Gc mpa fead - slides gic - prof. rivadávia - 2011

MPA - 2011

Prof. Rivadávia C. Drummond de Alvarenga Neto [email protected]

http://www.slideshare.net/rivadavianeto

Gestão do Conhecimento e da Inovação

• O Uso da Informação nas Organizações – Uma perspectiva da função empresarial marketing - SIM – Sistemas de Informação de Marketing.

SIM: O Sistema de Informações de Marketing •  O Sistema de Informações de Marketing (SIM) é

constituído de pessoas, equipamentos e procedimentos que reúnem, selecionam, avaliam e distribuem informações necessárias, atuais e precisas para que os profissionais de marketing possam tomar suas decisões.

•  O SIM começa e termina com os Gerente de

Marketing - observem a figura:

•  Passo 1: O Sistema interage com esses gerentes a fim de identificar suas necessidades de informação.

•  Passo 2: O Sistema desenvolve as informações a partir dos registros internos da empresa, de atividades de inteligência e marketing e de pesquisa de marketing.

•  Passo 3: A Análise de Informações processa os dados coletados para torná-los mais úteis.

•  Passo 4: Finalmente, o SIM distribui a informação aos gerentes da forma certa e no momento certo, para ajudá-los na tomada de decisões de marketing.

Ident i f icando as Necessidades de Informação: •  Um bom sistema de informações de marketing equilibra e concilia o que os profissionais de mkt gostariam de obter com o que eles realmente necessitam e com o que é possível oferecer.

•  Fiquem atentos para as limitações impostas na definição!!! •  O Excesso de Informações pode ser tão prejudicial quanto

a Escassez de Informações. •  A Empresa entrevista os gerentes para descobrir que

informações eles precisam obter, como por ex:

•  Questões para identificar as necessidades de informações de marketing:

1.  Que tipo de decisões vc. toma normalmente? 2.  De que tipo de informações você precisa para tomar essas

decisões? 3.  Que tipo de informações você gostaria de obter e não está

obtendo? Por que? 4.  Que banco de dados seriam de utilidade para você? 5.  Quais seriam os 4 aprimoramentos mais úteis a serem

feitos no atual SIM? 6.  Sobre que tópicos vc gostaria de se manter informado?

•  O SIM deve estar atento ao AMBIENTE DE MKT e enviar informações aos profissionais que tomam as decisões centrais dessa área.

•  Algumas vezes a empresa não pode enviar as informações necessárias por elas não estarem disponíveis ou pelas limitações do SIM.

•  Por exemplo, um gerente de marcas pode querer saber como os concorrentes irão alterar seus orçamentos de propaganda no próximo ano e como essa alterações irão afetar a participação da sua indústria no mercado.

•  Provavelmente essas informações não estarão disponíveis e , mesmo que estivessem, o SIM poderia não ser avançado o suficiente para prever as mudanças resultantes das participações nos mercados.

•  Finalmente, os custos para se obter, processar, armazenar e divulgar as informações podem crescer rapidamente.

•  Portanto, a empresa deve decidir se os benefícios trazidos por uma informação valem os custos de providenciá-la!! Mas, tanto seu valor quanto seus custos são em geral difíceis de calcular.

•  A informação em si não tem valor!! O seu valor origina-se do emprego que lhe é dado!!!

•  ECONOMIA DA ATENÇÃO: “A riqueza da informação gera a pobreza da atenção”.

Desenvolvendo as Informações •  A informação necessária aos profissionais de mkt pode

ser obtida via: •  Registros Internos da Empresa

•  Serviço de Inteligência de Marketing

•  Pesquisa de Marketing

Registros Internos: •  A maioria dos profissionais de mkt usa com regularidade

informações internas e relatórios, emitidos especialmente para tomada de decisões sobre planejamento diário, implementação e controle.

•  Informações de Registros Internos são aquelas coletadas dentro da empresa para avaliar o desempenho de marketing e identificar seus problemas e oportunidades.

•  Podem vir da contabilidade, do financeiro, da produção, da força de vendas, do marketing, call center, etc.

•  Informações de Registros Internos são obtidas com mais rapidez do que informações de outras fontes!!!

•  ???

Inteligência de Marketing: •  A Inteligência de Marketing é composta de

informações diárias sobre o desenvolvimento do ambiente de marketing

•  Esse sistema determina que informações são necessárias, coletas essas informações por meio de pesquisas do ambiente e as envia aos gerentes de mkt.

•  A Inteligência de Marketing poder ser operacionalizada através de várias fontes, a saber:

•  Informações fornecidas pelo próprio pessoal da empresa: executivos, engenheiros, cientistas, compradores e vendedores. Eles têm tempo?

•  Informações de Fornecedores, Revendedores e Concorrentes: via relatórios anuais, propagandas, discursos, releases para imprensa, feiras, seminários, compra e análise dos produtos dos concorrentes, monitoração das vendas, investigação de patentes, vasculhar o lixo alheio, etc...

•  Ver Marketing em Destaque 4.1 – Pg 74 •  As Empresas podem também comprar informações de

fornecedores, banco de dados e serviços de busca de informação: – Empresas vendem informações de todos os tipos, como por ex:

•  Dados sobre participação no mercado, preços de varejo e percentagens de lojas com várias marcas em estoque;

•  Dados sobre scanners dos supermercados, informando sobre repetições de compra, lealdade á marca e dados demográficos do consumidor;

•  Banco de Dados que acompanham publicações de ¼ de página, Banco de Dados Demográficos e de Catálogos Telefônicos (p/ contar lojas do Mac Donald’s existentes em diferentes localizações geográficas)

•  Bancos de Dados p/ Marketing: CompuServe, Dialog e Nexis. •  Praticamente qualquer informação desejada por um profissional

de mkt está disponível em bancos de dados on-line.

Pesquisa de Marketing:

•  Nem sempre um profissional de mkt pode esperar que as informações a partir de sistemas de inteligência de marketing cheguem as suas mãos.

•  Há situações em que o SIM não poderá fornecer informações detalhadas: A FEAD quer saber qual a percentagem de seu mercado alvo ouviu falar dela, o que sabem, como souberam e qual a sua opinião sobre a FEAD.

•  Os profissionais de mkt, nesse caso, precisarão de uma PESQUISA DE MARKETING.

•  PESQUISA DE MARKETING é definida como o instrumento que liga o consumidor, o cliente e o público ao profissional de marketing através de informações.

•  Essa informações são utilizadas para identificar e definir as oportunidades e os problemas de mkt, gerar, refinar e avaliar suas atividades, monitorar seu desempenho e aumentar a compreensão do seu próprio processo.

•  Todo profissional de mkt depende de pesquisas! •  As pesquisas de mkt dedicam-se a uma grande variedade de

atividades, de estudos sobre participação no mercado até a avaliação da satisfação e do comportamento do cliente. A empresa pode pesquisar por conta própria ou através de terceiros.

Pesquisa de Mercado

Tipo de Pesquisa

Pesquisa Exploratória

Método

Observação

Levantamento

Experimental

Pesquisa Descritiva

Pesquisa Causal

Análise das Informações •  As informações coletadas pelos sistemas de

inteligência e de pesquisa de mkt geralmente exigem uma análise mais profunda.

•  Pode ser necessário a intervenção de estatísticos e matemáticos para melhor compreensão de análise estatísticas e modelos matemáticos.

•  Esse profissionais serão úteis nas perguntas do tipo “e se” ou “qual é o melhor” ...

•  Observem algumas perguntas que podem surgir:

•  Quais são as principais variáveis que afetam as minhas vendas e qual a importância de cada uma?

•  Quais são as melhores variáveis para segmentar meu mercado e quantos segmentos existem?

•  Quais são os melhores meios de prever que os consumidores comprarão minha marca e não a marca dos meus concorrentes?

•  O que acontecerá com as vendas se eu aumentar meu preço em 10% e meus gastos com propaganda em 20%?

Distribuindo as Informações:

•  As informações de mkt só têm valor quando os gerentes as utilizam para tomar melhores decisões!!!!

•  As informações coletadas através da inteligência e da pesquisa de mkt devem ser distribuídas aos gerentes no momento certo.

•  Algumas empresas possuem sistemas de informação centralizados. Seus gerentes requisitam informações e esperam. Ás vezes as informações chegam tarde demais...

•  Outras empresas estão descentralizando seus sistemas de informação de marketing.

•  Isso só é possível devido aos avanços dos microcomputadores, softwares, redes, etc.

•  De qualquer lugar, profissionais de mkt podem obter as informações que desejam, analisá-las, preparar relatórios e interagir via redes de comunicação eletrônica...

•  Teoria da Cauda Longa. •  Perguntas?

• Gestão do Conhecimento em Organizações – Proposta de mapeamento conceitual integrativo

•  Aspectos conceituais •  Pesquisa de GC em 3 organizações brasileiras •  Questionamentos e debate

Agenda

•  Gestão do Conhecimento – Knowledge Management •  Valor do capital intelectual •  Gestão da Informação - GRI •  Inteligência Competitiva •  Invenção e Inovação •  BSC – “Balanced Score Card” – Métricas •  Profissional da Informação e do Conhecimento, Analista de Informações,

Engenheiros de Informação, Gestores do Conhecimento •  Ferramentas de TI – groupware, portais corporativos, compartilhamento,

localização de expertise.

Pop-management? Deriva semântica? Problemas diários?Ano I?

Gestão da Mudança Organizacional?

GESTÃO DO CONHECIMENTO?

Gráfico 1Dispêndios de Capital - Empresas Americanas - 1965-1991

(em bilhões de US$)

60,3 63,468,6

96,7

77,2

107

18,828,6 27,4

5261,5

112

1965 1970 1975 1980 1983 1991

Ativos Industriais Ativos Informacionais

ANO I da Era da Informação: Agência de Análise Econômica do Departamento

De Comércio Norte Americano, no período 1965-1991

Fonte: Adaptado de STEWART, 1998

1. Globalização

2. Hipercompetição

3. Hiperinformação:

4. Ciclo de Vida reduzido;

5. Mudanças tecnológicas rápidas

6. Inovação Acelerada

7. Clientes informados e exigentes

8. INCERTEZA!!!!

Organiza(onal Knowledge Crea(on…. WHAT IS IT?

•  a fragile organizational process, particularly towards the nature of knowledge itself:

ú  fluid, dynamic, intangible…. (measurement x assessment) ú  tacit and explicit, embodied in individual and groups, ú  socially constructed, and constrained by individual and

organizational barriers

• Source: Alvarenga Neto and Choo, 2009

•  Knowledge is approached through a constructionist perspective, as human cognition is not an act of representation and not just a machine for information processing and logical reasoning.

•  In the constructionist perspective, cognition is an act of construction and creation (MATURANA and VARELA, 1987), as well as knowledge is tacit, explicit and cultural (CHOO, 1998).

•  Knowledge resides in one’s cognition as well as in between creative heads with synergetic purposes.



ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL

CHOO, C.W. (1998)

1.  Construção de Sentido ou Sensemaking

2.  Criação de Conhecimento -aprendizagem organizacional (learning and Unlearning!)

3.  Tomada de decisão – princípio da racionalidade limitada

• Potential to ACT!

• Commitment to • ACT!

ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL

CONTEXTO CAPACITANTE Ba

- Tolerância aos erros honestos

- Criação de espaços e locais de encontro, aprendizado e compartilhamento

- Idéia ampla de trabalho produtivo (séc XXI!)

-  Cuidado, Confiança, Comprometimento, Leniência no julgamento: Não há perda de status por não se saber tudo! (your trust compensates for the knowledge you lack!) Von

Krogh, 1998

- Abertura a novas idéias e inovações: espaço criativo e estimulante para idéias e inovações

- Caos criativo

- Autonomia e delegação de poderes

- Cultura organizacional (antropologia) e layouts

• Sou

rce:

Alva

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oo, 2

009

STRATEGIC TACTICAL OPERATIONAL

CHOO (1998) The Knowing

Organization Model

Enabling Context (Ba + enabling conditions)

(middle-manager’s leadership!)

KM “umbrella” metaphor : managerial practices and IT tools

1.  Sensemaking

2.  Knowledge creation:

organizational learning and Unlearning

3.  Decision-Making:

bounded rationality principle

- Tolerance to “honest mistakes”

- Creation of meeting and sharing

organizational spaces

- Narrow idea about the meaning of “productive work”

- Care, trust, commitment, lenience in judgment (“there’s no loss of status for not

knowing everything!”)

