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Manual de Implementação
Gerenciamento da Rotina
MORAL
QU
ALI
DA
DE
CU
STO
EN
TREG
A
SEG
UR
AN
ÇA
SATISFAÇÃO DO CLIENTE
SOBREVIVÊNCIA DA EMPRESA
P
DC
A PA
DC
Mão de ObraMão de ObraMão de ObraMão de ObraMão de Obra
Mão de ObraMão de Obra
Mão de ObraMão de ObraMão de ObraMão de ObraMão de Obra
Mão de Obra
Meio Ambiente
Matéria PrimaMáquina
Problema
Mão de ObraMão de ObraMão de ObraMão de ObraMão de ObraMão de ObraMétodoMão de ObraMedida
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Gerenciamento da Rotina www.santtanaquality.com.brManual
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INTRODUÇÃOEmpresa “Fabrico Tudo” é um fabricante de objetos de utilidade doméstica em plástico rígido, alguns destes objetos como baldes, pás de lixo, recentemente passaram a ser rejeitados pelas lojas de varejo, o principal mercado comprador A
dos produtos da “Fabrico Tudo”. O argumento para a não realização das vendas residia na deformação e trincas de muitas unidades plásticas que acabavam apresentando risco de danos físicos ao usuário no manuseio destes objetos.
Em decorrência da perda de venda o Diretor Comercial da “Fabrico Tudo” culpou o Diretor de Produção, alegando que ele deveria ter operadores de máquina qualificados na linha de produção. Já o Diretor de Produção culpava o Diretor de RH por contratar pessoas sem experiência para trabalhar na fábrica. O Diretor de RH culpava o Diretor
Comercial por ele fazer vendas agressivas no mercado aumentando a demanda de produção a cada dia, e também, culpava o Diretor de Produção por ele ter uma alta rotatividade na mão de obra de operadores de máquinas, consequentemente exigindo diariamente que novas contratações fossem feitas para atender as vendas. Fatos como este ocorrem diariamente em empresas “Fabrico Tudo”.
Não basta sair vendendo e entregar de qualquer jeito, esta ação não garante a permanência do cliente e a sobrevivência da Empresa. Todos os funcionários devem estar qualificados em Métodos e Técnicas e Ferramentas da Qualidade que garantam um efetivo controle sobre os Processos da Organização e um bom exemplo de aplicação desta cultura para a Qualidade é o Gerenciamento da Rotina que tem por objetivo envolver Gerentes, Supervisores e Operários em práticas de melhoria de suas atividades a partir de uma compreensão clara sobre:
Ÿ Qual é a Missão de sua Unidade Gerencial;Ÿ Quem são seus Clientes e Fornecedores;Ÿ Qual é o seu Produto realizado considerado como Crítico;Ÿ Percepção do Fluxo do Processo do Produto Crítico;Ÿ Itens de Controle e Metas empregado no gerenciamento do Produto Crítico;Ÿ Mapeamento das Tarefas do Produto Crítico;Ÿ Padronização da Tarefa Crítica;
Entender a aplicação do Gerenciamento da Rotina na Organização para transformar cada Unidade Gerencial em uma referência de Gestão da Qualidade Total não basta, problemas sempre estarão ocorrendo. Uma técnica que visa auxiliar no tratamento destes problemas é o PDCA estruturado para aplicação no Método de Análise e Solução de Problemas.
Muitas organizações ao implementar um Programa de Qualidade optam por iniciar pelo Programa 5S, ou pela implementação dos 3 primeiros sensos: Utilização, Organização e Arrumação. Entendemos que este programa deve ser uma componente importante para dar início ao Gerenciamento da Rotina, porque ele propõe as pessoas uma forma de aprender a melhorar suas áreas de trabalho a partir de conceitos básicos da qualidade. Uma forma adequada de implantar o Gerenciamento da Rotina deve ser cumprindo três etapas consecutivas:
1. Ensinar os funcionários a resolver problemas com a aplicação do Método de Análise e Solução de Problemas.2. Planejar e implementar o Programa 5S, tenha em mente que os problemas irão se sobressair e o bom aprendizado de um
método de solução de Problemas será de muita utilidade.3. Uma vez que os conceitos básicos de qualidade estão sedimentados a implantação do Gerenciamento da Rotina
fortalecerá a implantação da Qualidade na Organização.
O sucesso de uma empresa decorrente de um Programa de Qualidade não é obtido no curto prazo, ele somente surgirá ao longo do tempo com a maturidade das equipes de trabalho, por esta razão é de suma importância persistir na busca deste propósito.
Gerenciamento da Rotina www.santtanaquality.com.brManual
SUMÁRIO
PARTE 1 - GERENCIANDO ROTINAS DE TRABALHO, O INÍCIO..........
1 - O que é Gestão pela Qualidade Total...............................................................................................
2 - O papel da Liderança neste novo cenário........................................................................................
3 - Identificando o seu Negócio............................................................................................................
- Impresso Mapa do Negócio..............................................................................................................................
4 - Descrevendo a Missão.....................................................................................................................
- Impresso descrevendo a Missão.....................................................................................................................................
5 - Identificando Clientes e Fornecedores............................................................................................
6 - Identificando o Produto Crítico.......................................................................................................
7 - Descrevendo o Macrofluxo do Processo.........................................................................................
- Impresso mapeando o Macrofluxo do Processo............................................................................................................
8 - Definindo os Itens de Controle........................................................................................................
- Impresso Painel para Itens de Controle..........................................................................................................................
9 - Definindo as Metas para os Itens de Controle.................................................................................
- Impresso Painel para Metas dos Itens de Controle........................................................................................................
10 - Descrevendo a Tarefa Crítica.........................................................................................................
- Impresso mapeando o Fluxograma da Tarefa Crítica....................................................................................................
11 - Desenvolvendo o Padrão da Tarefa Crítica....................................................................................
- Impresso Procedimento Operacional Padrão................................................................................................................
PARTE 2 - RESOLVENDO PROBLEMAS.................................................
1 - Um Método para Resolver Problemas............................................................................................
� Reuna o seu Time de Solução de Problemas............................................................................................
‚ Defina qual é o Problema............................................................................................................................................
Identificando os Problemas Poucos Vitais dos Muitos Triviais..........................................................................
- Impresso para construção do Gráfico de Pareto..............................................................................................
ƒ Defina a Meta a ser obtida..........................................................................................................................................
„ Analise as Causas do Problema..................................................................................................................................
- Impresso para construção do Gráfico de Causa e Efeito..........................................................................................
… Elabore um Plano de Ação..........................................................................................................................................
- Impresso para construção de um Plano de Ação.....................................................................................................
† Execute o Plano de Ação............................................................................................................................................
‡ Verifique se o Plano de Ação está bloqueando as Causas do Problema..................................................................
- Impresso Relatório de Três Gerações......................................................................................................................
A01
A02
A03
A04
A05
A06
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SUMÁRIO
ˆ Escrevendo o novo Padrão de Trabalho.....................................................................................................................
2 - Preenchendo um Relatório de Não Conformidades........................................................................
PARTE 3 - ORGANIZANDO O AMBIENTE DE TRABALHO COM O
PROGRAMA 5S..........................................................................................
5S na melhoria do ambiente de trabalho...............................................................................
Etapas de Implantação do Programa 5S - 1.Mobilizar.........................................................................
1.1 - Organizar, preparar a equipe de implantação.........................................................................................................
1.2 - Planejar e preparar o registro da situação inicial, durante e após a implantação do 5S........................................
1.3 - Planejar e preparar a área de descarte (área de Seiri)............................................................................................
1.4 - Planejar a destinação dos bens descartados...........................................................................................................
1.5 - Providenciar cartilhas e cartazes do Programa 5S...................................................................................................
1.6 - Cronograma de Implantação do Programa 5S.........................................................................................................
Etapas de Implantação do Programa 5S - 2.Implantar.........................................................................
2.1 - Implantar o 1° S (Senso de Utilização).....................................................................................................................
2.2 - Implantar o 2° S (Senso de Ordenação)...................................................................................................................
2.3 - Implantar o 3° S (Senso de Limpeza)........................................................................................................................
2.4 - Implantar o 4° S (Senso de Saúde)...........................................................................................................................
2.5 - Implantar o 5° S (Senso de Auto-discipina)..............................................................................................................
2.6 - Agir corretivamente sobre a implantação................................................................................................................
Etapas de Implantação do Programa 5S - 3.Promover.........................................................................
3.1 - Divulgar notícias nos veículos internos de comunicação.........................................................................................
Etapas de Implantação do Programa 5S - 4.Avaliar..............................................................................
4.1 - Realizar avaliação da Unidade Gerencial.................................................................................................................
4.2 - Avaliação do 1° S (Senso de Utilização)....................................................................................................................
4.3 - Avaliação do 2° S (Senso de Ordenação)..................................................................................................................
4.4 - Avaliação do 3° S (Senso de Limpeza)......................................................................................................................
4.5 - Avaliação do 4° S (Senso de Saúde).........................................................................................................................
4.6 - Avaliação do 5° S (Senso de Auto-disciplina)...........................................................................................................
4.7 - Resultados da Avaliação...........................................................................................................................................
BIBLIOGRAFIA..........................................................................................
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Gerenciando Rotinas de Trabalho, o início...Plano de Operacionalização
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PARTE 1
Pg. A01
FatosOs Programas de Qualidade,
TQC - Total Quality Control,
oriundos do Japão nas décadas de 60 a 80,
se tornaram uma referência mundial das
melhores práticas de gestão. Este sucesso
deve-se basicamente ao fato da sociedade
industrial japonesa do pós segunda guerra
mundial ter assimilado técnicas e métodos
de trabalho oriundos do ocidente e ao
longo dos anos promoveram melhorias no
chão de fábrica, praticando o Kaisen.
Gerenciamento da Rotina
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Pg. A02
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gestão para a Qualidade Total é uma combinação de Conceitos e
Métodos de Administração, que ao ser empregado com técnicas Aespeciais como veremos ao longo deste manual propiciam
melhorias inovadoras e o aperfeiçoamento continuo dos Processos. Porém
para a obtenção da melhoria dos Processos outro fator igualmente importante
se faz necessário:
``As pessoas da organização envolvidas com esta nova cultura
devem ser disciplinadas e comprometidas num esforço
crescente, tendo como objetivo atingir a excelência em suas
ações profissionais.´´
O gerenciamento da qualidade está baseado na mudança
comportamental das pessoas e um constante processo de desenvolvimento
para obtenção de novas competências, propiciando resultados benéficos
para a empresa e garantindo sua sobrevivência no mercado cada vez mais
competitivo.
Esse conjunto de fatores agregará valor ao cliente para que ele perceba as
melhorias nos produtos e serviços. Se o cliente não perceber a melhoria
pretendida, não haverá retorno e o esforço terá sido em vão.
Gerenciando Rotinas de Trabalho, o início...
1 - O que é Gestão pela Qualidade Total.
þ D e d i c a ç ã o , d e l e g a ç ã o e
participação da liderança;
þ Envolver cada indivíduo na
melhoria dos processos em seus
próprios trabalhos;
þ C r i a r r e l a c i o n a m e n t o s
construtivos e de trabalho em
equipe;
þ Reconhecer as pessoas como o
recurso mais importante;
þ Empregar os melhores métodos
e técnicas disponíveis.
Nota A Gestão para a Qualidade Total requer:
Gerenciamento da Rotina www.santtanaquality.com.brManual
objetivo principal para a implementação do Gerenciamento da
Rotina do Trabalho no Dia-a-Dia é o de transformar cada um dos ODepartamentos, Gerências ou Setores numa Micro-Empresa em
que o gerente ou coordenador destas unidades é o Presidente e possa
conduzir o seu negócio no dia-a-dia, garantindo a qualidade para a próxima
micro-empresa.
A atuação do Gerente, Coordenador ou Supervisor neste processo é
fundamental, já que cabe a ele definir as Metas a serem atingidas e reduzir os
problemas (resultados indesejados) que afetam diariamente seus resultados.
O Gerente, Coordenador ou Supervisor deve se conscientizar que é de
sua responsabilidade conduzir as pessoas sob seu comando para as
mudanças necessárias, ele é o líder, facilitador, treinador, educador, induz o
grupo de colaboradores a atingir Objetivos e Metas.
A experiência tem mostrado que a empresa vai bem quando tem um bom
líder. No processo de implementação da Gestão para a Qualidade Total
alguns setores vão indo muito bem e outros não tão bem. Tudo depende do
líder local. O líder sabe que as Mudanças são o único caminho para a
sobrevivência da sua unidade Gerencial e de sua Empresa.
Gerenciando Rotinas de Trabalho, o passo seguinte...
2 - O Papel da Liderança neste novo cenário.
þ Identificar os Processos;
þ Padronizar Processos Atividades
e Tarefas;
þ Monitorar os resultados destes
Processos;
þ Atuar Corretivamente no
Processo a partir dos desvios
encontrados nos resultados;
þ Propiciar um bom ambiente de
trabalho e na máxima utilização
do potencial mental dos
colaboradores.
Nota Na Qual idade Total o
Gerenciamento da Rotina
tem por objetivo:
Fatos
Os Círculos de Controles de
Qualidade - CCQ, tiveram
origem no Japão por volta de 1962, como
resultado de um impulso dado a qualidade
na indústria japonesa, sendo definido como
um grupo de funcionários, treinados da
mesma maneira, com compreensão da
mesma filosofia e os mesmos objetivos, que
buscam obter o melhor ``QCE´´ em suas
atividades: a ``Melhor Qualidade´´, com o
``Melhor Custo´´ e a ̀ `Melhor Entrega´´.
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Pg. A03
m negócio pode ser definido como a atividade que um
Departamento, uma Gerência ou um Setor realiza para atender as Unecessidades dos clientes. Num outro sentido é a relação entre
produto/serviço e mercado ou o propósito pelo qual ele existe dentro de uma
empresa.
