Digicorp coutinho 123

A Economia da Informação

Marcelo Coutinho

InformaçãoDado

(estrutura)

Ambiental(físico)

Semântico(conteúdo)

Instrucional FactualInstrucional Factual

Falso Verdadeiro

Intencional(mentira)

Não-intencional(erro)

Informação

CONHECIMENTO

Fonte: Floridi, 2010

Tecnologia

• Tecnologia: (palavra grega, “tratado sobre uma arte”). SF. Conjunto de conhecimentos, especialmente princípios científicos, que se aplicam a um determinado ramo de atividade. (Dicionário Aurélio)de atividade. (Dicionário Aurélio)

• Technè: a arte de fazer coisas

• “The essence of technology is by no means anything

technological” – Heidegger;

A Evolução da Sociedade e de sua forma de organização

Nômade Agrícola Industrial Informação

PequenosGrupos

Hierarquia Burocracia Redes

Fonte: Castells, 1998

Primeiro Censo: Egito, 3.400 AC

A primeira impressora no Brasil

1840: Samuel Morse

1880: Graham Bell

1889: Hermann Hollerith

1890: Rádio

1930/1940: Allan Touring e a Enigma

1934: Televisão

1945 - ENIAC

Manutenção

Norbert Winner (1948)

Cybernetics: Control and Communication in the Animal and the Machine

– A sobrevivência de um “sistema” (seres vivos,máquinas ou sociedades) depende da capacidademáquinas ou sociedades) depende da capacidadeque eles têm em utilizar a informação para seauto-regular, aumentando assim suas chances desobrevivência

Shannon (1948)

• A Mathematical Theory of Communication,• Tratar qualquer informação de maneira quantitativa, independente

do seu significado: “informação” passava a ser uma medida “pura”da comunicação entre dois pontos. Para dar um tratamentomatemático para esta troca de informação, Shanon foi o primeiro autilizar uma medida binária para mensurar mensagens, o bit (binarydigit). De acordo com esses princípios, toda mensagem pode serdigit). De acordo com esses princípios, toda mensagem pode sertratada como um conjunto de zeros e uns, permitindo medir acapacidade de transmissão de qualquer tecnologia de comunicação.

• “The fundamental problem of communication is that ofreproducing at one point either exactly or approximately a messageselected at another point. Frequently the messages have meaning;that is, they refer to or are correlated according to some systemwith certain physical or conceptual entities. These semantic aspectsof communication are irrelevant to the engineering problem”

1959 – Os primeiros sistemas comerciais

1972 – O primeiro computador pessoal

Date Drive info Size Cost $/GB

January 1980MorrowSystems

26MB $5,000.00 $193,000.00January 1980Systems

26MB $5,000.00 $193,000.00

March 1989Western Digital

40MB $1,199.00 $36,000.00

February 1999 Quantum 8GB $299.99 $43.10

July 2009 Hitachi 1TB $74.99 $0.07

Fonte: MIT

1989: A Web no CERN

Fonte: OECD, Telegeograhpy

Schumpeter: A Destruição Criativa

• O Klismo atravessa ciclosregulares de destruição demodos de produção que liberamas forças produtivas paraestabelecer novos padrões

• Ao longo do século XX, atecnologia adquiriu cada veztecnologia adquiriu cada vezmais o caráter de força“disruptiva” dos modelos deprodução

• Inovações tecnológicas muitasvezes mudam em poucos anostodo um setor da economia,embora inicialmente elas foramdesenvolvidas para aplicaçõescompletamente diferentes

Impactos da Digitalização• Economia:

– Redes de propriedade (circulação do capital), produção (redução doscustos de coordenação), trabalho e comércio (redução dos custos dedistribuição) não estão mais limitadas pela geografia;

• Sociedade:– Novos formatos de circulação de valores e normas possibilitam a

formação de novas redes de relacionamento;formação de novas redes de relacionamento;

• Indivíduos:– Múltiplas formas de identidade e consumo

“A explosão no volume de informação está levando aoaparecimento de novos formatos de identidade erelacionamento social” – Marc Zuckerberg em palestra na FGV,agosto de 2009

Uma nova forma de organização do trabalho e da reprodução do capital

• Machlup (1962) “A Produção e a Distribuição do Conhecimento nos Estados Unidos”

• Touraine (1968) La Société Post-Industrielle

• Drucker (1969) A Sociedade do Conhecimento

• Bell (1973) The Coming of Post-Industrial Society• Bell (1973) The Coming of Post-Industrial Society

• Porat (1977) A Economia da Informação

• Masuda (MITI, Japão, 1981): A Sociedade da Informação

• 1982: O computador é escolhido “Homem do Ano” pela Revista Time

• Castells (1996) A Sociedade em Rede

Geração de Valor Klismo Industrial = Capital+Trabalho+Energia+Matéria

Prima+Processos

“Sociedade da Informação” é “definida” por exclusão: maior parte do PIB não está na agricultura, na indústria ou no comércio

Capitalismo Cognitivo

O que é uma empresa?

Value chain

Project Supply Manuf. DeliverProductPlanning

RetailOperations

SuppliersConsumer/

MarketMng.

Production Value Client Value

Intracompany operations (trad.)

Fonte: HBS, Strategic Management

É a combinação ordenada de material e informação para suprir, fabricar e entregar bens e serviços ao mercado consumidor.

