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CENTRO FEDERAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA DO PARANÁ
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM TECNOLOGIA
IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE EM PROJETOS DE
PESQUISA E DESENVOLVIMENTO EM INSTITUIÇÕES DE ENSINO
SUPERIOR
HILDA ALBERTON DE CARVALHO
Dissertação apresentada como requisito parcial à obtenção do grau de Mestre em Tecnologia, Linha de Pesquisa: Tecnologia e Desenvolvimento. Programa de Pós-Graduação em Tecnologia, Centro Federal de Educação Tecnológica do Paraná. Orientador: Dr Hélio Gomes de Carvalho Co-orientador: MSc.Cezar Augusto Romano
CURITIBA
2002
HILDA ALBERTON DE CARVALHO
IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE EM PROJETOS DE PESQUISA E
DESENVOLVIMENTO EM INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR
Dissertação apresentada como requisito parcial à obtenção do grau de Mestre em Tecnologia, Linha de Pesquisa: Tecnologia e Desenvolvimento. Programa de Pós-Graduação em Tecnologia, Centro Federal de Educação Tecnológica do Paraná. Orientador: Dr Hélio Gomes de Carvalho Co-orientador: MSc Cezar Augusto Romano
CURITIBA - 2002
AGRADECIMENTOS Ao Prof. Hélio Gomes de Carvalho, meu orientador, pelo apoio e dedicação na condução do desenvolvimento desta dissertação.
Ao Prof. Cezar Augusto Romano, meu co-orientador, pelo apoio, confiança e estímulo.
Ao Prof. Douglas Paulo Bertrand Renaux, coordenador do LIT pela oportunidade de desenvolver o trabalho de pesquisa, neste Laboratório.
Aos demais Membros do LIT, pelo apoio no desenvolvimento das atividades pertinentes a Projetos e à Gestão da Qualidade.
Ao meu marido Fabiano Scriptore de Carvalho, pelo apoio, carinho e compreensão nos momentos mais difíceis.
Aos meus irmãos pelas palavras de incentivo e de orientação.
DEDICATÓRIA Ao Senhor Supremo, fonte da vida. A minha Mãe pelo seu amor incondicional. Ao meu Pai pelo seu entusiasmo, positivismo, postura de orgulho e encorajamento (que vive em minha memória).
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS ...............................................................................................................8 RESUMO.................................................................................................................................10 ABSTRACT.............................................................................................................................11 1. INTRODUÇÃO...................................................................................................................12 1.1 CONTEXTO E MOTIVAÇÃO ..........................................................................................12 1.2 OBJETIVO E DELIMITAÇÃO DO PROBLEMA ...........................................................14 1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA/ DELIMITAÇÃO DO PROBLEMA.................................14 1.4 NATUREZA.......................................................................................................................15 1.5 MÉTODO ...........................................................................................................................16 1.6 FONTES DE DADOS ........................................................................................................17 1.7 ABORDAGEM DA PESQUISA........................................................................................20 1.8 PESQUISA BIBLIOGRÁFICA .........................................................................................21 1.9 CONCEITO DE MODELO................................................................................................22 1.10 ESTRUTURA DO TRABALHO .....................................................................................22 2. PROJETOS .........................................................................................................................24 2.1 CONCEITOS E DEFINIÇÕES .........................................................................................24 2.2 PESQUISA, DESENVOLVIMENTO E PROJETOS.......................................................25 2.3 GESTÃO DE PROJETOS..................................................................................................27 2.4 MODELOS DE ESTRUTURAÇÃO E ORGANIZAÇÃO DE PROJETOS .....................30 2.4.1 Organização funcional......................................................................................................30 2.4.2 Organização por Projeto ...................................................................................................31 2.4.3 Estrutura Balanceada-Matricial ........................................................................................32 2.4.4 Estrutura Matricial Funcional...........................................................................................33 2.4.5 Estrutura por Projetos Pura ...............................................................................................34 2.4.6 Estrutura por Processo ......................................................................................................35 2.4.7 Estrutura por Produto........................................................................................................36 2.5 CICLO DE VIDA DE UM PROJETO ...............................................................................36 2.5.1 Fase da conceituação ou concepção .................................................................................37 2.5.2 Fase de Planejamento e Estruturação ...............................................................................37 2.5.3 Fase de Desenvolvimento ou Implementação/Execução..................................................38 2.5.4 Fase de encerramento .......................................................................................................39 2.5.5 Acompanhamento após o encerramento de um projeto....................................................39 2.6 O GESTOR DO PROJETO ................................................................................................40 3. QUALIDADE......................................................................................................................45 3.1 QUALIDADE E DESEMPENHO .....................................................................................45 3.1.1 Qualidade ..........................................................................................................................45 3.1.2 Desempenho .....................................................................................................................45 3.2 EVOLUÇÃO DA VISÃO DA QUALIDADE ...................................................................46 3.2.1 Antiguidade.......................................................................................................................46 3.2.2 Inspeção ............................................................................................................................47 3.2.3 Controle Estatístico da Qualidade ....................................................................................47 3.2.4 Garantia da Qualidade ......................................................................................................48 3.2.5 Gestão da Qualidade .........................................................................................................48
3.3 GURUS DA QUALIDADE ...............................................................................................49 3.4 GESTÃO DA QUALIDADE EM AMBIENTES EMPRESARIAIS ................................55 3.5 GESTÃO DA QUALIDADE EM AMBIENTES DE ENSINO ........................................55 3.6 QUALIDADE NO SERVIÇO PÚBLICO E A UTILIZAÇÃO DE INDICADORES......60 4. IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE.......................................................64 4.1 GERÊNCIA DA QUALIDADE EM PROJETOS .............................................................64 4.2 GESTÃO DA QUALIDADE EM PROJETOS EM AMBIENTES EMPRESARIAIS .....67 4.3 PASSOS PARA A IMPLANTAÇÃO ................................................................................69 4.4 SISTEMA DA QUALIDADE............................................................................................74 4.5 SISTEMA DE DOCUMENTAÇÃO .................................................................................75 4.6 ISO 9000/2000...................................................................................................................78 5. INSTRUMENTOS METODOLÓGICOS ........................................................................82 5.1 INSTRUMENTOS DA COLETA DE DADOS.................................................................82 6. ANÁLISE DOS RESULTADOS .......................................................................................90 