Como a gestão por processos pode nos ajudar a lidar com os desafios de

produtividade e inovação nas organizações, por meio da transformaçãobaseada em processos de negócio.

INTRODUÇÃO AO

Desde 2007, a EloGroup vem atuando na transformação das

organizações, com foco em aumento de eficiência e

lucratividade de operações. No intuito de consolidar a nossa

expertise em promover transformações de alto impacto

baseada na visão de processos de negócio, apresentamos ao

mercado esta nova abordagem.

A transformação em operações ilustra o desejo de uma

organização em atuar de maneira proativa nos seus processos

por meio de saltos disruptivos de desempenho.

Transformações são orientadas por ganhos de tempo, custo,

confiabilidade na entrega e experiência do cliente, ou mesmo

por controles de riscos e compliance.

Entendemos processos de negócio como um eixo articulador

de transformações organizacionais de alto impacto. O olhar

por processos nos permite ter maiores condições de

implementar sistemas, ajustar fluxos de trabalho, propor

estruturas organizacionais ou propor mecanismos de

recompensa.

No sentido de contribuir para o avanço do olhar por processos

no Brasil e no mundo, fizemos uma releitura do tema BPM e

apresentamos a você o BPT – BUSINESS PROCESS

TRANSFORMATION.

Entendemos PROCESSOS DE NEGÓCIO como um eixo articulador de transformações organizacionais de alto impacto.

Visão ponta a pontaCompreenda o fluxo de trabalho com um olhar transversal, de maneira a entender o papel de cada área no processo

Entregas contínuasMostre resultados rápidos a partir de ciclos curtos e constantes de entregas

Orientação para ganhosA transformação deve deixar um legado mensurável e relevante para a organização

Método orientado ao desafioCustomize o método para uma atuação em processos de acordo com o desafio que você está enfrentando

A abordagem BPT é impulsionada por uma base de princípios básicos que devem ser considerados para a conduçãode intervenções organizacionais baseadas em processos de negócio. Apresentamos seus 7 princípios norteadores:

Decisões orientadas por fatos e dadosDecisões não devem ser tomadas baseada em quem grita mais alto, mas sim na análise coerente de dados

Soluções exequíveis e práticasSolução ótima é aquela implementada e gerando impacto, soluções ideais que não saem do papel não servem para nada

Mão na MassaA transformação não acontece na sala do projeto; visite as “trincheiras”, articule as mudanças e faça acontecer

LeanTransformar processos passa na maioria das vezes por eliminar desperdícios, tema este amplamente trabalhado pela filosofia do pensamento enxuto – Lean. Análises de atividades que não agregam valor e que comprometem tempo de ciclo e custos do processo são empregadas sempre que necessárias.

AnalyticsEm todos os nossos projetos procuramos quantificar análises e resultados, a fim de tangibilizar o impacto gerado na organização. Utilizamos ferramentas e boas práticas de data visualization, além de técnicas estatísticas para processamento dos dados, com o objetivo de extrair o máximo de insights dos dados.

Design ThinkingAplicamos ferramentas que habilitam soluções mais aderentes às necessidades dos clientes. A abordagem disciplinada para o processo criativo, suportada pelo Design Thinking, permite que soluções fora da caixa possam ser extraídas em um projeto de transformação de processos.

AgileUtilizamos a lógica de sprints curtos de mudança em que rodamos a abordagem de transformação em um escopo restrito de processos. Desta forma, resultados concretos são antecipados, o que aumenta o buy in da organização para futuras ondas.

Change ManagementUtilizamos práticas de gestão da mudança para tirar nossas proposições do papel. Do lado soft, realizamos análise de impacto de stakeholders, ações de comunicação, formação de facilitadores; do lado hard, praticamos ritos sistemáticos de gestão, cronograma, planejamento de riscos, entre outros.

Estamos propondo uma

releitura da disciplina de

BPM, considerando o que

tem de mais inovador em

metodologias e ferramentas

aderentes ao universo de

gestão de processos.

Individualmente, cada uma

das abordagens abaixo pode

contribuir para a condução

de uma transformação

organizacional focada em

resultados. Por que não

usufruir conjuntamente de

todo este arsenal?

Independente do rótulo

metodológico, acreditamos

em RESULTADOS. Métodos

são apenas possíveis

caminhos para se chegar ao

resultado da transformação.

