Estrategias Empresariais

Estratégias EmpresariaisDaniela F. B. Contarini2009

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- Pode dizer-me que caminho devo tomar?- Isto depende do lugar para onde você quer ir.(Respondeu com muito propósito o gato)

- Não tenho destino certo.- Neste caso qualquer caminho serve.

(“Alice no País da Maravilhas” - Lewis Carrol)

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(1) senso de direção e continuidade a longo prazo;

(2) flexibilidade e agilidade no dia-a-dia.

Processo de ação gerencial sistemática e contínua que visa assegurar à Instituição, simultaneamente:

Focaliza o potencial de desempenho futuro da instituição.

Gestão Estratégica Empresarial - Definição

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Gestão Estratégica Empresarial

Mundo altamente competitivo

Mantêm empresas com competitividade em alta

Responsabilidade da alta administração

Deve ser compartilhada com outros níveis gerenciais

Adotada em pequenas, médias e grandes empresas

É necessário vontade/disposição/tempo/dinheiro para elaboração do plano

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Análise do ambiente externo (componentes econômico/político/legal/demográfico/tecnológico/social e natural)

Análise da concorrência / novos competidores

Fornecedores / consumidores-clientes

Análise de tendências e segmento que a empresa atua

Identificar Ameaças e Oportunidades presentes e futuras

Análise do ambiente interno (áreas de MKT/Finanças/RH/Produção)

Estabelecer comparação com outras empresas do setor concorrentes diretas ou indiretas

Permite identificar Pontos Fortes (quali/s) e P. Fracos (deficiências)

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Elaboração da Visão(futuro) e Missão (presente)

Estabelecer os FCS (Fatores Críticos de Sucesso)

Declarar os “valores” éticos

Definição dos objetivos da empresa

Identificar e desenvolver estratégias para alcançar os objetivos

Desenvolver um plano de ações (5W 2H)

Última etapa de controle(checar) e auditagem da gestão em curso

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Ritmo acelerado de mudanças

Normalmente, mudanças são percebidas via ações da concorrência e das novas necessidades dos clientes. A aceleração do processo é conseqüência do acirramento das disputas e demandas desses atores. Neste contexto, não se pode prescindir de uma boa estratégia.

Mudanças

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Antecipação das mudanças

As mudanças e, principalmente, a intensificação de seu ritmo não ocorrem por acaso. Elas decorrem da ação das grandes revoluções que hoje se processam em âmbito global, produzindo impactos consideráveis sobre todos os países; que atinge progressivamente todos os setores econômicos.

Mudanças

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As organizações que perceberem hoje mais claramente os impactos que o futuro produzirá em seus negócios e que forem capazes de implementar ações para lidar com as mudanças antecipadas aumentarão suas probabilidades de sucesso nos próximos anos.

Mudanças

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As padarias e Cinemas bem sucedidos de 10 ou 20 anos atrás, são os mesmos de hoje?

Quantas vezes você vai a uma agência bancária consultar seu saldo?

Mudanças

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O que nos levou à um bom desempenho estratégico?

Como nos manter progredindo estrategicamente?

ReflexãoReflexão

Passado Futuro

Mudanças

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Administrando mudanças complexas

Experiência Incentivo Recursos Plano de Ação Confusão

Visão Incentivo Recursos Plano de Ação Ansiedade

Visão Experiência Recursos Plano de Ação Lentidão

Visão Experiência Incentivo Plano de Ação Frustração

Visão Experiência Incentivo Recursos Falso Início

Visão Experiência Incentivo Recursos Plano de Ação Mudança

Requisitos da mudança Resultado

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Nos questionamentos freqüentes sobre a validade de se realizar ou não um trabalho de Planejamento Estratégico, os argumentos apresentados para justificar a dúvida concentram-se, na maioria das vezes, sobre dois pontos principais:

Visão de Longo Prazo: para quê?

Visão ao longo Prazo

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"Com este ritmo acelerado de mudanças é impossível se planejar qualquer coisa com prazo superior a um ou dois anos";


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"Além disso, nossa empresa tem sido bastante lucrativa. No ano passado, por exemplo, ............."


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O sucesso de hoje é resultado de uma concepção estratégica bem-sucedida desenvolvida no passado e das sucessivas ações operacionais que a implementaram.

