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Diogo Furlan Cardoso
Gestão por autenticidade
Liderança em alto desempenho
Saber lidar com a dúvida é uma das competências que os líderes têm de desenvolver para aperfeiçoarem a sua tomada de decisão com autenticidade, e, adicionalmente, com o ambiente de mudança contínua a que estão sujeitos. Encontrar um equilíbrio entre ser autêntico e adaptável, de forma a motivar a organização sem desperdiçar a confiança que tanto trabalho dá a conquistar, é igualmente imprescindível. Com a Express Leader.
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GESTÃO POR AUTENTICIDADELiderança em alto desempenho
EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃOAo fim do século XVIII ocorreu um fenômeno que
provocou o surgimento da moderna administração, que se estendeu até o século XIX, chegando próximo ao século XX. Esse fenômeno chamado de revolução industrial trouxe rápidas e profundas mudanças políticas, econômicas e sociais.
Devido ao crescimento acelerado e desorganizado das empresas e a necessidade de uma maior eficiência e produtividade foi que Frederick W. Taylor, engenheiro americano, apresentou os princípios da administração científica e o estudo da administração como ciência.
O francês Henry Fayol defendia em paralelo aos estudos de Taylor, princípios semelhantes na Europa. Analisando paralelamente a administração clássica de Fayol e a administração científica de Taylor observa-se que Fayol estudava a empresa privilegiando as tarefas da organização enquanto Taylor estudava a empresa privilegiando as tarefas de produção.
Seguindo a história evolutiva da administração não podemos deixar de citar a importante contribuição de Elton G. Mayo. A teoria das relações humanas foi desenvolvida a partir de 1940 e devido a sua evolução
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passou a adotar o nome de teoria do comportamento organizacional. Com essa teoria, Elton G. Mayo criou uma reação e oposição à teoria da administração clássica com a ênfase centrada nas pessoas.
Preocupando-se em integrar todas as teorias anteriores surgiu a teoria estruturalista, que teve início com a teoria da burocracia de Max Weber. Essa teoria se baseia na racionalidade, na adequação dos meios aos objetivos, para que se tenha o máximo de eficiência.
A teoria de sistemas convém ser mencionada, pois passou a abordar a empresa com um sistema aberto em contínua interação com o meio ambiente que o envolve.
Em 1970 surgiu à teoria da contingência, essa teoria visualiza a empresa e a sua administração como variáveis dependentes do que ocorre no ambiente externo, à medida que o meio muda, a empresa e a sua administração também precisam acompanhar as mudanças.
Durante a segunda guerra mundial o trabalhador industrial tradicional foi substituído por um novo tipo trabalhador, que aliava o trabalho manual com o teórico. A partir desse momento começa a era da informação. O grande problema era possuir a informação e não saber o que fazer nem como aplicar o conhecimento adquirido.
Os últimos dez anos proporcionaram uma dinâmica de mudanças espantosa, principalmente pelo desenvolvimento e popularização da tecnologia. A internet tornou as distancias menores, os mercados
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maiores e acrescentou uma quantia imensurável de informações ao nosso dia-a-dia, desde as mais fúteis, até informações sofisticadas e estratégicas.
A administração de empresas sempre focou os sistemas geradores de informação e os processos produtivos. As empresas eram desenhadas em modelo cartesiano, assim como um motor, como uma máquina. Isso está muito distante da realidade. Hoje se sabe que a empresa é um organismo vivo, os processos ocorrem ao mesmo tempo, o tempo todo. A qualidade e o prazo devem ser exigidos, mas a maneira que a tarefa será executada pode ser livre, deixando que o colaborador utilize seu conhecimento individual.
“O futuro das organizações e nações dependerá cada vez mais de sua capacidade de aprender coletivamente.” (Peter Drucker)
A administração vem a um bom tempo demonstrando que valorizar seus recursos humanos é um primoroso investimento. Pessoas felizes produzem mais e muito melhor. Isso não acontece apenas através de recompensas financeiras, mas também com a valorização da individualidade, deixá-los participar efetivamente da elaboração dos processos e desenvolvimento de métodos faz com que o trabalho aconteça com mais eficiência.
O principal benefício dessa nova técnica administrativa é a facilidade de disseminação do conhecimento. A participação de todos faz com que as
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técnicas e métodos sejam constantemente avaliadas e reavaliadas, idéias de mudança, de melhoria nos processos e agilização passam a fazer parte do dia-a-dia da empresa, de maneira natural aqueles que fazem parte assumem um papel ativo nos sistemas corporativos. Isso gera sistemas mais complexos, impossíveis de controlar e avaliar utilizando os métodos tradicionais.
DESENVOLVIMENTO DE GERAÇÕES
A utilização da internet com assiduidade e intensidade ainda não é capaz de dizer que esse admirável recurso criado há tão pouco tempo possa ter tomado a vida das pessoas definitivamente. Atualmente tudo decorre de pesquisas na rede, desde uma pesquisa escolar até as pesquisas científicas. Ainda há alguns anos toda informação era adquirida através de apostilas, livros e as famosas “Xerox”. Hoje é fácil encontrar qualquer informação quando interligado a internet. Não é mais preciso telefonar para alguém para pedir informações ou ir até uma biblioteca pegar vários livros para pesquisa, apenas quando se trata de um assunto muito específico isso seja necessário. O discurso não é mais sobre informação, mas como extrair e transformar a informação em conhecimento e utilizá-lo como diferencial competitivo. Os jovens nos dias atuais são mais esclarecidos e desinibidos que há algumas décadas e possuem uma abundante quantidade de informação, a
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habilidade de se expressar e os elementos para se comunicar são muito desenvolvidos, então porque encaram dificuldades para se colocarem no mercado de trabalho?
O futuro não é mais sobre tecnologia, é sobre a informação trabalhada como conhecimento. A tecnologia pode ser entendida como um fator decisivo para o futuro, o que ontem era inovação, hoje já é obsoleto, ela é uma ferramenta facilitadora, que permanecerá em constantes evoluções, com o objetivo de sempre facilitar os processos, ser uma ferramenta e agilizar a tomada de decisão.
As estatísticas, divulgadas pelo blog Bits do jornal “The New York Times”, indicam ainda a cada período equivalente há quatro minutos e meio on-line, um é dedicado a redes sociais ou blog. Usuários de internet passam um total de 110 bilhões de minutos mensais em blogs ou sites sociais a cada mês. (UOL, 2011)
Através das redes de informação viabilizadas pelas redes sociais uma organização poderá por meio de um adequado planejamento e gerenciamento, a troca de informações e experiências entre os seus diversos públicos. Existem diversos tipos de redes sociais, as principais são o Linkedin, Facebook e Twiter, o mais interessante para a organização é uma que prima pela relação com o cliente e como ela pode melhorar essa
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relação e agregar um diferencial competitivo capaz de fidelizar os clientes.