BPMA disciplina de BPM é a base para esta abordagem, tendo em vista que ela se propõe a colocar o processo de negócio como eixo articulador de mudanças organizacionais.

Six SigmaProcessos repetitivos e que demandam maior controle de variabilidade precisam de ser geridos a partir de ferramentas como gráficos de controle preconizadas pelo Six Sigma. Utilizamos como inspiração também a abordagem do programa de formação de belts para ampliar a capacidade de melhoria contínua.

COMO COLOCAR EM

PRÁTICA.

Apresentamos três passos essenciais para conectar os anseios

estratégicos de sua organização aos principais desafios de transformação

em processos que precisam sair do papel:

1. Desenvolver a Arquitetura de Processos da organização é um

exercício que permite um rápido entendimento sobre toda a

complexidade da operação numa visão executiva e integrada.

2. Interpretar o Planejamento Estratégico e o Orçamento

contrapondo-o à Arquitetura de Processos habilita uma visualização

de quais processos apresentam gaps de desempenho e que

demandam uma intervenção transformadora.

3. Traduzir os gaps em propostas de projetos de transformação em

torno de uma única pauta de gestão denominada Agenda de

Transformação.

Encaramos o desafio da implementação da estratégia como uma jornada.

Usufrua das boas práticas e ferramentas do BPT e se prepare para os

altos e baixos desta viagem.

O principal desafio de um Planejamento Estratégico tem nome, e chama-se

implementação. São diversos os motivos responsáveis pelo não cumprimento deste

desafio de gestão. Nosso intuito aqui é apresentar alternativas de como a gestão por

processos pode contribuir para o alcance da estratégia.

Em resumo, a Arquitetura de Processos apresenta três grandes

objetivos:

VISÃO DO TODO: explicita de maneira objetiva uma visão

completa de todos os processos da organização.

FAROL DE TRANSFORMAÇÕES: viabiliza a identificação e

priorização de demandas por transformações em processos.

ORGANIZAÇÃO SISTEMÁTICA DE PROCESSOS: permite uma

organização padronizada dos processos da organização, a partir

de uma hierarquia em níveis.

Entendemos que a elaboração da Arquitetura de Processos é

apenas o primeiro passo para aproximar a estratégia dos

processos, portanto, não sugerimos grandes esforços na sua

elaboração.

Entenda a organização como um conjunto de processos que precisam ser transformados para gerar mais valor ao negócio e aos clientes

Necessidades do segmento

de clientes

Nossa experiência revela que longos projetos que tentam

desenvolver a Arquitetura de Processos “dos sonhos” da

organização são frustrados e não agregam valor.

Precisamos ser pragmáticos e determinados em clarear para a Alta

Administração, em um curto período de tempo, uma visão

executiva dos processos de negócio, independente do porte ou

complexidade da organização.

RESULTADOS ESPERADOS

Formalização dos processos de negócio em 1º e 2º nível da

Arquitetura de Processos para a Alta Administração, identificação

de indicadores chave, definição de papéis e responsabilidades por

processo (Matriz RACI) e pactuação de donos de processo.

Existem 2 importantes instrumentos que tangibilizam em

números a estratégia de uma organização: o planejamento

estratégico e o orçamento.

Acreditamos que toda a discussão de processos deve ser

pautada com um olhar estratégico considerando ambos os

instrumentos.

TRADUÇÃO DA ESTRATÉGIA PARA PROCESSOS: uma

estratégia bem feita tem como um de seus resultados um

conjunto de KPIs estratégicos com metas definidas; quais

são os desafios em processos que devem ser colocados

em prática para cumprir a estratégia?

TRADUÇÃO DO ORÇAMENTO PARA PROCESSOS: o

orçamento materializa a visão anual do que deve entrar

de receitas e sair de custos / despesas; quais são os

desafios em processos que implicam em aumento de

receitas ou redução de custos / despesas?

RESULTADOS ESPERADOS

Visibilidade sobre quais processos precisam de ter seus

resultados melhorados para cumprir o orçamento e a

estratégia.

Precificar produtos e serviços

Produzir análises de mercado

Lançar novos produtos e serviços

Distribuir produtos em pontos de venda

Controlar estoque de pontos de venda

Promover ações de marketing

Gerir infraestrutura

Gerir mix de produtos e serviços

...