No ritmo atual de mudanças, nada garante que ele se repetirá no futuro.

Gestão Estratégica

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“O Futuro Não é Previsto Ele é Preparado.”

(Maurice Blondel)

Gestão Estratégica

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É um modelo de decisão, unificado e integrador, que:

Determina e revela o propósito organizacional emtermos de Valores, Missão, Objetivos, Estratégias,Metas e Ações, com foco em Priorizar a Alocação deRecursos;

Delimita os domínios de atuação da Instituição;

Descreve as condições internas de resposta aoambiente externo e a forma de modificá-las, com vistasao fortalecimento da Instituição;

Engaja todos os níveis da Instituição para a consecuçãodos fins maiores.

Planejamento Estratégico

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A Importância do Planejamento Estratégico

As mudanças contínuas propulsionam novo tipo de organização

Planejamento Estratégico torna-se imprescindível

Cria o futuro da organização

Estrutura do ciclo de Planejamento Estratégico

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AGILIZA DECISÕES

MELHORA A COMUNICAÇÃO

AUMENTA A CAPACIDADE GERENCIAL PARA TOMAR DECISÕES

PROMOVE UMA CONSCIÊNCIA COLETIVA

PROPORCIONA UMA VISÃO DE CONJUNTO

MAIOR DELEGAÇÃO

DIREÇÃO ÚNICA PARA TODOS

ORIENTA PROGRAMAS DE QUALIDADE

MELHORA O RELACIONAMENTO DA ORGANIZAÇÃO COM SEU AMBIENTE INTERNO E EXTERNO

BENEFÍCIOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

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CONSCIÊNCIA DE SUA NECESSIDADE;CONSCIÊNCIA DE SUA NECESSIDADE;

DECISÃO PELA SUA UTILIZAÇÃO;DECISÃO PELA SUA UTILIZAÇÃO;

ENVOLVIMENTO EFETIVO DA DIREÇÃO;ENVOLVIMENTO EFETIVO DA DIREÇÃO;

CLIMA PROPÍCIO;CLIMA PROPÍCIO;

INFORMAÇÕES RELEVANTES PARA O PLANEJAMENTO;INFORMAÇÕES RELEVANTES PARA O PLANEJAMENTO;

PARTICIPAÇÃO ORGANIZADA.PARTICIPAÇÃO ORGANIZADA.

CONDIÇÕES PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

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Como proceder então?

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FUTURO DIA-A-DIA

O PLANEJAMENTO NÃO DIZ RESPEITO A O PLANEJAMENTO NÃO DIZ RESPEITO A DECISÕES FUTURAS, MAS ÀS IMPLICAÇÕES DECISÕES FUTURAS, MAS ÀS IMPLICAÇÕES FUTURAS DE DECISÕES PRESENTESFUTURAS DE DECISÕES PRESENTES

Peter Peter DruckerDrucker


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Planejamento Institucional

Planejamento dos Centros

Planejamento dos Deptos.

Planejamento das Áreas

Organizar

dados

Analisar os dados

Implantar decisões

Mensurar os resultados

Avaliar os resultados

Adotar ações corretivas

Planejamento Implementação Controle

O Planejamento Estratégico e as Dimensões Organizacionais

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2.DEFINIÇÃO DA VISÃO, MISSÃO E VALORES

COMPATIB. C/ ORÇAMENTO DEFINIÇÃO DE INDICADORES

IMPLEMENTAÇÃO

1.DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO

3.ANÁLISE DO AMBIENTE

4.REVISÃO DA MISSÃO/VISÃO

5.DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS E METAS

6.FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS

Ciclo Estratégico

Análise do Ambiente Interno:

Pontos Fortes, Fracos e FCS’s

Elaboração da Matriz SWOT

Análise do ambiente Externo:

Ferramentas para análise da Indústria. Modelo Porter

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Os benefícios da definição do negócio

Foco no diferencial competitivo: A definição do negócio de uma empresa visa determinar o seu âmbito de atuação

Orientação dos investimentos, do marketing e do treinamento

Orientação do posicionamento estratégico e da conquista de mercado futuro

Evita a miopia estratégica

Outras questões igualmente importantes– O que fazemos hoje que devemos continuar fazendo?

– O que fazemos hoje que não devemos mais fazer no futuro?

– O que não fazemos hoje que devemos começar a fazer para criar o futuro?

