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Manual de Implementação Gerenciamento da Rotina MORAL QUALIDADE CUSTO ENTREGA SEGURANÇA SATISFAÇÃO DO CLIENTE SOBREVIVÊNCIA DA EMPRESA P D C A P A D C Mão de Obra Mão de Obra Meio Ambiente Matéria Prima Máquina Problema Mão de Obra Método Medida ANTAN uality A 5 S

Gerenciamento da rotina manual de implementação

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Manual de Implementação

Gerenciamento da Rotina

MORAL

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SATISFAÇÃO DO CLIENTE

SOBREVIVÊNCIA DA EMPRESA

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INTRODUÇÃOEmpresa “Fabrico Tudo” é um fabricante de objetos de utilidade doméstica em plástico rígido, alguns destes objetos como baldes, pás de lixo, recentemente passaram a ser rejeitados pelas lojas de varejo, o principal mercado comprador A

dos produtos da “Fabrico Tudo”. O argumento para a não realização das vendas residia na deformação e trincas de muitas unidades plásticas que acabavam apresentando risco de danos físicos ao usuário no manuseio destes objetos.

Em decorrência da perda de venda o Diretor Comercial da “Fabrico Tudo” culpou o Diretor de Produção, alegando que ele deveria ter operadores de máquina qualificados na linha de produção. Já o Diretor de Produção culpava o Diretor de RH por contratar pessoas sem experiência para trabalhar na fábrica. O Diretor de RH culpava o Diretor

Comercial por ele fazer vendas agressivas no mercado aumentando a demanda de produção a cada dia, e também, culpava o Diretor de Produção por ele ter uma alta rotatividade na mão de obra de operadores de máquinas, consequentemente exigindo diariamente que novas contratações fossem feitas para atender as vendas. Fatos como este ocorrem diariamente em empresas “Fabrico Tudo”.

Não basta sair vendendo e entregar de qualquer jeito, esta ação não garante a permanência do cliente e a sobrevivência da Empresa. Todos os funcionários devem estar qualificados em Métodos e Técnicas e Ferramentas da Qualidade que garantam um efetivo controle sobre os Processos da Organização e um bom exemplo de aplicação desta cultura para a Qualidade é o Gerenciamento da Rotina que tem por objetivo envolver Gerentes, Supervisores e Operários em práticas de melhoria de suas atividades a partir de uma compreensão clara sobre:

Ÿ Qual é a Missão de sua Unidade Gerencial;Ÿ Quem são seus Clientes e Fornecedores;Ÿ Qual é o seu Produto realizado considerado como Crítico;Ÿ Percepção do Fluxo do Processo do Produto Crítico;Ÿ Itens de Controle e Metas empregado no gerenciamento do Produto Crítico;Ÿ Mapeamento das Tarefas do Produto Crítico;Ÿ Padronização da Tarefa Crítica;

Entender a aplicação do Gerenciamento da Rotina na Organização para transformar cada Unidade Gerencial em uma referência de Gestão da Qualidade Total não basta, problemas sempre estarão ocorrendo. Uma técnica que visa auxiliar no tratamento destes problemas é o PDCA estruturado para aplicação no Método de Análise e Solução de Problemas.

Muitas organizações ao implementar um Programa de Qualidade optam por iniciar pelo Programa 5S, ou pela implementação dos 3 primeiros sensos: Utilização, Organização e Arrumação. Entendemos que este programa deve ser uma componente importante para dar início ao Gerenciamento da Rotina, porque ele propõe as pessoas uma forma de aprender a melhorar suas áreas de trabalho a partir de conceitos básicos da qualidade. Uma forma adequada de implantar o Gerenciamento da Rotina deve ser cumprindo três etapas consecutivas:

1. Ensinar os funcionários a resolver problemas com a aplicação do Método de Análise e Solução de Problemas.2. Planejar e implementar o Programa 5S, tenha em mente que os problemas irão se sobressair e o bom aprendizado de um

método de solução de Problemas será de muita utilidade.3. Uma vez que os conceitos básicos de qualidade estão sedimentados a implantação do Gerenciamento da Rotina

fortalecerá a implantação da Qualidade na Organização.

O sucesso de uma empresa decorrente de um Programa de Qualidade não é obtido no curto prazo, ele somente surgirá ao longo do tempo com a maturidade das equipes de trabalho, por esta razão é de suma importância persistir na busca deste propósito.

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SUMÁRIO

PARTE 1 - GERENCIANDO ROTINAS DE TRABALHO, O INÍCIO..........

1 - O que é Gestão pela Qualidade Total...............................................................................................

2 - O papel da Liderança neste novo cenário........................................................................................

3 - Identificando o seu Negócio............................................................................................................

- Impresso Mapa do Negócio..............................................................................................................................

4 - Descrevendo a Missão.....................................................................................................................

- Impresso descrevendo a Missão.....................................................................................................................................

5 - Identificando Clientes e Fornecedores............................................................................................

6 - Identificando o Produto Crítico.......................................................................................................

7 - Descrevendo o Macrofluxo do Processo.........................................................................................

- Impresso mapeando o Macrofluxo do Processo............................................................................................................

8 - Definindo os Itens de Controle........................................................................................................

- Impresso Painel para Itens de Controle..........................................................................................................................

9 - Definindo as Metas para os Itens de Controle.................................................................................

- Impresso Painel para Metas dos Itens de Controle........................................................................................................

10 - Descrevendo a Tarefa Crítica.........................................................................................................

- Impresso mapeando o Fluxograma da Tarefa Crítica....................................................................................................

11 - Desenvolvendo o Padrão da Tarefa Crítica....................................................................................

- Impresso Procedimento Operacional Padrão................................................................................................................

PARTE 2 - RESOLVENDO PROBLEMAS.................................................

1 - Um Método para Resolver Problemas............................................................................................

� Reuna o seu Time de Solução de Problemas............................................................................................

‚ Defina qual é o Problema............................................................................................................................................

Identificando os Problemas Poucos Vitais dos Muitos Triviais..........................................................................

- Impresso para construção do Gráfico de Pareto..............................................................................................

ƒ Defina a Meta a ser obtida..........................................................................................................................................

„ Analise as Causas do Problema..................................................................................................................................

- Impresso para construção do Gráfico de Causa e Efeito..........................................................................................

… Elabore um Plano de Ação..........................................................................................................................................

- Impresso para construção de um Plano de Ação.....................................................................................................

† Execute o Plano de Ação............................................................................................................................................

‡ Verifique se o Plano de Ação está bloqueando as Causas do Problema..................................................................

- Impresso Relatório de Três Gerações......................................................................................................................

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SUMÁRIO

ˆ Escrevendo o novo Padrão de Trabalho.....................................................................................................................

2 - Preenchendo um Relatório de Não Conformidades........................................................................

PARTE 3 - ORGANIZANDO O AMBIENTE DE TRABALHO COM O

PROGRAMA 5S..........................................................................................

5S na melhoria do ambiente de trabalho...............................................................................

Etapas de Implantação do Programa 5S - 1.Mobilizar.........................................................................

1.1 - Organizar, preparar a equipe de implantação.........................................................................................................

1.2 - Planejar e preparar o registro da situação inicial, durante e após a implantação do 5S........................................

1.3 - Planejar e preparar a área de descarte (área de Seiri)............................................................................................

1.4 - Planejar a destinação dos bens descartados...........................................................................................................

1.5 - Providenciar cartilhas e cartazes do Programa 5S...................................................................................................

1.6 - Cronograma de Implantação do Programa 5S.........................................................................................................

Etapas de Implantação do Programa 5S - 2.Implantar.........................................................................

2.1 - Implantar o 1° S (Senso de Utilização).....................................................................................................................

2.2 - Implantar o 2° S (Senso de Ordenação)...................................................................................................................

2.3 - Implantar o 3° S (Senso de Limpeza)........................................................................................................................

2.4 - Implantar o 4° S (Senso de Saúde)...........................................................................................................................

2.5 - Implantar o 5° S (Senso de Auto-discipina)..............................................................................................................

2.6 - Agir corretivamente sobre a implantação................................................................................................................

Etapas de Implantação do Programa 5S - 3.Promover.........................................................................

3.1 - Divulgar notícias nos veículos internos de comunicação.........................................................................................

Etapas de Implantação do Programa 5S - 4.Avaliar..............................................................................

4.1 - Realizar avaliação da Unidade Gerencial.................................................................................................................

4.2 - Avaliação do 1° S (Senso de Utilização)....................................................................................................................

4.3 - Avaliação do 2° S (Senso de Ordenação)..................................................................................................................

4.4 - Avaliação do 3° S (Senso de Limpeza)......................................................................................................................

4.5 - Avaliação do 4° S (Senso de Saúde).........................................................................................................................

4.6 - Avaliação do 5° S (Senso de Auto-disciplina)...........................................................................................................

4.7 - Resultados da Avaliação...........................................................................................................................................

BIBLIOGRAFIA..........................................................................................

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Gerenciando Rotinas de Trabalho, o início...Plano de Operacionalização

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PARTE 1

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FatosOs Programas de Qualidade,

TQC - Total Quality Control,

oriundos do Japão nas décadas de 60 a 80,

se tornaram uma referência mundial das

melhores práticas de gestão. Este sucesso

deve-se basicamente ao fato da sociedade

industrial japonesa do pós segunda guerra

mundial ter assimilado técnicas e métodos

de trabalho oriundos do ocidente e ao

longo dos anos promoveram melhorias no

chão de fábrica, praticando o Kaisen.

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gestão para a Qualidade Total é uma combinação de Conceitos e

Métodos de Administração, que ao ser empregado com técnicas Aespeciais como veremos ao longo deste manual propiciam

melhorias inovadoras e o aperfeiçoamento continuo dos Processos. Porém

para a obtenção da melhoria dos Processos outro fator igualmente importante

se faz necessário:

``As pessoas da organização envolvidas com esta nova cultura

devem ser disciplinadas e comprometidas num esforço

crescente, tendo como objetivo atingir a excelência em suas

ações profissionais.´´

O gerenciamento da qualidade está baseado na mudança

comportamental das pessoas e um constante processo de desenvolvimento

para obtenção de novas competências, propiciando resultados benéficos

para a empresa e garantindo sua sobrevivência no mercado cada vez mais

competitivo.

Esse conjunto de fatores agregará valor ao cliente para que ele perceba as

melhorias nos produtos e serviços. Se o cliente não perceber a melhoria

pretendida, não haverá retorno e o esforço terá sido em vão.

Gerenciando Rotinas de Trabalho, o início...

1 - O que é Gestão pela Qualidade Total.

þ D e d i c a ç ã o , d e l e g a ç ã o e

participação da liderança;

þ Envolver cada indivíduo na

melhoria dos processos em seus

próprios trabalhos;

þ C r i a r r e l a c i o n a m e n t o s

construtivos e de trabalho em

equipe;

þ Reconhecer as pessoas como o

recurso mais importante;

þ Empregar os melhores métodos

e técnicas disponíveis.

Nota A Gestão para a Qualidade Total requer:

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objetivo principal para a implementação do Gerenciamento da

Rotina do Trabalho no Dia-a-Dia é o de transformar cada um dos ODepartamentos, Gerências ou Setores numa Micro-Empresa em

que o gerente ou coordenador destas unidades é o Presidente e possa

conduzir o seu negócio no dia-a-dia, garantindo a qualidade para a próxima

micro-empresa.

A atuação do Gerente, Coordenador ou Supervisor neste processo é

fundamental, já que cabe a ele definir as Metas a serem atingidas e reduzir os

problemas (resultados indesejados) que afetam diariamente seus resultados.

O Gerente, Coordenador ou Supervisor deve se conscientizar que é de

sua responsabilidade conduzir as pessoas sob seu comando para as

mudanças necessárias, ele é o líder, facilitador, treinador, educador, induz o

grupo de colaboradores a atingir Objetivos e Metas.

A experiência tem mostrado que a empresa vai bem quando tem um bom

líder. No processo de implementação da Gestão para a Qualidade Total

alguns setores vão indo muito bem e outros não tão bem. Tudo depende do

líder local. O líder sabe que as Mudanças são o único caminho para a

sobrevivência da sua unidade Gerencial e de sua Empresa.

Gerenciando Rotinas de Trabalho, o passo seguinte...

2 - O Papel da Liderança neste novo cenário.

þ Identificar os Processos;

þ Padronizar Processos Atividades

e Tarefas;

þ Monitorar os resultados destes

Processos;

þ Atuar Corretivamente no

Processo a partir dos desvios

encontrados nos resultados;

þ Propiciar um bom ambiente de

trabalho e na máxima utilização

do potencial mental dos

colaboradores.

Nota Na Qual idade Total o

Gerenciamento da Rotina

tem por objetivo:

Fatos

Os Círculos de Controles de

Qualidade - CCQ, tiveram

origem no Japão por volta de 1962, como

resultado de um impulso dado a qualidade

na indústria japonesa, sendo definido como

um grupo de funcionários, treinados da

mesma maneira, com compreensão da

mesma filosofia e os mesmos objetivos, que

buscam obter o melhor ``QCE´´ em suas

atividades: a ``Melhor Qualidade´´, com o

``Melhor Custo´´ e a ̀ `Melhor Entrega´´.

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m negócio pode ser definido como a atividade que um

Departamento, uma Gerência ou um Setor realiza para atender as Unecessidades dos clientes. Num outro sentido é a relação entre

produto/serviço e mercado ou o propósito pelo qual ele existe dentro de uma

empresa.

O Negócio pode ser entendido como um conjunto de Processos inter-

relacionados, como por exemplo, uma Confecção de Roupas: Compras,

Corte, Costura e Vendas, destinados a produzir e comercializar um

determinado produto ou serviço. Para cada Processo há um conjunto

organizado de Recursos (Matéria Prima ou insumos, Mão de Obra, Máquinas,

Ferramentas, Instalações, Procedimentos, etc...) produzindo um determinado

þ Quem são os Fornecedores da unidade Gerencial?

þ Quais Insumos (matéria prima, sistemas, programas, serviços,

etc...) fazem parte do processo produtivo da unidade Gerencial?

