1. 1FUNDAO PEDRO LEOPOLDOMESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAOTIAGO CARVALHO MACHADOREDEFININDO AS FRONTEIRAS DA INDSTRIA ATRAVS DA INOVAO DEVALOR: ANLISE COMPARATIVA ENTRE O SETOR DE MICROCRDITOBRASILEIRO E O GRAMEEN BANKPedro Leopoldo2013

2. 2TIAGO CARVALHO MACHADOREDEFININDO AS FRONTEIRAS DA INDSTRIA ATRAVS DA INOVAO DEVALOR: ANLISE COMPARATIVA ENTRE O SETOR DE MICROCRDITOBRASILEIRO E O GRAMEEN BANKProjeto de Dissertao apresentado aoMestrado Profissional em Adminis-trao da Fundao Pedro Leopoldocomo requisito parcial para a obtenodo ttulo de Mestre em Administrao.rea de concentrao: Gesto daInovao e CompetitividadeLinha de pesquisa: Inovao eOrganizaesOrientador: Prof. Dr. Jorge Tadeu deRamos NevesPedro Leopoldo2013

3. 3FUNDAO PEDRO LEOPOLDOMESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAOA Dissertao intitulada Redefinindo as Fronteiras da Indstria atravs da Inovaode Valor: Anlise Comparativa entre o Setor de Microcrdito Brasileiro e o GrameenBank, de autoria do mestrando Tiago Carvalho Machado, foi aprovada em avaliaoda banca examinadora constituda pelos seguintes professores:________________________________________________________Prof. Dr. Jorge Tadeu de Ramos Neves - FPL/MPA Orientador________________________________________________________Prof. Dr. Mauro Calixta Tavares - FPL/MPA________________________________________________________Prof. Dr. Jos Cludio Cyrineu Terra - Convidado FIA______________________________________________________Prof. Dr. Tarcsio Afonso - Coordenador do Mestrado Profissional emAdministrao FPLPedro Leopoldo, 25 de Maro de 2012

4. 4

5. 5Dedicado em memria da minha amadaTia Ray, que atravs de suas lies, pudeaprender que nada na vida tem razo sevoc no puder fazer algum feliz.

6. 6AGRADECIMENTOSAgradeo primeiramente a Deus pela sade, oportunidade de acesso a umaeducao de qualidade e por estar cercados de pessoas maravilhosas.Agradeo aos meus familiares, em especial aos meus pais que sempre me apoiaramde todas as maneiras possveis para me tornar uma pessoa e profissional melhor acada dia.A minha querida namorada, Simone Bergo, que depositou a confiana de um futuromelhor em mim, alm de muita pacincia em todos os momentos de ausnciadurante essa etapa.Ao meu orientador, professor doutor Jorge Tadeu de Ramos Neves, pelosexcelentes momentos vividos durante suas aulas e orientaes, tornando o meuprocesso educacional um momento de muito entusiasmo.Ao professor doutor Jos Cludio Cyrineu Terra, pelo privilgio do convvio eamizade, e ao qual posso consider-lo, The Best.Agradeo tambm ao professor doutor Mauro Calixta Tavares pela sempre presteza.Um especial agradecimento ao amigo Ricardo Carvalho, pelo apoio tcnico emcientfico relacionado ao tema Inovao de Valor.Ao mestre Breno Eustquio, amigo e exemplo de dedicao academia. Suacontribuio foi fundamental para o sucesso dessa pesquisa. Stela Fonseca, Paulo Nascimento e Admar Santiago, grandes amigos que meincentivaram no ingresso mestrado e a se tornar um profissional melhor a cada dia,alm, dos amigos da Fundao Pedro Leopoldo, Ana Paula, Ronan, Paulo,Jacqueline, Ftima, Carmelita, Roberta, Rmulo e os demais que colegas peloconvvio ao longo do mestrado.

7. 7RESUMOA humanidade vive problemas econmicos e sociais cada dia mais evidentes graas revoluo promovida pela globalizao tecnolgica e acessibilidade quase queinstantnea da informao. Grandes desafios como combate pobreza e acesso educao passaram a fazer parte de nosso cotidiano, tornando a busca porinovaes que promovam a melhoria das condies de vida das pessoas umestmulo constante para governos, organizaes e pessoas. Assim sendo, essapesquisa buscar apresentar como o Grameen Bank, tambm conhecido comoBanco dos Pobres, revolucionou o setor do microcrdito. A metodologia adotadabuscou comparar, atravs de uma anlise secundria, as prticas adotadas peloGrameen Bank, com as do setor de microcrdito brasileiro, avaliando as diferenasexistentes entre o modelo de negcio destas instituies atravs da aplicao deferramentas e prticas de Inovao de Valor. Como resultado, a pesquisa apontouas diferenas existentes entre os conceitos de atuao e o grau de Inovao deValor do Grameen Bank em relao ao setor de microcrdito brasileiro. Nessesentido, as percepes obtidas atravs desse estudo esto relacionadas criaode um novo mercado, que rompeu os conceitos da indstria e props umaabordagem disruptiva para a concesso de crdito mundial.Palavras-chave: Inovao. Inovao de Valor. Estratgia. Microcrdito.

8. 8ABSTRACTWe are living in a period of the humanitys where economics and social problemshave been more evident to everyone around the world because of the globalization,technology revolution and instant access to information. Big challenges like, fightingpoverty and access to education became part of our daily lives, thereforegovernments, organizations and individuals have been constantly stimulated to lookfor innovative solutions to improve the life quality of the people. Like that, thisresearch will seek to present itself as the Grameen Bank, also known as Bank of thePoor, revolutionized the industry of lending worldwide. The methodology aimed tocompare, through a secondary analysis, the practices adopted by the Grameen Bankin comparison the microcredit sector in Brazil, evaluating the the differences betweenthe business model of these institutions through the application of tools and practicesof Value Innovation. As a result, the study pointed out the differences between theconcepts of performance and degree of Value Innovation of the Grameen Bank inrelation to the Brazilian microfinance sector. In this sense, all of this insights collectedthrough this study are related to the creation of a new market, which broke theconcepts of industry and proposed a disruptive approach to the microcredit worldsector.Keywords: Innovation. Value Innovation. Strategy. Microcredit.

9. 9LISTA DE QUADROSQuadro 1 Duas lgicas estratgicas ...................................................................Quadro 2 Inovao de valor. A pedra angular da inovao de valor .................Quadro 3 Framework de anlise da inovao de valor ......................................Quadro 4 Da competio acirrada criao de oceanos azuis .........................Quadro 5 Informaes do Grameen Bank ..........................................................Quadro 6 Programas do Grameen Bank ............................................................Quadro 7 Empresas do grupo Grameen Bank ...................................................Quadro 8 Ferramentas de inovao de valor .....................................................Quadro 9 Descrio dos bancos comerciais .....................................................Quadro 10 Descrio das sociedades de crdito ao microempreendedor .........Quadro 11 Descrio das cooperativas de crdito .............................................Quadro 12 Modelo das quatro aes .................................................................Quadro 13 Framework de anlise da inovao de valor ....................................Quadro 14 Cadeia de valor Grameen Bank .......................................................Quadro 15 O principal cliente da cadeia de valor do Grameen Bank ................Quadro 16 Cadeia de valor setor de microcrdito brasileiro ..............................Quadro 17 O principal cliente da cadeia de valor do setor de microcrdito.......................brasileiro .........................................................................................Quadro 18 Da inovao incremental para a radical .........................................313244455552586567686872808181828387

10. 10LISTA DE GRFICOSGrfico 1 Matriz de avaliao de valor da indstria vincola americana .............Grfico 2 Matriz de avaliao e valor setor de microcrdito brasileiro ...............Grfico 3 Uma nova curva de valor ....................................................................Grfico 4 Curva de valor adaptada matriz eliminar-reduzir-elevar-criar ..........39717585

11. 11LISTA DE FIGURASFigura 1 Modelo das quatro aes .....................................................................Figura 2 Matriz eliminar-reduzir-criar-elevar .......................................................Figura 3 Matriz eliminar-reduzir-criar-elevar Grameen Bank .............................404274

12. 12LISTA DE TABELASTabela 1 Nmeros e evoluo do Grameen Bank .............................................Tabela 2 Pontuao quanto a prestao de servios .......................................5970

13. 13SUMRIO1 INTRODUO ................................................................................................... 161.1 Contextualizao ...........................................................................................1.2 Problema de Pesquisa ..................................................................................1.3 Justificativa ....................................................................................................1.4 Objetivos ........................................................................................................2 REFERENCIAL TERICO..................................................................................16192021222.1 Conceitos de Inovao ................................................................................. 222.2 Tipos de Inovao ......................................................................................... 242.2.1 Inovao de produto ....................................................................................2.2.2 Inovao de processo ..................................................................................2.2.3 Inovao organizacional ..............................................................................2.2.4 Inovao quanto difuso e o grau de novidade........................................2.2.4.1 Inovao incremental ................................................................................2.2.4.2 Inovao radical .......................................................................................2.2.4.3 Inovao disruptiva ...................................................................................2.3 Inovao de Valor...........................................................................................2.4 Relao entre inovao de valor e estratgia.............................................2.5 Colocando em prtica a estratgica da inovao de valor.......................2.6 Ferramentas de anlise do grau de inovao de valor.............................2.6.1 Matriz de avaliao de valor ........................................................................2.6.2 Modelo das quatro aes ............................................................................2.6.3 Matriz eliminar-reduzir-elevar-criar ...............................................................2.6.4 Uma nova curva de Valor .............................................................................2.7 Ferramentas de apoio ...................................................................................2.8 Redefinindo a indstria atravs da inovao de valor ..............................2.9 O Microcrdito ...............................................................................................2.10 A Revoluo do microcrdito .....................................................................2.11 O Setor de microcrdito brasileiro ............................................................2.12 Contribuio do referencial terico para a pesquisa ...............................252626272728282933373838394142434446484951