ESTRATÉGIA ORÇAMENTO

PROCESSOS

Como traduzir as metas dos KPIsestratégicos em desafios para osprocessos?

Como traduzir o orçamento(OPEX e CAPEX) para os desafiosem processos?

Como traduzir para processosos desafios de aumento dereceitas e redução de custos /despesas?

A Agenda de Transformação representa o conjunto de

ações práticas que precisam ser implementadas em

processos no intuito de tirar a estratégia do papel.

Entendemos que uma Agenda de Transformação

pode atacar três principais alavancas de valor:

aumento de receitas, redução de gastos e aumento

de visibilidade e conformidade.

Cada alavanca pode ser viabilizada por meio de

diferentes tipos de intervenções como observados ao

lado.

Considerando que temos recursos limitados, em quais

alavancas devemos focar?

Cada alavanca é formada por uma carteira de

projetos de transformação que precisa ser

implementada. Nesse momento é importante trazer a

tona o escopo preliminar de cada projeto e um

exercício de priorização.

RESULTADOS ESPERADOS

Carteira de projetos de transformação formalizada e

pactuada junto à Alta Administração e roadmap de

implementação planejado.

AMPLIAR O PORTFÓLIO DE OFERTAS OFERECIDAS AO

MERCADO

AUMENTAR A QUALIDADE DAS OFERTAS, SERVIÇOS E

ATENDIMENTO AO CLIENTE

AUMENTARPRODUTIVIDADE DAS

EQUIPES NO TRABALHO

OTIMIZAR RECURSOS DE INFRAESTRUTURA E

TECNOLÓGICOS

AUMENTAR A VISIBILIDADE GERENCIAL PARA

TOMADA DE DECISÃO

APRIMORAR PRAZO DE ENTREGA E QUALIDADE DOS

SERVIÇOS DE SUPORTE

REDUÇÃO DE GASTOS

AUMENTO DE RECEITAS

ALAVANCAS DE VALOR PROMOVIDAS PELA AGENDA DE TRANSFORMAÇÃO

AU

MEN

TO D

E V

ISIB

ILID

AD

E E

CO

NFO

RM

IDA

DE

MITIGAR RISCOS E ASSEGURAR A CONFORMIDADE

INSTITUCIONAL

AMPLIAR VOLUME DE RECEITAS GERADAS POR OFERTAS JÁ

EXISTENTES

REDUÇÃO DECUSTOS EDESPESAS

AUMENTODE CAPACIDADE EPRODUTIVIDADE

REPENSANDO A EXPERIÊNCIADO CLIENTE

IMPACTO DEREGULAÇÕES EM

OPERAÇÕES

IMPLEMENTAÇÃODE SISTEMAS

ERP

CENTRALIZAÇÃODE SERVIÇOS

(CSC)

Acreditamos que cada transformação é única e

percorre a sua própria rota.

Rotas são caminhos alternativos que levam à

um resultado desejado. Podemos buscar

atalhos ou atravessar o caminho mais longo.

São escolhas.

Ao conceber uma transformação é

fundamental uma reflexão sobre qual será a

rota traçada. Será um projeto com foco em

custos? Ou vamos endereçar mais esforços em

entender a cabeça do cliente? Focar “em

tudo” provavelmente não te levará muito

longe. Novamente: é preciso fazer escolhas.

Após conduzir centenas de transformações

nas organizações brasileiras, encaramos como

relevante a concepção de um método de

transformação de processos. Ele será

apresentado na próxima página.

Entretanto, acreditamos que ele é um ponto

de partida para que você monte a sua própria

rota.

ESTRUTURAÇÃO DE OPERAÇÕES DE

NOVOS NEGÓCIOS

AUTOMAÇÃO DE PROCESSOSCOM BPMS

PREPARAÇÃO DE OPERAÇÕES PÓS

FUSÕES E AQUISIÇÕES

MONTE AQUIA SUA

PRÓPRIA ROTA

REDUÇÃO DECUSTOS EDESPESAS

Iremos disponibilizar cases de sucesso, boas práticas,

artigos, ferramentas e outros materiais específicos para

debater os desafios das diferentes rotas de transformação!

savings

O foco inicial desse tipo de

transformação deve estar

em criar hipóteses de

saving, e tentar

representa-las de forma

executiva o mais rápido

possível...

...em seguida, somente os

esforços de mudança que

impactam diretamente no

os gráficos de saving devem

ser priorizados e

implementados.

