Gestão estratégica

Gestão Estratégica

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE

ESCOLA DE CIÊNCIAS E TECNOLOGIA

DISCIPLINA: GESTÃO DO CONHECIMENTO

DOCENTE: EDUARDO SANDE

ALUNO: EDER CARLOS DE OLIVEIRA NOGUEIRA

QUESTÕES ABORDADAS

De que forma a gestão do conhecimento se relaciona coma estratégia da organização?

O que é visão do conhecimento?

Por que os contextos capacitantes são estrategicamenteimportantespara as organizações?

Como a aprendizagem da organização pode lhe garantiruma vantagem competitiva?

Por que as pessoas são um elemento central nodesenvolvimento de estratégias para a gestão doconhecimento?

Como as organizações são avaliadas e valoradas pelomercado na era do conhecimento?

O que é balanced scorecard e de que modo seu empregopode impactar positivamente nos processos de gestão doconhecimento?

DE QUE FORMA A GESTÃO DO

CONHECIMENTO SE

RELACIONA COM A

ESTRATÉGIA DA

ORGANIZAÇÃO?

De que forma a gestão do conhecimento

se relaciona com a estratégia da

organização?

PROBLEMAS:

◦ A ESTRATÉGIA nas organizações, tradicionalmente, têm sidovinculada a resultados e objetivos quantificáveis e nãoqualificáveis; Esta forma de planejar gera bons resultados a curtoprazo (“aqui e agora”), mas é perigosamente limitada nomédio e longo prazo, à medida que a sociedade se baseia noconhecimento e a inovação é um fator e um diferencialcompetitivo;

◦ O CONHECIMENTO, apesar do destaque das últimos anos,ainda está fortemente atrelado a setores específicos comoRH, P&D e TI, com grande parte de sua utilidade ficandoatrelada ao meio, às ações e aos processos da organização nopresente; Isso gera um obstáculo para a gestão do conhecimento,que é direcionada a todos os setores e tem foco no futuro daorganização;

De que forma a gestão do conhecimento

se relaciona com a estratégia da

organização?

SOLUÇÃO:

◦ Alastrar o conhecimento nas operações de todas as áreasda organização, utilizando-o como um recurso vinculado atarefas e resultados específicos, e relacionando-o à visãoestratégica de presente e futuro.

ESTRATÉGIA CONHECIMENTOGESTÃO

ESTRATÉGICA

O QUE É VISÃO DO CONHECIMENTO?


É a “ignição” que promovetodo o processo decriação e gestão doconhecimento;

Segundo Krogh,Ichijo eNonaka :◦ “[...] a visão do conhecimentoenfatizará a importânciada criação deconhecimento como funçãoorganizacional, inserindo-ana agenda da altaadministração.”

◦ “A visão do conhecimentoadequada inspirará aempresa a buscarconhecimento em certasáreas e a construirestoques deconhecimento a seremutilizados para enfrentarfuturos desafios.”


Aspectos Principais

Principais aspectosda visão doconhecimento:

◦ Norteia o processo decriação a fim de evitardesperdícios deconhecimento;

◦ Exemplo: Criação doPost-it por doiscientistas da 3M;


Aspectos Principais


◦ Evita a perda de focode uma empresa emrelação ao seuposicionamentocompetitivo perante omercado;

◦ Exemplo: Apple iOS xGoogle Android


Aspectos Principais


Aspectos Principais


◦ Fornece um mapamental que auxilia aorganização a alcançarseus objetivosestratégicos, baseando-seem três áreas correlatas:o mundo em quevivemos; o mundo emque devemos viver; e oconhecimento quedevemos buscar ecriar;


Aspectos Principais

O mundo em que vivemos (Presente)

• “A visão doconhecimento devefornecer um mapa domundo em que vivemos membros daorganização.”

• Analisar omundo/organizaçãohoje

O mundo em que devemos viver

(Futuro)

• “A visão deconhecimento deveincluir um mapamental do mundo emque os membros daorganização devemviver.”