6.1.RESULTADOS, PRINCIPAIS PERCEPÇÕES E RESPECTIVAS ANÁLISES ...........90 6.1.1 Diagnóstico .......................................................................................................................90 6.1.2 Atividades de sensibilização .............................................................................................92 6.1.3 Elaboração de Documentos ..............................................................................................94 6.1.4 Aplicação dos 5Ss .............................................................................................................98 6.1.5 Elaboração do Manual de Projetos .................................................................................104 6.1.6 Manual da Qualidade ......................................................................................................107 7. MODELO PARA A IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE EM PROJETOS DE P&D EM IES ............................................................................................108 7.1 MODELO .........................................................................................................................108 7.2 – ETAPAS DA APLICAÇÃO DO MODELO.................................................................110 7.2.1 Sensibilização .................................................................................................................110 7.2.2 Diagnóstico do ambiente de P&D em IES .....................................................................111 7.2.3 Estruturação das ações ....................................................................................................112 7.2.4 Descrição dos documentos apoiadores da Gestão da Qualidade em Projetos ................113 7.2.5 Aplicação dos 5Ss ...........................................................................................................122 7.2.6 Avaliação para a Qualidade ............................................................................................126 7.2.7 Análises e ações corretivas .............................................................................................127 7.2.8 Pré – Avaliação e certificação ........................................................................................127 7.2.9 Manutenção do Sistema da Qualidade............................................................................129 8. CONCLUSÃO...................................................................................................................131 Anexo 01 – Resumo dos requisitos da ISO 9001/2000. .........................................................136 Anexo 02 - Questões utilizadas para a entrevista do Diagnóstico .........................................138 Anexo 03 - Questões da Entrevistas do procedimento Inserção de Novos Membros ...........140 Anexo 04 – Entrevista para a elaboração dos Procedimentos ................................................141 Anexo 05 – Questionário Requisito 4.1 da Norma ................................................................142 Anexo 06 – Questionário para a aplicação dos 5S’s...............................................................143 Anexo 07 - Avaliação Cinco Ss – SEIRI ................................................................................144 Anexo 08 - Lista de materiais analisados ...............................................................................145 Anexo 09 - Modelo de etiqueta afixada nos lotes de materiais para descarte ........................146 Anexo 10 - Lista para registro de ítens forem retirados da biblioteca para Doação (Seiri) ...147 Anexo 11 - Avaliação Cinco Ss – SEITON............................................................................148 Anexo 12 - Lista de armários do LIT – (Seiton) ....................................................................149 Anexo 13 - Avaliação 5Ss – SEISO (3°S) ..............................................................................150 Anexo 14 - Modelo de flanela para limpeza...........................................................................151 Anexo 15 - Avaliação 5Ss SEIKETSU ( 4° S) ...................................................................152
Anexo 16 -Ficha de Avaliação dos 5S’s – Individual ............................................................153 Anexo 17 - Ficha de Avaliação dos 5S’s – Realizada em equipe ..........................................154 Anexo 18 - Exemplo de chamada utilizada na Intranet do Laboratório .................................155 Anexo 19 -Resultados obtidos com a Entrevista ....................................................................156 Anexo 20 - Modelo de Cartaz.................................................................................................158 Anexo 21 - Procedimento ¨Orientações para a elaboração e aprovação de Procedimentos¨.159 Anexo 22 - Procedimento Mestre ...........................................................................................162 REFERENCIAS....................................................................................................................164
LISTA DE FIGURAS
1 Delimitação do problema.......................................................................................................15 2 Organograma do Laboratório de Inovação e Tecnologia em Sistemas Embarcados.............20 3 Estrutura da Dissertação.........................................................................................................23 4 Organização Funcional..........................................................................................................30 5 Organização por Projetos.......................................................................................................31 6 Matricial- Balanceada............................................................................................................32 7 Matricial Funcional................................................................................................................33 8 Estrutura por Projeto Pura......................................................................................................34 9 Funcional por Processo..........................................................................................................35 10 Organizacional por Produto................................................................................................ 35 11 Compromisso dos envolvidos no projeto.............................................................................36 12 Comparativo dos fatores para definição do conceito da Qualidade.....................................51 13 A hierarquia das necessidades humanas e os meios de satisfação.......................................52 14 Visão da gerência da Qualidade em Projetos.......................................................................64 15 Características desejáveis no Gerente do programa da Qualidade......................................69 16 Visão Sistêmica dos Cinco Sensos.......................................................................................72 17 Exemplo de composição de um Sistema da Qualidade........................................................73 18 Sistema da Qualidade e Inter-relações.................................................................................74 19 Documentos da Qualidade...................................................................................................75 20 Fluxograma de Aprendizagem e Melhoria...........................................................................79 21 Modelo de Processo de Melhoria Contínua.........................................................................80 22 Plano de aplicação para a implantação da Gestão da Qualidade em Projetos.....................82 23 Seqüência de aplicação adaptada do plano Inicial...............................................................88 24 Processo básico para a elaboração e aprovação de documentos..........................................94 25 Fluxograma para a elaboração de documentos....................................................................95 26 Fotografia da primeira seleção.............................................................................................99 27 Material aguardando o descarte.........................................................................................100 28 Material Etiquetado aguardando o descarte.......................................................................101 29 Material aguardando registro de baixa no setor de patrimônio..........................................101 30 Estrutura do Manual de Projetos........................................................................................105 31 Modelo para a Implantação da Qualidade em Projetos de P&D em IES...........................108 32 Representação do processo de sensibilização para a Qualidade........................................109 33 Processo para a Elaboração do Diagnóstico......................................................................111 34 Representação de estruturação de atividades da Qualidade...............................................112 35 Representação do processo de elaboração e aprovação de documentos da Qualidade......112 36 Modelo de Procedimento...................................................................................................113 37 Passos para a Elaboração do Manual de Projetos..............................................................114 38 Modelo de formulário de registro de Prospecção..............................................................115 39 Modelo de formulário de Proposta.....................................................................................116 40 Modelo de documento de conclusão de Projeto.................................................................120 41 Modelo de documento de acompanhamento pós encerramento de Projeto.......................121 42 Representação do processo de sensibilização para aplicação dos 5S’s.............................122