IMPLEMENTAÇÃODE SISTEMAS

ERP

O ERP é composto de vários módulos

standard que possuem várias regras de

negócio nativas da ferramenta...

...a visão do ERP entra em conflito com as

necessidades das áreas de negócio, que não

se sentem 100% atendidas pela solução, o

que demanda customizações na ferramenta...

...precisamos estruturar uma visão de

processos TO BE que considere o melhor

custo-benefício entre as necessidades do

negócio com o mínimo de customizações.

Iremos disponibilizar cases de sucesso, boas práticas,

artigos, ferramentas e outros materiais específicos para

debater os desafios das diferentes rotas de transformação!

REPENSANDO A EXPERIÊNCIA DO

CLIENTE

Mapear o processo NÃO implica emconhecer a realidade do cliente, e podeser apenas um primeiro passo.

Para entrar de fato em sua realidadeprecisamos identificar quem são osclientes e vivenciar suas experiências.

Utilizamos uma forte abordagem deDesign Thinking para trazer métodos eferramentas que estimulem estaabordagem.

Colar post-its na parede NÃO é suficiente.Precisamos tirar as ideias do papel, testá-las e implementá-las.

Iremos disponibilizar cases de sucesso, boas práticas,

artigos, ferramentas e outros materiais específicos para

debater os desafios das diferentes rotas de transformação!

Apresentamos três passos para a implementação de uma inteligência

baseada em dados na gestão de processos de negócio:

1. O primeiro desafio é identificar os principais indicadores da operação e

torná-los visíveis a partir de dashboards executivos. Em seguida, o

desafio se torna perenizar as rotinas de dados necessárias para a

manutenção de uma lógica de monitoramento do desempenho.

2. Não adianta ter todas as informações em dashboards atualizados e não

praticar o uso dos dados para a tomada de decisão. Precisamos extrair

o suco desta fruta. A aplicação de técnicas de análise de dados com

objetivo de apurar ganhos e gerar insights é fundamental.

3. Não basta olhar para dentro. É importante evoluir mecanismos de

tratamento de dados advindos do meio externo: pesquisas setoriais,

relatórios de concorrentes, banco de práticas, entre outros. Isso se

torna fundamental para estabelecer referências competitivas (best in

class) em operações no intuito de promover saltos de transformação.

O avanço tecnológico nos leva a crer que o business analytics veio para ficar.

Encaramos o desafio de conectá-lo à discussão de processos de negócio.

Estamos imersos em organizações com múltiplos serviços, regiões, canais e clientes. O

avanço da tecnologia da informação permitiu a digitalização de muitos processos de negócio

a partir de diferentes tipos de ferramentas. Um reflexo desta realidade é a grande

quantidade de sistemas existentes nas organizações, que muitas vezes não conversam entre

si. Nesse contexto, temos o seguinte desafio:

Como reunir os indicadores essenciais para a tomada de decisões em operações numa visão

executiva, baseada em informações reais, acessíveis e atualizadas?

Acreditamos que qualquer agenda de gestão precisa ser

fundamentada em informações reais, acessíveis,

atualizadas e que contribuam para a melhoria do

resultado da operação. Trabalhamos o conceito de

monitoramento do desempenho de processos utilizando

três pilares:

CONCEPÇÃO DE INDICADORES CHAVE: análise da

Arquitetura de Processos a partir da concepção de

indicadores chave das operações do negócio.

DATA VISUALIZATION: extraia todos os indicadores

chave e monte um dashboard executivo de gestão.

ROTINAS DE DADOS: estabeleça todas as rotinas

manuais e integrações automáticas na arquitetura de

sistemas no intuito de perenizar a manutenção do

monitoramento do desempenho.

A EloGroup é parceria da Qlik® (software de analytics) e

vem implementando esta abordagem com sucesso em

seus clientes.

RESULTADOS ESPERADOS

Dashboard executivo dos principais indicadores da

Arquitetura de Processos, a fim de oferecer visibilidade

sobre os grandes desafios em processos que precisam

ser endereçados pela transformação e rotina. Dashboards executivos com dados reais, acessíveis, atualizados, além de excelente usabilidade pelas áreas de negócio.