Impactos da Digitalização• Economia:

– Redes de propriedade (circulação do capital), produção (redução doscustos de coordenação), trabalho e comércio (redução dos custos dedistribuição) não estão mais limitadas pela geografia;

• Sociedade:– Novos formatos de circulação de valores e normas possibilitam a

formação de novas redes de relacionamento;formação de novas redes de relacionamento;

• Indivíduos:– Múltiplas formas de identidade e consumo

“A explosão no volume de informação está levando aoaparecimento de novos formatos de identidade erelacionamento social” – Marc Zuckerberg em palestra na FGV,agosto de 2009

Criar

ColetarReciclar ou

apagar

Informação

Armazenar

ProcessarDistribuir

Usar

Informação


• “All business areinformation business.The main task for thecompanies andmanagers that wantto survive andtriumph in the XXIcentury is to useinformation to createinformation to createvalue for allparticipants in thevalue chain, fromsuppliers to clients”

Claude Shannon

• “A palavra ‘informação’ recebeu diversossignificados por diversos autores em diversoscampos. Possivelmente, alguns dessessignificados são suficientemente úteis, emcertas condições, para merecer um estudocertas condições, para merecer um estudomais aprofundado e um reconhecimentopermanente. Mas dificilmente um únicoconceito vai dar conta de satisfazer asnumerosas aplicações da Teoria da Informaçãoem geral”.

Uma definição economicamente operacional

• Bens informacionaissão qualquer coisa que possa ser digitalizada– Resultados de jogos,

livros, revistas, livros, revistas, cotações, filmes, bancos de dados, música, etc

Shapiro e Varian

Bens Informacionais

• Custo fixo elevado e custo marginal desprezível;

• Valor determinado com base no consumidor e não com base nos custos;

• Estratégias de preços diferenciadas• Estratégias de preços diferenciadas– Versões

• Direitos de Propriedade

• Custos de Mudança

• Redes e Externalidades

• Padrões de Compatibilidade

Informação é uma commodity

• Depende das condições de mercado

– Jornais pagos x gratuitos

• Tecnologia permite aumentar a oferta de bens concorrentes, forçando diminuição das concorrentes, forçando diminuição das margens

“In an information-rich world, thewealth of information means adearth of something else: a scarcityof whatever it is that informationconsumes. What informationconsumes is rather obvious: theconsumes is rather obvious: theattention of its recipients. Hence awealth of information creates apoverty of attention”.

Herbert Simon, 1971

Nobel de Economia, 1978

FONTE: IBOPE, Set/09

1768: Três livreiros/impressores escocêses iniciam

a publicação de um apanhado sobre “todo

conhecimento disponível”: a Encyclopaedia

BrittannicaFonte: Blown to Bits

• Em 1974, os 32 volumes pesavam cerca de 60 quilos,com 44 milhões de palavras e contribuições de maisde 4 mil intelectuais, incluindo dezenas de prêmiosNobel. Era vendida por cerca de U$ 3.000, para umcusto de U$ 300

• 1990: As vendas da Enciclopédia Britânica atingemum total de U$ 850 milhões

• 1992: MS lança a Encarta• 1996: As vendas da Britânica cairam 50% em 5 anos• 1996: As vendas da Britânica cairam 50% em 5 anos• Lançamento acesso on-line (U$ 1.200)• 1998: A Enciclopédia Britânica é adquirida por uma

empresa controlada pelo banqueiro sírio-brasileiroJacob Safra por U$ 15 milhões

• 1999: Acesso online U$ 120• 2001: Wikipedia

Fonte: Blown to Bits

Fonte: Blown to Bits

Dinâmica de mercados comoditizados

• Busca de benefícios do baixo custo marginal / economias de escala (MS)

• Redução do preço médio (efeito do Kindlesobre os livros)sobre os livros)

• Inovação Constante (Google)

• Personalização / Versões

Versões

• Venda o máximo possível de variações sobre umaestrutura básica (diferentes consumidores comdiferentes necessidades)

– Design

– Comunicação– Comunicação

– Diferentes experiências de consumo

Estratégias de Versão

• Tempo (delay)

• Interface

• Resolução de imagem / profundidade

• Velocidade de operação (download, por• Velocidade de operação (download, porexemplo)

• Capacidade (leitura de múltiplos formatos, porexemplo)

• Assistência

Problemas em versões

• Criar barreiras que impeçam o “downgrade” de compradores no topo da pirâmide;

• Custo de manter diversas linhas de produtos

• Risco de criar confusão do usuário (um é pouco, 10 é • Risco de criar confusão do usuário (um é pouco, 10 é muito) � “regra de 3” (evitar escolhas extremas)

Empacotar “versões”

• Lógica do empacotamento:

– aproveitar o custo marginal baixo para fazer o consumidor comprar coisas que utiliza muito pouco

– Introduzir novos produtos– Introduzir novos produtos

– Sinergia de distribuição

• iTunes: faixa x álbum

• MS Office (Word+PowerPoint+Excell+Outlook+...)

• Estadão com Veja

Copyright

• Do ponto de vista econômico, são leis que oferecemum monopólio temporário ou parcial aos autores de um trabalho;

• Os consumidores comparam as opções de comprar oudividir a informação/produto. Se o preço de posse for considerado elevado, vão optar pela divisão;considerado elevado, vão optar pela divisão;

• Copyright e informação digital– “Cópia perfeita”– Custo marginal tende a zero– Dificuldade para vigiar e punir– Ao mesmo tempo que desestimula os autores, reduz muito

as barreiras para criação e distribuição de novas obras

Copyright – possíveis modelos• Venda o original tão barato quanto a cópia (leve em

conta os custos/riscos de compra ou tente aumenta-los“artificialmente”)

• Crie barreiras técnicas (gato e rato)• Inclua adicionais especiais que não são facilmente

reproduzíveis (autógrafo, por exemplo)reproduzíveis (autógrafo, por exemplo)• Acople serviços complementares (suporte, por

exemplo)• Assinaturas• Personalização elevada• Use o conteúdo como “veículo” para um

serviço/produto não confiável

Criar padrões

• Desenvolver sistemas/ambientes que aumentemos custos de mudança (sua conta bancária, porexemplo)