- Openness to new ideas and innovation

- Creative Chaos

- Autonomy and empowerment

- Organizational culture (anthropology)

- Layouts

•  Networks, Social Media, Communities of Practice

• Storytelling

• Competitive Intelligence, • Environmental Scanning

• and Market Research

• Intellectual Capital tools and practices

• Organizational Learning • Initiatives

• IT – Wikis, Web 2.0, • Blogs

• Information • Management

• ENVIRONMENT! (Tactical) • TOOLBOX! (Operational)

• Potential to ACT!

• Commitment to • ACT!

• ‘Spaces’ for face-to-face interaction (Knowledge Café, Knowledge Happy

Hour!)

•  Sensemaking ou construção de sen(do

•  Criação de Conhecimento (aprendizagem organizacional) – prdutos, serviços, processos

•  Tomada de Decisão (princípio da racionalidade limitada)

•  Contexto Capacitante ou BA

I.   Sócio-‐Comportamentais

II.   Cogni(vas/Epistêmicas

III.   Informacionais

IV.  Estratégia/Estrutura

•  Mídias Socias

•  Repositórios de Melhores Prá(cas

•  “Ideação” •  ‘Projetos de Sucessão” •  Redes de Compar(lhamento •  Wikis, Web 2.0, Blogs •  Storytelling •  Tecnologia da Informação •  Prá(cas de Inteligência Compe((va

•  Comunidades de Prá(ca •  Inicia(vas de Aprendizagem Organizacional

•  “Momento Cultural” e “Happy Hour do Saber”

Fonte: BARBOSA & PAIM, 2003, p.16.

Sabemos o que sabemos

Sabemos o que não sabemos .Provisão de acesso às informações .Facilitação do compartilhamento do conhecimento .Intranets, Portais, Taxonomias, Esquemas Classificatórios e Benchmarking

.Busca de informação direcionada .Promoção da criação do conhecimento .Inteligência Competitiva, P&D, Pesquisa de Mercado

Não sabemos o que sabemos

Não sabemos o que não sabemos .Auditoria de Informações .Mapeamento do conhecimento .Comunidades de Prática e Redes de Conhecimento

.Monitoração Ambiental .Descoberta do conhecimento .Planejamento de Cenários, Prospecção no Futuro, Diálogo

JANELAS DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL

Fonte: adaptado de CHOO, 2002, p.261

Contexto Capacitante ou BA?

•  É a ampliação do conhecimento criado pelos indivíduos se satisfeitas uma gama de condições favoráveis que devem ser propiciadas pela organização.

•  São as condições favoráveis que devem ser criadas pela

organização para favorecer o compartilhamento, a aprendizagem, as idéias e inovações, o erro honesto e a solução colaborativa de problemas.

Pesquisas:

•  CTC - Estrutura organizacional com a inclusão da gestão do conhecimento e (ii) mecânica de funcionamento do modelo organizacional: sinergia entre as coordenações dos programas, as coordenações de recursos com seus especialistas e a coordenação de transferência de tecnologia.

•  SIEMENS - (i) Programa de excelência empresarial “TOP Plus – Siemens Management Siemens” ; (ii) Princípios Siemens : fortalecemos nossos CLIENTES – para mantê-los competitivos, impulsionamos a INOVAÇÃO – para moldar o futuro, aumentamos o VALOR da empresa – para dar origem a novas oportunidades, concedemos autonomia aos nossos COLABORADORES – para atingir desempenho de classe mundial:e adotamos a RESPONSABILIDADE empresarial – para o desenvolvimento da sociedade; (iii) Inovação, a seiva vital - iniciativa “Visões do Futuro” como uma metodologia de construção de cenários futuros que combina duas técnicas: a extrapolação e a retropolação .

•  PwC - “Connected Thinking” - utilização da rede que conecta as experiências e os conhecimentos de mais de 122.000 pessoas. (valores: aprendizagem, trabalho em equipe, compartilhamento)

ALVARENGA NETO, Rivadávia C. Drummond de. Gestão do conhecimento em organizações: proposta de mapeamento conceitual integrativo. 2005. 400 f. Tese (Doutorado em Ciência

da Informação) – PPGCI, Escola de Ciência da Informação da UFMG, Belo Horizonte.

• Pesquisa de Campo: 19 de março a 12 de abril de 2005;

• Cidades: Piracicaba, SP; São Paulo, SP; Belo Horizonte, MG;

• Estudo de caso piloto: Siemens do Brasil;

• 17 entrevistas semi-estruturadas – média de 5 entrevistas por empresa, duração média de 1h45min.: 533 páginas de transcrições,aproximadamente 35 horas de gravações;

• Pesquisa documental: aproximadamente 1600 páginas, 12% de descarte;

• Processos de redução: quatro ciclos de processos de redução para a incorporação no corpo da tese (MILES & HUBERMAN, 1984) – 8 matrizes ou tabelas de redução baseadas nas categorias de análise;

•  Descobertas: GED, Biblioteca, CEDOC, Yellow Pages, E-learning, Momento Cultural, Happy Hour do Saber, Projeto Backup, Monitoração de Usabilidade,Taxonomia (CDU), Memória Organizacional, Cultura Organizacional ,Gestão de Mudanças, transferência de tecnologia, aprendizagem organizacional, universidade corporativa, compartilhamento e troca, melhores práticas...

•  O que essas empresas tem em comum?

Rec urs os Humanos R ec urs os Humanos

S UPE R INTENDENTES UPE R INTENDENTE

E s trutura Organizac ional do C E NTRO DE TE C NOL OG IA C ANAVIE IRA

Hibridação e s eleção

Hibridação e s eleção

C arac terização de c lones

C arac terização de c lones

F itos s anidadeF itos s anidade

B iotecnolog iaB iotecnolog ia

.P lanejamento e controle

ag ro-‐indus trial; acúcar e álcool;energ ia

.P lanejamento e controle

ag ro-‐indus trial; acúcar e álcool;energ ia

PROGRAMAS DE P&D

PROGRAMAS DE P&D

PROGRAMAS DE VAR IE DADE S

PROGRAMAS DE VAR IE DADE S RE C URS OSRE C URS OS ADMINIS TRATIVA ADMINIS TRATIVA

C ONS E L HO DE ADMINIS TRAÇ ÃO C ONS E L HO DE

ADMINIS TRAÇ ÃO

P reparo do s olo, plantio e tratos culturais ; novos

produts s

Preparo do s olo, plantio e tratos culturais ; novos

produts s

C olheita, trans porte e

recepção de c ana; qualidade das MPs

e produtos

C olheita, trans porte e

recepção de c ana; qualidade das MPs

e produtos

COORDENADORIAS

S uprimentos S uprimentos

F inanceiro F inanceiro

Apoio Apoio

ESPECIALISTAS

ESPECIALISTAS

GE S TÃO DO C ONHE C IMENTOGE S TÃO DO

C ONHE C IMENTO

TRANS FE RÊNC IA DE TE C NOLOGIA TRANS FE RÊNC IA DE TE C NOLOGIA

C ONS E L HO F IS C ALC ONS E L HO F IS C ALC OMITÊ TÉ C NIC OC OMITÊ TÉ C NIC O

Fonte: Alvarenga Neto, 2005

•  Os principais motivadores para a GC nas organizações estudadas giram em torno de constatações acerca dos seguintes aspectos:

(i)  inexistência de práticas de compartilhamento e proteção de informações e conhecimentos, levando à re-invenção da roda e à duplicação de esforços,

(ii)  problemas com a coleta, tratamento, organização e disseminação de informações, denotando ausência de uma gestão estratégica da informação

(iii)  reconhecimento de que a informação e o conhecimento são os principais fatores de competitividades dos tempos atuais e

(iv)  premência da criação de um contexto capacitante na organização vis-à-vis à necessidade de se endereçar questões culturais e comportamentais

Motivadores?

•  “[...]cada área da empresa tinha métodos idiossincráticos de armazenamento, gestão e explicitação de conhecimentos. [...]a empresa está hoje preocupada com o conhecimento porque ele é hoje o principal fator de competitividade. [...] havia problemas na recuperação da informação.” (Coordenador de transferência de tecnologia do CTC)

•  “[...]conhecimentos e informações importantes se perdiam e não eram compartilhados.” (Gerente de auditoria da PwC)

•  “[...] uma transformação no modelo de gestão: de um modelo muito mais hierárquico, carimba aqui, carimba ali, que é um modelo lento, para um modelo muito mais orgânico em rede. [...] a idéia de GC é essa, quebrar todos os tipos de barreiras: geográficas, temporais, hierárquicas, lingüísticas, pessoais, dentre outras.” (Gerente de gestão do conhecimento e da informação da Siemens)

•  “[...] acesso rápido aos conhecimentos da organização é um diferencial competitivo.” (Gerente de vendas da Siemens)

•  Constatou-se a ausência de consenso acerca de uma definição para a GC nas organizações estudadas.

•  Contudo, alguns termos são comuns nas respostas dos entrevistados:

–  processo, informação, conhecimento, inovação, explicitação, registro, compartilhamento, cultura organizacional, acesso e utilização, dentre outros. Eis alguns trechos de depoimentos que confirmam tal assertiva:

–  [...] não é muito claro, mas é tudo aquilo que se gerencia para a obtenção do conhecimento, inovação.” (Diretor superintendente do CTC)

–  “[...] processo que contribui para colocar os conhecimentos dos colaboradores em rede.” (Diretor Regional da Siemens)

–  “[...] não é milagre, não é um ‘knowledge unlocker plus’. É muito mais uma mudança da filosofia da gestão estratégica da organização. [...] ferramentas para colaboração e criar canais...” (Gerente de gestão do conhecimento e da informação da Siemens)

Definições de GC?

•  Solicitou-se aos entrevistados que respondessem quais eram os aspectos, abordagens gerenciais e ferramentas considerados sob a égide da área, programa ou projeto de GC em suas respectivas organizações.

•  Eis a síntese das respostas: (a) monitoração ambiental,

inteligência competitiva, pesquisa de mercado; (b) gestão estratégica da informação, gestão eletrônica de documentos, mapeamento de processos, (c) gestão do capital intelectual, competências, pessoas e ativos intangíveis; (d) comunidades de prática – reais e virtuais, (e) aprendizagem organizacional, inclusive e-learning; (f) apoio ao processo decisório e (f) criação do contexto capacitante:

Práticas gerenciais e ferramentas?

•  “[...] sim, informações do exterior, produtos da concorrência, tendências de mercado, clippings [...] há também uma coleta informal feita por colaboradores que ‘pinçam’ algo no mercado e co locam na in t rane t – a t é mesmo boatos!” (Gerente de Vendas da Siemens)

•  “[...] a GC é área estratégica ligada à diretoria, levando informações que subsidiam o processo decisório, é assessoria à diretoria.” (Gestor do conhecimento do CTC)

•  “[...] implementar uma rigorosa taxonomia para todo o conteúdo organizacional.” (Pesquisa documental, CTC, 2005)

•  Ponto de Partida : GEI •  As organizações procuravam avançar para aspectos relativos ao

compartilhamento, à cultura organizacional e à criação do contexto organizacional favorável ou contexto capacitante.

•  Ressalta-se a existência de várias iniciativas genuinamente brasileiras adotadas por tais organizações nestes sentidos, como o “Momento Cultural” no CTC e o “Happy Hour do Saber” na Siemens. Essa iniciativa é

“[...] é uma prática informal de palestras, aonde são compartilhados conhecimentos essenciais da organização de forma mais "tácita" e espontânea. Trata-se de uma iniciativa local específica, que se enquadra na política geral. As palestras tem duração de uma hora e são ministradas por colaboradores da empresa. (todos podem ser palestrantes: colaboradores, estagiários e terceiros)” (Pesquisa Documental, Siemens do Brasil, 2005)

PricewaterhouseCoopers

Conclusões –  Reconhecimento de que a informação e o conhecimento são os principais fatores de competitividade – integração à agenda estratégica da organização;

–  A gestão estratégica da informação é ponto de partida para quaisquer outras iniciativas de GC;

–  Necessidade de inovação contínua, enfrentamento de ameaças externas;

–  Premência da criação de um contexto capacitante: questões culturais, comportamentais e atitudinais;

–  Aumentar sua potência de aprendizagem e ampliar as competências de seus colaboradores

Conclusões

•  Principais desafios da GC: –  Questões relativas à cultura organizacional, comportamento

humano e criação do contexto capacitante; –  Criação de um conjunto de indicadores para se medir os retornos

e benefícios de GC; •  Aval e comprometimento da alta administração e das

principais lideranças; •  Alinhamento da GC à estratégia organizacional – GC vista

também como ferramenta de implementação da estratégia;

•  As organizações pesquisadas adotantes de gestão do conhecimento não gerenciam o conhecimento na acepção estrita e terminológica - apenas se capacitam para o conhecimento - visto que reconhecem que o conhecimento só existe na mente humana e no espaço imaginário entre as fronteiras de mentes criativas em sinergia de propósitos.