Para um melhor aproveitamento das redes sociais é importante um suporte tecnológico de qualidade para proporcionar a interação desse ambiente. A TI (Tecnologia da Informação) é a responsável pela administração dessa tecnologia.
A informação é conceituada como tudo aquilo que reduz incerteza sobre um dado facto, lugar ou acontecimento, passado, presente ou futuro. A partir desse conceito é possível acreditar que a informação é o principal ativo de uma organização e quando transformada em conhecimento se torna um fator estratégico. Um grande problema é o entendimento da diferença de dado e informação pelas organizações.
Dado só, pode ou não ser relevante, enquanto informação são dados dotados de relevância e propósito, sendo assim, não é possível que uma organização adquira e trabalhe informações sem um banco de dados eficiente e coerente com o seu porte.
A qualidade e o valor das informações devem ser de extrema confiança, pois elas são responsáveis pelo sucesso ou fracasso no processo de tomada de decisão, por esse motivo as informações de qualidade devem ser comparativas, confiáveis, geradas em tempo hábil e no nível de detalhe adequado.
Apesar de a tecnologia ser uma ferramenta poderosa, sem a gestão do conhecimento seria muito difícil se desenvolver e se manter. A tecnologia da informação não
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resolve todos os problemas de uma organização, ela é fundamental para a combinação dos conhecimentos explícitos, mas não causa muita influência sob o formato tácito do conhecimento.
Uma das mais importantes considerações da compreensão sistêmica da vida é a do reconhecimento que redes constituem o padrão básico de organização de todo e qualquer sistema vivente.
A visão de futuro está alinhada ao perfil empreendedor, na necessidade que o ser humano tem de se auto-realizar e relações interpessoais. É preciso encontrar oportunidade onde todos vêem problemas, criar uma rede de relacionamentos e ser fiel a ela, ter um objetivo e persegui-lo e saber relacionar-se.
Não é possível prever o futuro, mas podemos usar técnicas de planejamento junto das experiências e situações para ampliar a visão de longo prazo. Uma visão de futuro, de acordo com a realidade atual, é de que os indivíduos deverão estar sempre bem informados, atualizando-se constantemente, o profissional de sucesso terá que saber lidar com conflitos em diversas situações, saber e traçar aonde quer chegar.
GESTÃO DO CONHECIMENTO E PARADOXO
A gestão do conhecimento surgiu como uma nova abordagem crítica aos problemas associados com as novas formas de organização e distribuição do
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conhecimento. O paradoxo revela que a gestão do conhecimento sofre com os problemas que está tentando resolver, ou seja, problemas a ver com a distribuição e falta de integração de conhecimento.
A gestão do conhecimento está sendo anunciada como uma nova abordagem para os problemas de competitividade e inovação atualmente enfrentados pelas organizações.
Um achado central aqui é que os fatores promovem a difusão bem sucedida da gestão do conhecimento como um conceito que pode impedir a sua aplicação como prática. Em particular, argumentamos que a GC (gestão do conhecimento) foi formado em diferentes maneiras por diferentes comunidades profissionais, enquanto este tem assegurado o seu apelo popular, ele também coloca problemas para a sua total coerência como uma prática organizacional.
Os primeiros pontos a observar sobre gestão do conhecimento é que o interesse tem aumentado e definições são abundantes.
Enquanto alguns autores focam a utilização da Gestão do Conhecimento como vantagem para o aumento da competitividade e outros a utilizam como um meio para atingir os objetivos traçados a partir da visão, missão e valores da organização, Nonaka e Takeushi (2008) abordam o tema com uma profundidade no desenvolvimento do conhecimento tácito para o explicito, demonstrando foco na criação de conhecimento através de quatro modos de conversão do conhecimento:
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Socialização, Externalização, Combinação e Internalização.
Figura 01 – Processo SECI.
Fonte: Nonaka e Takeushi (1995)
Figura 02 – Espiral do conhecimento
Fonte: Nonaka e Takeushi (1995)
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O conhecimento é um dos ativos mais importantes de uma organização, se não for o mais importante, a sua importância supera máquinas, ferramentas e até as edificações. A exteriorização do conhecimento dificilmente pode ser registrada em demonstrativos econômicos e financeiros, o que o torna ainda mais valoroso.
A exteriorização é o processo pelo qual o conhecimento tácito é traduzido em conceitos explícitos pela utilização de metáforas, modelos e analogias. A socialização é o processo pelo qual se adquire conhecimento tácito através do compartilhamento de experiências. A internalização é o processo pelo qual o conhecimento explícito é incorporado ao conhecimento tácito e a combinação é o processo pelo qual se cria conhecimento explicito através de conhecimentos explícitos de várias fontes.
A criação e a difusão do conhecimento pelas organizações permitem adquirir armas competitivas capazes de manter ou ganhar fatias de mercado bem como novos modelos inovadores que podem ser determinantes para a competitividade empresarial. A vantagem competitiva de uma organização, então, se baseia na sua capacidade de transformar o conhecimento tácito em conhecimento explícito.
O conhecimento tácito envolve fatores intangíveis como, por exemplo, perspectivas e sistemas de valor do ser humano. O conhecimento explicito pode ser
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transmitido formal e facilmente entre indivíduos e comunicado e compartilhado de maneira simples sob a forma de dados brutos, fórmulas científicas, procedimentos codificados ou princípios universais.
A transmissão do conhecimento explicito tem se aprimorado de maneira que as empresas estão investindo cada vez mais no desenvolvimento de treinamentos específicos, workshops, feiras, entre outras formas de passar o conhecimento necessário para a geração da vantagem competitiva.
Em uma perspectiva técnica, a aprendizagem é tratada como um processo de interpretação e de resposta as informações criadas, obtidas, gerenciadas tanto internas a organização como externa a ela.
Aprender deixou de ser uma ação relacionada somente a instituições de ensino. No início do século XXI, a ordem do dia é estar conectado com a realidade para entender as necessidades políticas, econômicas e sociais que a globalização impõe. O profissional que pretenda se manter competitivo no mercado de trabalho precisa agregar conhecimento como forma de capital intelectual.
O planejamento para os projetos de gestão do conhecimento devem considerar de forma igualitária os departamentos que atendem e prestam suporte aos clientes em relação aos departamentos de Recursos Humanos, Tecnologia da Informação, Operação,
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Marketing e Qualidade, pois todos formam pilares que sustentam os conceitos e as ferramentas estratégicas de uma organização.