14. 143 CARACTERIZAO DA EMPRESA ................................................................3.1 Grameen Bank ...............................................................................................3.2 O negcio .......................................................................................................3.2.1 Atuao do Grameen Bank ..........................................................................3.2.2 Grupo Grameen Bank ..................................................................................3.2.3 Nmeros e evoluo do Grameen Bank ......................................................3.3 Os 10 Indicadores do nvel de pobreza .......................................................535354565759604 METODOLOGIA ................................................................................................ 624.1 Caracterizao da pesquisa.......................................................................... 624.2 Unidade de anlise e observao ............................................................... 634.3 Coleta de dados ............................................................................................ 644.4 Estratgia de anlise .................................................................................... 645 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS .......................................5.1 Seleo das instituies ...............................................................................5.1.1 Atuao das instituies ...............................................................................5.2 Ferramentas de anlise do grau de inovao de valor .............................5.2.1 Matriz de avaliao de valor .........................................................................5.2.2 Modelo das quatro aes .............................................................................5.2.3 Matriz eliminar-reduzir-elevar-criar ...............................................................5.2.4 Uma nova curva de valor ..............................................................................5.3 Ferramentas de apoio ...................................................................................6 CONCLUSES E RECOMENDAES ............................................................6.1 Limitaes da pesquisa ................................................................................6.2 Contribuies da pesquisa ...........................................................................REFERNCIAS .....................................................................................................66666970707273757992949596

15. 151 INTRODUO1.1 ContextualizaoEm meio a constantes discusses que permeiam os estudos sobre o impacto dainovao nos negcios, observa-se o foco direcionado da indstria para a inovaotecnolgica. As mudanas promovidas rotineiramente no mercado em meio aocrescente volume de informaes transacionadas em todo mundo promovem aacelerao no ritmo das empresas em busca do aprimoramento constante de seusprodutos e servios.Avaliando o cenrio atual de evoluo contnua, companhias locais e globais tm seesforado para apresentar melhorias em seus produtos e servios acirrando cadadia mais a competitividade em todos os setores da indstria. Brow (2009) cita que atecnologia ainda tem muito a avanar. A revoluo das comunicaes possibilitadapela internet aproximou as pessoas e lhes deu a oportunidade de trocar opinies egerar novas ideias como nunca havia sido feito antes.Diante disso, percebe-se que as organizaes tm se preocupado em competir entreelas, deixando de lado as reais necessidades da sociedade quanto aodesenvolvimento econmico de regies e pases, ou seja, os esforos parecem estarsendo direcionados mais para a tecnologia e menos para o ser humano.Brow (2009) explica que uma viso puramente tecnocntrica da inovao cada vezmenos sustentvel atualmente, pois a filosofia de gesto baseada apenas naseleo de uma entre vrias estratgias existentes provavelmente ser superada pornovos avanos domsticos e no exterior. Precisa-se de novas escolhas novosprodutos e servios que equilibrem as necessidades de indivduos e da sociedadecomo um todo; novas ideias que lidem com os desafios globais de sade, pobreza eeducao; novas estratgias que resultem em diferenas que importam em umsenso de propsito que inclua todas as pessoas envolvidas.

16. 16Terra (2007) defende que a inovao no se limita a processos estruturados dasorganizaes, e sim a um conjunto de aes focadas na comunidade, norelacionamento com clientes e no desenvolvimento de novos negcios, e quebusque possibilitar a gerao de valor para um conjunto amplo de stakeholders.Promover a ruptura no modelo atual de negcios e redefinir as fronteiras da indstriacorresponde ao conceito de Inovao de Valor (KIM E MAUBORGNE, 2005).Em abordagem complementar, Tidd, Bessant e Pavitt (2008) definem inovaodisruptiva como a quebra de prticas ou na adoo de algo genuinamente novo.Romper as barreiras do mercado significa, conforme Terra (2007), trocar o hoje peloamanh, pois o sucesso passado no garante sucesso em novos negcios. Hamel ePrahalad (1995) citam que desenvolver novos negcios significa quebrar a tirania domercado atendido e romper a inrcia do sucesso alcanado no passado. Dessaforma, Terra (2007) diz que o desafio est em fazer com que a inovao setransforme em uma ideia que seja implementada com sucesso. O autor afirma quea inovao pode ter um carter muito mais amplo, incluindo alguma mudana socialque independa da tecnologia e que esteja ligada intimamente ao crescimento daeconomia e do bem estar.Terra (2007) complementa, argumentando que a inovao a qual envolve alteraesnos modelos de negcios, ou inovao organizacional, por vezes no envolvetecnologia, pelo menos diretamente. Davila, Epstein e Shelton (2006) reforam aideia de que a inovao no se resume a mudanas tecnolgicas.De acordo com Kim e Mauborgne (2005), um dos fatores-chave para a realizao daInovao de Valor agregar a maior demanda possvel para uma oferta. Talabordagem atenua o riso de escala associada criao de novos mercados.Segundo Kim e Mauborgne (2005), entender as reais particularidades enecessidades do mercado so premissas para o desenvolvimento de uma estratgiasustentvel para o alcance da Inovao de Valor.

17. 17Explorar a descontinuidade pode representar a busca por solues noconvencionais, pois, conforme Schumpeter1(1934), citado por Tidd e Bessant(2007), representa a busca criativa pelo empreendedor de explorar novasoportunidades do mercado atravs da mudana e quebra de paradigmas.Redefinir as regras do jogo significa explorar as oportunidades existentes em ummercado antes pouco ou nunca explorado (KIM E MAUBORGNE, 2005). Tidd eBessant (2007) complementam afirmando que as empresas precisam redescobrir eutilizar a perspiccia empreendedora para encontrar e explorar novas oportunidades.Segundo Drucker (2005), a desigualdade social, o combate pobreza e o estmulo aatividades empreendedoras so temas amplos, de grande potencial de explorao eque caminham de mos dadas aos conceitos de inovao. Yunus (2007)complementa afirmando que a pobreza possui vrias dimenses e a sua superaos possvel atravs de um conjunto de aes coordenadas.Terra (2007) cita que o modelo do microcrdito, iniciado por Muhammad Yunus,premiado com o Prmio Nobel da Paz em 2006, tem sido um instrumento contrapobreza e pode ser visto como inovao. O autor complementa argumentando que omicrocrdito iniciado pelo Grameen Bank 2 inovador, pois criou um novo mercadoque ningum imaginava que pudesse existir.Yunus (2007) defende que o acesso ao crdito deveria fazer parte da DeclaraoUniversal dos Direitos Humanos3, pois somente o recurso financeiro seria capaz depromover o desenvolvimento humano e socioeconmico mundial.1Joseph Schumpeter, conhecido economista que, no incio do sculo XX, publicou vrias obras quetratam dos ciclos econmicos, inovao como destruio criativa e empreendedorismo.2O Grameen Bank foi fundado por Muhammad Yunus e comeou suas primeiras atividades informaisem 1976 na vila de Jobra, situada aos arredores da Universidade de Chittagong, Bangladesh.3Informao disponvel no site. Acesso em 7 de agosto de2012.

18. 18De acordo com Yunus (2007), o Grameen Bank foi o primeiro banco mundialespecializado em microcrdito com foco direcionado ao combate a pobreza extremae estmulo as atividades empreendedoras praticadas por mulheres. O autorcomplementa afirmando que a concesso de microcrdito possibilita trazer apopulao mais carente para um sistema autossustentvel onde elas mesmaspossam administrar e desenvolver seus prprios negcios.Segundo dados publicados pelo Grameen Bank em 2011, foram emprestados cercade 5,72 bilhes de dlares para mais de 6,61 milhes de pessoas desde a suafundao. Desse montante, 97% foram emprestados para mulheres e as taxas deinadimplncia no superaram 1,5%.Nesse contexto que ocorre a abordagem para inovao radical, onde a lgica domercado alterada, motivando a gerao da Inovao de Valor, tornando aconcorrncia irrelevante de maneira a direcionar os esforos para um mercado noexplorado, possibilitando a criao dos chamados oceanos azuis (KIM EMAUBORGNE, 2005).Segundo Kim e Mauborgne (2005), a criao de oceanos azuis possvel atravs daadoo de um modelo estratgico lgico que prope a busca por setores noexistentes, desconhecidos ou a expanso de fronteiras dos setores existentes, demaneira a criar valor nico e sustentvel.1.2 Problema de pesquisaCom base na contextualizao acima, a questo norteadora para essa pesquisa : apartir dos conceitos, ferramentas e prticas de Inovao de Valor, pode-se classificaro Grameen Bank como uma organizao inovadora, que redefiniu as fronteiras doseu setor, apresentando atuao diferenciada para a concesso de microcrdito emcomparao com as instituies de microcrdito brasileiras?

19. 191.3 JustificativaA justificativa para realizao do estudo est no desafio de identificar se o GrameenBank promoveu a ruptura no modelo de negcios propriamente dito, no setor demicrocrdito, podendo ser reconhecido como uma organizao realmente inovadora.Carvalho (2009) afirma que o baixo nvel ou a ausncia de aes de Inovao deValor faz com que grande parte das organizaes adote estratgias convencionaise, por conseguinte, enfrentem dificuldades de competio em seus setores.Segundo Terra (2012), trabalhar a inovao de forma contundente contrape, decerta maneira, a inverso de uma lgica corriqueira na nossa vida e nos negcios:em vez de extrapolar o passado, precisamos vir do futuro para o presente.No ambiente acadmico, este trabalho se justifica pela carncia de estudos sobreInovao de Valor, demonstrando a importncia da utilizao de estratgias noconvencionais para a identificao e criao de oceanos azuis. Alm disso, oprimeiro trabalho nesse tema apresentando na Fundao Pedro Leopoldo.Para o mercado, a importncia se resume na oportunidade do emprego da Inovaode Valor como modelo central para concepo dos negcios.J para a sociedade, a importncia se d em compreender como as inovaespodem colaborar no desenvolvimento de solues que objetivam promovermelhorias na parte econmica e social de localidades, regies e at pases.A justificativa pessoal est na possibilidade do pesquisador vir a se tornar refernciaacadmica e corporativa no tema Inovao de Valor.

20. 201.4 ObjetivosO objetivo geral do estudo ser apresentar, atravs dos conceitos, ferramentas eprticas de Inovao de Valor, a caracterizao estratgica do Grameen Bank epromover a comparao de sua atuao com instituies atuantes no setor demicrocrdito brasileiro.J os objetivos especficos so:a) Identificar as principais ferramentas e prticas de Inovao de Valor.b) Descrever o modelo de Inovao de Valor adotado pelo Grameen Bank.c) Realizar uma anlise comparativa entre a atuao do Grameen Bank e algumasorganizaes selecionadas do setor de microcrdito brasileiro, apresentando osresultados da aplicao das prticas e ferramentas de Inovao de Valor.

