difícil que as funções gerenciais possam

ser conduzidas de forma eficaz, se as operacionais não funcionam bem. “Arrumar a

casa” quer dizer que tomar providências para que as pessoas, ao exercerem as

funções operacionais, sejam as melhores do mundo naquilo que fazem, ou seja, se

a padronização fosse perfeita e se todos cumprissem os padrões, não deveria haver

anomalias. Melhorar a rotina do dia a dia está centrada na: Perfeita definição de

autoridade e da responsabilidade de cada pessoa, na padronização dos processos e

do trabalho, na monitoração dos resultados destes processos e sua comparação

com as metas, na ação corretiva no processo, a partir dos desvios encontrados nos

resultados, quando comparados com metas, num bom ambiente de trabalho e na

máxima utilização do potencial mental das pessoas e na busca contínua da

perfeição.

2.1.2 QUALIDADE EM SERVIÇOS

Atualmente oferecer serviços com qualidade é fundamental para que uma

organização consiga crescer e manter-se no mercado. A qualidade total aplicada ao

setor de serviços está relacionada com o fornecimento do produto “serviço” com

qualidade superior aos clientes, proprietários e funcionários. Com esse conceito,

percebe-se que a análise não se deve limitar aos clientes externos. É necessário

levar em consideração todos os indivíduos de cadeia administrativa funcionários e

administradores ressaltando a importância de cada um na conquista do objetivo

comum, que é a qualidade.

Paladini (2000) descreve que a área de prestação de serviços envolve a

produção de serviços propriamente dita e a estruturação de métodos. Dessa forma,

no ambiente de prestação de serviços, a gestão da qualidade centra-se

18

Page 12: Diagnostico Empresarial

fundamentalmente na interação com o usuário. Sendo nesse processo que a

qualidade aparece.

Gianezzi e Corrêa (1996) apud Lemes Jr. (2002) ressaltam que, no Brasil

“como em outros países”, os consumidores acostumaram a se conformar com

serviços de baixa qualidade, tanto no setor público como no setor privado e ainda

não tem bem-estabelecida a cultura de exigir a prestação de bons serviços com o

mínimo de padrão pelo preço que se paga.

Ainda segundo Lemes Jr. (2002) citando Gianezzi e Corrêa (1996) “os

principais motivos para a generalizada baixa na qualidade no setor de serviços são

os seguintes fatores”: Freqüentemente os trabalhadores da indústria de serviços são considerados mão-de-obra temporária e, como tal, merecedores de baixos níveis de atenção gerencial para motivação e treinamento; Excessiva ênfase em cortes de custos e busca míope por produtividade de recursos, causando degradação no nível de personalização e qualidade de atendimento; Clientes em geral acostumados com um nível pobre de serviços, não têm o hábito de exigir mais; É normalmente difícil padronizar serviços, principalmente os intensivos em mão-de-obra, pela variabilidade de clientes e suas necessidades, de prestadores de serviços e de situações típicas que realmente ocorrem; O serviço normalmente é produzido e consumido simultaneamente, não havendo tempo para inspeções de qualidade e correções de possíveis defeitos; A qualidade do pacote de serviços ofertada é freqüentemente intangível e, portanto difícil de medir e controlar. (LEMES, 2002 p.195).

Com tudo para auxiliar o desenvolvimento da cultura da qualidade é

necessário elevar o grau de autoridade e, conseqüentemente, de responsabilidade

dos funcionários com relação às tarefas desenvolvidas, permitindo que certos

problemas sejam resolvidos no próprio local de trabalho e, portanto, mais

rapidamente.