O Ballanced Scorecard foi desenvolvido por Robert S. Kaplan, professor da Harvard School de Boston e por David P. Norton, presidente da Balance Scorecard Collaborative em Lincoln.
Os maiores diferenciais do BSC são a estruturação de objetivos estratégicos e seus indicadores em quatro perspectivas, além da construção do relacionamento entre objetivos através de uma relação de causa e efeito. O BSC demonstra o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não financeiras, e esse equilíbrio é possibilitado através das quatro perspectivas que formam os pilares do BSC.
O BSC foca a cadeia de valores da organização preenchendo o vazio entre o que o cliente quer e o que a empresa produz, sendo assim, torna-se uma importante ferramenta de gerenciamento do conhecimento explícito da empresa.
Existem poucos métodos para acompanhar o processo de implementação da gestão do conhecimento em uma organização, o BSC mostra-se como a ferramenta em destaque na era do conhecimento.
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PARADOXOS COMO VANTAGEM COMPETITIVA
As mudanças acontecem naturalmente como respiramos, e é incontestável que ela aconteça tão rápido que ao percebemos mal podemos vê-la passar. Essas mudanças geram um paradoxo.
As rápidas mudanças acontecem porque o mundo se globalizou ou o mundo se globalizou por causa das rápidas mudanças?
Esta nova “era” também é caracterizada como necessitando de novas formas e menos burocratizadas, de organização e coordenação por meio do uso crescente de informações tecnológicas. No entanto, na prática, como as empresas estão se reorganizando e cresceram ao longo do tempo, elas também perdem oportunidades para o compartilhamento informal de conhecimento e aprendizado induzida pela proximidade física.
Falou-se muito em paradigmas, e ainda se fala, quando há a superação de um paradigma, um novo tomará o seu lugar, porque a limitação sempre será a peça fundamental para o desenvolvimento.
Aqueles que passaram pelo fim dos anos 80 e começo dos anos 90 se lembrarão de uma série de comerciais vinculados pela Tostines em forma de desenhos animados e que fixaram na “cabeça” das pessoas o que ficou conhecido como dilema Tostines. Em um desses comerciais um monge meditava no alto de uma montanha enquanto ela era escalada por um persistente
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discípulo que ao chegar ao topo fazia a seguinte pergunta ao mestre: “Mestre, Tostines vende mais por que é fresquinho ou é fresquinho porque vende mais? Me dá uma luz mestre.”
Esse é um exemplo de paradoxo, onde a única intenção é de fixar o produto na mente dos consumidores, mas e quando pensamos em produzir mais no menor tempo, a melhor qualidade pelo menor custo, o melhor profissional trabalhando em pequenas empresas, o discurso versus a prática nunca foi tão abordado nas organizações.
O paradoxo é definido como a existência simultânea
de inovação e eficiência, colaboração e concorrência, ou
do novo e do velho.
Nas empresas dimensões paradoxais podem ser vistas entre inovação e eficiência, colaboração e competição, integração e diferenciação, mas, de acordo com a visão de Robert Quinn e Kim S. Cameron (1988) em seu livro Paradox and transformation: toward a theory of change in organization and management, não é necessário realizar uma escolha entre duas ou mais contradições, pois os elementos do paradoxo que se contradizem são aceitos e estão presentes, agindo simultaneamente.
Pessoas inteligentes são membros das organizações que podem contribuir e aprender com sistemas de TI através dos quais executam seus trabalhos. Por outro lado,
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uma estratégia que enfatiza a automação concentra-se apenas na máquina inteligente. Uma estratégia informatizante reconhece o valor e a função da máquina inteligente, mas somente no contexto de sua interdependência com pessoas inteligentes.
As empresas estão deixando de tirar vantagem das maiores mudanças de nossa geração. Recentemente as mudanças no modo como as coisas são discutidas e feitas significam que o grande já não é uma vantagem.
As mudanças atuais mostram que os consumidores nunca tiveram tanto poder e não é mais uma opção tratá-los como se não fossem importantes, os diversos canais de comunicação indicam que é quase impossível viver uma mentira, a maior vantagem competitiva em um mundo que muda rapidamente é a capacidade de também mudar rapidamente e não existem mais efeitos colaterais, existem apenas efeitos.
Diferente de palavras como invenção e criatividade, a inovação se refere a fazer algo novo com foco na geração de algum impacto econômico, nessa perspectiva pode-se definir que o processo de inovação consiste em:
Motivar e coordenar as pessoas a desenvolver e implementar novas idéias engajando-se em transações (ou relacionamentos) com outros e fazer adaptações necessárias para alcançar os resultados desejados dentro de um contexto organizacional e institucional em mudança.
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O que faz uma empresa que consegue sucesso a partir de inovação para de inovar? O que faz as mesmas pessoas revolucionarem o mercado com um novo negócio parar de inovar?
Esses empreendedores não foram bem sucedidos porque se preocuparam em fazer sempre as mesmas coisas, ao contrário, eles não focaram as vantagens e amenizaram as desvantagens como é feito usualmente. Eles usaram os paradoxos existentes nos negócios como vantagem competitiva.
A crítica pode ser considerada um dos principais fatores para o stop dos empreendedores, o sucesso acaba fazendo os críticos perderem a perspectiva das coisas e os leva a achar que nada é bom o suficiente. Existem três maldições que os críticos carregam e que levam as empresas a frear a inovação:
Empresas de sucesso temem críticas externas;
Inovadores bem sucedidos estão mais sujeitos a
críticas virulentas;
Empregados menos inovadores têm carta branca
para criticar injustamente os inovadores;
Sem a capacidade de inovação, torna-se inviável a utilização dos paradoxos organizacionais como uma vantagem competitiva.
De acordo com a literatura organizacional, a eficácia dessa vantagem competitiva pode estar ligada à capacidade da organização em lidar com paradoxo central da administração, que busca simultaneamente a eficiência
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e a flexibilidade. A organização que consegue gerenciar ao mesmo tempo estas duas variáveis conflitantes é chamada de ambidestra.
As organizações precisam ser orientadas e serem capazes de lidar com o hoje e com os negócios que irão entrar no mercado.
O alinhamento, a previsibilidade do resultado e a consistência estão ligadas a eficiência enquanto que a flexibilidade está ligada a adaptabilidade, a capacidade de lidar com o imprevisível e a variação. A eficiência e a flexibilidade são fundamentalmente opostas, competindo entre si por recursos dentro da organização.