þ Quais Recursos (mão de obra, máquinas, ferramentas,

instalações, etc...) estão disponíveis para o funcionamento da

unidade Gerencial?

þ Quais são os Produtos e Serviços entregue pela unidade

Gerencial aos seus Clientes?

þ Quem são os Clientes internos e externos da unidade Gerencial?

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O Negócio da Unidade Gerencial...

3 - Identificando o seu Negócio

Nota Para identificar um negócio é necessário responder as seguintes perguntas:

Atividade Reuna as pessoas que atuam na Unidade Gerencial:

Compras

Corte

Costura

J Descreva o negócio de sua unidade Gerencial, para isto

utilize o Mapa do Negócio na pagina seguinte.

Vendas

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issão é o compromisso e o dever da Unidade Gerencial

para com os seus clientes internos e/ou externos. Ela Morienta e delimita a ação Gerencial, que deve estar

relacionada com o produto/serviço que desenvolve.

Uma boa missão deve ser coerente com valores compartilhados

entre clientes finais, clientes internos, fornecedores envolvidos com as

atividades da Unidade Gerencial.

Uma concisa declaração da missão de uma Unidade Gerencial

deve contemplar os seguintes aspectos:

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A Missão da Unidade Gerencial...

4 - Descrevendo a Missão

Fatos A Missão de uma organização, tradicionalmente é estabelecida de

cima para baixo, ou seja, a Alta Direção define qual é o

compromisso da empresa com seus clientes, posteriormente desdobrando-a

decisão no nível gerencial e operacional. Nesta condição nem sempre o chão de

fábrica tem clareza sobre como será sua contribuição para o atendimento da

missão da organização. Uma forma adequada de desdobrar a missão na

organização é por meio do Gerenciamento da Rotina, definido-a nas unidades

gerenciais, em seguida correlacionado-as com a Missão da Organização.

O QUE FAZ + QUAL O DIFERENCIAL + PARA QUEM

Inicialmente deve ser estabelecido de forma sucinta o que a Unidade

Gerencial faz, ou seja, qual é o seu propósito.

Em seguida é apropriado uma identificação das melhores

características de produção, isto inclui uma ampla definição do objetivo

da Unidade Gerencial.

Finalmente quem são clientes (internos ou externos) beneficiados com

o produto/serviço entregue pela Unidade gerencial.

Atividade Estabeleça a Missão da unidade Gerencial

J Reúna as pessoas que atuam na

Área Gerencial;

J Trabalhe com o grupo os

conceitos de Missão;

J Faça um brainstorming, pedindo

que cada um escreva na página

06 uma sugestão de Missão;

J Peça ajuda a um dos presentes

para que leia todas as sugestões

de Missão;

J Condense as sugestões de

Missão em apenas uma e

coloque em discussão

novamente;

J Agora escreva a Missão final num

papel de flip-chart;

J Neste momento a Missão

encontra-se definida;

J Complete o Mapa de Negócios

página 04, preenchendo o

campo Missão.

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Escreva no quadro abaixo o que sua unidade gerencial. faz

Escreva no quadro abaixo qual o diferencial de sua unidade gerencial na atividade que ela faz.

Escreva no quadro abaixo quem é o cliente beneficiado com a atividade realizada por sua unidade gerencial.

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m qualquer empresa sempre haverá dois tipos de clientes; o Eexterno e o interno. Consideremos como externo aquele cliente

que não faz parte do processo produtivo da empresa, mas que é vital

para a sobrevivência da empresa, afinal ele é quem garante a receita da

empresa pela aquisição de produtos e serviços.

O cliente interno faz parte da cadeia produtiva de uma empresa, é

ele quem recebe os diversos insumos, por exemplo: produtos semi

acabados, relatórios, materiais, informações, etc... necessários para a

continuidade da etapa produtiva do processo.

O Fornecedor interno também faz parte da cadeia produtiva de uma

empresa, é ele quem prepara os produtos semi acabados, relatórios,

etc... para entrega-lo ao seu cliente interno.

Observe que na cadeia produtiva de uma empresa um cliente

interno de um processo poderá ser o fornecedor de um outro processo

interno e assim sucessivamente.

O que diferencia quando uma unidade gerencial é Fornecedor

interno e quando ela é Cliente interno, são os requisitos de qualidade de

entrada e saída do Processo que veremos na etapa ``Item de Controle

do Produto Crítico.´´

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Os Clientes e Fornecedores...

5 - Identificando os clientes e fornecedores

Atividade

Reuna as pessoas que atuam na Unidade

Gerencial:

J identifiquem quem são os clientes internos/externos e os

Fornecedores.

J Complemente o Mapa de Negócio página 04, preenchendo

os campos Clientes e Fornecedor.

Compras

Corte

Costura

Clien

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Page 13: Gerenciamento da rotina   manual de implementação

odemos definir um Produto Crítico como sendo aquele realizado por

uma ou mais pessoas na unidade gerencial, tendo por objetivo atender Pum pedido do cliente interno que na sequência dará continuidade a

atividade do produto crítico de acordo com o trabalho exigido pelo Processo de

Produção.

Alguns Produtos podem ser considerados como críticos ou não, isto dependerá

do quanto ele influenciará no resultado final do trabalho de uma unidade

gerencial. No exemplo Confecção de Roupas a unidade de Corte cumpre

determinadas características de qualidade desejadas pelo cliente, tais como:

utilizar molde para corte do tecido com ``caimento reto´´. O fato de especificar

uma determinada característica de qualidade a ser cumprida já é considerada um

Produto Crítico. Numa outra condição a unidade de Corte ao cortar o tecido

interno para o forro do bolso de uma calça não está trabalhando sobre o contexto

de produto crítico, porque para o cliente este não tem a mesma relevância que o

aspecto externo da roupa.

O principal objetivo para uma unidade Gerencial identificar seus Produtos

Críticos é o de concentrar seus esforços de melhoria em aspectos que sejam

mais relevantes para o atendimento das necessidades dos clientes, evitando com

isto a dispersão do trabalho para atividades que não agreguem valor para o

cliente.

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Produto Crítico...

6 - Identificando um Produto Crítico

Atividade

Reúna as pessoas que atuam na unidade Gerencial

þ Aquele no qual o cliente definiu

características ou requisitos

importantes de qualidade.

þ Traz considerável receita para a

empresa.

þ Uma atividade cujo processo

envolva o maior número de

pessoas.

þ A p r e s e n t a u m n ú m e r o

significativo de erros.

þ Envolve um custo elevado para

a sua elaboração.

þ Q u e g e r a m c o n s t a n t e s

reclamações dos clientes.

þ Prazos def in idos e não

cumpridos.

Nota O conceito de Produto

crítico pode ser entendida

como:

J Analise com o grupo os Produtos listados, identificando aqueles

considerados como críticos.

J Complemente o Mapa de Negócio página 04, preenchendo o

campo Produtos.

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Atividade Instruções para ouvir os

Clientes:

Uma alternativa para identificar o Produto Crítico é perguntar ao seu cliente

interno, visando obter informações a respeito de que características da

qualidade ele espera obter de sua unidade gerencial. Existem diversas

maneiras de conversar com o seu cliente.

A melhor maneira de falar com o cliente é por meio do contato direto, mas,

em caso de dificuldades operacionais, ouça-o da forma melhor e mais viável.

Sugere-se elaborar um questionário a ser aplicado aos seus clientes a fim de

obter uma avaliação sobre o resultado do Produto Crítico que foi entregue a

ele, por exemplo: O Produto foi entregue no prazo esperado pelo cliente

interno? Há necessidade de alteração na atividade do Produto Crítico para

adequá-la às necessidades do cliente interno? Foi definida uma

característica da qualidade a ser atendida na operacionalização do Produto

Crítico?

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Produto Crítico...

6 - Identificando um Produto Crítico

Bla, bla, bla,

bla, bla, bla, bla, bla

Humm!!!

J

Unidade Gerencial.

J Informe o objetivo da reunião:

discutir uma estratégia para ouvir

as opiniões dos clientes internos.

J Afixe na parede o Mapa do Negócio

e verifique se os Produtos da

Unidade Gerencial realmente

satisfazem os clientes.

J Compare os Produtos Críticos com

a opinião dos clientes.

J Escolha um Produto que seja

considerado como o mais crítico.

J Selecione o Produto Crítico que o

grupo irá trabalhar nas etapas

seguintes.

Reúna as pessoas que atuam na

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Controle do Processo é a essência do gerenciamento em todos os

níveis hierárquicos da empresa, desde o Presidente da empresa Oaté os Funcionários. O Macrofluxo possibilita a cada pessoa de

uma Unidade Gerencial conhecer como as atividades se desenvolvem no

Processo do Produto Crítico. o que em, um primeiro passo auxiliará no

entendimento do Controle do Processo e a compreensão do relacionamento

``Causa Efeito´´. Sempre que algo ocorre (efeito, fim, resultado) existe um

conjunto de causas (meios) que o influencia.

Uma empresa é um Processo e dentro dela existem vários Processos.

Portanto ´´Processo´´ é a soma de várias Atividades que dentro da cadeia

produtiva de uma empresa irão gerar produtos ou serviços para os Clientes

internos ou externos. Por outro lado o ´´Processo´´ é divisível em outros

Processos menores que compõem o fluxo de preparação do produto ou

serviço. Estes Processos menores podem ainda ser subdivididos em outros

Processos, de forma a facilitar o gerenciamento da rotina, permitindo controlar

sistematicamente cada um deles separadamente, podendo desta maneira,

conduzir a um controle mais eficaz. Controlando-se os Processos menores é

possível localizar mais facilmente o problema e agir mais prontamente sobre a

causa. No exemplo ao lado referente a Confecção de Roupas, pode-se ver o

macrofluxo do Processo de Corte do Tecido, considerado como um Produto

Crítico.

Macrofluxo do Processo do Produto Crítico...

7 - Descrevendo o Macrofluxo do ProcessoMacrofluxo Processo Corte do Tecido

Atividade Reuna as pessoas que atuam na Unidade Gerencial:

J Elabore o Macrofluxo do Processo do Produto Crítico.

J Adote a simbologia a seguir.

Início/fim do Processo Atividade do Processo

Receber Ordem de Serviço para corte do tecido

Corte do Tecido

Solicitar tecido para Unidade de

Compras

Secionar molde, cortar tecido,

passar o tecido

Tecido cortado

Enviar tecido cortado para

Unidade Costura

J Consense com o grupo o que foi desenhado

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DESENHE ABAIXO O MACRUFLUXO DO PROCESSO CRÍTICO

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ara saber se o produto e/ou serviço está sendo oferecido com

qualidade, é importante que haja uma medição desta qualidade e uma Pforma de se fazer é implementando Itens de Controle no

gerenciamento dos Processos. Há dois tipos de itens de controle: aquele

estabelecido pelo gerente e aquele definido pelo cliente. O controle da qualidade

é feito através de medidas, pois só se gerencia aquilo que se mede.

Podemos medir a qualidade de um Produto Crítico por meio de cinco

Dimensões da Qualidade:

Itens de Controle do Produto Crítico...

8 - Definido os Itens de Controle.

CUSTO:

Se refere ao custo operacional para produzir o produto e/ou serviço.

Num mercado altamente competitivo esta dimensão torna-se muito

significativa.

QUALIDADE INTRÍNSECA:

São as características específicas de um produto e/ou serviço que

proporcionam satisfação aos clientes.

ENTREGA:

Oferecer o produto e/ou serviço aos clientes na hora certa, na data

certa, no local certo e na quantidade certa.

SEGURANÇA:

Há dois aspectos a serem levados em consideração: a segurança no

trabalho dos funcionários e a segurança dos clientes no uso dos

produtos da Empresa.

MORAL:

É necessário que o gerente promova um ambiente de trabalho de

qualidade que assegure um nível médio de satisfação de seus

funcionários.

PAR E

SIGA

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Pg. A13

Page 18: Gerenciamento da rotina   manual de implementação

Atividade Como identificar os itens

de Controle do Produto

Crítico:

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Na Etapa de identificação do Produto Crítico desenvolvemos um questionário

para ser respondido pelos clientes tendo por objetivo definir o produto crítico. A

definição do Produto Crítico foi baseada em algo relacionado a uma ou mais

Dimensões da Qualidade. Para garantir que os clientes estejam satisfeitos, é

necessário transformar as Dimensões da Qualidade em Características que

possam ser mensuráveis e consequentemente em um Item de Controle que

possa ser verificado no Processo de forma racional e cartesiana.

Ver exemplo abaixo no Painel de Itens de Controle para a Confecção de Roupas

no Processo de Corte do Tecido:

Itens de Controle do Produto Crítico...

8 - Definido os Itens de Controle.

DIMENSÃO DA QUALIDADE

CARACTERÍSTICA DA QUALIDADE

ITEM DE CONTROLE

FÓRMULA (grandeza mensurável)

J Reuna as pessoas que atuam na

Unidade Gerencial.

J Informe o objetivo da reunião:

identificar os Itens de Controle.

J Trabalhe a importância de

seguir os conceitos abordados.

J Tomando como base as

respostas do questionário

enviado ao cliente, identifique

com os participantes as

dimensões da qualidade.

J Utilizando a folha seguinte

descreva os itens de controle.

PAINEL PARA ITENS DE CONTROLE

Corte do tecido comcaimento reto

Utilizar tecido defio AustralianoSuper 150

Corte com tecidoAustraliano x 100 ÷ Total de OS para corte

QUALIDADE

CUSTO Cortar sem desfiar o tecido

Utilizar tesoura de corte n° 21

Corte com tecidosem desfiar x 100 ÷ Total de OS para corte

ENTREGA Entregar o tecidocortado para ocliente interno no prazo

4 horas para execução da OS

OS com prazocumprido x 100 ÷ Total de OS para corte

MORAL Corte com profissionalqualificado

Treinamento emCorte 1, 2 e 3

SEGURANÇA Atender normas para medidasdo corpo humano

Cumprir NBR 13.377

Cumprimento integral

Cumprimento integral

Pg. A14

Page 19: Gerenciamento da rotina   manual de implementação

PA

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A IT

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S D

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Gerenciamento da Rotina www.santtanaquality.com.brManual

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Page 20: Gerenciamento da rotina   manual de implementação

Atividade

Como identif icar as

Metas para os itens de

Controle do Produto

Crítico:

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ma das principais atividades exercidas pelos Gerentes durante sua

atuação é o estabelecimento de Metas, tendo por propósito promover Ua melhoria contínua dos processos. Deve-se considerar que ao

traçar metas audaciosas elas impõem soluções criativas e inovadoras. Quando a

meta é tímida as soluções são tímidas. Não é sempre que se alcançam as metas

estabelecidas, mas se houver perseverança e trabalho árduo obtêm-se

excelentes resultados.