O Negócio pode ser entendido como um conjunto de Processos inter-
relacionados, como por exemplo, uma Confecção de Roupas: Compras,
Corte, Costura e Vendas, destinados a produzir e comercializar um
determinado produto ou serviço. Para cada Processo há um conjunto
organizado de Recursos (Matéria Prima ou insumos, Mão de Obra, Máquinas,
Ferramentas, Instalações, Procedimentos, etc...) produzindo um determinado
þ Quem são os Fornecedores da unidade Gerencial?
þ Quais Insumos (matéria prima, sistemas, programas, serviços,
etc...) fazem parte do processo produtivo da unidade Gerencial?
þ Quais Recursos (mão de obra, máquinas, ferramentas,
instalações, etc...) estão disponíveis para o funcionamento da
unidade Gerencial?
þ Quais são os Produtos e Serviços entregue pela unidade
Gerencial aos seus Clientes?
þ Quem são os Clientes internos e externos da unidade Gerencial?
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O Negócio da Unidade Gerencial...
3 - Identificando o seu Negócio
Nota Para identificar um negócio é necessário responder as seguintes perguntas:
Atividade Reuna as pessoas que atuam na Unidade Gerencial:
Compras
Corte
Costura
J Descreva o negócio de sua unidade Gerencial, para isto
utilize o Mapa do Negócio na pagina seguinte.
Vendas
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issão é o compromisso e o dever da Unidade Gerencial
para com os seus clientes internos e/ou externos. Ela Morienta e delimita a ação Gerencial, que deve estar
relacionada com o produto/serviço que desenvolve.
Uma boa missão deve ser coerente com valores compartilhados
entre clientes finais, clientes internos, fornecedores envolvidos com as
atividades da Unidade Gerencial.
Uma concisa declaração da missão de uma Unidade Gerencial
deve contemplar os seguintes aspectos:
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A Missão da Unidade Gerencial...
4 - Descrevendo a Missão
Fatos A Missão de uma organização, tradicionalmente é estabelecida de
cima para baixo, ou seja, a Alta Direção define qual é o
compromisso da empresa com seus clientes, posteriormente desdobrando-a
decisão no nível gerencial e operacional. Nesta condição nem sempre o chão de
fábrica tem clareza sobre como será sua contribuição para o atendimento da
missão da organização. Uma forma adequada de desdobrar a missão na
organização é por meio do Gerenciamento da Rotina, definido-a nas unidades
gerenciais, em seguida correlacionado-as com a Missão da Organização.
O QUE FAZ + QUAL O DIFERENCIAL + PARA QUEM
Inicialmente deve ser estabelecido de forma sucinta o que a Unidade
Gerencial faz, ou seja, qual é o seu propósito.
Em seguida é apropriado uma identificação das melhores
características de produção, isto inclui uma ampla definição do objetivo
da Unidade Gerencial.
Finalmente quem são clientes (internos ou externos) beneficiados com
o produto/serviço entregue pela Unidade gerencial.
Atividade Estabeleça a Missão da unidade Gerencial
J Reúna as pessoas que atuam na
Área Gerencial;
J Trabalhe com o grupo os
conceitos de Missão;
J Faça um brainstorming, pedindo
que cada um escreva na página
06 uma sugestão de Missão;
J Peça ajuda a um dos presentes
para que leia todas as sugestões
de Missão;
J Condense as sugestões de
Missão em apenas uma e
coloque em discussão
novamente;
J Agora escreva a Missão final num
papel de flip-chart;
J Neste momento a Missão
encontra-se definida;
J Complete o Mapa de Negócios
página 04, preenchendo o
campo Missão.
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Pg. A06
Gerenciamento da RotinaManual www.santtanaquality.com.br
Escreva no quadro abaixo o que sua unidade gerencial. faz
Escreva no quadro abaixo qual o diferencial de sua unidade gerencial na atividade que ela faz.
Escreva no quadro abaixo quem é o cliente beneficiado com a atividade realizada por sua unidade gerencial.
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Pg. A07
m qualquer empresa sempre haverá dois tipos de clientes; o Eexterno e o interno. Consideremos como externo aquele cliente
que não faz parte do processo produtivo da empresa, mas que é vital
para a sobrevivência da empresa, afinal ele é quem garante a receita da
empresa pela aquisição de produtos e serviços.
O cliente interno faz parte da cadeia produtiva de uma empresa, é
ele quem recebe os diversos insumos, por exemplo: produtos semi
acabados, relatórios, materiais, informações, etc... necessários para a
continuidade da etapa produtiva do processo.
O Fornecedor interno também faz parte da cadeia produtiva de uma
empresa, é ele quem prepara os produtos semi acabados, relatórios,
etc... para entrega-lo ao seu cliente interno.
Observe que na cadeia produtiva de uma empresa um cliente
interno de um processo poderá ser o fornecedor de um outro processo
interno e assim sucessivamente.
O que diferencia quando uma unidade gerencial é Fornecedor
interno e quando ela é Cliente interno, são os requisitos de qualidade de
entrada e saída do Processo que veremos na etapa ``Item de Controle
do Produto Crítico.´´
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Os Clientes e Fornecedores...
5 - Identificando os clientes e fornecedores
Atividade
Reuna as pessoas que atuam na Unidade
Gerencial:
J identifiquem quem são os clientes internos/externos e os
Fornecedores.
J Complemente o Mapa de Negócio página 04, preenchendo
os campos Clientes e Fornecedor.
Compras
Corte
Costura
Clien
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orn
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do
r In
tern
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Pg. A08
odemos definir um Produto Crítico como sendo aquele realizado por
uma ou mais pessoas na unidade gerencial, tendo por objetivo atender Pum pedido do cliente interno que na sequência dará continuidade a
atividade do produto crítico de acordo com o trabalho exigido pelo Processo de
Produção.
Alguns Produtos podem ser considerados como críticos ou não, isto dependerá
do quanto ele influenciará no resultado final do trabalho de uma unidade
gerencial. No exemplo Confecção de Roupas a unidade de Corte cumpre
determinadas características de qualidade desejadas pelo cliente, tais como:
utilizar molde para corte do tecido com ``caimento reto´´. O fato de especificar
uma determinada característica de qualidade a ser cumprida já é considerada um
Produto Crítico. Numa outra condição a unidade de Corte ao cortar o tecido
interno para o forro do bolso de uma calça não está trabalhando sobre o contexto
de produto crítico, porque para o cliente este não tem a mesma relevância que o
aspecto externo da roupa.
O principal objetivo para uma unidade Gerencial identificar seus Produtos
Críticos é o de concentrar seus esforços de melhoria em aspectos que sejam
mais relevantes para o atendimento das necessidades dos clientes, evitando com
isto a dispersão do trabalho para atividades que não agreguem valor para o
cliente.
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Produto Crítico...
6 - Identificando um Produto Crítico
Atividade
Reúna as pessoas que atuam na unidade Gerencial
þ Aquele no qual o cliente definiu
características ou requisitos
importantes de qualidade.
þ Traz considerável receita para a
empresa.
þ Uma atividade cujo processo
envolva o maior número de
pessoas.
þ A p r e s e n t a u m n ú m e r o
significativo de erros.
þ Envolve um custo elevado para
a sua elaboração.
þ Q u e g e r a m c o n s t a n t e s
reclamações dos clientes.
þ Prazos def in idos e não
cumpridos.
Nota O conceito de Produto
crítico pode ser entendida
como:
J Analise com o grupo os Produtos listados, identificando aqueles
considerados como críticos.
J Complemente o Mapa de Negócio página 04, preenchendo o
campo Produtos.
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Pg. A09
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Atividade Instruções para ouvir os
Clientes:
Uma alternativa para identificar o Produto Crítico é perguntar ao seu cliente
interno, visando obter informações a respeito de que características da
qualidade ele espera obter de sua unidade gerencial. Existem diversas
maneiras de conversar com o seu cliente.
A melhor maneira de falar com o cliente é por meio do contato direto, mas,
em caso de dificuldades operacionais, ouça-o da forma melhor e mais viável.
Sugere-se elaborar um questionário a ser aplicado aos seus clientes a fim de
obter uma avaliação sobre o resultado do Produto Crítico que foi entregue a
ele, por exemplo: O Produto foi entregue no prazo esperado pelo cliente
interno? Há necessidade de alteração na atividade do Produto Crítico para
adequá-la às necessidades do cliente interno? Foi definida uma
característica da qualidade a ser atendida na operacionalização do Produto
Crítico?
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Produto Crítico...
6 - Identificando um Produto Crítico
Bla, bla, bla,
bla, bla, bla, bla, bla
Humm!!!
J
Unidade Gerencial.
J Informe o objetivo da reunião:
discutir uma estratégia para ouvir
as opiniões dos clientes internos.
J Afixe na parede o Mapa do Negócio
e verifique se os Produtos da
Unidade Gerencial realmente
satisfazem os clientes.
J Compare os Produtos Críticos com
a opinião dos clientes.
J Escolha um Produto que seja
considerado como o mais crítico.
J Selecione o Produto Crítico que o
grupo irá trabalhar nas etapas
seguintes.
Reúna as pessoas que atuam na
Pg. A10
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Controle do Processo é a essência do gerenciamento em todos os
níveis hierárquicos da empresa, desde o Presidente da empresa Oaté os Funcionários. O Macrofluxo possibilita a cada pessoa de
uma Unidade Gerencial conhecer como as atividades se desenvolvem no
Processo do Produto Crítico. o que em, um primeiro passo auxiliará no
entendimento do Controle do Processo e a compreensão do relacionamento
``Causa Efeito´´. Sempre que algo ocorre (efeito, fim, resultado) existe um
conjunto de causas (meios) que o influencia.
Uma empresa é um Processo e dentro dela existem vários Processos.
Portanto ´´Processo´´ é a soma de várias Atividades que dentro da cadeia
produtiva de uma empresa irão gerar produtos ou serviços para os Clientes
internos ou externos. Por outro lado o ´´Processo´´ é divisível em outros
Processos menores que compõem o fluxo de preparação do produto ou
serviço. Estes Processos menores podem ainda ser subdivididos em outros
Processos, de forma a facilitar o gerenciamento da rotina, permitindo controlar
sistematicamente cada um deles separadamente, podendo desta maneira,
conduzir a um controle mais eficaz. Controlando-se os Processos menores é
possível localizar mais facilmente o problema e agir mais prontamente sobre a
causa. No exemplo ao lado referente a Confecção de Roupas, pode-se ver o
macrofluxo do Processo de Corte do Tecido, considerado como um Produto
Crítico.
Macrofluxo do Processo do Produto Crítico...
7 - Descrevendo o Macrofluxo do ProcessoMacrofluxo Processo Corte do Tecido
Atividade Reuna as pessoas que atuam na Unidade Gerencial:
J Elabore o Macrofluxo do Processo do Produto Crítico.
J Adote a simbologia a seguir.
Início/fim do Processo Atividade do Processo
Receber Ordem de Serviço para corte do tecido
Corte do Tecido
Solicitar tecido para Unidade de
Compras
Secionar molde, cortar tecido,
passar o tecido
Tecido cortado
Enviar tecido cortado para
Unidade Costura
J Consense com o grupo o que foi desenhado
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DESENHE ABAIXO O MACRUFLUXO DO PROCESSO CRÍTICO
Pg. A12
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ara saber se o produto e/ou serviço está sendo oferecido com
qualidade, é importante que haja uma medição desta qualidade e uma Pforma de se fazer é implementando Itens de Controle no
gerenciamento dos Processos. Há dois tipos de itens de controle: aquele
estabelecido pelo gerente e aquele definido pelo cliente. O controle da qualidade
é feito através de medidas, pois só se gerencia aquilo que se mede.
Podemos medir a qualidade de um Produto Crítico por meio de cinco
Dimensões da Qualidade:
Itens de Controle do Produto Crítico...
8 - Definido os Itens de Controle.
CUSTO:
Se refere ao custo operacional para produzir o produto e/ou serviço.
Num mercado altamente competitivo esta dimensão torna-se muito
significativa.
QUALIDADE INTRÍNSECA:
São as características específicas de um produto e/ou serviço que
proporcionam satisfação aos clientes.
ENTREGA:
Oferecer o produto e/ou serviço aos clientes na hora certa, na data
certa, no local certo e na quantidade certa.
SEGURANÇA:
Há dois aspectos a serem levados em consideração: a segurança no
trabalho dos funcionários e a segurança dos clientes no uso dos
produtos da Empresa.
MORAL:
É necessário que o gerente promova um ambiente de trabalho de
qualidade que assegure um nível médio de satisfação de seus
funcionários.
PAR E
SIGA
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Pg. A13
Atividade Como identificar os itens
de Controle do Produto
Crítico:
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Na Etapa de identificação do Produto Crítico desenvolvemos um questionário
para ser respondido pelos clientes tendo por objetivo definir o produto crítico. A
definição do Produto Crítico foi baseada em algo relacionado a uma ou mais
Dimensões da Qualidade. Para garantir que os clientes estejam satisfeitos, é
necessário transformar as Dimensões da Qualidade em Características que
possam ser mensuráveis e consequentemente em um Item de Controle que
possa ser verificado no Processo de forma racional e cartesiana.
Ver exemplo abaixo no Painel de Itens de Controle para a Confecção de Roupas
no Processo de Corte do Tecido:
Itens de Controle do Produto Crítico...
8 - Definido os Itens de Controle.
DIMENSÃO DA QUALIDADE
CARACTERÍSTICA DA QUALIDADE
ITEM DE CONTROLE
FÓRMULA (grandeza mensurável)
J Reuna as pessoas que atuam na
Unidade Gerencial.
J Informe o objetivo da reunião:
identificar os Itens de Controle.
J Trabalhe a importância de
seguir os conceitos abordados.
J Tomando como base as
respostas do questionário
enviado ao cliente, identifique
com os participantes as
dimensões da qualidade.
J Utilizando a folha seguinte
descreva os itens de controle.
