Gestion estrat gica_para_el_sector_p_blico_arellano

DAVID ARELLANO GAULT

GESTIÓN ESTRATÉGICAPARA EL SECTOR PÚBLICO

Del pensamiento estratégicoal cambio organizacional

FONDO DE CULTURA ECONÓMICA

52 LA TEORÍA DE LA ESTRATEGIA

mullivalentes. La intención debe confrontar "lo dado" con"lo posible" y no reducir esto úl t imo a "lo dado". La direc-ción, sin embargo, es sustancial para potenciar "lo posible",Nevándolo hacia la praxis en un esfuerzo conscientementeincidente.

La estrategia viene a ser, por ende, un esluerzo de refle-xión y construcción humanas, y no, hasta ahora, un proce-so mecanizable. Los grupos sociales leerán en la estrategiala visión del mundo que tienen sus diseñadores y podránestar de acuerdo o no con tal visión; remitida ésta a los gru-pos, formarán parte esencial de! proceso en una complejadinámica de diálogo.

La estrategia, por último, es un ins t rumento básico paraque la sociedad pueda discutirse a sí misma y en sí misma,con base en el código explícito que sintet iza la visión delmundo de los grupos v haciéndolos dialogar entre ellos nopor principios de realidad o ideologías —sin que se entien-da este concepto en forma peyorativa—, sino por principiosde actuación y de metas. En otras palabras, la estrategia esun pr incipio consustancial a la sociedad, que permite alos grupos tomar decisiones considerando siempre lo queotros grupos desean e in ten tan construir. Por ello, la estra-tegia no es sino el in ten to por confrontar , hacia !a búsquedade una armonización, las d i s t in tas y variadas visiones yconcepciones del mundo que poseen los di lerentes gruposque conforman una sociedad.

III. LA MISIÓN' ESTRATÉGICA

"Ustedes saben que nunca nos derrotaron enel campo de bata l la" d i j o el coronel de losE U A.

El coronel norv ie tnami ta ponderó su res-puesta por un momento. Y replicó: "Tal \ e / , esposible: pero eso es algo irreievame".

Soñar no es en cernido estr icto, imaginar. En

ios sueños, las imágenes se soportan más' que

se producen, en lanío que imaginar es condu-«_irlas. Imag ina r es un \ e rboacu \o .

J f . \ I i-. \

EL PROCESO ESTRATÉGICO pareciera comenzar por la concep-LLiali/.ación del fin organi/ucional como algo dist into del ob-j e t i v o o giro de la misma. Bajo algunas concepciones, lamisión estratégica expresa la delimitación del campo de ac-ción Je ¡as actividades tactibles,, expresándola como un mar-cu disc ip l inar io que encauce :a dirección dentro de una granlínea de acción. :

Paru utros, este concepto de mis ión estratégica es de unaur.n e responsabi l idad, pues proporciona una guía globalpara la plancacióri.-1 Peler Drucker establece que e<- e! con-cepto clave donde se pueden establece!" las prioridades, es-trategias. planes variados v la asignación de actividades. Deesta lorma, será una descripción concisa relativa a ¡o que es

Comer-sudón del 2^ de a b r i l <Je !97->. en Hanoi , entre el coronel H Gsunmierv Jr . . e n t o n c e s :e(e de la Dius ión de Negociaciones de EL"A, \!c< H D i i e l I u. j e t e de i a delegación ñor. i el na ni i la. citada en HaiTv Summer-Q¡: SYreítv : The I ¡L tur.ni \\ar :n Co;.7t>.w, ssi, E L " A, 1981 . p. i .

: Paul Sdlleruive. op- ci(.. pp. 224-225.' G. A. S i e i n e i , Plaueación t'^fratéxica. <.tn s \ México , 1 993, p. ~.

^4 LA MISIÓN ESTRATÉGICA

propio de una organización, a partir de la relación clientes-productos.4

Yavit/ y N'euman van más allá y establecen que "unaposición deseada, en un mundo pronosticado [...] puedetratarse como la diana o el marco de la estrategia".-"

Para Bryson (1995) la misión de la organi/ación, en tán-dem con sus mandatos, establece su razón cíe ser, la jus t i f i ca -ción social de su existencia. Para una agencia gubernamen-tal u organización no lucrat iva, la misión debe iden t i f i ca rnecesidades sociales o políticas que la organización buscacubrir.

En d e f i n i t i v a , es un concepto cla\e . Pero, ¿es un ciato ouna línea política? ¿Se basa en un análisis del mercado o enun pronóstico de la realidad total? ¿Qué d i fe renc ia concep-tual tienen: misión, propósito, giro de la organi/ación?

Pretender establecer que es una imposición, desde el con-texto, pareciera tener graves implicaciones. La creación depensamiento estratégico no puede partir del estrecho espa-cio que le puedan dejar las predicciones del futuro. Susten-tar toda la in tención organizacional en la débil predicciónde los complejos elementos de la realidad económica, polí-tica y social, ha resultado, por lo regular, en desastres.

En efecto, los patrones que nos quiere imponer un esque-ma de planeación clásico, que predice con "exacti tud técni -ca" lo que va a suceder y, con base en e l lo , establecer laslíneas de acción con pretensiones de alean/ai ' ciertas metas,se denotan como un sueño bastante lejano de alcanzar.

Inc luso , bajo la i n t e rp r e t ac ión de que la planeación esparte de la política simbólica, donde no se pretende llegar aresultados objetivos sino más bien encauzar a la gente ha-cia una perspectiva de acción racional , perspecti \ que noexiste pero que es válida para efecto de movi l i za r a los gru-pos e i n d i v i d u o s , es impensable ho\a dent ro de unasociedad plural , crítica y dinámica. En ella los grupos socia-

4 PL-LLT Dnuke

LA MISIÓN ESTRATÉGICA 55

les son recuperados como actores pensantes y construc-tores de la historia.

Curiosamente, son los países latinos los que manif iestanla mayor resistencia a u t i l i z a r este tipo de herramientas yen los que se prefiere seguir actuando según el ins t in to y laexperiencia. Pero, ¿será ésta la solución? En un mundo mó-vil y complejo quedaría claro que pretender basar todas lasposibilidades de éxito en un pronóstico de la realidad cons-t i tu i r í a una falla grave. Pero también quedaría claro que laexperiencia y la intuición podrían quedar, en la mayoría delos casos, fuera de lugar an te las nuevas \ veces inéditassituaciones que se v iven a diario en una realidad que, comohemos visto, se transforma a través de! t iempo.