– O que nossos concorrentes estão fazendo que lhes garantirão o sucesso futuro?

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Definição do negócio da sua empresa

Identificação do negócio atual– Quem é mesmo seu cliente?

– Quais são os benefícios procurados pelo seu cliente

– Quem são e quem serão nossos concorrentes

Checagem da consistência do negócio atual

Adequação do negócio ao século XXI– Evite a miopia

– Pergunte e ouça ao cliente

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Qual é o negócio?

Conseqüências práticas:– Preço

– Embalagem

– Localização

– Atendimento

– Horário de funcionamento

Visão míope ChocolateVisão estratégica Presentes

SUCESSO

Kopenhagen

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Definição de negócio - Visões amplas e restritas de negócios

Empresa Visão restrita Visão ampla

ATLAS Elevadores Transporte

ARISCO Tempero Alimentos

ABRIL Publicações Informação, cultura e entretenimento

CITIBANK Serviços financeiros Soluções financeiras

ESSO Combustível Energia

ESTRELA Brinquedos Alegria

HONDA Motos/ Automóveis Transporte

IBM Computadores Soluções na área da informática

FERROVIAS AMERICANAS Trens Transporte

KOPENHAGEN Chocolate Presente

LOCALIZA Aluguel de carro Soluções em transporte

PRODUTORAS AMERICANAS

Filmes Diversão e cultura

REVLON / AVON Cosméticos Beleza e esperança / Beleza

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Visão

A Visão expressa um sonho / desejo

A visão representa a direção estabelecida pelos gestores

A visão representa o que a organização pretende ser

Os gestores comunicam, pessoalmente, a visão, buscando o alinhamento e o comprometimento dos colaboradores no alcance da visão

A liderança reforça a direção (visão) através da motivação e encorajamento dos comportamentos que asseguram o comprometimento em todos os níveis da organização

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Visão

Como será a organização daqui a 10 ou 15 anos?

Maior ou menor?

Estaremos atuando no mesmo negócio?

O faturamento será maior ou menor?

Mais virtual ou com mais ênfase em estruturas físicas?

Seremos líderes no nosso mercado?

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Visão

Exemplos de VisãoEmpresa VisãoPetrobrás Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial

Perdigão A Marca mais gostosa deste e do novo milênio

Coca-Cola Matando a sede do mundo

Brahma Ser reconhecida como a maior e melhor empresa da America Latina

China in Box Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo

Amex Ser o melhor cartão de crédito do mundo

Bradesco Sempre a frente

Itaú Líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas

Disney Criar um mundo onde todos possam ser crianças

Folha Fazer da Folha o principal jornal do Brasil

O Globo Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país inteiro

Tam Ser a melhor empresa aérea do Brasil

Audi O carro do ano e do próximo século

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Visão

Características de uma visão bem construída Focada no futuro

Motivadora e inspiradora

Fácil de comunicar

Alcançável

Positiva e otimista

Detalhada

Compartilhada e apoiada

Idealizada pelo líder

Inspira a elaboração de objetivos e metas

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Visão

Dicas para definir a Visão Ideologia central: Valores básicos e finalidade básica, junto com a Missão

Objetivos audaciosos, com horizonte de 10 a 30 anos, com cerca de 50 a 70% de chances de serem alcançados

Tem que ir além de uma definição de objetivos... Tem que pensar no futuro...

Tempere com um pouco de sonho

A ideologia central define o caráter permanente de uma organização

É uma identidade que transcende ciclo de vida de produtos ou de mercado, revoluções tecnológicas, modismos gerenciais ou lideranças individuais

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Visão

SONY - Exemplo de empresa Visionária

Descrição vívida do futuro da Sony nas décadas de 50/60

Criaremos produtos que estarão presentes no mundo inteiro...

Estaremos no mercado norte-americano sendo a primeira empresa a distribuir nossos produtos diretamente

Seremos bem sucedidos onde os norte-americanos falharam...como nos transistores de rádio...

Daqui há 50 anos nosso nome será reconhecido no mundo inteiro

Made in Japan será sinônimo de produtos de qualidade

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Missão - O momento presente

Definição:

É a expressão da razão da existência de uma organização.