21. 212 REFERENCIAL TERICOO referencial terico deste estudo foca-se, principalmente, em Inovao de Valor. Naprimeira parte, so apresentados os conceitos de inovao e seus tipos. A segundaparte contm o marco terico que est composto por Inovao Descontnua,Inovao de Valor; a relao existente entre Inovao de Valor e estratgia,crescimento e criao de novos mercados. Na terceira parte, so abordadas asferramentas de anlise de Inovao de Valor. Na quarta e ltima parte soapresentados o conceito de microcrdito e uma abordagem referente ao setor demicrocrdito brasileiro.2.1 Conceito de inovaoSegundo Terra (2007), a palavra inovar deriva do latim in + novare, que significafazer novo, renovar ou alterar. De forma simples, inovao significa ter uma novaideia ou, por vezes, aplicar ideias de outras pessoas em novidades ou de uma formanova que tenham como resultado a gerao de valor.Sakar (2007) explica que a inovao est ligada a soma de dois fatoresfundamentais: criatividade + ideias novas. O autor afirma que necessrio o impactona implementao da ideia, pois, caso contrrio, ser apenas uma inveno.Segundo Schumpeter (1988), a inveno uma ideia criada e que possui potencialpara explorao comercial enquanto a inovao trata-se da mesma ideia quando jexplorada comercialmente.Conforme o Manual de Oslo4(OECD, 2004) inovao, tambm chamada deinovao em produtos e processos, pode ser definida como o ato de se produzir4O Manual de Oslo foi criado em 1990 pela OECD com o objetivo de estabelecer padres para osconceitos de inovao. O Manual foi traduzido em 2004 pela FINEP.

22. 22novos produtos ou processos ou simplesmente a melhoria nos produtos ouprocessos existentes. O Manual ainda define que, para ser considerada inovao, osnovos produtos ou processos devem ter como base atividades cientficas,tecnolgicas, organizacionais, financeiras e comerciais.Bacon (1998) apud Rijnbach (2009) afirma que inovao difere de inveno namedida em que inveno uma soluo para um problema, ao passo que umainovao uma inveno que pode tornar comercialmente relevante para aempresa. O autor complementa dizendo que inovao, assim, envolve no apenasinveno, mas tambm uma anlise estratgica e financeira destas invenes e umaanlise das capacidades da companhia em explor-las, dentro de seus atuaisrecursos.Segundo Drucker (1985), citado por Tidd e Bessant (2007), inovao o meio peloqual se explora a mudana como uma oportunidade para um negcio, produto ouservio diferente.Tidd e Bessant (2007) afirmam que a inovao uma questo de organizao dediferentes peas de um quebra-cabea do conhecimento e, principalmente, deequilibrar a criatividade com a disciplina de efetivamente fazer com que as coisasaconteam. Os autores ainda afirmam que a inovao impe grandes desafios epossibilita grandes oportunidades.De acordo com Brow (2009), precisa-se de uma abordagem inovao que sejaimpactante, eficaz e amplamente acessvel, que possa ser integrada a todos osaspectos dos negcios e da sociedade, e que indivduos e equipes possam utilizarpara gerar ideias que sejam implementadas e que, portanto, faam a diferena.Inovar alavancar a curva de experincia transformando as habilidades e atitudesem melhores solues para a empresa, seus stakeholders e para a sociedade comoum todo (TERRA, 2007, p.42).

23. 23Desta forma, a inovao o instrumento especfico do esprito empreendedor. oato que contempla os recursos com a nova capacidade de criar riqueza. A inovao,de fato, cria um recurso. (DRUCKER, 2005, p.25).2.2 Tipos de inovaoDadas as condies e a capacidade humana em prover bens, sendo eles produtosou servios, com o objetivo de atender s expectativas da sociedade, Terra e Valle(2011) identificam que, sem paradigmas especficos de organizao do trabalho,pouca coisa de grande impacto para a humanidade acontece. Nesse sentido,Schumpeter (1942), citado no Manual de Oslo (2004), props vrios tipos deinovao relacionados, dentre os quais:a) Introduo de um novo produto ou mudana qualitativa em produto existente;b) Inovao de processo que seja novidade para uma indstria;c) Abertura de um novo mercado;d) Desenvolvimento de novas fontes de suprimento de matria-prima ou outrosinsumos;e) Mudana na organizao industrial.O modelo proposto por Tidd e Bessant (2007) quanto classificao das formas deinovao e que se assemelha ao conceito dos 4Ps de Schumpeter (1934), podeser resumido em:1) Inovao de produto mudanas nos produtos ou servios oferecidos por umaempresa;2) Inovao de processo mudanas na forma em que produtos e servios socriados, ofertados e apresentados aos consumidores.3) Inovao de posio mudanas no contexto de introduo de produtos eservios.

24. 244) Inovao de paradigma mudanas nos modelos mentais que norteiam aatuao da empresa.A importncia da classificao quanto ao tipo de inovao est relacionada aosimpactos econmicos e sociais de sua aplicao e implementao. O Manual deOslo (2004, p. 32) afirma que a inovao est no cerne da mudana econmica.2.2.1 Inovao de produtoO Manual de Oslo (2004), citado por Tigre (2006), define inovao de produto comoaquele cujas caractersticas fundamentais podem diferir significativamente de todosos produtos previamente produzidos. Tigre (2006) complementa incluindo tambm oaperfeioamento de produto previamente existente cujo desempenho foisubstancialmente aprimorado atravs da utilizao de novas matrias primas oucomponentes e subsistemas de maior rendimento.Tidd, Bessant e Pavitt (2005) definem a inovao de produto como a mudana emprodutos e servios que uma organizao oferece. Carvalho (2010) complementaexplicando que a inovao de produto refere-se introduo de um novo bem ouservio como significativa melhoria no que tange sua caracterstica ou utilizao.Conforme Takahashi e Takahashi (2007), a inovao de produto diz respeito amudanas. No entanto, as mudanas podem estar relacionadas ao objeto que aorganizao oferece ou podem relacionar-se maneira com que as criam, produzeme entregam.Takahashi e Takahashi (2007) afirmam que a inovao de produto est relacionadas mudanas promovidas no prprio produto, assim como no processo de produodo mesmo. A inovao de produto pode abranger inovaes que compem seudesign, embalagem, material, pblico alvo, processo e etc.

25. 252.2.2 Inovao de processoO Manual de Oslo (2004) conceitua inovao de processo como a melhoria dosmeios de produo existentes ou a adoo de meios de produo nunca existentespelas empresas. As melhorias contemplam alteraes em equipamentos usados nasetapas de produo e nos processos que objetivam o aumento de eficincia.A inovao de processo trata da implementao de um novo mtodo produtivo oudistribuio que apresente melhoria substancial, que podem ser tcnicas,equipamentos ou softwares, que promovem a reduo nos custos de produo edistribuio e na qualidade do produto (MANUAL DE OSLO, 2004).2.2.3 Inovao organizacionalConforme Tigre (2006), a inovao organizacional refere-se a mudanas queocorrem na estrutura gerencial da empresa, na forma articulada entre suas reas, naespecializao de seus trabalhadores, no relacionamento com fornecedores eclientes e nas mltiplas tcnicas de organizao dos processos de negcios.O Manual de Oslo (2004) contempla que a inovao organizacional trata deimplementao de uma forma ou mtodo organizacional que exerce influncia naprtica de negcios de uma organizacional, seja no local da organizao e ou nassuas relaes externas. O Manual ainda diz que esse tipo de inovao objetivamelhorar o desempenho organizacional por intermdio da reduo de custosadministrativos.Carvalho (2012) explica que a inovao organizacional promove a produtividade notrabalho, acessando o conhecimento externo no codificado, reduzindo os custosenvolvidos na cadeia de suprimentos.

26. 262.2.4 Inovao quanto difuso e o grau de novidade2.2.4.1 Inovao incrementalDe acordo com Davila, Epstein e Shelton (2006), inovao incremental leva amelhoria moderadas nos produtos e processos de negcios em vigor. Pode serpensada como um exerccio de resoluo de problemas em que clara a meta, masno a maneira de chegar at ela.As inovaes incrementais ocorrem de forma contnua em qualquerindstria, embora possam variar conforme o setor ou pas em funo dapresso da demanda, fatores socioculturais, oportunidades e trajetriastecnolgicas. As inovaes incrementais no derivam necessariamente deatividades de P&D, sendo resultado mais comum do aprendizado interno eda capacitao acumulada. (TIGRE, 2006, p. 74)Takahashi e Takahashi (2007) analisam que a inovao incremental trata demelhorias em produtos j desenvolvidos, pois possui baixo grau de novidade.As inovaes incrementais so uma maneira de extrair o mximo de valor possvelde produtos e servios existentes sem a necessidade de fazer mudanassignificativas ou grandes investimentos (DAVILA, EPSTEIN E SHELTON, 2006).Davila, Epstein e Shelton (2006) explicam que as inovaes incrementais no modelode negcios so to importantes quanto aquelas em produtos e servios. Boa partedos instrumentos de administrao se destina principalmente a facilitar este tipo deinovao.Estudos relacionados ao processo de desenvolvimento incremental apontam que osganhos acumulativos em eficincia so mais frequentes em comparao com asmudanas radicais de forma ociosa (TIDD; BESSANT; PAVIT, 2006).Segundo Davila, Epstein e Shelton (2006) a inovao incremental a formapredominante na maioria das empresas, recebendo mais de 80% dos investimentosreservados inovao.