Para adquirir a vantagem necessária ao utilizar os paradoxos é necessário primeiro aceitá-lo, não ir contra ele, analisar as tensões separadamente ou de forma conjunta. As análises trazem diferentes perspectivas de um mesmo fenômeno, os paradoxos são formas organizacionais complexas e compostas por múltiplas arquiteturas que são internamente inconsistentes e coletivamente capazes de operar simultaneamente a eficiência a curto prazo e a inovação a longo prazo.
Um ótimo perfil do paradoxo organizacional com mau aproveitamento por uma organização é seu modelo de missão. Um modelo típico de missão é o de atender os desejos de nossos clientes relativos a entretenimento e informação através de sua total satisfação. Um dos propósitos da missão em uma organização é forçar os administradores a tomar decisões relativamente difíceis aos valores da empresa. Uma decisão difícil significa
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abrir mão de uma coisa para conseguir outra. Quando deparados com algo difícil ao longo do caminho, muitos gerentes simplesmente evitam a questão e criam missões como a mencionada, uma declaração de missão que diz tudo não diz nada.
Alguns anos atrás os muros do “único” começaram a desmoronar. Já é possível comprar produtos orgânicos pela internet, é possível ouvir música de várias maneiras diferentes e é possível aprender tudo o que desejar sem jamais ser assinante de uma revista. Ser único é reconfortante, elimina a concorrência, oferece proteção contra preços mais baixos e fortalece o ego. Infelizmente hoje ser único é algo escasso.
O desafio de ser notável se tornou rápido e corajoso o suficiente para acolher o novo e não apenas depender do fato de ser o único. Quando visto por essa dimensão, a produtividade, por exemplo, passa a ser apenas um dos aspectos a ser considerado em uma organização.
Além disso, quando se aprofunda a compreensão dos vínculos organizacionais que se estendem aos níveis hierárquicos, o paradoxo da produtividade pode ser eliminado. Isso pode ser feito através da melhora no ambiente organizacional e na implantação de novas tecnologias que irão resultar no aumento da produção global da organização, já que o bom ambiente colabora para que a produtividade individual seja alcançada.
No contexto da alta competitividade as empresas vêm buscando novas fontes de vantagens competitivas, uma vez que as orientações estratégicas estão ficando
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ultrapassadas. As redes de colaboração empresariais se tornaram uma realidade competitiva e lucrativa, desde que bem administrada, e que gera desenvolvimento tecnológico e estabilidade para os envolvidos em um interesse em comum.
Algumas técnicas tradicionais de planejamento estratégico têm centrado a resolução de problemas na análise da escolha “certa”. De acordo com a teoria do paradoxo, a organização assume a possibilidade de encontrar formas criativas para responder as demandas contraditórias sem a necessidade de resolvê-las completamente, além de argumentar que se a organização está a pensar em longo prazo ela deve ser capaz de satisfazer continuamente as demandas concorrentes.
Nesse novo cenário em que a gestão do conhecimento vem se fortalecendo como fator principal de sucesso para a criação de vantagens competitivas, as organizações passam a adquirir uma vantagem de difícil imitação, pois as mudanças estão passam a ficar enraizadas nas pessoas que trabalham na empresa, e não nos recursos físicos e tecnológicos, que são facilmente imitados pelos concorrentes e menos flexíveis para reagir às incertezas do mercado local e global.
Para que a gestão do conhecimento em uma empresa funcione é necessário que esta tenha a cultura orientada para o conhecimento e tenha o apoio da alta gerência. Para que a empresa crie valor em longo prazo acredita ser importante haver o acompanhamento das ferramentas utilizadas na medição do conhecimento, bem como a sua
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implantação e manutenção, assim, a organização conhecerá os pontos fracos e pontos fortes da ferramenta utilizada, aplicando nesse momento os conceitos de aprendizagem organizacional para usar corretamente essas ferramentas de gestão.
O pensamento paradoxal no ponto de vista do planejamento em longo prazo é o de que para o alcance dos resultados as atitudes devem ser colocadas em ação imediatamente, mas como existe a necessidade de satisfazer continuamente as demandas do paradoxo, o resultado sempre será alterado para satisfazer a próxima necessidade, causando uma constante evolução dos resultados.
Pode ser um erro apostar em uma estratégia que usa uma única intervenção como vantagem através do paradoxo. A tecnologia é comum ser utilizada com essa finalidade. A alteração em um único aspecto quase nunca resulta em uma mudança substancial na organização, pois a complexidade do desempenho é multideterminada e a sua inércia pode ser grande demais para ter um impacto determinante no desempenho organizacional.
Podemos concluir que a regra básica para que exista competitividade é que exista concorrentes no mercado, encarar uma competição incide de uma boa estratégia. A competitividade de uma organização sempre será dependente do desenvolvimento humano, quanto mais preparados os profissionais que nela trabalharem melhor será o desenvolvimento das estratégias planejadas para mantê-la competitiva.
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A identificação e a aceitação de um paradoxo podem identificar em seus sistemas contraditórios uma vantagem capaz de transformar a organização em “única”. O paradoxo quando utilizado nos mecanismos de inovação permite descobrir qual é o “sempre”, permite pensar que pasta de dentes sempre vem em tubos, políticos sempre utilizam uma pessoa para atender as suas ligações, um carimbo sempre precisa de mais tinta, pensar no paradoxo já é pensar no que nunca é feito.
1. Desenvolvimento Gerencial
Os cargos de liderança passaram por grandes mudanças
nas últimas décadas e hoje o padrão de comportamento
dos gestores deve se estender principalmente a
capacidade de conhecimentos, sendo assim, capaz de se
desenvolver e desenvolver o outro, identificar problemas,
motivações, transformando os seus subordinados em uma
equipe coesa e eficiente, sempre com o foco em tornar a
empresa competitiva e lucrativa.
Uma pesquisa realizada pelo ANPT (Associação Nacional
dos Procuradores do Trabalho) revela que cerca de 40%
dos brasileiros que atuam no mercado de trabalho estão
insatisfeitos com as suas relações trabalhistas.
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1.1 Auto Conhecimento e Inteligência Emocional
A inteligência emocional facilita os processos de tomada
de decisões, a liderança, o aproveitamento dos talentos e a
capacidade de iniciativa de cada um se tornam mais
visíveis, melhora a comunicação entre os membros da
organização assim como a confiança e o trabalho em
equipe, anula o descontentamento construtivo, melhora a
criatividade e inovação, aumenta o compromisso e a
responsabilidade e melhora o gerenciamento de inovações
estratégicas e técnicas.
O domínio sobre a inteligência emocional caminha
paralelo com o autoconhecimento, um gestor bem
sucedido precisa perceber
e entender as suas
habilidades, necessidades
e interesses para depois fazer o mesmo com cada um da
sua equipe.