2.1.3 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS

“A Administração é o processo de planejar, organizar, liderar e controlar os

esforços realizados pelos membros da organização e o uso de todos os outros

recursos organizacionais para alcançar os objetivos estabelecidos”. Chiavenato

(2000) citando Stoner (1999) concorda com sua idéia declarando “[...] a tarefa básica

da Administração é a de fazer as coisas por meio de pessoas de maneira eficiente e

eficaz”. Planejar significa que os administradores pensam antecipadamente em seus objetivos e ações;Organizar é o processo de arrumar e alocar o trabalho, a autoridade e os recursos entre os membros de uma organização, de modo que eles possam alcançar eficientemente os objetivos da mesma;

19

Page 13: Diagnostico Empresarial

Liderar significa dirigir, influenciar, e motivar os empregados a realizar tarefas essenciais;Controlar se trata de certificar de que os atos dos membros da organização levam-na de fato em direção aos objetivos estabelecidos. (CHIAVENATO, 2000 p. 195).

O conceito básico é que a organização deve ser entendida como um sistema

aberto, que tem como finalidade atender as necessidades dos seus clientes e

usuários, através da produção de bens e serviços, gerados a partir de insumos

recebidos de seus fornecedores e manufaturados ou transformados através de seus

recursos e tecnologia.

Ballestero (2001) relata que “esse grande processo se decompõe em sub-

processos até o nível de uma tarefa individual e se interliga formando várias cadeias

cliente/fornecedor em que, a partir do cliente externo, vão se comunicando, sendo o

processo anterior o fornecedor e o processo seguinte o cliente”. Gerenciar esse processo significa aplicar constantemente o ciclo denominado PDCA (Plan, Do, Check e Act), ou seja, planejar, executar, verificar e atuar de forma corretiva. Assim como para o aperfeiçoamento contínuo, aqui também, para que se possa acompanhar, controlar e avaliar cada um dos sub processos. É indispensável à criação de um modelo de indicadores que mensurem aspectos relativos à produtividade eficiência e qualidade eficácia. (BALLESTERO, 2001, p.123)

O gerenciamento de processos, aliado ao conceito de cadeia cliente

fornecedor, propicia a queda de barreiras entre as áreas, com a extinção de “feudos”

e uma maior integração na organização.

2.1.4 PLANO DE AÇÃO

Falconi (2004) coloca que existem várias maneiras de se montar um Plano de

Ação. Sendo que este Plano de ação representa todo o conhecimento que se

conseguiu sobre um problema. O Plano de Ação montado poderá fazer com que se

chegue à meta, se chegar a meta é porque foi um bom plano, se não conseguir

atingir a meta é sinal de que o plano foi insuficiente e o plano foi simplificado, exige-

se que formule um plano mais completo.

Abaixo segue o método simplificado para utilização em todos os problemas de

acordo com Falconi (2004).

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Page 14: Diagnostico Empresarial

FONTE: FALCONI (2004, p. 47)

FIGURA 1: Método para se Atingirem Metas

21

Page 15: Diagnostico Empresarial

FONTE: FALCONI (2004, p. 48)

FIGURA 2: Como montar o seu primeiro Plano de Ação

22

Page 16: Diagnostico Empresarial

Falconi (2004) sugere ao grupo discutir o método de planejamento iniciando

dos fins (metas) para os meios (procedimentos). O grupo deve discutir o PDCA

como método de gestão. Discutir a necessidade de se ter a sequencia (método):

Meta, plano de ação, item de controle para verificação e padronização.

2.1.5 PADRONIZAR O TRABALHO

De acordo com Falconi (2004), o Padrão é o instrumento básico do

Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia, é um instrumento que indica a

meta (fim) e os procedimentos (meios) para execução dos trabalhos, de tal maneira

que cada um tenha condições de assumir a responsabilidade pelos resultados de

seu trabalho, o padrão é o próprio planejamento do trabalho a ser executado pelo

indivíduo ou pela organização, não existe e gerenciamento sem padronização.

Conforme Falconi (2004), o fluxograma é o início da padronização, no

gerenciamento, utiliza-se o fluxograma com dois objetivos:

1: Garantir a qualidade;

2: Aumentar a produtividade.