•  O conhecimento pode ser apenas promovido ou estimulado e, assim sendo, o que se gerencia são as condições favoráveis à emergência do novo - inovação, criatividade, aprendizagem e compartilhamento de informações e conhecimentos relevantes - o que se atribui o nome de contexto capacitante. Em outras palavras, apenas se promove ou se estimula o conhecimento através da criação de contextos organizacionais favoráveis.

–  O termo gestão do conhecimento tem significado similar ao termo gestão para as organizações da era industrial ou, em outras palavras, a GC revela-se como um repensar da gestão para as organizações da era do conhecimento. GC significa gestão na era do conhecimento.

–  A palavra gestão, quando associada à palavra conhecimento, deve ser apreendida como promoção do conhecimento ou estímulo ao conhecimento e a GC assume o significado de uma gestão de e para o conhecimento.

–  O conceito de GC não pode ser igualado à tecnologia de informação, contudo GC pode ser vista como um conjunto de práticas sustentadas por tecnologia da informação. Tal assertiva não alija as micro e pequenas empresas de adotar práticas de GC.

–  Fato é que nem todas as iniciativas de GC envolvem tecnologias, como comprovados por iniciativas genuinamente brasileiras como o “Momento Cultural” do CTC e o “Happy Hour do Saber” na Siemens. A idéia por trás de se divulgar casos de sucesso e até mesmo de “contar casos” reforça os ideais e as práticas de GC.

•  a avaliação de práticas de GC e seus indicadores ainda acontecem em termos quali-quantitativos. As organizações pesquisadas adotaram posturas e práticas gerenciais bastante interessantes como o BSC e o EVA, além de iniciativas próprias como ‘S-COM – Strategic Competence Management’, o ‘Strategic Skill GAP’ e o ‘KS ENABLED’ , contudo, tais organizações afirmam ainda que não se pode avaliar a GC somente na perspectiva quantitativa, uma vez que se está gerenciado mudanças culturais, comportamentais e atitudinais.

–  a redução do ciclo de inovações e a aceleração do tempo de entrega de soluções ao mercado;

–  ampliação da fatia de mercado, aumento do portfólio de negócios e aumento da carteira de clientes;

–  melhoria na colaboração entre as pessoas e equipes, facilidade de se localizar expertise,

–  diminuição do re-trabalho e redução de custos, –  preservação da memória organizacional, aumento da

potência de aprendizagem organizacional, –  antecipação de movimentos estratégicos da

concorrência, dentre outros.

Dentre os principais resultados apurados pela GC nas organizações destacam-se:

Fluxo Geral de pesquisa de informações - ATUAL

Estou precisando de informações

sobre o assunto XYZ

Vasculhar meus armários, meus diretórios (drive C) e meus backups (se eu fiz)

SIM ACHEI FIM

NÂO ACHEI

NÂO

Procurar outras fontes : Amigos

Biblioteca Internet

ACHEI

FIM

NÂO ACHEI

????

Será que tenho algum registro nos

meus arquivos pessoais ?

Mas onde foi mesmo que eu guardei

aquele relatório ? Não era bem isto que

eu estava procurando ?

O José está viajando. Vou ter que esperar até a

próxima semana.

GOOGLE Nossa !!! Tem muita coisa

sobre XYZ, mas qual informação

será que é importante ? Quem será que pode me ajudar ?

Será que mais alguma informação importante ?

Estou precisando de informações

sobre o assunto XYZ

Pesquisar no Portal do Conhecimento

Não sabia que o Pedro também conhecia de XYZ !!

MAIS DETALHES

Assuntos RELACIONADOS a XYZ

- XYZW - XYYY - AABB

20 Relatórios Técnicos 12 Relatórios de Atendimento 3 Links Internet recomendados 4 especialistas (José, Pedro,...) internos 2 consultores externos (Antônio, João)

ACHEI

NÂO ACHEI

Conhecimento não existente no CTC. Sugerir aquisição deste

conhecimento. Capacitação, Contratação,

etc...

IMPORTANTE

NÃO IMPORTANTE

É mesmo !! Nós fizemos um relatório

técnico sobre XYZ em 1999.

Acho que o que eu estava precisando

era XYYY !!

FIM

Fluxo de pesquisa de informações (depois do sistema de GED)

Incluir idéia

Comitê Interno

Todas as idéias que forem arquivadas em algum momento do processo

Avaliação preliminar

Realizar avaliação completa

Validar e priorizar

Elaborar Ante-projeto

Comunicar autor

Incluir avaliação no

sistema

CTC ou

Associadas

Comitê Interno Comitê Técnico

Avaliar e priorizar

PROJETOS Ferramenta de avaliação de projetos de P&D Objetivo

A ferramenta de avaliação de Anteprojetos de P&D determina, com base em critérios técnicos, econômicos e estratégicos, os projetos de maior prioridade.

Filtros a)   Valor Agregado (25%) b) Risco (10%) c) Foco da Estratégia Corporativa (25%) d) Homogeneidade de Absorção (10%) e) Vantagem Competitiva (15%) f) Impacto Tecnológico (15%)

Fluxo de Avaliação de Idéias

Idéias por Especialidade (2001 - 2005)

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 62 64 66 68

AutomacaoCoordenador

Eng. AgronomicaEng. MateriaisEng. Quimica

EstatisticaGestor Aplicacao

Gestor P&DGestor Variedades

ProjetistaEng. Automação

QuímicaEng. Química

Eng. MecânicaEng. Agrícola

BiologiaEng. Elétrica

EstatísticaDiretor

2001

2002

2003

2004

2005

Identificar conhecimentos

existentes

Capturar

Compartilhar

Disseminar

Monitorar

Escopo de Atuação

Armazenar

Proteger

Gestão do Conhecimento no Centro de Tecnologia

Identificar conhecimentos

relevantes

Contexto Capacitante

Happy Hour do S aber!

- Todos podem participar como palestrante.- Todos os temas podem ser abordados.- O palestrante é reconhecido como especialista

no tema!

Fonte: Alvarenga Neto, 2005

Gestão da Informação e do Conhecimento em Organizações: análise de casos relatados em

organizações públicas e privadas.

•  Como as organizações (ambiente empresarial) entendem e definem o termo Gestão do Conhecimento?

•  A GC surge para preencher a lacuna das Teorias de Gestão na Era Informacional?

•  Enquadramento de cada caso relatado a partir dos três usos da informação e do conhecimento nas organizações, segundo o modelo proposto por CHOO (1998);

•  Estabelecimento do significado do termo GC para cada organização nos casos relatados;

•  Agrupamento das Melhores Práticas; •  Estabelecimento e Análise dos Indicadores de Desempenho.

Perguntas e Categorias de Análise:

1) CARACTERÍSTICAS Nome (Razão Social ou Nome Fantasia), Fundação e Sede, Faturamento (em US$), Número de Colaboradores

2) ORIGEM DO CASO RELATADO Internet – Endereço WWW – Nome e Autor .Livro – Obra e Autor

3)MOTIVADORES PARA A GC: Oportunidade ou Ameaça? Desafios de Gestão do Conhecimento

4)RESPONSÁVEIS PELA GC NA ORG. Equipe – Líder, Número de Profissionais Área de Conhecimento

5)ABORDAGEM (Modelo CHOO – 1998) - ÊNFASE Sense Making, Criação de Conhecimento, Processo Decisório? BEST PRACTICES Gestão de Recursos Informacionais, IC, Tecnologia de Informação, Capital Intelectual, Comunidades de Prática, Aprendizagem Organizacional, Gestão de Pessoas, Gestão de Competências, etc.

6)CENÁRIOS - PERSPECTIVAS Dificuldades, Problemas e Obstáculos .Foco da Mudança

7)INDICADORES DE DESEMPENHO e RESULTADOS DE GC

Ex Ante x Post Factum, Quantitativos x Qualitativos, São os pilares que justificam a criação e a manutenção do Programa de GC?

8)USO DE FERRAMENTAS OU DE MODELOS COMPLEMENTARES DE GESTÃO (BSC,IC,EVA,HRA) 9) STATUS DO PROGRAMA DE GC

MODELO DE ANÁLISE

20 Casos Relatados na Literatura

•  British Telecom •  Frito-Lay •  JP Morgan Partner •  Ketchum •  Microsoft •  Northrop Grumman •  Teltech •  Xerox •  CNA •  Sevin Rosen Funds

•  CIA •  TVA •  H&K •  Dow Chemical •  Novartis •  Chevron •  WSIB •  Ernst & Young •  DOD •  3M

*Análise e Discussão dos Resultados (Modelo de Análise Geral)

Ø AMEAÇA – 10 casos – 50% Ø OPORTUNIDADE – 7 casos – 35% Ø AMEAÇA e OPORTUNIDADE – 2 casos – 10% Ø N/D – 1 caso – 5%

* Metade da amostra foi obrigada a iniciar seus projetos de GC por questões de sobrevivência. São casos onde a inépcia ao se tratar de questões de informação e conhecimento significava perda de produtividade, competitividade limitada e tomada de decisão enviesada.

** Motivadores p/ a GC: Oportunidade, Ameaça ou Ambos?

•  Foram identificados profissionais de diversas áreas de conhecimento em 43 cargos, alguns novos: –  Analista do Conhecimento - CIO-CKO –  Diretor Global de Ativos Intelectuais –  Gerente de Ativos Intelectuais – Diretor de Ativos Intelectuais –  Chefe de Gestão e Classificação de Arquivos –  Diretor do Gerenciamento do Conhecimento Corporativo –  Gerentes do Conhecimento –  Arquivistas, Bibliotecários, Cientistas da Informação e Pessoal de TI –  Diretor de Gestão da Informação e Tecnologia –  Diretor Mundial de Serviços de Gestão do Conhecimento –  Diretora de Contas de Práticas de Tecnologias Avançadas –  “Escoteiros de Tecnologia” –  Facilitadores do Conhecimento –  Executivo Sênior da Gestão do Conhecimento Corporativo

Responsáveis pela GC nas Organizações: Áreas de Conhecimento

NOME DA ORGANIZAÇÃO SIGNIFICADO DO TERMO GC

1.BRITISH TELECOM Inteligência Competitiva

2.FRITO-LAY GRI

3.JP MORGAN PARTNERS GRI

4.KETCHUM GRI e Gestão do Capital Intelectual

5.MICROSOFT Gestão de Competências e Gestão do Capital Intelectual

6.NORTHROP GRUMMAN Gestão do Capital Intelectual

7.TELTECH GRI

8.XEROX Comunidades de Prática – Reais e Virtuais

9.CNA GRI e Gestão do Capital Intelectual

10.SEVIN ROSEN FUNDS GRI e CRM

Fonte: Alvarenga Neto, 2002.

Significado do Termo GC para as Organizações: GC é ou GC significa: Significado do Termo GC para cada caso relatado

NOME DA ORGANIZAÇÃO

SIGNIFICADO DO TERMO GC

11. CIA GRI

12.TVA GRI (Gestão de documentos e workflow)

13.H&K GRI

14.DOW CHEMICAL Gestão do Capital Intelectual

15.NOVARTIS Gestão do Capital Intelectual e Criação e Transferência do Conhecimento

16.CHEVRON Criação e Transferência de Conhecimento

17.WSIB GRI

18.ERNST & YOUNG GRI e Mapeamento do Capital Intelectual

19.DOD Aprendizagem Organizacional

20.3M GRI e CRM

Fonte: Alvarenga Neto,2002.

Significado do Termo GC para as Organizações: GC é ou GC significa: Significado do Termo GC para cada caso relatado

SIGNIFICADO

OCORRÊNCIAS

PERCENTUAIS GRI 9 45%

GRI E GCI 3 15%

GCI e Competências 3 15%

GCI e Criação e Transferência de Conhecimento

1 5%

Criação e Transferência de Conhecimento

1 5%

Aprendizagem Organizacional 1 5%

Inteligência Competitiva 1 5%

Comum. de Prática – Reais e Virtuais

1 5%

TOTAL 20 100% Fonte: Alvarenga Neto, 2002.

Significado do Termo GC – ocorrências e percentuais.