• Desenvolva rapidamente uma grande baseinstalada (VHS x Betamax)instalada (VHS x Betamax)

• Identifique (e entregue) para consumidoresinfluentes (Intel x Blogueiros)

• Serviços de valor agregado para consumidoresmais antigos (loyalty programs)

• Sistemas complementares (Apple)

Redes e Economias de Escala

• O número de usuários “cria” valor– Lei de Metcalfe: o valor de uma rede de tamanho “n” é

proporcional a n2

– Quanto mais gente usa, maior o valor para cada usuárioindividual

• Implicações– “Os ricos ficam mais ricos” (Barabási)– Uma vez atingido o “tipping point”, é muito difícil controlar

sua expansão– Risco de situações “o vencedor leva tudo”

• MySpace x Facebook (e o Orkut…)

Mercados “o vencedor leva tudo”

100

Mar

ket

Shar

e (%

)

Dominante

50

0Tempo

Mar

ket

Shar

e

Marginal

Competição

Fonte: Adaptado de Shapiro e Varian, Information Rules

O “tipping point”

• Evolução

– Melhor performance com compatibilidade (target: early majority)

• Revolução• Revolução

– Desenvolva o melhor produto ou serviço possível(target: “trendsetters”) � LP x CD

Classes de adotantes – Rearranjo de Moore / Contexto Brasileiro

Pragmáticos Conservadores

O Consumidor de Tecnologia no Brasil

desatualizados planejadores (BR)

Adoção de Tecnologia no Brasil

Entusiastas pela tecnologia

Visionários

Pragmáticos Conservadores

Céticos

Mercado Inicial Mercado Principal(abismo)

desatualizados não-planejadores (BR)

atualizados consumistas (BR)

atualizados planejadores (BR)

Fonte: IBOPE Inteligência

Fontes de vantagens competitivasem mercados de redes informacionais

• Controle da base instalada de consumidores

• Copyright / Patentes

• Inovação

• “First mover”• “First mover”

• Custos reduzidos

• Complementaridade / Compatibilidade

• Marca e Reputação

Fonte: Shapiro e Varian, Information Rules

Trabalho em Grupo

• Análise de um setor da economia e dasestratégias empresarias dos principais playerspara o mercado digital– Música (Gravadoras)

– Cinema / Filmes / Séries (Produtoras)– Cinema / Filmes / Séries (Produtoras)

– Eventos Esportivos

– Editoras

– Jornais

– Emissoras RTV (aberta / cabo)

– Segmento específico (principais players)

A Economia da Mídia

Marcelo Coutinho


• Bens informacionaissão qualquer coisa que possa ser digitalizada– Resultados de jogos,

livros, revistas, livros, revistas, cotações, filmes, bancos de dados, música, etc

Shapiro e Varian

Bens Informacionais• São commodities;• Apresentam custo fixo elevado e custo marginal

desprezível;• Seu valor é determinado com base no

consumidor e não com base nos custos;Estratégias de preços diferenciadas• Estratégias de preços diferenciadas– Versões– Switching costs

• Oferta controlada por– Direitos de Propriedade– Redes e Externalidades– Padrões de Compatibilidade

Criar

ColetarReciclar ou

apagar

Informação

Armazenar

ProcessarDistribuir

Usar

Informação


Mídia e Mercado

• Em uma economia capitalista não oligopolizada, qual o aspecto comum entre:– Jornais

– Revistas

A lei da oferta e da procura

– Revistas

– Estúdios de Cinema

– Emissoras de Rádio

– TV aberta

– TV por assinatura

– Empresas de Mídia digital

Procura

Oferta

A resposta para a lei da oferta e da procura em mercados não-oligopolizados: o preço

Preço

P2

Oferta

Demanda

Quantidade

P1

Po

Qo Q1 Q2

50

60

70

80

90

100

Multiplicação

de conteúdos

O Paradoxo da Geração de Conteúdo

0

10

20

30

40

50

valor relativo

Elementos-chave na economia da mídia

• Oferta

• Demanda

• Preço de Venda

– Custos de Produção

• As tecnologias de digitalização explodem as estruturas anteriores de oferta, demanda, custos de produção,

– Custos de Produção

– Custos de Distribuição

– Competição

• Regulamentação

custos de produção, custos de distribuição, competição e regulamentação

Mídia de Massa

• Elevados custos fixos de produção e distribuição;

• Venda de atenção requer audiência em massa

• Construir audiência em massa exige • Construir audiência em massa exige investimentos elevados (produto, publicidade, pesquisa, etc)

• Barreiras de entrada são elevadas– Capital

– Trabalho / Talento

– Tempo

Cadeia de Valor ( mídia tradicional)

• Infraestrutura– Prédios, Estúdios, Máquinas, Transmissores, Prensas, etc

• Produção

Produção Distribuição AtençãoInfraestrutura Consumo

• Produção– Conteúdo

• Distribuição– Armazenamento, transporte, etc

• Consumo– Aonde, quando e por quem

• Atenção (?)– A maior parte dos mercados da mídia tradicional são os chamados

“mercados de dois lados”: as empresas coordenam a relação deconsumo entre anunciantes e audiências

Mercados de dois lados

Mídia AudiênciaAnunciante

Oferta Demanda

Produção

Demanda Oferta

Atenção

Adaptado de “PlataformCompetition in Two-Sided Markets” - Jean-Charles Rochet eJean Tirole

10%

12%

10%

1,5%

23%

35,5%

Distribuição de custos (Der Spiegel)

23%

1,5%

21%

20%

64,5%

Custos Fixos em cinza (60%)

Fonte: Ludwig, 2000

“Cross Financing” na Mídia

Fonte: Ludwig, 2000

A “oferta” da mídia

• Não é de conteúdo (que não se paga), mas daatenção dos consumidores

• Do ponto de vista econômico, a mídia é um meio doanunciante obter a atenção dos consumidores. O queos veículos oferecem é a oportunidade de capturaros veículos oferecem é a oportunidade de capturaressa atenção