Todos os gerentes, em todos os níveis, devem estabelecer os fluxogramas

(padrões) dos processos sob sua autoridade. Exemplo: compras, vendas, previsão

de vendas, planejamento estratégico, faturamento, contabilidade, assistência

técnica, desdobramento das diretrizes, desenvolvimento de novo produto,

estabelecimento de canteiro de obras, manutenção preventiva, etc.

Fazer um fluxograma para cada produto, explicitando os vários processos. Não

sendo necessário fazer perfeito da primeira vez, não ter medo de errar. O

fluxograma deve refletir a situação real e não aquela que se imagina. Deve-se ir ao

local real e conversar com as pessoas. Quando este fluxograma estiver pronto,

convocar um grupo de pessoas e através de um brainstorming, perguntar:

a. Este processo é necessário?

b. Cada etapa do processo é necessária?

c. É possível simplificar?

d. É possível adotar novas tecnologias como: informatização ou automação no

todo ou em parte?

e. O que é possível centralizar/descentralizar?

Explicitar as tarefas conduzidas em cada processo. Quantas tarefas existem?

Quantas pessoas trabalham em cada uma?

23

Page 17: Diagnostico Empresarial

Definir as tarefas prioritárias a serem padronizadas, começando sempre pelo

fluxograma do produto prioritário.

Tarefas prioritárias são aquelas em que:

1. Se houver um pequeno erro, afetam fortemente a qualidade do produto.

2. Já ocorreram acidentes no passado.

3. Ocorrem “problemas” na visão dos supervisores e na sua.

Segue abaixo um simulado da priorização para padronização.

FONTE: FALCONI (2004, p. 53)

FIGURA 3: Priorização para Padronização

2.1.5.1 PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS PADRÃO

FALCONI (2004), começando pelas tarefas prioritárias, assim se inicia a

redação dos procedimentos operacionais padrão, relatando a situação atual e o

treinamento do pessoal. Mesmo já havendo o procedimento padrão, este deve ser

revisado para melhorias e modificado para atender a situação atual. A figura abaixo

mostra o processo de estabelecimento e modificação do procedimento operacional

padrão.

24

Page 18: Diagnostico Empresarial

FONTE: FALCONI (2004, p. 55)

FIGURA 4: Processo de estabelecimento e modificação do Procedimento

Operacional Padrão.

Verificar com o pessoal executor de cada tarefa o que pode ser feito, um

esboço da sequencia do trabalho, verificar dentro dessa tarefa qual é o passo crítico,

por exemplo, um que pode causar um acidente. Verificado todos os passos,

ferramentas forma de execução, é o momento para colocar o procedimento no

formato correto e no manual, como mostrado no exemplo da figura 5.

25

Page 19: Diagnostico Empresarial

FONTE: FALCONI (2004, p. 57)

FIGURA 5. Exemplo de um procedimento Operacional Padrão

26

Page 20: Diagnostico Empresarial

Dispor os passos críticos de forma pictórica facilita o entendimento e o

treinamento, fotografias também podem ser utilizadas. Um procedimento operacional

padrão com ilustrações, figuras, imagens, torna óbvio para o operador a “sequência

correta”.

FONTE: FALCONI (2004, p. 59)

FIGURA 6. Exemplo de um Procedimento Operacional Padrão (pictórico)

2.1.6 ELIMINAR ANOMALIAS

Depois do plano de ação efetuado e a padronização aprofundada, se inicia a

eliminação das anomalias.

Qualquer desvio das condições normais de operação é uma anomalia e exige

ação corretiva. Começando sempre pelo produto crítico. Operadores devem relatar

anomalias, para que causas sejam localizadas e as ações corretivas possam ser

tomadas. Uma anomalia é uma não conformidade. É tudo que estiver diferente do

usual ou for anormal. É necessário ensinar aos operadores a importância do relato

de anomalias. Também é necessário preparar os supervisores para ouvir o relato de

anomalias fornecidas pelos operadores.

Supervisores possuem três papéis em seu trabalho:

1. Verificar o cumprimento dos procedimentos e treinar operadores

2. Conduzir o tratamento de anomalias

3. Ajudar o gerente a resolver os problemas de gerencia

27

Page 21: Diagnostico Empresarial

O Supervisor deve verificar (diagnosticar) se os operadores estão trabalhando

de acordo com os procedimentos.