• Projetar omundo/organização doamanhã

O conhecimento que devemos buscar e

criar (Conhecimento)

• “A visão doconhecimento deveespecificar queconhecimentos osmembros daorganização devembuscar e criar.”

• Descobrir como partirdo hoje e chegaramanhã


Aspectos Principais

Exemplo: Copa doMundo FIFA 2014

Presente: Panoramamacro da infraestrutura,não somente daconstrução de estádios,mas de transporte,comércio, segurança,sociedade, etc.;

Futuro: Estádiosconstruídos, compopulação capacitada einfraestrutura adequadas;

Conhecimento:Capacitação defuncionários do setor deserviços (rede de hotéis etaxistas, por exemplo) comcursos de idiomas;


Aspectos Principais


Critérios Principais

Para o desenvolvimento de uma boa visão deconhecimento, Krogh, Ichijo e Nonaka apontamsete critérios principais:

1. Comprometimento com uma trajetória;

2. Fecundidade;

3. Especificação do estilo;

4. Foco na reestruturação do sistema de conhecimentovigentes;

5. Foco na reestruturação do atual sistema de tarefas;

6. Comunicação de valores externos;

7. Comprometimento com o desenvolvimento dacompetitividade;



Comprometimentocom uma trajetória:

A visão doconhecimento exige ocomprometimentode toda a organização,sobretudo do altoescalão, em umprocesso estávelfocado tanto nopresente quanto nofuturo.



Fecundidade:

É papel da visão doconhecimento criarum espaço para que aspessoas possamimaginar: sonharcom o futuro daorganização (comoela deve ser e emque devetransformar-se);

Este processo deveorientada e gerar umresultado tangível



Especificação deestilo:

A visão do conhecimentodeve ser expressauniformemente paratoda a organização, deforma a tocar e comoveros indivíduos para umanova forma de pensar;

Deve estar alinhado aosdois critérios anteriores(trajetória e afecundidade),sintonizando-se comoutras mensagens daorganização;

Pode ser um documento(imagem, texto, vídeo),seminário, música, etc.;



Foco nareestruturação dosistema deconhecimentovigentes:

A organização devemirar para além deexperiências desucesso passadas;

Deve ainda criarnovosconhecimentos apartir de novasassociações



Foco na reestruturaçãodo atual sistema detarefas:

A organização deve

abandonar velhaspráticas e as tarefas

devem ser

reinterpretadas a luz denovos

conhecimentos,

assim comoquestionar suas

atividades mais

críticas;



https://www.youtube.com/watch?v=eQvZPDoUwq4

Comunicação devalores externos:

A visão deconhecimento deve serdocumentada e abertaa todos osstakeholders(acionistas,funcionários, clientes,fornecedores efinanciadores);

Isso os ajudará aentender o que devemesperar dela, assimcomo ajudará outros ase identificarem comela, determinandoum novoposicionamentoestratégico;



Comprometimentocom o desenvolvimentoda competitividade:

O objetivo final é acriação e odesenvolvimento dacompetitividade,capacidade de umaorganização emimplantar comsucesso estratégiasque lhe permitammanter ou ampliarsua posição nomercado;


Construção de Cenários

A visão de conhecimento pode indicar um processode construção de cenários:

◦ Cenário é a descrição coerente de um futuro provável, feita combase em um conjunto de hipóteses formadas a partir da análise dodesenrolar de acontecimentos presentes;

Os cenários previstos baseiam-se em elementospredeterminados, acontecimentos que se dãono presente com consequências no futuro;

◦ Em muitos casos, um acontecimento futuro é maior que umpresente, sendo a soma de vários elementos predeterminados;

◦ A instabilidade faz parte do mundo e é cada vez mais recorrenteque algumas mudanças sejam inexoráveis, ou seja, inevitáveis masprevisíveis.





Que características um bom cenário deve possuir ?

◦ Deve ser plausível (conexões racionais entre pontos notempo);

◦ Ter consciência interna;

◦ Descreva um processo causal;

◦ Cenários distintos devem representar diferentesestruturas;

◦ Ser útil para a tomada de decisões;

◦ Deve enfatizar processos dinâmicos;

Conclusão:

◦ A construção de cenários permite visualizar a resposta paraa seguinte pergunta: Que conhecimento devemoscriar para o futuro?