• Do ponto de vista de cada veículo (ou empresa demídia), o que interessa é o “share” que ela obtém naatenção “total” da audiência (geral ou de umsegmento específico)


• A atenção permaneceu abundante (em termos relativos) entre 1960 e 1990

• A abundância que moldou o setor se tornou primeiro umambiente de criação de competências diferenciadas (cadeia decomercializacao) mas agora é também uma das suas principaisdificuldades.dificuldades.– Comprar atenção via publicidade era mais barato (e fácil) do que via

produção de conteúdo. As dinâmicas da produção e distribuição on-line começam a mudar esse cenário

O cenário de “produção”• Esscassez no mundo da Mídia de Massa…

– Distribuição (transmissão / transporte)– Espaço (Número de páginas, Espectro, etc)– Produção (custos de infraestrutura, equipamento, etc)

• …torna a atenção abundante em termos relativos– Dificuldade para encontrar conteúdo diverso (barreiras legais, físicas,

etc)– Número limitado de jornais, estações de rádio, cinemas, canais de TV, – Número limitado de jornais, estações de rádio, cinemas, canais de TV,

etc

A lógica pré-digital

• Abundância de atenção:– Barreira de entradas elevadas

• Espectro (Rádio e TV)

• Capital

• Produção (TV e impressos)• Produção (TV e impressos)

• Distribuição (impressos)

• Tendência para monopólio ou oligopólio– Primeiros entrantes

– Economias de escala

O resultado lógico: a Economia do Blockbuster

•Dado que produzir e distribuir é mais caro do que capturaratenção, a estratégia dominante das empresas de mídiapassa a ser procurar “produtos” que escalem, isso é,atendam ao gosto da maior variedade possível de pessoas

•O resultado é uma pequena “oferta” de produtos, quecompetem pela atenção do maior número possível depessoas (efeito colateral: elevação dos custos de marketingdas empresas de mídia, como vimos nos anos 90, com os“anabolizantes” da circulação de jornais)

Digitalização

• A partir de meados dos anos 90 adisponibilidade de conteúdo (ou de acesso aele) cresceu exponencialmente

– Custos de distribuição reduzidos– Custos de distribuição reduzidos

– Custos de produção reduzidos

Circulação Jornais EUANumber of Daily Newspapers Daily

Source: Editor and Publisher International Yearbook

Year Morning EveningTotal

Newspapers Morning (000) Evening (000) Total Paid Circulation (000)

1950 322 1.450 1.772 21.266 32.563 53.829

1960 312 1.459 1.763 24.029 34.853 58.882

1970 334 1.429 1.748 25.934 36.174 62.108

1980 387 1.388 1.745 29.414 32.787 62.2021980 387 1.388 1.745 29.414 32.787 62.202

1990 559 1.084 1.611 41.311 21.017 62.328

2000 766 727 1.480 46.772 9.000 55.773

2001 776 704 1.468 46.821 8.756 55.578

2002 777 692 1.457 46.617 8.568 55.186

2003 787 680 1.456 46.930 8.255 55.185

2004 814 653 1.457 46.887 7.738 54.626

2005 817 645 1.452 46.122 7.222 53.345

2006 833 614 1.437 45.441 6.888 52.329

2007 867 565 1.422 44.548 6.194 50.742

2008 872 546 1.408 42.757 5.840 48.597

Novos competidores, novos formatos, novasregras de compra de mídia

Recurso escasso: AtençãoCompetição reduz margensFragmentação audiência

Atenção se torna cada vez mais fragmentada

e simultânea...

FONTE: IBOPE, Set/09

Exemplo: Música

Artista Gravadora

Gravação

Prensagem

Atacadista Lojista Consumidor

Controle Estoque

Entrega Física

Estoque

Devoluções

8% 20%10%62%

3%

8% Prensagem

Embalagem

e distribuição

MarketingPromoção

Jabáetc

Entrega Física Devoluções8%

9%

15%

Valores baseados no mercado americano (IDC, 1998)

Consequências

• Desconstrução da cadeia de valor

• Desintermediação e re-mediação

Lojas de Música online

Ha

rdw

are

Consumidor

Artista Produção Promoção

Varejistas On Line

Portais

Fornecedor Conteudo

Móvel

Ha

rdw

are

Celular

Consumidor

Gravadora

Adaptado do MIT Communications Futures Program

Mas o custo de captar atenção na mídia tradicional não cai de maneira proporcional

proporcional

Fonte: Grupo de Mídia

Inflação no período (IPCA): 68%

Fonte: IPSOS Marplan, 2009

60%

70%

80%

90%

100%

Cinema

Internet

TV por assinatura

Investimento Publicitário(% por meio)

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

2004 2005 2006 2007 2008 2009

Guias e Listas

Mídia Ext.

Rádio

Revista

Jornal

TV Aberta

Fonte: Projeto Intermeios

60%

70%

80%

90%

100%

Cinema

Internet

TV por assinatura

Investimento Publicitário – excluindo TV aberta (% por meio)

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

2004 2005 2006 2007 2008 2009

TV por assinatura

Guias e Listas

Mídia Ext.

Rádio

Revista

Jornal

Fonte: Projeto Intermeios

Um “novo formato” do mercado?

Fonte: The Long tail: Why the future of business is selling less of more - Chris Anderson

Um “novo formato” do mercado?