Efetuar o plano de diagnóstico do trabalho para o período que achar necessário

e que se conduzam os trabalhos de maneira ordenada.

FONTE: FALCONI (2004, p. 64)

FIGURA 7: Modelo para um plano de diagnóstico do trabalho operacional

FONTE: FALCONI (2004, p. 65)

FIGURA 8: Modelo de relatório de diagnóstico realizado pelo Supervisor

28

Page 22: Diagnostico Empresarial

Verificada a situação anormal (anomalia), exige-se ação corretiva. A primeira coisa a

ser feita pelo supervisor é remover o sintoma e verificar o cumprimento do

Procedimento Operacional Padrão. A figura abaixo mostra como o supervisor pode

verificar o cumprimento do procedimento e tomar contramedidas de prevenção

contra a reincidência de anomalias.

FONTE: FALCONI (2004, p. 68)

FIGURA 9: Contramedidas de prevenção conta a reincidência de anomalias de

acordo com Hosotani.

29

Page 23: Diagnostico Empresarial

A análise da Anomalia deve ser efetuada na área de trabalho, de preferencia em

frete a um diagrama de causa e efeito pintado num quadro com a participação dos

supervisores, lideres e operadores, propiciando um pequeno plano de ação

emergencial. Assim o gerente poderá acrescentar recomendações ao plano de ação

do supervisor após análise da anomalia.

30

Page 24: Diagnostico Empresarial

FONTE: FALCONI (2004, p. 195 e 196).

FIGURA 9: Relatório de Análise de Anomalias

31

Page 25: Diagnostico Empresarial

2.1.7 PAPEL DO SUPERVISOR

Os gerentes devem treinar seus colaboradores imediatos.

Atuar nas anomalias, relatando nos Relatórios de Anomalia.

Atuar junto com suas chefias, planejando o futuro e conduzindo as melhorias.

O Gerente deve treinar o supervisor para que este treine os operadores.

FONTE: FALCONI (2004, p. 71)

FIGURA 10: Treinamento do supervisor no Procedimento Operacional Padrão.

32

Page 26: Diagnostico Empresarial

2.1.8 MONITORAR RESULTADOS

FALCONI (2004), somente o que é medido é gerenciado. O que não é medido

está à deriva. O gerenciamento é conduzido para manter os resultados atuais e para

melhorar estes resultados. Assim existem itens de controle (resultados) que se

deseja manter e itens de controle que se deseja melhorar.

Há diversas bibliografias que exemplificam itens de controle como carta de controle,

histogramas e gráficos.

Estes itens devem conter: A denominação do item de controle, a unidade, uma

escala para o item de controle e outra para o tempo, os resultados médios de

períodos anteriores como referencia, a meta a ser atingido, mostrado de forma clara,

o valor e a data e uma seta indicando a direção melhor. Estes devem ser dispostos

em local apropriado de tal forma que sejam de fácil acesso a toda equipe. O que se

chama de “Gestão a Vista”, onde neste a interpretação seja fácil por parte de quem

a visualiza.

FONTE: FALCONI (2004, p. 80)

FIGURA 11: Gráfico sequencial de um item de controle de custo.

33

Page 27: Diagnostico Empresarial

CAPÍTULO III

3.1 PROPOSTAS DE SOLUÇÃO

Iniciado nos conceitos da Qualidade Total e modelos de sistemas de gestão da

qualidade presentes nas séries ISO 9000 (NBR ISO 9000:2000, NBR ISO 9001:2000

e NBR ISO 9004:2000), estabelecendo estes à realidade da Incomex.

Sendo que alguns aspectos da empresa devem ser considerados para

elaboração desta análise e assim verificar a amplitude do projeto.