Em uma empresa, “Problema” pode ser considerado como a diferença entre

o resultado atual e um valor desejado chamado Meta dentro de um Processo. A

essência do trabalho de unidade gerencial é melhorar os seus resultados de tal

forma que haja ganhos de produtividade, e portanto, de competitividade.

Antes de se determinar as metas, torna-se necessário conhecer como estão

os itens de controle (valor atual) e os melhores resultados do mundo

(Benchmark). Numa economia globalizada como a que estamos vivendo onde a

competitividade entre empresas é acirrada a simples comparação com os

melhores resultados dentro do país já não é suficiente, é Preciso estabelecer

uma visão estratégica para a Unidade Gerencial a partir das tendências de

mercado, identificando que resultados são desejáveis para daqui a 3 ou 5 anos,

além disto é preciso saber como estão os resultados dos concorrentes e como

conseguiram isto. Vale a pena copiá-los? Se a resposta for sim, deve-se fazer o

mesmo que eles, para depois tentar superá-los. Uma Unidade Gerencial deve

estabelecer sua Meta e garantir que a sua marca seja igual ou superior à do seu

melhor concorrente.

Metas para os Itens de Controle do Produto Crítico...

9 - Definido as metas para os Itens de Controle.

J Reuna as pessoas que atuam na

Unidade Gerencial.

J Informe o objetivo da reunião,

identificar os Itens de Controle.

J Trabalhe a importância de

seguir os conceitos abordados.

J Utilizando a folha seguinte

descreva as Metas atuais dos

Itens de Controle.

J Consolide com o grupo uma

m e t a a u d a c i o s a , m a s

plenamente realizável.

Pg. A16

Page 21: Gerenciamento da rotina   manual de implementação

PR

OD

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Gerenciamento da Rotina www.santtanaquality.com.brManual

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esta etapa iremos desdobrar o Produto Crítico em Tarefas

críticas ou seja, todas aquelas atividades onde a ocorrência de Num erro por menos grave que seja, afetará a qualidade do

produto ou serviço desenvolvido no Processo. No exemplo da Confecção

de Roupas, Processo de Corte, pode-se ver ao lado o fluxograma onde a

cada retângulo desenhado no Processo de Corte do Produto Crítico é uma

tarefa e cada uma delas desencadeia uma ação, todas elas representam

um conjunto de atividades distintas, assim o processo é composto de

Tarefas e estas são constituídas por Atividades.

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Manual

Tarefa Crítica do Produto Crítico...

10 - Descrevendo a Tarefa Crítica

Descrição sobre o que cada símbolo do fluxograma representa:

Início da Tarefa

Descrição da Tarefa

Ponto de decisão

Caminho a seguir

JJ Consense com o grupo o que foi desenhado retratando cada

etapa do Processo.

Elaborem o Fluxograma da Tarefa Crítica.

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Fluxograma Corte do Tecido

Colocar o tecido sobre uma

superfície plana

Corte do tecido com caimento reto

Encaminhar o tecido cortado para unidade de Costura

Não

Selecionar tesoura n°21

Prender o molde ao tecido com

alfinetes

Não levantar o tecido durante o

corte

Cortar o tecido junto as margens

do molde

Cortar o tecido deslizando a

tesoura levemente

Há mais tecido para corte?

Sim

Atividade Reúna as pessoas que atuam na Unidade Gerencial:

Pg. A18

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DESENHE ABAIXO O FLUXOGRAMA DA TAREFA CRÍTICA

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odo trabalho de gerenciamento da rotina implica

no estabelecimento, manutenção e melhoria dos Tpadrões, é importante que todas as pessoas na

Empresa saibam o que é padronização e o valor do padrão

para o indivíduo e para a sua Unidade Gerencial.

Padronização é o processo que visa o estabelecimento de

padrões (referenciais) para a execução de tarefas

repetitivas.

Padrão é um referencial de compromisso, documentado,

utilizado em comum e repetidas vezes por todas as pessoas

envolvidas.

A manutenção dos resultados (através dos itens de

controle) é obtida pelo cumprimento dos padrões sendo o

aspecto mais importante do controle da qualidade total.

A padronização deve representar algo que agilize as

atividades da Unidade Gerencial, o ato de padronizar uma

atividade não pode significar o cerceamento do senso crítico

e da capacidade criativa dos colaboradores, deve-se buscar

um ponto de equilíbrio entre um mínimo de padronização

indispensável e um máximo de autonomia, tanto do órgão

responsável pela função como do seu funcionário.

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Padronização das Tarefas Críticas...

11 - Desenvolvendo o padrão da Tarefa Crítica

JJ Estude o Fluxograma da Tarefa Critica que foi elaborada, verificando qual a melhor forma de se executar a

tarefa;

J Treine o funcionário testando no campo o novo procedimento.

Reúna as pessoas que atuam na Unidade Gerencial e façam a Padronização da Tarefa Crítica;

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Atividade Instruções para Padronizar a Tarefa Crítica:

Procedimento Operacional PadrãoN° 001

Revisão 0102/10/10

Onde é realizado o POP

Na unidade de Corte da Confecção

Quem cumpre o POP

Técnico em Corte

Quando é cumprido o POP

Sempre que for aberta uma OS para corte

Condições e Recursos para cumprimento do POP

O funcionário deve cumprir os requisitos de segurança segundo a NBR 13.377

Elaboração:

Aprovação:

João Paulo

Pedro Antunes

Descrição das Atividades

01 Receber OS e verificar o tipo de corte, o molde e o tecidoa ser cortado;

02 Retirar o tecido para corte na Unidade de Estoque;

03 Colocar o tecido sobre a mesa afixando-o ao molde;

Utilizar para o corte tesoura n°21;04

Cortar margeando todo o tecido até o atingir molde 5; 06

A partir do molde 1 deslizar a tesoura suavemente no lado interna do tecido;

05

Tomar cuidado para não levantar o tecido durante o corte; 07

Dobrar o tecido cortado e coloca-lo na caixa de saídapara a Unidade de Costura.

08

Resultado esperadoQualidade: Corte do tecido com Caimento Reto.Custo: Cortar sem desfiar o tecido.Entrega: Cumprir a OS no prazo de 4 horas.

Em caso de anormalidade o que fazerInformar o fato ocorrido a Supervisão

Pg. A20

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Procedimento Operacional PadrãoN°:

Revisão:

Data:

Onde é realizado o POP

Quem cumpre o POP

Quando é cumprido o POP

Condições e Recursos para cumprimento do POP

Elaboração:

Aprovação:

Descrição das Atividades

Resultado esperado

Em caso de anormalidade o que fazer

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Pg. A21

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Implementando um Método de Análise e Solução de ProblemasPlano de Operacionalização

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Pg. B01

PARTE 2

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s últimas etapas serviram para você Padronizar as Tarefas

críticas dos processos dos seus produtos críticos. Você já possui Abem definidas as Metas dos seus itens de controle dos Produtos

Críticos. Neste etapa vamos orientar como utilizar uma ferramenta simples

para a solução dos problemas do dia-a-dia. Com esta ferramenta será

possível atuar sobre os itens de controle que ainda estiverem desviando

das metas estabelecidas.

Esta ferramenta é o Tratamento de Não Conformidades, para que você

entenda os benefícios de sua aplicação, elaboramos algumas perguntas e

respostas que apresentaremos a seguir.

1. Qual o objetivo do Tratamento de Não Conformidades?

No nosso dia-a-dia de trabalho investimos grande parte do nosso tempo na

busca de soluções para os resultados indesejáveis (problemas) que

ocorrem, impedindo-nos de atingir nossas metas. O fato de não

conseguirmos eficientemente solucionar os problemas está diretamente

relacionado com a dificuldade de identificarmos claramente as causas

fundamentais que deram origem a eles, em decorrência deste fato

necessitamos aprender uma metodologia que auxilie eficazmente a

resolução de problemas no dia-a-dia do nosso trabalho.

2. O que caracteriza o Tratamento de Não Conformidades?

O Tratamento de Não Conformidades é uma metodologia que se

caracteriza por utilizar como base o ciclo do PDCA: Plan (Planejar); Do

(Ação); Check - (Verificar); Action (Padronização) que facilita a análise

e solução dos problemas à partir da identificação das causas fundamentais

e bloquea-las por meio de ações planejadas. O método existe para facilitar

nossas ações e não para que sejamos "escravos" do mesmo.

Resolvendo Problemas...

1 - Um Método para Resolver Problemas

Plan

DOCheck

(Planeje)

(Ação)(Verifique)

(Padronize)Action

1 234

5

67

8

PDCA aplicado ao Método de

Análise e Solução de Problemas

Ciclo do PDCA para Solução de Problemas

� Reúna as pessoas que atuam em sua

Unidade Gerencial, ou seu time de

Solução de Problemas;

‚ Identifique os Problemas Poucos Vitais

dos Muitos Triviais;

ƒ Defina a Meta a ser obtida;

„ Analise as Causas do Problema;

… Elabore um Plano de Ação;

† Execute o Plano de Ação;

‡ Verifique se o Plano de Ação está

bloqueando as Causas do Problema,

caso contrário retorne a etapa 4;

ˆ Estando as Causas do Problema

eliminadas escreva o novo Padrão de

Trabalho.

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Pg. B02

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Manual

solução de um Problema sempre deverá ser trabalhada em

equipe já que o Método foi concebido para melhorar os Aresultados de um Processo e por este motivo alguns fatores são

fundamentais para criar sinergia em um grupo de solução de problemas,

tais como:

Resolvendo Problemas...

� Reuna seu time de Solução de ProblemasPlan(Planeje)

1

1 - Clareza de Propósito e Visão

A equipe sabe o que deve ser feito. Tem um entendimento claro de

como seria a sua operação ideal. Entende como as suas funções

ajudam a atingir as metas mais gerais da organização como um

todo. Todos os participantes da equipe podem explicar isso

claramente.

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2 - Comprometimento com as Metas da Equipe

Todos na equipe acreditam que as metas e o trabalho da equipe

são realmente importantes. Cada pessoa está disposta a fazer um

"esforço extra" para atingir essas metas.

3 - Um plano para atingir as metas

A equipe desenvolveu uma estratégia enquanto grupo para atingir

as metas. A avaliação de progresso é uma parte regular das

reuniões da equipe. Caso haja necessidade de mudanças de

planos, estas são negociadas e acordadas numa reunião da

equipe, e depois, são comunicadas a todos de maneira clara.

Pg. B03

Page 29: Gerenciamento da rotina   manual de implementação

Gerenciamento da RotinaManual

solução de um Problema sempre deverá ser trabalhada em

equipe já que o Método foi concebido para melhorar os Aresultados de um Processo e por este motivo alguns fatores são

fundamentais para criar sinergia em um grupo de solução de problemas,

tais como:

Resolvendo Problemas...

� Reuna seu time de Solução de ProblemasPlan(Planeje)

1

www.santtanaquality.com.br

4 - Papéis claramente definidos

Cada integrante da equipe entende os papéis necessários para o

gerenciamento eficaz e eficiente do grupo. Cada pessoa está

disposta a assumir um ou mais desses papéis em cada reunião,

conforme a necessidade.

5 - Comunicação clara

Cada integrante da equipe tem comunicação aberta e direta com

todos os demais e com outras equipes. Lida-se com as

diferenças de maneira aberta, sem hostilidade ou defesa. Os

desacordos são superados usando-se métodos de

comunicação positiva e feedback construtivo.

6 - Processo de Resolução de Problemas e

Tomada de Decisão

A equipe tem um processo flexível e replicável de resolução de

problemas, que a auxilia a trabalhar as questões. Antes de

começar a resolver cada questão, faz-se um acordo sobre como a

equipe tomará uma decisão, reconhecendo que "as regras da

maioria" nem sempre são adequadas.

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Pg. B04

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Manual

Resolvendo Problemas...

� Reuna seu time de Solução de Problemas

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Plan(Planeje)

1

Para levantar os problemas de uma Unidade Gerencial ou identificar as

causas de um problema utilize a Técnica do Brainstorming ou rodada

de idéias. De fácil aplicação ele estimula o pensamento criativo, gerando

entusiasmo e envolvimento do grupo na obtenção de soluções

altamente criativas e inovadoras para os problemas.

1ª REGRA: Procure gerar grande número

de idéias

Idéias sempre geram novas idéias. O coordenador

deve incentivar a todos a emitir suas idéias. Quanto

mais idéias melhor.

2ª REGRA: Associe uma idéia a outra

É permitido aos participantes "pegar carona",

desenvolver idéias dadas por outros membros da

equipe. As idéias podem ser extensão ou combinação

de outras já emitidas.

3ª REGRA: Não deve haver críticas

Não se deve fazer julgamentos. Ninguém tem direito

de criticar as idéias dos outros, nem mesmo com

resmungo ou careta. Todas as idéias devem ser

valorizadas, mesmo aquelas repentinas, sem muita

consistência, pois elas podem gerar novas idéias úteis

e criativas. Todo julgamento crítico ou discussão fica

proibido até a fase de análise crítica.

4ª REGRA: Todos precisam ter

chances iguais de participação

O coordenador deve incentivar a todos a

apresentar suas idéias. Pode dar a palavra

a um participante de cada vez, de forma seqüencial.

Aquele que não teve idéia no momento, deve dizer

"passo". Assim, todos terão sua vez. Quem passou uma

vez pode dar sua contribuição na próxima rodada.