27. 272.2.4.2 Inovao radicalConforme Tigre (2006), a inovao radical rompe os limites da inovao incremental,trazendo um salto de produtividade e iniciando uma nova trajetria tecnolgicaincremental.TerraForum Consultores (2012) comenta que diferente da inovao incremental, ainovao radical envolve maiores saltos de conhecimento, demandando uma novamaneira para compreender um problema que possivelmente possibilite a quebra deantigos paradigmas e gere maiores incertezas. Terra (2012) explica que a inovaoradical pode se referir a produtos, servios, processos ou novos modelos denegcio.Inovao radical significa que ocorreram diferentes mudanas em produtos, serviosou processos, ou seja, o que feito diferente (TIDD, BESSANT, 2007).2.2.4.3 Inovao disruptivaSegundo Terra (2012), as inovaes disruptivas so as que modificam a proposta devalor tornando-se inovadoras em relao existente no mercado. A grande maioriadas inovaes disruptivas chega ao mercado com uma soluo simples, barata ouconveniente.Uma inovao disruptiva permite que uma populao totalmente nova deconsumidores tenha acesso a um produto ou servio que foi historicamente apenasacessvel aos consumidores de alto poder aquisitivo e com muita habilidade paraus-los (CHRISTENSEN, RAYNOR E ANTHONY, 2003).Conforme TerraForum Consultores (2012), a inovao disruptiva a forma maisrecente de se classificar inovao. baseada no impacto que a inovao traz para omercado ou negcios existentes. Terra (2012) complementa explicando que a

28. 28inovao disruptiva no est relacionada com uma melhoria no produto ou processo,mas sim com um novo produto ou processo que, com o passar do tempo, mude atrajetria do mercado.Segundo Christensen, Raynor e Anthony (2003), a inovao disruptiva cria um novomercado, aplicando um conjunto diferente de valores que, de alguma forma, afetaros mercados existentes. Os autores ainda afirmam que a inovao disruptivadescreve um processo pelo qual um produto ou servio comea por aplicaessimples, na parte inferior de um mercado e, progressivamente, se move para acimado mercado, acabando por deslocar ou eliminar concorrentes estabelecidos.Christensen, Raynor e Anthony (2003) afirmam que as inovaes disruptivasoferecem um pacote diferente de atributos vlidos para mercados emergentes e semimportncia nos mercados estabelecidos.O termo inovao disruptiva concentra-se em um dos efeitos da inovao,especificamente a alterao por ela provocada no mercado concorrente, emcontraposio s inovaes incrementais, semi-radicais e radicais que descrevem amudana relativa nos elementos da tecnologia e modelo de negcios (DAVILA,EPSTEIN e SHELTON, 2006, p. 75).Conforme Davila, Epstein e Shelton (2006), alavancar e coordenar mudanas emmodelos de tecnologia e de negcios a maneira de criar rupturas, e tambm aperspectiva de inovaes, que proporcionam crescimento.2.3 Inovao de valorA Inovao de Valor trata-se de uma nova forma de pensar a execuo estratgica,tendo como resultado a criao de um novo espao de mercado pouco ou nuncaexplorado, ignorando a concorrncia e criando seu prprio oceano azul (KIM eMAUBORGNE, 2005).

29. 29Lee e Goodrich (2012) definem Inovao de Valor como entregar valorexcepcionalmente superior ao cliente mais importante da cadeia de valor a todo otempo.Kim e Mauborgne (2005) explicam que a Inovao de Valor perseguesimultaneamente o valor significante para compradores e custos baixos para aorganizao. Lee e Goodrich (2012) complementam afirmando que Inovao deValor o componente crtico no crescimento econmico.Segundo Kim e Mauborgne (2005), a lgica subjacente a essa estratgia rompe comos modelos tradicionais voltados disputa em espaos de mercado existentes. Comefeito, possvel dizer que a incapacidade de gestores de entender a diferenaentre as estratgias de oceano vermelho e azul est por trs das dificuldades quemuitas empresas sentem ao tentar superar a concorrncia.De acordo com Kim e Mauborgne (2005), a mais importante caracterstica daestratgia do oceano azul a rejeio do princpio bsico da estratgiaconvencional: que h um jogo de concesses entre valor e custo. Segundo osautores, uma empresa pode gerar maior valor para o consumidor a um custo maiorou gerar um valor razovel a um custo menor. Ou seja, a estratgia basicamente aopo por diferenciao ou baixo custo. Mas, quando se trata de criar um oceanoazul, os fatos demonstram que empresas de sucesso buscam diferenciao e baixocusto simultaneamente. As empresas que adotam a lgica convencional estoposicionadas em oceanos vermelhos (KIM E MAUBORGNE, 2005).Um importante componente para entendimento da Inovao de Valor est nocomparativo com a lgica convencional, podendo-se, assim, identificar as diferenasde posicionamento entre as correntes estratgicas, de acordo com o Quadro 1:

30. 30Quadro 1: Duas lgicas estratgicasAs Cinco Dimenses daEstratgiaLgica Convencional Lgica da Inovao de ValorControle da IndstriaAs condies da indstria sodadas.As condies da indstria somoldadas.Foco EstratgicoUma empresa deve construir asvantagens competitivas.Competio no umbenchmark. Uma empresa deveperseguir uma curva de valorpara dominar o mercado.ClientesUma empresa deve reter eexpandir sua base de clientesatravs da segmentao ecustomizao. Deve focar-senas diferenas que os clientesvalorizam.Um inovador de valor almeja amassa de compradores e deixaalguns consumidores existentespartirem. O foco est nassimilaridades que o consumidorvaloriza.Vantagens e CapacidadesUma companhia deveinfluenciar as vantagens ecapacidades existentes.Uma empresa no deve ficarconstrangida pelo O que nsdeveramos fazer secomessemos novamente?Produtos e ServiosOfertadosAs fronteiras tradicionais daindstria determinam produtose servios que a empresaoferece. O objetivo maximizaro valor destas ofertas.Um inovador de valor pensa emtermos de soluo total para asnecessidades dos clientes,levando os clientes alm dasofertas tradicionais da indstria.Fonte: Kim e Mauborgne (1997)Kim e Mauborgne (2005) explicam que Inovao de Valor mais do que inovao. a estratgia que abarca todo o sistema de atividade da empresa. Os autores dizemque a Inovao de Valor exige que a empresa reoriente todo o sistema paraempreender um salto de valor, para os compradores e para ela prpria.A Inovao de Valor se escora na viso de que as fronteiras do mercado e aestrutura do setor no so dados e podem ser reconstrudas pelas aes e crenasdos atores setoriais (KIM E MAUBORGNE, 2005, p. 17).

31. 31De acordo com Aiman-Smith (2005), a estratgia no enfrentar a concorrncia,mas gerar um ambiente no concorrencial, onde os concorrentes sofremdificuldades para replicar o modelo de negcio proposto pelo inovador de valor,levando a concorrncia ter dificuldade em seguir os passos deste inovador, quebusca entregar valor superior ao cliente mais importante da cadeia de valor, a todahora e a todo o momento.O Quadro 2 apresenta o comparativo entre o oceano vermelho e o oceano azul:Quadro 2: Inovao de Valor: A pedra angular da estratgia do oceano azulEstratgia do oceano vermelho Estratgia do oceano azulCompetir nos espaos de mercado existentes. Criar espaos inexplorados.Vencer os concorrentes. Tornar a concorrncia irrelevante.Aproveitar a demanda existente. Criar e capturar a nova demanda.Exercer o trade-off5valor custo. Romper o trade-off valor custo.Alinhar todo o sistema de atividades da empresacom sua escolha estratgica de diferenciao oubaixo custo.Alinhar todo o sistema de atividades da empresaem busca da diferenciao e baixo custo.Fonte: Kim e Mauborgne (2005)Segundo Carvalho (2010), a Inovao de Valor capaz de gerar resultados positivoscriando uma nova forma de gerar riqueza e crescimento sustentvel. Dillon, Lee eMatheson (2005) complementam explicando que a Inovao de Valor preenche umalacuna existente entre o desejo de gerao de riqueza e a habilidade de criar edesenvolver novos negcios. Andres, Machado e Boas (2008) afirmam que aInovao de Valor ocorre quando as empresas alinham inovao com utilidade,preo e ganhos de custo.5Trade-off, traduzido do ingls para o portugus, significa uma situao que h conflito de escolha.

32. 32Andres, Machado e Boas (2008), explicam que inovao sem valor concentra-se nacriao de valor sem escala incremental, algo que aumenta o valor, mas no suficiente para sobressair-se no mercado. As autoras ainda citam que a inovaosem valor tende a ser movida pela tecnologia, promovendo pioneirismos oufuturismos que talvez se situem alm do que os compradores estejam dispostos aaceitar.Dillon, Lee e Matheson (2005) afirmam que a Inovao de Valor pode ocorrer comou sem tecnologia, em qualquer tipo de organizao e a todo o tempo. A essnciada criao de valor est em criar suficiente crescimento econmico, entregando osbenefcios desejados pelos clientes a preos sensatos de mercado (DILLON, LEE eMATHESON, 2005, p. 24).2.4 Relao entre inovao de valor e estratgiaCompreender inicialmente o conceito de estratgia o primeiro passo para acompreenso da relao existente com a Inovao de Valor.Porter (1990) afirma que, foi na dcada de 1980 que a estratgia se tornou umadisciplina gerencial. As ferramentas e tcnicas vinculadas ao planejamentoestratgico foram substitudas por abordagens mais sofisticadas, mais apropriadas emais fceis de colocar em prtica. Porter (1990) diz que a estratgia enfatiza aanlise de uma empresa, em que os objetivos so essenciais na orientao,avaliao de desempenho e na consecuo dos propsitos organizacionais, aosquais devem ser coerentes com seu perfil de potencialidades.Segundo Prahalad & Hamel (1990), acerca da inteno estratgica, vislumbra odesejo da organizao por uma posio de liderana, estabelecendo os critrios aserem utilizados para projetar este progresso.Porter (1990) explica que a estratgia um mtodo fundamental para a vantagemcompetitiva que uma empresa est buscando, e fornece o contexto para a tomada

33. 33de aes em cada rea funcional. Porter (1990) afirma que a estratgia de umaunidade empresarial o caminho para a vantagem competitiva que determinar seudesempenho, ou seja, a estratgia competitiva consiste em ser diferente. Significaescolher deliberadamente um conjunto diferente de atividades para fornecer umacombinao nica de valor.Porter (1990) ainda considera que a estratgia essencialmente a relao entreempresa e o ambiente externo, sendo que a parte mais relevante do ambienteexterno a indstria ou o setor de atividades ao qual a empresa est situada.Davila, Epstein e Shelton (2006) dizem que uma das primeiras regras da inovaoestabelece que se defina de maneira perfeitamente clara como a organizao vaiparticipar do jogo da inovao.Kim e Mauborgne (2005) explicam que rejeitar a escolha entre baixo custo ediferenciao implica uma mudana fundamental na mentalidade estratgica mudana mais fundamental do que se imagina. O pressuposto bsico do oceanovermelho de que as condies estruturais de um setor so imutveis e que cabe sempresas competir nesse contexto se baseia numa perspectiva intelectual que osacadmicos chamam de estruturalista ou determinismo ambiental.Hamel e Prahalad (1995) explicam que a sabedoria tradicional, que aconselha voltaraos fundamentos e reduzir custos, est com os dias contados. Os vencedores seroos inovadores que esto fazendo com que o pensar arrojado seja parte do dia-a-diados negcios.Segundo Kim e Mauborgne (2005), nessa perspectiva, empresas e administradoresesto em grande medida merc de foras econmicas maiores. A estratgia dooceano azul, por sua vez, fundada numa viso de mundo na qual fronteiras demercado e setores podem ser reconstrudas pelas aes e crenas por quem atuamno setor.