Destacando o que supomos ser um dos aspectos principais, a de que a

empresa é de porte médio, onde os diretores, gerentes e coordenadores executam

funções desde a área estratégica até operacional. Desta forma a estruturação de

uma metodologia que possa se aplicada aos envolvidos na gestão da qualidade, os

que ficarão responsáveis diretos pela sua implantação, sem que interferisse de

forma brusca na disponibilidade de tempo dos diretores, coordenadores e demais

trabalhadores da Incomex.

Neste projeto não se elaborou um Sistema de Gestão de Qualidade em sua

amplitude, mas definiu-se uma área considerada crítica pelos diretores e

coordenadores e utilizamos da Gestão da Qualidade de acordo com a série NBR

ISO 9000. Sabendo a empresa que para a implantação de um Sistema de Gestão de

Qualidade completo, necessitará capacitar e treinar multiplicadores e facilitadores,

estes funcionários da empresa, para coordenar e gerenciar os processos.

3.1.1 METODOLOGIA DE IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE

Com base nas quatro fases da “caminhada para a excelência” de Falconi

(2004), sendo a primeira fase de arrumar a casa, desta forma segue no quadro

abaixo as funções e objetivos a serem realizados em cada departamento e área

para atingir a qualidade nas tarefas executadas:

Departamentos Áreas Funções Objetivos a serem atingidos

Comercial Compra e VendaCompra e venda de produtos (soja, milho).

Ferramenta com informações de compra e venda.

Administrativo Contratos

Lançamento de Compra e Venda com emissão de contratos.

Recebimento de informações de compra e venda para gerar contratos.

Operacional Recepção, Classificação

Controle de entrada e saída de veículos, classificação de produtos.

Formulário controle de circulação de veículos no na empresa.

Verificando as áreas a serem atingidas e como elas devem proceder, segue abaixo o

plano de ação a ser executado para atingir os objetivos propostos.

34

Page 28: Diagnostico Empresarial

PLANO DE AÇÃO O QUE QUEM QUANDO ONDE POR QUE COMOReunião com os dirigentes

Adriano 15/06/2012 Comercial Formalização do programa de intervenção e verificação da situação problema.

Apresentação do plano para intervenção.

Elaboração de documento de compra e venda

Adriano 20/06/2012 Comercial Padronização de informações de compra e venda e coleta de dados para elaboração de contratos.

Descrição em formulário apropriado, que conste informações do comprador e vendedor a ser preenchido pelos compradores da área comercial.

Implantação da Confirmação de Negócio

Adriano 25/06/2012 Comercial e Administrativo

Envio dos dados necessários à emissão de contratos.

Treinar compradores e administrativo para utilização da confirmação de negócio de acordo com a operação efetuada com o cliente/fornecedor.

Lançamento da Confirmação de Negócio

Douglas 25/06/2012 Administrativo Padronizar o recebimento das informações de compra e venda da área comercial e gerar contratos.

Recebimento da confirmação de negócio através de e-mail e lançamento das informações em software apropriado para geração do contrato e retorno da minuta no e-mail comercial para recolhimento de assinatura.

Grupos de E-mail Adriano 06/09/2012 Comercial/Administrativo

Melhor fluxo das informações comerciais Utilização do Grupo de E-mail para envio das informações de compra e venda para emissão de contratos, pedidos e faturamento.

Check List de inspeção de caminhão

Ivair 25/06/2012 Operacional Controle de entrada e saída de veículos. Elaboração do check list com informações dos pontos críticos quanto segurança e proteção da mercadoria a ser transportada.

Planilha de Classificação

Ivair 25/06/2012 Operacional Controle de veículos que passaram pela classificação de produto.

Elaboração da planilha com informações do veículo, produtor/comprador e dados de classificação.

Reunião com os dirigentes

Adriano 05/09/2012 Comercial Para revisão do plano de ação e dos documentos elaborados, verificar o fluxo dos documentos e se estes estão de acordo com o Procedimento Padrão.