PAINEL PARA ITENS DE CONTROLE
Corte do tecido comcaimento reto
Utilizar tecido defio AustralianoSuper 150
Corte com tecidoAustraliano x 100 ÷ Total de OS para corte
QUALIDADE
CUSTO Cortar sem desfiar o tecido
Utilizar tesoura de corte n° 21
Corte com tecidosem desfiar x 100 ÷ Total de OS para corte
ENTREGA Entregar o tecidocortado para ocliente interno no prazo
4 horas para execução da OS
OS com prazocumprido x 100 ÷ Total de OS para corte
MORAL Corte com profissionalqualificado
Treinamento emCorte 1, 2 e 3
SEGURANÇA Atender normas para medidasdo corpo humano
Cumprir NBR 13.377
Cumprimento integral
Cumprimento integral
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Atividade
Como identif icar as
Metas para os itens de
Controle do Produto
Crítico:
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ma das principais atividades exercidas pelos Gerentes durante sua
atuação é o estabelecimento de Metas, tendo por propósito promover Ua melhoria contínua dos processos. Deve-se considerar que ao
traçar metas audaciosas elas impõem soluções criativas e inovadoras. Quando a
meta é tímida as soluções são tímidas. Não é sempre que se alcançam as metas
estabelecidas, mas se houver perseverança e trabalho árduo obtêm-se
excelentes resultados.
Em uma empresa, “Problema” pode ser considerado como a diferença entre
o resultado atual e um valor desejado chamado Meta dentro de um Processo. A
essência do trabalho de unidade gerencial é melhorar os seus resultados de tal
forma que haja ganhos de produtividade, e portanto, de competitividade.
Antes de se determinar as metas, torna-se necessário conhecer como estão
os itens de controle (valor atual) e os melhores resultados do mundo
(Benchmark). Numa economia globalizada como a que estamos vivendo onde a
competitividade entre empresas é acirrada a simples comparação com os
melhores resultados dentro do país já não é suficiente, é Preciso estabelecer
uma visão estratégica para a Unidade Gerencial a partir das tendências de
mercado, identificando que resultados são desejáveis para daqui a 3 ou 5 anos,
além disto é preciso saber como estão os resultados dos concorrentes e como
conseguiram isto. Vale a pena copiá-los? Se a resposta for sim, deve-se fazer o
mesmo que eles, para depois tentar superá-los. Uma Unidade Gerencial deve
estabelecer sua Meta e garantir que a sua marca seja igual ou superior à do seu
melhor concorrente.
Metas para os Itens de Controle do Produto Crítico...
9 - Definido as metas para os Itens de Controle.
J Reuna as pessoas que atuam na
Unidade Gerencial.
J Informe o objetivo da reunião,
identificar os Itens de Controle.
J Trabalhe a importância de
seguir os conceitos abordados.
J Utilizando a folha seguinte
descreva as Metas atuais dos
Itens de Controle.
J Consolide com o grupo uma
m e t a a u d a c i o s a , m a s
plenamente realizável.
Pg. A16
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esta etapa iremos desdobrar o Produto Crítico em Tarefas
críticas ou seja, todas aquelas atividades onde a ocorrência de Num erro por menos grave que seja, afetará a qualidade do
produto ou serviço desenvolvido no Processo. No exemplo da Confecção
de Roupas, Processo de Corte, pode-se ver ao lado o fluxograma onde a
cada retângulo desenhado no Processo de Corte do Produto Crítico é uma
tarefa e cada uma delas desencadeia uma ação, todas elas representam
um conjunto de atividades distintas, assim o processo é composto de
Tarefas e estas são constituídas por Atividades.
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Tarefa Crítica do Produto Crítico...
10 - Descrevendo a Tarefa Crítica
Descrição sobre o que cada símbolo do fluxograma representa:
Início da Tarefa
Descrição da Tarefa
Ponto de decisão
Caminho a seguir
JJ Consense com o grupo o que foi desenhado retratando cada
etapa do Processo.
Elaborem o Fluxograma da Tarefa Crítica.
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Fluxograma Corte do Tecido
Colocar o tecido sobre uma
superfície plana
Corte do tecido com caimento reto
Encaminhar o tecido cortado para unidade de Costura
Não
Selecionar tesoura n°21
Prender o molde ao tecido com
alfinetes
Não levantar o tecido durante o
corte
Cortar o tecido junto as margens
do molde
Cortar o tecido deslizando a
tesoura levemente
Há mais tecido para corte?
Sim
Atividade Reúna as pessoas que atuam na Unidade Gerencial:
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DESENHE ABAIXO O FLUXOGRAMA DA TAREFA CRÍTICA
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odo trabalho de gerenciamento da rotina implica
no estabelecimento, manutenção e melhoria dos Tpadrões, é importante que todas as pessoas na
Empresa saibam o que é padronização e o valor do padrão
para o indivíduo e para a sua Unidade Gerencial.
Padronização é o processo que visa o estabelecimento de
padrões (referenciais) para a execução de tarefas
repetitivas.
Padrão é um referencial de compromisso, documentado,
utilizado em comum e repetidas vezes por todas as pessoas
envolvidas.
A manutenção dos resultados (através dos itens de
controle) é obtida pelo cumprimento dos padrões sendo o
aspecto mais importante do controle da qualidade total.
A padronização deve representar algo que agilize as
atividades da Unidade Gerencial, o ato de padronizar uma
atividade não pode significar o cerceamento do senso crítico
e da capacidade criativa dos colaboradores, deve-se buscar
um ponto de equilíbrio entre um mínimo de padronização
indispensável e um máximo de autonomia, tanto do órgão
responsável pela função como do seu funcionário.
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Padronização das Tarefas Críticas...
11 - Desenvolvendo o padrão da Tarefa Crítica
JJ Estude o Fluxograma da Tarefa Critica que foi elaborada, verificando qual a melhor forma de se executar a
tarefa;
J Treine o funcionário testando no campo o novo procedimento.
Reúna as pessoas que atuam na Unidade Gerencial e façam a Padronização da Tarefa Crítica;
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Atividade Instruções para Padronizar a Tarefa Crítica:
Procedimento Operacional PadrãoN° 001
Revisão 0102/10/10
Onde é realizado o POP
Na unidade de Corte da Confecção
Quem cumpre o POP
Técnico em Corte
Quando é cumprido o POP
Sempre que for aberta uma OS para corte
Condições e Recursos para cumprimento do POP
O funcionário deve cumprir os requisitos de segurança segundo a NBR 13.377
Elaboração:
Aprovação:
João Paulo
Pedro Antunes
Descrição das Atividades
01 Receber OS e verificar o tipo de corte, o molde e o tecidoa ser cortado;
02 Retirar o tecido para corte na Unidade de Estoque;
03 Colocar o tecido sobre a mesa afixando-o ao molde;
Utilizar para o corte tesoura n°21;04
Cortar margeando todo o tecido até o atingir molde 5; 06
A partir do molde 1 deslizar a tesoura suavemente no lado interna do tecido;
05
Tomar cuidado para não levantar o tecido durante o corte; 07
Dobrar o tecido cortado e coloca-lo na caixa de saídapara a Unidade de Costura.
08
Resultado esperadoQualidade: Corte do tecido com Caimento Reto.Custo: Cortar sem desfiar o tecido.Entrega: Cumprir a OS no prazo de 4 horas.
Em caso de anormalidade o que fazerInformar o fato ocorrido a Supervisão
Pg. A20
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Procedimento Operacional PadrãoN°:
Revisão:
Data:
Onde é realizado o POP
Quem cumpre o POP
Quando é cumprido o POP
Condições e Recursos para cumprimento do POP
Elaboração:
Aprovação:
Descrição das Atividades
Resultado esperado
Em caso de anormalidade o que fazer
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Implementando um Método de Análise e Solução de ProblemasPlano de Operacionalização
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Pg. B01
PARTE 2
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s últimas etapas serviram para você Padronizar as Tarefas
críticas dos processos dos seus produtos críticos. Você já possui Abem definidas as Metas dos seus itens de controle dos Produtos
Críticos. Neste etapa vamos orientar como utilizar uma ferramenta simples
para a solução dos problemas do dia-a-dia. Com esta ferramenta será
possível atuar sobre os itens de controle que ainda estiverem desviando
das metas estabelecidas.
Esta ferramenta é o Tratamento de Não Conformidades, para que você
entenda os benefícios de sua aplicação, elaboramos algumas perguntas e
respostas que apresentaremos a seguir.
1. Qual o objetivo do Tratamento de Não Conformidades?
No nosso dia-a-dia de trabalho investimos grande parte do nosso tempo na
busca de soluções para os resultados indesejáveis (problemas) que
ocorrem, impedindo-nos de atingir nossas metas. O fato de não
conseguirmos eficientemente solucionar os problemas está diretamente
relacionado com a dificuldade de identificarmos claramente as causas
fundamentais que deram origem a eles, em decorrência deste fato
necessitamos aprender uma metodologia que auxilie eficazmente a
resolução de problemas no dia-a-dia do nosso trabalho.
2. O que caracteriza o Tratamento de Não Conformidades?
O Tratamento de Não Conformidades é uma metodologia que se
caracteriza por utilizar como base o ciclo do PDCA: Plan (Planejar); Do
(Ação); Check - (Verificar); Action (Padronização) que facilita a análise
e solução dos problemas à partir da identificação das causas fundamentais
e bloquea-las por meio de ações planejadas. O método existe para facilitar
nossas ações e não para que sejamos "escravos" do mesmo.
Resolvendo Problemas...
1 - Um Método para Resolver Problemas
Plan
DOCheck
(Planeje)
(Ação)(Verifique)
(Padronize)Action
1 234
5
67
8
PDCA aplicado ao Método de
Análise e Solução de Problemas
Ciclo do PDCA para Solução de Problemas
� Reúna as pessoas que atuam em sua
Unidade Gerencial, ou seu time de
Solução de Problemas;
‚ Identifique os Problemas Poucos Vitais
dos Muitos Triviais;
ƒ Defina a Meta a ser obtida;
„ Analise as Causas do Problema;
… Elabore um Plano de Ação;
† Execute o Plano de Ação;
‡ Verifique se o Plano de Ação está
bloqueando as Causas do Problema,
caso contrário retorne a etapa 4;
ˆ Estando as Causas do Problema
eliminadas escreva o novo Padrão de
Trabalho.
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Pg. B02
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solução de um Problema sempre deverá ser trabalhada em
equipe já que o Método foi concebido para melhorar os Aresultados de um Processo e por este motivo alguns fatores são
fundamentais para criar sinergia em um grupo de solução de problemas,
tais como:
Resolvendo Problemas...
� Reuna seu time de Solução de ProblemasPlan(Planeje)
1
1 - Clareza de Propósito e Visão
A equipe sabe o que deve ser feito. Tem um entendimento claro de
como seria a sua operação ideal. Entende como as suas funções
ajudam a atingir as metas mais gerais da organização como um
todo. Todos os participantes da equipe podem explicar isso
claramente.
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2 - Comprometimento com as Metas da Equipe
Todos na equipe acreditam que as metas e o trabalho da equipe
são realmente importantes. Cada pessoa está disposta a fazer um
"esforço extra" para atingir essas metas.
3 - Um plano para atingir as metas
A equipe desenvolveu uma estratégia enquanto grupo para atingir
as metas. A avaliação de progresso é uma parte regular das
reuniões da equipe. Caso haja necessidade de mudanças de
planos, estas são negociadas e acordadas numa reunião da
equipe, e depois, são comunicadas a todos de maneira clara.
Pg. B03
Gerenciamento da RotinaManual
solução de um Problema sempre deverá ser trabalhada em
equipe já que o Método foi concebido para melhorar os Aresultados de um Processo e por este motivo alguns fatores são
fundamentais para criar sinergia em um grupo de solução de problemas,
tais como:
Resolvendo Problemas...
� Reuna seu time de Solução de ProblemasPlan(Planeje)
1
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4 - Papéis claramente definidos
Cada integrante da equipe entende os papéis necessários para o
gerenciamento eficaz e eficiente do grupo. Cada pessoa está
disposta a assumir um ou mais desses papéis em cada reunião,
conforme a necessidade.
5 - Comunicação clara
Cada integrante da equipe tem comunicação aberta e direta com
todos os demais e com outras equipes. Lida-se com as
diferenças de maneira aberta, sem hostilidade ou defesa. Os
desacordos são superados usando-se métodos de
comunicação positiva e feedback construtivo.
6 - Processo de Resolução de Problemas e
Tomada de Decisão
A equipe tem um processo flexível e replicável de resolução de
problemas, que a auxilia a trabalhar as questões. Antes de
começar a resolver cada questão, faz-se um acordo sobre como a
equipe tomará uma decisão, reconhecendo que "as regras da
maioria" nem sempre são adequadas.
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Pg. B04
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Resolvendo Problemas...
� Reuna seu time de Solução de Problemas
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Plan(Planeje)
1
Para levantar os problemas de uma Unidade Gerencial ou identificar as
causas de um problema utilize a Técnica do Brainstorming ou rodada
de idéias. De fácil aplicação ele estimula o pensamento criativo, gerando
entusiasmo e envolvimento do grupo na obtenção de soluções
altamente criativas e inovadoras para os problemas.
1ª REGRA: Procure gerar grande número
de idéias
Idéias sempre geram novas idéias. O coordenador
deve incentivar a todos a emitir suas idéias. Quanto
mais idéias melhor.
2ª REGRA: Associe uma idéia a outra
É permitido aos participantes "pegar carona",
desenvolver idéias dadas por outros membros da
equipe. As idéias podem ser extensão ou combinação
de outras já emitidas.
3ª REGRA: Não deve haver críticas
Não se deve fazer julgamentos. Ninguém tem direito
de criticar as idéias dos outros, nem mesmo com
resmungo ou careta. Todas as idéias devem ser
valorizadas, mesmo aquelas repentinas, sem muita
consistência, pois elas podem gerar novas idéias úteis
e criativas. Todo julgamento crítico ou discussão fica
proibido até a fase de análise crítica.