43 Modelo de fichas de avaliação 5S’s Três Primeiros S’s. ..................................................123 44 Modelo de fichas de avaliação 5S’s...................................................................................124 45 Avaliação da Qualidade.....................................................................................................125 46 Análise e correções............................................................................................................126 47 Avaliação/certificação........................................................................................................127 48 Manutenção do Sistema.....................................................................................................128 49 Sugestão de Cronograma...................................................................................................129
RESUMO
O propósito deste trabalho, de caráter exploratório, foi estudar o processo de implantação de Sistemas da Qualidade em laboratórios de pesquisa e desenvolvimento inseridos em Instituições de Ensino Superior (IES), do setor público. Tais ambientes são formados por grupos de professores-pesquisadores e alunos de mestrado, doutorado e graduação. Estes laboratórios de P&D, que têm trazido relevante contribuição ao processo de geração e transferência de tecnologia, são crescentemente requisitados pelas empresas a contribuir com o país, frente ao contexto de evolução tecnológica e competitividade da atual economia globalizada de mercados. Com este enfoque realizou-se um estudo tomando-se como referência o Laboratório de Inovação e Tecnologia em Sistemas Embarcados (LIT), no Centro Federal de Educação Tecnológica do Paraná CEFET-PR. Utilizou-se como método a pesquisa-ação e para a obtenção de dados realizou-se entrevistas semi-estruturadas, conjugadas com questionários, observação participante e reuniões de trabalho. A partir de um diagnóstico inicial estruturou-se ações para a sensibilização da equipe e um plano de desenvolvimento de atividades. O trabalho partiu de uma proposta prévia que foi adaptada em função das necessidades sentidas no ambiente pesquisado. Aplicou-se os Cinco Ss com avaliação processual e a descrição dos documentos da Qualidade (Procedimentos, Instruções de Trabalho, Manual de Projetos e Manual da Qualidade), atividades estas realizadas com a participação da equipe e posterior validação no LIT. Os resultados obtidos com a aplicação foram analisados, resultando em um Modelo de Implantação da Gestão da Qualidade para ambientes de P&D em IES, com a determinação de uma seqüência de etapas implantação e seus respectivos instrumentos.
ABSTRACT
The purpose of this dissertation, which is a research based on exploration, is to study the implantation process of Quality Systems in R&D laboratories inserted into Superior Education Institutions (SEI). Such environments are composed by groups of lecturers-researchers, undergraduate and graduate students. These R&D laboratories, which have significantly contributed to the process of technology generation and transfer, are often required by companies to contribute with society, due to the technological evolution and competitiveness context of the current global market economy. A study was performed with this approach, having as reference the Laboratory of Embedded Systems Innovation and Technology (LIT), at the Federal Center of Technological Education - Paraná (CEFET-PR). Research-action was used as method and the data collecting was performed through semi-structured interviews, together with questionnaires, participating observation and work meetings. From an initial diagnostic, the actions for persuading the team and an activity’s development plan were structured. The work started from a previous proposal, which was customized due to the requirements mapped at the researched environment. The 5S’s method was applied together with an evaluation at the end of each step and the description of the quality documents (procedures, work instructions, project manuals and quality manuals), and these activities were performed with collaboration of the team and further validation at LIT. The results obtained through this application were analyzed, resulting in a Quality Management Implantation Model for the R&D environments inserted into the SEI, with the determination of a sequence of implantation steps and their corresponding instruments.
12
1. INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTO E MOTIVAÇÃO
A globalização da economia e a necessidade de decisões e ações rápidas, em todas as
áreas de negócios, valorizam a informação e ambientes que viabilizam o compartilhamento de
conhecimentos como meio de motivar e mobilizar as organizações para a busca do
desenvolvimento Tecnológico.
As profundas mudanças que vêm ocorrendo no mundo contemporâneo têm feito com
que a inovação e as tecnologias sejam parte indissociável do cotidiano das organizações.
A inovação tecnológica acontece através da transformação de idéias ou invenções em
algo que tenha valor ou utilidade no mercado, seja pela melhoria constante das tecnologias
utilizadas, ou pelo surgimento de novos padrões tecnológicos. A inovação pode ser traduzida
na forma de um novo produto, de ser um novo serviço ou uma nova técnica de Gestão.
A constante busca pela competitividade tem levado as organizações a inserirem um
novo entendimento da variável tecnológica, no que se refere ao Planejamento Estratégico, às
Tecnologias de Produtos, de Processos, da Informação, da Gestão da Qualidade,
Comportamental, Integração de Tarefas e da Gestão de Projetos. Junto com esse novo
entendimento, o reconhecimento de que as dificuldades podem ser mais facilmente superadas
com parcerias.
Através do Ministério da Ciência e Tecnologia, o Governo têm desenvolvido ações
para incentivar o desenvolvimento da tecnologia pelas empresas brasileiras em cooperação
com Universidades e Centros de Tecnologias, através da utilização dos recursos decorrentes
da Lei de Informática e dos fundos Setoriais. Recentemente editou a Medida Provisória 66,
que intenta uma mini Reforma Tributária onde estão inseridos mecanismos de incentivos
fiscais, com o objetivo de incentivar as empresas que investem em inovação.
As Instituições de Ensino Superior (IES) tem papel importante na Pesquisa e
Desenvolvimento (P&D) em cooperação com o setor produtivo por ser esta uma maneira de
troca que traz ganhos para ambas as partes. Os laboratórios de P&D nas Universidades
possuem características diferentes dos centros de P&D das empresas, visto que seus
13
pesquisadores são professores que na maioria das vezes não se dedicam exclusivamente à
pesquisa, mas desempenham outras atividades como o ensino. Também fazem parte dos
grupos de pesquisa professores visitantes que permanecem nesses laboratórios por tempo
determinado, além de estagiários. Outro aspecto que também diferencia os laboratórios de
P&D das IES é a peculiaridade de seus projetos, ou seja, como atendem às mais diversas
solicitações da sociedade, normalmente requerem tecnologias diferenciadas e exclusivas o que
faz com que os trabalhos desenvolvidos sejam únicos. Destes trabalhos ficam a experiência e
o conhecimento tácito adquiridos. Outra característica é o não registro adequado dos
procedimentos, o que por vezes dificulta a utilização dos resultados obtidos em outros
projetos.
A busca da qualidade deve ser parte de um processo coordenado e em equipe
objetivando aproveitar os esforços depositados em cada atividade, seja ensino, pesquisa ou
extensão.