É a função que esta desempenha de modo a tornar útil sua ação, justificar

seus lucros, do ponto de vista dos grupos a ela ligados e da sociedade em

que atua. A missão expressa onde e como a empresa espera obter lucros

através da prestação de um serviço considerado útil e desejável.

Periodicamente, é preciso repensar esta missão, questionando sua

validade diante do contexto atualizado.

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Missão

Perguntas chave para Formulação da Missão Fazer o quê?

– Qual é o nosso negócio / ramo do negócio?

Para quem?– Quem é nosso cliente?

Onde?

- Base, prioridade, estratégia de lugar do negócio

Como?– Desafio, diferencial da instituição

Com que finalidade?– Complemento social

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Missão

Características de uma boa declaração de missão

Menciona o produto ou serviço

Menciona os principais mercados ou clientes

Lista as principais atividades desempenhadas

Lista os fatores que diferenciam a organização de seus concorrentes

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Missão

Exemplos de MissãoEmpresa Missão

Hospital das Clinicas

Salvar Vidas

Wet’n Wild Prover a melhor e mais excitante recreação aquática em um ambiente seguro, limpo e amistoso

Veja Existimos para que os leitores entendam melhor o mundo em que vivemos

Brahma Agregar valor aos acionistas, superando as expectativas de consumidores e clientes, possuindo produtos, serviços e pessoas de qualidade superior, a melhor rede de distribuição, mantendo de forma ética o cumprimento das obrigações para a sociedade

Motorola Habilitar o consumidor a ficar em contato, clientes a encantar seus consumidores e indústrias a conceber e desenvolver

Microsoft Criar software para computadores pessoais, que facilitem e valorizem o trabalho das pessoas, no local de trabalho na escola e em casa

Fiat Nossa missão é produzir automóveis que as pessoas desejam comprar e tenham orgulho de possuir

Natura Criar e comercializar produtos e serviços que contemplem e promovam o bem estar e o estar bem

Disney Alegrar as pessoas

Mc Donalds Servir Alimentos de qualidade com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradável

Wal-Mart Dar as pessoas comuns a oportunidade de comprar as mesmas coisas que os ricos

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Diferenças entre Visão e Missão

Missão VisãoIdentifica o Negócio É o que se sonha para o negócioÉ a partida É a onde vamosÉ a Carteira de identidade da empresa É o passaporte para o futuroIdentifica quem somos Projeta quem desejamos serDá rumo a empresa Energiza a empresaÉ motivadora É inspiradoraFoco no presente para o futuro Focaliza o futuroVocação para a Eternidade É mutável conforme o desafio

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Valores

Define um código do que é um comportamento aceitável ou inaceitável

Busca um guia de princípios ou códigos de ética que baliza a tomada de decisão

Necessitam ser transformados em comportamentos específicos

Necessitam ser realísticos – coisas que nós possamos ser

Consistentes com a história e a cultura da organização

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“ Se conhecemos o inimigo ( ambiente externo ) e anósmesmos ( ambiente interno ), não precisamostemer o resultado de uma centena de combates.Senos conhecemos, mas não ao inimigo, para cadavitória sofreremos uma derrota.Se não nosconhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos emtodas as batalhas”

Sun Tzu

É O PROCESSO DE IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES, AMEAÇAS, FORÇAS E FRAQUEZAS QUE AFETAM A ORGANIZAÇÃO NO CUMPRIMENTO DA SUA MISSÃO

É O PROCESSO DE IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES, AMEAÇAS, FORÇAS E FRAQUEZAS QUE AFETAM A ORGANIZAÇÃO NO CUMPRIMENTO DA SUA MISSÃO

Análise Ambiental

Page 44 44

ONDE ESTAMOS ?

QUEM SÃO OSMELHORES?POR QUE ?

O QUE ELES ESTÃOFAZENDO?

O QUE NÓS ESTAMOS FAZENDO ?