Revisão do Plano de Ação e de documentos elaborados

Page 29: Diagnostico Empresarial

3.1.2 PADRONIZAÇÃO DA ÁREA DE TRABALHO

3.1.2.1 FLUXO DE OPERAÇÕES

As áreas que deverão ter impacto imediato e para melhor visualização do

fluxo que as informações, documentos e tarefas devem percorrer durante ou após a

sequência proposta no plano de ação.

3.1.2.1.1 FLUXOGRAMA DE OPERAÇÃO DE CONTRATOS

Sim

Não

Sim Não

Fonte: Falconi (2004) Adaptado por: Autores

Início

Recebimento Confirmação de Negócio

Emissão do contrato

Análise dos termos do contrato

Envio ao JurídicoParecer jurídico?

Arquivo

Assinaturas do contrato

Contrato Aprovad

o?

Fim

Page 30: Diagnostico Empresarial

3.1.2.1.2 FLUXOGRAMA DE MOVIMENTAÇÃO DE VEÍCULOS

Fonte: Falconi (2004) Adaptado por: Autores

Início

Recepção do veículo

Não Carrega

Check list de Inspeção

Envia para balança

Requisitos

atendidos

Carregamento

Classificação

Motorista Cadastrad

o

Fim

Efetua Cadastro

1ª Pesagem

DescarregaPadrão de

qualidade

Efetua 2ª Pesagem

Libera saída do veículo

Carrega

Não

Sim

Sim

Não Sim

Não

9

Page 31: Diagnostico Empresarial

3.1.2.2 COMO PADRONIZAR

O padrão é o roteiro do trabalho a ser executado pelos operadores.

Com as tarefas prioritárias selecionadas, neste projeto efetuaremos a

padronização da movimentação de mercadorias, através do documento:

Procedimento Administrativo para Manuseio, Armazenagem, Preservação e Entrega

(anexo 7), o qual engloba a inspeção de caminhões que consta do plano de ação

para a área operacional.

A elaboração do Procedimento Padrão de Inspeção de Caminhões (anexo 5)

elaborado com base na necessidade de garantir a qualidade na entrega do produto

e com itens considerados de total importância para que sejam cumpridas regras de

segurança dos alimentos.

A ferramenta Confirmação de Negócio (anexo 1) a ser utilizada para

elaboração e emissão de contratos está de acordo com o procedimento

administrativo, Emissão de Contratos (anexo 4), que como descrito no plano de ação

tem a finalidade de garantir a correta formalização dos negócios da empresa, pois

estas informações coletadas transitarão entre dois escritórios e departamentos

situados em endereços diferentes.

Verificou-se durante as reuniões a necessidade de abertura de grupo de

endereços de e-mail, já que este é possível de ser efetuado pelo administrador do

sistema de e-mail, este a ser utilizado para envio e recebimento de notas fiscais,

confirmação de negócios e demais informações e promoções enviadas por clientes e

fornecedores.

Principais itens que fazem parte da Padronização de Procedimentos:

1. Objetivo: Estabelecer as diretrizes e condições essenciais para manuseio,

armazenamento, preservação e entrega dos produtos, visando assegurar a

qualidade e integridade dos mesmos, desde a entrada nos armazéns até a entrega

ao cliente.

2. Definições: Abreviações e nomes de origem estrangeira que constem no

documento deverão ter as definições neste campo.

3. Responsabilidades: Área, departamento ou cargo atingido pelo

procedimento com responsabilidade pela execução deste.

4. Descrição: Descrição da tarefa a ser executa de acordo com o

procedimento padrão.