A maioria dos grupos de P&D é altamente técnicos e, com muita freqüência, seus
gerentes não possuem visão e formação administrativa adequada e necessária. Gerenciar
projetos na grande maioria das vezes acaba sendo conseqüência do sucesso obtido enquanto
pesquisador.
Fatores como a rotatividade de pesquisadores dos grupos em ambientes de P&D, as
descontinuidades de linhas de fomento, e a não existência de procedimentos escritos sobre os
projetos, provoca demora na obtenção de saltos qualitativos e maior dificuldade na inserção
dos novos pesquisadores. A falta de padronização é outra variável que interfere negativamente
na busca das informações existentes.
Outro fator que deve ser levado em conta na forma de como implantar Gestão da
Qualidade em ambientes de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), é que os profissionais
envolvidos nestas atividades em instituições de ensino nem sempre são receptivos a esta
filosofia e às normas.
Por isso, a forma a ser utilizada para implantação da Gestão da Qualidade nos
ambiente de pesquisa e desenvolvimento em Instituições de ensino precisa ser diferenciada
daquela utilizada em empresas privadas, para que as especificidades desses ambientes sejam
respeitadas.
No que se refere a Projetos, uma das contribuições mais significativa nestes últimos
anos é o desenvolvimento do PMBOK (The Project Management Body of Knowledge), que
pode ser considerado como uma espécie de “teoria geral” sobre gerenciamento de projetos e
14
sua relevância pode ser observada nas inúmeras citações encontradas nas bibliografias
especializadas no tema (PMI, Project management Institut. PMBOK, Disponível no Site:
http://www.pmi.org, jan, 2001).
Dentro do tema Qualidade para o ambiente de empresas são inúmeros os autores que
possuem publicações relevantes. A Gestão da Qualidade para os ambientes de Ensino também
possui um número considerável de autores que trazem diferentes casos de aplicações.
Desenvolver conceitos da Qualidade dentro de gestão de projetos de Pesquisa e
Desenvolvimento em ambientes de P&D em IES, passa a ser um tema cada vez mais
relevante e com significativas contribuições a fazer, uma vez que embora exista um elevado
número de bibliografias voltadas a Gestão de Projetos e a Gestão da Qualidade a maioria não
trata especificamente de ambientes de P&D em IES e nem da Qualidade em Gestão de
Projetos.
A questão de pesquisa que se buscará responder é como melhorar a Qualidade na
Gestão de Projetos de P&D em IES?
1.2 OBJETIVO E DELIMITAÇÃO DO PROBLEMA
Propor um Modelo para a implantação da Gestão da Qualidade em Projetos de P&D
em IES.
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA/ DELIMITAÇÃO DO PROBLEMA
A pergunta de pesquisa que se pretendeu responder ao final do estudo foi: ¨Como
melhorar a qualidade na gestão de Projetos de P&D em IES?¨
O estudo em questão buscou propor um modelo para a g
Gestão da Qualidade em Projetos de Pesquisa e Desenvolvimento em ambientes de P&D em
IES.
Objetivos específicos que se buscou atingir, foram:
• propor um modelo de procedimentos e documentação para a gestão da Qualidade em
Projetos em IES;
• identificar vantagens e dificuldades da implantação da gestão de qualidade em P&D
em IES;
• caracterizar os processos e atividades ligados a Gestão da Qualidade em Projetos;
• propor manual para gerenciamento de projetos em P&D em IES.
15
O Modelo de Implantação da Gestão da Qualidade em Projetos buscou atender aos
Laboratórios de Pesquisa e Desenvolvimento de Instituições de Ensino Superior (vide Figura
01), e que desenvolvam P&D em cooperação com empresas de base tecnológica e possuam
rotatividades de pessoal e pesquisadores que não se dediquem exclusivamente à pesquisa.
1.4 NATUREZA DO TRABALHO
SELLTIZ et al. (1974) apresentam a classificação em três tipos principais de estudo
de pesquisa, sendo: exploratórios, descritivos e causais.
Os estudos exploratórios são indicados quando não há preocupações com
generalizações, mas com a ampliação da compreensão do fenômeno e o fundamental é
descobrir idéias e intuições.
Já os estudos descritivos têm por finalidade caracterizar uma situação, grupo ou
indivíduo, descrevendo e identificando a freqüência com que certo fenômeno ocorre ou como
que está relacionado com algum outro;
LABORATÓRIOS DE P&D
Como melhorar a Qualidade na Gestão de projetos de P&D em IES?
IES
Projeto 01
Projeto 02
Projeto n
Qualidade
Figura 01 – Delimitação do Problema
16
Enquanto os estudos causais buscam verificar uma hipótese de relação causal entre
variáveis, ou seja, emitir quantitativamente relações de dependência entre as variáveis.
Os estudos exploratórios, segundo MARCONI e LAKATOS (1996: 77), (1999: 57)
colaboram para desenvolver hipóteses, aumentar a familiaridade do pesquisador com um
ambiente, fato ou fenômeno, para a realização de uma pesquisa futura, assim como, para
modificar e clarificar conceitos. CERVO E BERVIAN (l983: 56) afirmam que "A pesquisa
exploratória realiza descrições precisas da situação e quer descobrir as relações existentes
entre os elementos componentes da mesma”.
Para THIOLLENT (2000: 48) a fase exploratória da pesquisa-ação consiste em
descobrir o campo de pesquisa, os interessados e suas expectativas e estabelcer um primeiro
levantamento (ou diagnóstico) da situação, dos problemas prioritários e de eventuais ações.
Segundo este autor ¨trata-se de detectar apoios e resistências, convergências e divergências,
posições otimistas e céticas¨.
Este estudo é de caráter exploratório, uma vez que, busca a compreensão da natureza
geral do problema ou situação atual. Como a finalidade básica é a busca de informações sobre
como melhorar a qualidade da gestão de projetos em ambientes de P&D em IES, o método
permite identificar idéias, problemas e propor, em conjunto com os demais membros do
ambiente, um modelo para auxiliar na melhoria dos métodos de controle e gestão de processos
e Qualidade no Laboratório.
1.5 MÉTODO
O método adotado foi a pesquisa-ação. De acordo com THIOLLENT e CHIZZOTTI
(2000), a pesquisa-ação possui cunho social onde o pesquisador desempenha um papel ativo
na transformação de determinada situação. Interage com a comunidade, grupo, setor ou
instituição. O pesquisador levanta os problemas, analisa-os, propõe alternativas e as
encaminha na forma de soluções.