Análise Ambiental

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Diagnósticos & ResultadosDiagnósticos & Resultados

Macro Ambiente Macro Ambiente ExternoExternoMacro Ambiente Macro Ambiente ExternoExterno

Cenários, Tendências, Cenários, Tendências, Oportunidades e Oportunidades e AmeaçasAmeaças

Cenários, Tendências, Cenários, Tendências, Oportunidades e Oportunidades e AmeaçasAmeaças

Ambiente InternoAmbiente InternoAmbiente InternoAmbiente InternoCadeia de Valor,Cadeia de Valor,

Processos chaves,Processos chaves,

Competências e recursosCompetências e recursos

Cadeia de Valor,Cadeia de Valor,

Processos chaves,Processos chaves,

Competências e recursosCompetências e recursos

Setorial e Setorial e Concorrência Concorrência Setorial e Setorial e Concorrência Concorrência

Estrutura Setorial e Estrutura Setorial e Concorrência Concorrência Estrutura Setorial e Estrutura Setorial e Concorrência Concorrência

Análise Ambiental

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CENÁRIOS MUNDIAIS

CENÁRIOS NACIONAIS E REGIONAIS

SETOR

DimensãoDimensãoAmbientalAmbiental

DimensãoDimensãoEconômicaEconômica

DimensãoDimensãoSocialSocial

DimensãoDimensãoTecnológicaTecnológica

DimensãoDimensãoPolíticoPolítico--institucionalinstitucionalDimensãoDimensão

EnergéticaEnergética

Dimensão Dimensão CulturalCultural

Organização

Influências do Ambiente no Desempenho Estratégico

Análise Ambiental

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Organização

EconomiaMacroambiente

AMBIENTE GERAL ou macroambiente ou ambiente externo

AMBIENTE OPERACIONAL ou microambiente, ou ambiente-tarefa ou ambiente próximo

Forn

eced

ores

Mão-de-Obra

Clientes

Concorrência

AMBIENTE INTERNO: recursos, aspectos estruturais, produtivos, humanos

COMPONENTES DO AMBIENTE

Análise Ambiental

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FATORES INTERNOS

Pontos Fortes/ Forças

Vantagens internas da organização em relação aos objetivos

Pontos Fracos/ Fraquezas

Desvantagens internas da organização em relação aos objetivos

FATORES EXTERNOS

OportunidadesAspectos positivos do ambiente que envolve a organização com potencial de trazer-lhe vantagens

AmeaçasAspectos negativos do ambiente queenvolve a organização com potencial paracomprometer as vantagens que ela possui.

Análise Situacional - Matriz SWOT

Análise Ambiental

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AMEAÇASAMEAÇAS OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES

Pontos FracosPontos Fracos Pontos FortesPontos Fortes

AMBIENTE AMBIENTE EXTERNOEXTERNO

AMBIENTE AMBIENTE INTERNOINTERNO

Análise Situacional - Matriz SWOT

Análise Ambiental

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Exercício de mapeamento e interpretação das interações entre oportunidades e ameaças, frente as forças e fraquezas mais relevantes, em cada cenário. Permite:

(a) identificar as potencialidades e debilidade da Instituição, em cada cenário, em horizontes de médio e longo prazo;

(b) destacar as forças e fraquezas críticas para o sucesso ou o fracasso da Instituição, no horizonte temporal considerado.

Avaliação Estratégica

Análise Ambiental

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Avaliação Estratégica – Potencialização da Matriz SWOT

OPORTUNIDADES AMEAÇAS

FORÇAS POTENCIALIDADES DE AÇÃO OFENSIVA

CAPACIDADEDEFENSIVA

FRAQUEZAS DEBILIDADES VULNERABILIDADES

Análise Ambiental

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O que são fatores críticos de sucesso?

Hofer & Schendel, 1978“são aquelas variáveis cujo gerenciamento poderá afetarsignificativamente a posição competitiva de uma empresa dentro de seuramo de atividade, podendo variar de acordo com o ramo”

Rockart, 1979“são aquelas poucas áreas, para qualquer negócio, nas quais osresultados, se satisfatórios, irão assegurar um desempenho competitivoe de sucesso para a organização”

Leidecker & Bruno, 1984“são aquelas características, condições ou variáveis que, quandodevidamente gerenciadas, podem ter um impacto significativo sobre osucesso da empresa, considerando seu ambiente de competição”

Análise Ambiental - FCS

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Características dos fatores críticos de sucesso

• Natureza hierárquica

• Arborescência

• Caráter dinâmico


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Natureza hierárquica

indústria ou ramo de negócio

posição gerencial

fatores temporais

fatores-chaves do ambiente externo

estratégia e posicionamento competitivo


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Arborescência e Caráter dinâmico