34. 34Terra (2012) cita que o foco da estratgia de inovao tem um escopo muito maisligado ao mercado, s necessidades dos clientes e ao posicionamento da empresaquanto inovao.De acordo com Kim e Mauborgne (1999), as empresas com desempenho superior mdia do mercado buscam a inovao fora do contexto convencional, noperseguem a inovao como tecnologia, mas como valor.A estratgia do oceano azul prope uma abordagem sistemtica para tornara concorrncia irrelevante, um novo pensamento estratgico. Esta novaviso prope que as empresas considerem o setor que vem atuando comosendo o oceano vermelho em que os resultados tm sido: a comoditizaoacelerada de produtos e servios, a intensificao das guerras de preos eo encolhimento das margens do lucro. Assim, parece que nem a empresanem o setor so as melhores unidades de anlise para o estudo das causasbsicas do crescimento lucrativo no futuro (KIM E MAUBORGNE, 2005, p48).A estratgia do oceano azul prope buscar setores no existentes, desconhecidosou a expanso de fronteiras dos setores existentes, a criar valor nico e sustentvel,e para vencer o futuro, as empresas devem parar de competir umas com as outras,pois a nica maneira de superar os concorrentes no mais tentar superar osconcorrentes. Sendo assim, o movimento mais importante criar oceanos azuis(KIM E MAUBORGNE, 2005).Conforme Kim e Mauborgne (1999), para alcanar um crescimento rentvel esustentvel, as empresas devem romper com a armadilha da competio e daimitao. O comprador, ou seja, pressupostamente o cliente mais importante dacadeia de valor est no centro do pensamento estratgico, no a competio. Anfase na inovao leva os gestores a irem alm das melhorias incrementais paraformas totalmente novas de se fazer as coisas.Kim e Mauborgne (1999) citam que a Inovao de Valor tambm difere da inovaotecnolgica. A inovao tecnolgica no um requisito para a obteno da Inovaode Valor. A Inovao de Valor pode ocorrer com ou sem inovao tecnolgica. Ainovao tecnolgica no produz necessariamente Inovao de Valor (KIM EMAUBORGNE, 1999).

35. 35Em termos tecnolgicos, os inovadores de valor nem sempre so os primeirosentrantes em seus mercados, ou seja, no so necessariamente inovadorestecnolgicos, mas podem ser considerados os pioneiros de valor (KIM EMAUBORGNE, 1999).Kim e Mauborgne (1999) citam que o conceito de Inovao de Valor convergentecomo a abordagem schumpeteriana de destruio criativa no sentido que ela tratada criao fundamental de um novo e superior valor.Duas diferentes abordagens concebidas por Kim e Mauborgne (1999) contemplamuma observao da atuao dos inovadores de valor quanto a adoo estratgica,sendo:a) Precificao estratgica para a criao de demanda: A precificao estratgicalidera para o alto volume e estabelece rapidamente uma poderosa reputao demarca;b) Custo alto para criao de lucro: O custo alvo leva a atrair margens lucrativas euma estrutura de custos que difcil dos potenciais seguidores atingirem.Segundo Kim e Mauborgne (1999), reconhecendo a falta de competio de umproduto inovador, os inovadores de valor precificam estrategicamente o produto paracapturar a massa do mercado.Kim e Mauborgne (1999) explicam que o rpido conhecimento de marca construdapelo inovador de valor, como resultado de um valor sem precedentes oferecido emum mercado combinado com a direo voltada para baixo custo, torna a competioperto da irrelevncia e difcil de ser acompanhada como economia de escala,possibilitando o aprendizado e aumentando os retornos.A ironia da competio pode ser assim compreendida conforme a viso de Kim eMauborgne (1999) pela qual a competio intensa faz com que a inovao sejaindispensvel, mas o foco obsessivo na competio torna a Inovao de Valor difcilde ser atingida.

36. 36As organizaes devem se esforar em captar a massa de compradores, mesmosignificando a perda de alguns clientes existentes. O inovador de valor monitora osatuais clientes, mas de maneira mais efetiva, busca monitorar os no clientes deperto, pois esto neles as oportunidades de obter novos conhecimentos e ideias(KIM E MAUBORGNE, 1999).Kim e Mauborgne (2005) citam que, para a criao de oceanos azuis e maximizar oseu tamanho, necessrio direcionar os olhares para os no clientes ao invs de seconcentrar apenas em seus clientes atuais.Terra (2007) afirma que, para as empresas que querem se tornar perenes, precisouma viso estratgica da inovao, uma abordagem holstica que considere asdimenses dos processos, das pessoas, das tecnologias, da abordagem aomercado e da construo de parcerias.Nessa viso, toda mudana evolutiva ou disruptiva, em qualquer das dimensescompetitivas, que tiver como objetivo prolongar a vida das organizaes deve serentendida como inovao (TERRA, 2007, p. 42).2.5 Colocando em prtica a estratgica da inovao de valorDe acordo com Carvalho (2010), para que a execuo estratgica seja bemsucedida, ela deve ser implementada em ambiente organizacional provido de culturapropicia inovao. Atravs da execuo da estratgia, a ideia migra da teoria prtica, enfrentando assim um dos grandes desafios estratgicos, que ooperacionalizar a estratgia.Kim e Mauborgne (2005) explicam que uma boa estratgia possui trscaractersticas: foco, singularidade e mensagem consistente. Sendo assim, para secolocar a estratgia em prtica, necessrio utilizar as ferramentas para suaoperacionalizao, por exemplo, a matriz de Inovao de Valor, o modelo das quatroaes e a matriz eliminar-reduzir-criar-elevar.

37. 372.6 Ferramentas de anlise do grau de inovao de valorAs ferramentas ou conjunto de modelos de anlise objetivam tornar a formulao e aexecuo estratgica operacionalizvel, a fim de identificar empresas que utilizam aInovao de Valor como estratgia em seu negcio (KIM e MAURBORGNE, 2005).No decorrer do levantamento das ferramentas de anlise, sero incorporados outrosmodelos e prticas que contribuiro para a fundamentao da pesquisa.2.6.1 Matriz de avaliao de valorSegundo Kim e Mauborgne (2005), a matriz de avaliao de valor tanto uminstrumento de diagnstico como um modelo para o desenvolvimento de estratgiasembasadas na Inovao de Valor.Kim e Mauborgne (2005) explicam que a matriz de avaliao de valor possui doispropsitos:a) captar a situao atual do mercado;b) possibilitar a compreenso dos atributos nos quais se baseia a competio nosetor.Abaixo, segue demonstrao da aplicao da matriz de avaliao de valor naindstria vincola americana no final da dcada de 1990.

38. 38Grfico 1: Matriz de avaliao de valor da indstria vincola americanaFonte: Kim e Mauborgne (2005)2.6.2 Modelo das quatro aesCarvalho (2010) afirma que os inovadores de valor empregam esforos naquelesatributos que so efetivamente relevantes sob o prisma do cliente. Nesse sentido,para que uma empresa alcance tal objetivo, faz-se necessria a utilizao do modelodas quatro aes, que segundo Kim e Mauborgne (2005) possibilita o exercciomental para identificao e priorizao dos atributos realmente importantes para ocomprador e usurios.O modelo das quatro aes utiliza quatro perguntas-chave, que questionam a lgicaestratgica e o modelo de negcios do setor. O resultado final da anlise originauma nova curva de valor para o setor (KIM e MAUBORGNE, 2005).A aplicao do modelo das quatro aes pode ser melhor compreendido atravs daFigura 1:

39. 39Figura 1: Modelo das Quatro AesFonte: Kim e Mauborgne (1999)Kim e Mauborgne (2005) explicam o propsito de cada pergunta:a) Eliminar - proporciona que a empresa elimine alguns atributos de valor quefundamenta a competio em seu setor;b) Reduzir - possibilita a empresa examinar os excessos nos atributos de produtose servios ofertados, no esforo de igualar ou superar a concorrncia;c) Elevar - faz com que organizao priorize o nvel de ateno dos atributosvalorizados pelos clientes;d) Criar - torna possvel a organizao descobrir novas fontes de valor para osclientes. O objetivo desenvolver novos atributos que no so oferecidos peloseu setor e que causariam impacto significativo sobre a demanda.De acordo com Kim e Mauborgne (2005), a criao da nova curva de valor para osetor determina o posicionamento da companhia frente concorrncia originandouma comparao entre os pilares estratgicos do setor e identificando a Inovao deValor no negcio.

40. 40Carvalho (2010) explica que os inovadores de valor buscam criar novos pilares queno so oferecidos pelos concorrentes, diminuindo os atributos no percebidospelos consumidores.Kim e Mauborgne (2005) afirmam que a Inovao de Valor visa atingir a massa decompradores existentes, entregando ao cliente atributos que realmente sovalorizados e percebidos.2.6.3 Matriz eliminar-reduzir-elevar-criarConforme Kim e Mauborgne (2005), a terceira ferramenta para avaliao daInovao de Valor trata-se de um instrumento analtico suplementar ao modelo dasquatro aes, que permite s organizaes no somente responder s perguntasnecessrias estruturao do modelo anterior, como agir diante as respostasobtidas, possibilitando, assim, a construo de uma nova curva de valor.Kim e Mauborgne (2005) explicam que ao levar as empresas a preencher a matrizcom as aes de eliminar e reduzir, assim como com as de elevar e criar, essaferramenta lhes proporciona quatro benefcios imediatos:a) Fora as empresas a buscar simultaneamente diferenciao e baixo custo, pararomper o trade-off valor custo;b) Destaca imediatamente empresas que se concentram apenas elevar e criar,aumentando, assim, sua estrutura de custos e no raro se excedendo naengenharia dos produtos e servios;c) compreendida com facilidade por equipes de qualquer nvel de envolvimentoem sua aplicao;d) Por ser uma tarefa desafiadora, o preenchimento da matriz estimula as empresasa investigar intensamente todos os atributos de valor em que se baseia aconcorrncia setorial, levando-as a descobrir o conjunto de premissasinconsistentes que as orienta na competio.