Forte capacidade de extrair o que há de essencial dos sistemas e sistematizar rotinas de dados, para se ter

alta visibilidade sobre as transformações necessárias para os processos da organização

INTELIGÊNCIA

Amplo ativo de dados disponíveis em um universo de sistemas, planilhas e bases de dados distintos.

INSIGHTS EM PROCESSOS PRODUTIVOS

Incorporação de práticas Lean Six Sigma de maneira acessível e visual atuando nos seguintes desafios de um ambiente produtivo: análise do fluxo de materiais, gestão derefugo, pontos de gargalo, pontos de retrabalho, análise de desperdícios, gestão de fornecedores e estoques.

Transformar dados brutos em conhecimento para a tomada de decisão. Como colocar em prática? Com o monitoramento em atividade, o desafio passa a ser o que fazer com tantasinformações. Como analisá-las? Como torná-las palatáveis aos gestores? Inicialmente, a simples exposição dos dados a partir de estatística descritiva simples é suficiente. Entretanto,entendemos que existe um arsenal de técnicas que podem ser exploradas no intuito de analisar grandes massas de dados e gerar insights interessantes para a operação.

RESULTADOS ESPERADOS

INSIGHTS EM PROCESSOS INTENSOS EM CONTATO COM O CLIENTE

Análises agrupadas por segmentos de clientes a fim de compreender nível de serviço e lealdade do cliente; previsão de demanda do consumidor, insights para fidelizaçãode clientes, identificação de clientes mais lucrativos, identificação de falhas no ciclo de gestão do pedido, gestão de reclamações, previsão de vendas e outros.

INSIGHTS EM PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS

Destaque para esportes como futebol, atletismo e tênis na gestão de indicadores dos atletas. No mundo corporativo, o desafio é extrair esse aprendizado para amensuração do desempenho individual das pessoas, otimização de alocação de força de trabalho e gestão de talentos.

INSIGHTS EM PROCESSOS DE SEGMENTOS ESPECÍFICOS

No setor de serviços financeiros, há aplicações de analytics para a detecção de fraudes, análise de reclamações, precificação e análise de rentabilidade de clientes. Outrosexemplos podem ser dados para os setores de transporte, saúde, energia, comunicações e outros.

A partir do avanço de maturidade da inteligência em processos,

partimos para uma abordagem de análise de dados do ambiente

externo, e não mais somente do ambiente interno.

Quais dados produzidos externamente à organização podem ser úteis

para a geração de insights para a tomada de decisão?

FONTES E ROTINAS DE DADOS: o universo de dados disponíveis no

meio externo é muito amplo. A dificuldade está em separar o que é

útil para o negócio daquilo que não é. Definido o escopo de dados

que serão utilizados, o desafio passa a ser transformar dados não

estruturados em dados estruturados capturados a partir de rotinas

manuais ou automáticas estabelecidas.

TRAÇANDO ALVOS DE DESEMPENHO: precisamos agora alimentar os

dashboards executivos com informações do meio externo. Vamos

também analisar tais informações no intuito de traçar desafios em

processos de negócio baseado em dados referenciados no meio

externo.

INSIGHTS: a aplicação de análises estatísticas e computacionais para

dados gerados a partir do ambiente externo também é capaz de

gerar insights gerenciais fundamentais para a tomada de decisão.

RESULTADOS ESPERADOS

Indicadores internos com referenciais comparativas de outras

empresas, capazes de contribuir para a percepção de gaps que

demandam saltos de desempenho ligados ao ganho de competitividade

em operações.

INTELIGÊNCIA DE BENCHMARKING

Amplo ativo de dados disponíveis em um universo de relatórios, microdados, bases, etc., do meio externo.

Forte capacidade de extrair dados essenciais do ambiente externo, para se ter

referências comparativas de mercado e promover a transformação de processos internos

Dashboards executivos com dados que comparam os resultados de processos da organização x benchmarks.

REDES SOCIAIS BASES DE DADOS

ABERTAS

RELATÓRIOS E

PESQUISAS SETORIAISSERVIÇOS DE DADOS

Ex: Relatório setor de autopeças (SINDIPEÇAS)

Ex: Microdados dosetor de aviação civil

disponibilizados pela ANAC

Como está o meu indicador de...

... em comparação com outras organizações?

TEMPO DE CICLO? RUPTURA DE ESTOQUIE?

SATISFAÇÃO DO CLIENTE?

GIRO DE ESTOQUE?

INADIMPLÊNCIA?