4ª REGRA: Todos precisam ter
chances iguais de participação
O coordenador deve incentivar a todos a
apresentar suas idéias. Pode dar a palavra
a um participante de cada vez, de forma seqüencial.
Aquele que não teve idéia no momento, deve dizer
"passo". Assim, todos terão sua vez. Quem passou uma
vez pode dar sua contribuição na próxima rodada.
5ª REGRA: Registre todas as idéias
É importante registrar todas as idéias à medida em que
elas forem surgindo. Um dos participantes deve anotar
todas as idéias em uma folha de papel ou mesmo num
"flipchart", de modo que o grupo todo possa examina-la
facilmente.
6ª REGRA: Deixe incubar as idéias
´´Durma com elas``. Dê ao seu subconsciente uma
chance de trabalhar. As vezes é preciso esperar até a
próxima reunião para decidir se todos os participantes
esgotaram a geração de novas idéias.
Regras básicas para aplicação do Brainstorming
Pg. B05
Gerenciamento da RotinaManual
roblema não é necessariamente algo ruim, mas quando se
deseja algo e não conseguimos obter, gera como efeito uma Pinsatisfação, ou melhor, um problema ou um resultado
indesejável. Quando estabelecemos nossas metas e não conseguimos
atingi-las, estamos diante de um problema. Assim todo problema é
resultado de um efeito dentro de um processo.
Mas o que vem a ser processo?
´´Processo é um conjunto de atividades sucessivas (vendas,
compras, planejamento, produção, etc...), Transformando
recursos (material, máquinas, informação, pessoas, capital,
conhecimento, etc...) Em Produtos ou Serviços (mercadorias e
serviços).``
O resultado de nossas ações proporciona uma melhoria continua de nosso
processo de trabalho, levando-nos a obtenção de melhores efeitos
(melhores resultados) e metas atingidas.
Para que tenhamos uma idéia de onde estão centrados os
nossos problemas, observe a figura ao lado. Ela contém as
dimensões (pilares) que dão sustentação a qualquer trabalho
voltado para a Qualidade Total; Qualidade; Custo; Entrega (prazo) e
Segurança.
Todos estes pilares são sustentados pelo Moral dos
funcionários que trabalham na empresa. Este evento tem como
objetivo alertar o leitor, mostrando que através da satisfação e o
comprometimento de todos, teremos um motivo para ação
(motivação) para a melhoria dos nossos processos.
Resolvendo Problemas...
‚ Defina qual é o ProblemaPlan(Planeje)
1
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2
Cust
o
Entr
ega
Qualid
ade
Segura
nça
Moral
Satisfação Total do Cliente
Sobrevivência da Empresa
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Pg. B06
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ma empresa pode ter problemas relacionados a cada uma das
dimensões, mensionadas na página B05, porém para facilitar o Ulevantamento de problemas dentro da organização serão
citados alguns exemplos de problemas dentro de cada uma de suas
dimensões.
Dimensão Custo:
m Alto consumo de Energia Elétrica;
m Elevado consumo de Combustível;
m Alto índice de Retrabalho.
Dimensão Qualidade Intrínseca:
m Alto índice de Erros na Atividade XPTO;
m Baixo índice de Satisfação dos Clientes;
m Alto índice de Reclamações.
Dimensão Entrega (Prazo):
m Atraso no Cronogramas de Trabalho;
m Alto Tempo de Correção do Defeito;
m Alto índice de atendimentos não realizados no prazo de 3 dias.
Dimensão Segurança:
m Alto índice de acidentes com veículos;
m Elevado número de acidentes nas escadas;
Resolvendo Problemas...
‚ Defina qual é o ProblemaPlan(Planeje)
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2
Atividade
Reuna as pessoas que
atuam na Unidade Gerencial
e procurem responder as
questões a seguir:
þ
c o m " C u s t o " n a s n o s s a s
atividades?
þ Os nossos serviços possuem a
"Qualidade" desejada pelos
clientes?
þ Existem fatores que colocam em
risco nossa "Segurança"?
þ Os nossos serviços/produtos estão
sendo desenvolvidos nos Prazos
que os clientes desejam?
Temos problemas relacionados
Pg. B07
50%80%
90% 95% 100%
Gerenciamento da RotinaManual
ara identificar entre muitas situações ou problemas, aquelas
que são realmente importantes e significativas o Gráfico de PPareto é empregado como uma ferramenta gráfica que facilita
a visualização dos Problemas ``Poucos Vitais dos Muitos Triviais´´, ou
seja identificar aquilo que é importante e o que não é, com o objetivo de
evitar perda de tempo, esforço e dinheiro, no estudo de problemas que
não sejam prioritários.
O Gráfico de Pareto é uma forma especial de gráfico de colunas, onde
os percentuais dos dados classificados são distribuídos em ordem
crescente, da esquerda para a direita. Este gráfico pode usado com ou
sem linha cumulativa. Quando for usada esta linha, ela representará a
soma dos valores das colunas verticais, ou seja, o valor gradativamente
acumulado das colunas constantes do gráfico. O gráfico de Pareto se
distingue de outros gráficos de coluna porque, as mais altas sempre
estarão à esquerda.
Resolvendo Problemas...
Plan(Planeje)
1
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Identificando os Problemas Poucos Vitais dos Muitos Triviais
2
FatosAtravés dos tempos, muitas pessoas observaram a existência do
fenômeno que ficou conhecido como "poucos vitais e muitos
triviais", isto é, na maioria das situações problemáticas, existem poucos
aspectos contribuindo muito, enquanto que muitos outros têm pouca
importância. Por exemplo, 20% dos vendedores são responsáveis por 80% das vendas; 20% dos milionários concentram 80% da riqueza do mundo; 20% das cidades possuem 80% da população de um país. Esse fenômeno foi estudado pela primeira vez por um economista francês de
nacionalidade italiana chamado Vilfredo Pareto, na análise de problemas
relativos à distribuição de riqueza. O TQC utiliza o princípio dos "poucos vitais
e muitos triviais" para identificar aquilo que é importante e o que não é, com
o objetivo de evitar perda de tempo, esforço e dinheiro, no estudo de
problemas que não sejam prioritários.
2.1
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Pg. B08
Gerenciamento da Rotina
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Resolvendo Problemas...
Plan(Planeje)
1
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Identificando os Problemas Poucos Vitais dos Muitos Triviais
2
Passo 1
Elaboração de um Gráfico de Pareto
Para a construção do Gráfico de Pareto, devem ser observados
os seguintes Passos:
þ Decidir o tipo de dados a ser utilizado e período de tempo
para coleta desses dados, por exemplo quantidade de
erros/dia no corte do tecido em um período de 5 dias.
þ Preparar uma folha de verificação e dar inicio a coleta dos
dados.
þ Registrar a quantidade de erros no período de 5 dias, ao final
na coluna ́ ´Total´´ somar o valor de cada tipo de erro.
Passo 2
þ Ordenar os totais de erros do maior para o menor.
þ Totalizar os erros.
þ Calcular a percentagem de cada tipo de erro com relação ao
total de erros e informar na coluna ́ ´% Individual´´.
þ Somar os percentuais individuais de cada tipo de erro e
informar o percentual acumulado na coluna ´´%
Acumulado´´.
Tipo de ErroDias da Semana
S T Q Q S
Tecido desfiado
Corte cego
Tecido errado
Molde errado
3 2 1 16 3
- 1 1 - -
1 2 - 2 -
2 2 2 2 2
Total
25
10
02
05
Tipo de Erro
Tecido desfiado
Corte cego
Tecido errado
Molde errado
-
Total
25
10
02
05
%
Ind
ivid
ual
%
Acu
mu
lad
o
Total de Erros 42
60
24
04
12
100
60
84
96
100
Pg. B09
2.1
Gerenciamento da RotinaManual
Resolvendo Problemas...
Plan(Planeje)
1
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Identificando os Problemas Poucos Vitais dos Muitos Triviais
2
Passo 3
Elaboração de um Gráfico de Pareto
Para a construção do Gráfico de Pareto, devem ser
observados os seguintes Passos:
þ Traçar uma linha para o eixo vertical, dividindo-o em uma
escala de 0% a 100%. Construa o eixo horizontal dividindo-o
em quatro partes iguais cada uma para representar os tipos
de Erros.
þ Com base na Tabela desenvolvida no Passo 2, ´´%
individual´´, para cada um dos tipos de Erros desenhar uma
coluna partindo de 0% até o valor informado.
Passo 4
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
TecidoDesfiado
24%60%
MoldeErrado
12% 04%
TecidoErrado
CorteCego
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
TecidoDesfiado
24%60%
MoldeErrado
12% 04%
TecidoErrado
CorteCego
60%
84%
96%
100%
þ A próxima etapa será informar os percentuais de erros
acumulados. Com base na Tabela desenvolvida no Passo 2,
´´% acumulado´´, a partir da base da primeira coluna (tecido
desfiado) puxe uma linha partindo do valor 0 até o valor
informado no vértice superior direito. Repita esta ação para
os outros valores acumulados em cada coluna, até informar
100% dos Erros.
2.1
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Pg. B10
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Resolvendo Problemas...
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Identificando os Problemas Poucos Vitais dos Muitos Triviais
2
Passo 5
Elaboração de um Gráfico de Pareto
Para a construção do Gráfico de Pareto, devem ser
observados os seguintes Passos:
þ Para finalizar o Gráfico de Pareto deverá ser informado os
Erros Poucos Vitais e os Muitos Triviais, seguindo o princípio
de Pareto, observa-se que do total de 4 Tipos de Erros,
apenas 2 são responsáveis por 84% dos Erros ou os Poucos
Vitais, enquanto que 2 outros Erros são responsáveis por
16% dos Erros ou os Muitos Triviais. Desta forma
selecionamos os Erros que são importantes daqueles que
não são com isto evitando perda de tempo, esforço e
dinheiro no estudo de problemas que não sejam prioritários.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
TecidoDesfiado
24%60%
MoldeErrado
12% 04%
TecidoErrado
CorteCego
84%
96%
100%
Poucos Vitais Muitos Triviais
16%
Pg. B11
2.1
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GRÁFICO DE PARETO
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
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Pg. B12
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Toda solução de um problema deve ter uma Meta a ser atingida
As metas devem contemplar os pontos a seguir:
¦ Devem ser claras e objetivas;
¦ Ser motivadoras, na qual as pessoas possam se sentir
envolvidas e comprometidas com os resultados;
¦ Ser audaciosas. Quanto mais audaciosa forem as metas,
mais mudanças radicais serão implementadas.
¦ Devem levar em conta três fatores:
O QUE EU QUERO ATINGIR?
QUANTO QUERO OBTER DE RESULTADO?
QUANDO ESPERO OBTER ESTE RESULTADO?
Resolvendo Problemas...
ƒ Defina a Meta a ser obtidaPlan(Planeje)
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23
Atividade
Reuna as pessoas que atuam na Unidade Gerencial
e procurem responder as questões a seguir:
þ creva o que espera obter, estabeleça uma meta a ser
alcançada. É importante que quantifique estes
resultados esperados e quando pretende alcança-los.
þ Alguns exemplos de Meta:
Corrigir o desvio de 10% para 3%, até 30/08/11.
(O QUE) ( QUANTO) (QUANDO)
Reduzir o prazo de entrega de 5 para 2 dias, até 30/08/11
Reduzir 70% dos erros na máquina YZ até o 25/10/11.
Divulgar o procedimento de trabalho T01 aos
fornecedores de serviço até o dia 31 de novembro de
2011.
Es
Pg. B13
Gerenciamento da RotinaManual
diagrama de Causa e Efeito oferece uma visualização das
causas que contribuem com o efeito. O efeito pode ser um Oproblema (resultado indesejável) que você deseja corrigir, ou
podem ser desejados (metas) nas quais as causas são transformadas
em atividades necessárias para o atingimento das metas. Qualquer
resultado, bom ou mau, é chamado efeito. Tudo aquilo que contribui para
um resultado, ou seja, para um efeito, é a causa. Sempre é bom lembrar
que a definição de efeito deve ser do conhecimento de todos os
envolvidos na melhoria do processo e que não haja dúvidas quanto ao
efeito indesejado que está sendo examinado.
Sabemos que, para mudar um efeito, é necessário agir sobre suas
causas, e a melhor maneira de demonstrar como estão relacionadas as
causas e efeito é através do Diagrama de Causa e Efeito, que é fácil de
construir e tem aplicação nas mais diferentes situações. Tomemos, por
exemplo, um produto ou serviço que sofreu reclamação do cliente. Em
alguma fase do processo de produção, certamente ocorreu algo que
causou o efeito indesejável. Pode ter sido um problema de mão de obra,
de material, de método de trabalho, de meio ambiente ou muitos outros.
Os Diagramas de Causa e Efeito são projetados para retratar essa
situação complexa, de modo que se possa examinar todas as possíveis
causas que resultaram num produto de má qualidade, identificar aquelas
mais relevantes e aplicar ações corretivas.
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„ Análise as Causas do Problema
23
4
FatosO Gráfico de Causa e Efeito, foi desenvolvido nos Programas de TQC
- Estilo Japonês, como uma das sete ferramentas da Qualidade
tendo por objetivo, auxiliar na arrumação do ambiente das fábricas. Ele
também é conhecido como Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa.
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Elaboração de um Diagrama de
Causa e Eefeito
Para a construção do Diagrama de Causa e Efeito,
devem ser observados os seguintes Passos:
34
„ Analise as Causas do Problema
1ª REGRA: Participação dos envolvidos
com o Problema
Reúna as pessoas envolvidas com o Problema a ser
analisado, lembre-se que a participação de todos é
necessária para assegurar o maior número possível
de causas consideradas. As pessoas devem estar
livres para expressar as suas idéias. Quanto mais
idéias forem mencionadas, mais completo será o
diagrama. As idéias de uma pessoa ativarão as de
uma outra.