Fonte: The Long Tail, Chris Anderson

Fonte: The Long Tail, Chris Anderson

A tecnologia e a cauda longa

• Redução dos custos de produção e distribuição de conteúdo

• Mídia pode ser consumida de forma “nãoempacotada”– Faixa x CD– Faixa x CD

– Blogs x Jornais

– Trechos de filme x filme todo

• “Pacotes” de conteúdo podem ser combinados peloconsumidor de acordo com seu gosto

• Personalização

A Economia da Cauda Longa

• Se o valor depende da captura de atenção, e a atençãofica cada vez mais escassa…

• Produção e distribuição deixam de ser eficientes paracapturar valor

• Novos players (ou formatos) aparecem para capturar• Novos players (ou formatos) aparecem para capturarvalor

• Economia de escala x Economia de escopo, baseadas em

• Produção (colaborativa)

• Distribuição (personalizada)

• Recomendação (busca algorítimica em um primeiromomento e “busca social” no futuro)

• Interação – capital social

Atenção: a cauda pode ser longa, mas se move devagar...

• “Our findings have a number of managerial implications as they shed new lighton the controversy surrounding the Long Tail effect. First, the promise of theLong Tail became a basis for many new business models and business ideas. Ourfindings suggest that caution needs to be used when assessing the potentialbenefits of focusing a business on supplying niche products. While it may betrue that niche products are much more profitable for companies, thisargument does not account for the fact that for each niche product thatargument does not account for the fact that for each niche product thatconsumers demand, there might be several that are never discovered, thuspotentially adding to the costs but not to the revenues. Further, a large numberof products might take a while to be discovered. This finding seems to suggestthat much more attention needs to be paid to recommendation systems, reviewforums and other means of aiding product discovery. Although Netflix employswhat is widely considered to be a sophisticated recommendation system, eventhis system does not allow numerous consumers to discover titles as fast asthey appear. This raises an important issue of carefully forecasting how long willit take for a given title, once it is added to the inventory, to begin accumulatingdemand.” – Tan e Netessine, 2008

Planejamento Estratégico

Marcelo Coutinho


• Bens informacionaissão qualquer coisa que possa ser digitalizada– Resultados de

jogos, livros, revistas, jogos, livros, revistas, cotações, filmes, bancos de dados, música, etc

Shapiro e Varian

Mercados de dois lados

Mídia AudiênciaAnunciante

Oferta Demanda

Produção

Demanda Oferta

Atenção

Adaptado de “PlataformCompetition in Two-Sided Markets” - Jean-Charles Rochet eJean Tirole


• Não é de conteúdo (que não se paga), mas daatenção dos consumidores

• Do ponto de vista econômico, a mídia é um meio doanunciante obter a atenção dos consumidores. O queos veículos oferecem é a oportunidade de capturaros veículos oferecem é a oportunidade de capturaressa atenção

• Do ponto de vista de cada veículo (ou empresa demídia), o que interessa é o “share” que ela obtém naatenção “total” da audiência (geral ou de umsegmento específico)

Novos competidores, novos formatos, novasregras de compra de mídia

Recurso escasso: AtençãoCompetição reduz margensFragmentação audiência

O que é estratégia?

• Stratos � grupo que toma parte em uma batalha (força combatente, exército)

• Strategos � O comandante do stratos(general) (general)

• Strategia � o conjunto de atribuições e conhecimentos de um general

Clausewitz

• “Tática é a arte de usar as tropas em batalhas;estratégia é a arte de usar batalhas paravencer a guerra”

O significado contemporâneo

• “Um plano, método ou conjunto de ações paraatingir um objetivo específico” – DicionárioOxford

• Os 5Ps (Mintzberg)– Um plano desenvolvido de forma consciente e – Um plano desenvolvido de forma consciente e

objetiva;– Um estratagema (“ploy”) para superar um

competidor;– Um padrão intencional em um conjunto de ações;– Uma posição definida em relação aos

competidores, no contexto do mercado;– Uma perspectiva na maneira de perceber o ambiente

de negócios.

Não existem ventos favoráveis para quem não sabe para qual porto está navegando - Sêneca

• Na ausência de uma estratégia, nosso tempo é ocupado de forma reativa, com base no quedesejamos (ou achamos que o chefe deseja…)

• Desperdício de tempo e recursos• Desperdício de tempo e recursos(materiais, humanos e financeiros)

3 “metodologias” de Estratégia Empresarial

• Vantagens competitivas (Porter, Ohmae, McKinsey, BCG, etc) – anos 80 em dianteem diante

• Balanced Scorecard e Mapa Estratégico (Kaplan e Norton) – anos 90 em diante

• Inovação e Oceano Azul (Hammel, Kim, Prahalad) – 2000 em diante

Nosso “problema”

• Como essas metodologias podem seraplicadas no contexto digital em duas grandesáreas

– Comunicação Mercadológica (anunciantes)– Comunicação Mercadológica (anunciantes)

– Conteúdo (produtores: jornais, revistas, TVs, música, etc)

Schumpeter: A Destruição Criativa

• O Klismo atravessa ciclos regulares de destruição de modos de produção que liberam as forças produtivas para estabelecer novos padrões

• Ao longo do século XX, a tecnologia adquiriu cada vez mais o caráter de força “disruptiva” dos modelos de mais o caráter de força “disruptiva” dos modelos de produção

• Inovações tecnológicas muitas vezes mudam em poucos anos todo um setor da economia, embora inicialmente elas foram desenvolvidas para aplicações completamente diferentes

Expansão Ferrovias (EUA 1840-1890)

• Crescimento econômico

– Desenvolvimento da Infraestrutura

– Novos mercados, novos centros produtores

• Novo tipo de organização

– Grande corporação– Grande corporação

• Novas formas de comércio

– Venda por catálogo

– Caixeiro viajante

• Nova sociedade

– Grandes centros urbanos

Cenário Econômico final séc. XX• Esgotamento do modelo Keynesiano (paradigma

econômico entre 1930 e 1960)