POR QUE OS CONTEXTOS

CAPACITANTES SÃO

ESTRATEGICAMENTE

IMPORTANTES PARA AS

ORGANIZAÇÕES?

Por que os contextos capacitantes são

estrategicamente importantes para as

organizações?

Seja por email, telefone oupessoalmente, as conversas ediscussões na organizaçãoacontecem em um ba, quepromove a visão doconhecimento;

O desenvolvimento de novosprodutos e serviçosdependerá destecontexto capacitante,para que as pessoas sereúnam, proponham novasideias, discutam-nas,trabalhem na elaboração deconceitos e protótipos, etc.,tornando-se uma questãodecisiva para a estratégiada organização;

COMO A APRENDIZAGEM DA

ORGANIZAÇÃO PODE LHE

GARANTIR UMA VANTAGEM

COMPETITIVA?

Como a aprendizagem da organização

pode lhe garantir uma vantagem

competitiva?

Quais conhecimentos precisamos criar para o futuro?

◦ Visão do Conhecimento;

Como criar tais conhecimentos ?

◦ Planejando a aprendizagem organizacional através de trêsesferas principais: Capacitação Profissional, P&D e

novas formas de processar informações e

conhecimentos;

Resultado:

◦ Patentes, marcas, estruturas e sistemas, que confiramvantagem competitiva à empresa;

Como a aprendizagem da organização

pode lhe garantir uma vantagem

competitiva?

Capacitação Pessoal

Pesquisa e Desenvolvimento

Novas formas de capacitar e processar

informações e conhecimentos

PROCESSO DE APRENDIZAGEM

ORGANIZACIONAL

SISTEMAS

POR QUE AS PESSOAS SÃO UM

ELEMENTO CENTRAL NO

DESENVOLVIMENTO DE

ESTRATÉGIAS PARA A GESTÃO DO

CONHECIMENTO?

Por que as pessoas são um elemento

central no desenvolvimento de

estratégias para a gestão do

conhecimento?

O conhecimento é criado e gerido a partir das pessoas.Então, faz sentido dar a elas um papel especial naestratégia da organização. Na prática, todas as pessoasda organização devem ser capacitadas para oconhecimento;

Os trabalhadores de hoje são “trabalhadores doconhecimento”, já que serão responsáveis por criar emanter diversos ambientes favoráveis à criação deconhecimento, por monitorar e identificar a criação deconhecimento tanto no ambiente interno quanto noexterno e,sobretudo, por compartilhar diversos tipos deconhecimento;

COMO AS ORGANIZAÇÕES SÃO

AVALIADAS E VALORADAS PELO

MERCADO NA ERA DO

CONHECIMENTO?

Como as organizações são avaliadas e

valoradas pelo mercado na era do

conhecimento?

De maneira simples, podemos dizer que, hoje, parachegarmos ao valor de mercado de umaorganização, devemos somar seus ativostangíveis e intangíveis; esta conclusão está portrás do modelo de capital intelectual;

VA

LO

R D

E M

ER

CA

DO

TO

TA

L

ATIVOS TANGÍVEIS

ATIVOS INTANGÍVEIS

Como as organizações são avaliadas e

valoradas pelo mercado na era do

conhecimento?

Edvinsson e Malone (1998) dividem o capitalintelectual em:

Capital Intelectual

Capital Estrutural

Capital Organizacional

Capital de Inovação

Capital de Processos

Capital de Clientes

Capital Humano

O QUE É BALANCED SCORECARD

E DE QUE MODO SEU EMPREGO

PODE IMPACTAR POSITIVAMENTE

NOS PROCESSOS DE GESTÃO DO

CONHECIMENTO?