A junção da razão e da emoção nas empresas tem se
tornado cada vez mais comum, mas é preciso tomar
alguns cuidados para não distorcer ambas as realidades.
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Um mau líder pode destruir bons profissionais.
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Cada membro da equipe possui um perfil psicológico
particular e sendo assim as suas reações podem ser as
mais variadas dependendo da sua autoimagem, a
importância das nossas emoções desempenham um papel
essencial na gestão e envolvem competências pessoais
bem como sociais.
1.2 Tomadas de Decisões e Autoconhecimento do LÍDER.
Para boas tomadas de decisão, tendo em conta as
novas forças e tendências que estão a revolucionar a gestão e, conseqüentemente, a liderança, em conjunto com a ideia de que uma organização só chegará a bom porto partilhando o mesmo propósito – conceito este também identificado como uma “chamada espiritual e moral para a acção”.
A verdade é que uma das características que distingue os novos paradigmas a que estão sujeitos os líderes da actualidade reside no facto de as suas decisões serem tomadas de formas significativamente distintas comparativamente há uns anos a esta parte: na medida em que, idealmente, assistimos à mudança de um mundo focado no auto-interesse para um outro que privilegia (ou deveria fazê-lo) o bem comum, as empresas são chamadas, de forma crescente, a assumirem responsabilidades pelo “todo” e não apenas pelas “partes” que tradicionalmente definiam as suas preocupações e apetites. Na medida em que este se afigura um papel
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recente para estas entidades, nem todas as organizações o compreendem e adoptam. Cada decisão que é tomada, cada acção que é realizada, tem de ser vista à luz destas acrescidas responsabilidades. E, para tal, existem pelo menos três imperativos que deverão constar na agenda dos líderes nos próximos anos: um societal, outro de resiliência e um último, mas de todo menos importante, de adaptabilidade. Estes três imperativos estão intimamente relacionados com o ritmo de mudança permanente a que o mundo está sujeito, o que muitas vezes impede a distinção entre o que é urgente e o que é importante. Para os líderes da actualidade, avaliar as mudanças que as suas organizações enfrentam consiste num desafio crescentemente complexo. Ao que acresce o facto de as suas decisões, boas e más, estarem sob escrutínio permanente e poderem ser alvo de “tweets e retweets” em tempo real. Há uma “verdadeira velocidade” da mudança, tendo em conta que um sentido de urgência generalizado poderá mascarar o facto de que nem todos os aspectos dos ambientes que os rodeiam estarem a mudar ao mesmo ritmo.
Capítulo II – Alta Perfomance e Resiliência à Pessoas e Equipe
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Fazendo eco do imperativo da resiliência, ”. Das respostas destes inquiridos é possível aferir que o importante é desenvolver uma abordagem multi-dimensional relativamente à mudança, a qual ajude os líderes a estabelecer prioridades nas suas acções, a direcionar os seus recursos e, de forma crucial, a reservar as suas próprias energias para desafios realmente significativos e de larga escala. Ter em mente que “rápido” não significa necessariamente “urgente” consiste num importante passo para se poder determinar onde centrar as atenções para ser possível decidir da melhor maneira. Decisão e o alinhamento do propósito individual com o da organização O voluntariamente ou sobre autenticidade ou sobre o seu “familiar” mais próximo – o propósito. A autenticidade é o combustível que dá força à confiança Especificamente, os inquiridos mencionaram os benefícios pessoais – “assegurar que nos mantemos fiéis aos nossos princípios” ou “[encontrar] um lugar no qual possamos ser verdadeiros”, e no que respeita a alcançar resultados positivos, criar uma “conversação mais autêntica”, equilibrando adequada e simultaneamente uma atitude de “autenticidade e vulnerabilidade” como forma de se “relacionarem de uma forma mais profunda com a equipa”. E mesmo os Líderes que não falaram explicitamente sobre estes conceitos, utilizaram palavras
que os reflectem enquanto discutiam as qualidades essenciais a uma boa liderança:
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A autenticidade é o combustível que dá força à confiança.
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integridade, honestidade, valores pessoais, capacidade de autocrítica e confiabilidade.
1.3 Liderança e Trabalho em Equipe
A identificação de um grupo ou equipe é de fundamental
importância para o sucesso das estratégias adotadas pelo
gestor. Existem as seguintes diferenças entre um grupo e
uma equipe:
Os grupos:
Esforço individual;
Responsabilidade por resultados individuais;
Objetivo de trabalho individual;
Unidades de trabalho independentes.
As Equipes:
Esforço coletivo;
Responsabilidade compartilhada pelos resultados
globais;
Objetivo de trabalho compartilhado;
Unidades de trabalho semiautônomas ou autônomas.
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A função de um bom líder é fazer com que os integrantes
de uma equipe trabalhem em concordância de objetivos,
mantendo os seus atributos individuais para isso. Uma
equipe é formada por pessoas com experiências e
capacidades diferentes, cabe ao líder estimular a
confiança e o compartilhamento para manter a equipe
comprometida. O papel de um líder não termina apenas
por construir uma equipe equilibrada, é preciso manter e
desenvolver o trabalho como um todo. Para isso algumas
ações devem ser tomadas para o desenvolvimento de uma
equipe:
Deixe claro sua intenção de criar condições para o
crescimento, oferecendo recursos, oportunidades e
apoio;
Promova discussões abertas com o seu pessoal para
avaliar pontos fortes e fracos da unidade;
Insira componentes de coaching em suas atividades
regulares;
Estimule as pessoas a envolver-se em atividades
comunitárias que auxiliem a crescer, nas dimensões
pessoais e profissionais;
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Descubra formas eficazes de estimular, reconhecer e
recompensar o progresso de cada componente e da
equipe;
Procure promover periodicamente atividades de
feedback autêntico e respeito da sua liderança.
Um bom trabalho em equipe irá propiciar uma maior
produtividade, a utilização eficaz dos recursos, os
problemas serão resolvidos da melhor forma, melhora da
qualidade dos produtos e serviços, aumento da
criatividade e inovação seguido por decisões de melhor
qualidade.
O desafio de um gestor também é fazer a sua equipe se
desenvolver e para isso ele precisa identificar os talentos
existentes nela.
Apenas um líder é capaz de estimular as pessoas a
desenvolverem atividades que tragam satisfação pessoal e
profissional.
Existem quatro estilos de liderança de acordo com
análises transacionais:
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Liderança Coercitiva: influencia as pessoas através
da punição, cria uma relação de dependência
simbiótica, de comando, de obediência assimétrica.