5ª REGRA: Registre todas as idéias

É importante registrar todas as idéias à medida em que

elas forem surgindo. Um dos participantes deve anotar

todas as idéias em uma folha de papel ou mesmo num

"flipchart", de modo que o grupo todo possa examina-la

facilmente.

6ª REGRA: Deixe incubar as idéias

´´Durma com elas``. Dê ao seu subconsciente uma

chance de trabalhar. As vezes é preciso esperar até a

próxima reunião para decidir se todos os participantes

esgotaram a geração de novas idéias.

Regras básicas para aplicação do Brainstorming

Pg. B05

Page 31: Gerenciamento da rotina   manual de implementação

Gerenciamento da RotinaManual

roblema não é necessariamente algo ruim, mas quando se

deseja algo e não conseguimos obter, gera como efeito uma Pinsatisfação, ou melhor, um problema ou um resultado

indesejável. Quando estabelecemos nossas metas e não conseguimos

atingi-las, estamos diante de um problema. Assim todo problema é

resultado de um efeito dentro de um processo.

Mas o que vem a ser processo?

´´Processo é um conjunto de atividades sucessivas (vendas,

compras, planejamento, produção, etc...), Transformando

recursos (material, máquinas, informação, pessoas, capital,

conhecimento, etc...) Em Produtos ou Serviços (mercadorias e

serviços).``

O resultado de nossas ações proporciona uma melhoria continua de nosso

processo de trabalho, levando-nos a obtenção de melhores efeitos

(melhores resultados) e metas atingidas.

Para que tenhamos uma idéia de onde estão centrados os

nossos problemas, observe a figura ao lado. Ela contém as

dimensões (pilares) que dão sustentação a qualquer trabalho

voltado para a Qualidade Total; Qualidade; Custo; Entrega (prazo) e

Segurança.

Todos estes pilares são sustentados pelo Moral dos

funcionários que trabalham na empresa. Este evento tem como

objetivo alertar o leitor, mostrando que através da satisfação e o

comprometimento de todos, teremos um motivo para ação

(motivação) para a melhoria dos nossos processos.

Resolvendo Problemas...

‚ Defina qual é o ProblemaPlan(Planeje)

1

www.santtanaquality.com.br

2

Cust

o

Entr

ega

Qualid

ade

Segura

nça

Moral

Satisfação Total do Cliente

Sobrevivência da Empresa

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Pg. B06

Page 32: Gerenciamento da rotina   manual de implementação

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ma empresa pode ter problemas relacionados a cada uma das

dimensões, mensionadas na página B05, porém para facilitar o Ulevantamento de problemas dentro da organização serão

citados alguns exemplos de problemas dentro de cada uma de suas

dimensões.

Dimensão Custo:

m Alto consumo de Energia Elétrica;

m Elevado consumo de Combustível;

m Alto índice de Retrabalho.

Dimensão Qualidade Intrínseca:

m Alto índice de Erros na Atividade XPTO;

m Baixo índice de Satisfação dos Clientes;

m Alto índice de Reclamações.

Dimensão Entrega (Prazo):

m Atraso no Cronogramas de Trabalho;

m Alto Tempo de Correção do Defeito;

m Alto índice de atendimentos não realizados no prazo de 3 dias.

Dimensão Segurança:

m Alto índice de acidentes com veículos;

m Elevado número de acidentes nas escadas;

Resolvendo Problemas...

‚ Defina qual é o ProblemaPlan(Planeje)

1

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2

Atividade

Reuna as pessoas que

atuam na Unidade Gerencial

e procurem responder as

questões a seguir:

þ

c o m " C u s t o " n a s n o s s a s

atividades?

þ Os nossos serviços possuem a

"Qualidade" desejada pelos

clientes?

þ Existem fatores que colocam em

risco nossa "Segurança"?

þ Os nossos serviços/produtos estão

sendo desenvolvidos nos Prazos

que os clientes desejam?

Temos problemas relacionados

Pg. B07

Page 33: Gerenciamento da rotina   manual de implementação

50%80%

90% 95% 100%

Gerenciamento da RotinaManual

ara identificar entre muitas situações ou problemas, aquelas

que são realmente importantes e significativas o Gráfico de PPareto é empregado como uma ferramenta gráfica que facilita

a visualização dos Problemas ``Poucos Vitais dos Muitos Triviais´´, ou

seja identificar aquilo que é importante e o que não é, com o objetivo de

evitar perda de tempo, esforço e dinheiro, no estudo de problemas que

não sejam prioritários.

O Gráfico de Pareto é uma forma especial de gráfico de colunas, onde

os percentuais dos dados classificados são distribuídos em ordem

crescente, da esquerda para a direita. Este gráfico pode usado com ou

sem linha cumulativa. Quando for usada esta linha, ela representará a

soma dos valores das colunas verticais, ou seja, o valor gradativamente

acumulado das colunas constantes do gráfico. O gráfico de Pareto se

distingue de outros gráficos de coluna porque, as mais altas sempre

estarão à esquerda.

Resolvendo Problemas...

Plan(Planeje)

1

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Identificando os Problemas Poucos Vitais dos Muitos Triviais

2

FatosAtravés dos tempos, muitas pessoas observaram a existência do

fenômeno que ficou conhecido como "poucos vitais e muitos

triviais", isto é, na maioria das situações problemáticas, existem poucos

aspectos contribuindo muito, enquanto que muitos outros têm pouca

importância. Por exemplo, 20% dos vendedores são responsáveis por 80% das vendas; 20% dos milionários concentram 80% da riqueza do mundo; 20% das cidades possuem 80% da população de um país. Esse fenômeno foi estudado pela primeira vez por um economista francês de

nacionalidade italiana chamado Vilfredo Pareto, na análise de problemas

relativos à distribuição de riqueza. O TQC utiliza o princípio dos "poucos vitais

e muitos triviais" para identificar aquilo que é importante e o que não é, com

o objetivo de evitar perda de tempo, esforço e dinheiro, no estudo de

problemas que não sejam prioritários.

2.1

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Pg. B08

Page 34: Gerenciamento da rotina   manual de implementação

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Manual

Resolvendo Problemas...

Plan(Planeje)

1

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Identificando os Problemas Poucos Vitais dos Muitos Triviais

2

Passo 1

Elaboração de um Gráfico de Pareto

Para a construção do Gráfico de Pareto, devem ser observados

os seguintes Passos:

þ Decidir o tipo de dados a ser utilizado e período de tempo

para coleta desses dados, por exemplo quantidade de

erros/dia no corte do tecido em um período de 5 dias.

þ Preparar uma folha de verificação e dar inicio a coleta dos

dados.

þ Registrar a quantidade de erros no período de 5 dias, ao final

na coluna ́ ´Total´´ somar o valor de cada tipo de erro.

Passo 2

þ Ordenar os totais de erros do maior para o menor.

þ Totalizar os erros.

þ Calcular a percentagem de cada tipo de erro com relação ao

total de erros e informar na coluna ́ ´% Individual´´.

þ Somar os percentuais individuais de cada tipo de erro e

informar o percentual acumulado na coluna ´´%

Acumulado´´.

Tipo de ErroDias da Semana

S T Q Q S

Tecido desfiado

Corte cego

Tecido errado

Molde errado

3 2 1 16 3

- 1 1 - -

1 2 - 2 -

2 2 2 2 2

Total

25

10

02

05

Tipo de Erro

Tecido desfiado

Corte cego

Tecido errado

Molde errado

-

Total

25

10

02

05

%

Ind

ivid

ual

%

Acu

mu

lad

o

Total de Erros 42

60

24

04

12

100

60

84

96

100

Pg. B09

2.1

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Gerenciamento da RotinaManual

Resolvendo Problemas...

Plan(Planeje)

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Identificando os Problemas Poucos Vitais dos Muitos Triviais

2

Passo 3

Elaboração de um Gráfico de Pareto

Para a construção do Gráfico de Pareto, devem ser

observados os seguintes Passos:

þ Traçar uma linha para o eixo vertical, dividindo-o em uma

escala de 0% a 100%. Construa o eixo horizontal dividindo-o

em quatro partes iguais cada uma para representar os tipos

de Erros.

þ Com base na Tabela desenvolvida no Passo 2, ´´%

individual´´, para cada um dos tipos de Erros desenhar uma

coluna partindo de 0% até o valor informado.

Passo 4

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

TecidoDesfiado

24%60%

MoldeErrado

12% 04%

TecidoErrado

CorteCego

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

TecidoDesfiado

24%60%

MoldeErrado

12% 04%

TecidoErrado

CorteCego

60%

84%

96%

100%

þ A próxima etapa será informar os percentuais de erros

acumulados. Com base na Tabela desenvolvida no Passo 2,

´´% acumulado´´, a partir da base da primeira coluna (tecido

desfiado) puxe uma linha partindo do valor 0 até o valor

informado no vértice superior direito. Repita esta ação para

os outros valores acumulados em cada coluna, até informar

100% dos Erros.

2.1

ANTAN uality

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Pg. B10

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Gerenciamento da Rotina

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Manual

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Identificando os Problemas Poucos Vitais dos Muitos Triviais

2

Passo 5

Elaboração de um Gráfico de Pareto

Para a construção do Gráfico de Pareto, devem ser

observados os seguintes Passos:

þ Para finalizar o Gráfico de Pareto deverá ser informado os

Erros Poucos Vitais e os Muitos Triviais, seguindo o princípio

de Pareto, observa-se que do total de 4 Tipos de Erros,

apenas 2 são responsáveis por 84% dos Erros ou os Poucos

Vitais, enquanto que 2 outros Erros são responsáveis por

16% dos Erros ou os Muitos Triviais. Desta forma

selecionamos os Erros que são importantes daqueles que

não são com isto evitando perda de tempo, esforço e

dinheiro no estudo de problemas que não sejam prioritários.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

TecidoDesfiado

24%60%

MoldeErrado

12% 04%

TecidoErrado

CorteCego

84%

96%

100%

Poucos Vitais Muitos Triviais

16%

Pg. B11

2.1

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Gerenciamento da RotinaManual www.santtanaquality.com.br

GRÁFICO DE PARETO

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

ANTAN uality

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Manual

Toda solução de um problema deve ter uma Meta a ser atingida

As metas devem contemplar os pontos a seguir:

¦ Devem ser claras e objetivas;

¦ Ser motivadoras, na qual as pessoas possam se sentir

envolvidas e comprometidas com os resultados;

¦ Ser audaciosas. Quanto mais audaciosa forem as metas,

mais mudanças radicais serão implementadas.

¦ Devem levar em conta três fatores:

O QUE EU QUERO ATINGIR?

QUANTO QUERO OBTER DE RESULTADO?

QUANDO ESPERO OBTER ESTE RESULTADO?

Resolvendo Problemas...

ƒ Defina a Meta a ser obtidaPlan(Planeje)

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23

Atividade

Reuna as pessoas que atuam na Unidade Gerencial

e procurem responder as questões a seguir:

þ creva o que espera obter, estabeleça uma meta a ser

alcançada. É importante que quantifique estes

resultados esperados e quando pretende alcança-los.

þ Alguns exemplos de Meta:

Corrigir o desvio de 10% para 3%, até 30/08/11.

(O QUE) ( QUANTO) (QUANDO)

Reduzir o prazo de entrega de 5 para 2 dias, até 30/08/11

Reduzir 70% dos erros na máquina YZ até o 25/10/11.

Divulgar o procedimento de trabalho T01 aos

fornecedores de serviço até o dia 31 de novembro de

2011.

Es

Pg. B13

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Gerenciamento da RotinaManual

diagrama de Causa e Efeito oferece uma visualização das

causas que contribuem com o efeito. O efeito pode ser um Oproblema (resultado indesejável) que você deseja corrigir, ou

podem ser desejados (metas) nas quais as causas são transformadas

em atividades necessárias para o atingimento das metas. Qualquer

resultado, bom ou mau, é chamado efeito. Tudo aquilo que contribui para

um resultado, ou seja, para um efeito, é a causa. Sempre é bom lembrar

que a definição de efeito deve ser do conhecimento de todos os

envolvidos na melhoria do processo e que não haja dúvidas quanto ao

efeito indesejado que está sendo examinado.

Sabemos que, para mudar um efeito, é necessário agir sobre suas

causas, e a melhor maneira de demonstrar como estão relacionadas as

causas e efeito é através do Diagrama de Causa e Efeito, que é fácil de

construir e tem aplicação nas mais diferentes situações. Tomemos, por

exemplo, um produto ou serviço que sofreu reclamação do cliente. Em

alguma fase do processo de produção, certamente ocorreu algo que

causou o efeito indesejável. Pode ter sido um problema de mão de obra,

de material, de método de trabalho, de meio ambiente ou muitos outros.

Os Diagramas de Causa e Efeito são projetados para retratar essa

situação complexa, de modo que se possa examinar todas as possíveis

causas que resultaram num produto de má qualidade, identificar aquelas

mais relevantes e aplicar ações corretivas.

Resolvendo Problemas...

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„ Análise as Causas do Problema

23

4

FatosO Gráfico de Causa e Efeito, foi desenvolvido nos Programas de TQC

- Estilo Japonês, como uma das sete ferramentas da Qualidade

tendo por objetivo, auxiliar na arrumação do ambiente das fábricas. Ele

também é conhecido como Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa.

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2

Elaboração de um Diagrama de

Causa e Eefeito

Para a construção do Diagrama de Causa e Efeito,

devem ser observados os seguintes Passos:

34

„ Analise as Causas do Problema

1ª REGRA: Participação dos envolvidos

com o Problema

Reúna as pessoas envolvidas com o Problema a ser

analisado, lembre-se que a participação de todos é

necessária para assegurar o maior número possível

de causas consideradas. As pessoas devem estar

livres para expressar as suas idéias. Quanto mais

idéias forem mencionadas, mais completo será o

diagrama. As idéias de uma pessoa ativarão as de

uma outra.