2ª REGRA: Apoio a todas as idéias
Não deve haver críitcas as idéias. Para estimular um
intercâmbio livre, escreva todas as idéias no local
adequado do diagrama, à medida em que forem
mencionadas. Construir o diagrama por "família" de
causas (causas primárias) também é válido e será
explicado mais adiante
3ª REGRA: Visibilidade do
Diagrama
A visibilidade é um fator importante. Todos
devem ver com clareza o diagrama. Use gráficos e letras
grandes, e realize as sessões de diagrama em uma área
bem iluminada
4ª REGRA: Agrupamento de causas
Agrupe as várias causas para que o diagrama possa ser
visto à medida em que se desenvolve. Compreenda cada
causa mencionada para assegurar sua colocação
adequada no diagrama.
5ª REGRA: Um diagrama para um problema
Construa um diagrama separado para cada problema.
6ª REGRA: Solução para os problemas
Crie uma atmosfera para soluções. Mesmo que o passado
não possa ser mudado, o futuro pode ser afetado quando
eliminamos as causas dos efeitos indesejáveis.
Regras básicas para construção de diagramaCausa e Eefito
Pg. B15
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2
Passo 1
þ Antes de levantar as causas, relate suas observações
sobre o problema, utilizando algumas referências tais
como:
è O problema só ocorre quando trabalhamos com
tecidos do fornecedor Z;
è Acontece com mais freqüência nas Quintas feiras
durante à tarde;
è Acontece com mais freqüência quando não é
cumprido o procedimento de trabalho.
Passo 2
þ Observe o modelo de diagrama ao lado
þ O modelo concentra diversos grupos de causas ́ ´Mão
de Obra´´; ´´Medida´´; ´´Método´´; ´´Meio
Ambiente´´; ´´Máquina´´ e ´´Matéria Prima´´, tendo
por objetivo nos lembrar de como agrupar as idéias a
medida que aparecem.
34
Problemaou efeito
MatériaPrima
MáquinaMeio
Ambiente
Mão deObra
MétodoMedida
? !
Elaboração de um Diagrama de
Causa e Eefeito
Para a construção do Diagrama de Causa e Efeito,
devem ser observados os seguintes Passos:
„ Analise as Causas do Problema
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Passo 3
þ Escreva o nome do problema no Diagrama de Causa e
Efeito;
þ Para facilitar o levantamento das causas, faça um
brainstorming (rodada de idéias) e responda ̀ `existem
causas negativas associadas com a mão de obra?´´.
Por exemplo: falta de conscientização, falta de
treinamento, falta de comprometimento, etc..
þ Indique com uma seta a causa levantada e escreva
sobre ela a descrição da causa.
Passo 4
þ Pergunte ´´POR QUE´´ ocorre esta causa e desenhe
outra seta unindo a causa anterior.
þ Continue perguntando´´POR QUE até não haver mais
motivo para continuar perguntando.
þ Proceda da forma apresentada para todas as causas
levantadas.
34
Mão deObra
Alto índice detecido desfiado durante o corte
O técnico em corte não foi treinado
Mão deObra
Alto índice detecido desfiado durante o corte
O técnico em corte não foi treinado
O Manual de Treinamento está desatualizado
O Procedimento de trabalho foi alterado e não foi revisado
Elaboração de um Diagrama de
Causa e Eefeito
Para a construção do Diagrama de Causa e Efeito,
devem ser observados os seguintes Passos:
„ Analise as Causas do Problema
Pg. B17
Gerenciamento da RotinaManual
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2
Passo 5
þ Faça uma rodada de idéias e responda ´´existem causas negativas associadas ao Método de
trabalho?´´. Por exemplo: desconhecimento das normas e procedimentos, várias pessoas realizam a
mesma atividade, atividades centradas numa só pessoa, falta de autonomia para tomar decisões, etc...
þ Faça uma rodada de idéias e responda ´´existem causas negativas associadas com Medida?´´. Por
exemplo: ausência de instrumentos de aferição, equipamentos de aferição descalibrado, falta de
instrumentos de controle, etc...
34
Mão deObra
Alto índice detecido desfiado durante o corte
O técnico em corte não foi treinado
O Manual de Treinamento está desatualizado
O Procedimento de trabalho foi alterado e não foi revisado
Método
Procedimento de trabalho não foi revisado
Área da Qualidade está sem mão de obra para efetuar a revisão
Medida
Por quê?
Por quê?
Por quê?
Elaboração de um Diagrama de
Causa e Eefeito
Para a construção do Diagrama de Causa e Efeito,
devem ser observados os seguintes Passos:
„ Analise as Causas do Problema
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Passo 6
34
MatériaPrima
Alto índice detecido desfiado durante o corte
A tesoura desfia o tecido durante o corte
O fio de corte não está afiado
þ
Por exemplo: material de qualidade, armazenamento inadequado, falta de peças para reposição, etc..
þ Faça uma rodada de idéias e responda ´´existem causas negativas associadas com Máquina?´´. Por
exemplo: má utilização dos equipamentos, equipamentos obsoletos, desconhecimento para operar os
equipamentos, etc..
þ Faça uma rodada de idéias e responda ́ ´existem causas negativas associadas com Meio Ambiente?´´.
Por exemplo: Ruído excessivo, luz ambiente inadequada, mobiliário inadequado, espaço insuficiente,
equipamentos de segurança individual quebrado, etc.
Faça uma rodada de idéias e responda ´´existem causas negativas associadas com Matéria Prima?´´.
MáquinaMeio
Ambiente
Não há plano de manutenção preventiva
Por quê?
Por quê?
Elaboração de um Diagrama de
Causa e Eefeito
Para a construção do Diagrama de Causa e Efeito,
devem ser observados os seguintes Passos:
„ Analise as Causas do Problema
Pg. B19
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2
Passo 7
34
MatériaPrima
Alto índice detecido desfiado durante o corte
A tesoura desfia o tecido durante o corte
O fio de corte não está afiado
þ
problema, visto que são elas as responsáveis pela ocorrência do problema.
Ao finalizar o Diagrama de Causa e Efeito, marque com um círculo as causas consideradas como ́ ´raiz´´ do
MáquinaMeio
Ambiente
Não há plano de manutenção preventiva
Mão deObra
O técnico em corte não foi treinado
O Manual de Treinamento está desatualizado
O Procedimento de trabalho foi alterado e não foi revisado
Método
Procedimento de trabalho não foi revisado
Área da Qualidade está sem mão de obra para efetuar a revisão
Medida
Causa Raiz
Causa Raiz
Cau
sa R
aiz
Elaboração de um Diagrama de
Causa e Eefeito
Para a construção do Diagrama de Causa e Efeito,
devem ser observados os seguintes Passos:
„ Analise as Causas do Problema
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Maté
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GR
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E E
FE
ITO
Pg. B21
Gerenciamento da RotinaManual
ste é o momento que aproveitamos para trazer à tona, todo o
nosso potencial criador, onde idéias inovadoras surgirão, as Evezes revolucionárias, e que transformarão de modo positivo o
nosso processo. Devemos observar que nem sempre é necessária a
quebra de paradigmas para se propôr novas idéias, contudo, devemos
estar conscientes de que sempre há um jeito melhor de se fazer as coisas
e que, com a utilização da criatividade e do espírito de equipe, idéias
geniais e ao mesmo tempo simples surgirão para a resolução dos
problemas.
Utilizaremos nesta etapa, algumas perguntas que visam mudar a
nossa rotina já arraigada em nossa mente, fornecendo um "norte" para
vencer as dificuldades naturais e culturais arraigadas durante anos,
como por exemplo:
¦ Há outra maneira em que as tarefas possam ser executadas?
¦ O fluxo das informações (procedimentos) podem ser reduzidos?
¦ Os materiais utilizados não poderiam ser substituídos?
¦ Há condições de executar de forma menos penosa as tarefas
diárias?
¦ Os procedimentos estão sendo executados pelas pessoas certas?
¦ A sequência das tarefas é a mais correta?
¦ Há tarefas que não agregam valor ao processo?
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… Elabore um Plano de Ação
23
45
Leite
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2
Elaboração do Plano de Ação
Para a construção do Plano de Ação devem ser
observados os seguintes Passos:
34
1ª REGRA: Participação dos envolvidos
com o Plano de Ação
Discuta com a equipe quais são as ações que
poderão ser tomadas para "bloquear" causas que
levam a resultados negativos, para isto faça um
brainstorming ou rodada de idéias para levantar quais
ações deverão ser implementadas para efetuar o
"bloqueio".
2ª REGRA: Outros objetivos do Plano
de Ação
O Plano de Ação além de ser utilizado para retratar
as ações necessárias ao bloqueio das causas de
um problema, pode ser empregado para atingir
uma meta específica no Gerenciamento dos
Processos.
3ª REGRA: Na elaboração do
Planode Ação alguns conceitos
são importantes
è
desmembrada em muitos "O QUEs";
è Quanto mais detalhado for seu o seu plano, maior
será a chance de sucesso na resolução do
problema;
è Para cada "O QUÊ" deverão ser associados o
"POR QUÊ", o "COMO", "QUEM", o "ONDE" o
"QUANDO" e o "QUANTO";
4ª REGRA: Aprovação do Plano de Ação
Submeta o Plano de Ação à aprovação do superior
imediato, se isto for necessário para obter seu aval e
assegurar os recursos necessár ios à sua
implementação.
Cada causa a ser bloqueada poderá ser
Regras básicas para construção do Planode Ação
5… Elabore um Plano de Ação
Pg. B23
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2
Passo 1
þ Escreva no campo TÍTULO DO ASSUNTO, o nome do problema que está sendo tratado pelo plano de ação.
þ Escreva no campo O QUÊ, as atividades necessárias para atingir os resultados. Utilize o verbo no infinitivo
(exemplo: preparar, selecionar, executar, realizar, avaliar, etc...). É necessário que todo o plano termine com
a atividade "Avaliar os Resultados", para que possa verificar se as metas estão sendo atingidas.
34
Elaboração do Plano de Ação
Para a construção do Plano de Ação devem ser
observados os seguintes Passos:
… Elabore um Plano de Ação5
Alto índice de tecido desfiado durante o corteTítulo do Plano de Ação:
O Quê
Revisar Procedimento de Trabalho P1 - Corte do Tecido
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Pg. B24
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Passo 2
þ Escreva no campo POR QUÊ as justificativas do campo O QUE. É mais usual responder à pergunta "Para
Que?" Por exemplo: Para efetuar o treinamento, Para verificar se a meta está sendo atingida, etc...)
þ Escreva no campo COMO o modo como será executada cada atividade identificada no campo O QUÊ. É
nesta fase do plano que escrevemos nossas ações detalhadamente, Quanto mais ações colocarmos neste
campo, mais chances de sucesso teremos, com menor número de erros ou ações corretivas. Utilize neste
campo o verbo no gerúndio (exemplo: Preparando, Realizando, Contatando, Selecionando, Acertando).
34
Elaboração do Plano de Ação
Para a construção do Plano de Ação devem ser
observados os seguintes Passos:
… Elabore um Plano de Ação5
Alto índice de tecido desfiado durante o corteTítulo do Plano de Ação:
O Quê
Revisar Procedimento de Trabalho P1 - Corte do Tecido
Por quê
Para ser utilizado no Manual de Treinamento do Técnico de Corte
ŸLendo as tarefas descritas no Procedimento de Trabalho P1;
ŸIdentificando tarefas desatualizadas;
ŸReescrevendo tarefas corretas no Procedimento de Trabalho P1;
ŸEmitindo revisão e datando o Procedimento P1;
ŸObtendo aprovação do Procedimento de Trabalho P1;
ŸImprimindo o Procedimento para a Unidade Gerencial.
Como
Pg. B25
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2
Passo 3
þ Escreva no campo QUEM o nome da pessoa que terá a responsabilidade sobre a realização do campo O
QUÊ. Evite colocar neste campo entidades vagas, tais como: Equipe de Manutenção, Gerentes de Seção,
Supervisores, etc..., pois será difícil, senão impossível, achar um responsável direto pelas ações. Havendo
mais pessoas envolvidas na atividade, registre os nomes no campo "COMO".
þ Escreva no campo ONDE o local físico onde será realizada cada atividade constante no campo COMO. Se
for um local ou área específica, sugerimos escrever o endereço onde será realizado.
34
Elaboração do Plano de Ação
Para a construção do Plano de Ação devem ser
observados os seguintes Passos:
… Elabore um Plano de Ação5
Alto índice de tecido desfiado durante o corteTítulo do Plano de Ação:
O Quê
Revisar Procedimento de Trabalho P1 - Corte do Tecido
Por que
Para ser utilizado no Manual de Treinamento do Técnico de Corte
ŸLendo as tarefas descritas no Procedimento de Trabalho P1;
ŸIdentificando tarefas desatualizadas;
ŸReescrevendo tarefas corretas no Procedimento de Trabalho P1;
ŸEmitindo revisão e datando o Procedimento P1;
ŸObtendo aprovação do Procedimento de Trabalho P1;
ŸImprimindo o Procedimento para a Unidade Gerencial.
Como Quem
Paulo Silvino
João Carlos
Onde
Área deRH
Área deCorte
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Passo 3
þ Escreva no campo QUANDO a data prevista para ser realizada a atividade contida no campo COMO.
Evite expressões vagas, tais como: daqui a 30 dias, urgente, imediato, pois estas expressões não refletem
uma data específica. Coloque as datas de início e término das atividades.
þ Escreva no campo QUANTO o valor financeiro apurado em cada atividade relacionada no campo O QUÊ.