Liderança Controladora: Líderes controladores têm a
tendência de se acharem insubstituíveis, envolvem-
se em detalhes, são centralizadores, sonegam
informação, estimulam a competição, competem
com subordinados e tendem a ter dificuldade em ver
o todo.
Liderança Orientadora: Entende que a melhor forma
de lidar com conflitos é ceder ou contemporizar,
assim evita que o conflito seja potencializado. Pela
maior preocupação em agradar as pessoas, tem
dificuldade em dizer não e por isso tende a evitar
confrontos.
Liderança Integradora: Todo indivíduo,
independente da sua posição na estrutura
organizacional, é capaz de contribuir para o alcance
dos objetivos, mas para que isso ocorra é preciso
encontrar condições favoráveis para a sua
identificação e envolvimento com os mesmos e que
sua contribuição seja reconhecida não só por
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recompensas materiais, mas principalmente
psicológicas.
Este último estilo é o melhor e mais complexo de ser
usado, o líder precisa ter um autoconhecimento muito real
para saber exatamente como agir com cada indivíduo
acrescentando algo ao todo.
CAPÍTULO III – A importância da autenticidade na carreira do LÍDER
ESTA IMPORTÂNCIA ACRESCIDA RELATIVAMENTE À AUTENTICIDADE É FACILMENTE RELACIONADA COM AS QUESTÕES DA CONFIANÇA E DA TRANSPARÊNCIA. DE ALGUMA FORMA, SÃO AS CONSIDERAÇÕES PRAGMÁTICAS QUE LEVAM MUITOS LÍDERES A ABRAÇAR A AUTENTICIDADE COMO RESPOSTA À CRESCENTE VISIBILIDADE E EXIGÊNCIAS DE TRANSPARÊNCIA A QUE ESTÃO SUJEITOS. “NÃO É POSSÍVEL TER UM LADO REAL E OUTRO ESCONDIDO”, “NA MEDIDA EM QUE ESTE ÚLTIMO SERÁ, MAIS TARDE OU MAIS CEDO, EXIBIDO”. DE UMA FORMA MAIS ALARGADA, E NA MEDIDA EM QUE A CONFIANÇA DECORRE DA TRANSPARÊNCIA, OS “GOZEM DE UM ELEVADO NÍVEL DE CONFIANÇA POR PARTE DOS SEUS PARES NO QUE RESPEITA A TOMAREM A DECISÃO CERTA”. OU POR OUTRAS PALAVRAS, A AUTENTICIDADE É O COMBUSTÍVEL QUE DÁ FORÇA À CONFIANÇA.
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TODAVIA, SER UM LÍDER “AUTÊNTICO” NÃO É UMA TAREFA FÁCIL. A CONFIANÇA E A TRANSPARÊNCIA SÃO ENCARADAS .
AOS LÍDERES É EXIGIDO QUE TENHAM TAMBÉM COMPORTAMENTOS CONTRADITÓRIOS, O QUE OS OBRIGA A ENFRENTAR O PARADOXO DA “AUTENTICIDADE-ADAPTABILIDADE” COM FREQUÊNCIA.
SE DE REPENTE SE COMEÇA A PERDER O ENFOQUE NO QUE RESPEITA AO NOSSO SENTIDO DE PROPÓSITO INICIAL E SE CAI NA TENTAÇÃO DE QUERER AGRADAR A TODOS AO MESMO TEMPO, ENTÃO ESSE SERÁ O PRINCÍPIO DO FIM
E O QUE DIFERENCIA OS LÍDERES QUE SE SENTEM BEM-SUCEDIDOS COM A SUA AUTENTICIDADE COMPARATIVAMENTE AOS QUE SENTEM DIFICULDADE EM SE MANTEREM FIÉIS AOS SEUS PRÓPRIOS PRINCÍPIOS? UM SENTIDO PREVALECENTE DE PROPÓSITO. “SE DE REPENTE SE COMEÇA A PERDER O ENFOQUE NO QUE RESPEITA AO NOSSO SENTIDO DE PROPÓSITO INICIAL E SE CAI NA TENTAÇÃO DE QUERER AGRADAR A TODOS AO MESMO TEMPO, ENTÃO ESSE SERÁ O PRINCÍPIO DO FIM”, ASSEGURA UM DOS ENTREVISTADOS. E ESTA VISÃO CONDUZ-NOS A UMA DEFINIÇÃO MAIS PRECISA DA AUTENTICIDADE: MANTERMO-NOS FIÉIS AO NOSSO PROPÓSITO PESSOAL.
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CAPÍTULO IV- A GOVERNANÇA NA LIDERANÇA CORPORATIVA E GESTÃO DE NEGÓCIOS .
UM OUTRO PROBLEMA SURGE QUANDO OS LÍDERES , NUM ESFORÇO PARA ACOMPANHAREM O RITMO DA MUDANÇA, SE ADAPTAM INDISCRIMINADAMENTE A NOVAS EXIGÊNCIAS. DE ACORDO COM A ANALOGIA FEITA PELOS AUTORES DO RELATÓRIO, O EFEITO PODE SER ANÁLOGO AO SE CORTAR A CORDA DA ÂNCORA QUE SEGURA O BARCO, COLOCANDO ASSIM OS EXECUTIVOS EM RISCO DE PERDEREM DE VISTA OS SEUS VALORES E OBJECTIVOS FUNDAMENTAIS.
AS QUESTÕES RELACIONADAS COM OS RECURSOS HUMANOS REPRESENTAM UM EXEMPLO COMUM DO DESAFIO DA AUTENTICIDADE-ADAPTABILIDADE E, NA VERDADE, MAIS DE DOIS TERÇOS DOS ENTREVISTADOS CITARAM AS “DECISÕES SOBRE AS PESSOAS” COMO AS MAIS DIFÍCEIS QUE ENFRENTAM. FORAM MUITAS AS HISTÓRIAS ESCUTADAS COMO A QUE SE SEGUE: A DE UM LÍDER QUE TEVE A NECESSIDADE DE DESPEDIR UM DOS SEUS EXECUTIVOS, COM UMA PERFORMANCE ELEVADA E SEU AMIGO, DEVIDO A UMA VIOLAÇÃO DO CÓDIGO DE ÉTICA DA EMPRESA. “EU PERCEBI AS RAZÕES DELE [DO EXECUTIVO], MAS SE NÃO TIVESSE TOMADO ESTA DECISÃO, TERIA CONFIRMADO UMA PERSPECTIVA TANTO INTERNA COMO EXTERNA DE QUE ERAMOS UMA EMPRESA SEM FIBRA MORAL”.