O que é balanced scorecard e de que

modo seu emprego pode impactar

positivamente nos processos de

gestão do conhecimento? Publicado em 1992, por Robert Kaplan e David Norton naHarvard Business School, em um artigo intitulado “Thebalanced scorecard: measures that drive performance” (Obalanced scorecard: medidas que impulsionam odesempenho);

Elaborado para ser um modelo de desempenhoorganizacional baseado em quatro perspectivas: financeira,clientes, processos internos de negócios eaprendizado e crescimento;

A proposta original ampliou-se, tratando-se hoje de umaferramenta extremamente útil para mensurar,acompanhar e comunicar a estratégia da organizaçãoem todos os recantos de seu ambiente interno e,consequentemente, para auxiliar nas decisões relacionadasao rumo da organização em direção a sua visão de futuro;

BSC: Perspectivas

O que é balanced scorecard e de que

modo seu emprego pode impactar

positivamente nos processos de

gestão do conhecimento?

O ponto central do BSC é estabelecer a visão e a missãoda organização de forma muito clara;

A implantação do BSC se dá por meio de um processode conversão e criação do conhecimento e dependefortemente dos mapas mentais elaborados pela visão doconhecimento – o que somos, o que devemos ser e comochegaremos a ser;

Seu bom funcionamento requer o alinhamento de todose mudanças necessárias só ocorrerão se executadas apartir da diretoria;

É um modelo top-down, possui uma estruturacompacta, exige estabelecimento de relações de causa eefeito, assim como permite a visualização de pontoscríticos;

BSC: Por que usar?

A partir do BSC é possível:

Isso significa que:

Traduzir a estratégiaem termosoperacionais

Definida a estratégia, a diretoria deve estabelecer objetivos eindicadores tangíveis tanto para acompanhar o desenvolvimentoorganizacional como para que todos entendam o que cada setordeve fazer .

Alinhar a organizaçãoà estratégia

O BSC deve funcionar como um quadro panorâmico no qual cadaum dos membros da organização seja capaz de identificar osobjetivos macro de cada perspectiva, bem como as iniciativas aserem tomadas e os indicadores de mensuração.

Transformar aestratégia em tarefade todos

Uma vez que todos identificaram a macrovisão, cada um devecorrelacioná-la à microvisão, adequando seus objetivos pessoaisaos da organização.

Converter a estratégiaem processo contínuo

Depois de equilibrar os objetivos organizacionais com os pessoais,os membros da organização devem tomar a estratégia umaprática cotidiana para o alcance de ambos os grupos de objetivos.

Mobilizar a mudançapor meio da liderançaexecutiva

Apesar de entendermos que todos são importantes para a gestãodo conhecimento, a plena eficiência do BSC depende,sobremaneira, do engajamento da alta direção da organização.

BSC: Como usar?

Basicamente, o processo de construção divide-se em 3etapas:

1. Definir a organização: análise ampla, que descreve odesenvolvimento da organização, seu papel e suastendências; a análise SWOT e o modelo de cinco forças dePorter são recomendados nesta fase;

2. Estabelecer/confirmar a visão: a organização serácapaz de encontrar indicadores que a ajudarão a vislumbrarpontos importantes referentes a seu futuro, alvos a seremalcançados, além de definir, redefinir ou confirmar a missãoda organização; o processo de construção de cenários é omais recomendado;

3. Estabelecer as perspectivas: traduzir as informaçõesobtidas nas 2 primeiras fases para suas operações por meiodas quatro perspectivas do BSC – financeira, clientes,processos internos e aprendizagem e crescimento;

BSC: Como usar?

A tradução da estratégia em termos operacionais deveser balizada pela descrição de objetivos,indicadores,metas e iniciativas;

◦ Os objetivos descrevem aquilo que, sendo crítico para sua

organização, deve ser alcançado;

◦ Os indicadores mostram como as trajetórias rumo aosobjetivos serão medidas e acompanhadas;

◦ As metas indicam o nível de desempenho necessário para o

cumprimento dos objetivos;

◦ As iniciativas representam o plano de ação elaborado por

meio de programas de ação essenciais para o cumprimentodos objetivos;

Todos esses elementos devem ser definidos de acordocom a identificação dos fatores críticos, ou seja, fatorescujos efeitos têm maior relevância sobre os resultados;