34
Elaboração do Plano de Ação
Para a construção do Plano de Ação devem ser
observados os seguintes Passos:
… Elabore um Plano de Ação5
Alto índice de tecido desfiado durante o corteTítulo do Plano de Ação:
O Quê
Revisar Procedimento de Trabalho P1 - Corte do Tecido
Por que
Para ser utilizado no Manual de Treinamento do Técnico de Corte
ŸLendo as tarefas descritas no Procedimento de Trabalho P1;
ŸIdentificando tarefas desatualizadas;
ŸReescrevendo tarefas corretas no Procedimento de Trabalho P1;
ŸEmitindo revisão e datando o Procedimento P1;
ŸObtendo aprovação do Procedimento de Trabalho P1;
ŸImprimindo o Procedimento para a Unidade Gerencial.
Como Quem
Paulo Silvino
João Carlos
Onde
Área deRH
Área deCorte
Quando
10/05 a 12/05
12/05 a 15/05
Quanto
--
--
Pg. B27
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Passo 3
þ Escreva no campo ELABORADO POR o nome da pessoas que em conjunto com a equipe, escreveu o
plano.
þ Escreva no campo COORDENADOR DO PLANO quem será responsável pelo plano como um todo, pois
isso garante o acompanhamento de todas as atividades.
þ Escreva nos campo VERSÂO o número da versão do plano, campo DATA a data de elaboração do Plano de
Ação e campo PÁGINA, a numeração da página, exemplo: 1 de 3; 2 de 3; 3 de 3.
34
Elaboração do Plano de Ação
Para a construção do Plano de Ação devem ser
observados os seguintes Passos:
… Elabore um Plano de Ação5
Alto índice de tecido desfiado durante o corteTítulo do Plano de Ação:
O Quê
Revisar Procedimento de Trabalho P1 - Corte do Tecido
Por que
Para ser utilizado no Manual de Treinamento do Técnico de Corte
ŸLendo as tarefas descritas no Procedimento de Trabalho P1;
ŸIdentificando tarefas desatualizadas;
ŸReescrevendo tarefas corretas no Procedimento de Trabalho P1;
ŸEmitindo revisão e datando o Procedimento P1;
ŸObtendo aprovação do Procedimento de Trabalho P1;
ŸImprimindo o Procedimento para a Unidade Gerencial.
Como Quem
Paulo Silvino
João Carlos
Onde
Área deRH
Área deCorte
Quando
10/05 a 12/05
12/05 a 15/05
Quanto
--
--
Elaborado por:
Paulo Silvino Coordenador do Plano:
Pedro Alcantara Versão:
Pg:
0101/01
Data: 10/05
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PL
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:
Pg. B29
Gerenciamento da RotinaManual
este momento você estará executando o Plano de Ação,
lembre-se que é muito importante cumprir as atividades Ndescritas na coluna ´´COMO´´, desta forma haverá garantia
do bloqueio das causas que estão gerando o problema.
Faremos uma observação nesta etapa do Método de Análise e
Solução de Problemas, muitas vezes antes da execução de um Plano de
Ação poderão ocorrer pré-atividades aqui denominada de táticas, ou
seja, em determinadas circunstâncias para se realizar uma ação haverá
a necessidade de viabilizar recursos para que haja sucesso na
implementação das ações. Por exemplo, uma ação como adquirir a
máquina XYZ exigirá uma provisão de capital financeiro por parte da
empresa para este fim, porém este capital somente estará disponível no
próximo semestre ou ano.
Situações como estas se não forem previstas durante a elaboração do
Plano de Ação, na etapa de execução podem invalidar a aplicação da
ação de bloqueio da causa, seja pela ausência do recurso financeiro, ou
pelo longo prazo para aplicação da ação, portanto é de suma importância
verificar a possível ocorrência destes fatos antes da execução do Plano
de Ação.
Nesta etapa acompanhe pontualmente o cronograma de datas
informado no Plano de Ação, um evento na coluna ´´COMO´´ não
cumprido poderá ter reflexo nas ações seguintes.
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† Execute o Plano de Ação
23
45
DO(Ação)
6
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monitoramento da execução do Plano de Ação é um meio
para garantir que as ações de bloqueio das causas que Oafetam o problema são eficazes ou não.
Sendo identificado que as ações não estão apresentando o resultado
desejado, ou seja o bloqueio das causas, reúna a equipe de solução de
problemas e retorne a etapa 4, ´´Análise das Causas do Problema´´
verifiquem as causas tendo por objetivo identificar se foram analisadas
adequadamente ou então se há alguma que encontrava-se ausente.
Nesta última condição a equipe identificando análises
inconsistentes, faz-se necessário rever as ações de bloqueio das causas
o que implicará consequentemente na reformulação do Plano de Ação.
Uma ferramenta para acompanhar a evolução das ações nesta etapa
do PDCA é o ´´Relatório três Gerações´´. De utilização simplificada ele
visa demonstrar que ação foi planejada, como ela está sendo executada,
quais resultados estão sendo obtidos, havendo ponto problemáticos
quais são eles e o que está sendo proposto para solução.
Se nenhuma das condições acima for observada durante o
monitoramento das ações, significa que a equipe de solução de
problemas atingiu seu objetivo. Parabéns, é hora de passar para a última
etapa do Método de Análise e Solução de Problemas.
Resolvendo Problemas...
Plan(Planeje)
1
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‡ Verifique se o Plano de Ação está bloqueando as Causas do Problema
23
45
DO(Ação)
6
Check(Verifique)
7
Pg. B31
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TÍT
UL
O:
PD
CA
PL
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DO
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DO
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SP
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ÃO
Elaborado por:Versão:
Cordenado por:
Pg
:
Data:
RE
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GE
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ANTAN uality
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Pg. B32
Gerenciamento da Rotina
ANTAN uality
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Manual
o chegar na última etapa do Método de Análise e Solução de
Problemas, o Processo que apresentava não conformidades Aobteve a eficácia desejada em suas atividades, sendo
considerado adequado para treinar as pessoas que atuam nele, mas
antes, deverá ser revisado o padrão de trabalho o que implica em
reescrever o Procedimento Operacional Padrão.
Como a revisão do Procedimento de Trabalho é uma etapa do
Gerenciamento da Rotina, deverá se proceder como orientado no item
Padronização das Tarefas Críticas e em alguns casos também haverá a
necessidade de revisar o fluxograma de trabalho, conforme descrito no
item Tarefa Crítica do Produto Crítico.
Resolvendo Problemas...
Plan(Planeje)
1
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ˆ Escrevendo o novo Padrão de Trabalho
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45
DO(Ação)
6
Check(Verifique)
7
(Padronize)Action
8
Pg. B33
Método de Análise e Solução de Problemas aprendido, iremos para a última etapa, registrar um Problema e resolve-lo, porém faz-se Onecessário caracterizar que tipo de ação será tomada, Corretiva ou
Preventiva.
Uma definição comumente empregada pode ser entendida como:
Ação Corretiva – Ação para eliminar a causa real de um problema ou não-conformidade.
Ação Preventiva – Ação para eliminar a causa de um potencial problema ou não-conformidade.
Ações Corretivas podem ser identificadas quando das Reclamações de Clientes, na realização de Auditorias Internas ou Externas, na realização de Pesquisas de Satisfação do Cliente, durante as visitas de relacionamento comercial ou em problemas reais, detectados na condução dos processos internos.
Ações Preventivas serão identificadas quando das sugestões dos colaboradores, na realização de Auditorias Internas ou Externas, na realização de Pesquisas de Satisfação do Cliente, durante as visitas de relacionamento comercial ou em potenciais problemas, detectados na condução dos processos internos.
A Unidade Gerencial responsável pela emissão do Relatório de Não-Conformidade deverá efetuar análise e implementar ação corretiva ou preventiva para bloqueio definitivo das causas da Não-Conformidade.
A efetividade da ação de bloqueio, da Não-Conformidade será verificada por um dos Auditores Internos e as informações serão anotadas no Relatório de Não-Conformidades. Em caso de um resultado insatisfatório a Unidade Gerencial deverá rever todo processo de análise da Não-Conformidade.
Nas páginas seguintes deste manual encontra-se disponível uma sugestão de Relatório para registro das não-conformidades ou problemas. Utilize seus conhecimentos obtidos no estudo da etapa ´´Resolvendo Problemas´´ para preencher o relatório.
Gerenciamento da RotinaManual
1 - Preenchendo um Relatório de Não Conformidades
Atividade Registrando uma Não Conformidade
J Reúna as pessoas que atuam na
Unidade Gerencial
J Com base nos conceitos
aprendidos na etapa
´´Resolvendo Problemas´´
preencha o modelo de relatório
´´Tratamento de Não
Conformidades (Problemas)´´
disponível nas páginas seguintes
deste manual.
J Somente deverá ser dado por
encerrado o tratamento de Não
Conformidades quando a
avaliação de eficácia das ações
comprovar que as causas do
problema foram eliminadas.
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Registrando e Resolvendo Problemas...
ANTAN uality
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EQ
UIP
ED
EM
EL
HO
RIA
Colaborador
Unidade Gerencial
1 -
PROBLEMA IDENTIFICADO
Descrever qual é o Problema:
2 -
IDENTIFICANDO OS PROBLEMAS POUCOS VITAIS DOS MUITOS TRIVIAIS
Gráfico de Pareto:
3 -
META
A SER OBTIDA
O que:
Quanto:
Quando:
TRATAMENTO DE NÃO CONFORMIDADES (PROBLEMAS)
Pg. B35
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Fl. 01
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4. ANÁLISE DA CAUSA DO PROBLEMA
5. PLANO DE AÇÃO
OQ
UE
CO
MO
QU
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QU
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DE
QU
AN
TO
TRATAMENTO DE NÃO CONFORMIDADES (PROBLEMAS)
ANTAN uality
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Pg. B36
Fl. 02
Gerenciamento da Rotina
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6. AÇÕES TÁTICAS PARA EXECUÇÃO DO PLANO DE AÇÃO
7. VERIFICAÇÃO DA EFICÁCIA DA AÇÃO
1ª análise
2ª análise
Satisfatório?
SIM
NÃO
Satisfatório?
SIM
NÃO
Conclusão:
Conclusão:
Auditor:
Auditor:
8. CONCLUSÃO
É RECOMENDÁVEL A PADRONIZAÇÃO? SIM NÃO
POP nº
Data
Revisão
Elaborado por:
Coordenador do Plano:
TRATAMENTO DE NÃO CONFORMIDADES (PROBLEMAS)
Pg. B37
Fl. 03
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Implementando o Programa 5SPlano de Operacionalização
PARTE 3
ANTAN uality
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5S na melhoria do ambiente de trabalho...
ANTAN uality
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Pg. C02
Já Entendi!... O Programa 5S é uma amostra do
esforço do trabalho em equipes, comprometidas
com Planos de Ações que buscam melhores
resultados para a Empresa e uma maior
satisfação dos empregados no ambiente de
trabalho.
Pedro a Empresa
irá implantar o
Programa 5S, você
sabe quais são os
benefícios?
Sei sim, Carlos,
ele ajuda a organizar o
ambiente de trabalho,
melhora o nosso bem estar e
a produtividade
da empresa
O Programa 5S promove uma faxina geral nas instalações e
dependências da empresa, proporciona as equipes de
trabalho uma maior integração na solução dos problemas.
Como o Programa 5S
será realizado em
nossos locais de
trabalho?
No local de trabalho inicialmente
iremos aplicar os 3 primeiros S:
Seiri - Senso de Utilização;
Seiton - Senso de Ordenação e
Seisou - Senso de Limpeza,
Antes iremos desenvolver um Planejamento para
que a implantação ocorra da forma correta e
seja um sucesso. Plano de Ação para organizar o ambiente
de Trabalho com o Programa 5S
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A etapa ´´Mobilizar´´ tem como objetivo preparar o público envolvido com o Programa 5S quanto aos requisitos de planejamento necessários para a implantação dos sensos.
Itens constantes da etapa de mobilização:1.1 - Organizar, preparar a equipe de implantação;1.2 - Planejar e preparar o registro da situação inicial, durante e após a
implantação do 5S;1.3 - Planejar e preparar a área de descarte (área de Seiri);1.4 - Planejar a destinação dos bens descartados;1.5 - Providenciar cartilhas e cartazes do Programa 5S;1.6 - Cronograma de implantação do Programa 5S.
Mobilizar
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Pg. C03
ANTAN uality
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Pg. C04
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3
4
Mobilizar
Promover
Implantar
Avaliar
O que fazer (Sub-item da Etapa 1)
1.1 - Organizar, preparar a equipe de implantação
Por que (Objetivo do sub-item da Etapa 1)
Para selecionar e preparar as pessoas que irão compor a(s) equipe(s) tendo por objetivo implantar o Programa 5S.
Como fazer (Sugestões para cumprimento do sub-item da Etapa 1)
Marque com um ´´x´´ as atividades que serão adotadas na sua Unidade Gerencial.
Informar a todos os funcionários que a sua Unidade Gerencial estará realizando o programa 5S de forma setorial;
Formar a equipe que será responsável pelo planejamento e implantação do programa 5S;
Participar com a equipe de planejamento da reunião de capacitação para o planejamento do Programa 5S;
Participar com a equipe de planejamento do treinamento no Método de Análise e Solução de Problemas;
Definir atribuições e responsabilidades aos membros da equipe de planejamento do Programa 5S;
Informe uma sugestão inovadora
Informe uma sugestão inovadora
Informe uma sugestão inovadora
Responsável (quem estará implantando esta etapa)
Onde (local onde será realizada a atividade)
Quando (Data de início e término da atividade)
Informe uma sugestão inovadora
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3
4
Mobilizar
Avaliar
O que fazer (Sub-item da Etapa 1)
1.2 - Planejar e preparar o registro da situação inicial, durante e após
a implantação do 5S
Por que (Objetivo do sub-item da Etapa 1)
Para que se obtenha uma visualização das instalações, equipamentos e pessoas antes, durante e após a implementação do Programa 5S.
Como fazer (Sugestões para cumprimento do sub-item da Etapa 1)
Marque com um ´´x´´ as atividades que serão adotadas na sua Unidade Gerencial.