Indicadores de desempenho mais comuns

QUANTITATIVOS: §  ROI §  Redução do tempo de busca da

informação e pesquisa §  PAYBACK - VPL §  Aumento da Taxa de Crescimento de

Negócios §  Redução do TURNOVER §  Eliminação da duplicação de esforços e

re-trabalho §  Economias em custos de tempo e

reposição §  Elevação do valor de ativos intangíveis §  Redução no tempo de entrega de

soluções aos clientes

QUALITATIVOS: §  Melhoria da comunicação

interpessoal, felicidade §  Melhoria da colaboração entre

equipes §  Clientes parecem estar mais

relaxados e amigáveis §  Coleta de evidências empíricas, fé §  Gerenciamento de contatos e

relacionamentos §  Possibilidade de facilmente localizar

informações e expertise interna §  O trabalho ficou mais fácil e

agradável.

Agrupamento das Melhores Práticas de GC

§  Forte ênfase em educação e treinamento contínuos; §  Investimentos substanciais no gerenciamento da informação e do conhecimento; §  Uso inovador e criativo da Internet, Intranet e outras tecnologias colaborativas; §  Alinhamento da GC à Estratégia Corporativa; §  Apoio amplo, geral e irrestrito da alta administração; §  Uma cultura que encoraje o compartilhamento da informação; §  Reconhecimento de que as pessoas estão no centro de todo o processo –

pessoas são os guias e repositórios efetivos para a informação e conhec. §  Monitoramento ambiental; §  Mapeamento do Capital Intelectual e criação de “Páginas Amarelas

Corporativas”; §  Instilar, anunciar, advogar e vender a visão do conhecimento – atenção ao

endomarketing e às estratégias de comunicação interna; §  Recrutamento de equipes multifuncionais e interdisciplinares.

Presença de Ferramentas ou Modelos Complementares de Gestão (HRA,IC,EVA,BSC)

•  Marcador Balanceado – BSC •  Capital Intelectual – IC •  Ferramenta Compreensiva de Avaliação de Ativos e

Propriedade Intelectual •  Qualidade Total •  Reengenharia de Processos •  Melhoria Contínua •  Benchmarking •  Brainstorming

O que os casos relatados têm em comum?

•  Grande parte dos Projetos de GC são, na verdade, projetos motivados pela necessidade da gestão de recursos informacionais.

Outros aspectos comuns: –  Reconhecimento da importância da cultura organizacional; –  Criação de Sistemas de Recompensas e Incentivos; –  Busca de um Sistema de Métricas; –  Criação de Justificativas para a adoção e manutenção do projeto; –  Legitimação e destinação de verbas para o projeto; –  Envolvimento e participação de equipes multi-disciplinares; –  Reconhecimento da validade do aprendizado e da capacitação

contínua; –  Análise das melhores práticas (Best Practices); –  Colocação de pessoas no centro das atividades/projetos;

Conclusões e Considerações Finais

•  O Modelo proposto por CHOO (1998) é um modelo extremamente adequado e de grande valia para a compreensão e a avaliação estratégica dessas iniciativas. Esse modelo fornece uma visão clara, concisa e científica ao tratar de informação e conhecimento.

•  O que é o trabalho na Era da Informação? •  Presença equilibrada entre indicadores quantitativos e qualitativos. •  É necessário algum grau de fé e recolhimento de evidências

empíricas -> não é possível justificar totalmente os investimentos em GC.

•  As melhores práticas compiladas nesse trabalho são excelentes guias para profissionais interessados em obter êxito em suas iniciativas de GC.

•  Quanto às ferramentas ou modelos complementares de gestão, observa-se pouca adesão às ferramentas propostas por BONTIS et al (1999) – Mas, ferramentas de gestão neoclássicas ainda presentes!

•  GC é ainda basicamente uma questão de gestão de recursos informacionais, com claro foco no gerenciamento estratégico da informação. (75%)

•  A GRI é um elo entre os recursos e ativos informacionais da organização e a gestão estratégica, na medida da utilização desses mesmos recursos e ativos de informação pari passu ao desenvolvimento e execução da estratégia empresarial.

•  A informação organizada é o ponto de partida para quaisquer outras iniciativas de GC.

•  Existe uma forte tendência em direção à uma abordagem da GRI como um processo de valor agregado.

•  A GC veio para ficar. Esse ponto de partida – a GRI – norteia e valida amplamente outras atividades e outros temas de grande importância: GCI, Aprendizagem Organizacional, Criação e Transferência de Conhecimento, Inteligência Competitiva, Comunidades de Prática, dentre outros.

•  A GC não é mais um modismo, de pouca relevância e curta longevidade. STEWART (2002) – GC é um setor de US$ 6 bilhões em 2002.

www.dado.informação.conhecimento??? •  Onde se colocar a GC nas organizações? •  A GC é um desafio para a CI. A CI é pedra angular do processo e deve

tomar para si o papel fundamental de construção da ciência, da integração interdisciplinar e de liderança/coordenação de esforços.

O Modelo de CHOO – Parte I - Sensemaking .Tópico: Sensemaking: Inteligência C o m p e t i t i v a e O r g a n i z a ç ã o Inteligente.

Construção de Sentido •  Objetivos de CP e de LP! Lembram-se? •  Sensemaking é concepção estratégica!!!! •  CHOO (1998) evidencia que o propósito do

escaneamento ambiental são dois, a saber: (1) buscar informações que permitam que a empresa

reconheça tendências e desenvolvimentos que causarão impacto na organização; (busca, análise, interpretação, decisão coletiva)

(2) identificar temas ou assuntos relevantes que necessitem análise posterior

Processo de Construção de Sentido

Necessidade de Informação

Busca de Informação

Uso da Informação

.Quais são as novas tendências da indústria/setor? . Q u a i s s ã o a s c o m p e t ê n c i a s e s s e n c i a i s d o s concorrentes? .O quê os nossos clientes valorizam?

. E s c a n e a m e n t o Ambiental . S i s t e m a d e Informações .Pesquisas

. R e d u ç ã o d e I n c e r t e z a e Ambiguidade . C o n s t r u ç ã o d e C o n h e c i m e n t o Compartilhado .Processo Decisório

FONTE – CHOO (1998).

Mas, como colocar a estratégia em ação?

•  CHOO (1998) aponta dois corolários muito importantes sobre a construção de sentido.:

1.  a razão da existência de uma organização é a produção de interpretações estáveis de dados ambíguos sobre a mudança ambiental.

2.  as organizações comportam-se como sistemas de interpretação, isto é, têm para si o processo de traduzir o caos ambiental em modelos compreensivos e inteligíveis para a organização e seus membros.

Ø O administrador é um usuário de informação? Ø Você pratica a monitoração ambiental? Ø Novidade na Administração? CCQ, DSI, SWOT Fontes

de info. para profissionais de mkt. Ø Disciplinas na Adm: TA e MKT Ø Gerentes como usuários de informação: a pesquisa

em administração sempre reconheceu o papel importante da informação. Esse reconhecimento sempre se deu na questão do uso no processo decisório, mas...

Ø A aquisição é vista como não-problemática e há escassa pesquisa na área.


Teoria Organizacional .Ambiente como fonte de informação

.Organizações como sistemas de interpretação e tomada de decisão

Necessidades e Usos de Informação

.Dependem de contexto social e do trabalho

.Fontes formais e informais

Gerentes como usuários de informação .percepção da necessidade crescente de informação sobre ambiente externo

.Necessidades são determinadas por problemas atuais, imediatos .Gerentes preferem fontes pessoais e observações pessoais – comunicação oral

Monitoração Ambiental .preocupação primordial com os setores ambientais orientados para o mercado

.uso de fontes internas e externas – fontes pessoais são muito importantes

Fonte: CHOO & AUSTER(1993)


PESSOAIS IMPESSOAIS EXTERNAS .Clientes e Concorrentes

.Contatos comerciais e profissionais .Funcionários de órgãos governamentais

.Jornais,periódicos

.Publicações gov.

.Rádio, TV

.Ass. Com. e Ind.

.Conferências

INTERNAS .Superiores e subordinados hierárquicos .Equipe de funcionários

.Memorandos e circulares internos .Relatórios e estudos internos, Bibliotecas da org. .Serviços de info. eletrônica

Fontes de Informação Organizacional

FONTE: BARBOSA (2002)

Teoria Contingencial

•  Suas origens remontam às pesquisas de Chandler, Burns e Stalker, Woodward e Lawrence e Lorsch a respeito das organizações e seus ambientes.

•  Verificou-se que as características das organizações são decorrentes do que existe fora delas: seus ambientes.

•  O conhecimento do ambiente passou a ser vital para a compreensão dos mecanismos organizacionais.

•  O ambiente pode ser analisado em dois segmentos: o ambiente geral e o ambiente de tarefa.

Ambiente Geral 1.  Condições tecnológicas; (competitividade) 2.  Condições legais; (legislação vigente impondo

restrições ou auxiliando as operações em matéria comercial, fiscal, trabalhista, civil, etc.)

3.  Condições Políticas (regime político e sua estabilidade, respeito aos direitos, etc.);

4.  Condições Econômicas; (inflação, taxa de juros, balanço de pagamentos, distribuição de renda, etc.)

•  AMBIENTE GERAL

5. Condições demográficas: ( tamanho e taxa de crescimento da população, idade, distribuição geográfica e migração, etc.) -> determinam as condições p/ o mercado atual e futuro

6 .Condições Ecológicas: relação das organizações com o ambiente (ecologia social) -> organizações influenciam e são influenciadas por questões como clima, poluição, transportes, comunicação, etc.

7.Condições Culturais: (a cultura de um povo penetra nas organizações através das expectativas de seus participantes e de seus consumidores)

Ambiente de Tarefa

1.  Fornecedores de Entradas: são os fornecedores de todos os tipos de recursos que uma organização necessita para trabalhar: matérias primas, recursos financeiros, humanos, etc.

2.  Clientes ou Usuários: isto é, consumidores das saídas da organização.

3.  Concorrentes: disputam os mesmos recursos (entradas) e o mesmos tomadores de suas saídas.

4.  Entidades Reguladoras: sindicatos, associações de classe, órgãos de proteção ao consumidor,etc.

O Ambiente das Organizações

•  O Ambiente do Marketing é constituído de atores e forças externas [à área de Marketing] que afetam a capacidade da administração de desenvolver e manter bons relacionamentos com seus consumidores. (KOTLER – 1998)

•  O Ambiente de Mkt é composto de um microambiente e de um macroambiente:

•  O microambiente consiste em forças próximas à empresa que afetam sua capacidade de servir seus clientes – a empresa, os fornecedores, os canais de marketing, os mercados de clientes, os concorrentes e os públicos.

•  O macroambiente consiste em forças sociais maiores que afetam todo o microambiente – forças demográficas, econômicas, naturais, tecnológicas, políticas e culturais.

Microambiente:

1.  Empresa: finanças, P&D, compras, produção

2.  Fornecedores 3.  C a n a i s d e M k t –

revendedor, firmas de distr. Física, ag. Propaganda, interm. financeiros

4.  C l i e n t e s : B 2 B , B 2 C , Governos, Intern.

5.  Concorrentes 6.  Públicos : mídia, procon,

assoc.com.

MACROAMBIENTE

The Intelligent Organization •  A)Organizações e Ambientes

•  Na teoria organizacional é possível distinguir três

maneiras de se analisar a relação entre as organizações e seus ambientes.

•  O ambiente externo pode ser visto como:

Ø  uma fonte de informação Ø uma combinação/associação de recursos Ø ambiente (social) ecológico

CONCEITOS BÁSICOS •  Inteligência do concorrente •  Inteligência competitiva •  Inteligência empresarial •  Monitoração ambiental •  Inteligência social •  Informação para negócios •  Prospecção tecnológica •  Construção de cenários

Escopo da coleta de dados Estreita Ampla

Hor

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te

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Longo

Curto

Inteligência do concorrente

Adaptado de CHOO, C. W. Information Management for the Intelligent Organization. Medford,: ASIS, 1995.

Relacionamento entre Conceitos


Hor

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Curto


Inteligência competitiva




Hor

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Inteligência empresarial




Hor

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Monitoração ambiental



Inteligência Social


Hor

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Curto







•  Inteligência do Concorrente: Sua orientação é eminentemente tática e de curto prazo, com preocupações sobre preço, distribuição, promoção, etc. Exs: PetShop, Restaurante de Comida por Quilo, Imobiliária, Mercado de Educação...

•  É importante ressaltar que o processo pode ser estruturudo, desestruturado, formal e informal...

•  Inteligência Competitiva: concorrentes e setor; •  Inteligência Empresarial: inteligência competitiva + fenômenos

econômicos, sociais e políticos que possam ter importância para a organização. A inteligência empresarial também se diferencia da inteligência competitiva na medida em que inclui tópicos tais como análises de fusões e aquisições potenciais e avaliações de riscos inerentes a países particulares.

A eterna pergunta: Mas, como colocar a estratégia em ação?