Arborescência

Caráter dinâmicoconstantes mudanças no ambiente de atuação revisão sistemática dos fatores críticos de sucesso

um fator crítico pode ser desdobrado em diversas ramificações de acordo com sua importância


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Exemplos de fatores críticos de sucesso

Indústria automobilística

Área de informática

Indústria de alimentos

- estilo de veículo- economia de combustível- atendimento à legislação ambiental- rede de distribuição eficiente- rígido controle sobre os custos de produção

- capacidade de inovação- qualidade nas vendas e na literatura do usuário- facilidade de uso dos produtos

- eficácia na propaganda- eficácia na distribuição dos produtos- capacidade de inovação de produtos


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Objetivo geral do FCS

Identificar as características, condições ou variáveisque deverão ser devidamente monitoradas egerenciadas pela organização para que ela fique bemposicionada em seu ambiente de competição.


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Descrição do método

Abordagem de Rockart

- identificação dos fatores críticos com base em entrevistas com a alta administração da organização

1ª etapa: entrevistas individuais, são relacionados os objetivos daempresa e discutidos os fatores críticos de sucesso que impactamcada um deles e suas inter-relações.2ª etapa: consiste em uma análise dos resultados de todas asentrevistas e na formulação de uma proposta consolidada.3ª etapa: consenso e validação final dos fatores.


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Descrição do método

Abordagem de Leidecker & Bruno

Descrevem e analisam oito técnicas para identificação dos fatores críticos de sucesso

- análise ambiental- análise da estrutura da indústria- consulta a especialistas- análise da concorrência- análise da empresa líder no segmento industrial- avaliação da empresa- fatores temporais/intuitivos- análise dos dados da base PIMS (Profit Impact of Market Strategy)


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Análise ambientalPermite identificar as forças econômicas, políticas e sociais queestão impactando ou irão impactar o desempenho do segmentoindustrial ou da empresa.


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Análise da estrutura da indústriaAnalisa a estrutura da indústria ou ramo de negócio segundoforças competitivas (Porter)- ameaça de novos entrantes- ameaça de produtos substitutos- intensidade da competição ou padrão de concorrência- poder de barganha dos clientes- poder de barganha dos fornecedores


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Consulta a especialistasBaseia-se em informações de especialistas que dispõem de umexcelente conhecimento sobre a indústria, o setor industrial ou onegócio da empresa.

Análise da concorrênciaFocaliza somente uma das forças de Porter: a rivalidade entreconcorrentes.


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Análise da empresa líder no segmentoindustrialÉ útil em segmentos industriais dominados por uma ou poucasempresas. É a empresa líder que determina o padrão deconcorrência ou de sucesso do segmento industrial.

Avaliação da empresaExplora com critérios as áreas de maior e de menor desempenhoda empresa.


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Fatores temporais/intuitivosÉ baseada na intuição e na percepção de indivíduos muitofamiliarizados com a organização. Antecipa ocorrências de curtoprazo as quais podem ter impacto significativo no desempenho daempresa.


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Análise dos dados da base PIMSPIMS (Profit Impact of Market Strategy) é uma base de dadosadministrada pelo Strategic Planning Institute, que organizadados e indicadores referentes a:

- atividades operacionais de unidades de negócio- aspectos do ramo de atividade- perfis dos concorrentes- cliente e fornecedores


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Considerações finais dos FCS

O método do FCS tem sido aplicado por inúmeras empresasna concepção e no gerenciamento de seus sistemas de inteligênciacompetitiva, e seu uso está sendo recomendado e disseminado porvários especialistas da área.

Um fator crítico pode ser considerado como um objetivoprioritário, o que compreende um conjunto de ações ou de metas arealizar.


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Análise Ambiental – Matriz BCG

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Análise Ambiental – Matriz GE

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Os fatores externos típicos que afetam a atratividade do mercado são: tamanho do mercado

taxa de crescimento do mercado

lucratividade do mercado

tendências de preço

intensidade da rivalidade dos concorrentes

risco total do retorno dos investimentos no setor

barreiras para entrada no setor

oportunidades de diferenciação dos produtos/serviços

variação da demanda

segmentação do mercado

estrutura de distribuição

desenvolvimento tecnológico


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Os fatores internos típicos que afetam a força competitiva da unidade de negócios são: força dos ativos e competências

força da marca em relação à concorrência (ligado ao esforço de marketing)

participação de mercado

taxa de crescimento da participação de mercado

lealdade dos clientes

posição de custo em relação aos concorrentes (ligado à estrutura de custos da empresa)

margem de lucro em relação aos concorrentes

capacidade de produção e força de distribuição

patentes tecnológicas e de outras inovações

qualidade

acesso a recursos financeiros e investimentos

capacidade administrativa


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Análise Ambiental – Ciclo de vida do produto