Vale ressaltar que os procedimentos metodológicos adotados pelo pesquisador não são
estanques. Se há um problema, esse deve ser cientificamente investigado, elaborado e
concluído, ou pelo menos, esclarecido. Para THIOLLENT e CHIZZOTTI (2000: 16) "a
pesquisa não se limita a uma forma de ação (risco de ativismo): pretende-se aumentar o
conhecimento dos pesquisadores e o conhecimento ou o ‘nível de consciência’ das pessoas e
grupos considerados”.
17
Para os autores THIOLLENT e CHIZZOTTI (2000: 7) a “pesquisa-ação” difere-se da
“pesquisa-participante” fundamentalmente no seguinte ponto: “a pesquisa-ação, além da
participação, supõe uma forma de ação planejada de caráter social, educacional, técnico ou
outro, que nem sempre se encontra em propostas de pesquisa-participante”.
Na pesquisa-ação, há a interação entre os pesquisadores e o grupo pesquisado, de
modo que seja possível aos pesquisadores delimitar a problematização daquele grupo social
baseado em um raciocínio empírico vivido pelo grupo de participantes. Desta forma são
desenvolvidos estudos e aplicações de teorias com o objetivo de propor soluções a fim de
resolver a problemática do grupo, procurando sempre maximizar a satisfação do grupo social
pesquisado. No entanto a base do levantamento, o foco principal e o objetivo final da
pesquisa-ação são o atendimento das necessidades levantadas junto ao próprio grupo.
1.6 FONTES DE DADOS
A pesquisa foi desenvolvida no Laboratório de Inovação e Tecnologia em Sistemas
Embarcados – LIT, Laboratório que faz parte de Centro de Pesquisa e Desenvolvimento de
Tecnologia em Telecomunicações – CPDTT no CEFET-PR, unidade de Curitiba.
O CEFET-PR é composto por uma estrutura organizacional inovadora, pois está
estruturado na forma de Sistema em Rede, sendo composto por seis unidades distribuídas
estrategicamente em diversas regiões do Paraná: Campo Mourão, Cornélio Procópio, Curitiba,
Medianeira, Pato Branco e Ponta Grossa, sendo que as mesmas possuem independência
administrativa com padrões de qualidade e uniformidade pré-estabelecidas pela Direção Geral
em conjunto com cada uma das Diretorias.
OO CCoorrppoo ddoocceennttee éé ffoorrmmaaddoo ppoorr 11..228866 professores, sendo que destes 455 são mestres
e 103 Doutores. O quadro administrativo e de técnicos-administrativos é de 680, O corpo
discente era composto pelo total de 13.358 estudantes no primeiro semestre de 2002.
O CPDTT é um centro dentro da estrutura organizacional do CEFET-PR subordinado
ao DEPOG (Departamento de Ensino de Pós-Graduação). Ele foi criado em 1998 com o
objetivo de reunir e oferecer uma infra-estrutura comum e apropriada aos diversos projetos de
pesquisa e desenvolvimento tecnológico na área de telecomunicações existentes no CEFET-
PR.
O CPDTT se organiza na forma de uma Coordenação Geral, responsável pela gerência
administrativa de todo o Centro, e seis Laboratórios de Pesquisa e Desenvolvimento, atuando
18
em diferentes domínios relacionados com as telecomunicações. Cada laboratório possui um
Coordenador que dirige as atividades específicas do laboratório.
A infra-estrutura comum do Centro inclui uma secretaria que trata as questões
administrativas e de gestão, um centro de gerência de redes que mantém o sistema lógico e de
informação, uma sala de treinamento para cursos, palestras e treinamentos em geral.
Os laboratórios que compõem o CPDTT são :
• NuPES : Núcleo de Pesquisa em Engenharia Simultânea.
• LIT : Laboratório de Inovação e Tecnologia Em Sistemas Embarcados.
• LASD : Laboratório de Sistemas Distribuídos.
• LST : Laboratório de Sistemas de Telecomunicações.
• LME : Laboratório de Micro-Eletrônica.
• NGT : Núcleo de Gestão de Tecnologia.
O papel do CPDTT em pesquisa:
O CPDTT é um centro de pesquisa e desenvolvimento no qual realizam-se trabalhos
de investigação científica e trabalhos de aplicação dos conhecimentos gerados em projetos
acadêmicos e industriais.
Os trabalhos de pesquisa científica desenvolvidos no CPDTT envolvem,
essencialmente, pesquisas vinculadas aos programas de pós-graduação (CPGEI, PPGEM e
PPGTE) do CEFET-PR. A totalidade dos professores doutores que atuam no CPDTT são
igualmente professores dos programas de pós-graduação. Neste sentido, os laboratórios do
CPDTT representam uma extensão da infra-estrutura dos programas de pós-graduação
embora estejam em outro ramo da estrutura organizacional.
Os laboratórios do CPDTT agregam um número crescente de alunos dos programas de
pós-graduação e de graduação, oferecendo suporte para desenvolvimento de seus trabalhos de
pesquisa. O maior número é o de alunos de mestrado já que o CEFET-PR oferece três
programas neste nível.
Laboratório de Inovação e Tecnologia em Sistemas Embarcados – LIT
A vocação do LIT é a pesquisa e o desenvolvimento de Sistemas Embarcados
operando em Tempo Real. Sua atuação engloba desde a concepção do produto até o teste de
campo. Este laboratório caracteriza-se como um ambiente de ensino, pesquisa e
desenvolvimento, com característica francamente interdisciplinar.
19
Criado em janeiro de 1995 e decorrente de uma parceria com a empresa SIEMENS, o
LIT está com 8 anos de atividades. Este laboratório tem características peculiares a centros de
pesquisa e desenvolvimento avançados, tanto no tocante a sua infra-estrutura técnica, quanto,
nos quesitos concernentes à segurança dos dados trocados entre as organizações parceiras,
salvaguardando segredos de propriedade industrial e necessidades educacionais de publicação
técnico-científica.
Desde sua criação, o LIT abrigou 07 projetos, com 02 grandes empresas nacionais e 01
empresa mundial. O projeto que marcou a gênese do Laboratório foi o Módulo de Modem,
Memória e Alarme – MMA, com a SIEMENS. Os projetos foram:
1. Módulo de Modem, Memória e Alarme – MMA;
2. Módulo de Modem, Memória e Alarme 2 - MMA2;
3. Operating and Maintenance Terminal - OMT;
4. Versão do software MMA2 para operar com os protocolos ISDN e TCP/IP (usado na
Internet).