•  Monitoração Ambiental: a monitoração inclui não só concorrentes, fornecedores e clientes, mas também condições e tendências tecnológicas, econômicas, políticas, regulatórias, demográficas e sociais

•  Inteligência Social: micro + macroambiente - é a capacidade de uma nação em usar a informação para perseguir estratégias nacionais.

Inteligência Social


Hor

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Curto






Relacionamento entre Conceitos ISSUES

Management

Imagens de Satélite e Geoprocessamento Objetivo:

Estabelecer padrões de comportamento espectral que permitam a identificação e quantificação de áreas cultivadas com variedades registradas usando imagens de satélites.

Ø  Obtenção de padrões direto de imagens (Landsat)

• Issues Management ou Gerenciamento de Questões Estratégicas: CHOO (2002) afirma que esse conceito evoluiu dos questões/negócios de Estado e objetiva o desenvolvimento de políticas corporativas e suporte a programas de ação para participação no processo político público de resolução de problemas sócio-político-econômicos que afetarão a viabilidade futura e o bem estar da organização. As questões estratégicas podem advir de 5 arenas: (a) econômica – mudanças em indicadores econômicos, (b) social - atitudes públicas, (c) política - mudanças políticas no poder/governo, (d) tecnológica – invenções, inovações ou novas técnicas e (d) outras – questões ambientais, de saúde e de segurança.

•  Modelo de Choo (1998) Parte II CRIAÇÃO DE CONHECIMENTO (aprendizagem organizacional)

•  Tópicos: •  Gestão Estratégica da Informação &

Gestão do Capi ta l In te lectual (Seminários de Mestrandos)

•  Teoria da Criação do Conhecimento Organizacional

Criação do Conhecimento Teoria da Criação do Conhecimento Organizacional

Programa (em 2 encontros) I.  As Dimensões do Conhecimento – Tácito, Explícito e

Cultural II.  Os Quatro Métodos de Conversão do Conhecimento III.  Elementos e Condições Capacitadoras IV.  As Cinco Fases da Criação do Conhecimento

•  Conhecimento Tácito: •  POLANYI (1967) afirma que “sabemos mais do que podemos

dizer”. (“We know more than we can say.”) •  Reconhece-se essa afirmação ao se tentar explicitar como

tocar um instrumento musical, preparar um bolo ou mesmo jogar futebol.

•  Segundo SVEIBY (1998), o conhecimento prático é, em grande parte, tácito.

•  POLANYI (1967) define o conhecimento tácito como pessoal, intransferível e específico ao contexto, sendo assim de difícil formulação e comunicação.

•  Exs: Consultor técnico GM, guindaste CVRD, recém-nascido...

•  Segundo CHOO (1998), o conhecimento tácito é aquele conhecimento implícito utilizado pelos membros da organização para fazerem seu trabalho e construírem sentido dos seus mundos.

•  CHOO (1998) afirma que o conhecimento tácito é um conhecimento não codificável e de difícil difusão e ainda que esse conhecimento é vital para as organizações, visto que as organizações só podem aprender e inovar através da alavancagem do conhecimento implícito dos seus membros

•  Conhecimento Explícito •  NONAKA & TAKEUCHI (1997) afirmam que o conhecimento

explícito ou codificado é aquele que se refere ao conhecimento transmissível através da linguagem sistemática e formal.

•  Uma outra importante contribuição desses autores é a visão ontológica de que o conhecimento só existe, reside e é criado por indivíduos, uma tautologia para afirmar que uma organização não pode criar conhecimento sem indivíduos.

•  Desse modo, acredita-se que o conhecimento resida sim no indivíduo, mas que a sua construção acontece quando da sua inserção em uma dada coletividade.

•  A criação do conhecimento organizacional é a ampliação do conhecimento criado pelos indivíduos, se satisfeitas as condições contextuais (o que Von KROGH, ICHIJO & NONAKA (2001) denominam “Contexto Capacitante”) que devem ser propiciadas pela organização.

•  Conhecimento Cultural •  CHOO (1998) acrescenta uma terceira dimensão do

conhecimento – o conhecimento cultural. •  De acordo com esse autor, o conhecimento cultural

é aquele que consiste nas estruturas cognitivas e afetivas que são habitualmente utilizadas pelos membros da organização com o intuito de perceber, explicar, avaliar e construir a realidade.

•  Acredita-se que o conhecimento cultural reflita a heurística* organizacional.

*Heurística: conjunto de técnicas e regras que conduzem à descoberta, à invenção e à resolução de problemas.

•  O conhecimento cultural inclui as crenças e suposições utilizadas para descrever e explicar a realidade, assim como as convenções e expectativas usadas para conferir valor e significado à nova informação.

•  CHOO (1998) afirma que esse tipo de conhecimento é não codificável, mas amplamente difundido pelos elos e relacionamentos que conectam o grupo.

•  LEONARD-BARTON (1998) afirma que o conhecimento cultural fornece valores e normas que determinam quais valores e normas que são procurados e nutridos/estimulados e quais os tipos de atividades criadoras de conhecimento são toleradas e encorajadas.

Tipologia de Conhecimento de BOISOT

•  Esse autor classifica os tipos de conhecimento baseados no fato de ele ser ou não codificável e difuso.

•  O conhecimento codificado na tipologia de BOISOT é aquele que pode ser guardado ou colocado em forma escrita sem a ocorrência de perdas excessivas de informação, como, por exemplo, preços de ações, leis e códigos de software.

•  O conhecimento não-codificável é o conhecimento que não pode ser capturado ou guardado sem perder a essência da experiência ao qual ele se relaciona. Exemplos são o reconhecimento de um rosto ou fisionomia, andar de bicicleta ou tocar piano.

•  Já o conhecimento difundido é aquele passível de compartilhamento com outros - como transmissões de rádio e artigos de jornais - ao passo que o não-difundido é aquele trancafiado na mente das pessoas, visto que é difícil de articular ou porque as pessoas desejam mantê-lo lá por razões pessoais. – como memórias da infância, segredos de empresas e fantasias pessoais

1.  Conhecimento do Senso Comum: amplamente difundido e não codificável. Conhecimento adquirido durante a vida e as experiências compartilhadas com amigos, família, pares e demais membros da comunidade.

2.  Conhecimento Pessoal: não difundido e não codificável. É o conhecimento que cresce e toma forma a partir da experiência própria do indivíduo e que não é acessível a outros. A comunicação desse tipo de conhecimento requer a presença física das partes envolvidas e o compartilhamento conjunto de experiências concretas.

3. Conhecimento Público: é codificável e difundido. É o conhecimento da sociedade que é encontrado estruturado e gravado em livros, jornais e demais formas impressas formais e informais.

4. Conhecimento Proprietário: é codificável e não difundido. É o conhecimento desenvolvido e codificado por um grupo ou pessoa com o propósito de construir sentido a respeito de situações particulares. É um tipo de conhecimento que pode ser tecnicamente difundido, mas os partícipes envolvidos podem desejar não faze-lo, visto que sua relevância pode estar ligada à circunstâncias específicas e às necessidades do gerador desse conhecimento.

•  HAMEL & PRAHALAD (1991) acreditam que é necessário se repensar a organização e as raízes da vantagem competitiva.

•  A distinção desses autores nasce da contraposição entre um portfólio de competências (LP – portfólio de competências) versus um portfólio de negócios. (CP – preço x performance)

•  A partir da perspectiva de longo prazo, a competitividade surge da habilidade de construção, a um custo mais baixo e mais rapidamente que os concorrentes, de competências essenciais que gerarão futuros produtos.

O Conhecimento como Ativo Corporativo/Empresarial

•  Empresas contratam funcionários mais pela experiência do que pela inteligência ou escolaridade porque elas entendem o valor do conhecimento desenvolvido e comprovado ao longo do tempo.

•  Estudos demonstram que gerentes adquirem 2/3 de sua informação e conhecimento em reuniões face a face e em conversas telefônicas. Apenas 1/3 provém de documentos.

Fatores que levam Projetos de Gestão do Conhecimento ao sucesso:

•  Uma cultura orientada

para o conhecimento; •  Infra-estrutura técnica e

organizacional; •  Apoio da alta gerência;

•  Clareza de visão e linguagem;

•  Múltiplos canais para a transferência do conhecimento;

•  Vinculação ao valor econômico.

Os Quatro Métodos de Conversão do Conhecimento Nonaka e Takeuchi

•  Esses autores têm como pressuposto que a criação do conhecimento se dá pela interação entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito.

•  Os quatro métodos são os seguintes: 1.  Socialização 2.  Externalização ou Exteriorização 3.  Combinação 4.  Internalização ou Interiorização

Os 4 Modos de Conversão do Conhecimento

1)Socialização: de conhecimento tácito para conhecimento tácito. –  É um processo de compartilhamento de experiências que cria

conhecimento tácito, como modelos mentais ou habilidades técnicas compartilhadas. Podemos identificar a socialização na relação de um aprendiz que aprende com seu mestre através da observação, imitação e prática. A linguagem não é suficiente.

–  Outros exemplos são as sessões de brainstorming - onde não são aceitas críticas sem sugestões construtivas – e a relação estabelecida entre responsáveis pelo desenvolvimento de produtos e clientes.

–  Interação com clientes e fornecedores

2) Externalização: de conhecimento tácito para conhecimento explícito. –  Segundo NONAKA & TAKEUCHI (1997), a externalização é

“um processo de criação de conhecimento perfeito, na medida em que o conhecimento tácito se torna explícito, expresso na forma de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou modelos.”

–  A externalização é provocada através do diálogo e da reflexão coletiva e um método comumente utilizado para criar um conceito é combinar dedução e indução.

–  Esses autores ainda defendem o uso seqüencial da metáfora-analogia-modelo e argumentam que a externalização, apesar de historicamente negligenciada nas organizações, é a chave para a criação do conhecimento.

–  Livros sobre gerenciamento são exemplos da externalização ou exteriorização.

3)Combinação: de conhecimento explícito para conhecimento explícito. –  É a combinação de conjuntos diferentes de conhecimento

explícito, ou seja, é a combinação de diferentes partes de conhecimento explícito em novo conhecimento explícito.

–  Ocorre, por exemplo, em cursos nas universidades, através da educação e do treinamento formal em escolas. Em bancos de dados, redes de computadores, troca de conhecimento através de documentos, reuniões, conversas ao telefone...

4)Internalização: de conhecimento explícito para conhecimento tácito.

•  É a absorção do conhecimento explícito em conhecimento

tácito e está intimamente relacionado ao aprendizado pela prática.

•  Ex: modelos mentais e know-how técnico compartilhado

•  NONAKA & TAKEUCHI (1997) sugerem que é a partir da contínua interação entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito que surge a inovação.

•  Daí, esses autores são categóricos aos postularem a premissa básica da criação de conhecimento organizacional: –  “a criação do conhecimento organizacional é uma interação

contínua e dinâmica entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito.” NONAKA & TAKEUCHI (1997)

•  Essa afirmação é também encontrada em LEONARD-BARTON (1998), que postula que a inovação ocorre na fronteira das mentes, em detrimento de sua ocorrência restrita à uma única base de conhecimentos e qualificações.

•  NONAKA & TAKEUCHI (1997), em sua proposta do modelo de conversão dos diferentes tipos de conhecimento, enunciam que o conteúdo criado por cada modo de conversão do conhecimento é diferente e propõe o seguinte modelo representado pela figura 3-4:

•  NONAKA & TAKEUCHI (1997) entendem que esses conteúdos de conhecimento interagem entre si fazendo surgir o que denominam de “espiral de criação do conhecimento”.

•  Os autores postulam que o segredo consiste na mobilização do conhecimento tácito criado e acumulado em cada colaborador da organização e a sua conseguinte ampliação na organização, pelos quatro modos de conversão de conhecimento propostos, até a sua cristalização em níveis ontológicos superiores, como se segue: •  “....assim, a criação do processo do conhecimento organizacional é um

processo em espiral, que começa no nível individual e vai subindo, ampliando comunidades de interação que cruzam fronteiras entre seções,

departamentos, divisões e organizações.”

Espiral do Conhecimento

Figura 3-3. Espiral do conhecimento Fonte: Nonaka & Takeuchi (1998)

Socialização Externalização

Internalização Combinação

Elementos e Condições capacitadoras:

•  Para que o modelo de criação de conhecimento organizacional seja favorecido, é fundamental o repensar da organização e o seu conseguinte papel desempenhado no que tange às condições capacitadoras de criação de conhecimento.