Se podría pensar, entonces, que la mentalidad estratégicaconl leva un propósito basado en premisas tácticas, como v avimos. Lo fundamental es que no sea un propósito ilusorio,sino terrenal, objetivo. Pero para lograr esto úl t imo se ha bus-cado atender de nuevo a los pronósticos y a los diagnósticos,preocupados por ver sólo aquello que, en un momento deter-minado, se puede observar claramente. Si esto es así, nos en-contraríamos más o menos como antes, pues ¿cómo se puedepensar estratégicamente sólo desde lo fac t ib le , desde lo quees obvio de observar, sin buscar nuevas posibilidades dentrodel inmenso y fmctíiero marco de lo posible? Además, ¿cómolograr pensar estratégicamente sin caer, exclusivamente, en elmundo de los sueños y los buenos propósitos?

Retomando varios de los principios establecidos anterior-mente, debemos empezar por decir que la misión forma par-te de un proceso estratégico. Significa que debe sen ir parapensar estratégicamente. No correspondería estrictamente aun requisi to fo rmal dentro de un esquema a d m i n i s t r a t i v o ,sino que sería, más bien, un elemento potenciador v ordena-dor del pensamiento, que se dirige a definir su inserción den-tro de una realidad a !a que desea ayudar a construir.

\Veiss y Pideril (1999)° realizaron un estudio en escuelas

56 LA MISIÓN ESTRATÉGICA

públicas para establecer la relación que existe entre la mi-sión y tos resultados. Las autoras concluyeron que la elec-ción que se haga del contenido y el estilo retórico de lamisión puede tener consecuencias que facilitan o deterioranlos resultados, en que la claridad, el tono activista y el enfo-que son las tres dimensiones del estilo retórico. Por otraparte, la selección elect iva del contenido de la misión estáen función del trabajo que real i/a la organización, la orien-tación de la organi/.ación hacia su trabajo v el contextopolítico y admin i s t r a t i vo en el cual opera la organización.

Elaborar el concepto tic- mis ión impl icar ía tener capaci-dad para hacer flexible la compleja interrelacion contexm-organi/.ación. abriendo asi la posibilidad de que sus i n t e r -conexiones se ampl íen , en un cont inuo, entre determinismov voluntarismo.

Implicaría, también, manejar un concepto do misión quevaya más allá de ser un ciato para una empresa o inst i tucióno un simple listado de buenos propósitos por parte de losdirigentes organizacionales, o de propósitos tan alejados dela realidad que no f u n c i o n a l i c e n la actuación organizacio-nal, aunque sin pe rmi t i r que se convierta en un conceptoasesino de la creatividad para pensar en su inserción.

El enfoque mi l i ta r nos lleva a pensaren la mis ión como iain tenc ión máxima a la que se aspira: el deseo valorativo dealcan/.ar un propósito, según una forma de pensar.

El en I oque- de la gestión es t ra tégica recuperará, cornopr inc ip io ontológico v epis temológico, una def in ic ión M.¡^-ianciai : la historia es la construcción objetKamente posiblede ios actores sociales.1

Con esto no se pretende establecer un neoidealismo sinoun parámetro mucho má.s real, una combinación de! electoobjet ivo de las relaciones entre de ie rmin i smo \-mo. Lo real-objetivo "se desdobla ' —nótese que no "se sepa-ra ' o "se divide"— en dos planos: la praxis a c t u a n t e en lossucesivos momentos \l provecto que conforma la ciirec-

LA MISIÓN" ESTRATÉGICA 57

cionalidad de la praxis;8 direccionalidad que parte de unprincipio intencional devenido no normativamente .sino enreferencia y en relación con la realidad c u l t u r a l de unasociedad. Esto implica pensar la realidad desde e! "aún no",como una realidad en elaboración, un espacio por conquis-tar. Se t ra tar ía , en f in , de poner al sujeto en función de !arealidad.'

Partiendo de estas premisas básicas, la misión o fin estra-tégico puede entenderse como la perspectiva que los acto-res t ienen acerca de ¡o que ellos, aislados o a través de unaorganización, buscan ser en la realidad, como imagen idealracional, en tanto que consciente, discutida \, desu accionar i n d i v i d u a l u organi/acional.1"

Aquí lo ideal no significa un ideal descabellado o ilusorio:es ideal porque establece la intención de la organizaciónpara con el contexto. La misión es algo más que eí giro, esla preocupación central de la organización, pues t ra ta deestablecer una condición de actuación que tenga, comoparámetro, la necesidad de sintetizar la posición deseada eimaginada conscientemente en el t i empo respecto de laorganización. Es la imagen de lo no de\enido^.de lo "aún noexistente", pero posible de consti tuirse.1 1

Es mu\e establecer las condiciones de' e q u i l i -brio necesario para que este concepto f u n c i o n e en ia d iná-mica real . Debe contener, sin duda , una i n t e n c i ó n que po-sea de te rminados grados de r a c i o n a l i d a d , aunque ^e Jc'rvbuscar que no coarte la imaginac ión . Encon t r a r eMa Jo-;-vio rac ional idad debería c o n s t i t u i r el e lemento c!a\ Je ia

' Huuo Z eme 1 man . f ^ > c>';':<. • i/V ,'í,1 YÍ "-,\;. • •." ..'.' n 2S• ¡huí. pp 32-33.

1 A pa i ; i r de a q u í nos r iMenrenm- e \c !us ¡ \ .míen le .¡I casi > .,-, _ M M ; / J,_ ¡nrut i \s que quede e n i e n d i d o que esia pe i's pec ina eMi aieguse puede a p l i c a r a i n d i v i d u o s , grupos Je aeUMV- o a eua lqmer cierrd < > n d e oí hombre tomo de-eisiones.