• Conflitos sociais anos 60

• Pressões Inflacionárias

– Fim do padrão-ouro para o dólar

– Gastos guerra Vietnã– Gastos guerra Vietnã

– Primeiro Choque do Petróleo (74)

– Segundo Choque do Petróleo (78)

• Reestruturação de Governos e Organizações

Objetivos da reestruturação1. aprofundar a busca pelo lucro nas relações

capital/trabalho

2. aumentar a produtividade do trabalho e do capital

3. globalizar a produção e o consumo, aproveitando melhores oportunidades consumo, aproveitando melhores oportunidades de realização de lucros em qualquer região

4. canalizar o apoio estatal para ganhos de produtividade e competitividade das economias nacionais, mesmo que as custas dos mecanismos de proteção social

Fonte: Castells, A Sociedade em Rede

Base para reestruturação

• Avanços Tecnologia da Informação

– Lei de Moore, Lei de Gilder, preços declinantes, etc

• Avanços Tecnologia de Comunicação

– Fibras ópticas, satélites, telefonia celular, etc

• Alterações no ambiente regulatório

– Fim do monopólio da AT&T, BT, etc

– FMI, Banco Mundial passam a ter papel pró-ativo na difusão valores empresariais

Resultados (Castells)

1. Integração dos mercados financeiros em tempo real

2. Centralização do Controle, Flexibilização dos processos de Produção, Distribuição e Consumo (mercados)

3. Aparecimento de um novo centro industrial dominante na região do Pacífico

4. Unificação econômica da Europa

6. Desintegração do conceito de Terceiro Mundo

7. Transformação da Rússia em uma economia de mercado7. Transformação da Rússia em uma economia de mercado

8. Aprofundamento do desenvolvimento desigual

9. Liberação de novas forças produtivas ao lado de buracos negros de miséria, muitas vezes dentro de uma mesma região, país ou cidade

10. Conflito entre identidade cultural (local) e inserção econômica (global)

11. Globalização e informatização das redes criminosas

12. Alteração na estrutura do emprego

Nova Divisão do Trabalho (Rifkin)

• Decisão Estratégica e Planejamento (Dirigentes)

• Inovação em Produtos e Processos (Pesquisadores)

• Adaptação e definição dos objetivos da inovação (Projetistas)

• Gerenciamento de relações entre • Gerenciamento de relações entre decisão, inovação, projeto e execução (Integradores)

• Execução das tarefas sob iniciativa própria (Operadores)

• Execução de Tarefas Auxiliares / Não Automatizáveis (Dirigidos)

Inserções (Castells)

• Produtores de alto valor com base no trabalho informacional

• Produtores de grande volume baseados em baixo custo de mão de obrabaixo custo de mão de obra

• Produtores de matérias primas baseados em recursos naturais

• Produtores Redundantes

Ecossistemas de Negócios

Agências Reguladoras

Acionistas, associações, sindicatos

CompetênciasFornecedores Canais de ConsumidoresFornecedores

Core

Business

CompetênciasPrincipais

FornecedoresDiretos

Canais deDistribuição

ConsumidoresConsumidores

dos meus consumidores

Fornecedores dos meus

fornecedores

Fornecedores de produtose serviços complementares

Competidores similares em serviços ou produtos,processos de negócio e estrutura organizacional

Extended

Enterprise

Vantagens Competitivas (Porter, Ohmae, etc)

• “A destruição completa ou parcial do inimigodeve ser considerada como o principalobjetivo de qualquer confronto” – Clausewitz

• A estratégia é entendida como um conjunto• A estratégia é entendida como um conjuntode metodologias e procedimentos quebuscam estabelecer uma vantagemcompetitiva indiscutível em um ou maiscampos da atividade empresarial

3 Cs Estratégicos (Ohmae)

• Consumidores

• Corporação (empresa)

• Competidores– A boa estratégia é caracterizada pela sincronia entre– A boa estratégia é caracterizada pela sincronia entre

uma clara definição do mercado e de suasnecessidades com os pontos fortes da empresa e umdesempenho superior ao da concorrência nestesaspectos

– Quais são os fatores e tendências que sãoespecialmente importantes para gerar umdesempenho superior no seu segmento?

Análise PestelPrincipais fatores que afetam os negócios

Ambiente Político Ambiente Econômico

Ambiente Social Ambiente TecnológicoAmbiente Social Ambiente Tecnológico

Ambiente “Ecológico”(cadeia de valor)

Ambiente Jurídico

Análise SWOT(Andrews, década de 70)

• Forças (strength): capacidade distintas da organização em relação aos concorrentes

• Deficiências (weaknesses): aspectos nos quais nossa empresa está abaixo da média do mercadoempresa está abaixo da média do mercado

• Oportunidades (opportunities): segmentos que ainda não são atendidos de maneira adequada pelos concorrentes ou nos quais podemos entrar com baixo investimento aproveitando capacidades já existentes

• Ameaças (treaths): alterações nos processos produtivos ou ambiente de negócios que podem afetar nossa posição no mercado

Inteligência Competitiva

• Quem são nossos principais concorrentes?

• Qual seu desempenho?

• Quais suas forças e fraquezas?

• Quais suas possíveis estratégias?• Quais suas possíveis estratégias?

• Como elas podem afetar nosso negócio?