•  A organização deve fornecer o contexto adequado para a criação e acúmulo do conhecimento. NONAKA & TAKEUCHI (1997) propõe cinco condições em nível organizacional que visam à promoção da espiral do conhecimento, a saber:

A) INTENÇÃO: os autores relacionam a intenção com a essência da estratégia empresarial. Sob esse enfoque, as competências essenciais propostas por HAMEL & PRAHALAD (1991), a vantagem competitiva proposta por PORTER (1990) e as micro-comunidades de SENGE (1990) são reforçadas.

•  NONAKA & TAKEUCHI (1997) defendem que, sob o ponto de vista da criação de conhecimento organizacional, a essência da estratégia está intimamente relacionada à capacidade organizacional de adquirir, criar, acumular e explorar o conhecimento.

•  A gestão estratégica passa a ter a missão de conceitualizar o tipo de conhecimento que deve ser desenvolvido e a operacionalização do mesmo em um sistema gerencial de implementação.

B)AUTONOMIA: ao investir os funcionários de autonomia, a organização amplia as chances da introdução de oportunidades inesperadas e, concomitantemente, aumenta a auto-motivação para a criação de novo conhecimento.

•  As teorias de administração, de acordo com CHIAVENATO (2000), reconhecem essa condição como “empowerment”.

•  O “empowerment”, segundo SANDRONI (1996), é um termo em inglês que significa “delegação de poderes”, isto é, um estilo de administração ou de gestão no qual o poder encontra-se descentralizado através de delegação de poderes dos níveis hierárquicos mais elevados para os mais baixos.

C) FLUTUAÇÃO E CAOS CRIATIVO: A flutuação e o caos criativo são os elementos estimuladores da interação entre a organização e o ambiente externo.

•  Entretanto, os autores salientam a importância do entendimento das diferenças atinentes ao caos criativo e ao caos total.

•  O objetivo da flutuação é o de proporcionar aos membros da organização um colapso de suas rotinas, hábitos e estruturas cognitivas. É um desconforto, uma interrupção do estado habitual de resistência ao novo e ao conforto.

•  Nesse estado, é necessária a revisão e o questionamento da validade de nosso pensamentos, perspectivas e planejamentos.

D)REDUNDÂNCIA: na referência à redundância, é importante frisar que se faz necessário uma redundância tanto de informações, quanto de formações.

•  Redundância no modelo dos autores é a existência de informações que transcendam as exigências operacionais imediatas dos partícipes da organização.

•  ** No ambiente empresarial, a redundância refere-se à informações sobre as atividades e processos empresariais, informações do ambiente, desejos e necessidades de consumidores potenciais e responsabilidades nos níveis estratégico, tático e operacional - a formação de equipes multidisciplinares, de forças-tarefa dentro das organizações (como, por exemplo, uma missão especial que requeira uma equipe temporal formada pelo pessoal de produção, vendas, marketing, P&D e recursos humanos) e ainda, nas palavras de NONAKA & TAKEUCHI (1997), um rodízio estratégico de pessoal.

E) VARIEDADE DE REQUISITOS: é um princípio no qual a diversidade interna de uma organização deve fazer face à complexidade do ambiente para permitir o enfrentamento de desafios impostos por um ambiente extremamente dinâmico e mutável.

•  Os membros de uma organização com uma maior variedade de requisitos, se satisfeita a garantia de acesso à uma ampla gama de informações, podem enfrentar um sem fim de novas situações advindas do ambiente.

•  Von KROGH, ICHIJO & NONAKA (2001) afirmam que há uma mudança no papel gerencial quando o assunto é a criação do conhecimento ou a gestão do conhecimento.

•  Para esses autores, os gerentes não devem tentar controlar a criação do conhecimento, mas sim promovê-la.

•  Os autores sintetizam a capacitação para o conhecimento como o “conjunto geral de atividades organizadas que afetam de maneira positiva a criação do conhecimento”.

•  Von KROGH, ICHIJO & NONAKA (2001) identificam cinco capacitadores de conhecimento:

•  1.Instilar a visão do conhecimento; •  2.Gerenciar as conversas; •  3.Mobilizar os ativistas do conhecimento; •  4.Criar o contexto adequado; •  5.Globalizar o conhecimento local •  **Esses autores ainda apontam para a importância das micro-comunidades de

conhecimento, que são os pequenos grupos dentro das organizações cujos membros compartilham conhecimentos, crenças, valores a até mesmo objetivos comuns.

•  DUGUID & BROWN (2001) referem-se às micro-comunidades de conhecimento de Von KROGH, ICHIJO & NONAKA (2001) como “Comunidades de Prática” (que serão abordadas nesta disciplina).

As Cinco Fases da Criação do Conhecimento

Condições Capacitadoras

Intenção Autonomia Flutuação/

Caos Criativo Redundância Variedade de Requisitos

Conhecimento explícito na organização

Conhecimento tácito na organização

Socialização Externalização Combinação

Internalização

Mercado

Internalização pelos usuários

De organizações colaboradoras

Conhecimento de usuários tácito

Conhecimento explícito como anúncios, palestras, produto e/ou serviço

Figura 3-9. Modelo de cinco fases do processo de criação do conhecimento

Compartilha mento do conhecimento tácito

Criação de conceitos

Justificação de conceitos

Construção de um arquétipo

Difusão interativa do conhecimento

Fase 1: COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO TÁCITO:

•  nessa primeira fase, é útil relembrar que o conhecimento reside nas pessoas, mas que a construção de conhecimento acontece coletivamente.

•  O compartilhamento do conhecimento tácito entre vários membros da organização possuidores de diferentes históricos, experiências, perspectivas e motivações é a etapa crítica da criação do conhecimento organizacional.

•  Essa etapa corresponde à socialização proposta nos quatro modos de conversão do conhecimento.

–  LEONARD-BARTON (1998) refere-se à esse processo como “solução compartilhada de problemas”

–  Para a solução compartilhada de problemas é necessário que haja uma “abrasão criativa”. Segundo essa autora, quando idéias diferentes entram em atrito, saem faíscas criativas.

–  Nesse processo, as pessoas, com suas diversidades de qualificações personalizadas, são incentivadas a respeitar o ponto de vista de outras pessoas, mesmo que não concordem com eles. É nesse tipo de ambiente que as pessoas são amplamente capazes de respeitar a denominada diversidade cognitiva, sem a exaltação do dissenso.

Fase 2: CRIAÇÃO DE CONCEITOS:

•  *Nessa etapa, o modelo mental tácito compartilhado na etapa anterior tem que ser externalizado.

•  *Ele é então verbalizado em frases e palavras até a sua cristalização em conceitos mais explícitos.

•  *Nessa etapa acontece o emprego da linguagem figurativa, como a metáfora e a analogia.

•  *A dialética pode ser utilizada para o aprimoramento do diálogo entre os membros da organização.

•  Fase 3: JUSTIFICAÇÃO DE CONCEITOS

nessa etapa, os membros da organização passam pelo processo de determinação, utilizando-se de critérios quantitativos e/ou qualitativos, se os novos conceitos criados têm valia para a organização e para a sociedade. •  Os critérios de justificação com a intenção

organizacional, expressos em termos de visão ou estratégia, tornam-se uma das principais funções da alta gerência em uma empresa criadora de conhecimento.

Fase4: CONSTRUÇÃO DE UM ARQUÉTIPO: •  nessa etapa, os conceitos recém-criados, após sua

externalização e justificação, são transformados em algo mais tangível e concreto, como um arquétipo, modelo, protótipo ou exemplar.

•  A construção desse arquétipo se dá pela combinação entre o conhecimento explícito recém-criado e o conhecimento explícito já existente na organização.

•  PROTOTIPAGEM

•  Fase 5: DIFUSÃO INTERATIVA DO CONHECIMENTO:

•  a criação do conhecimento proposta deve ser encarada como um processo interminável que se atualiza continuamente.

•  O novo modelo criado passa para um novo ciclo de criação de conhecimento em um nível ontológico superior.

•  Esse processo é tanto intra-organizacional quanto inter-organizacional.

•  O conhecimento gerado deve ser usado para incitar a criação de novos ciclos de criação do conhecimento conferindo à empresa a sua sustentabilidade de longo prazo.

Caso da Home Bakery Matsushita ESTUDO DE CASO

*A criação do conhecimento na prática

*Lançada em 1987

* Capta as habilidades de um padeiro

1.  Década de 70 – Lucratividade operacional da Matsushita diminui em face da forte concorrência de preços.

2.  ACTION 61 – 3 anos – Melhorar a competitividade – Levantar os recursos necessários para entrar em novos mercados ( Além dos eletrodomésticos )

3.  Integração das 3 divisões na divisão de eletrodomésticos de cozinha ( Panelas de arroz, Eletrodomésticos geradores de calor, Rotação )

4.  Noção de Crise na empresa – Caos Criativo – comunicações aprimoradas = estímulo a redundância de informações.

5.  13 gerentes de nível médio enviados a um retiro de 3 dias para d iscut i rem a s i tuação a tua l e fu tura – compartilhamento de C. Tácito.

6.  Criação do Jornal Hot – Line para difusão do C. Explícito

7.  Desenvolvimento da Intenção Organizacional – uma meta , uma direção.

8.  Envio de uma equipe aos EUA, em 1984, para observar tendências – Criação do conceito “ Fácil e Rico”.

9.  Proposta da Hoshien Electronics Co. para uma máquina automática de fazer pão em casa.

10.  Decisão de desenvolver o produto internamente.

11.  3 ciclos para a criação.: Primeiro – Compartilhamento de Conhecimento de experiencias entre os membros da equipe piloto – protótipo que não produziu um pão saboroso o suficiente que atendesse ao conceito fácil e rico.

13.  Segundo – Analista de desenvolvimento de softwares compartilha experiências com um excelente padeiro.

14.  Habilidade de misturar a massa incorporada à maquina de fazer pão.

15.  Sucesso do novo protótipo. 16.  Terceiro – Satisfação das exigências de custo. 17.  Compartilhamento de C. Tácito entre os membros da

equipe de comercialização. 18.  Inovação no controle da fermentação – “Chumen” –

produção do pão ainda mais saboroso a um custo menor.

19.  A Home Bakery Aperfeiçoada entra no mercado e se transforma em um sucesso

•  Apresentação: –  Capítulo 3: “A

Geração do Conhecimento”

–  Capítulo 4: “Codificação e Coordenação do Conhecimento”

–  Capítulo 5: “Transferência do Conhecimento”

Conhecimento Empresarial

Thomas H. Davenport

&

Laurence Prusak

CAP.3) A GERAÇÃO DO CONHECIMENTO

•  Objetivo do Capítulo: discutir a geração consciente e intencional do conhecimento – atividades e iniciativas específicas utilizadas pelas organizações para aumento do estoque de conhecimento corporativo.

•  Premissa: organizações geram e usam conhecimento – à medida em que interagem com seus ambientes, elas absorvem informações, transformam-nas em conhecimento com suas experiências, valores e regras. Sem conhecimento não há organização.

Ø  Os cinco modos de geração do conhecimento: aquisição, recursos dedicados, fusão, adaptação e rede do conhecimento. q  Observações dos autores: q  Convenções de linguagem obrigam a discussão do

conhecimento como algo passível de gestão; q  Conhecimento é tanto um processo ou ato, como

um artefato ou coisa.

•  BUCKLAND, M.K. Information as thing JASIS, v.42, n.5, p.351-360, Jun.1991 –  Information-as-process: a ação de informar, o que

alguém sabe muda quando este alguém é informado; –  Information-as-knowledge: informação reduzindo a

incerteza ou aumentando a incerteza; –  Information-as-thing: dados, documentos, livros, aqui

referidos como sendo instrutivos e/ou informativos

1)  AQUISIÇÃO: o  Conhecimento adquirido pela organização e o conhecimento que ela

desenvolve. o  COMO? Pela COMPRA – adquirir uma organização ou contratar

indivíduos que o possuam. o  Orgs. compram outras por vários motivos, mas também pelo seu

estoque de conhecimentos! (Capital Intelectual, Razão de Mercado x Valor Contábil, etc.)

o  Problemas: Empresa gera conhecimento dentro de contexto de uma cultura corporativa específica.(dificuldade de transferir a cultura) – Como impedir que o capital intelectual saia pela porta da frente? * Como quantificar o conhecimento?

2) ALUGUEL: o  Pode-se alugar ou financiar:

-Apoio financeiro à pesquisa universitária ou institucional, em troca do direito de propriedade no uso comercial de resultados promissores. (Badaracco: terceirização de P&D) – Consultoria.

- De quem alugar? Avaliar a reputação da org. e das pessoas, sucesso passado e opiniões de especialistas sobre o seu futuro.