Esia- eate^orias de Hniest Blnel í son mu> p e n i n e n i e s . pue- oxphcaen >u p l e n i l u d , la pe ivcpLión de un i d e a l eonm hi pu ienc iac ión de 1'po-iblc. tomo im.iiiin.icii'in tructík-ra o deseo Je \<> viable de t . o n v t r u i r

E. Bloch, F.l pri'icipit) L'.-tpi'rtiu-ti. Agui lu r . Madrid, 1977.


En este punto, la racionalidad pura no se puede dar. Alhablar de racionalidad no se habla sólo del cálculo de la con-versión de las consecuencias en f ines, de acuerdo con lautilización de determinados medios, sino también de "refle-xión"; es decir, de pensamiento lógico sobre el deseo razo-nado o ideal objetivado que se pretende lograr. Este deseo oideal lo vemos sustentado, conscientemente, en una pers-pectiva de la realidad concreta, apoyado en una ideología,en el sentido amplio y no peyorativo de la palabra.1-

No olvidemos la complejidad, incluso psicológica, deobtener los fines que se plantea el pensamiento estratégico.Sin embargo, debe entenderse que el hábito de pensar es-tratégicamente correspondería a buscar el equilibrio entrela realidad y el sueño; no como diagnóstico sistemático,pues esto sería a esta a l tura del pensamiento adaptativo;tampoco como intención.

Aquí, el pensamiento estratégico es un pensamiento diri-gido a la creatividad, a la imaginación, a la búsqueda dealternativas innovadoras; pero con realismo, como poten-ciación de lo posible, enmarcado dentro de un provecto deconstrucción in tenc ional de la realidad. Antes habría quedecir que hacer un diagnóstico coarta la libertad de pensa-miento e imaginación \" al pensamiento cuandoéste sólo se dedica a revisar las restricciones, buscando defi-nir con ello las oportunidades y amenazas.

El éxi to estratégico no puede reducirse a una fórmula [...] ha\s mentales > maneras de pensar que pueden ser adquiri-

dos [...] v l iberar ' el poder creatho del subconsciente [...] lacreat ividad, product iv idad mema] y el poder de la considera-ción estratégica, no conocen fronteras nacionales.1'

La misión no debe ser un concepto que trate de i n v o l u -crar a la imaginación total. Los sueños pueden ser intere-santes, pero su decodificación, in ten tando incorporarlos aia realidad, es sustancial.


La misión se construye como una imagen deseada quebusca parámetros de viabilidad basándose en la reflexión.

Pero nos estamos moviendo en el espacio de las decisio-nes no estructuradas y, como agravante, parecería quepretendemos sistematizar el mundo de los fines humanos,los que, a fin de cuentas, son valores. E l iminando el pre-ju ic io positivista de los l ími tes que le imponen al analistalos juicios de valor, pero sin olvidar la obvia importanciaque tienen el cuidado cient í f ico y la d i f i c u l t a d de t ra tarcon valores devenidos de las profundidades complejas dela m e n t e h u m a n a , creemos que, en un m u n d o como elnuestro, los fines no pueden ser decisiones estructuradas,aunque esto bien podría estar sustentado en un problemade grado.

Sistematizar los fines implicaría una nueva perspectivade quien toma decisiones. Una decisión, con respecto a losfines de órganos societales, deberá ser discutida cada vezmás frecuentemente, en forma colectiva, enfrentando el ám-bito del disenso como método de discusión que pretende labúsqueda de consensos parciales. Además, el acuerdo enla misión de la organización, particularmente si éste esconsensual, se convierte él mismo en una fuente de poderpara la organi/ación (Pfeffer, 1981 y 1992).

Siempre será más cómodo simplemente decir que losfines se imponen por el líder, se imponen "desde arriba". Ladisciplina de la administración, sistemáticamente ha sufridocuando se abre la puerta a la discusión de los fines, porqueeso a su vez, abre las puertas al conflicto, al debate y a la dis-cusión entre los actores organi/acionales respecto de la natu-ra le/.a de la organización para la que trabajan. Por eso laadminis t ración ha evitado sistemáticamente abril' la discu-sión respecto de los ñnes. Pero el análisis estratégico partejus tamente de la importancia de abrir la discusión entre losgrupos organinacionales.

Pongamos el caso de una empresa mexicana que pertene-ció al sector público, la telefónica Telmex. Definía su misiónasí: "Prestar los servicios de telefonía v de telecomunicacio-


nes inherentes en la forma más amplia, moderna y eficien-te, al menor costo para el usuario".14

Ésta sería la razón básica de su existencia como empre-sa de servicio. Pero habría más que eso: é~a sería la razónideal de su actuación pública, su intención explícita; surazón básica podría ser mucho más simple: "otorgar servi-cios telefónicos al país". Pero su intención es clara y múlti-ple: hacerlo extensivo a todo el país, satisfaciendo a ampliosgrupos sociales a bajo costo y eficientemente, tanto en loeconómico como en lo tecnológico.

La misión es algo muy humano, muy vivo. Se remite a laforma en que se percibe la realidad dinámica y en cómoactuar sobre ella.'; Es un código que se refiere a la posiciónque tienen y desarrollan los grupos e individuos dentro dela organización, en sus diferentes grados, dependiendo delcaso, como forma de ver e] mundo. La misión debe ser unreto para la mayoría de los implicados en su logro.16

Es lógico que las misiones organizacionales se definancon cierta heterogeneidad. No hay parámetros rígidos en ladefinición de estas imágenes. Construir una misión deberíasoportar, como dijimos antes, un complejo proceso de deco-dificación. Tenemos suficientes ejemplos analíticos que noshablan de la importancia que poseen los grupos internospor el hecho de participar y buscar definir el camino de unaestrategia organizacional, queriendo así imponer su visióndel mundo sobre los otros.17

Sin embargo, construir una misión no sería un procesoK Telmex, El proceso deplaneación er, Telmex, s, e., s. f., p. 9.L" Es interesante pensar por qué este concepto se utilizó para designar íi

los grupos de sacerdotes que vinieron de España para completar la con-quista: una misión venía en términos de discurso a abrir un nuevo mundo,desde una nueva "perspectiva' de lo que era y significaba. Las misionestienen mucho que ver con el intento de expandir el principio de realidadque se posee, hacerlo universa! y válido. Otro ejemplo curioso de esto es queel FM] haya decidido llamar misiones a los grupos que arriban a nuestrospaíses, para constatar y hacer evidentes algunos principios básicos por loscuales se deberían solucionar determinados problemas. Estos principiosbásicos reflejan la visión del mundo de tal organismo.