10

Page 32: Diagnostico Empresarial

3.1.3 DOCUMENTOS E FERRAMENTAS ELABORADOS

Confirmação de Negócio (anexo 1)

o Documento Elaborado para confirmação de compra e venda

documento formal com dados da negociação, como: comprador,

produto, quantidade, valor, dados bancários;

Check List de Inspeção de Caminhões (anexo 2)

o Documentos com a finalidade de garantir a qualidade no transporte do

produto onde limpeza e conservação das carretas são verificadas;

Planilha de Classificação (anexo 3)

o Dados de origem (lavoura), dados de qualidade do produto verificados

na classificação por amostra, dados para confrontar com relatórios

gerenciais da balança;

Procedimento Padrão de Emissão de Contratos (anexo 4)

o Procedimento Administrativo com informações para emissão de

contrato com objetivos, definições, responsabilidades e fluxo da

operação;

Procedimento Padrão de Inspeção de Caminhões (anexo 5)

o Procedimento na utilização do Check List para inspeção de caminhões

de carregamento, com informação do material necessário, passos

críticos, manuseio do material, resultados esperados e ações

corretivas;

Formulário de Avaliação de Procedimento (anexo 6)

o A ser executado pelo Supervisor da área, verificando as não

conformidades caso houver, relatando as ações corretivas e a ação

preventiva para eliminar as anomalias;

Procedimento Administrativo no Manuseio, Armazenagem, Preservação e

Entrega (anexo 7)

o Procedimento com os objetivos, definições, condições e procedimentos

a serem adotados no manuseio, armazenagem, preservação e entrega

dos produtos e serviços oferecidos pela Incomex.

Canal de Comunicação

o Criado grupos de e-mail incluindo membros das áreas comercial e

administrativa, responsáveis pela compra e venda e emissão de

contrato e faturamento.

11

Page 33: Diagnostico Empresarial

Grupo Trade – [email protected]

Envio e recebimento das Confirmações de Negócio e

Contratos;

Demais informações de interesse comercial

Grupo Incomex – [email protected]

Recebimento de promoções, catálogos de compra e

venda e orçamentos;

Demais informações relacionadas a negócios com

fornecedores.

Grupo Nota Fiscal – [email protected]

Recebimento de XML e PDF de Danfes emitidas contra

as empresas do grupo Incomex;

Recebimento de Comprovante de Nota Fiscal de Saída

Interna.

3.1.4 TREINANDO NO PROCEDIMENTO

Para que o projeto seja contínuo e de forma a atender as necessidades da

empresa é necessário que dentro desta sejam formados facilitadores e replicadores,

desta forma é necessário que este esteja preparado e tenha conhecimento dos

procedimentos. Desta forma deve este facilitador ser treinamento para o

procedimento padrão conforme os passos descritos no formulário de Treinamento no

Procedimento Padrão para Facilitadores e Replicadores. Estes devem ter

conhecimento pleno dos documentos: formulários e procedimentos já apresentados

neste projeto, para que possam assim assegurar que todos os operadores que

executam a mesma tarefa, estejam seguindo o padrão e que em caso de não

conformidade, este supervisores possam tomar as medidas sejam elas corretivas ou

preventivas de acordo com os procedimentos. Todos devem saber o significado de

anomalias, não conformidades e demais termos utilizados nos procedimentos.

Treinar e fazer os procedimentos juntamente com os supervisores e

operadores, para que estes vejam na prática as ações.

Treinar é sentar junto e fazer junto! (FALCONI, 2004).

12

Page 34: Diagnostico Empresarial

1

2

3

4

5

SIM

6

Obs: Observar que esta sequência é a base do treinamento padrão em qualquer nível hierárquico.

Mostrar ao replicador como operar a tarefa de acordo com o

Procedimento Padrão

Explique a ele por que o Procedimento Padrão deve ser cumprido.

Deixe-o fazer tal como instruído.

Repita até que ele consiga fazer sozinho.

Agora avalie se o seu replicador está em condições de executar a operação conforme foi instruído.

Certifique-o na tarefa.

TREINAMENTO NO PROCEDIMENTO

PADRÃO PARA FACILITADORES E

REPLICADORES

NÃO

3.1.7 MELHORAMENTO CONTÍNUO

Periodicamente os gestores da empresa devem efetuar avaliação e revisão dos

procedimentos a fim de atualizar as necessidades e posições da empresa.