Planejando a filmagem ou fotografia, antes da implantação do Programa 5S, das instalações onde existam: sucatade lixo, refugo, máquinas com vazamento de óleo, quebradas ou sem dispositivo de proteção, equipamentosdescalibrados, ferramentas quebradas ou fora do lugar, mesas e bancadas entulhadas de papéis, armáriosdesorganizados, fios soltos, banheiros sujos, má disposição das bancadas, pastas em cima dos armários, etc...
Planejando a filmagem ou fotografia, nos dias de implantação Programa 5S, da movimentação das pessoasenvolvidas com o programa.
Informe uma sugestão inovadora
Informe uma sugestão inovadora
Responsável (quem estará implantando esta etapa)
Onde (local onde será realizada a atividade)
Quando (Data de início e término da atividade)
Informe uma sugestão inovadora
Planejando a filmagem ou fotografia, após a implantação do Programa 5S, tendo como objetivo registrar as melhorias promovias na Unidade Gerencial.
Promover
Implantar
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Mobilizar
Avaliar
O que fazer (Sub-item da Etapa 1)
1.3 - Planejar e preparar a área de descarte (área de Seiri)
Por que (Objetivo do sub-item da Etapa 1)
Para que uma determinada área seja reservada, visando sua utilização como área de descarte do ́ ´1° S´´ ou Senso de Utilização.
Como fazer (Sugestões para cumprimento do sub-item da Etapa 1)
Marque com um ´´x´´ as atividades que serão adotadas na sua Unidade Gerencial.
Verificando uma área que possa ser utilizada para receber os materiais que serão descartados, tenha em menteque esta área deve ser de circulação comum a todos (como sugestão utilize fita crepe para delimitar a área a serocupada).
Efetuando divisão da área de descarte em 3 partes distintas: materiais inservíveis (sucata), materiais servíveis(em bom estado com possibilidade de reparo) e bens móveis marcáveis (mesas, bancadas, cadeiras, armários,etc...) que possam também ser utilizados por outras Unidades Gerenciais.
Informe uma sugestão inovadora
Informe uma sugestão inovadora
Responsável (quem estará implantando esta etapa)
Onde (local onde será realizada a atividade)
Quando (Data de início e término da atividade)
Informe uma sugestão inovadora
Planejando a o tempo de duração da área de descarte.
Promover
Implantar
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3
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Mobilizar
Avaliar
O que fazer (Sub-item da Etapa 1)
1.4 - Planejar a destinação dos bens descartados
Por que (Objetivo do sub-item da Etapa 1)
Para que os bens inservíveis possam ser vendidos como sucata e para aqueles que não estamos mais utilizando sejam aproveitados por outras Unidades Gerenciais.
Como fazer (Sugestões para cumprimento do sub-item da Etapa 1)
Marque com um ´´x´´ as atividades que serão adotadas na sua Unidade Gerencial.
Verificando se na Empresa há orientações escritas sobre a forma de descartar os bens inservíveis;
Verificando se na Empresa há orientações escritas sobre a forma de realizar transferência de bens servíveis ou bens móveis entre as Unidades Gerenciais;
Informe uma sugestão inovadora
Informe uma sugestão inovadora
Responsável (quem estará implantando esta etapa)
Onde (local onde será realizada a atividade)
Quando (Data de início e término da atividade)
Informe uma sugestão inovadora
Acompanhando e controlando a transferência dos bens descartados.
Informe uma sugestão inovadora
Emitindo documento interno para as Unidades Gerenciais comunicando a existência de bens que estão sendodescartados;
Promover
Implantar
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Mobilizar
Avaliar
O que fazer (Sub-item da Etapa 1)
1.5 - Providenciar cartilhas e cartazes do Programa 5S
Por que (Objetivo do sub-item da Etapa 1)
Para que as pessoas envolvidas com a implantação do Programa 5S e seus familiares obtenham conhecimento dos conceitos contido em cada S ou senso.
Como fazer (Sugestões para cumprimento do sub-item da Etapa 1)
Marque com um ´´x´´ as atividades que serão adotadas na sua Unidade Gerencial.
Adquirindo em lojas especializadas cartilhas e cartazes do Programa 5S;
Distribuindo as cartilhas aos participantes para que leiam e levem para casa dando conhecimento a seus familiares.Um incentivo a leitura poderá ser o desenvolvimento de um concurso para os filhos dos participantes, tendo porobjetivo selecionar a cartilha melhor colorida. A cartilha poderá ter como tema a Turma da Mônica.
Informe uma sugestão inovadora
Informe uma sugestão inovadora
Responsável (quem estará implantando esta etapa)
Onde (local onde será realizada a atividade)
Quando (Data de início e término da atividade)
Informe uma sugestão inovadora
Afixando os cartazes em locais visíveis. Atentar para o fato de que os cartazes fazem menção a etapas distintasdo 5S, um para cada um dos três primeiros senso. Observar o período de divulgação dos cartazes de acordo com a implantação de cada senso.
Informe uma sugestão inovadora
Promover
Implantar
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G
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Mobilizar
Avaliar
O que fazer (Sub-item da Etapa 1)
1.6 - Cronograma de Implantação do Programa 5SPromover
Implantar
P 5S
O QUE QUEM
ETAPA 1 - MOBILIZAR
1.1 Organizar, preparar a equipe de implantação.
1.2 Planejar e preparar o registro da situação inicial, durante e após a implantação do 5S
1.3 Planejar e preparar a área de descarte (área de Seiri)
1.4 Planejar destinação dos bens descartados
1.5 Providenciar cartilhas e cartazes do Programa 5S
1.6 Cronograma de implantação do Programa 5S
ETAPA 2 - IMPLANTAR
2.1 Implantar o 1° S - Senso de Utilização
2.2 Implantar o 2° S - Senso de Ordenação
2.3 Implantar o 3° S - Senso de Limpeza
2.4 Implantar o 4° S - Senso de Saúde
2.5 Implantar o 5° S - Senso de Auto-disciplina
2.6 Agir corretivamente sobre a implantação
ETAPA 3 - PROMOVER
3.1 Divulgar notícias nos veículos internos de comunicação
ETAPA 4 - AVALIAR
4.1 Realizar avaliação da Unidade Gerencial
4.2 Avaliação do 1Utilização
° S - Senso de
4.3 Avaliação do 2° S - Senso de Ordenação
4.4 Avaliação do 3° S - Senso de Limpeza
4.5 Avaliação do 4° S - Senso de Saúde
4.6 Avaliação do 5° S - Senso de Auto-disciplina
4.7 Resultados da Avaliação
QUANDOUnidade Gerencial:
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A etapa ́ ´Implantar´´ tem como objetivo exercitar a pratica dos cinco sensos do Programa 5S nas Unidades Gerenciais.
Itens constantes da etapa de mobilização:2.1 - Implantar o 1˚ S - Senso de Utilização (Seiri);2.2 - Implantar o 2˚ S - Senso de Ordenação (Seiton);2.3 - Implantar o 3˚ S - Senso de Limpeza (Seisou); 2.4 - Implantar o 4˚ S - Senso de Saúde (Seiketsu);2.5 - Implantar o 5˚ S - Senso de Auto-disciplina (Shitsuke); 2.6 - Agir corretivamente sobre a implantação;
Implantar
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Mobilizar
Avaliar
O que fazer (Sub-item da Etapa 2)
2.1 - Implantar o 1° S(Senso de Utilização)
Por que (Objetivo do sub-item da Etapa 1)
Para que haja uma seleção entre os máquinas que serão utilizados e aqueles que devem ser descartados (aqueles que não agregam valor ao trabalho diário).
materiais, objetos, equipamentos, ferramentas e
Como fazer (Sugestões para cumprimento do sub-item da Etapa 1)
Marque com um ´´x´´ as atividades que serão adotadas na sua Unidade Gerencial.
Retirando o conteúdo das gavetas, armários, bancadas, prateleiras, estoque e descartando o que não énecessário a rotina de trabalho diário;
Informe uma sugestão inovadora
Informe uma sugestão inovadora
Responsável (quem estará implantando esta etapa)
Onde (local onde será realizada a atividade)
Quando (Data de início e término da atividade)
Informe uma sugestão inovadora
Verificando o material de escritório e descartando o que não está sendo utilizado.
Informe uma sugestão inovadora
Promover
Implantar
Verificando se não há máquinas, equipamentos ou ferramentas que não estão sendo utilizadas;
Disponibilizando na área de ´´Seiri´´ os bens descartados.
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Mobilizar
Avaliar
O que fazer (Sub-item da Etapa 2)
2.2 - Implantar o 2° S(Senso de Ordenação)
Por que (Objetivo do sub-item da Etapa 1)
Para que após o descarte, haja uma perfeita ordenação dos materiais, objetos, equipamentos, ferramentas e máquinas.
Como fazer (Sugestões para cumprimento do sub-item da Etapa 1)
Marque com um ´´x´´ as atividades que serão adotadas na sua Unidade Gerencial.
Identificando o local adequado para guardar as ferramentas, máquinas, equipamentos e organizando-as no local;
Responsável (quem estará implantando esta etapa)
Onde (local onde será realizada a atividade)
Quando (Data de início e término da atividade)
Informe uma sugestão inovadora
Identificando locais adequados para guardar peças, objetos, caixas, pastas e manuais utilizados no trabalho diário;
Promover
Implantar
Identificando o local adequado para guardar os objetos de uso pessoal (em lugar separado dos utilizados notrabalho diário) e organizá-los no local;
Identificando locais para a disposição de sucatas, refugos, trapos, etc, considerados como inservíveis;
Estabelecendo lay-out para as células de trabalho, área de trânsito de pedestres, máquinas e identifica-las;
Identificando disponibilidade de equipamentos para combate a incêndio, equipamentos de emergência eorganizando-os em local apropriado;
Identificando instalações adequadas para estoque de peças, materiais, ferramentas, etc, definindo classificaçãoe forma de controle;
Informe uma sugestão inovadora
Informe uma sugestão inovadora
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Mobilizar
Avaliar
O que fazer (Sub-item da Etapa 2)
2.3 - Implantar o 3° S(Senso de Limpeza)
Por que (Objetivo do sub-item da Etapa 1)
Para que as dependências, bancadas, móveis, máquinas, ferramentas e equipamentos permaneçam sempre limpos, isentos de riscos e danos: materiais e físicos.
Como fazer (Sugestões para cumprimento do sub-item da Etapa 1)
Marque com um ´´x´´ as atividades que serão adotadas na sua Unidade Gerencial.
Responsável (quem estará implantando esta etapa)
Onde (local onde será realizada a atividade)
Quando (Data de início e término da atividade)
Informe uma sugestão inovadora
Aspirando o pó dos pisos, tetos e paredes;
Promover
Implantar
Varrendo cuidadosamente todo o ambiente de trabalho;
Eliminando manchas de graxa no chão, paredes, portas, janelas e ferramentas;
Estabelecendo Planos de Manutenção Preventivos e Corretivos para máquinas, equipamentos e ferramentas;
Eliminando vazamentos de óleo em máquinas e equipamentos;
Estabelecendo um Plano de Limpeza para o esvaziamento dos ambientes com resíduos sólidos, líquidos, sucatas e refugos;
Trocando luminárias quebradas, lâmpadas queimadas;
Limpando as áreas comuns (banheiros, corredores, bebedouros, etc);
Realizando manutenção em instalações elétricas danificadas;
Pintando paredes, portas, bancadas sujas;
Informe uma sugestão inovadora
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Mobilizar
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O que fazer (Sub-item da Etapa 2)
2.4 - Implantar o 4° S(Senso de Saúde)
Por que (Objetivo do sub-item da Etapa 1)
Para que a Unidade Gerencial disponha de um ambiente seguro e saudável queestimule a sinergia e o bom desempenho dos colaboradores.
Como fazer (Sugestões para cumprimento do sub-item da Etapa 1)
Marque com um ´´x´´ as atividades que serão adotadas na sua Unidade Gerencial.
Responsável (quem estará implantando esta etapa)
Onde (local onde será realizada a atividade)
Quando (Data de início e término da atividade)
Informe uma sugestão inovadora
Mantendo as instalações elétricas em condições adequadas evitando acidentes;
Promover
Implantar
Reduzindo o ruído, aspirando o pó, mantendo iluminação adequada e temperatura ambiente agradável;
Mantendo máquinas e ferramentas protegidas isentas de danos materiais e físicos;
Orientando aos funcionários o cumprimento dos Procedimentos de Trabalho, Segurança e Saúde;
Mantendo mobiliário ergonômicamente apropriados ao trabalho;
Realizando Diálogo Diário de Segurança;
Verificando a utilização de equipamentos de proteção individual, estado de conservação e validade;
Desenvolvendo e cumprindo procedimentos para avaliar acidentes do trabalho e adotar ações preventivas;
Realizando exames periódicos;
Realizando atividades voltadas para a saúde física e mental dos funcionários;
Mantendo as roupas, calçados e capacetes asseados, limpos e sem manchas;
Tratando com o Supervisor os problemas diários do trabalho;
Desenvolvendo campanhas socio-educativas para manutenção do Programa 5S;
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Mobilizar
Avaliar
O que fazer (Sub-item da Etapa 2)
2.5 - Implantar o 5° S(Senso de Auto-discipina)
Por que (Objetivo do sub-item da Etapa 1)
Para que o Programa 5S possa ser uma realidade presente no dia a dia da Unidade Gerencial.
Como fazer (Sugestões para cumprimento do sub-item da Etapa 1)
Marque com um ´´x´´ as atividades que serão adotadas na sua Unidade Gerencial.