) C I R. Ackoff e.1 al., Guía pare controlar al futuro de la empresa. Limusa.México. 1986. p. 46-

17 R. Mazzolini, op. di., y M. Pettigrew. op. cii.


del todo dependiente de las luchas entre las coalicionesorganizacionales. Existen también determinaciones contex-túales y, más allá, perspectivas e interpretaciones de losactores respecto de estas determinaciones. Muchos esfuer-zos se han realizado para consolidar una posición válida ytrascendente que considere a la organización, pública o pri-vada, industrial o de servicios, económica o política, comoun ente vivo y complejo que va más allá de ser un "levia-tán", un conjunto de hombres que pueden ser simplificados,al decretarse que la organización misma está definida porun solo hombre. Esto, en teoría, es denominado por algu-nos como la perspectiva del "actor racional unificado", co-mo exponíamos anteriormente.

Esta idea ha resultado muy poderosa pues aparentemen-te explicaba la realidad de una manera bastante aceptable,aunque dejaba sin explicar fenómenos importantes talescomo el conflicto, la cooperación'orgánica, la vida internade una institución, etcétera.

Mejor ha sido pensar en algo más real, aunque más com-plejo. Pensar que la organización "es la suma total de mu-chos poderes; es un tesoro de potenciales creativos, un or-ganismo vibrante con su propia existencia, su propia vida,su propia personalidad".lf

En las organizaciones no todo puede ser tratado bajo laidea extrema de que constituye, en suma, un espacio de ra-cionalidad colectiva, como tampoco podemos pensar que laorganización representa, íntegra y exhaustivamente, al due-ño. No todo es un paraíso donde el hombre vive en armoníacon otros hombres, como tampoco todo es explotación porparte del "burgués", o peor aún, del capital.

Sin embargo, no por causa de tales premisas debemosconcluir en lo "obligado", lo "lógico": el rechazo a todo loque signifique capitalismo y la realidad social que éste haconstruido. El sistema capitalista contribuyó a estructurarla organización moderna, ese espacio tremendamente po-tenciador para la transformación de la realidad, donde los

l f F. G. Harmon y G. Jacobs, La diferencia vital, Norma, Bosotá, Colom-bia, !98S,p. 105.


seres humanos adquieren la posibilidad de impulsar la rea-lidad más allá de sus esfuerzos individuales.

Como entes complejos, construidos fundamenta lmen tepor seres humanos, las organizaciones no son una caja dedonde emane por todos lados una racionalidad impersonal.Algunos se han aventurado a establecer que la organizaciónes tan "humana" que posee incluso un inconsciente: el in-consciente insti tucional. Aparte de la obvia in f luenc ia deJung (1970) probablemente esto se deba a que los hombres,a fin de cuentas, le imprimen a las cosas sus temores, suscaracterísticas, sus valores, sus creencias o sus (mes.

En algunas organizaciones estas creencias y estos valoresse hallan profundamente enraizados en la gente que partici-pa en su interior. A esto se le ha denominado centro psíqui-co organi-acional y en él se han establecido los parámetrossustanciales para una satisfactoria definición de su mi-sión.19 De acuerdo con Moore (1995), si la misión expresaun valor o un propósito que una comunidad defiende, en-tonces estará dispuesta a darle al dirigente su apoyo.

Ésta es una perspectiva trascendental, pues sin necesidadde retornar a la idea de un "hombre" que define todo para laorganización, corno tampoco te rminar en un nuevo "actorracional unificado", se logra aquí incorporar ambos fenó-menos bajo una construcción valorativa que los miembrosorganizacionales realizan no sólo para adquir i r poder sinotambién para compenetrarse con los valores que han esta-blecido y hegemonizarlos.

L'no de los casos más interesantes que vale la pena men-cionar, por el hecho de que no se refiere a una situación la t i -noamericana, es el estudio que ha hecho Alv in Toffler de laAmerican Telegraph and Telephone (AT&T). : O En esle estu-dio, el autor discute sobre la compleja interconexión entrela misión de la organización y su comportamiento to ta l , ad-minis t ra t ivo , operativo y estratégico.

Podríamos resumir la misión en los siguientes términos:


"Estamos interesados en satisfacer cualquier necesidad decomunicación, quienes quiera que sean los solicitantes".21

Para la AT&T, obligarse a atender umversalmente el mer-cado de comunicaciones otorgando todos los servicios, laestaba llevando a una crisis institucional que ponía en jue-go su existencia misma a mediano plazo. Obvios son losproblemas que surgen, en el mundo presente, dentro de unambiente tecnológico tan turbulento como el de las comu-nicaciones al imponerse una misión de tal calibre.

Lo complejo provenía de que esta misión no hacía sinoresponder al centro psíquico creado por valores arraigadosen el siglo xix: el servicio universal, la estandarización y lajerarquización central, entre los más significativos.

A la luz de los profundos cambios que se vivieron a lo largodel siglo xx, los valores y, por lo tanto, la misión, requeriríanLina revisión. Resulta sumamente interesante reflexionar,con base en la crónica de Toffler (1988), acerca del profun-do hecho que significa para la gente de una organizacióntener que aprender a adaptar sus valores y, por consiguien-te, la misión, intactos durante décadas. A estas personas dementa l idad conservadora el autor les propone, por tanto,revisar sus valores a la luz de la nueva ola que vivimos,transformando así profundamente su misión.

La misión de la AT&T se propuso algo así: "Tiene comomisión asegurar a los EUA un sistema de comunicacionescon los máximos adelantos técnicos para voz y datos, pro-veyendo aquellos productos y semcios y 'sólo aquellos' queno pueda proveer ninguna otra compañía, a un n i v e l equi-valente de costo, calidad e interés social"."

Es por ello que insist imos tanto en la importancia de unconcepto como ésle, pues exhibe, en suma, la razón de sercíe un ente, la declaración de una in t enc ión de amplio al-cance-' basada en valores y creencias organizacionales.

La transparencia de la misión, aunada a la poca importan-cia que se le ha dado como concepto sustancial del proceso


de análisis estratégico lanío en la práctica como, en menormedida, en la teoría, se debe al l imi tado esfuerzo de com-prensión de que ha disfrutado, por considerársele un concep-to y un estuerzo propios del mundo de los sueños.

En las ciencias sociales estamos acostumbrados a que sialgo no posee una clara distinción dentro del mundo de lapráctica ut i l i tar ia , así como tampoco un nexo claro con unateoría específica, cuando mucho le otorgamos una especiede subcategoría analí t ica, calificándolo de "parámetro" dediscusión.