Ferramentas devem ser utilizadas neste processo como o Formulário de Avaliação

de Procedimento (anexo 6) para que ações efetuadas sejam aferidas e se os

13

Page 35: Diagnostico Empresarial

procedimentos estão sendo seguidos conforme descritos nos procedimentos. Em

caso de não conformidade das ações ou grande numero de ações corretivas

efetuadas, os gestores devem utilizar-se de ferramentas como o PDCA para corrigir

e até mudar a maneira de trabalhar. Podendo este auxiliar na atualização dos

procedimentos e assim efetuar melhorias contínuas nos processos.

1 Admite a atual maneira de trabalhar (processo) 1 Reprova a atual maneira de trabalhar (processo)

2 Analisa a atual maneira de trabalhar (processo) 2 Busca a maneira ideal de trabalhar (processo)

3 Melhora a atual maneira de trabalhar (KAIZEN) 3 Promove mudanças drásticas na maneira detrabalhar (KAIKARU)

4 Opera cada vez mais eficientemente umprocesso que tem desperdício implícito noprojeto.

4 Elimina o desperdício contido no próprio

projeto do processo anterior.

MELHORAMENTO CONTÍNUO

MELHORIAS SUCESSIVAS MELHORIAS DRÁSTICAS

Efetuar descrição do negócio, definir os produtos prioritários, definir itens de

controle, efetuar fluxograma de cada processo, estabelecer valores de benchmark,

efetuar gráficos de controle, padronizar gráficos, gerenciar e atingir as metas. Estes

são alguns itens que se deve procurar atender para melhorar o gerenciamento e a

rotina.

14

Page 36: Diagnostico Empresarial

CAPÍTULO IV

4.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este projeto teve um embasamento cercando uma proposta para diagnóstico

empresarial. Metodologias, técnicas e índices foram abordados para que se pudesse

chegar a um retrato mais próximo do fiel possível de um diagnóstico empresarial.

O presente projeto, mostrar um roteiro de elaboração de diagnóstico até a

fase de gestão da qualidade dentro de uma organização, com ferramenta de análise

das ações a serem tomadas pela empresa para a qualidade em cada função.

Conclui-se que o projeto deve apresentar técnicas que são necessárias para

se chegar aos objetivos de uma empresa. Mas que todo stakeholder da empresa

deve ser envolvido para que os resultados sejam plenos e não haja perda de todo o

projeto e de consequente qualidade, por falta de envolvimento de todas as áreas da

empresa.

Não efetuamos um projeto completo no que diz a atender todas as áreas da

empresa, pois este demandaria muito tempo, do qual não dispomos para a

apresentação deste. Além de que muitos itens, fluxos e metas a serem atingidas

pela empresa, estão na visão de seus sócios, os quais somente farão abertura

destes com seus supervisores e funcionários de cargos de “confiança”.

Demonstramos a Incomex que melhorias devem ser efetuadas para o

desenvolvimento da empresa, dos gestores e operadores. Que este gerenciamento

deve ser dia a dia, sempre buscando a excelência nos processos.

15

Page 37: Diagnostico Empresarial

REFERÊNCIAS

Fontes:

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MARSHALL Junior, Isnard. Gestão da Qualidade – 5 ed.. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005.

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PALADINI, E. P. Gestão da qualidade: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2000.

SISTEMAS DA QUALIDADE ISO 9001:2000 e “PDCA”: ECNSoft.Net - Artigos, downloads, projetos e tutoriais. Disponível em: http://www.ecnsoft.net/wp-content/plugins/downloads-manager/upload/ISO%209000%202000.pdf.Último acesso: 18/06/2012.

SISTEMA DE GESTÃO da qualidade ABNT NBR ISO 9001. ABNT. ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas. Disponível em: http://www.abnt.org.br/m3.asp?cod_pagina=1005. Último acesso: 20/06/2012.

SCUCUGLIA, Rafael. A Polêmica Definição de Qualidade. São Paulo: 2001.

THOMPSON, Arthur A Jr. Planejamento Estratégico. São Paulo: Pioneira Editora, 2000.

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Page 39: Diagnostico Empresarial

APÊNDICES

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