BSC – MAPA ESTRATÉGICO - GERDAU

Perspectiva Financeira

Perspectiva do Cliente

Perspectiva Interna

Perspectiva do Aprendizado e

Inovação

Relevância nos mercados

Produto de melhor qualidade

Inovar processos de negócios

Ter equipes de alto desempenho

Competitividade dos Negócios

Produtos diferenciados

Desenvolvimento sustentável

Atingir zero acidentes

Player em todos os segmentos

Melhor custo para o cliente

Oferecer aos clientes soluções diferenciadas de

produtos e serviços

Garantir excelência em

gestão operacional e

estratégica

Garantir solidez financeira

Agilidade

Ter gestão eficaz de projetos de investimento e

dos processos de fusões e

aquisições

Consolidar e disseminar a

cultura empresarial

PETI

Capital informacional

Capital organizacionalCapital humano

BSC: Como usar?

Análise SWOT

BSC: Como usar?

Modelo das cinco forças de Porter

Contribuir para melhoria da gestão e do desempenho da

Administração Pública

Contribuir para transparência da Administração Pública

Coibir a ocorrência de fraudes e desvios de recursos

Condenar efetiva e tempestivamente os

responsáveis por irregularidades e desvios

RESULTADOS

PROCESSOS INTERNOS

Gov ernança e desempenho

Intensificar ações que promovam a melhoria da

gestão de riscos e de controles internos da Administração

Pública

Aprimorar as ações de controle voltadas à

melhoria do desempenho da

Administração Pública

Intensificar ações de controle para combate ao desperdício e utilização

irregular de recursos públicos

Transparência

Induzir a Administração Pública a divulgar

informações de sua gestão

Intensificar a comunicação com a

sociedade

Facilitar o exercício do controle social

Modernizar e integrar as práticas de gestão de

pessoas

Estruturar a gestão do conhecimento organizacional

Desenvolver competências gerenciais

e profissionais

Desenvolver cultura de inovação

Fortalecer cultura orientada a resultados

PESSOAS E

INOVAÇÃO

ORÇAMENTO E

LOGÍSTICA

Aprimorar o relacionamento com o Congresso Nacional

Atuar em cooperação com a Administração Pública e

com a rede de controle

Assegurar razoabilidade no tempo de apreciação dos

processos

Atuar de forma seletiva e sistêmica em áreas de risco e

relevância

Parceri as Tempestividade e seletividade

MISSÃO

Controlar a Administração Pública para contribuir com seu aperfeiçoamento em benefício da sociedade

Ser reconhecido como instituição de excelência no controle e no aperfeiçoamento da Administração Pública

VISÃO

Assegurar recursos para modernização do TCU

Assegurar adequado suporte logístico às

necessidades do TCU

Intensificar e aprimorar o uso de TI nas ações de

controle

Otimizar o uso de TI na gestão do TCU

Promover a melhoria da governança do TCU

Tribunal de Contas da União

BSC: Conclusões

Pode-se dizer que o BSC apresenta uma ordenaçãode conceitos e ideias preexistentes de uma formalógica, objetiva e inteligente. Sua correta aplicaçãoimplica uma série de benefícios, como integraçãode medidas financeiras e não financeiras,comunicação e feedback da estratégia, vínculo daestratégia com planejamento e orçamento, garantiade foco e alinhamento organizacional, entre outros.

É flexível o suficiente para ser usado por outrostipos de organização que não as de negócio, comoONGs, escolas, igrejas e muitas outras entidades.

Referências Bibliográficas

Gestão do Conhecimento - Fábio Câmara Araújo deCarvalho; Editora: PEARSON EDUCATION DOBRASIL; Ano de Edição: 2012;

http://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard

http://pt.slideshare.net/DaniellaT/bsc-mapa-estratgico-gerdau

http://portal2.tcu.gov.br/portal/page/portal/TCU/planejamento_gestao/mapa

https://www.youtube.com/watch?v=eQvZPDoUwq4

Education

Gestão estratégica