Sistemas de Informação Competitiva(adaptado de Aaker, 1983)

• Tamanho do mercado (atual e projeções)– Instituições públicas e acadêmicas

(IBGE, FGV), Associções Comerciais (FIESP, CâmaraeNet, etc), Pesquisas de Mercado, Consultorias (sitesoferecem muito material gratuito)

• Lucratividade• Lucratividade– Relatórios de Bolsas de Valores, Sites de RI, etc

• Fornecedores e Distribuidores– Idem acima, serviços de clipping

• Tendências do Mercado em geral– Pesquisa de consumidores, sites de consultorias e

universidades, acompanhamento legislativo, clipping

Vantagem Competitiva (Porter)

• Estratégia é a escolha deliberada de umconjunto diferenciado de atividades paraentregar (para o consumidor) um mix de valorque não pode ser imitado pelos concorrentesque não pode ser imitado pelos concorrentes

Fonte: Porter, 1986

Barreiras de Entrada

• Economias de Escala

• Efeito Rede

• Switching costs (custos de mudança)

• Custos de capital• Custos de capital

• Vantangens do incumbente (tecnologias proprietárias, marcas estabelecidas, exclusividade no acesso de matérias primas, localização, etc)

• Controle dos canais de distribuição

• Restrições legais

Fonte: Porter, 1986

Poder dos fornecedores

• Características– Fornecedores existem em menor número que as empresas

do segmento para os quais vendem– Não dependem excessivamente de um único setor para

obter suas receitas– Altos custos de mudança– Altos custos de mudança– Oferecem produtos diferenciados– Ausência/dificuldade para encontrar substitutos– Facilidade de integração na cadeia de valor

• Efeitos– Controle de preços– Limite de quantidade ou qualidade– Transferência de custos

Fonte: Porter, 1986

Poder dos consumidores

• Existência de poucos compradores;

• Grandes volumes de compra em relação aotamanho de cada vendedor;

• Facilidade de mudança, principalmente• Facilidade de mudança, principalmentequando os vendedores operam com custosfixos elevados;

• Produtos com baixa diferenciação

Fonte: Porter, 1986

Produtos substitutos

• A presença de produtos substitutos afeta as margensde lucro de um segmento, por colocar uma barreirapara o aumento de preços. Se as empresas de umsegmento não conseguem se diferenciar através daqualidade, marketing ou outros meios, sofrerão comqualidade, marketing ou outros meios, sofrerão comlucros reduzidos, comprometendo sua sustentabilidadeno longo prazo.– Custo benefício percebido como favorável, mesmo com

alguma perda de qualidade (ex: Skype x Telefoniatradicional e streaming x aluguel de DVD)

– Custos de mudança são baixos (ex: medicamentosgenéricos)

Fonte: Porter, 1986

Concorrência direta• Competição é mais intensa quando:

– Competidores são numerosos e aproximadamente iguais emtamanho;

– O crescimento do setor como um todo é baixo, intensificando adisputa por market share;

– As barreiras de saída (objetivas ou não: prestígio, tradição, etc)são elevadassão elevadas

– Produtos ou serviõs são similares e custos de mudança sãobaixos (estímulo para conseguir novos consumidores a qualquerpreço)

– Vustos fixos são elevados e custos marginais são baixos– O aumento da oferta exige incrementos de produção em larga

escala, levando ao aumento da capacidade ociosa por longosperíodos de tempo

– O produto é perecível (frutas, computadores e notícias…)

Fonte: Porter, 1986

Fonte: Porter, 2001

Fatores que afetam as 5 forças

• Taxa de crescimento do setor

• Tecnologia

• Regulamentação

• Serviços e produtos complementares (não-• Serviços e produtos complementares (não-rivais)

• Esses fatores devem ser analisados em cada uma das 5 forças

Estratégias para criar e sustentar vantagens competitivas

• Através do exame da cadeia de valor, buscar liderança através de:

– Custos

– Diferenciação– Diferenciação

Value Chain

ginProcurement

Firm Infrastructure

Human Resource Management

Technology Development

Supporting

Activities

Inbound

Logistics

Service

Marketing

and Sales

Outbound

Logistics

Marg

Operations

Primary

Activities

Fonte: Porter, 1980

Fonte: Porter, 2001

Anos 90: Balanced Scorecard(Kaplan e Norton)

• Sem desempenho financeiro adequado, asorganizações estão fadadas ao desaparecimento ouinsignificância;

• Toda a estratégia está, de alguma maneira, vinculada ao desempenho financeiro;

• Só podemos avaliar aquilo que podemos medir;• Só podemos avaliar aquilo que podemos medir;• Balanced Scorecard: uma metodologia para avaliar os

diversos aspectos da estratégia de uma empresa paraalém das metas puramente financeiras, organizados aoredor de sua visão, missão e valores– Visão: as aspirações de longo prazo– Missão: os objetivos do negócio– Valores : atitudes e comportamentos que orientam a ação

da empresa

Missão, Visão e

Finanças: como devemos ser vistos pelos nossos acionistas?

Objetivos Métricas Metas Iniciativas

Consumidores: para atingir nossa visão, como devemos ser vistos pelos consumidores?

Processos: para satisfazer nossos acionistas e consumidores, em quais processos de negócios devemos ter excelência?

Missão, Visão eValores

Objetivos Métricas Metas Iniciativasexcelência?

Objetivos Métricas Metas Iniciativas

Aprendizado e crescimento: para atingir nossa visão, como vamos ser capazes de mudar e

melhorar?Objetivos Métricas Metas Iniciativas

Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton, 1996

Fonte: Kaplan e Norton, 2006

Anos 2000: Mapas Estratégicos(Kaplan e Norton)

• Mostrar que bens intangíveis também criam valor• Mapear e alinhar processos que levam a criação

do valor por toda a organização• Visualizar relações de causa e efeito entre os

objetivos estratégicos;objetivos estratégicos;• Os mapas são relacionados com o Balanced

Scorecard• Metodologia utilizada em diversos setores, que

se tornou conhecida principalmente por sua aplicação na aviação de baixo custo

Fonte: Kaplan e Norton, 2004

Estratégias de criação de valor

• Na última década, os avanços no setor de TIlevaram alguns autores a propor odesenvolvimento de estratégias que focam nãosomente na superação dos competidores, mas nacriação de valor com base em novos mercados ecriação de valor com base em novos mercados eformatos de produção– Kim e Mauborgne (“Oceano Azul” – Body Shop, Cirque

do Soleil, Casas Bahia, CacauShow?)