2ª REGRA: Apoio a todas as idéias

Não deve haver críitcas as idéias. Para estimular um

intercâmbio livre, escreva todas as idéias no local

adequado do diagrama, à medida em que forem

mencionadas. Construir o diagrama por "família" de

causas (causas primárias) também é válido e será

explicado mais adiante

3ª REGRA: Visibilidade do

Diagrama

A visibilidade é um fator importante. Todos

devem ver com clareza o diagrama. Use gráficos e letras

grandes, e realize as sessões de diagrama em uma área

bem iluminada

4ª REGRA: Agrupamento de causas

Agrupe as várias causas para que o diagrama possa ser

visto à medida em que se desenvolve. Compreenda cada

causa mencionada para assegurar sua colocação

adequada no diagrama.

5ª REGRA: Um diagrama para um problema

Construa um diagrama separado para cada problema.

6ª REGRA: Solução para os problemas

Crie uma atmosfera para soluções. Mesmo que o passado

não possa ser mudado, o futuro pode ser afetado quando

eliminamos as causas dos efeitos indesejáveis.

Regras básicas para construção de diagramaCausa e Eefito

Pg. B15

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2

Passo 1

þ Antes de levantar as causas, relate suas observações

sobre o problema, utilizando algumas referências tais

como:

è O problema só ocorre quando trabalhamos com

tecidos do fornecedor Z;

è Acontece com mais freqüência nas Quintas feiras

durante à tarde;

è Acontece com mais freqüência quando não é

cumprido o procedimento de trabalho.

Passo 2

þ Observe o modelo de diagrama ao lado

þ O modelo concentra diversos grupos de causas ́ ´Mão

de Obra´´; ´´Medida´´; ´´Método´´; ´´Meio

Ambiente´´; ´´Máquina´´ e ´´Matéria Prima´´, tendo

por objetivo nos lembrar de como agrupar as idéias a

medida que aparecem.

34

Problemaou efeito

MatériaPrima

MáquinaMeio

Ambiente

Mão deObra

MétodoMedida

? !

Elaboração de um Diagrama de

Causa e Eefeito

Para a construção do Diagrama de Causa e Efeito,

devem ser observados os seguintes Passos:

„ Analise as Causas do Problema

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2

Passo 3

þ Escreva o nome do problema no Diagrama de Causa e

Efeito;

þ Para facilitar o levantamento das causas, faça um

brainstorming (rodada de idéias) e responda ̀ `existem

causas negativas associadas com a mão de obra?´´.

Por exemplo: falta de conscientização, falta de

treinamento, falta de comprometimento, etc..

þ Indique com uma seta a causa levantada e escreva

sobre ela a descrição da causa.

Passo 4

þ Pergunte ´´POR QUE´´ ocorre esta causa e desenhe

outra seta unindo a causa anterior.

þ Continue perguntando´´POR QUE até não haver mais

motivo para continuar perguntando.

þ Proceda da forma apresentada para todas as causas

levantadas.

34

Mão deObra

Alto índice detecido desfiado durante o corte

O técnico em corte não foi treinado

Mão deObra

Alto índice detecido desfiado durante o corte

O técnico em corte não foi treinado

O Manual de Treinamento está desatualizado

O Procedimento de trabalho foi alterado e não foi revisado

Elaboração de um Diagrama de

Causa e Eefeito

Para a construção do Diagrama de Causa e Efeito,

devem ser observados os seguintes Passos:

„ Analise as Causas do Problema

Pg. B17

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2

Passo 5

þ Faça uma rodada de idéias e responda ´´existem causas negativas associadas ao Método de

trabalho?´´. Por exemplo: desconhecimento das normas e procedimentos, várias pessoas realizam a

mesma atividade, atividades centradas numa só pessoa, falta de autonomia para tomar decisões, etc...

þ Faça uma rodada de idéias e responda ´´existem causas negativas associadas com Medida?´´. Por

exemplo: ausência de instrumentos de aferição, equipamentos de aferição descalibrado, falta de

instrumentos de controle, etc...

34

Mão deObra

Alto índice detecido desfiado durante o corte

O técnico em corte não foi treinado

O Manual de Treinamento está desatualizado

O Procedimento de trabalho foi alterado e não foi revisado

Método

Procedimento de trabalho não foi revisado

Área da Qualidade está sem mão de obra para efetuar a revisão

Medida

Por quê?

Por quê?

Por quê?

Elaboração de um Diagrama de

Causa e Eefeito

Para a construção do Diagrama de Causa e Efeito,

devem ser observados os seguintes Passos:

„ Analise as Causas do Problema

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2

Passo 6

34

MatériaPrima

Alto índice detecido desfiado durante o corte

A tesoura desfia o tecido durante o corte

O fio de corte não está afiado

þ

Por exemplo: material de qualidade, armazenamento inadequado, falta de peças para reposição, etc..

þ Faça uma rodada de idéias e responda ´´existem causas negativas associadas com Máquina?´´. Por

exemplo: má utilização dos equipamentos, equipamentos obsoletos, desconhecimento para operar os

equipamentos, etc..

þ Faça uma rodada de idéias e responda ́ ´existem causas negativas associadas com Meio Ambiente?´´.

Por exemplo: Ruído excessivo, luz ambiente inadequada, mobiliário inadequado, espaço insuficiente,

equipamentos de segurança individual quebrado, etc.

Faça uma rodada de idéias e responda ´´existem causas negativas associadas com Matéria Prima?´´.

MáquinaMeio

Ambiente

Não há plano de manutenção preventiva

Por quê?

Por quê?

Elaboração de um Diagrama de

Causa e Eefeito

Para a construção do Diagrama de Causa e Efeito,

devem ser observados os seguintes Passos:

„ Analise as Causas do Problema

Pg. B19

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2

Passo 7

34

MatériaPrima

Alto índice detecido desfiado durante o corte

A tesoura desfia o tecido durante o corte

O fio de corte não está afiado

þ

problema, visto que são elas as responsáveis pela ocorrência do problema.

Ao finalizar o Diagrama de Causa e Efeito, marque com um círculo as causas consideradas como ́ ´raiz´´ do

MáquinaMeio

Ambiente

Não há plano de manutenção preventiva

Mão deObra

O técnico em corte não foi treinado

O Manual de Treinamento está desatualizado

O Procedimento de trabalho foi alterado e não foi revisado

Método

Procedimento de trabalho não foi revisado

Área da Qualidade está sem mão de obra para efetuar a revisão

Medida

Causa Raiz

Causa Raiz

Cau

sa R

aiz

Elaboração de um Diagrama de

Causa e Eefeito

Para a construção do Diagrama de Causa e Efeito,

devem ser observados os seguintes Passos:

„ Analise as Causas do Problema

ANTAN uality

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Maté

ria

Prim

aM

áquin

aM

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Am

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Mão d

eO

bra

Méto

do

Medid

a

DIA

GR

AM

A D

E C

AU

SA

E E

FE

ITO

Pg. B21

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Gerenciamento da RotinaManual

ste é o momento que aproveitamos para trazer à tona, todo o

nosso potencial criador, onde idéias inovadoras surgirão, as Evezes revolucionárias, e que transformarão de modo positivo o

nosso processo. Devemos observar que nem sempre é necessária a

quebra de paradigmas para se propôr novas idéias, contudo, devemos

estar conscientes de que sempre há um jeito melhor de se fazer as coisas

e que, com a utilização da criatividade e do espírito de equipe, idéias

geniais e ao mesmo tempo simples surgirão para a resolução dos

problemas.

Utilizaremos nesta etapa, algumas perguntas que visam mudar a

nossa rotina já arraigada em nossa mente, fornecendo um "norte" para

vencer as dificuldades naturais e culturais arraigadas durante anos,

como por exemplo:

¦ Há outra maneira em que as tarefas possam ser executadas?

¦ O fluxo das informações (procedimentos) podem ser reduzidos?

¦ Os materiais utilizados não poderiam ser substituídos?

¦ Há condições de executar de forma menos penosa as tarefas

diárias?

¦ Os procedimentos estão sendo executados pelas pessoas certas?

¦ A sequência das tarefas é a mais correta?

¦ Há tarefas que não agregam valor ao processo?

Resolvendo Problemas...

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… Elabore um Plano de Ação

23

45

Leite

ANTAN uality

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2

Elaboração do Plano de Ação

Para a construção do Plano de Ação devem ser

observados os seguintes Passos:

34

1ª REGRA: Participação dos envolvidos

com o Plano de Ação

Discuta com a equipe quais são as ações que

poderão ser tomadas para "bloquear" causas que

levam a resultados negativos, para isto faça um

brainstorming ou rodada de idéias para levantar quais

ações deverão ser implementadas para efetuar o

"bloqueio".

2ª REGRA: Outros objetivos do Plano

de Ação

O Plano de Ação além de ser utilizado para retratar

as ações necessárias ao bloqueio das causas de

um problema, pode ser empregado para atingir

uma meta específica no Gerenciamento dos

Processos.

3ª REGRA: Na elaboração do

Planode Ação alguns conceitos

são importantes

è

desmembrada em muitos "O QUEs";

è Quanto mais detalhado for seu o seu plano, maior

será a chance de sucesso na resolução do

problema;

è Para cada "O QUÊ" deverão ser associados o

"POR QUÊ", o "COMO", "QUEM", o "ONDE" o

"QUANDO" e o "QUANTO";

4ª REGRA: Aprovação do Plano de Ação

Submeta o Plano de Ação à aprovação do superior

imediato, se isto for necessário para obter seu aval e

assegurar os recursos necessár ios à sua

implementação.

Cada causa a ser bloqueada poderá ser

Regras básicas para construção do Planode Ação

5… Elabore um Plano de Ação

Pg. B23

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2

Passo 1

þ Escreva no campo TÍTULO DO ASSUNTO, o nome do problema que está sendo tratado pelo plano de ação.

þ Escreva no campo O QUÊ, as atividades necessárias para atingir os resultados. Utilize o verbo no infinitivo

(exemplo: preparar, selecionar, executar, realizar, avaliar, etc...). É necessário que todo o plano termine com

a atividade "Avaliar os Resultados", para que possa verificar se as metas estão sendo atingidas.

34

Elaboração do Plano de Ação

Para a construção do Plano de Ação devem ser

observados os seguintes Passos:

… Elabore um Plano de Ação5

Alto índice de tecido desfiado durante o corteTítulo do Plano de Ação:

O Quê

Revisar Procedimento de Trabalho P1 - Corte do Tecido

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2

Passo 2

þ Escreva no campo POR QUÊ as justificativas do campo O QUE. É mais usual responder à pergunta "Para

Que?" Por exemplo: Para efetuar o treinamento, Para verificar se a meta está sendo atingida, etc...)

þ Escreva no campo COMO o modo como será executada cada atividade identificada no campo O QUÊ. É

nesta fase do plano que escrevemos nossas ações detalhadamente, Quanto mais ações colocarmos neste

campo, mais chances de sucesso teremos, com menor número de erros ou ações corretivas. Utilize neste

campo o verbo no gerúndio (exemplo: Preparando, Realizando, Contatando, Selecionando, Acertando).

34

Elaboração do Plano de Ação

Para a construção do Plano de Ação devem ser

observados os seguintes Passos:

… Elabore um Plano de Ação5

Alto índice de tecido desfiado durante o corteTítulo do Plano de Ação:

O Quê

Revisar Procedimento de Trabalho P1 - Corte do Tecido

Por quê

Para ser utilizado no Manual de Treinamento do Técnico de Corte

ŸLendo as tarefas descritas no Procedimento de Trabalho P1;

ŸIdentificando tarefas desatualizadas;

ŸReescrevendo tarefas corretas no Procedimento de Trabalho P1;

ŸEmitindo revisão e datando o Procedimento P1;

ŸObtendo aprovação do Procedimento de Trabalho P1;

ŸImprimindo o Procedimento para a Unidade Gerencial.

Como

Pg. B25

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2

Passo 3

þ Escreva no campo QUEM o nome da pessoa que terá a responsabilidade sobre a realização do campo O

QUÊ. Evite colocar neste campo entidades vagas, tais como: Equipe de Manutenção, Gerentes de Seção,

Supervisores, etc..., pois será difícil, senão impossível, achar um responsável direto pelas ações. Havendo

mais pessoas envolvidas na atividade, registre os nomes no campo "COMO".

þ Escreva no campo ONDE o local físico onde será realizada cada atividade constante no campo COMO. Se

for um local ou área específica, sugerimos escrever o endereço onde será realizado.

34

Elaboração do Plano de Ação

Para a construção do Plano de Ação devem ser

observados os seguintes Passos:

… Elabore um Plano de Ação5

Alto índice de tecido desfiado durante o corteTítulo do Plano de Ação:

O Quê

Revisar Procedimento de Trabalho P1 - Corte do Tecido

Por que

Para ser utilizado no Manual de Treinamento do Técnico de Corte

ŸLendo as tarefas descritas no Procedimento de Trabalho P1;

ŸIdentificando tarefas desatualizadas;

ŸReescrevendo tarefas corretas no Procedimento de Trabalho P1;

ŸEmitindo revisão e datando o Procedimento P1;

ŸObtendo aprovação do Procedimento de Trabalho P1;

ŸImprimindo o Procedimento para a Unidade Gerencial.

Como Quem

Paulo Silvino

João Carlos

Onde

Área deRH

Área deCorte

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Gerenciamento da RotinaManual

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2

Passo 3

þ Escreva no campo QUANDO a data prevista para ser realizada a atividade contida no campo COMO.

Evite expressões vagas, tais como: daqui a 30 dias, urgente, imediato, pois estas expressões não refletem

uma data específica. Coloque as datas de início e término das atividades.

þ Escreva no campo QUANTO o valor financeiro apurado em cada atividade relacionada no campo O QUÊ.

34

Elaboração do Plano de Ação

Para a construção do Plano de Ação devem ser

observados os seguintes Passos:

… Elabore um Plano de Ação5

Alto índice de tecido desfiado durante o corteTítulo do Plano de Ação:

O Quê

Revisar Procedimento de Trabalho P1 - Corte do Tecido

Por que

Para ser utilizado no Manual de Treinamento do Técnico de Corte

ŸLendo as tarefas descritas no Procedimento de Trabalho P1;

ŸIdentificando tarefas desatualizadas;

ŸReescrevendo tarefas corretas no Procedimento de Trabalho P1;

ŸEmitindo revisão e datando o Procedimento P1;

ŸObtendo aprovação do Procedimento de Trabalho P1;

ŸImprimindo o Procedimento para a Unidade Gerencial.