Así, si la misión no es un dato, un intento de hacer racio-na! todo contenido de la imaginac ión , tampoco es un s im-ple deseo o propósito. ¿Qué coherencia teórica posee y, portanto, qué utilidad práctica puede tener? La trascendenciacíe un concepto como e! de "mis ión" radicaría tanto en sucapacidad ordenadora respecto de los criterios de actuacióncomo en sus intentos de recuperación del espacio humanopara una acción como ésta.

Evaluar una actividad, es decir, establecer un juicio sobrela actuación de algún fenómeno social, implica una altacapacidad cíe racionalización.24 Racionalización es, l lana-mente, acercar los espacios de construcción de los medios alos objetivos o los fines, en forma cada ve?, más congruente.Esto implicaría reducir ocasionalmente los fines, pero no esasí por antonomasia, pues con los mismos o mayores recur-sos se pueden lograr fines de mavor alcance. En sentido es-t r i c to es compaginar recursos con fines, donde los fines ylos medios encuentran altos niveles de interpenetración.

La misión está en el mundo de los fines y el que éstos pue-dan ser instrumentos reales, en los ju ic ios respecto de laactuación de algo, requiere pasar por un tamiz que hagaviable, a priori, el propio f in . Esta ú l t i m a afirmación bienpuede ser considerada "sacrilega" dentro de las escuelasclásicas de la administración.- ' Expliquémonos mejor.

:4 \i> entendiendo por racional i/ación tu que se encuenira mucho enboga: "reducción".

:í Rucoi-dcmos sencil lamente a H. Simón. El comportamientotituiro. Amular, Buenos Aires. 1978.


Una misión es un fin; un fin es un valor. Bajo estas premi-sas se pueden esgrimir varios argumentos. Por ejemplo,negar el fin como objeto científico de estudio, lo que seríaacercarnos al "mundo feliz", a la pesadilla weberiana de loshombres diminutos, que defienden sus puestos insignifican-tes sin ninguna imaginación, sin vida. En este caso, toma-mos el fin como un dato. El sueño positivista de dejar a unlado los valores, como garantía de objetividad, será desdesiempre una grave preocupación de los administradores.Véase cómo en la historia de la administración se realizanesfuerzos múltiples para hacer realidad un mundo así: losfines están dados y la gente es incapaz de comprenderlos; obien, están dados en forma abstracta, por un monstruoleviatánico llamado "estructura jerárquica".26

En otro orden más avanzado de la ciencia se ha buscadoconstruir una estrecha relación entre los fines y los medios,incluso mediante el artificio de denominar al binomio deotra manera: alternativa-consecuencia. A lo sumo se ha lle-gado a encontrar que, dependiendo de! nivel en que nosencontremos, un fin puede ser el medio de otro fin, a la vezque un medio puede ser el fin de otro medio. Algunos bus-carán dar solución a este espinoso problema convirtiendo,al fin, una meta en dato, que bien podría denominarse"meta-dato"; ya sea con base humana, un neoidealismobasado en el líder o en un concepto nacional o religioso, oextrahumana, como en el determinismo sfeziano.

Es necesario que el pensamiento administrativo rompalas limitantes cadenas conceptuales de los fines y deje dereducir lo posible a lo dado, abriéndose mejor desde lo dadoa lo posible. No todo se soluciona haciendo cada vez másestructurada alguna decisión, al procurar que algún día seaintraducibie a una computadora. Éste es un paso muy im-portante, pero lograrlo no implica seguir simplificando lascosas o escondiendo la complejidad práctica real de ellas.

-6 Taylor, Fayol y Mayo, los llamados padres de la administración mo-derna, se encontraron dando una lucha sistemática por comprender cómolograr la cooperación bajo el proceso de separación sistemática entre con-cepción-ejecución.


Tal vez uno de los primeros pasos que deberíamos dar seaaceptar conceptos tales como el de misión, que, para ha-cerlo racional, debería ir más allá del concepto de "calcula-bilidad" y acercarlo más al de "reflexivo"; reflexión que nosignifica per se cálculo perfecto de los medios sino aplica-ción de la conciencia, de la mente y de los valores ante ellogro de cierto espacio futuro.

Hablamos, entonces, de la capacidad humana de imagi-nar proyectos a partir de un principio de realidad, desdeuna perspectiva del mundo que es comprobable a través de lapráctica cotidiana. No hablamos de "la mejor realidad", nimucho menos. Los seres humanos cometemos errores yéstos forman parte de nuestra vida.27

El desorden y el caos son expresión del orden, de lo im-previsible, de la natural imposibilidad de tener siempre una"mejor manera" de hacer las cosas. La pluralidad y el con-flicto, expresiones lógicas de una realidad compleja, sonelementos que alejan la utopía del óptimo permanente.

Hablamos de la realidad posible dentro de lo factible, quepuede lograrse fortuitamente o puede construirse desdeuna estrategia dirigida, intencional. Por eso hablábamos deque la misión debe ser viable a priori, pues se invoca a lacapacidad de construir la realidad desde una perspectiva deésta que, sin ser perfecta, encuentra su viabilidad en cuantoresuelve los problemas objetivos a los que tiene que enfren-tarse.

Bajo la idea que permea todo este trabajo de realidadcomo totalidad, síntesis de múltiples determinaciones, elconcepto de viabilidad es imposible, hoy en día, para alcan-zar una racionalización total; sin embargo, es factible decomprenderse y construirse para que la acción sea dirigidacomo expresión viva de la perspectiva del mundo de losgrupos o de las personas que procuran implantarlo, además

-7 Tenemos mucho que aprender todavía de pensadores como AntonioGramsci, quien, desde una perspectiva globalizante tan poderosa como elmarxismo, no se reduce a ella, sino que encuentra en la vida la dinámicamás compleja de construcción de lo general, partiendo desde lo particular,y no a la inversa- Véase Antonio Gramsci, Cuadernos de la cárcel, t. i, JuanPablos, México, 197S.


de que la concertación de la misión de la organización quesea socialmente deseable y justifique los propósitos produ-cirá entusiasmo (Bartlett y Ghoshal, 1994).