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Ligação entre o ciclo de vida e a Matriz BCG Oportunidade – Introdução

Estrela – Crescimento

Vaca Leiteira – Maturidade/Saturação

Animal de Estimação – Declínio

Análise Ambiental

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Análise Ambiental – 5 forças competitivas de Porter

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DIFERENCIAÇÃO LIDERANÇA NO CUSTO

ENFOQUE

Análise Ambiental – Estratégica Genérica de competição

VANTAGEM ESTRATÉGICAAL

VO E

STR

ATÉG

ICO

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Análise Ambiental – Matriz de Ansoff

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A conscientização das realidades ambiental e organizacional propicia possibilidade de reflexão potencialmente produtiva sobre os aspectos críticos da vida institucional, ensejando revisão dos propósitos fundamentais.

REVISÃO DA MISSÃO

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Definição de Objetivos e Metas

Os Objetivos são resultados quantitativos e ou qualitativos que a empresa precisa alcançar em um determinado espaço de tempo.

Os objetivos devem ser desdobrados a partir da visão da empresa e funcionar como o balisamento do caminho da visão

Funcionalmente, os objetivos precisam ser transformados em metas, que são fragmentos de um objetivo

Exemplo:– Um objetivo de marketing é a conquista de 30% de um mercado em um

semestre;

– Metas mensais podem ser fixadas para conquistar 5% do mercado, atingindo 30% ao final do semestre

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Definição de Objetivos

A sigla S.M.A.R.T. para a definição de objetivos já é bastante conhecido. O problema é quando se conhece somente a tradução de cada letra, mas não se desenvolve um raciocínio mais amplo do que realmente significa o conceito.

S – Specific (Específico) M – Measurable (Mensurável) A – Attainable (Atingível) R – Realistic (Realista) T – Timely (Em Tempo)

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Estratégicos

Táticos

Operacionais

Objetivos

A Cascata de Objetivos


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ObjetivosRotineiros

Objetivos deAperfeiçoamento

•Treinar 100 homens/horaspor semana.

•Manter a produção de 120 peças por minuto.

•Manter o atual nível de fidelização dos clientes.

•Manter o índice deacidentes em menos de 1% ao mês.

•Manter o índice dequalidade em 90%.

•Manter o nível de produtividade em 85%.

•Aumentar a qualidade dosprodutos em 2% ao ano

•Elevar o nível de produtividade do pessoalem 5%.

•Incrementar a relaçãofaturamento por funcionário de R$ 210,00 para R$ 350,00 em um ano

•Melhorar o atendimentoao cliente.

•Acelerar a entrega dopedido ao cliente.

•Criar e desenvolver um produto novo por mês.

•Desenhar um novo processo de produção.

•Lançar um novo programa de treinamento para vendedores em um ano.

•Obter 100 sugestõesmensais dos funcionários

•Incentivar a participaçãodos funcionários nasdecisões.

•Implantar programa deCRM (Customer Relationship Management).

Objetivos Inovadores


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Marketing– Atingir e manter de maneira lucrativa e ética uma participação de mercado de 40% ao

longo dos próximos 3 anos

– Iniciar operações em 3 pontos de venda, na região de BH, no período de 6 meses, mantendo o retorno atual

Recursos Humanos– Reduzir pela metade o indice de turnover, em 6 meses

– Reduzir em 1/3 os acidentes de trabalho nos próximos 12 meses

Financeiros– Atingir e manter a liquidez corrente de 2:1 dentro de um período máximo de 6 meses

– Reduzir em 30% as contas a receber, nos próximos 3 meses

Produção– Aumentar em 10% a produtividade da fábrica II no período de 8 meses

Exemplos de Objetivos


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Painel de determinação de objetivos

Tema Indicadores de desenpenho AtualTrim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4

CrescimentoCrescimento do FaturamentoCrescimento do número de clientesCrescimento da base instalada

Participação de MercadoMarket share totalMarket share de produtosMarket Share região

ProdutividadeProdução/Número de funcionáriosOEE

QualidadeSatisfação das equipesSatisfação dos clientesCertificação ISORetenção de clientes

Inovação% de faturamento Oriundo de novos clientes% do fatuamento Aplicado em P&D

Resultados Econimicos financeirosMargemLAIR

Resultados Planejados


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Linhas de ação ou iniciativas altamente relevantes que indicam como serão alcançados os Objetivos Estratégicos.