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DECISÕES PESSOAIS COMO A ACIMA REFERIDA DESAFIAM AS CAPACIDADE DE TOMADA DE DECISÃO POR PARTE DOS LÍDERES, À MEDIDA QUE AS CRESCENTES EXIGÊNCIAS SOCIETAIS E ORGANIZACIONAIS APELAM AO SEU LÍDERES (QUOCIENTE EMOCIONAL), À COLABORAÇÃO E AO TRABALHAM DE EQUIPA, AS QUAIS ENTRAM EM CONFLITO COM AS EXIGÊNCIAS TRADICIONAIS DA ORGANIZAÇÃO E DOS ACCIONISTAS. E O RESULTADO PODE CIFRAR-SE NUM SENTIMENTO DE DISSONÂNCIA E DE DESCONTENTAMENTO PARA OS LÍDERES. COMO REFERIU UM DOS LÍDERES ENTREVISTADOS: “QUASE POR DEFINIÇÃO, UM LÍDERES É OBRIGADO A TOMAR UMA DECISÃO QUE NENHUMA OUTRA PESSOA PODERÁ TOMAR POR ELE. E O MAIS ASSUSTADOR NESTE PROCESSO, PARA QUALQUER PESSOA QUE ESTEJA NUMA EMPRESA, É VER COM CLAREZA QUE UMA MUDANÇA TEM DE SER FEITA E QUE OS SEUS LÍDERES OU NÃO ESTÃO DISPOSTOS A FAZÊ-LA OU NÃO SÃO CAPAZES DE TOMAR ESSA MESMA DECISÃO”.
ASSIM, COMO PODEM LIDAR OS LÍDERES COM ESTE TIPO DE DILEMAS? DE UMA FORMA MUITO SIMPLES, OS LÍDERES SENTEM-SE MAIS CONFORTÁVEIS QUANDO O SEU SENTIDO DE PROPÓSITO E AS SUAS MOTIVAÇÕES ESTÃO ALINHADAS COM AS DA ORGANIZAÇÃO. MAS NEM SEMPRE ISSO É POSSÍVEL.
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O DILEMA ENTRE O QUE É CERTO E O QUE É… CERTO
APESAR DE SE SER SIMULTANEAMENTE AUTÊNTICO E ADAPTÁVEL CONSTITUIR, SEM DÚVIDA, UM DOS FACTORES DE EQUILÍBRIO MAIS IMPORTANTES ENFRENTADO PELOS LÍDERES, ESTÁ LONGE DE SER O ÚNICO. DE ACORDO COM OS LÍDERES ENTREVISTADOS, A BUSCA CONTÍNUA POR ESTE DESEJÁVEL EQUILÍBRIO PARECE, MUITAS VEZES, IRRECONCILIÁVEL COM AS MÚLTIPLAS EXIGÊNCIAS A QUE ESTÃO SUJEITOS, DE QUE SÃO EXEMPLO A “CORRIDA PARA OS RESULTADOS TRIMESTRAIS” E OS OBJECTIVOS DE LONGO PRAZO, A RESPONSABILIDADE SIMULTÂNEA PARA GERAR LUCRO E BENEFÍCIOS PARA A SOCIEDADE, A DETERMINAÇÃO E A HUMILDADE, O TRABALHO E A VIDA PESSOAL.
MAIS DE DOIS TERÇOS DOS ENTREVISTADOS CITARAM AS “DECISÕES SOBRE AS PESSOAS” COMO AS MAIS DIFÍCEIS QUE ENFRENTAM
CAPÍTULO V – A CONCORRÊNCIA E PRESSÃO DOS LÍDERES QUANTO AO SUCESSO.
CUJAS EXIGÊNCIAS SÃO, À PARTIDA, TODAS IGUALMENTE VÁLIDAS, COLOCAM OS LÍDERES NA DIFÍCIL POSIÇÃO DE ESCOLHEREM ENTRE “O QUE ESTÁ
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CERTO E O QUE ESTÁ CERTO”, COMO AFIRMOU UM DOS LÍDERES AUSCULTADO, ACRESCENTANDO QUE SÃO ESTES DILEMAS QUE TORNAM A TOMADA DE DECISÃO UM “TORMENTO” E DIFICULTAM O ALINHAMENTO NECESSÁRIO JÁ MENCIONADO. ASSIM, DE QUE FORMA PODEM OS LÍDERES ASSEGURAR, COM CONFIANÇA, COM AUDITORES E GOVERNANCIAS CORPORATIVAS EXTERNAS POR EXEMPLO : QUE ESTÃO A ESCOLHER “O MAIS CERTO DO CERTO” QUANDO TOMAM UMA DETERMINADA DECISÃO?
COMO SUBLINHA O RELATÓRIO, RECORRENDO A UMA IMAGEM VISUAL, OS LÍDERES NÃO TÊM APENAS DE SE EQUILIBRAR NUMA ÚNICA ESCALA, MAS ANTES NUMA “RODA DENTADA” DE PARADOXOS DE LIDERANÇA QUE SE INTERSECTAM, OBRIGANDO-OS A UM ESFORÇO REDOBRADO EM CADA UMA DAS DECISÕES QUE SÃO TOMADAS.
FORAM MUITOS OS LÍDERES QUE EXPRESSARAM QUE ESTA CRUZADA CONTÍNUA PELO EQUILÍBRIO DEVE CONSTITUIR UMA ASPIRAÇÃO, OU MESMO UM IMPERATIVO, DE SE IR MAIS ALÉM DAS DECISÕES ENTRE “ISTO OU AQUILO”, PRIVILEGIANDO-SE ANTES UMA POSTURA DE “AMBOS E MAIS ALGUMA COISA”. MAS E NA VERDADE, CONQUISTAR O MELHOR DE DOIS MUNDOS NÃO EXIGE NECESSARIAMENTE UM EQUILÍBRIO IGUAL ENTRE TODAS AS EXIGÊNCIAS CONCORRENTES. OS VÁRIOS “RAIOS DA CIRCUNFERÊNCIA” NÃO TÊM TODOS DE SE INTERSECTAR NUM PONTO CENTRAL. MAS É
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QUANDO ISSO ACONTECE QUE SE CRIA O PONTO IDEAL QUE DEFINE O PROPÓSITO ORGANIZACIONAL E QUE É COMPOSTO PELA SOMA DE TODAS AS DECISÕES E TRADE-OFFS NECESSÁRIOS. COMO REFERIU UM DOS INQUIRIDOS, “SE TUDO FOSSE PRETO E BRANCO, NÃO ERAM NECESSÁRIOS LÍDERES E É EXACTAMENTE ESTE DESAFIO DE ARTICULAÇÃO QUE OS LÍDERES TÊM DE SABER ENFRENTAR: CONCENTRANDO-SE NO CONTEÚDO, NO “O QUÊ” E NO “PORQUÊ” DAS SUAS DECISÕES, ESTABELECENDO UM CLARO PROPÓSITO QUE INDIQUE A TODOS OS FUNCINOÁRIOS O QUE DEFENDE A ORGANIZAÇÃO, QUEM SERVE, ATRAVÉS DE QUE MEIOS E ASSEGURANDO UMA RELAÇÃO DE CONFIANÇA.