Por eso creemos que el tamiz que puede hacer viable unfin, la misión en este caso, no puede ser otro que el diálogoy la discusión abierta y plural del propio fin o misión, puesa fin de cuentas deviene de principios valorativos sin loscuales una organización no pasa de ser una "burocracia depapel". Ninguna teoría podría llegar a sistematizar los fines.28

En la práctica, construir la misión implica más que la apli-cación de algún método de conocimiento grupal de los obje-tivos de la organización: Método Delphi, Método Electra,lluvia de ideas, desarrollo organizacional, grupos expertos,etc. Implica, además, toda una capacidad negociadora y con-ciliatoria de los grupos dirigentes para estar preparados aaceptar y construir basados en la pluralidad y aceptando laevaluación de la misión en forma constante y abierta porparte de todos los grupos organizacíonales. Debería serprioritario otorgarles a las organizaciones públicas y priva-das de América Latina un centro psíquico, como una tenta-tiva de pretender recuperar los valores y las creencias quepermitan reconstruirlas como entes poderosos y sinérgicos,en las que la gente se sienta comprometida en cualquiernivel y encauce sus acciones, sus coincidencias y sus dife-rencias hacia una organización viva, que les otorga a losseres humanos mucho más que un sueldo para vivir. Real-mente no podemos pensar en una región moderna sin bus-car potenciar a su gente haciéndola crecer.

Comprendida de esta manera, la misión permitirá obte-ner un criterio sumamente poderoso de actuación al ser elgran parámetro viable de inserción al contexto. Se transfor-maría, así, en un proyecto no sólo deseado sino tambiénfactible de ser evaluado, aparte de significar un juicio cons-

2* Como el mismo Weber plantearía: si los fines son la vida, lo humanode la acción, al sistematizar los fines, al hacerlos presa de una racionalidadL'ga!, mediatizada, e! hombre se acercaría a morir, como ser humano, siesta sistematización no le da nueva "vida" como espacio colectivo para ladefinición de objetivos colectivos.


tructor de nuevas acciones caracterizadas ahora por supotencialidad de aplicación real.

La visión estadunidense de los stakeholders (como ya semencionó: grupos de influencia o condicionantes) presentauna avanzada idea acerca de la necesidad de construir lamisión desde una perspectiva que integre todas las expecta-tivas de los diversos grupos. Para esta visión es sustancialhacer entender a los "grupos de interés", personas o gruposque en forma directa o indirecta afectan las acciones estra-tégicas, la dinámica de la toma de decisiones interna de laorganización con el fin de que éstos actúen en forma res-ponsable e informada. Es también importante conocer laforma como reaccionan ante determinados impulsos, con elfin de tomar en consideración este elemento como factorestratégico.

Éste es un buen intento para hacer comprender que ladecisión estratégica requiere la constitución de una ideabásica: las estrategias podrán tener mayores garantías deéxito en la medida en que se logre entender que, de algúnmodo, ellas están definidas por factores humanos tan im-portantes, aunque intrincados, como los valores humanos;sin la inclusión de estos valores las posibilidades de éxito sereducen.

Pero debe quedar claro que la definición de la misión vamás allá de esto, pues estaría obligada a construir vínculosorgánicos sólidos con los actores sociales y no sólo infor-marles, y predecir su comportamiento. Es decir, se requiereun enfoque de relaciones públicas y recursos humanosnovedosos.

METODOLOGÍA PARA EL DISEÑO DE LA MISIÓN ESTRATÉGICA

Hemos dicho que la misión no es un buen deseo ni un ideala secas, pues incorpora conscientemente la intencionalidaddel accionar. Por ello no es un sueño sino un profundo es-fuerzo de imaginación en la dirección de sentimientosconstructivos. Imaginar y desear conscientemente requiere,


a nivel estratégico, establecer la posición estructural y co-yuntural de la organización.

En este sentido, se busca comprender cuáles son los princi-pios que le dan vida a la organización y qué es lo más sobre-saliente que ha hecho a lo largo de su historia. De aquí se vandeduciendo los espacios, los actores y los sistemas más rele-vantes que han intervenido en este proceso. Éste sería un pri-mer punto de posicionamiento: el estructural. Con él se bus-ca encontrar cuál es el principio creador y destructor de lapropia organización y cuáles serían los límites impuestos porla propia dinámica que le hizo dar a luz.

El segundo punto de posicionamiento para la misión sur-ge de una comprensión coyuntura!: cómo se responde, en ac-ciones concretas, a los requerimientos estructurales y a lasimplicaciones que el movimiento de las variables políticas,sociales y económicas tienen para la organización. La clavees observar detenidamente la posición en que se encuentrala organización y luego, al observar de manera somera lastendencias del cambio, figurarse el movimiento posible dela realidad en su situación estructural. Esto requerirá modi-ficar la perspectiva que la organización tiene de sí misma yde su proyección futura. De esta manera se propone lasiguiente metodología para el diseño de la misión estratégi-ca (véase la figura 111.1).

En todas las organizaciones los marcos formal e informaly, sobre todo, sus relaciones con los sistemas económico \, conformarán los parámetros sustantivos de este

esfuerzo analítico. Antes que una organización pueda defi-nir su misión, ésta debe conocer exactamente formal e in-formalmente lo que le requerirán hacer (y no hacer) lasautoridades externas (Bryson, 1988 y 1995). Por una parte,la ley establece los límites y espacios de actuación, y sobreesta base se interpretan y orientan alternativas de posición.En rigor, estos espacios no estarían definiendo los determi-nantes de toda la acción, pero sí estarían permitiendo laexistencia formal de la organización en una sociedad demo-crática.

Por otra parte, el sistema económico, su ámbito de acción


FIGURA III. 1. Metodología para el diseñode la misión estratégica

Marco forma!e informa!

Análisiscovuntural

Misiónestratégica

monetario y de mercado, es determinante especial de losmárgenes de la competencia y de las posibilidades de des-arrollo; y el sistema político, visto en términos de la históri-ca relación Estado-régimen político, le otorga al estrategauna visión más profunda acerca de los distintos papelesasignados en la trama de poder, en la dinámica de existen-cia y en los avances de la institución.

En las empresas el marco formal es el conjunto de reglasexplícitas; en una organización pública se deben considerar,entre otras: la Constitución Política de los Estados UnidosMexicanos (para dependencias y entidades públicas mexi-canas, así como para entidades federativas y municipios),las leyes, los reglamentos interiores; los manuales de orga-nización, los programas, los convenios, los acuerdos y lascirculares. Todos ellos esclarecerán los mandatos formalesexternos e internos de la organización. Al exterior implicaconocer su función específica como dependencia o entidady su relación con las otras dependencias federales. Interna-mente requiere el escrutinio de las funciones que debe lle-var a cabo, a través de programas o proyectos.