41. 41Figura 2: Matriz eliminar-reduzir-criar-elevarELIMINAR REDUZIRELEVAR CRIARFonte: Kim e Mauborgne (2005)2.6.4 Uma nova curva de valorDe acordo com Kim e Mauborgne (2005), a nova curva de valor o resultado daaplicao eficaz do modelo das quatro aes e que possibilita, atravs de um grficorepresentativo, visualizar o desempenho e os atributos-chave do setor,apresentando tambm aqueles que no so oferecidos pela concorrncia.Carvalho (2010) explica que a importncia da ferramenta se d pela possibilidade deidentificar a diferena dos atributos e proporcionar a viso de quais atributos sovalorizados pelos clientes.Segundo Kim e Mauborgne (2005), a criao de uma nova curva de valor estatrelada aos fundamentos da teoria da Inovao de Valor, que posteriormente deuorigem Estratgia do Oceano Azul. Os autores complementam afirmando que anova curva de valor possibilita empresa diferenciar-se da concorrncia, focandoseus esforos nos atributos comumente entregues aos clientes, em detrimentodaqueles atributos que no so relevantes, mesmo o mercado os valorizando.

42. 422.7 Ferramentas de apoioAlgumas outras ferramentas podem contribuir como complemento para essapesquisa. Contudo, sua aplicao depende de como as mesmas sero realizadas.Com isso, para possibilitar uma avaliao mais criteriosa quanto anlise deempresas que utilizam a Inovao de Valor como modelo de negcios, foi propostopelo pesquisador um framework 6contendo perguntas chave referente aos modelospropostos de anlise do grau de Inovao de Valor e os Cinco Estgios de Inovaode Valor de Lee e Goodrich (2012), Goodrich e Aiman-Smith (2007) com os dozepassos do Processo de Inovao de Valor, as Dez Dimenses da Inovao de Terra(2012) e Tigre (2006) com os fatores chave de um novo paradigma da inovao.As vantagens de elaborar um framework esto na possibilidade de compreender orumo estratgico adotado pelo Grameen Bank, referente aos produtos e serviosofertados, e se ambos esto visando atender as necessidades reais dos clientes,rompendo as barreiras setoriais, encontrando solues at mesmo em outrossetores distintos daquele que a organizao faz parte. Quanto execuo daestratgia, a ferramenta tambm poder auxiliar na verificao se a organizaoest orientada ao alto crescimento, no se preocupando em vencer seus rivais, esim em construir uma nova proposta de valor para o mercado.Outro fator importante a se destacar est na possibilidade de compreender se oGrameen Bank buscou promover a Inovao de Valor por meio da identificao,questionamento e posteriormente articulao da mudana da lgica estratgica daorganizao focando nas abordagens para o consumidor, atividades, capacidades eprodutos e servios oferecidos.A utilizao do framework tambm permitir que importantes questes influentes nocrescimento superior e sustentvel sejam respondidas, a fim de verificar se oGrameen Bank buscou perseguir valor radicalmente superior para seus clientes.6Framework na traduo literal do ingls para o portugus significa quadro de trabalho.

43. 43Quadro 4: Framework de Anlise da Inovao de ValorFonte: Adaptado pelo Pesquisador2.8 Redefinindo a indstria atravs da inovao de valorTerra (2012), analisando o desenvolvimento de novos negcios, explica que nadaparece mais desafiador e potencialmente de mais alto valor do que as inovaesassociadas ao desenvolvimento de novos negcios. O autor afirma que no se tratade novas vendas para o mercado, de clientes e produtos, mas sim da entrada daorganizao em mercados totalmente desconhecidos.De acordo com Kim e Mauborgne (1999), o primeiro passo da Inovao de Valor redefinir as fronteiras da indstria e criar novos mercados. Os autores explicam quenovos espaos nos mercados podem ser encontrados frequentemente olhando-seatravs de indstrias substitutas desde que sob um olhar de grupos estratgicos.

44. 44Grupos estratgicos podem ser analisados em duas dimenses, sendo preo edesempenho. A chave para redefinir as fronteiras da indstria e criar novosmercados est em entender quais fatores determinam as decises dos compradores(KIM e MAUBORGNE, 1999).Quadro 4: Da competio acirrada criao da Inovao de ValorCompetio Acirrada Gerando Inovao de ValorSetorConcentra-se nos rivais dedentro do setorExamina setores alternativosGrupo estratgicoConcentra-se na posiocompetitiva dentro do grupoestratgicoExamina os grupos estratgicosde dentro do setorGrupo de compradoresConcentra-se em servir melhoro grupo de compradoresRedefine o grupo decompradores do setorEscopo de oferta de produtoou servioConcentra-se em maximizar ovalor das ofertas de produtos eservios dentro das fronteirassetoriaisExamina as ofertas de produtose servios complementaresApelo funcional-emocionalConcentra-se em melhorar odesempenho em termos depreo, dentro do apelofuncional e emocional do setorRepensa o apelo funcionalemocional do setorTempoConcentra-se em adaptar-se ocorrncia das tendnciasexternasParticipa do desenvolvimentodas tendncias externas aolongo do tempoFonte: Adaptado por Kim e Mauborgne (1999)Segundo Carvalho (2010), a Inovao de Valor torna-se cada vez mais importanteem um cenrio globalizado. Os crescentes avanos tecnolgicos tm melhorado aproduo industrial substancialmente e tem permitido aos fornecedores produziremuma gama de produtos e servios sem precedentes. Carvalho (2010) ainda explicaque o resultado tem sido o maior nmero de ofertas disponveis no mercado. Asbarreiras existentes entre naes e regies simplesmente caram e a informao

45. 45sobre produtos e servios tornaram-se instantaneamente disponveis a uma amplagama de compradores. Kim e Mauborgne (2005) complementam abordando que, emdecorrncia desse movimento, o processo de comoditizao de produtos e serviostem sido acelerado de forma exponencial, tornando a guerra de preos cada vezmais elevada e as margens ainda mais baixas, aumentando a necessidade pelagerao da Inovao de Valor.Em consequncia desse cenrio, a Inovao de Valor tem desempenhado papelrelevante na concepo estratgica, tornando possvel a ruptura em modelostradicionais e a criao de novos ambientes mais promissores e menos sujeitos asoscilaes em mercados extremamente competitivos.2.9 O microcrditoA importncia de abordar o tema microcrdito nesse estudo d-se pelo fato daempresa pesquisada ser atuante neste setor. Contudo, o primeiro passo compreender a relevncia do assunto e definir primeiramente o significado de crditoque, segundo Solomon e Pringle (1987), um instrumento de poltica financeirautilizada por uma empresa comercial na venda de um determinado produto ou bancocomercial na concesso de um emprstimo ou financiamento, possibilitando assim arealizao de uma transao comercial entre empresas e clientes, caracterizandouma promessa de pagamento mediante a um prazo estabelecido.Mayrink (2009) explica que o crdito que algum dispe a capacidade de obtercapital, mercadoria, disponibilidade de ativos ou servios mediante um compromissode pagamento em prazo ajustado.De acordo com Mayrink (2009), ao se tratar de um banco comercial, as operaesde crdito constituem o seu prprio negcio. Sendo assim, o banco emprestadinheiro a pessoas ou empresas, tornando-se um intermedirio entre os clientesdepositantes e os clientes adquirentes.

46. 46Quanto acessibilidade ao crdito, Martins (2002) citado por Mayrink (2009) destacaa importncia do direito de acesso ao crdito, explicando que as fronteiras impostaspelo mercado no devem impedir o indivduo do gozo de seus direitos fundamentaisde estabelecer e constituir um patrimnio mnimo.De acordo com Yunus (2007), o crdito possui um conceito conhecido como os 3Cs:a) Cliente (personagem) envolve quem j tomou crdito no passado e suahonestidade e confiabilidade para honrar os compromissos;b) Capacidade aborda o fluxo monetrio em que a pessoa tem capacidade deadministrar;c) Capital pode ser descrito pela capacidade de ativos disponvel por um indivduo,tais como imveis, poupana ou investimentos, que podem ser usados para quitardvidas.Conforme Mayrink (2009), o microcrdito uma linha de crdito dirigidaespecialmente ao empreendedor, que em muitas vezes no possui contas bancriase se encontram na informalidade.Alves e Soares (2004) citado por Mayrink (2009) dizem que a atividade demicrocrdito distinta dos demais tipos de emprstimo, tendo importnciasignificativa junto s polticas de superao de misria, gerao de trabalho e renda.De acordo com Yunus (2007), o microcrdito o principal instrumento de combate pobreza e que os pobres e muito pobres devem ter acesso ao crdito, a fim dedesenvolverem economicamente a si prprios e as comunidades a que pertencem.Mayrink (2009) explica que o investimento possibilitado pelo microcrdito significaaplicao de capital em meios que levam ao crescimento e aumento da capacidadeprodutiva, o que cria necessidade de empregar mo de obra, gerar emprego eaumentar o mercado consumidor.

47. 472.10 A revoluo do microcrditoSegundo Mayrink (2009), a utilizao do microcrdito como fonte de busca pormelhores condies de vida das populaes de baixa renda e o combate pobrezatem sido um dos assuntos mais debatidos em diversos pases do mundocontemporneo.Um dos exemplos mais bem sucedidos e difundidos de utilizao do microcrdito foiiniciado no ano de 1976, em Bangladesh, pas resultante da separao da ndia doImprio Britnico no sudeste da sia em 1971 (MAYRINK, 2009, p. 32).Bangladesh considerado um dos pases mais pobres do mundo, tendo sidodevastado aps inmeras guerras e desastres naturais. Muhammad Yunus7observou que os pequenos empreendedores das vilas e aldeias em Bangladesheram refns de agiotas, aos quais cobravam juros altssimos para os emprstimosconcedidos para a produo de manufaturas e produtos oriundos da agricultura.Yunus (2007) cita que observou as condies desiguais existentes naquele ato, maso que chamou mais ateno o fato dos pagamentos serem rigorosamentecumpridos nos prazos estabelecidos.Nesse sentido, Yunus (2007) considerou que o risco oriundo dos emprstimos eraestritamente baixo e que o impacto na vida dos microempreendedores poderia serextremamente positivo se houvesse condies de emprstimos caracterizadas afacilitar o acesso aos recursos financeiros, eliminando os fatores burocrticos econvencionais de uma instituio financeira.Yunus (2007) cita que:Aps observar todo o contexto de concesso de crdito feito pelos agiotas ea necessidade dos microempreendedores, resolveu ento mapear um grupodessas pessoas tomadoras de emprstimo e ofereceu a eles, em moedalocal, a quantia equivalente a vinte sete dlares retirados de seu prpriobolso. Aos poucos ele foi se envolvendo ainda mais com essas pessoas edescobrindo a felicidade por trs de to pouco dinheiro. Ento em tona veioa grande questo: - Porque no emprestar mais? (YUNUS, 2007, p 46).7Ex-professor e chefe do Departamento de Economia da Universidade de Chittagong emBangladesh.