FECHAMENTO CONTÁBIL-GERENCIAL?

ABSENTEÍSMO?

EXECUÇÃO ORÇAMENTÁRIA?

DESPESAS COM PESSOAL?

FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES?

TICKET-MÉDIO?

O desafio da gestão da rotina é permanente, pois implica em mudanças

culturais e de mudança de comportamento dos gestores.

A pressão comum dos projetos de transformação não se aplica para gestão

da rotina. Devemos lançar mão de mecanismos como desdobramento

sistemático de metas e programas de formação gerencial para fazer a coisa

acontecer.

A Gestão da rotina não é uma grande novidade para a maioria das organizações brasileiras. A

abordagem japonesa para a prática da melhoria contínua ganhou muito espaço

principalmente na década de 90, e até hoje é muito relevante.

Nesse sentido, gostaríamos de explorar o que deve evoluir nesta abordagem quando

consideramos o avanço da gestão baseada em processos.

Como trabalhar uma gestão da rotina funcional (visão da área)

em harmonia com uma gestão da rotina processual (visão do

processo ponta a ponta)?

DEFINA AS

METAS

DETERMINE

PADRÕES

TREINE AS

PESSOAS

EXECUTE O

PROCESSO

VERIFIQUE O

DESEMPENHO

PROMOVA

INTERVENÇÕES

O método PDCA (Plan-Do-Check-Act), ou ciclo de

Shewhart, é o grande responsável pela evolução da

abordagem de melhoria contínua nas organizações.

Vantagens Vantagenso Maior facilidade de Controle e Gestãoo Envolve menos choques políticoso Decisões tomadas mais rapidamente

o Melhorias de baixo valor agregado ao clienteo Aumento de duplicação de esforço o Menor visibilidade de problemas crônicos advindos das interfaces

o Melhorias de alto valor agregado ao clienteo Redução de duplicação de esforço o Maior visibilidade de problemas crônicos advindos das interfaces

o Menor facilidade de Controle e Gestãoo Envolve mais choques políticoso Decisões tomadas mais lentamente

Desvantagens Desvantagens

Funcional Ponta a PontaProcessos distintos, demandam abordagens de rotina distintas!

GESTÃO DA ROTINA NO PROCESSO “AQUISIÇÃO DE BENS E SERVIÇOS”Gerir o processo DA necessidade de compra identificada ATÉ o produto ou serviço ser entregue e pago.

GESTÃO DA ROTINA NA ÁREA DE “COMPRAS”Gerir o processo DA solicitação de compras recebida ATÉ a negociação efetuada.

ESCOPO DA GESTÃO DA ROTINA

Defina exatamente o escopo de trabalho que será contemplado pela prática da gestão de rotina.Estabeleça como este fórum se comunica com demais fóruns de rotina já existentes na organização.

METAS DE DESEMPENHO E SLA’S

Estabeleça metas de desempenho que o grupo envolvido na gestão da rotina deve buscarconstantemente. No caso de uma gestão ponta a ponta do processo, é fundamental que cada áreapactue um SLA (Acordo de Nível de Serviço) para processar as demandas.

PADRONIZAÇÃO DO PROCESSO

Estabeleça padrões que sirvam de referência prescrita para como o trabalho deve ser feito. Não seesqueça que a “calibragem” da padronização deve ser adequada com o tipo de trabalho que estamosfalando. Não queira padronizar um Call Center da mesma maneira que um Centro de Inovação.

RITOS DE GESTÃO

Promova reuniões com formato pré-definido visando alta produtividade na discussão. Estabeleça osatores envolvidos, papéis de cada um na reunião, periodicidade, horário, local, ferramentas utilizadase dinâmica de condução.

DONO DE PROCESSO

Estabeleça um líder responsável por conduzir os ritos de gestão da rotina. No caso de um processoponta a ponta, este será o dono do processo. No caso de uma gestão mais funcional, o líder será opróprio gerente da área ou alguém da área responsável pela melhoria contínua.

TREINAMENTO E EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE TRANSFORMAÇÃO

Serão selecionados os participantes queexecutarão um projeto de transformação naorganização (faixa verde), e esses serãoalocados em times de 2-3 participantes.

Serão priorizados os principais desafios daorganização em termos de transformaçãode processos, considerando a análise daArquitetura de Processos e os projetospriorizados pela Agenda de Transformação.