Las reglas informales son aquellas que no están explícita*mente establecidas en algún documento; sin embargo, son


intrínsecas a la organización, entre ellas, los valores, la cul-tura, el liderazgo, el conflicto y el poder.

Bryson y Alston (1996) proponen una serie de preguntasque conducirán a la declaración de la misión en organiza-ciones públicas y no lucrativas:

1. ¿Quiénes somos?, ¿cuál es nuestro propósito?, ¿en quéactividad estamos?

2. En general, ¿cuáles son las necesidades básicas socia-les y políticas que cubrimos? o ¿cuáles son los proble-mas básicos sociales o políticos que dirigimos?

3. En general, ¿qué queremos hacer para reconocer oanticipar y responder a estas necesidades o proble-mas?

4. ¿Cómo responderíamos a nuestros stakeholders cla-ves?

5. ¿Cuál es nuestra filosofía y cuál es nuestro núcleo devalores?

6. ¿Qué nos hace distintivos o únicos?7. ¿Cuál es nuestra misión actual?8. ¿Nuestra misión actual está actualizada?; si es así,

¿de qué forma?9. ¿Qué cambios propondría en la misión?

10. Examine las respuestas a las preguntas anteriores yesboce una misión.

Estas visiones genéricas, que buscan posicionar a la orga-nización dentro de su espectro de acción contingencia!, con-forman los principios determinantes de la misión. El siguien-te esfuerzo se dirige hacia la incorporación de un principiovolit ivo, considerando lo que ha sido la organización. Conestos factores se construve la misión estratégica.

LA VISIÓN ESTRATÉGICA

Si bien la misión estratégica delinea un marco disciplinarioque encauza la dirección en un esfuerzo conjunto unidirec-


cional, el punto final al cual esta dirección se debe dirigir, lameta, debe ser coherente con los resultados que del esfuerzose busquen. Aquí es donde el pensamiento estratégico, comoparte del proceso estratégico, toma la forma de visión estra-tégica, cuyo pape! es ser la idea guía que influye anímica yemocionalmente en los esfuerzos de una organización parael encuentro con su futuro deseado.

Mintzberg (1994) procura situar de mejor manera el pa-pel de la visión en la estrategia general de planeación. Paraél resulta claro que existe un conflicto entre la píaneación y elpensamiento estratégico. Menciona al respecto que la pla-neación estratégica debe pasar a un segundo plano debido aque impide el pensamiento estratégico.

Deja en claro, además, la separación de funciones de am-bas: mientras que la planeación estratégica se refiere al aná-lisis y la metodología que procura el logro de objetivos, elpensamiento estratégico trata sobre la síntesis, sobre el usode la intuición y la creatividad para formular una perspecti-va integrada, una visión con respecto a dónde debe estar laorganización.

Peter Drucker menciona al respecto que la planeaciónestratégica no tiene que ver con las decisiones futuras, sinocon el futuro de nuestras decisiones presentes. Esto signifi-ca identificar los puntos estratégicos sobre los cuales nece-sitamos tomar decisiones en vista del fu tu ro que estamosbuscando como organización, y actuar sobre eso. "No im-porta cuan brillante sea la estrategia si ésta no contienevalor antes de ser ejecutada." El valor al que Drucker serefiere es la visión estratégica.

Para Wallace Stet t inius (2002) la visión estratégica es elresultado del pensamiento estratégico, que se complementacon las estrategias que atañen a esa visión y las estrategiasreferentes al redireccionamiento organizacional, a las deci-siones claves que deben tomarse. Además de lo señaladopor este autor, las estrategias no lo son todo en el estableci-miento y la formulación de una visión; los actores queintervengan en el engranaje de esfuerzos hacia esa visiónson la parte fundamental de la estrategia en general.


La visión estratégica es la idea que une a la gente en unesfuerzo común y no el carisma del líder, como muchossuponen. Para Robert Greenleaf, autor del libro Leader-slüp Crisis, la ejecución óptima se basa en la existencia deuna poderosa visión compartida que envuelve a la organi-zación a través de una amplia participación, donde ellíder tiene un papel activo de participar y encauzar losesfuerzos.

La visión y el pensamiento estratégicos guardan íntimarelación; tanto el primero como el segundo se forman a par-tir de las grandes ideas alrededor de las cuales la organiza-ción construye su futuro. Como perspectiva, la estrategia esen parte un punto de ventaja y en parte una visión de esaventaja, particularmente la manera en que esta visión deli-nea las decisiones y las acciones. Es, por tanto, una visión yuna dirección, una mirada hacia aquello en lo que la com-pañía o la organización pretende convertirse.2g

Para John Bryson, autor de Strategic Planning for Publicand non Profit Organi-ations, la visión estratégica es másimportante como guía para la aplicación de la estrategia delo que su contenido mismo dice, debido a que el desarrollode la estrategia se guía por lo que se está tratando de cum-plir, el propósito de la organización.

Resulta claro entender por qué es necesaria una visióndentro del proceso estratégico y la participación de los ac-tores y los valores que a su contenido deben asociarse oincluirse. Ahora bien, ¿cómo se construye la visión estraté-gica?, ¿bajo qué circunstancias debe ser elaborada estavisión?, ¿cómo se incluyen los dist intos factores organiza-cionales dentro de ella?

Para empezar, el establecimiento de la visión debe ser rea-lista y creíble, bien articulado y fácilmente entendible, apro-piado, ambicioso y que responda al cambio. Debe orientar laenergía de la organización, servir como guía y ser congruentecon sus valores. En pocas palabras, la visión debe significarun reto y a la vez una inspiración para el logro de su misión.

29 Fred Níckols, Three Fonns of Strategy: Corponife, Competirían and Stra-¡egy in General, 2000.

74 LA MISIÓN' ESTRATÉGICA

El desarrollar una visión parte del entendimiento de lasituación actual y se construye con el conocimiento adqui-rido y desarrollado en la fase de aprendizaje. Los gerentesdeterminan dónde necesita o busca estar en el futuro la or-ganización. La brecha que existe entre las condiciones pre-sentes y la visión representa para la organización la necesi-dad de cambio.30

King (1995) sugiere que la arquitectura guía de una com-pañía u organización debe basarse en la visión estratégicaque ésta tenga. En otras palabras, esta visión sirve comopuente entre el estalus actual de la organi/ación (dondeestá) y el estatus deseado (donde quiere estar).