3)RECURSOS DIRIGIDOS: –  Quando uma org. forma unidades ou grupos com essa

finalidade. Depts. de P&D objetivam fazer surgir conhecimento novo ou novas formas de se fazerem as coisas. É assim tb. com as Universidades Corporativas, Centros de Pesquisa (PARC) e Bibliotecas Corporativas

–  Problemas: Pressões por lucro imediato, mensurabilidade do investimento – (Solução da 3M) – distanciamento de P&D da área comercial.

4)FUSÃO: -Objetivo: introduzir propositalmente complexidade e conflito p/ criar nova sinergia.

-Abrasão Criativa = Caos Criativo (Leonard-Barton): combinação deliberada de pessoas com diferentes habilidades, idéias e valores podendo gerar soluções criativas (Caos total não é o mesmo que caos criativo. – A Inovação ocorre nas fronteiras entre as mentes e uma premissa é a redundância.

-Nonaka & Takeuchi: Máquina de fazer pão, Honda TALL Boy.

5)ADAPTAÇÃO: -As crises no meio ambiente atuam como catalisadores de geração do conhecimento – (Posturas Reativas e Pró-Ativas)Sem crise a org. é incapaz de mudar seus hábitos e atitudes de toda a vida.Para a busca de inovações, algumas orgs. instilam sensações de crise antes que ela exista.

-Premissas: possuir recursos e capacidades internas que possam ser utilizados de nova forma e estar aberta

à mudanças. (ou ter elevada capacidade de absorção) Recursos adaptativos + importantes: funcionários com facilidades de adquirir novos conhecimentos e novas habilidades

6)REDES: -Conhecimento é também criado pelas redes informais e auto-organizados.

-Telefone, Correio Eletrônico, Groupware: o objetivo é compartilhar conhecimento e a solução colaborativa de problemas.

- Processo de difícil codificação, mas partícipes compartilham conhecimento comum suficiente p/ se comunicar e cooperar e a continuidade desse processo costuma gerar conhecimento novo dentro da org.

CAP.4)CODIFICAÇÃO E COORDENAÇÃO DO CONHECIMENTO

v Objetivo da Codificação: apresentar o conhecimento numa forma acessível àqueles que dele precisem. É transformar o conhecimento em código*, p/ torná-lo claro, organizado e inteligível.

v Premissa: mapear as fontes do conhecimento corporativo, avaliá-las e determinar de que tipo de conhecimento se trata.

v Problema: reconhecimento do conhecimento tácito, de difícil codificação.

•  Codificando Diferentes Tipos de Conhecimento: –  Codificando o Conhecimento Tácito: simplesmente

alguns tipos de conhecimento não podem ser representados efetivamente fora da mente humana. Tente explicar como nadar, jogar bola ou tocar um instrumento.

–  Possível Saída: (Mapeamento do Capital Intelectual,Páginas Amarelas Corporativas) - processo de codificação do conhecimento tácito é limitado a localizar alguém possuidor daquele conhecimento. (indicam o conhecimento mas não o contém!) Exs.:Xerox/BP

•  O Mapa do Conhecimento pode ser usado como uma ferramenta p/ avaliar o estoque de conhecimento corporativo.

•  Montando o Mapa: processo de costura da colcha de retalhos. A trilha de associações pode levar às informações mais esotéricas.(Ex. tarântulas e jóias). CASOS: Projeto SPUD da Microsoft.

•  Mapas eletrônicos podem ser atualizados mais amiúde, visto que orgs. são essencialmente dinâmicas. - Publicação de Mapas do Conhecimento: Lotus Notes e Sistemas de Browser/Intranet da Web.

•  Só a tecnologia não é o bastante! Aplicar a regra dos 33,3% -

Ø Captando o Conhecimento Tácito: o  O valor substancial do conhecimento tácito compensa a

dificuldade percebida na sua captação. o  Importante! É necessário tentar disseminar o

conhecimento ao máximo através de processos de orientação e aprendizado p/ que conhecimentos tácitos importante não se concentrem em uma única pessoa.

o  Segundo Weick, as pessoas pensam de forma narrativa, não argumentativa nem paradigmática. O conhecimento é comunicado com mais eficácia através de uma narrativa convincente, elegante e apaixonada.

•  Avaliando o Conhecimento Explícito: §  Patentes: forma de conhecimento codificado e explícito.

Conhecimento patenteado é o conhecimento que pode ser expresso de forma explícita.(Dow Chemical)

§  Caso Relevante: A Arquitetura de Gestão do Conhecimento da Monsanto:

§  Tornar o conhecimento global acessível localmente, combinando os benefícios do conhecimento de uma grande empresa( quantidade e diversidade) com os de uma pequena empresa. (acessibilidade) – Empresa fez distinção entre conteúdo quantitativo estruturado (banco de dados e software) e conteúdo qualitativo relativamente não estruturado.(Lotus Notes e Páginas da Internet) – OBJETIVO: Harmonizar sem homogeneizar.

•  O Contínuo Desafio da Codificação: –  codificar, mantendo intacto seus atributos distintivos. –  A codificação dá permanência p/ o conhecimento

que, de outra forma, só existiria na mente das pessoas.

–  Representa ou insere o conhecimento em formatos que podem ser compartilhados, combinados e manipulados em uma variedade de maneiras.

–  Codificação continuará a ser mais arte que ciência, mais território da mente que das máquinas.

CAP.5) TRANSFERÊNCIA DO CONHECIMENTO

•  “O homem não têm ouvidos para aquilo que a experiência não lhe deu acesso” F. Nietzche

•  Como transferir? Contratar pessoas brilhantes e permitir que elas conversem entre si? (esse pessoal normalmente fica isolado, sobrecarregado e pouco tempo sobra..)

•  Importante! Existem muitas estratégias, mas muitas delas se resumem a descobrir maneiras eficazes de permitir que os indivíduos conversem e escutem o que se tem a dizer.

•  Transferências cotidianas são localizadas e fragmentadas. Quanto maior e mais complexa a empresa, menor a probabilidade de se encontrar o melhor conhecimento.

•  Há um profusão de conhecimento pela organização, mas existência não assegura o uso.

•  Estratégias para a transferência do conhecimento: ü  Termo GC: embora implique a transferência formalizada, um de

seus elementos essenciais é o desenvolvimento de estratégias específicas p/ incentivar as trocas espontâneas.

ü  Várias formas: contratos, workshops, relatórios técnicos, palestras – informais: reuniões face a face, bebedouros, cafeteiras e conversas, jantares e visitas a boates, narrativas, feiras e fóruns abertos do conhecimento (descobrindo novas sinergias!!) Que tipos de conhecimento? Tácito e Explícito – Ex. do analista de fotos aéreas.

ü Mas, afinal, o que é trabalho? Pfeffer & Sutton – “The Knowing-Doing GAP” – A competição interna é predatória?

•  A Cultura da Transferência do Conhecimento: (pg 117)

•  TRANSFERÊNCIA = Transmissão + Absorção (e uso). –  A mera disponibilização do conhecimento não é

transferência. O objetivo da transferência de conhecimento é melhorar a capacidade da organização de fazer coisas e, portanto, aumentar o seu valor. (Knowing-Doing Gap)

–  Leonard-Barton: “habilidades assinaladas”, são as habilidades pelas quais as pessoas se identificam profissionalmente. Resistência ao novo?

•  Velocidade e Viscosidade: Viscosidade refere-se à riqueza (ou espessura) do conhecimento transferido. (alta viscosidade = conhecimento transferido por um longo processo de aprendizagem e orientação x baixa viscosidade = conhecimento obtido de um banco de dados)

•  Velocidade é a rapidez com o que o conhecimento se movimenta pela organização.

•  Velocidade x Viscosidade: aquilo que aumenta a velocidade pode diminuir a viscosidade, uma vez que a aceitação de novo conhecimento depende de fatores pessoais e psicológicos.

IMPORTANTE! •  A adoção e aplicação do

conhecimento novo pode ser um processo lento e árduo, e o índice de sucesso será altamente influenciado pela cultura da empresa!

•  É chegada a hora de as empresas voltarem a sua atenção p/ aspectos mais humanos.

Comunidades de Prática e Aprendizagem Organizacional

COMUNIDADES DE PRÁTICA

•  Comunidades de Prática são, de acordo com DUGUID & BROWN (1998, p.65), grupos fo rmados em to rno da p rá t i ca que desenvolvem conhecimento coletivo e distribuído.

•  WENGER & SNYDER (2001, p.10) definem as Comunidades de Prática como “grupos de pessoas l igadas in formalmente pe lo conhecimento especializado e compartilhado e pela paixão por um empreendimento em conjunto”.

•  TERRA (2001, p.137) acrescenta que são os interesses comuns de aprendizado e a possibil idade de desenvolvimento pessoal o elo que mantém essas pessoas conectadas. A possibilidade de explorar problemas e situações em comum em um ambiente de liberdade, criatividade e respeito leva inevitavelmente à uma solução colaborativa de problemas.

•  Em outras palavras, a oportunidade vislumbrada pelos participantes dessa comunidades de aprender juntos a partir do enfoque coletivo de problemas relacionados ao trabalho é, por si só, extremamente motivadora e significa o desenvolvimento de competências essenciais que podem garantir às organizações uma vantagem competitiva sustentável.

•  Os membros dessas comunidades podem f a z e r p a r t e d a m e s m a e s t r u t u r a organizacional ou até mesmo se encontrarem geograficamente dispersos, o que configurará uma comunidade de prática real ou virtual.

•  A pedra angular consiste na determinação do reconhecimento ou não, pelas organizações, do valor gerado pelas comunidades de prática.

•  Então, por que essas comunidades eficazes são tão raras?

(1) Comunidades de prática existem há anos, mas só recentemente o nome passou a fazer parte do vocabulário gerencial e empresarial.

(2) Somente as empresas vanguardistas se aventuraram a instalá-las, estruturá-las e incentivá-las.

(3) As comunidades de prática possuem um natureza espontânea e informal e esses fatores são obstáculos à sua integração ao resto da organização.

•  Um erro crucial é tentar comanda-las ou gerenciá-las pelas formas convencionais e é aí que se estabelece um paradoxo de gestão:

“Como prover as condições gerais capazes de lidar com o equilíbrio delicado entre a formalidade e a espontaneidade?”

•  TERRA (2001, p.137) e ainda WENGER & SNYDER (2001, p.17-22) enumeram princípios básicos para que os gestores sejam bem –sucedidos: –  Reunir as pessoas certas: quais comunidades fortalecem as

competências estratégicas da organização? –  Proporcionar a infra-estrutura na qual essas comunidades possam

prosperar: legitimidades, recursos e dinheiro. –  Mensurar o valor dessas comunidades com métricas não-

convencionais: resultados de longo prazo, que não aparecem nas comunidades em si, mas em unidades de negócio e trabalho em equipe – recolher evidências empíricas

–  Promover e divulgar resultados práticos advindos dessas comunidades.

–  Comunicar à toda organização que esse tipo de atividade é bem-vinda e valorizar a participação dos membros.

•  BROWN & DUGUID (2001, p.143-162) propõem uma integração das comunidades de prática e da aprendizagem organizacional, em direção à uma visão unificada do trabalho, da aprendizagem e da inovação.

•  WENGER & SNYDER (2001, p.23-26) entendem que as comunidades de práticas, quando bem entendidas e promovidas, agregam valor às organizações de várias formas relevantes:

•  Orientando a estratégia: comunidades de prática são, em algumas instituições, o coração e a mente da estratégia de gestão do conhecimento.

•  Iniciando novas linhas de negócio: novas soluções de produtos e serviços podem surgir das comunidades de prática.

•  Solucionando problemas com rapidez: membros de comunidades de prática sabem para quem pedir ajuda para a solução compartilhada de problemas e ainda como formular perguntas claramente entendidas nas suas respectivas comunidades de prática.

•  Transferindo as melhores práticas: comunidades de prática constituem-se como o foro ideal para o compartilhamento e a disseminação das melhores práticas em toda a organização.

•  Desenvolvendo habilidades profissionais: comunidades de prática podem ser contextos particularmente eficazes na promoção do desenvolvimento pessoal.

•  Ajudando no recrutamento e retenção de talentos: comunidades de prática permitem que os membros da organização encontrem oportunidades para aprender continuamente e para desenvolver e aplicar suas habilidades.