O lançamento do programa é realizado comuma aula inaugural presencial com aparticipação dos patrocinadores dosprojetos. Nesse momento os times sãoapresentados e os direcionadores de ganhopactuados.

SELEÇÃO DE PROJETOS SELEÇÃO DE PARTICIPANTES MOBILIZAÇÃO E KICK OFF

PREPARAÇÃO E LANÇAMENTO DO PROGRAMA

AVALIAÇÃO E RECONHECIMENTO

Os projetos de transformação realizados pelos times ao longo do programa são avaliados e os projetos vencedores são anunciados no evento presencial de encerramento do programa de formação com participação dos avaliadores, dos patrocinadores e dos times de projetos.

Propomos um Programa de Formação para

mobilizar a organização para as transformações

e desafios de gestão da rotina. O programa

possui os seguintes pilares:

FORMAÇÃO DO TIME: Os responsáveis

pelos projetos precisam estar preparados

para o que está por vir; propomos a

formação gerencial continuada.

GOVERNANÇA SISTEMÁTICA: Ritos

periódicos com os patrocinadores dos

projetos são conduzidos no intuito de

desbloquear os entraves à mudança.

RECONHECIMENTO: A entrega de

resultados de cada projeto é avaliada ao

final, e os times de projeto que se

destacaram são reconhecidos perante a

organização.

RESULTADOS ESPERADOS

O principal resultado esperado com o programa

é a implementação de projetos de

transformação previstos na Agenda, com

resultados tangíveis comprovados.

EDUCAÇÃO À DISTÂNCIA: disponibilização de 16h de aulas EAD e conteúdos exclusivos para que as equipes de transformação se preparem para o desafio.

TREINAMENTOS PRESENCIAIS: condução de 60h de treinamentos presenciais para os participantes de times de projetos. Condução de 4h presenciais para time selecionado de gestores e patrocinadores com o intuito de sensibilizá-los para as transformações em curso.

REUNIÕES DE STATUS-REPORT: apoio à condução de reuniões de status-report de projetos e de todo o programa, a fim de avaliar resultados e promover ajustes de percurso que viabilizem a transformação na prática.

COACHING: apoio de especialistas full time disponível para atender a todos os projetos em andamento. Cada especialista tem capacidade de prover coaching para 20 projetos em paralelo. Sugere-se 100h de coaching inicialmente para o programa.

ETAPA 2

ETAPA 1

ETAPA 3

Existem quatro discussões fundamentais para a governança de BPM:

1. ESCRITÓRIO DE PROCESSOS: área de apoio à gestão responsável por

disseminar práticas de gestão por processos na organização;

2. DONOS DE PROCESSO: papel organizacional instituído para ser o

responsável pelo desempenho de um determinado processo;

3. ARQUITETURA DE PROCESSOS: instrumento que organiza todo o

cardápio de processos da organização numa visão executiva.

4. TRAJETÓRIA DE EVOLUÇÃO: roadmap de ações previstas para a

evolução da abordagem de BPM na organização.

Vamos debater cada uma delas a seguir.

A Governança de BPM contempla um conjunto de iniciativas que tem como objetivo

perenizar a aplicação de boas práticas de gestão por processos na organização.

Podemos entender que as práticas de governança não geram ganhos e resultados tangíveis,

mas são meios de manter viva a abordagem por processos.

Como as práticas de governança não impactam em desempenho de processos no curto prazo,

é preciso fundamentar bem tais esforços para os diferentes públicos da organização.

Hoje grande parte das organizações possuem áreas de

apoio à gestão que visam ampliar a capacidade da

organização em trabalhar grandes temas de gestão

relevantes para o negócio: processos, projetos,

estratégia, mudança, inovação, entre outros.

No que tange ao BPM, o Escritório de Processos tornou-

se bastante popular, bem como a atuação de

profissionais com perfil de Analista de Processos.

Entendemos que cada disciplina de gestão tem seus

especialistas. Entretanto, as grandes transformações

organizacionais demandam abordagens interdisciplinares,

que “bebam” de diferentes disciplinas.

Sendo assim, os profissionais das diferentes áreas de

gestão precisam promover uma discussão interna para a

convergência de metodologias, a fim de facilitar a

comunicação para as áreas de negócio e aumentar o

potencial de geração de resultados das iniciativas.