EL PROCESO DE C R E A R : us" EJERCICIOEN LA FORMACIÓN DE LA VISION

Como gran parte de la planeación estratégica, el crear unavisión empieza y se basa principalmente en la intuición y enlos sueños. La siguiente parte muestra un sencillo ejercicioque se puede usar en la organi/ación para definir su visión,con el cual se asegura que la elaboración de ésta provienede una visión compartida. Como parte del proceso estraté-gico, la creación de la visión sigue, por lo general, lossiguientes pasos:

a) Debe llevarse a cabo una junta con el staffo con el co-mi té de planeación; iniciar una lluvia de ideas sobre loque la organi/ación busca en el fu tu ro ; hablar sobreello y tomar nota de los valores en los que exista con-senso. La diferencia de ideas no necesariamente repre-senta un problema.

bí Div id i r a los participantes en pequeños grupos con elfin de incrementar la participación y generar creati-vidad.

el Este proceso no debe llevar más de una hora y debe

icu S t e i t i n i u s , \lo\ing Be\onci Siraiegic Plannitii;, ManasememL- \k 'u , 2000.


establecerse el horizonte del tiempo sobre el cual sebasará la actividad, digamos de cinco a 10 años.

el) Preguntar a los participantes qué piensan sobre lassiguientes preguntas:

/. ¿En qué te gustaría que tu comunidad sea diferente?U. ¿Cuál es el rol que te gustaría que la organi/ación

tuviera en tu comunidad?ííí . ¿Cómo visualizas el éxito?

e) Luego, pedirle a cada grupo que elabore una metáforade la organi/ación, y que describa un retrato del éxito.El valor de la metáfora consiste en que la gente amplíasus horizontes de pensamiento y experimenta con dife-rentes maneras de pensamientos sobre qué significa eléxito para ellos.

/) Todos los grupos deben compartir con otros sus retra-tos del éxito. Alguien puede facilitar la discusión y ayu-dar en el análisis de lo que quieren decir al respecto yde lo que esperan de su visión.

gi Buscar las áreas o los puntos donde existan acuerdos,así como las ideas diferentes que resultaron del proce-so. El fin de esto es encontrar un lenguaje común sobreel cual los miembros de la organi/ación puedan relatarsu propia visión del éxito."

La American Society oí Museums publicó en 1995 un do-cumento llamado Nuevas visiones, que expresa la necesidadde establecer una visión compartida que permitiera con-ducirse bajo una atmósfera de mutuo respeto y confianza alos miembros del staf]] el consejo general, los voluntarios, losconsejeros y los visitadores. Tomaran como ejes centraleslos siguientes puntos:

• El pensamiento estratégico forma las grandes ideas, ovisiones, alrededor de las cuales la comunidad puedeavanzar y construir el futuro de los museos.

-: \\'¡ll Phillips. "Don't do Stralegit: Planning First: Problem Sohing.S t ra t fg ic T h i n k i n g , P l a n n i n g and Management and the Ncu Vis ionsProcess," en Managenteut Briefings. 2001 (wvvu .qm2 .o rg /mbr i e f /42 .h tmi ) -


• La planeación estratégica toma las grandes ideas y lasconvierte en necesidades específicas para su aplicacióndía tras día.

• La planeación estratégica sin el pensamiento estratégi-co puede cambiar detalles inú t i les en la misma viejadirección, o peor, establecer como nueva la direcciónequivocada.

• El pensamiento estratégico sin la planeación estratégi-ca puede crear una visión impresionante, pero imposi-ble de llevar a la práctica.

Nuevas visiones surge entonces como un in t en to de avu-dar al staffy al comité a trabajar colectivamente con el finde mejorar el cuma de aprendizaje dentro de los museos,enfocar las prioridades, crear una visión para e! fu turo ydirigir al museo hacia una amplia base de mejoras y cam-bio. En este sentido, el documento plantea cuatro puntosgenerales:

• El diálogo, que pretende mejorar ia comunicación parael aprendizaje y la adaptación al cambio.

• La evaluación, como una manera de considera]- la situa-ción actual del museo y su disposición y habilidad parael cambio.

• Una visión que es t imule el pensamiento sobre la direc-ción del cambio.

• La planeación de la acción, que dirija al museo hacia lavisión establecida.

La técnica bajo la cual fue elaborado este documentobusca, en otras palabras, elevar el nivel de diálogo producti-vo > mostrar cómo focalizar los objetivos y establecer lasprioridades. Esta herramienta, la visión, muestra los retos alos que un museo se enfrentaría si se le permitiera al staff ya otros miembros de la organización resolver problemas,usar datos de manera más creativa y tomar decisiones derápida aplicación.


Cumpliendo con todo esto se crea un ambiente que incentiva,en el largo plazo, el pensamiento estratégico, y a su vez crea unavisión que propicia la oportunidad para que los líderes apren-dan de manera colectiva sobre las oportunidades primarias yamenazas que restringen al museo y que representan un retopara el futuro.32

El punto importante es que los miembros de una orga-nización sin visión pueden trabajar arduamente, pero po-drían no ser creativos en la búsqueda de nuevas y mejoresmaneras de llegar a una visión si no hay una formalmenteestablecida.

La visión es una imagen guía del éxito en términos de unacontribución a la sociedad. Si un plan estratégico es el pro-yecto de trabajo de una organización, entonces la visión esla interpretación artística de los logros de ese proyecto. Lavisión estratégica es una descripción textual que proporcio-na una foto similar para cada miembro del grupo sobre eldestino del trabajo conjunto de la organización.

La falta de visión es la primera razón por la cual los pla-nes estratégicos fallan. L'na visión fuerte y sólida contribu-ye al éxito. La visión une los inalterables valores del servicioen el largo plazo. La visión sirve para inspirar compromisosv enfocarlos a la acción; es por ello que el establecimientode la visión estratégica requiere, por tanto, que todos losmiembros de la organización expandan sus expectativas,aspiraciones y acciones y las comprometan en una metacomún, teniendo en cuenta que una visión clara del futurodeseado para la organización es un componente esencialdel éxito.

32 \Vil l Phil l ips , en op. di.

Education

Gestion estrat gica_para_el_sector_p_blico_arellano