Geralmente são inspiradas ou baseadas nas forças e evitam o uso das fraquezas da organização. Se referem ao acionamento de fatores internos frente as evoluções prováveis do ambiente externo.

Estratégias

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Formulação de estratégias

As estratégias são as ações planejadas e realizadas pela organização, com o intuito de atingir os objetivos, aproveitando-se das oportunidades ou evitando-se as ameaças.

As estratégias ocorrem em três níveis– Grandes estratégias: Direcionamento estratégico da organização, geralmente

associada à escolha de uma estratégia genérica de competição

– Estratégias funcionais: Associadas às áreas da organização como: Operações, marketing, finanças, RH, P&D, vendas e etc

– Estratégias operacionais: Relacionadas à implantação das estratégias nos níveis operacionais da organização, na forma dos planos de ação.

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Operações Fabricação

Ciclo de serviço

Pesquisa e desenvolvimento

Suprimentos

Logística

Gestão de Estoques

Tecnologia da informação

Gestão da Qualidade

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Finanças Orçamento de capital

Estrutura de Capital

Administração do capital de giro

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Marketing Produto

Preço

Praça

Promoção

Gestão de Vendas

Pessoas

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Pessoas Recrutamento e Seleção

Retenção

Capacitação e desenvolvimento

Remuneração

Clima organizacional

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Entrelaçamento de Objetivos e Estratégias

Estr 1 Estr 2 Estr 3 Estr 4 Estr 5 Estr 6 Estr 7Crescimento

Crescimento do FaturamentoCrescimento do número de clientesCrescimento da base instalada

Participação de MercadoMarket share totalMarket share de produtosMarket Share região

ProdutividadeProdução/Número de funcionáriosOEE

QualidadeSatisfação das equipesSatisfação dos clientesCertificação ISORetenção de clientes

Inovação% de faturamento Oriundo de novos clientes% do fatuamento Aplicado em P&D

Resultados Econimicos financeirosMargemLAIR


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Compreende pelo menos:

1. a programação da implantação;

2. a montagem do esquema de gerenciamento da implantação;

3. a divulgação do Plano Estratégico;

4. o detalhamento e aprovação dos Projetos Estratégicos;

Implementação

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As vias operacionais Mais comuns para a implementação da estratégia:

1. O Programa de Objetivos;

2. O conjunto de Macro-ações;

3. Os Projetos Estratégicos;

4. Os indicadores de desempenho;

5. O plano de metas;

6. Os planos de ações;

7. Cronogramas;

8. Orçamentos;

9. Estrutura Organizacional

Implementação

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Implementação – Plano de Ação

Os planos de ação auxiliam a estabelecer períodos de tempo para observação e acompanhamento das atividades e os resultados requiridos para atingir um objetivo específico e a implementação de uma solução

Metodologia 5W 2 H

Os planos de ação indentificam o “Suporte para” e o “Compromisso com” estas atividades

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Metodologia 5W 2H

What? Why? Where? When? Who? How? How much?# O que? Por que? Onde? Quando? Quem? Como? Quanto?123456789

10

5W 2H

Implementação – Plano de Ação

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CenárioCenárioAtualAtual

CenárioCenárioFuturoFuturo

Evoluçãode Vendas

CenárioCenárioAtualAtual

SituaçãoSituaçãoAtualAtual

CenárioCenárioFuturoFuturo

CenárioSituaçãoSituaçãoFuturoFutura

In

Re-direcionamento Estratégico

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Inovação Estratégica

Implementação

Desafios

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Liderança;

Comunicação;

Capacidade de Negociação;

Vivência em processos decisórios;

Solução de Problemas de grande envergadura;

Busca de resultados;

Capacidade de influenciar os Stakeholders.

Habilidades Gerencias Requeridas

Education

Estrategias Empresariais