5. Impressora Fiscal – IF2 - BEMATECH;
6. Versão de software para a placa de assinante digital - SLMI-POTS.
7. TMN – Terminal de Monitoração de No-Break NHS
A equipe de pesquisadores é formada por professores, alunos de pós-graduação
(mestrado e doutorado), alunos de graduação (Engenharia e Tecnologia) e alunos de nível
médio (Cursos Técnicos). Sendo uma equipe multidisciplinar, o LIT conta com 3 Doutores, 4
Mestres (1 em Doutoramento), 4 alunos de Mestrado, e 2 alunos de graduação nas áreas de
Engenharia de Software, Sistemas em Tempo Real, Informática Industrial e Sistemas de
Informação.
A estrutura organizacional do LIT está representa na Figura 02 .
20
Figura 02- Organograma do Laboratório de Inovação e Tecnologia em Sistemas Embarcados. Fonte: http//[email protected].
1.7 ABORDAGEM DA PESQUISA
A pesquisa foi qualitativa, pois esta permite o direcionamento do estudo à relação
dinâmica entre o mundo real e o sujeito, e segundo CHIZZOTTI (1991) o objeto não é um
dado inerte e nem neutro, mas está cheio de significados e relações. Desta forma a pesquisa
qualitativa pode se valer de entrevistas, questionários e observações, porém a sua
confiabilidade depende muito da habilidade metodológica e da seriedade do pesquisador.
Para THIOLLENT (2000: 65) Pesquisa-ação pode se valer de técnicas como a
observação controlada por seminários de discussão, entrevistas coletivas no local de moradia
ou de trabalho, entrevistas individuais aplicada de modo aprofundado. Pode ser utilizado
também segundo este autor questionários convencionais que são aplicados em escala maior.
No estudo que foi desenvolvido no LIT, optou-se por utilizar-se de entrevistas
individuais, com questões abertas, pois o grupo era pequeno e permitia esta possibilidade.
Além disso a entrevista individual permite um maior aprofundamento nas questões específicas
do grupo permitindo identificar informações inicialmente não previstas.
Coordenador
Gestão da Qualidade Administração
Apoio Técnico
Testes On-line
Projeto 1 Projeto 2 Projeto n
Líder 1 Líder 2 Líder n
Secretaria
21
Utilizou-se também observação e discussão em reuniões semanais, que tinham por
objetivo aumentar a conscientização para as questões da Qualidade e ao mesmo tempo colher
sugestões sobre o modo de conduzir o processo, adequar as propostas de trabalho e
estabelecer prioridades.
O questionário também foi utilizado, na maioria das vezes com questões abertas.
Utilizou-se de questionários para identificar o conhecimento que as pessoas possuiam sobre
determinados temas, para coleta de sugestões e também para avaliação do desenvolvimento
das atividades pertinentes à Gestão da Qualidade em Projetos.
1.8 PESQUISA BIBLIOGRÁFICA
Inicialmente foi realizada uma pesquisa bibliográfica, a partir de material já elaborado,
constituído principalmente de livros e artigos científicos, a pesquisa foi efetuada de abril de
2001 à setembro de 2002. A principal vantagem da pesquisa bibliográfica residiu no fato de
permitir ao investigador a cobertura de uma gama de fenômenos muito mais ampla do que
aquela que poderia pesquisar diretamente. Isto torna-se particularmente importante quando o
problema de pesquisa requer dados muito dispersos pelo espaço.
Para o levantamento do que já estava disponível nas publicações em termos de
informações e conhecimentos na área de Gestão da Qualidade e Gestão de Projetos, a
pesquisa bibliográfica foi baseada em fontes de “papel” (GIL, 1994), composta por consulta a
publicações avulsas, revistas, livros, monografias, dissertações, teses, anais de congressos,
relatórios de grupo de pesquisa, home pages e informações disponíveis no Centro de Pesquisa
e Desenvolvimento de Tecnologia em Telecomunicações (CPDTT).
Para a pesquisa qualitativa, segundo CHIZZOTTI (1991) todos os fatos são
importantes e preciosos, seja: a freqüência das manifestações e sua ocasionalidade, a
constância e a interrupção, o silêncio e as palavras. É necessário encontrar o significado
manifesto e o que permaneceu oculto.
A metodologia foi julgada adequada aos objetivos propostos inicialmente, tendo
colaborado para a explicitação dos elementos e de conceitos envolvidos na Gestão da
Qualidade em Projeto de P&D em IES. Os resultados obtidos da pesquisa bibliográfica
serviram de orientação para a aplicação da pesquisa no LIT e também orientaram juntamente
com os resultados obtidos com a aplicação, a elaboração da proposta do Modelo para a
Implantação da Gestão da Qualidade em Projetos.
22
1.9 CONCEITO DE MODELO
Para o entendimento do significado do que é um modelo utilizou-se a visão de
BEUREN (2000:18) que afirma que para “desenvolver o conhecimento, muitas vezes, implica
trabalhar com abstrações da natureza”. Desta forma, “um modelo representa ou descreve os
elementos relevantes de um processo ou de uma situação e as interações existentes entre eles”.
Assim, um modelo abstraído de uma realidade, facilita o entendimento e manipula as relações
ocorridas entre variáveis que integram um universo, sistema ou processo.
A vantagem de se utilizar modelo segundo BEUREN (2000:18) está no fato de que
“um modelo caracteriza-se como uma importante ferramenta para conceber algo e representar,
simular ou idealizar essa realidade por meio de objetos, fluxos, idéias ou palavras, pois ele
sumariza os efeitos e relacionamentos mais relevantes de determinada situação ou problema
específico”.
A partir das indicações apresentadas pela literatura e das necessidades percebidas no
ambiente de aplicação, foram sistematizados e incorporados conjuntos de instrumentos e
elementos identificados na aplicação da pesquisa para o desenvolvimento da proposta de um
Modelo para a implantação da Gestão da Qualidade em Projetos em P&D em IES.