48. 48Em 1978, foi fundado o Grameen Bank e o modelo atual de microcrdito, que sedefine como sendo um sistema de crdito diretamente relacionado ao combate pobreza, atravs do financiamento aos microprodutores. A experincia do GrameenBank gerou uma revoluo no microcrdito em todo mundo, de modo que, ao finaldo sculo XX, j existiam programas espalhados em mais de sessenta pases,inclusive alguns considerados ricos, como Estados Unidos, Canad e Frana(MAYRINK, 2009).2.11 O setor de microcrdito brasileiroMayrink (2009) cita que, aps uma anlise ampla e sistmica sobre a formaespecifica de integrao do Brasil no processo de globalizao formado apsmeados da dcada de 1980, percebeu-se que houve crescente precarizao domercado de trabalho formal, com o desaparecimento de um nmero significativo depostos de trabalho e um aumento da quantidade de ocupaes informais.Singer (2000) citado por Mayrink (2009) explica que o apoio a programasalternativos de gerao de emprego, como o trabalho autnomo e os pequenosempreendimentos de base familiar, vem se mostrando como um elemento centralnas estratgias destinadas a minimizar a queda do emprego e da renda de umaparte significativa da populao.A estabilizao monetria do Brasil conseguiu trazer a inflao a patamaresinferiores a 10% ao ano, contribuindo para as transformaes provocadas pelaampliao do crdito popular tanto no sentido quantitativo quanto no qualitativo.Possibilitou, ainda, que o setor formal de micro e pequenas empresas sedesenvolvesse rapidamente, ocasionando o aumento na gerao de emprego erenda no Brasil (MAYRINK, 2009).Chaves (2010) explica que, no Brasil, a relao das operaes de crdito,facilitadores do desenvolvimento do Produto Interno Bruto (PIB), que alcanou46,3% em novembro de 2010, se encontra abaixo das necessidades da economia

49. 49nacional, limitando a capacidade do crescimento do pas. O autor cita que, alm dapequena participao, o crdito tem se mostrado muito seletivo, privilegiandograndes empresas, pessoas fsicas de maior poder aquisitivo e regies maisdesenvolvidas. Nesse contexto, o Sistema Financeiro Nacional (SFN), que pode serconsiderado bem regulado e fiscalizado, tem apresentado relativa contribuio paraa reduo da pobreza e das desigualdades regionais.Banco Central do Brasil (2010) citado por Chaves (2010) afirma que, apesar daimportncia e do elevado nvel de pobreza do Brasil, as atividades de microcrditose encontram num estgio muito inferior ao de seu potencial, cujos demandantesgiram em torno de 35 milhes de clientes e com dificuldades de massificao.Segundo Chaves (2010), no Brasil, o microcrdito provou tambm que atividadefinanceira que d retorno, tem baixa inadimplncia, vivel, desde que tenha suametodologia adaptada s condies locais.De acordo com Mayrink (2009), a legislao em vigor no Brasil permite que osBancos Comerciais, as Sociedades de Crdito ao Microempreendedor (SCMs) eCooperativas de Crdito concedam crditos a microempreendedores.Abaixo segue, de acordo com o Banco Central do Brasil (2012), a classificaodestas entidades:a) Bancos Comerciais: so instituies financeiras privadas ou pblicas que tmcomo objetivo principal proporcionar suprimento de recursos necessrios parafinanciar, a curto e mdio prazos, o comrcio, a indstria, as empresas prestadorasde servios, as pessoas fsicas e terceiros em geral. A captao de depsitos vista, livremente movimentveis, atividade tpica do banco comercial, o qual podetambm captar depsitos a prazo. Deve ser constitudo sob a forma de sociedadeannima e na sua denominao social deve constar a expresso "Banco.b) As sociedades de crdito ao microempreendedor: so entidades que tm porobjeto social exclusivo a concesso de financiamentos e a prestao de garantias apessoas fsicas, bem como a pessoas jurdicas classificadas como microempresas,

50. 50com vistas a viabilizar empreendimentos de natureza profissional, comercial ouindustrial de pequeno porte. Devem ser constitudas sob a forma de companhiafechada ou de sociedade por quotas de responsabilidade limitada, adotando,obrigatoriamente, em sua denominao social a expresso "Sociedade de Crditoao Microempreendedor", vedada a utilizao da palavra "Banco".c) As cooperativas de crdito: so associaes de pessoas que buscam, atravsda ajuda mtua, sem fins lucrativos, uma melhor administrao de seus recursosfinanceiros, objetivando prestar assistncia creditcia e a prestao de servios denatureza bancria a seus associados com condies mais favorveis.Chaves (2010) afirma que a indstria de microcrdito aumenta sua importncia epassa a ser um elemento fundamental no combate pobreza no Brasil a cada dia,podendo-se constatar uma pequena evoluo deste segmento, apesar doexpressivo potencial. O autor observa que o reduzido nmero de atores e irrelevanteparticipao de entes pblicos, suprime de forma incipiente a contribuio domercado privado.De acordo com Chaves (2010), para o desenvolvimento do microcrdito no Brasil,ser de fundamental importncia a firme atuao governamental na remoo deobstculos que bloqueiam o desenvolvimento do segmento, e na criao deinovaes que possibilitem romper os paradigmas que esto enraizados em nossasociedade.2.12 Contribuies do referencial terico para a pesquisaAs contribuies do referencial terico para esse estudo foram organizadas a partirde dois pilares: Inovao de Valor e Microcrdito.O marco terico referente Inovao de Valor, que constitui a abordagem conceitualmais relevante desta pesquisa gira em torno das contribuies de Lee e Goodrich

51. 51(2012). Os autores tratam do conceito chave de Inovao de Valor atravs daidentificao e gerao de valor ao principal cliente da cadeia de valor.Kim e Mauborgne (2005) complementam o conceito de Inovao de Valorapresentando as ferramentas e prticas que possibilitam o desenvolvimento doposicionamento estratgico alm do comparativo entre a proposta de valor doGrameen Bank e o setor de microcrdito brasileiro.Da mesma forma, vale destacar as contribuies de Terra (2007 e 2012) e Carvalho(2010), no que se refere aos conceitos de inovao, inovao disruptiva e inovaode valor.No que diz respeito ao conceito de Microcrdito, o marco terico est diretamenterelacionado s atividades do Grameen Bank, sendo o prprio banco e Yunus (2007)as principais contribuies tericas para essa pesquisa.

52. 523 CARACTERIZAO DA EMPRESAO objeto de estudo dessa dissertao ser o Grameen Bank, que significa Banco doVilarejo, embora seja mundialmente conhecido como o Banco dos Pobres, cujafinalidade ajudar as pessoas pobres a alcanar autossuficincia econmica pormeio da concesso de crdito e incentivo s prticas empreendedoras.O empreendedorismo social ou negcio social significa, de acordo com Yunus(2007), o ato de o lucro ser a consequncia no negcio. Negcios sociais nopagam dividendos e todos os ganhos so reinvestidos para a sustentabilidade doempreendimento. Os investidores resgatam os valores investidos em um perodo detempo determinado, no havendo ganhos. O lucro utilizado para os projetos deexpanso e o desenvolvimento de novos produtos e servios (YUNUS, 2007).3.1 Grameen BankO Grameen Bank iniciou suas atividades, formalmente em 1978. Contudo, o primeiropasso dado para a concepo do negcio foi em 1976, quando o ento Chefe doPrograma de Economia Rural da Universidade de Chittagong, o professorMuhammad Yunus8, Doutor em economia pela Universidade Vanderbilt, noTennessee - Estados Unidos, iniciou um projeto de pesquisa para analisar apossibilidade de implementar um sistema de crdito para servios bancrios. Assim,o Projeto Grameen Bank entrou em operao tendo como objetivo os seguintespontos:a) eliminar a explorao dos pobres pelos agiotas;b) promover as facilidades bancrias para homens e mulheres pobres;8Nascido em 1940, em Chittagong, Bangladesh, Muhammad Yunus o terceiro de uma famlia de14 filhos, dos quais cinco morreram nos primeiros anos de vida.

53. 53c) estimular a criao de autoemprego, ou propriamente dito, estimular oempreendedorismo para pessoas na rea rural;d) possibilitar aos desfavorecidos, especialmente mulheres das famlias maispobres, capacitao para que elas possam compreender e gerenciar seusprprios negcios.O projeto alcanou o xito desejado e foi expandido para vrias vilas emBangladesh, sendo que, em outubro de 1983, foi transformado em um bancoindependente de acordo com a legislao federal daquele pas.Um fator a se destacar que um dos focos do projeto atingir o pblico feminino.Em pases de religio predominantemente mulumana e de origem indiana, asmulheres possuem papel secundrio diante a sociedade. Contudo, observa-se ainfluncia feminina em atividades artesanais e ligadas a agricultura, tornando asmulheres parte integrante e importante no contexto econmico.3.2 O negcioComo toda empresa constituda, o Grameen Bank possui a caracterizao de seunegcio identificada como uma instituio de crdito. Contudo, sua atuao vai almdessa caracterstica, podendo tambm ser classificada como entidade de fomentoao empreendedorismo e incluso social.Alguns fatores sero listados no quadro a seguir para melhor conhecimento donegcio e atuao do Grameen Bank:

54. 54Quadro 5: Informaes do Grameen BankLocalizao e contatoBhaban Mirpur 2, Dhaka 1216, Bangladesh.Phone: (880-2) 8011138Fax: (880-2) 8013559Email : grameen.bank@grameen.netFiliais - Agentes: 2.565 realizando a cobertura de 81.379 aldeiasFora de trabalho - Equipe total 22.124 pessoasAcionistas- 95% capital prprio (microempreendedores rurais e demanufaturas prprios clientes do banco)- 5% capital do governoPercentual de clientes- 97% mulheres- 3% homensPerfil de clientes- Mulheres- Estudantes- MendigosTaxa de recuperao de crdito - 96,67 %Taxa de juros de crdito9- Gerao de renda: 20%- Sem teto: 8%- Estudantes: 5%- Mendigos: 0%Taxa de retorno de depsito - Varivel em torno de 8% a 12%.Fonte: Grameen Bank dados relativos a 20119A taxa de juros estabelecida pelo Governo de Bangladesh para o microcrdito gira em torno de 25%a 33%. Fonte: Grameen Bank, 2011.