Como Quem

Paulo Silvino

João Carlos

Onde

Área deRH

Área deCorte

Quando

10/05 a 12/05

12/05 a 15/05

Quanto

--

--

Pg. B27

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Resolvendo Problemas...

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2

Passo 3

þ Escreva no campo ELABORADO POR o nome da pessoas que em conjunto com a equipe, escreveu o

plano.

þ Escreva no campo COORDENADOR DO PLANO quem será responsável pelo plano como um todo, pois

isso garante o acompanhamento de todas as atividades.

þ Escreva nos campo VERSÂO o número da versão do plano, campo DATA a data de elaboração do Plano de

Ação e campo PÁGINA, a numeração da página, exemplo: 1 de 3; 2 de 3; 3 de 3.

34

Elaboração do Plano de Ação

Para a construção do Plano de Ação devem ser

observados os seguintes Passos:

… Elabore um Plano de Ação5

Alto índice de tecido desfiado durante o corteTítulo do Plano de Ação:

O Quê

Revisar Procedimento de Trabalho P1 - Corte do Tecido

Por que

Para ser utilizado no Manual de Treinamento do Técnico de Corte

ŸLendo as tarefas descritas no Procedimento de Trabalho P1;

ŸIdentificando tarefas desatualizadas;

ŸReescrevendo tarefas corretas no Procedimento de Trabalho P1;

ŸEmitindo revisão e datando o Procedimento P1;

ŸObtendo aprovação do Procedimento de Trabalho P1;

ŸImprimindo o Procedimento para a Unidade Gerencial.

Como Quem

Paulo Silvino

João Carlos

Onde

Área deRH

Área deCorte

Quando

10/05 a 12/05

12/05 a 15/05

Quanto

--

--

Elaborado por:

Paulo Silvino Coordenador do Plano:

Pedro Alcantara Versão:

Pg:

0101/01

Data: 10/05

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Pg. B28

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Gerenciamento da Rotina

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PL

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Pg

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Data

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UL

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LA

NO

DE

ÃO

:

Pg. B29

Page 55: Gerenciamento da rotina   manual de implementação

Gerenciamento da RotinaManual

este momento você estará executando o Plano de Ação,

lembre-se que é muito importante cumprir as atividades Ndescritas na coluna ´´COMO´´, desta forma haverá garantia

do bloqueio das causas que estão gerando o problema.

Faremos uma observação nesta etapa do Método de Análise e

Solução de Problemas, muitas vezes antes da execução de um Plano de

Ação poderão ocorrer pré-atividades aqui denominada de táticas, ou

seja, em determinadas circunstâncias para se realizar uma ação haverá

a necessidade de viabilizar recursos para que haja sucesso na

implementação das ações. Por exemplo, uma ação como adquirir a

máquina XYZ exigirá uma provisão de capital financeiro por parte da

empresa para este fim, porém este capital somente estará disponível no

próximo semestre ou ano.

Situações como estas se não forem previstas durante a elaboração do

Plano de Ação, na etapa de execução podem invalidar a aplicação da

ação de bloqueio da causa, seja pela ausência do recurso financeiro, ou

pelo longo prazo para aplicação da ação, portanto é de suma importância

verificar a possível ocorrência destes fatos antes da execução do Plano

de Ação.

Nesta etapa acompanhe pontualmente o cronograma de datas

informado no Plano de Ação, um evento na coluna ´´COMO´´ não

cumprido poderá ter reflexo nas ações seguintes.

Resolvendo Problemas...

Plan(Planeje)

1

www.santtanaquality.com.br

† Execute o Plano de Ação

23

45

DO(Ação)

6

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monitoramento da execução do Plano de Ação é um meio

para garantir que as ações de bloqueio das causas que Oafetam o problema são eficazes ou não.

Sendo identificado que as ações não estão apresentando o resultado

desejado, ou seja o bloqueio das causas, reúna a equipe de solução de

problemas e retorne a etapa 4, ´´Análise das Causas do Problema´´

verifiquem as causas tendo por objetivo identificar se foram analisadas

adequadamente ou então se há alguma que encontrava-se ausente.

Nesta última condição a equipe identificando análises

inconsistentes, faz-se necessário rever as ações de bloqueio das causas

o que implicará consequentemente na reformulação do Plano de Ação.

Uma ferramenta para acompanhar a evolução das ações nesta etapa

do PDCA é o ´´Relatório três Gerações´´. De utilização simplificada ele

visa demonstrar que ação foi planejada, como ela está sendo executada,

quais resultados estão sendo obtidos, havendo ponto problemáticos

quais são eles e o que está sendo proposto para solução.

Se nenhuma das condições acima for observada durante o

monitoramento das ações, significa que a equipe de solução de

problemas atingiu seu objetivo. Parabéns, é hora de passar para a última

etapa do Método de Análise e Solução de Problemas.

Resolvendo Problemas...

Plan(Planeje)

1

www.santtanaquality.com.br

‡ Verifique se o Plano de Ação está bloqueando as Causas do Problema

23

45

DO(Ação)

6

Check(Verifique)

7

Pg. B31

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TÍT

UL

O:

PD

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SP

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SP

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SP

RO

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Elaborado por:Versão:

Cordenado por:

Pg

:

Data:

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Gerenciamento da Rotina

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Manual

o chegar na última etapa do Método de Análise e Solução de

Problemas, o Processo que apresentava não conformidades Aobteve a eficácia desejada em suas atividades, sendo

considerado adequado para treinar as pessoas que atuam nele, mas

antes, deverá ser revisado o padrão de trabalho o que implica em

reescrever o Procedimento Operacional Padrão.

Como a revisão do Procedimento de Trabalho é uma etapa do

Gerenciamento da Rotina, deverá se proceder como orientado no item

Padronização das Tarefas Críticas e em alguns casos também haverá a

necessidade de revisar o fluxograma de trabalho, conforme descrito no

item Tarefa Crítica do Produto Crítico.

Resolvendo Problemas...

Plan(Planeje)

1

www.santtanaquality.com.br

ˆ Escrevendo o novo Padrão de Trabalho

23

45

DO(Ação)

6

Check(Verifique)

7

(Padronize)Action

8

Pg. B33

Page 59: Gerenciamento da rotina   manual de implementação

Método de Análise e Solução de Problemas aprendido, iremos para a última etapa, registrar um Problema e resolve-lo, porém faz-se Onecessário caracterizar que tipo de ação será tomada, Corretiva ou

Preventiva.

Uma definição comumente empregada pode ser entendida como:

Ação Corretiva – Ação para eliminar a causa real de um problema ou não-conformidade.

Ação Preventiva – Ação para eliminar a causa de um potencial problema ou não-conformidade.

Ações Corretivas podem ser identificadas quando das Reclamações de Clientes, na realização de Auditorias Internas ou Externas, na realização de Pesquisas de Satisfação do Cliente, durante as visitas de relacionamento comercial ou em problemas reais, detectados na condução dos processos internos.

Ações Preventivas serão identificadas quando das sugestões dos colaboradores, na realização de Auditorias Internas ou Externas, na realização de Pesquisas de Satisfação do Cliente, durante as visitas de relacionamento comercial ou em potenciais problemas, detectados na condução dos processos internos.

A Unidade Gerencial responsável pela emissão do Relatório de Não-Conformidade deverá efetuar análise e implementar ação corretiva ou preventiva para bloqueio definitivo das causas da Não-Conformidade.

A efetividade da ação de bloqueio, da Não-Conformidade será verificada por um dos Auditores Internos e as informações serão anotadas no Relatório de Não-Conformidades. Em caso de um resultado insatisfatório a Unidade Gerencial deverá rever todo processo de análise da Não-Conformidade.

Nas páginas seguintes deste manual encontra-se disponível uma sugestão de Relatório para registro das não-conformidades ou problemas. Utilize seus conhecimentos obtidos no estudo da etapa ´´Resolvendo Problemas´´ para preencher o relatório.

Gerenciamento da RotinaManual

1 - Preenchendo um Relatório de Não Conformidades

Atividade Registrando uma Não Conformidade

J Reúna as pessoas que atuam na

Unidade Gerencial

J Com base nos conceitos

aprendidos na etapa

´´Resolvendo Problemas´´

preencha o modelo de relatório

´´Tratamento de Não

Conformidades (Problemas)´´

disponível nas páginas seguintes

deste manual.

J Somente deverá ser dado por

encerrado o tratamento de Não

Conformidades quando a

avaliação de eficácia das ações

comprovar que as causas do

problema foram eliminadas.

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Registrando e Resolvendo Problemas...

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Pg. B34

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Gerenciamento da Rotina

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EQ

UIP

ED

EM

EL

HO

RIA

Colaborador

Unidade Gerencial

1 -

PROBLEMA IDENTIFICADO

Descrever qual é o Problema:

2 -

IDENTIFICANDO OS PROBLEMAS POUCOS VITAIS DOS MUITOS TRIVIAIS

Gráfico de Pareto:

3 -

META

A SER OBTIDA

O que:

Quanto:

Quando:

TRATAMENTO DE NÃO CONFORMIDADES (PROBLEMAS)

Pg. B35

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Fl. 01

Page 61: Gerenciamento da rotina   manual de implementação

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4. ANÁLISE DA CAUSA DO PROBLEMA

5. PLANO DE AÇÃO

OQ

UE

CO

MO

QU

EM

QU

AN

DO

ON

DE

QU

AN

TO

TRATAMENTO DE NÃO CONFORMIDADES (PROBLEMAS)

ANTAN uality

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Pg. B36

Fl. 02

Page 62: Gerenciamento da rotina   manual de implementação

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6. AÇÕES TÁTICAS PARA EXECUÇÃO DO PLANO DE AÇÃO

7. VERIFICAÇÃO DA EFICÁCIA DA AÇÃO

1ª análise

2ª análise

Satisfatório?

SIM

NÃO

Satisfatório?

SIM

NÃO

Conclusão:

Conclusão:

Auditor:

Auditor:

8. CONCLUSÃO

É RECOMENDÁVEL A PADRONIZAÇÃO? SIM NÃO

POP nº

Data

Revisão

Elaborado por:

Coordenador do Plano:

TRATAMENTO DE NÃO CONFORMIDADES (PROBLEMAS)

Pg. B37

Fl. 03

Page 63: Gerenciamento da rotina   manual de implementação

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Implementando o Programa 5SPlano de Operacionalização

PARTE 3

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Pg. C01

Page 64: Gerenciamento da rotina   manual de implementação

5S na melhoria do ambiente de trabalho...

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Pg. C02

Já Entendi!... O Programa 5S é uma amostra do

esforço do trabalho em equipes, comprometidas

com Planos de Ações que buscam melhores

resultados para a Empresa e uma maior

satisfação dos empregados no ambiente de

trabalho.

Pedro a Empresa

irá implantar o

Programa 5S, você

sabe quais são os

benefícios?

Sei sim, Carlos,

ele ajuda a organizar o

ambiente de trabalho,

melhora o nosso bem estar e

a produtividade

da empresa

O Programa 5S promove uma faxina geral nas instalações e

dependências da empresa, proporciona as equipes de

trabalho uma maior integração na solução dos problemas.

Como o Programa 5S

será realizado em

nossos locais de

trabalho?

No local de trabalho inicialmente

iremos aplicar os 3 primeiros S:

Seiri - Senso de Utilização;

Seiton - Senso de Ordenação e

Seisou - Senso de Limpeza,

Antes iremos desenvolver um Planejamento para

que a implantação ocorra da forma correta e

seja um sucesso. Plano de Ação para organizar o ambiente

de Trabalho com o Programa 5S

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A etapa ´´Mobilizar´´ tem como objetivo preparar o público envolvido com o Programa 5S quanto aos requisitos de planejamento necessários para a implantação dos sensos.

Itens constantes da etapa de mobilização:1.1 - Organizar, preparar a equipe de implantação;1.2 - Planejar e preparar o registro da situação inicial, durante e após a

implantação do 5S;1.3 - Planejar e preparar a área de descarte (área de Seiri);1.4 - Planejar a destinação dos bens descartados;1.5 - Providenciar cartilhas e cartazes do Programa 5S;1.6 - Cronograma de implantação do Programa 5S.

Mobilizar

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Pg. C03

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Pg. C04

12

3

4

Mobilizar

Promover

Implantar

Avaliar

O que fazer (Sub-item da Etapa 1)

1.1 - Organizar, preparar a equipe de implantação

Por que (Objetivo do sub-item da Etapa 1)

Para selecionar e preparar as pessoas que irão compor a(s) equipe(s) tendo por objetivo implantar o Programa 5S.

Como fazer (Sugestões para cumprimento do sub-item da Etapa 1)

Marque com um ´´x´´ as atividades que serão adotadas na sua Unidade Gerencial.

Informar a todos os funcionários que a sua Unidade Gerencial estará realizando o programa 5S de forma setorial;

Formar a equipe que será responsável pelo planejamento e implantação do programa 5S;

Participar com a equipe de planejamento da reunião de capacitação para o planejamento do Programa 5S;

Participar com a equipe de planejamento do treinamento no Método de Análise e Solução de Problemas;

Definir atribuições e responsabilidades aos membros da equipe de planejamento do Programa 5S;

Informe uma sugestão inovadora

Informe uma sugestão inovadora

Informe uma sugestão inovadora

Responsável (quem estará implantando esta etapa)

Onde (local onde será realizada a atividade)

Quando (Data de início e término da atividade)

Informe uma sugestão inovadora

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Page 67: Gerenciamento da rotina   manual de implementação

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3

4

Mobilizar

Avaliar

O que fazer (Sub-item da Etapa 1)

1.2 - Planejar e preparar o registro da situação inicial, durante e após

a implantação do 5S

Por que (Objetivo do sub-item da Etapa 1)

Para que se obtenha uma visualização das instalações, equipamentos e pessoas antes, durante e após a implementação do Programa 5S.