Comunidades Virtuais de Prática

Comunidades Virtuais de Prática •  Próprios trabalhadores “treinam” os colegas •  Desenvolvimento de equipes, surgimento de

líderes, renovação da gerência •  Orientação estratégica •  Grupos de chat, conferência eletrônica, fóruns

de discussão, mensagens instantâneas, intranets, web publishing, workflow, GED

5 Fatores Críticos para uma Comunidade Virtual •  Conteúdo:

–  Útil, rico, dinâmico e atual •  Abrangência:

–  Focada, compatível, interessante •  Participação:

–  Comprometida, ativa e cordial •  Divulgação:

–  Ampla, honesta e permanente •  Mediação:

–  Atenta, competente e compreensiva

Benefícios de uma Comunidade Virtual •  Reduz os custos de comunicação entre os

membros da organização •  Aumenta a produtividade na solução de problemas •  Favorece a criação da memória organizacional •  Facilita a cooperação entre os membros da

organização •  Facilita o compartilhamento de conhecimentos

7 Pecados Capitais em Comunidades Virtuais

•  Ira: –  Falta de cortesia nas mensagens e interações

•  Inveja: –  Disputa de egos e falta de um espírito cooperativo

•  Soberba: –  Falta de humildade para ouvir e aprender

•  Cobiça: –  Falta de respeito à propriedade intelectual

•  Gula: –  Voracidade com muita gente ou abrangência ampla

•  Preguiça: –  Falta de atenção às mensagens e aos participantes

•  Luxúria: –  Excesso de empolgação resultando em muitas mensagens

A Importância do Mediador •  Responsabilidade pelo conteúdo, pela

abrangência e pelas pessoas •  Especialista em “netiqueta” •  Domínio sobre os temas da comunidade •  Conhecimento sobre tecnologia •  Fazer coincidir o objetivo dos idealizadores c/

interesse dos membros •  Situações comuns:

–  Gozações em cima de erros ou opiniões –  Reclamações de mensagens fora do assunto –  Novos membros caem de pára-quedas, sem

entender o fluxo de mensagens

Comunidades Virtuais e Gestão de Conteúdo

•  Organização das informações –  Necessidade de soluções p/armazenamento seletivo,

organização e recuperação dos conteúdos de e-mail –  Recuperação por palavra-chave, recursos de indexação,

classificação por títulos, autor, assunto, data, etc. •  Memória organizacional contida nas bases de

conhecimento –  Colaborador envia conteúdo –  Editor analisa pertinência, define palavras-chave e armazena

contribuição na base

Comunidades Virtuais e Gestão de Conteúdo

•  Estruturação de FAQs, evitando repetições e garantido um nível básico de conhecimento

•  Criação de mapas de conhecimento a partir da análise do conteúdo das mensagens

•  Banco de casos e melhores práticas: organização de uma base de problemas e soluções usuais

Estudos de Casos de Comunidades

•  Petrobrás: –  Ambientes de aprendizagem na intranet –  Notícias, material didático, cursos, bibliografia,

glossário de termos técnicos, histórias curiosas, fóruns de discussão e livro de visitas

•  SERPRO: –  Fortalecimento da execução da estratégia

empresarial –  Comunidades como ambientes de geração de idéias

Estudos de Casos de Comunidades •  ADC Telecom:

–  Comunidades como dimensão humana do portal (“Tem alguém por trás da ferramenta”)

•  Bank of Montreal: –  Informalidade das comunidades (knowledge-café)

•  Eli Lilly: –  Comunidades internas e externas (pesquisadores,

médicos, pacientes, farmacêuticos)

Fonte: TERRA e GORDON (2002)

Estudos de Casos de Comunidades

•  Bain & Company: –  Integração com mapa de conhecimento –  Somente questões mais complexas são encaminhadas

para os especialistas •  Texaco:

–  Comunidades vinculadas com projetos corporativos –  Rastreamento do conteúdo das mensagens para

identificar novas conexões (mapa do conhecimento nem sempre está atualizado)

Fonte: TERRA e GORDON (2002)

Conclusões

•  O maior custo de uma comunidade virtual não é o custo de TI, mas o peopleware (mediador,gestor de conteúdo)

•  Boa alternativa para empresas com verba reduzida de treinamento, pois próprios trabalhadores “treinam” os colegas

•  Balanceamento real x virtual: encontros presenciais, workshops de comunidades

Conclusões

•  Importância da estruturação das comunidades ao redor de pontos críticos do negócio (gestão estratégica do conhecimento)

•  Necessidade de divulgar os resultados da comunidade (visibilidade)

•  Reconhecimento pela organização do valor gerado pelas comunidades

Modelo de Choo (1998) Parte III PROCESSO DECISÓRIO E TOMADA

DE DECISÃO

•  A Teoria das Decisões, de acordo com CHIAVENATO (2000), nasceu com Herbert Simon e essa teoria foi utilizada para explicar o comportamento humano nas organizações.

•  É importante lembrar que a Teoria Comportamental da Administração concebe a organização como um sistema de decisões e que a organização, desse modo, está permeada de decisões e ações.

•  Então, a Teoria Comportamental da Organização é um complexo sistema de decisões, onde cada pessoa ou cada membro da organização participa consciente e racionalmente quando escolhe e decide entre as muitas alternativas mais ou menos racionais que lhes são apresentadas.

•  A decisão, segundo CHIAVENATO (2002) é “o processo de análise e escolha entre as alternativas disponíveis de cursos de ação que a pessoa deverá seguir ”.

•  CHOO (1998) acrescenta que o processo formal de tomada de decisões em uma organização é estruturado por procedimentos e regras que especificam papéis, métodos e normas.

•  CHIAVENATO (2000) aponta seis elementos envolvidos com a decisão:

1.  Tomador de Decisão: é o membro da organização que faz uma escolha ou uma opção diante das várias alternativas futuras de ação.

2.  Objetivos: são os objetivos que o referido tomador de decisão organizacional almeja alcançar com as suas respectivas ações.

3.  Preferências: são os critérios utilizados pelo tomador de decisão para fazer a sua escolha.

4.  Estratégia: é o curso de ação que o tomador de decisão escolhe com vistas a alcançar seus objetivos. O curso de ação é um caminho escolhido e essa escolha é dependente dos recursos de que se pode dispor.

5. Situação: são os aspectos do ambiente que envolvem o tomador de decisão. Note-se que alguns desses aspectos fogem ao controle, ao conhecimento e à compreensão e, por sua vez, também afetam a decisão.

6.Resultado: é a conseqüência de uma dada estratégia.

****As etapas do processo decisorial, de

acordo com CHIAVENATO (2000), são sete, a saber:

1.Percepção da situação que envolve algum problema.

2.Análise e definição do problema. 3. Definição dos objetivos 4.Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação. 5.Seleção da alternativa adequada ao alcance dos objetivos. 6. Avaliação e comparação das alternativas. 7.Implementação das alternativas escolhidas.

•  É importante perceber que cada etapa influencia todas as

outras e todo o processo. Várias decorrências podem ser enumeradas da teoria das decisões, especialmente pelo alto grau de subjetividade à elas conferido. CHOO (1998) e CHIAVENATO (2000) enumeram algumas delas:

•  RACIONALIDADE LIMITADA: para tomar as melhores

decisões racionais, caberia ao tomador de decisões a identificação de todas as alternativas disponíveis, a previsão de todas as conseqüências produzidas por cada uma dessas alternativas e a avaliação de cada uma dessas alternativas com relação aos objetivos e às preferências.

•  CHOO (1998) afirma que a racionalidade do tomador de decisões é limitada, uma vez que a racionalidade requer total conhecimento e antecipação das conseqüências que se seguirão a partir de cada escolha. Conclui-se que o conhecimento a respeito de conseqüências é sempre fragmentado. Ainda de acordo com CHOO (1998), o processo decisório é dirigido pela busca de alternativas que sejam boas o bastante, em detrimento da busca pela melhor alternativa existente.

•  IMPERFEIÇÃO DAS DECISÕES: não existem decisões perfeitas, apenas umas podem ou não ser melhores que as outras no que diz respeito aos resultados produzidos. Com o intuito de proceder de maneira racional, o tomador de decisão deve escolher, dentro das alternativas possíveis, aquela que – (1) se diferencie pelos seus resultados e (2) cujos resultados estejam ligados aos objetivos organizacionais desejados. Desse modo, pretende-se ativar e ampliar a obtenção de resultados máximos a partir de recursos mínimos, o que torna a eficiência um critério norteador.

•  RELATIVIDADE DAS DECISÕES: a escolha de uma alternativa implica na renúncia das demais alternativas e a criação de uma seqüência de novas alternativas ao longo do tempo. Entende-se a relat ividade como um custo de oportunidade, que aponta também para a avaliação das alternativas preteridas. Como já foi dito, o nível é satisfatório e nunca ótimo.

•  RACIONALIDADE ADMINISTRATIVA : processos administrativos são basicamente processos decisórios, visto que consistem na definição de métodos rotineiros visando a seleção e a determinação dos cursos de ação mais adequados.

•  I N F L U Ê N C I A O R G A N I Z A C I O N A L : a organização retira de seus participantes a faculdade de decidir sobre certos assuntos e a substitui por um processo decisório próprio, previamente estabelecido e rotinizado. (continua...)

•  Essas decisões que a organização toma pelo indivíduo consistem em (a) divisão de tarefas - os cargos ocupados pelos indivíduos na organização, (b) padrões de desempenho – os padrões de guia e orientação para o comportamento racional e para as atividades de controle, (c) sistemas de autoridade – hierarquia formal, (d) canais de comunicação – a organização proporciona as informações vitais no processo decisório das pessoas e (e) treinamento e doutrinação – o fornecimento de critérios de decisão que a organização pretende manter é fornecido aos membros da organização via treinamentos e condicionamentos.

•  Para a conclusão desse capítulo, seguem algumas recomendações propostas por CHOO (1998):

ü É importante lembrar que organizações são redes de decisões, tomadores de decisão e tomada de decisão.

üDecisões resultam no comprometimento com determinados cursos de ação.

ü As decisões facilitam a ação pela definição e elaboração de propósitos e pela alocação dos recursos necessários.

•  Uma decisão completamente racional iria requerer informações além da capacidade de coleta da empresa e também um processamento de informações alem da capacidade de execução de seres humanos.

That’s all, folks!

Retomando… •  Os objetivos foram plenamente cumpridos? •  Feedbacks? Avaliação conjunta…

Gestão Estratégica da Informação

Conhecimento

Informação

Dados

Informação associada à experiência, ação

Dados inter-relacionados e contextualizados

Números, sons e/ou imagens não correlacionados

o que é conhecimento ?

130,00

Saldo = 130,00

Despesas Previstas = 300,00

Bater papo com Gerente

Pedir dinheiro para o cunhado

Cortar despesas

Conceitos

Fonte: Loureiro, Rogério Salles – (2005)

Proposta – Processo de Gerenciamento da Informação Etapas:

1.Determinação das Exigências da Informação – o problema não é responder, mas sim formular a pergunta.

2.Obtenção de Informações – exploração, classificação, formatação e estruturação.

3. Distribuição das Informações . 4. Uso da Informação.

Melhorando o modelo em 7 passos...

1.Administração de Exigências: combinar necessidades de informação de usuários e canais de fornecedores, conhecer as exigências das pessoas que necessitam da informação e conquistar a confiança de fornecedores e usuários.

2 . Plano de Ativos Informacionais: classificar a informação no momento de sua obtenção de acordo com sua confidencialidade , tempo pelo qual ela deve ser mantida e a maneira como ela deve ser protegida.

3.Plano de Sistemas Informacionais: Planejamento do armazenamento e distribuição de dados, em meio eletrônico ou em papel.

4. Aquisição: Obter a informação. 5. Análise: analisar o conteúdo com vistas a estabelecer os

níveis confiabilidade, segurança e qualidade. 6.Disseminação:distribuir a informação aos que necessitam

dela. 7.Feedback: perguntar aos receptores se a informação

foi adequada, recebida e distribuída de maneira correta e se foi dado treinamento suficiente quanto ao uso dela.

Capital intelectual

Qual o valor do funcionário

á luz das idéias, do

capital humano e da

inovação?

•  Onde encontrar Capital Intelectual ?

Em três lugares: 1) Pessoas = Capital Humano 2)Estruturas = Capital Estrutural 3)Clientes = Capital do Cliente

O capital intelectual não é criado a partir de partes distintas de capital humano, estrutural e do cliente, mas do intercâmbio entre eles.

Métricas? 1.  Patentes 2.  Propriedade intelectual 3.  Direito autoral 4.  Percentual de vendas

atribuído a novos produtos e serviços

5.  Medidas de satisfação dos clientes: lealdade, volume de negócios…

6.  Práticas relatadas na tese ALVARENGA NETO (2005).

Education

Gc mpa fead - slides gic - prof. rivadávia - 2011