55. 553.2.1 Atuao do Grameen BankUma das caractersticas marcantes do Grameen Bank a no exigncia degarantias para a concesso de crdito. Os muturios para aquisio do microcrditodevem pertencer a um grupo de cinco membros, sendo que o grupo no obrigadoa dar nenhuma garantia para aquisio do montante. A responsabilidade do retornose configura no tomador individual, enquanto o grupo serve como um supervisor deresponsabilidades e no como responsveis pelo pagamento de um membroinadimplente.A gesto sustentvel do Grameen Bank pode ser identificada ao analisar o nmerode depositantes do prprio banco que representam mais de 56% (cinquenta e seispor cento) do montante financeiro que chega a financiar 100% (cem por cento) deum negcio. Os nmeros so expressivos e a participao das mulheres determinante, sendo 75% (setenta e cinco por cento) dos depositantes do prpriobanco.Desde a sua fundao, o Grameen Bank gerou lucro, com exceo nos anos de1983, 1991 e 1992. Todas as suas atividades so auditadas por empresasindependentes e seus resultados publicados a todo o mundo.O estmulo ao depsito aos muturios tem influncia direta dos resultados obtidospelo Grameen Bank, pois quanto mais correntistas, maior a possibilidade derecursos para reemprstimo.O quadro a seguir explica os programas do Grameen Bank:

56. 56Quadro 6: Programas do Grameen BankMicroempresas- Linhas de crdito para financiar negcios familiares.- No h restries quanto o valor emprestado.- O valor mdio gira em torno de U$389,69 dlares o quecorresponde a TK 29.507 (Takas moeda local).Bolsas de Estudo- So concedidos a crianas dos tomadores de emprstimocom melhor desempenho educacional, sendo a prioridade paraas meninas. J foram concedidas 133.031 bolsas a crianas.Emprstimo Educao- Alunos que conseguem chegar ao ensino superior recebememprstimos para a matrcula, manuteno e despesasescolares. J foram concedidos 49.588 emprstimos.Habitao para os Pobres- Emprstimo para fins de habitao com valor mdio de TK25.00, o que equivale a U$ 354 (dlares) com prazo depagamento de 5 anos. J foram construdas 690.373 casas.Mendigos como Membros- Linha de crdito para combater a extrema pobreza, sendo operfil de pessoas: cegos, deficientes e mendigos. O juro 0%(zero por cento) e no h regras estabelecidas. Cada caso estudando de maneira independente. O objetivo que osmendigos possam ter uma vida digna e desenvolver suasprprias atividades. Mais de 111.296 mendigos j aderiram aoprograma.Fonte: Grameen Bank dados relativos a 20113.2.2 Grupo Grameen BankAlm das atividades de concesso de crdito, o Grameen Bank parceiro de outrasempresas caracterizadas como negcios sociais, de maneira a atuar em diferentessetores, contribuindo para o desenvolvimento econmico e social de Bangladesh. OGrameen Bank no possui participao em nenhuma destas companhias, nohavendo tambm investimento de capital prprio. Todos os recursos foramprovenientes de parcerias que deram origem as seguintes empresas, conformequadro a seguir:

57. 57Quadro 7: Empresas do Grupo do Grameen BankIdentificaoSetorGrameen PhoneTelecomunicaesGrameen TelecomGrameen ComunicaesCybernet GrameenTecnologia da InformaoGrameen SolutionBitek GrameenParque de TI GrameenGrameen Motsho Agronegcio - PescaMalhas Grameen TecidosGrameen Tecidos e Moda Tecidos e ModaInformaes Grameen Rodovias TransporteGrameen Foundation KrishiSocialGrameen KylaynGrameen Uddog EmpreendedorismoGrameen Capital Management GestoGrameen Byabosa Bikash Promoo de NegciosGrameen Shamogree ProdutosGrameen Confiana NegciosGrameen Emprego Services EmpregoGrameen Sade Care Trust Sade e SegurosGrameen Health Care Service SadeGrameen Danone FoodAlimentosGrameen Veolia WaterGrameen ShikkhaEducaoGrameen ShaktiGrameen Estrela EducationDistribuio Grameen LogsticaA BASF Grameen QumicaGrameen Shamogree PurbachalProduo e MarketingGrameen Shamogree UttaranchalGrameen Fundo Venture CapitalFonte: Grameen Bank dados relativos a 2011

58. 583.2.3 Nmeros e evoluo do Grameen BankApenas para contextualizar a evoluo do patrimnio do Grameen Bank, assimcomo seu sucesso de gesto, a efetividade de seus programas e o impactoeconmico e social, foi adaptada pelo pesquisador uma planilha de srie histrica,que se apresenta abaixo, com a evoluo baseada em dcadas e em sua data deinicial de atividades. O fim da srie se d no ano de 2006, mas para complemento,foram utilizados os resultados divulgados at 2009.Os valores so apresentados em milhes de dlares, percentual e unidade,conforme planilha abaixo:Tabela 1: Nmeros e Evoluo do Grameen BankFonte: Grameen Bank dados relativos a 2009. Adaptado pelo pesquisador.Indicador deDesempenho1976 1986 1996 2006 2007 2008 2009Desembolsocumulativa (todos osemprstimos)0,001 56,51 1.691,74 5.954,02 6.685,51 7.591,32 8.741,86Nmero de casasconstrudas- 2042 329040 641096 650839 665568 679577Total de Depsitos(Balano)- 4,1 125,14 633,31 756,61 933,89 1.200,49Depsito dosMembros, com o % dototal de depsitos- 92 73 62 57 54 54Nmero de membros 10 234343 2059510 6908704 7411229 7670203 7970616Percentual demembros do sexofeminino20% 74% 94% 97% 97% 97% 97%Nmero de aldeiasabrangidas1 5170 36420 74462 80678 83566 83458Nmero de Agncias 1 295 1079 2319 2481 2539 2562Lucro / Prejuzo (parao ano)- 0,0003 0,46 20 1,56 18,99 5,38

59. 59Os resultados apresentam significncia ao se analisar o crescimento no nmero demembros, e a quantidade de membros que tambm so correntistas do Banco. Taisvalores demonstram a cultura desenvolvida em que as receitas obtidas pelosmembros voltaram ao Banco por meio de depsito, possibilitando o aumento naconcesso de crdito a novas pessoas.Valores representativos como o nmero de agncias tambm apresenta evoluocontnua, juntamente com o nmero de membros e casas construdas tornandoperceptvel a expanso das atividades do Grameen Bank e o impacto econmico esocial em Bangladesh.3.3 Os 10 Indicadores do nvel de pobrezaPara medir a eficincia das atividades do Grameen Bank, Yunus (2007) estabeleceu10 indicadores que avaliam o nvel de pobreza dos usurios e quais as melhoriasesto sendo perceptveis no cenrio de Bangladesh:1. A renda familiar tem o mnimo de Tk 25.000, equivalente U$ 306,06 (trezentos eseis dlares e seis centavos, na cotao de agosto de 2012), ou possuir casacom telhado, sendo que cada membro possui cama para dormir;2. A gua consumida pela famlia pura, fervida ou purificada;3. Crianas da famlia, ao longo de 6 (seis) anos primeiros anos de idade, estofrequentando a escola;4. Parcela do emprstimo semanal mnima do muturio Tk 200, equivalenteU$2,45 (dois dlares e quarenta e cinco centavos na cotao de agosto de2012), ou mais;5. A famlia utiliza vasos sanitrios;6. Os membros da famlia tm roupas adequadas para uso dirio, roupas quentespara o inverno e mosquiteiros para proteger-se dos mosquitos;7. A renda familiar provm de fontes adicionais, como horta, rvores frutferas, etc;

60. 608. O muturio mantm um saldo mdio anual de Tk. 5.000, equivalente U$61,21(sessenta e um dlares e vinte um centavos, na cotao de agosto de 2012), emsuas contas de poupana;9. A alimentao familiar composta por 3 (trs) refeies, de maneira a quenenhum membro da famlia passe fome a qualquer hora do ano;10. A famlia tem acesso e pode cuidar da sade.De acordo com o prprio Grameen Bank, pesquisas recentes realizadasinternamente, apresentaram que 68% (sessenta e oito por cento) das famliastomadoras de emprstimo j cruzaram a linha da pobreza, sendo que as famliasremanescentes esto se movendo de forma constante para superar esse cenrio.No captulo a seguir, ser apresentada a metodologia, a caracterizao, tipo depesquisa e formas de abordagem e as estratgias utilizadas para interpretao dosdados coletados.

61. 614 METODOLOGIAA abordagem metodolgica tem como objetivo guiar os passos desta pesquisa a fimde alcanar os propsitos do estudo. Nesta etapa esto descritos o tipo de pesquisa,a definio da unidade de anlise, os instrumentos de coleta de dados e as formasde anlise.4.1 Caracterizao da pesquisaA primeira etapa deste estudo foi realizada atravs de uma pesquisa bibliogrficaque, conforme Cervo e Bervian (2002), objetiva adquirir conhecimentos e utiliz-loscomo referencial terico. Lima (2002) citado por Nascimento (2009) complementa adefinio descrevendo a pesquisa bibliogrfica como a tarefa de consultar fontes deinformao escritas com o objetivo de obter dados gerais ou especficos em relaoao tema pesquisado. O objetivo da pesquisa bibliogrfica foi o de identificar, naliteratura, os principais conceitos e prticas de Inovao de Valor.Quanto aos fins, esta pesquisa pode ser considerada documental e descritiva, pois,a anlise documental, conforme Collis e Hussey (2005), tem como o objetivo no sexplorar certos fenmenos, mas tambm entend-los num determinado contexto.Bodglan e Biklen (1994) complementam explicando que a anlise documentalpressupe um processo de reduo de dados, onde se inicia com um conjuntoamplo e complexo de dados coletados at chegar a elementos manipulveis quepermitem estabelecer relaes e concluses devidamente categorizadas. J naanlise descritiva, segundo Collis e Hussey (2005), o objetivo restrito a descrever aprtica corrente e o comportamento dos fenmenos, para identificar e obterinformaes sobre as caractersticas de um determinado problema ou questo.Quanto aos meios, trata-se de abordagem qualitativa/comparativa, que, de acordocom Trivios (1987), a pesquisa qualitativa permite analisar os aspectos implcitosao desenvolvimento das prticas organizacionais e a abordagem comparativa

62. 62praticada quando o que se pretende buscar o conhecimento de determinadasinformaes, por ser um mtodo capaz de descrever com exatido os fatos efenmenos de determinada realidade.Conforme Marconi e Lakatos (2004), tal abordagem tambm permite analisar dadosconcretos, deduzindo dos mesmos os elementos constantes, abstratos e gerais. Gil(2006) complementa explicando que a abordagem qualit