Responsável (quem estará implantando esta etapa)
Onde (local onde será realizada a atividade)
Quando (Data de início e término da atividade)
Informe uma sugestão inovadora
Verificando o uso de crachás de identificação;
Promover
Implantar
Verificando o cumprimento dos procedimentos, normas e regulamentos;
Verificando o cumprimento do Programa 5S, principalmente os 3 primeiros sensos;
Verificando se os planos de manutenção de máquinas, equipamentos e ferramentas estão sendo cumpridos;
Medindo o resultado das campanhas sócio-educativas de manutenção do Programa 5S;
Verificando se os níveis de ruído, pó, temperatura e iluminação estão em níveis adequados a saúde humana;
Verificando se os índices de absenteísmo estão reduzindo;
Verificando se os exames periódicos estão sendo feitos nos prazos determinados;
Verificando se há reuniões periódicas referente ao Programa 5S;
Conhecendo o nível de satisfação dos colaboradores por meio da aplicação de pesquisa laboral;
Verificando se os problemas levados aos Supervisores estão sendo tratados adequadamente;
Verificando se as roupas, calçados e capacetes estão sendo mantidos asseados, limpos e sem manchas;
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Mobilizar
Avaliar
O que fazer (Sub-item da Etapa 2)
2.6 - Agir corretivamentesobre a implantação
Por que (Objetivo do sub-item da Etapa 1)
Para que eventuais problemas decorrentes da implantação dos sensos possam ser corrigidas de forma a garantir a manutenção do Programa 5S.
Como fazer (Sugestões para cumprimento do sub-item da Etapa 1)
Marque com um ´´x´´ as atividades que serão adotadas na sua Unidade Gerencial.
Informe uma sugestão inovadora
Tratando os problemas com a aplicação do Método de Análise e Solução de Problemas;
Promover
Implantar
Acompanhando a implementação do Programa 5S e a ocorrência de problemas;
Apresentando para a direção Planos de Ação corretivos ou preventivos para aprovação e implementação;
Informe uma sugestão inovadora
Informe uma sugestão inovadora
Informe uma sugestão inovadora
Informe uma sugestão inovadora
Responsável (quem estará implantando esta etapa)
Onde (local onde será realizada a atividade)
Quando (Data de início e término da atividade)
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A etapa ´´Promover´´ tem como objetivo divulgar a evolução do Programa 5S nas Unidades Gerenciais.
Itens constantes da etapa de mobilização:3.1 - Divulgar notícias nos veículos internos de comunicação.
Promover
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Mobilizar
Avaliar
O que fazer (Sub-item da Etapa 3)
3.1 - Divulgar notícias nos veículos internos de
comunicação
Por que (Objetivo do sub-item da Etapa 1)
Para que haja um acompanhamento das etapas de implantação do Programa 5S e divulgação das experiências bem sucedidas nas Unidades Gerenciais.
Como fazer (Sugestões para cumprimento do sub-item da Etapa 1)
Marque com um ´´x´´ as atividades que serão adotadas na sua Unidade Gerencial.
Divulgando fatos relevantes que auxiliem o sucesso do programa;
Promover
Implantar
Divulgando no veículo de comunicação interna o objetivo de cada senso e sua etapa de implantação;
Visitando as Unidades Gerenciais durante a implementação dos sensos e identificando aquelas que apresentemresultados relevantes;
Informe uma sugestão inovadora
Informe uma sugestão inovadora
Informe uma sugestão inovadora
Responsável (quem estará implantando esta etapa)
Onde (local onde será realizada a atividade)
Quando (Data de início e término da atividade)
Preparando, imprimindo e distribuindo boletins, cartazes, etc, referente a evolução do Programa 5S
Montando um painel com as fotografias realizadas antes, durante e após a implantação do Programa 5S;
Realizando filmagem antes, durante e após a implantação do Programa 5S;
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A etapa ´´Avaliar´´ tem como objetivo identificar o grau de comprometimento das Unidades Gerenciais com a implantação do Programa 5S a fim de orientar planos de melhorias.
Itens constantes da etapa de mobilização:4.1 - Realizar avaliação da Unidade Gerencial.4.2 - Avaliação do 1° S - Senso de Utilização.4.3 - Avaliação do 2° S - Senso de Ordenação.4.4 - Avaliação do 3° S - Senso de limpeza.4.5 - Avaliação do 4° S - Senso de Saúde.4.6 - Avaliação do 5° S - Senso de Auto-disciplina.4.7 - Resultados da Avaliação
Avaliar
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O que fazer (Sub-item da Etapa 4)
4.1 - Realizar avaliação da Unidade Gerencial
Por que (Objetivo do sub-item da Etapa 4)
Para que possa avaliar a evolução do Programa 5S quanto aos resultados desejados tendo por objetivo promover ações de melhoria contínua.
Como fazer (Sugestões para cumprimento do sub-item da Etapa 4)
Marque com um ´´x´´ as atividades que serão adotadas na sua Unidade Gerencial.
Emitindo Relatório de Avaliação;
Promover
Implantar
Visitando a Unidade Gerencial e registrando os pontos positivos e os negativos;
Realizando reunião com a Unidade Gerencial para apresentação dos resultados da avaliação e proposiçãode melhorias;
Informe uma sugestão inovadora
Informe uma sugestão inovadora
Informe uma sugestão inovadora
Informe uma sugestão inovadora
Responsável (quem estará implantando esta etapa)
Onde (local onde será realizada a atividade)
Quando (Data de início e término da atividade)
Preparando, imprimindo e distribuindo boletins, cartazes, etc, referente a evolução do Programa 5S
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Uma avalição da implementação do Programa 5S deve ser realizada periódicamente sobre cada senso tendo por objetivo monitorar e garantir a eficácia do Programa.
O Avaliador do Programa 5S somente observará o ambiente do trabalho de seu colega profissional e nunca o seu posto de trabalho.
Por meio do check-list descrito nas próximas páginas o Avaliador deverá registrar para cada item observado na coluna avaliação uma letra ́ ´X´´ quando a resposta for ́ ´SIM´´, ou seja, o item foi atendido e outra letra ́ ´X´´ quando a resposta for ́ ´NÂO´´, ou seja, o item não foi atendido.
Sempre que for indentificado uma superação do resultado desejado, descrever no campo ´´OBSERVAÇÔES´´ o fato que superou a expectativa.
Para que uma observação possa ser registrada no check-list reunir-se com a equipe de avaliadores e consensar uma opinião.
Promover
Implantar 4.1 - Realizar avaliação da Unidade Gerencial
O que fazer (Sub-item da Etapa 4)
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Avaliar
O que fazer (Sub-item da Etapa 4)
4.2 - Avaliação do 1° S(Senso de Utilização)Promover
Implantar
Foram encontrados equipamentos, ferramentas.móveis, etc... considerados sem utilidade?
Unidade Gerencial avaliada
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Responsável
Data da avaliação
OBSERVAÇÕESO QUE ESTÁ SENDO VERIFICADO AVALIAÇÃO
Materiais, ferramentas e instrumentos utilizadosdiariamente encontram-se ordenados na bancada de trabalho?
Moveis estão sendo utilizados nas suas funçõesbásicas?
Materiais, ferramentas e instrumentos que nãosão utilizados diáriamente econtram-se ordenados em local apropriado para sua guarda?
Sobre a mesa de trabalho ou bancada foramidentificados apenas os materiais e ferramentasde trabalho?
SIM NÃO
SIM NÃO
SIM NÃO
SIM NÃO
SIM NÃO
Critério de Pontuação
Avaliador
Avaliador
Avaliador
NÃO = -5 pontos / SIM = 20 pontos / Observação (comentário positivo = 15 pontos
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O que fazer (Sub-item da Etapa 4)
4.3 - Avaliação do 2° S(Senso de Ordenação)Promover
Implantar
Há ferramentas, máquinas e equipamentos emlocais que não são adequados para sua guarda?
Unidade Gerencial avaliada
Responsável
Data da avaliação
OBSERVAÇÕESO QUE ESTÁ SENDO VERIFICADO AVALIAÇÃO
Há objetos de uso pessoal misturados com osde uso da rotina de trabalho?
É possível se obter qualquer pasta, relatório oudocumento rapidamente?
Há refugos de materiais, sucatas e traposespalhados ou empilhados no ambiente de trabalho?
O acesso aos locais de trabalho, extintores deincêndio e equipamentos de emergência estãoliberados e identificados?
SIM NÃO
SIM NÃO
SIM NÃO
SIM NÃO
SIM NÃO
Critério de Pontuação
Avaliador
Avaliador
Avaliador
O lay-out das instalações e dos equipamentos éo mais adequado para a realização dos trabalhos?
SIM NÃO
Os materiais, ferramentas, peças adquiridos estãoacondicionados no estoque e são controlados?
SIM NÃO
NÃO = -5 pontos / SIM = 20 pontos / Observação (comentário positivo = 15 pontos
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O que fazer (Sub-item da Etapa 4)
4.4 - Avaliação do 3° S(Senso de Limpeza)Promover
Implantar
Há existência de poeira, sujeira, graxa, teia de aranha, vazamentos, no chão, paredes, cantos erodapés?
Unidade Gerencial avaliada
Responsável
Data da avaliação
OBSERVAÇÕESO QUE ESTÁ SENDO VERIFICADO AVALIAÇÃO
Portas, luminárias, janelas, paredes, pisos, etc...estão limpos e conservados?
Há planos de manutenção preventiva e corretivapara máquinas, equipamentos e ferramentas?
Há recipientes com resíduos sólidos, líquidos,sucatas e refugos acumulados?
Os banheiros podem ser utilizados a qualquermomento por todos incluindo os visitantes?
SIM NÃO
SIM NÃO
SIM NÃO
SIM NÃO
SIM NÃO
Critério de Pontuação
Avaliador
Avaliador
Avaliador
Os roupeiros estão em boas condições de uso, permitindo a guarda de objetos pessoais emsegurança?
SIM NÃO
Há materiais de proteção individual para todoos colaboradores e estão em bom uso e no período de validade?
SIM NÃO
NÃO = -5 pontos / SIM = 20 pontos / Observação (comentário positivo = 15 pontos
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O que fazer (Sub-item da Etapa 4)
4.5 - Avaliação do 4° S(Senso de Saúde)Promover
Implantar
A iluminação é adequada para todos?
Unidade Gerencial avaliada
Responsável
Data da avaliação
OBSERVAÇÕESO QUE ESTÁ SENDO VERIFICADO AVALIAÇÃO
A temperatura ambiente é satisfatória?
As partículas de pó são aspiradas continuamente?
O ruído no ambiente é aceitável para todos?
As fiações existentes (elétrica, comunicação, etc),estão em condições apresentáveis e de formasegura evitando acidentes?
SIM NÃO
SIM NÃO
SIM NÃO
SIM NÃO
SIM NÃO
Critério de Pontuação
Avaliador
Avaliador
Avaliador
As ferramentas e máquinas estão limpas, engraxadas e em bom estado?
SIM NÃO
O mobiliário está adequado ao trabalho de cadaempregado?
SIM NÃO
As bancadas de trabalho estão limpas e em bom estado?
SIM NÃO
As máquinas estão com seus dispositivos deproteção contra acidente instalados e em uso?
SIM NÃO
Os funcionários estão com o exame periódicoatualizado?
SIM NÃO
Há programa interno ou orientações de incentivoa saúde física e mental?
SIM NÃO
Há registros de que a equipe de trabalho discutiseus problemas em grupo ou com o Supervisor?
SIM NÃO
NÃO = -5 pontos / SIM = 20 pontos / Observação (comentário positivo = 15 pontos
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O que fazer (Sub-item da Etapa 4)
4.6 - Avaliação do 5° S(Senso de Auto-disciplina)Promover
Implantar
Há evidências de que os empregados cumprem procedimentos, normas, regulamentos, etc...?
Unidade Gerencial avaliada
Responsável
Data da avaliação
OBSERVAÇÕESO QUE ESTÁ SENDO VERIFICADO AVALIAÇÃO
Há registros de reuniões sobre 5S entre Supervisãoe funcionários?
Os empregados utilizam crachá de identificação?
Os empregados conhecem os conceitos de 5S?
SIM NÃO
SIM NÃO
SIM NÃO
SIM NÃO
Critério de Pontuação
Avaliador
Avaliador
Avaliador
O nível de satisfação dos funcionários é alto?
SIM NÃO
O índice de absenteísmo esta abaixo de 2% mês?
SIM NÃO
Há evidências de que os planos de manutençãode máquinas, equipamentos e ferramentasdiminuíram o número de horas perdidas c/reparo?
SIM NÃO
Todos os funcionários utilizam o equipamento deproteção individual adequadamente?
SIM NÃO
Todos os funcionários usam uniforme e estãolimpos?
SIM NÃO
As campanhas sócio educativas estão demonstrando uma integração entre o funcionário sua família e a empresa?
SIM NÃO
SIM NÃO
Os problemas levantados entre Supervisão e funcionários estão sendo resolvidos conformeo Método de Análise e Solução de Problemas?
NÃO = -5 pontos / SIM = 20 pontos / Observação (comentário positivo = 15 pontos
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O que fazer (Sub-item da Etapa 4)
4.7 - Resultados da AvaliaçãoPromover
Implantar
Senso de Utilização
Unidade Gerencial avaliada
Responsável
Data da avaliação
PONTUAÇÃO TOTALSENSO VERIFICADO PONTUAÇÃO OBTIDA
Critério de Pontuação NÃO = -5 pontos / SIM = 20 pontos / Observação (comentário positivo = 15 pontos
Avaliador
Avaliador
Avaliador
PONTUAÇÃO PERDIDA
Senso de Ordenação
Senso de Limpeza
Senso de Saúde
Senso de Auto-disciplina
TOTAL GERAL
(Somatória de Sim e Observações)
(Somatória de Não)
(Subtração da pontuação perdidapela pontuação obtida)
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BIBLIOGRAFIA
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JURAN, M. Joseph
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KARDEC, Alan; FLORES, Joubert; SEIXAS, Eduardo. Gestão Estratégica - Indicadores de Desempenho. Rio de Janeiro. Editora Qualtymark, 2002.
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