– Prahalad (Co-criação de valor)

– Anderson (Cauda Longa)

Estratégia do Oceano Azul

• Ao competirem de forma tradicional (estratégias de custoou diferenciação), as empresas utilizam os mesmosprincípios de melhores práticas. Em um mercado cada vezmais saturado (globalização, erosão barreiras deentrada, etc) o mercado se torna cada vez mais saturado deprodutos iguais e margens reduzidas � nenhumaperspectiva de longo prazoprodutos iguais e margens reduzidas � nenhumaperspectiva de longo prazo

• “Não concorra com os rivais, torne-os irrelevantes” �

descoberta de novos espaços (mercados enecessidades), ainda pouco explorados

• Ao criar um valor único para seus consumidores, asorganizações geram valor de forma sustentável (longoprazo) para seus acionistas, empregados e fornecedores

Oceanos Vermelhos Oceanos Azuis

Competição em mercados já

existentes

Criação de novos mercados

Vença os competidores Torne os competidores irrelevantes

Explore a demanda atual Crie e capture novas demandas

Estratégias

Atinja o limite da relação custo-

benefício

Vá além da relação custo-benefício

Alinhe todo o sistema de atividades

da empresa com sua estratégia de

diferenciação ou baixo custo

Alinhe todo o sistema de atividades

da empresa na busca de

diferenciação E baixo custo

Para debate: Links patrocinados foram uma estratégia de competição por baixo custo pelaatenção do consumidor ou um Oceano Azul para a publicidade?

Fonte: Kim e Mauborgne, 2006

Formulação

High

Identifique os principais atributos de competição entre asempresas de um segmento (através de sua comunicação eseus investimentos) versus o valor percebido que seusconsumidores colocam em cada atributo. Isso fornece um mapada curva de desempenho de cada empresa dentro de umsegmento (abaixo, para duas vinícolas).

Low

Price Use of enological

terminology

Above-the-line marketing Aging

quality

Vineyard prestige and legacy Wine

complexity

Wine range


4 Questões

Nova

Redução: quais fatorespodem ser reduzidos muitoabaixo dos padrões dosetor?

Eliminação: quais fatores jásão considerados como Inovação: quais fatores nos

Nova

proposição

de valor

são considerados como“dados” e podem sereliminados?

Inovação: quais fatores nosquais a indústria nuncabuscou se diferenciar?

Ampliação: quais fatoresdevem ser aumentadosmuito além dos padrões dosegmento?


Eliminate

Enological terminology and

distinctions

Aging qualities

Raise

Price versus budget wines

Retail Store involvement

Resultados (marca de vinho)

Above-the-line marketing

Reduce

Wine complexity

Wine range

Vineyard prestige

Create

Easy drinking

Ease of selection

Fun and adventure


Co-creation (ou criação coletiva)Prahalad, 2004

• A digitalização permite as empresas criarprodutos e serviços em conjunto com seusconsumidores, e neste processo produzemexperiências únicas;

• Nenhuma organizaçao possui recursos suficientes• Nenhuma organizaçao possui recursos suficientespara criar experiências únicas para cadaconsumidor, então elas precisam se organizarpara construir uma rede de fornecedores ecolaboradores para fazer isso;

• As implicações são bem maiores que o “blurb”sobre a “inteligência coletiva”.

Co-criação de valor: visão geral

Fonte: Prahalad, 2006

• Exploitation: utilizar conhecimento e novas tecnologias para fazer melhor o que já fazemos

• Exploration: utilizar • Exploration: utilizar conhecimento e novas tecnologias para criar coisas novas

Ameaças em Geral

Proteção de Marca

Gerenciamento Reputação

RP

Propaganda

Mídia em Geral

Grupo de Pesquisa Redes Sociais Digitais FGVDiferentes usos exigem diferentes ações e medidas de ROI

Análise de Mercado

Antecipação de Tendências

Consumer Insight

Colaboração p Inovação

Advogados da Marca

Social CRM

Ameaças em GeralMídia em Geral

Fonte: Adaptado de Social Media Delivers Marketing Intelligence, Gartner, 2008

Fonte: Prahalad, 2006

Colaboração / Social CRM

• "No matter who you are, most of the smartest people work for someone else.“

Bill Joy, Fundador da Sun

Fonte: Unilever

Criação Coletiva de Valor

• Criar– Plataformas

– Regras

• Reagir– Organizar– Organizar

– Estimular

• Integrar– Processos Produtivos

– Reconhecer contribuições (incentivos monetários e não monetários)

Confiança

Capital

Benefícios

Satisfaçãoemocional

1. Altruística Moeda

A “moeda” das redes: o capital social

Comunicação

Expertise

CapitalSocial

1. Altruística2. Competitiva

Operacionais

Financeiros(redução custos de transação)

Adaptado de Bourdieu, 1997; Goshal, 1998; Scheinkman, 2000

MoedaSocial

[email protected]

Modelos de Colaboração em Rede

Fonte: Pisano e Verganti, “Collaboration is Right for You?” – HBR, Dez 2008

Desafios da Criação Coletiva de Valor

• Atrair e motivar

– Recompensas “sociais” tão ou mais importantes quefinanceiras

• Estruturar os problemas de forma adequada

– “Quebrar” o problema em várias partes– “Quebrar” o problema em várias partes

– “Times” competem entre si

• Mecanismos de governança

– Prevenir os “caronas”

• Manutenção da qualidade

– Wikipedia

Um approach mais “comunicativo”

Fonte: Forrester 2008

Planejamento Estratégico

Marcelo Coutinho

Education

Digicorp coutinho 123