Como fazer (Sugestões para cumprimento do sub-item da Etapa 1)

Marque com um ´´x´´ as atividades que serão adotadas na sua Unidade Gerencial.

Planejando a filmagem ou fotografia, antes da implantação do Programa 5S, das instalações onde existam: sucatade lixo, refugo, máquinas com vazamento de óleo, quebradas ou sem dispositivo de proteção, equipamentosdescalibrados, ferramentas quebradas ou fora do lugar, mesas e bancadas entulhadas de papéis, armáriosdesorganizados, fios soltos, banheiros sujos, má disposição das bancadas, pastas em cima dos armários, etc...

Planejando a filmagem ou fotografia, nos dias de implantação Programa 5S, da movimentação das pessoasenvolvidas com o programa.

Informe uma sugestão inovadora

Informe uma sugestão inovadora

Responsável (quem estará implantando esta etapa)

Onde (local onde será realizada a atividade)

Quando (Data de início e término da atividade)

Informe uma sugestão inovadora

Planejando a filmagem ou fotografia, após a implantação do Programa 5S, tendo como objetivo registrar as melhorias promovias na Unidade Gerencial.

Promover

Implantar

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12

3

4

Mobilizar

Avaliar

O que fazer (Sub-item da Etapa 1)

1.3 - Planejar e preparar a área de descarte (área de Seiri)

Por que (Objetivo do sub-item da Etapa 1)

Para que uma determinada área seja reservada, visando sua utilização como área de descarte do ́ ´1° S´´ ou Senso de Utilização.

Como fazer (Sugestões para cumprimento do sub-item da Etapa 1)

Marque com um ´´x´´ as atividades que serão adotadas na sua Unidade Gerencial.

Verificando uma área que possa ser utilizada para receber os materiais que serão descartados, tenha em menteque esta área deve ser de circulação comum a todos (como sugestão utilize fita crepe para delimitar a área a serocupada).

Efetuando divisão da área de descarte em 3 partes distintas: materiais inservíveis (sucata), materiais servíveis(em bom estado com possibilidade de reparo) e bens móveis marcáveis (mesas, bancadas, cadeiras, armários,etc...) que possam também ser utilizados por outras Unidades Gerenciais.

Informe uma sugestão inovadora

Informe uma sugestão inovadora

Responsável (quem estará implantando esta etapa)

Onde (local onde será realizada a atividade)

Quando (Data de início e término da atividade)

Informe uma sugestão inovadora

Planejando a o tempo de duração da área de descarte.

Promover

Implantar

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Page 69: Gerenciamento da rotina   manual de implementação

12

3

4

Mobilizar

Avaliar

O que fazer (Sub-item da Etapa 1)

1.4 - Planejar a destinação dos bens descartados

Por que (Objetivo do sub-item da Etapa 1)

Para que os bens inservíveis possam ser vendidos como sucata e para aqueles que não estamos mais utilizando sejam aproveitados por outras Unidades Gerenciais.

Como fazer (Sugestões para cumprimento do sub-item da Etapa 1)

Marque com um ´´x´´ as atividades que serão adotadas na sua Unidade Gerencial.

Verificando se na Empresa há orientações escritas sobre a forma de descartar os bens inservíveis;

Verificando se na Empresa há orientações escritas sobre a forma de realizar transferência de bens servíveis ou bens móveis entre as Unidades Gerenciais;

Informe uma sugestão inovadora

Informe uma sugestão inovadora

Responsável (quem estará implantando esta etapa)

Onde (local onde será realizada a atividade)

Quando (Data de início e término da atividade)

Informe uma sugestão inovadora

Acompanhando e controlando a transferência dos bens descartados.

Informe uma sugestão inovadora

Emitindo documento interno para as Unidades Gerenciais comunicando a existência de bens que estão sendodescartados;

Promover

Implantar

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Mobilizar

Avaliar

O que fazer (Sub-item da Etapa 1)

1.5 - Providenciar cartilhas e cartazes do Programa 5S

Por que (Objetivo do sub-item da Etapa 1)

Para que as pessoas envolvidas com a implantação do Programa 5S e seus familiares obtenham conhecimento dos conceitos contido em cada S ou senso.

Como fazer (Sugestões para cumprimento do sub-item da Etapa 1)

Marque com um ´´x´´ as atividades que serão adotadas na sua Unidade Gerencial.

Adquirindo em lojas especializadas cartilhas e cartazes do Programa 5S;

Distribuindo as cartilhas aos participantes para que leiam e levem para casa dando conhecimento a seus familiares.Um incentivo a leitura poderá ser o desenvolvimento de um concurso para os filhos dos participantes, tendo porobjetivo selecionar a cartilha melhor colorida. A cartilha poderá ter como tema a Turma da Mônica.

Informe uma sugestão inovadora

Informe uma sugestão inovadora

Responsável (quem estará implantando esta etapa)

Onde (local onde será realizada a atividade)

Quando (Data de início e término da atividade)

Informe uma sugestão inovadora

Afixando os cartazes em locais visíveis. Atentar para o fato de que os cartazes fazem menção a etapas distintasdo 5S, um para cada um dos três primeiros senso. Observar o período de divulgação dos cartazes de acordo com a implantação de cada senso.

Informe uma sugestão inovadora

Promover

Implantar

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Page 71: Gerenciamento da rotina   manual de implementação

G

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3

4

Mobilizar

Avaliar

O que fazer (Sub-item da Etapa 1)

1.6 - Cronograma de Implantação do Programa 5SPromover

Implantar

P 5S

O QUE QUEM

ETAPA 1 - MOBILIZAR

1.1 Organizar, preparar a equipe de implantação.

1.2 Planejar e preparar o registro da situação inicial, durante e após a implantação do 5S

1.3 Planejar e preparar a área de descarte (área de Seiri)

1.4 Planejar destinação dos bens descartados

1.5 Providenciar cartilhas e cartazes do Programa 5S

1.6 Cronograma de implantação do Programa 5S

ETAPA 2 - IMPLANTAR

2.1 Implantar o 1° S - Senso de Utilização

2.2 Implantar o 2° S - Senso de Ordenação

2.3 Implantar o 3° S - Senso de Limpeza

2.4 Implantar o 4° S - Senso de Saúde

2.5 Implantar o 5° S - Senso de Auto-disciplina

2.6 Agir corretivamente sobre a implantação

ETAPA 3 - PROMOVER

3.1 Divulgar notícias nos veículos internos de comunicação

ETAPA 4 - AVALIAR

4.1 Realizar avaliação da Unidade Gerencial

4.2 Avaliação do 1Utilização

° S - Senso de

4.3 Avaliação do 2° S - Senso de Ordenação

4.4 Avaliação do 3° S - Senso de Limpeza

4.5 Avaliação do 4° S - Senso de Saúde

4.6 Avaliação do 5° S - Senso de Auto-disciplina

4.7 Resultados da Avaliação

QUANDOUnidade Gerencial:

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A etapa ́ ´Implantar´´ tem como objetivo exercitar a pratica dos cinco sensos do Programa 5S nas Unidades Gerenciais.

Itens constantes da etapa de mobilização:2.1 - Implantar o 1˚ S - Senso de Utilização (Seiri);2.2 - Implantar o 2˚ S - Senso de Ordenação (Seiton);2.3 - Implantar o 3˚ S - Senso de Limpeza (Seisou); 2.4 - Implantar o 4˚ S - Senso de Saúde (Seiketsu);2.5 - Implantar o 5˚ S - Senso de Auto-disciplina (Shitsuke); 2.6 - Agir corretivamente sobre a implantação;

Implantar

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Page 73: Gerenciamento da rotina   manual de implementação

1

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Mobilizar

Avaliar

O que fazer (Sub-item da Etapa 2)

2.1 - Implantar o 1° S(Senso de Utilização)

Por que (Objetivo do sub-item da Etapa 1)

Para que haja uma seleção entre os máquinas que serão utilizados e aqueles que devem ser descartados (aqueles que não agregam valor ao trabalho diário).

materiais, objetos, equipamentos, ferramentas e

Como fazer (Sugestões para cumprimento do sub-item da Etapa 1)

Marque com um ´´x´´ as atividades que serão adotadas na sua Unidade Gerencial.

Retirando o conteúdo das gavetas, armários, bancadas, prateleiras, estoque e descartando o que não énecessário a rotina de trabalho diário;

Informe uma sugestão inovadora

Informe uma sugestão inovadora

Responsável (quem estará implantando esta etapa)

Onde (local onde será realizada a atividade)

Quando (Data de início e término da atividade)

Informe uma sugestão inovadora

Verificando o material de escritório e descartando o que não está sendo utilizado.

Informe uma sugestão inovadora

Promover

Implantar

Verificando se não há máquinas, equipamentos ou ferramentas que não estão sendo utilizadas;

Disponibilizando na área de ´´Seiri´´ os bens descartados.

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Mobilizar

Avaliar

O que fazer (Sub-item da Etapa 2)

2.2 - Implantar o 2° S(Senso de Ordenação)

Por que (Objetivo do sub-item da Etapa 1)

Para que após o descarte, haja uma perfeita ordenação dos materiais, objetos, equipamentos, ferramentas e máquinas.

Como fazer (Sugestões para cumprimento do sub-item da Etapa 1)

Marque com um ´´x´´ as atividades que serão adotadas na sua Unidade Gerencial.

Identificando o local adequado para guardar as ferramentas, máquinas, equipamentos e organizando-as no local;

Responsável (quem estará implantando esta etapa)

Onde (local onde será realizada a atividade)

Quando (Data de início e término da atividade)

Informe uma sugestão inovadora

Identificando locais adequados para guardar peças, objetos, caixas, pastas e manuais utilizados no trabalho diário;

Promover

Implantar

Identificando o local adequado para guardar os objetos de uso pessoal (em lugar separado dos utilizados notrabalho diário) e organizá-los no local;

Identificando locais para a disposição de sucatas, refugos, trapos, etc, considerados como inservíveis;

Estabelecendo lay-out para as células de trabalho, área de trânsito de pedestres, máquinas e identifica-las;

Identificando disponibilidade de equipamentos para combate a incêndio, equipamentos de emergência eorganizando-os em local apropriado;

Identificando instalações adequadas para estoque de peças, materiais, ferramentas, etc, definindo classificaçãoe forma de controle;

Informe uma sugestão inovadora

Informe uma sugestão inovadora

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Page 75: Gerenciamento da rotina   manual de implementação

1

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4

Mobilizar

Avaliar

O que fazer (Sub-item da Etapa 2)

2.3 - Implantar o 3° S(Senso de Limpeza)

Por que (Objetivo do sub-item da Etapa 1)

Para que as dependências, bancadas, móveis, máquinas, ferramentas e equipamentos permaneçam sempre limpos, isentos de riscos e danos: materiais e físicos.

Como fazer (Sugestões para cumprimento do sub-item da Etapa 1)

Marque com um ´´x´´ as atividades que serão adotadas na sua Unidade Gerencial.

Responsável (quem estará implantando esta etapa)

Onde (local onde será realizada a atividade)

Quando (Data de início e término da atividade)

Informe uma sugestão inovadora

Aspirando o pó dos pisos, tetos e paredes;

Promover

Implantar

Varrendo cuidadosamente todo o ambiente de trabalho;

Eliminando manchas de graxa no chão, paredes, portas, janelas e ferramentas;

Estabelecendo Planos de Manutenção Preventivos e Corretivos para máquinas, equipamentos e ferramentas;

Eliminando vazamentos de óleo em máquinas e equipamentos;

Estabelecendo um Plano de Limpeza para o esvaziamento dos ambientes com resíduos sólidos, líquidos, sucatas e refugos;

Trocando luminárias quebradas, lâmpadas queimadas;

Limpando as áreas comuns (banheiros, corredores, bebedouros, etc);

Realizando manutenção em instalações elétricas danificadas;

Pintando paredes, portas, bancadas sujas;

Informe uma sugestão inovadora

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Mobilizar

Avaliar

O que fazer (Sub-item da Etapa 2)

2.4 - Implantar o 4° S(Senso de Saúde)

Por que (Objetivo do sub-item da Etapa 1)

Para que a Unidade Gerencial disponha de um ambiente seguro e saudável queestimule a sinergia e o bom desempenho dos colaboradores.

Como fazer (Sugestões para cumprimento do sub-item da Etapa 1)

Marque com um ´´x´´ as atividades que serão adotadas na sua Unidade Gerencial.

Responsável (quem estará implantando esta etapa)

Onde (local onde será realizada a atividade)

Quando (Data de início e término da atividade)

Informe uma sugestão inovadora

Mantendo as instalações elétricas em condições adequadas evitando acidentes;

Promover

Implantar

Reduzindo o ruído, aspirando o pó, mantendo iluminação adequada e temperatura ambiente agradável;

Mantendo máquinas e ferramentas protegidas isentas de danos materiais e físicos;

Orientando aos funcionários o cumprimento dos Procedimentos de Trabalho, Segurança e Saúde;

Mantendo mobiliário ergonômicamente apropriados ao trabalho;

Realizando Diálogo Diário de Segurança;

Verificando a utilização de equipamentos de proteção individual, estado de conservação e validade;

Desenvolvendo e cumprindo procedimentos para avaliar acidentes do trabalho e adotar ações preventivas;

Realizando exames periódicos;

Realizando atividades voltadas para a saúde física e mental dos funcionários;

Mantendo as roupas, calçados e capacetes asseados, limpos e sem manchas;

Tratando com o Supervisor os problemas diários do trabalho;

Desenvolvendo campanhas socio-educativas para manutenção do Programa 5S;

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Mobilizar

Avaliar

O que fazer (Sub-item da Etapa 2)

2.5 - Implantar o 5° S(Senso de Auto-discipina)

Por que (Objetivo do sub-item da Etapa 1)

Para que o Programa 5S possa ser uma realidade presente no dia a dia da Unidade Gerencial.

Como fazer (Sugestões para cumprimento do sub-item da Etapa 1)

Marque com um ´´x´´ as atividades que serão adotadas na sua Unidade Gerencial.