RESULTADOS ESPERADOS

Profissionais alocados e dedicados para atuar no apoio à

transformações organizacionais; metodologia estruturada

e disseminada com ferramentas e boas práticas;

reconhecimento da organização sobre a atuação dos

escritórios de gestão.

Escritório de

Processos

Escritório de

Projetos Escritório de

Estratégia

Escritório de

Mudança

Escritório de

Inovação...Áreas de apoio à gestão

comuns das organizações

As áreas de apoio à gestão precisam se unir em prol de um único propósito:

a transformação e o alcance de resultados práticos para o negócio.

O pensamento da área de negócio que precisamos evitar:

ALTA ADMINISTRAÇÃO RESTANTE DA ORGANIZAÇÃO

As áreas de gestão não geram resultados

concretos para o negócio.

DESAFIO: Como tornar as áreas de gestão à serviço do negócio?

As ferramentas que eles propõem

tornam o meu dia a dia mais burocrático.

O papel de Dono do Processo pode assumir diversas

configurações dependendo de dois fatores principais.

1. COMPLEXIDADE TRANSVERSAL: determinada pela

quantidade de áreas funcionais envolvidas e

diversidade de instâncias hierárquicas as quais o

processo precisa percorrer.

2. RELEVÂNCIA ESTRATÉGICA: está diretamente

associada à quão impactante o processo é para a

estratégia e Arquitetura de Processos da

organização.

A simples indeterminação do Dono do Processo, pode

incorrer em graves problemas de governança que

comprometem o desempenho do processo.

Se o papel de liderança em um processo não for

formalizado, ele irá emergir com a prática baseado

principalmente no perfil de profissionais envolvidos na

execução.

Esta “organização informal” pode ser evitada, a partir de

um bom planejamento de quais processos da Arquitetura

de Processos realmente demandam a formalização do

Dono, e em seguida qual a configuração seria a mais

adequada.

Gestor da

Função 2

Dono do

Processo A

Gestor da

Função 3

Gestor da

Função 1

ClienteMétricas

A Arquitetura de Processos deve ser organizada em torno de um sistema de padronização

reconhecido pela organização. A atualização dos padrões deve seguir regras estabelecidas.

Trabalhe com padrões simples, intuitivos e com conteúdos sintéticos.

A Arquitetura de Processos permite à

organização ter um excelente cardápio

de processos.

Este cardápio pode ser acessado a

qualquer momento mediante

necessidades múltiplas: demandas por

gestão do conhecimento, capacitação

de novos colaboradores, planejamento

de projetos, comunicação de normas,

entre outros propósitos.

É desejável que a organização da

Arquitetura de Processos e de suas

ferramentas anexas sejam gerenciadas

em sistema informatizado.

RESULTADOS ESPERADOS

Arquitetura de Processos com todos os

instrumentos de padronização de

processos definidos e atualizados.

RESPONSABILIDADE

DE ATUALIZAÇÃO DO

ESCRITÓRIO DE PROCESSOS

RESPONSABILIDADE

DE ATUALIZAÇÃO

DOS DONOS DE PROCESSO

Como ampliar a capacidade da organização em gerar resultados a partir de BPM?

O que não funcionou este ano?

Quais sãos as ações práticas que preciso dar prioridade no próximo ano?

Estamos reformulando o nosso atual modelo de maturidade em BPM e em breve teremos novidades!

Anualmente é importante que as áreas de gestão façam

uma reflexão estruturada sobre a real efetividade de suas

ações, que determinam uma trajetória de evolução.

No que tange à Gestão por Processos, existem diversos

modelos de maturidade para promover tal exercício. Mais

importante que os modelos, é fundamental ter em mente

o seu propósito tentando responder à seguinte pergunta:

Como ampliar a capacidade da organização em gerar

resultados a partir da gestão por processos?

Para responder a esta pergunta a EloGroup propõe a

utilização de um modelo de maturidade que consta em

nosso livro*. Para 2016, estamos propondo uma nova

abordagem que lançaremos em breve!

RESULTADOS ESPERADOS

Reflexão estruturada sobre a evolução da abordagem de

gestão por processos da organização; consolidação de

evidências sobre pontos de melhoria; ações práticas

priorizadas para implementação no próximo ano.

*Repensando a Gestão por meio de Processos, 2014 – Jesus & Macieira – EloGroup

AVALIAÇÃO DA GESTÃO POR PROCESSOS