ADICIONALMENTE, O RITMO E O TIMING DAS DECISÕES CONSTITUEM IGUALMENTE FACTORES CRÍTICOS PARA A TOMADA DE DECISÃO, SENDO QUE TANTO A PRESSA COMO A HESITAÇÃO SÃO COMPORTAMENTOS POTENCIALMENTE PREJUDICIAIS. COM O AVANÇAR CONSTANTE DOS PONTEIROS DO RELÓGIO, OS LÍDERES TEMEM NÃO TER TEMPO PARA CONSIDERAR TODOS OS ÂNGULOS, O QUE TORNA A IMPLEMENTAÇÃO DE QUALQUER DECISÃO PROBLEMÁTICA. MAS COM DEMASIADO TEMPO E PROCRASTINAÇÃO, A DISTRACÇÃO PODE-SE INSTALAR E TER RESULTADOS NEGATIVOS. ASSIM, A MELHOR FORMA DE LIDAR COM ESTA SITUAÇÃO É ANTECIPAR A FORMA COMO OS DESENVOLVIMENTOS OS PODERÃO AFECTAR, IDENTIFICAR O QUE É VERDADEIRAMENTE URGENTE E
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CONCENTRAREM-SE NAS QUESTÕES FUNDAMENTAIS E SISTEMAS QUE MAIS ATENÇÃO DA SUA PARTE REQUEREM.
TOMADAS EM CONJUNTO, A DÚVIDA, A CONVICÇÃO, O REALISMO E A PACIÊNCIA – ASPECTOS INTEGRANTES DA LIDERANÇA – CONFEREM AO LÍDERES, E AOS TRABALHADORES E OUTROS FUNCIONÁRIOS A CONFIANÇA DE QUE, INDEPENDENTEMENTE DOS VÁRIOS DILEMAS ORGANIZACIONAIS, O EQUILÍBRIO SURGIU A PARTIR DE UMA TOMADA DE DECISÃO BEM FUNDAMENTADA E RITMADA. E PERCEBER QUANDO SE DEVE ACELERAR OU ABRANDAR CONSISTE, MUITAS VEZES, NA DIFERENÇA ENTRE BOAS E MÁS DECISÕES.
LIDERANÇA DE AUTENCIDADE ESPECIALIZADA EM GC
1.4 Competitividade e Auto Conhecimento
A regra básica para que exista competitividade é que
exista concorrentes no mercado, a formulação de uma
estratégia incide em encarar uma competição. Para isso
surgem os esforços para o desenvolvimento de um
planejamento estratégico, cujas atividades necessárias
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para a elaboração de um planejamento estratégico
consistente em:
análise do setor,
análise dos clientes,
análise da concorrência,
análise dos recursos da empresa,
análise dos diferenciais da empresa,
análise das condições financeiras da empresa e
análise de projeções e orçamento.
Já vimos que o autoconhecimento é um fator
indispensável para o desenvolvimento pessoal,
profissional e de extrema importância no desempenho
competitivo de uma organização, mas para uma empresa
se tornar competitiva é necessário mais do que uma boa
equipe e bons líderes, a organização também precisa se
auto-conhecer e fazer o mesmo com os seus concorrentes
e fornecedores. Para isso é preciso desenvolver cinco
forças competitivas:
Rivalidade entre os concorrentes,
Poder de barganha dos fornecedores,
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Ameaça de produtos substitutos,
Poder de barganha dos clientes e
Ameaça de novos entrantes.
1.5 Rivalidade entre os concorrentes
Para várias empresas esse é foco principal, é onde elas
competem por preço, marketing e até em inovação,
também é possível observar a formação de oligopólio 1entre empresas de pequeno e médio porte para
adquirirem um poder competitivo maior. Aqui também se
analisa o crescimento do setor e a diversidade de
concorrentes, os custos fixos e de armazenagem, o valor
adicionado, excesso de capacidade crônica, a identidade
da marca e a diferença entre produtos bem como o custo
de mudança, custo e equilíbrio, a complexidade
informacional, interesses empresariais e as barreiras de
saída.
O que isso tudo tem a ver com gestão e liderança?
Não existe um gestor com propósito sem uma visão bem definida por parte da empresa, sem essa visão os gestores 1 Um mercado dominado por um pequeno número de participantes que são capazes coletivamente de exercer controle sobre fornecimento e preços do mercado.(www.investorwords.com/3404/oligopoly.html).
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não teriam condições de elaborar qualquer planejamento eficiente e certamente iriam liderar uma equipe por caminho sem resultados, que mesmo mensurados, não teriam referências positivas de sucesso.
Portanto é fundamental para o gestor possuir e identificar tais informações e saber trata-las com qualidade para a melhor tomada de decisões.
Uma organização é formada principalmente por
pessoas que têm seus pontos fortes e fracos e objetivos
que podem ser iguais ou distintos e é nesse ambiente que
o gestor assume seu papel como líder, contribuindo com
melhores resultados a medida do seu preparo e da sua
consciência para lidar com as suas características e com
os membros da sua equipe.
A competitividade de uma organização sempre será
dependente do desenvolvimento humano, quanto mais
preparados os profissionais que nela trabalharem melhor
será o desenvolvimento das estratégias planejadas para
mantê-la competitiva.
Quando há a superação de uma limitação, surge uma nova limitação que será a peça fundamental para o desenvolvimento. Veremos uma descrição da evolução da administração através das principais escolas e seus pensadores. Este ainda aborda a questão do
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desenvolvimento tecnológico durante a última década e a influência da tecnologia na mudança do perfil dos jovens profissionais bem como a visão da mudança tecnológica como um paradigma pelos profissionais mais experientes. A gestão do conhecimento passa a ser focada como uma ferramenta fundamental no desenvolvimento organizacional, bem como as técnicas que envolvem essa nova abordagem, que abrange um novo conceito para a administração estratégica. Inovação e eficiência podem ser consideradas dimensões paradoxais dentro de uma organização, a empresa que consegue administrar as duas variáveis pode ser considerada ambidestra, e essa ambidestria é fator chave para alcançar o diferencial competitivo necessário para uma posição de destaque no mercado local e global.
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