Responsável (quem estará implantando esta etapa)

Onde (local onde será realizada a atividade)

Quando (Data de início e término da atividade)

Informe uma sugestão inovadora

Verificando o uso de crachás de identificação;

Promover

Implantar

Verificando o cumprimento dos procedimentos, normas e regulamentos;

Verificando o cumprimento do Programa 5S, principalmente os 3 primeiros sensos;

Verificando se os planos de manutenção de máquinas, equipamentos e ferramentas estão sendo cumpridos;

Medindo o resultado das campanhas sócio-educativas de manutenção do Programa 5S;

Verificando se os níveis de ruído, pó, temperatura e iluminação estão em níveis adequados a saúde humana;

Verificando se os índices de absenteísmo estão reduzindo;

Verificando se os exames periódicos estão sendo feitos nos prazos determinados;

Verificando se há reuniões periódicas referente ao Programa 5S;

Conhecendo o nível de satisfação dos colaboradores por meio da aplicação de pesquisa laboral;

Verificando se os problemas levados aos Supervisores estão sendo tratados adequadamente;

Verificando se as roupas, calçados e capacetes estão sendo mantidos asseados, limpos e sem manchas;

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Mobilizar

Avaliar

O que fazer (Sub-item da Etapa 2)

2.6 - Agir corretivamentesobre a implantação

Por que (Objetivo do sub-item da Etapa 1)

Para que eventuais problemas decorrentes da implantação dos sensos possam ser corrigidas de forma a garantir a manutenção do Programa 5S.

Como fazer (Sugestões para cumprimento do sub-item da Etapa 1)

Marque com um ´´x´´ as atividades que serão adotadas na sua Unidade Gerencial.

Informe uma sugestão inovadora

Tratando os problemas com a aplicação do Método de Análise e Solução de Problemas;

Promover

Implantar

Acompanhando a implementação do Programa 5S e a ocorrência de problemas;

Apresentando para a direção Planos de Ação corretivos ou preventivos para aprovação e implementação;

Informe uma sugestão inovadora

Informe uma sugestão inovadora

Informe uma sugestão inovadora

Informe uma sugestão inovadora

Responsável (quem estará implantando esta etapa)

Onde (local onde será realizada a atividade)

Quando (Data de início e término da atividade)

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A etapa ´´Promover´´ tem como objetivo divulgar a evolução do Programa 5S nas Unidades Gerenciais.

Itens constantes da etapa de mobilização:3.1 - Divulgar notícias nos veículos internos de comunicação.

Promover

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Mobilizar

Avaliar

O que fazer (Sub-item da Etapa 3)

3.1 - Divulgar notícias nos veículos internos de

comunicação

Por que (Objetivo do sub-item da Etapa 1)

Para que haja um acompanhamento das etapas de implantação do Programa 5S e divulgação das experiências bem sucedidas nas Unidades Gerenciais.

Como fazer (Sugestões para cumprimento do sub-item da Etapa 1)

Marque com um ´´x´´ as atividades que serão adotadas na sua Unidade Gerencial.

Divulgando fatos relevantes que auxiliem o sucesso do programa;

Promover

Implantar

Divulgando no veículo de comunicação interna o objetivo de cada senso e sua etapa de implantação;

Visitando as Unidades Gerenciais durante a implementação dos sensos e identificando aquelas que apresentemresultados relevantes;

Informe uma sugestão inovadora

Informe uma sugestão inovadora

Informe uma sugestão inovadora

Responsável (quem estará implantando esta etapa)

Onde (local onde será realizada a atividade)

Quando (Data de início e término da atividade)

Preparando, imprimindo e distribuindo boletins, cartazes, etc, referente a evolução do Programa 5S

Montando um painel com as fotografias realizadas antes, durante e após a implantação do Programa 5S;

Realizando filmagem antes, durante e após a implantação do Programa 5S;

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A etapa ´´Avaliar´´ tem como objetivo identificar o grau de comprometimento das Unidades Gerenciais com a implantação do Programa 5S a fim de orientar planos de melhorias.

Itens constantes da etapa de mobilização:4.1 - Realizar avaliação da Unidade Gerencial.4.2 - Avaliação do 1° S - Senso de Utilização.4.3 - Avaliação do 2° S - Senso de Ordenação.4.4 - Avaliação do 3° S - Senso de limpeza.4.5 - Avaliação do 4° S - Senso de Saúde.4.6 - Avaliação do 5° S - Senso de Auto-disciplina.4.7 - Resultados da Avaliação

Avaliar

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Mobilizar

Avaliar

O que fazer (Sub-item da Etapa 4)

4.1 - Realizar avaliação da Unidade Gerencial

Por que (Objetivo do sub-item da Etapa 4)

Para que possa avaliar a evolução do Programa 5S quanto aos resultados desejados tendo por objetivo promover ações de melhoria contínua.

Como fazer (Sugestões para cumprimento do sub-item da Etapa 4)

Marque com um ´´x´´ as atividades que serão adotadas na sua Unidade Gerencial.

Emitindo Relatório de Avaliação;

Promover

Implantar

Visitando a Unidade Gerencial e registrando os pontos positivos e os negativos;

Realizando reunião com a Unidade Gerencial para apresentação dos resultados da avaliação e proposiçãode melhorias;

Informe uma sugestão inovadora

Informe uma sugestão inovadora

Informe uma sugestão inovadora

Informe uma sugestão inovadora

Responsável (quem estará implantando esta etapa)

Onde (local onde será realizada a atividade)

Quando (Data de início e término da atividade)

Preparando, imprimindo e distribuindo boletins, cartazes, etc, referente a evolução do Programa 5S

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Mobilizar

Avaliar

Uma avalição da implementação do Programa 5S deve ser realizada periódicamente sobre cada senso tendo por objetivo monitorar e garantir a eficácia do Programa.

O Avaliador do Programa 5S somente observará o ambiente do trabalho de seu colega profissional e nunca o seu posto de trabalho.

Por meio do check-list descrito nas próximas páginas o Avaliador deverá registrar para cada item observado na coluna avaliação uma letra ́ ´X´´ quando a resposta for ́ ´SIM´´, ou seja, o item foi atendido e outra letra ́ ´X´´ quando a resposta for ́ ´NÂO´´, ou seja, o item não foi atendido.

Sempre que for indentificado uma superação do resultado desejado, descrever no campo ´´OBSERVAÇÔES´´ o fato que superou a expectativa.

Para que uma observação possa ser registrada no check-list reunir-se com a equipe de avaliadores e consensar uma opinião.

Promover

Implantar 4.1 - Realizar avaliação da Unidade Gerencial

O que fazer (Sub-item da Etapa 4)

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Mobilizar

Avaliar

O que fazer (Sub-item da Etapa 4)

4.2 - Avaliação do 1° S(Senso de Utilização)Promover

Implantar

Foram encontrados equipamentos, ferramentas.móveis, etc... considerados sem utilidade?

Unidade Gerencial avaliada

P

Responsável

Data da avaliação

OBSERVAÇÕESO QUE ESTÁ SENDO VERIFICADO AVALIAÇÃO

Materiais, ferramentas e instrumentos utilizadosdiariamente encontram-se ordenados na bancada de trabalho?

Moveis estão sendo utilizados nas suas funçõesbásicas?

Materiais, ferramentas e instrumentos que nãosão utilizados diáriamente econtram-se ordenados em local apropriado para sua guarda?

Sobre a mesa de trabalho ou bancada foramidentificados apenas os materiais e ferramentasde trabalho?

SIM NÃO

SIM NÃO

SIM NÃO

SIM NÃO

SIM NÃO

Critério de Pontuação

Avaliador

Avaliador

Avaliador

NÃO = -5 pontos / SIM = 20 pontos / Observação (comentário positivo = 15 pontos

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Mobilizar

Avaliar

O que fazer (Sub-item da Etapa 4)

4.3 - Avaliação do 2° S(Senso de Ordenação)Promover

Implantar

Há ferramentas, máquinas e equipamentos emlocais que não são adequados para sua guarda?

Unidade Gerencial avaliada

Responsável

Data da avaliação

OBSERVAÇÕESO QUE ESTÁ SENDO VERIFICADO AVALIAÇÃO

Há objetos de uso pessoal misturados com osde uso da rotina de trabalho?

É possível se obter qualquer pasta, relatório oudocumento rapidamente?

Há refugos de materiais, sucatas e traposespalhados ou empilhados no ambiente de trabalho?

O acesso aos locais de trabalho, extintores deincêndio e equipamentos de emergência estãoliberados e identificados?

SIM NÃO

SIM NÃO

SIM NÃO

SIM NÃO

SIM NÃO

Critério de Pontuação

Avaliador

Avaliador

Avaliador

O lay-out das instalações e dos equipamentos éo mais adequado para a realização dos trabalhos?

SIM NÃO

Os materiais, ferramentas, peças adquiridos estãoacondicionados no estoque e são controlados?

SIM NÃO

NÃO = -5 pontos / SIM = 20 pontos / Observação (comentário positivo = 15 pontos

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Mobilizar

Avaliar

O que fazer (Sub-item da Etapa 4)

4.4 - Avaliação do 3° S(Senso de Limpeza)Promover

Implantar

Há existência de poeira, sujeira, graxa, teia de aranha, vazamentos, no chão, paredes, cantos erodapés?

Unidade Gerencial avaliada

Responsável

Data da avaliação

OBSERVAÇÕESO QUE ESTÁ SENDO VERIFICADO AVALIAÇÃO

Portas, luminárias, janelas, paredes, pisos, etc...estão limpos e conservados?

Há planos de manutenção preventiva e corretivapara máquinas, equipamentos e ferramentas?

Há recipientes com resíduos sólidos, líquidos,sucatas e refugos acumulados?

Os banheiros podem ser utilizados a qualquermomento por todos incluindo os visitantes?

SIM NÃO

SIM NÃO

SIM NÃO

SIM NÃO

SIM NÃO

Critério de Pontuação

Avaliador

Avaliador

Avaliador

Os roupeiros estão em boas condições de uso, permitindo a guarda de objetos pessoais emsegurança?

SIM NÃO

Há materiais de proteção individual para todoos colaboradores e estão em bom uso e no período de validade?

SIM NÃO

NÃO = -5 pontos / SIM = 20 pontos / Observação (comentário positivo = 15 pontos

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Mobilizar

Avaliar

O que fazer (Sub-item da Etapa 4)

4.5 - Avaliação do 4° S(Senso de Saúde)Promover

Implantar

A iluminação é adequada para todos?

Unidade Gerencial avaliada

Responsável

Data da avaliação

OBSERVAÇÕESO QUE ESTÁ SENDO VERIFICADO AVALIAÇÃO

A temperatura ambiente é satisfatória?

As partículas de pó são aspiradas continuamente?

O ruído no ambiente é aceitável para todos?

As fiações existentes (elétrica, comunicação, etc),estão em condições apresentáveis e de formasegura evitando acidentes?

SIM NÃO

SIM NÃO

SIM NÃO

SIM NÃO

SIM NÃO

Critério de Pontuação

Avaliador

Avaliador

Avaliador

As ferramentas e máquinas estão limpas, engraxadas e em bom estado?

SIM NÃO

O mobiliário está adequado ao trabalho de cadaempregado?

SIM NÃO

As bancadas de trabalho estão limpas e em bom estado?

SIM NÃO

As máquinas estão com seus dispositivos deproteção contra acidente instalados e em uso?

SIM NÃO

Os funcionários estão com o exame periódicoatualizado?

SIM NÃO

Há programa interno ou orientações de incentivoa saúde física e mental?

SIM NÃO

Há registros de que a equipe de trabalho discutiseus problemas em grupo ou com o Supervisor?

SIM NÃO

NÃO = -5 pontos / SIM = 20 pontos / Observação (comentário positivo = 15 pontos

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Mobilizar

Avaliar

O que fazer (Sub-item da Etapa 4)

4.6 - Avaliação do 5° S(Senso de Auto-disciplina)Promover

Implantar

Há evidências de que os empregados cumprem procedimentos, normas, regulamentos, etc...?

Unidade Gerencial avaliada

Responsável

Data da avaliação

OBSERVAÇÕESO QUE ESTÁ SENDO VERIFICADO AVALIAÇÃO

Há registros de reuniões sobre 5S entre Supervisãoe funcionários?

Os empregados utilizam crachá de identificação?

Os empregados conhecem os conceitos de 5S?

SIM NÃO

SIM NÃO

SIM NÃO

SIM NÃO

Critério de Pontuação

Avaliador

Avaliador

Avaliador

O nível de satisfação dos funcionários é alto?

SIM NÃO

O índice de absenteísmo esta abaixo de 2% mês?

SIM NÃO

Há evidências de que os planos de manutençãode máquinas, equipamentos e ferramentasdiminuíram o número de horas perdidas c/reparo?

SIM NÃO

Todos os funcionários utilizam o equipamento deproteção individual adequadamente?

SIM NÃO

Todos os funcionários usam uniforme e estãolimpos?

SIM NÃO

As campanhas sócio educativas estão demonstrando uma integração entre o funcionário sua família e a empresa?

SIM NÃO

SIM NÃO

Os problemas levantados entre Supervisão e funcionários estão sendo resolvidos conformeo Método de Análise e Solução de Problemas?

NÃO = -5 pontos / SIM = 20 pontos / Observação (comentário positivo = 15 pontos

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O que fazer (Sub-item da Etapa 4)

4.7 - Resultados da AvaliaçãoPromover

Implantar

Senso de Utilização

Unidade Gerencial avaliada

Responsável

Data da avaliação

PONTUAÇÃO TOTALSENSO VERIFICADO PONTUAÇÃO OBTIDA

Critério de Pontuação NÃO = -5 pontos / SIM = 20 pontos / Observação (comentário positivo = 15 pontos

Avaliador

Avaliador

Avaliador

PONTUAÇÃO PERDIDA

Senso de Ordenação

Senso de Limpeza

Senso de Saúde

Senso de Auto-disciplina

TOTAL GERAL

(Somatória de Sim e Observações)

(Somatória de Não)

(Subtração da pontuação perdidapela pontuação obtida)

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