1.10 ESTRUTURA DO TRABALHO
O capítulo 2 trata da Gestão de Projetos, definições e principais etapas. São
apresentadas diferentes estruturas organizacionais, a figura do gestor de projetos e suas
competências, a gestão de projetos em ambientes de P&D e a Gestão da Qualidade em
Projetos. Este capítulo fornece indicações importantes para a Gestão de Projetos bem como as
principais etapas. A partir das indicações foi possível elaborar documentos apoiadores para as
etapas de planejamento, desenvolvimento, acompanhamento e controle de projetos (na forma
de um Manual de Projetos).
O Capítulo 3 aborda a Gestão da Qualidade, sua evolução histórica, diferentes
definições, gestão da qualidade em ambiente empresarial e na Educação assim como
orientações utilizadas pelo Programa de Qualidade do Governo Federal – PQGF, visto que
este trabalho foi realizado numa Instituição pública Federal.
No Capítulo 4 são apresentados os Passos para a Implantação de Um Sistema de
Gestão da Qualidade, bem como a definição da hierarquia de documentos, a Gestão da
23
Qualidade em ambientes de P&D em IES, a Gestão da Qualidade em Projetos e a estrutura de
requisitos da ISO 9000/2000.
Esses capítulos, propiciaram o entendimento das características que deveriam ser
consideradas na implantação de um Programa de Qualidade em um Laboratório em ambiente
de ensino. Apoiaram também na escolha de estratégias e forneceram indicativos da
importância da definição adequada da qualidade no contexto de cada ambiente.
No capítulo 5 são apresentados os instrumentos utilizados para a coleta de dados.
O capítulo 6 aborda os resultados obtidos e as principais percepções e orientações
colhidas a partir da análise destes.
No capítulo 7 utilizando-se das indicações obtidas no referencial teórico e das
orientações obtidas pela análise dos resultados e da aplicação da pesquisa-ação no Laboratório
de Inovação e Tecnologia em Sistemas embarcados, apresenta-se um modelo de implantação
da Gestão da Qualidade em Projetos de P&D em IES, com a descrição das etapas e sugestão
de cronograma.
No capítulo 8 são apresentadas as conclusões obtidas a partir da realização do estudo
e são apontadas recomendações para futuros trabalhos.
A Figura 03 apresenta a estrutura da dissertação.
Figura 03 – Estrutura da Dissertação
Gestão de Projetos Implantação da GQ Gestão da Qualidade
Indicações
Intrumentos Metodológicos
Resultados e análise
MODELO DE IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO DA
QUALIDADE EM PROJETOS DE P&D EM IES
Como melhorar a qualidade na Gestão de projetos em P&D em IES
24
2. PROJETOS
Neste capítulo serão apresentados conceitos, terminologias de projetos. Destacam-se
as áreas de conhecimento relevantes e caracteriza-se a Pesquisa & Desenvolvimento.
Apresenta-se, também a Gestão de Projetos e seus aspectos, características importantes, bem
como as estruturas organizacionais mais adequadas. Destacam-se as principais fases no
desenvolvimento de um projeto, ressaltando-se a importância de cada uma, além das
principais dificuldades encontradas no gerenciamento das mesmas. São elencadas as
características, habilidades e competências necessárias ao gestor de Projetos e, por fim,
discorre-se sobre a importância da Gestão da Qualidade em projetos de P&D em IES.
2.1 CONCEITOS E DEFINIÇÕES
Neste tópico serão apresentadas definições de projetos a partir da visão de diferentes
autores. Observa-se como as definições que serão apresentadas se complementam e
contribuem para a elaboração de uma visão ampla acerca de projetos.
Para MAXIMIANO (1997:20) projetos são ¨empreendimentos finitos, que têm
objetivos claramente definidos em função de um problema, oportunidade ou interesse de uma
pessoa ou organização¨.
Já VALERIANO (1998:19) afirma que projeto pode ser entendido como ¨um conjunto
de ações, executadas de forma coordenada por uma organização transitória, ao qual são
alocados os insumos necessários para, em um dado prazo, alcançar um objetivo determinado¨.
Para HUBBARD, (apud – MAXIMIANO – 1997:24) ¨ Projetos são orientados para
metas ou objetivos e definidos pelos objetivos operacionais ou técnicas que se pretende
atingir. São tarefas específicas, singulares, complexas, finitas e com recursos limitados, que se
compõem de inúmeras tarefas menores inter-relacionadas¨. Essas características são
25
reforçadas por WEBSTER (1993:57), quando afirma que ¨projetos envolvem mudança, a
criação de algo diferente, e tem princípio e fim¨.
Um projeto pode ser visto como o investimento em uma idéia que se pretende
trabalhar no presente para garantir um resultado efetivo no futuro. Segundo o dicionário
Aurélio o termo projeto vem do latim e significa “lançar para diante; idéia que se forma de
executar ou realizar algo no futuro; empreendimento a ser realizado dentro de determinado
esquema; esboço ou risco de obra a se realizar; redação ou esboço preparatório ou provisório
de um texto”. Assim sendo pode-se afirmar que o projeto é elaborar uma idéia, planejar a sua
realização, analisar os riscos, executá-la e conferir os resultados obtidos.
A geração das intenções e a iniciativa das ações incorporam diversos componentes que
formam o processo de Gestão de Projeto. Uma definição básica do PMBOK é que “Projeto é
um empreendimento temporário conduzido para criar um produto ou serviço único. É
aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do Projeto de
forma a atingir e exceder as necessidades e expectativas dos patrocinadores deste projeto”.
Com base nestes autores pode-se definir projeto como um conjunto de atividades com
início e fim programado, que visa a atender a um objetivo específico de um cliente ou usuário.
Depende da alocação de insumos e recursos geralmente limitados, necessita de administração
específica e especializada e tem a mudança como cotidiano.
2.2 PESQUISA, DESENVOLVIMENTO E PROJETOS
Gerenciar competências estruturadas, técnicas e procedimentos num projeto de P&D,
significa transformar objetivos em soluções práticas para o cliente ou usuário que a previu.
No entanto, o processo da Pesquisa e Desenvolvimento em Instituições de Ensino
Superior enfrenta adversidades próprias. Para LANDGRAF (1996:1391), uma das maiores
dificuldades do gerenciamento de ambientes de P&D em IES “é que costuma ser feito por
amadores¨. Um coordenador de projeto deve ser e é, via de regra, um pesquisador, um
especialista no tema do projeto. ¨Seu treinamento gerencial, entretanto, costuma ser mínimo.
Quando existe sua formação gerencial foi feita hands on, eventualmente guiado pelo
orientador de doutorado ou chefe do laboratório” que também, normalmente não tinha
formação própria a um especialista.
26
Outra dificuldade que poderia ser acrescida segundo LIMA (1999) ¨a falta de
estruturas facilitadoras, a falta de tomada de decisão compartilhada entre gerentes de projetos
e gerentes funcionais¨. E a conseqüência disso são os conflitos que acabam sendo gerados
pela visão parcial do tomador de decisão, que nem sempre conhece a real capacidade dos
pesquisadores, o que muitas vezes acaba impedindo o atingimento dos objetivos do projeto.
D’ALKAINE et al. (1992,752) aponta a existência de dois níveis de problemática na
gestão de projetos que são:
1) “o acionar institucional sobre o projeto;
2) e ao acionar do próprio projeto”.
O acionar institucional deve abranger as áreas de acompanhamento e capacitação
gerencial, enquanto que o acionar do projeto deve abranger os elementos que compõem o
processo de gestão dos projetos.
MAXIMIANO (1997: 10) reforça a idéia da existência de problemática na Gestão de
projeto ao apresentar os seguintes aspectos:
• A administração do projeto em si mesma, como sistema de recursos e atividades que
procuram realizar um objetivo dentro de um prazo. O projeto é um empreendimento que exige
o esclarecimento das necessidades a serem atendidas, para que um objetivo coerente possa ser
formulado. Este é o problema de preparar o projeto e planejar a sua realização.
• O Segundo problema é o de administrar o projeto dentro de um contexto
organizacional. O projeto é um empreendimento que exige consenso, formação e coordenação
de equipes, divisão de responsabilidades, apoio da alta administração e coordenação de
fornecedores internos e externos. Este é o problema de administrar o projeto como atividade
coletiva, que exige capacidade de planejar e mobilizar recursos e orientá-los para a realização
do objetivo do projeto.
Desta forma pode-se entender que a gestão de projetos deverá se ocupar da
compreensão do contexto organizacional, onde o projeto será desenvolvido e bem como das
variáveis internas do mesmo. Envolverá portando diagnóstico e gerenciamento das questões
organizacionais e dos recursos, informações, requisitos específicos do projeto em si.
27
2.3 GESTÃO DE PROJETOS
Um projeto normalmente abrange várias áreas de conhecimento. O PMBOK (2001)
organiza o contexto de projetos em nove áreas:
• Integração: geralmente as equipes de projetos são oriundas de outros projetos ou áreas
funcionais, a integração tem como função buscar a junção das diversas áreas do
conhecimento, de forma harmônica e coordenada.
• Escopo: define, verifica e promove as alterações adequadas para o desenvolvimento de
planos e a sua execução.
• Custos: sua função é de assegurar a execução dentro do orçamento, no sentido de
planejamento de recursos necessários e o controle de custos.
• Aquisição: obtenção de produtos e serviços internos e externos.
• Recursos Humanos: sendo os projetos empreendimentos temporários, há a necessidade da
utilização produtiva das pessoas e isso requer liderança, ou seja, o líder deverá ser capaz
de enxergar e lidar com a interdependência de diversos tipos de esforços coletivos durante
o desenvolvimento do projeto. Será necessário, portanto, organização, contratação,
integração e motivação da equipe do projeto.
• Riscos: é a adequada avaliação de ameaças e oportunidades. Planejar ações visando a
eliminação ou minimização dos efeitos dos riscos.
• Comunicação: envolve a coleta, geração, disseminação e arquivamento de informações.
• Qualidade: visa assegurar a satisfação das necessidades/expectativas do cliente,
padrões/especificações, garantia e confiabilidade.
• Prazo: tem como função assegurar a pontualidade, a estimativa de tempos, a programação
e o acompanhamento das atividades.
Para KRUGLIANSKAS (1997: 801) ¨O gerenciamento de projetos envolve a plena
integração de todos os recursos envolvidos (materiais, financeiros e humanos) com o objetivo
de, no prazo acordado e com a verba proposta, atingir o resultado negociado, primordialmente
com êxito em todos os sentidos.¨ Percebe-se, portanto que a Gestão de Projetos é uma
atividade complexa e que necessariamente depende de recursos, requisitos e sincronia de
ações no desenvolvimento, controle e negociação.
28
Quanto à utilização da administração por projetos, KRUGLIANSKAS (1989:75)
afirma que esta tem se mostrado uma alternativa mais interessante que a administração
funcional quando:
- o desafio constitui um empreendimento, de porte complexo, cujos propósitos podem
ser descritos de forma explícita;
- sua execução requer a participação de elementos de diferentes unidades
organizacionais ou até mesmo de organizações externas;
- os objetivos do empreendimento são considerados importantes pela organização e o
sucesso do mesmo tem um impacto importante nas metas e objetivos da empresa;
- o empreendimento foge à rotina e a equipe que vai executá-lo (especialmente a
administração) domina os conceitos e pressupostos da administração por projetos e está
disposta a utilizá-los.
Outra marca importante do processo de gestão de projeto, tanto em uma Instituição
de Ensino, Pesquisa e Desenvolvimento como em uma indústria, é que ela é altamente
interativa, tornando-se indispensável uma gestão com visão sistêmica. Deve-se, portanto,
levar em consideração a elaboração, a negociação e o desenvolvimento dos elementos que
compõe o projeto, incluindo a utilização de instrumentos institucionais, recursos humanos e
materiais.
Corroborando com esta visão VALERIANO (1998:55) afirma que “o projeto não é
uma entidade isolada: ele está vinculado pelo menos à organização hospedeira e esta, por sua
vez, está integrada em um contexto maior. Assim, o projeto faz parte de um sistema complexo
e, para ser bem gerenciado, é necessário que se tenha um sólido entendimento deste ambiente,
um verdadeiro mosaico dos vários subsistemas de níveis mais altos, que tem interações com o
projeto”.
As principais características de um projeto, segundo MAXIMIANO (1997: 21) são:
• Empreendimentos finitos, que têm objetivos claramente definidos em função de um
problema, oportunidade ou interesse de uma pessoa ou organização.
• Envolvem relação entre fornecedor e cliente ou usuário.
• Os projetos são “rotineiramente singulares”: não há dois iguais.
• Tem um componente de incerteza, que cerca o resultado esperado ou das condições de
realização de ambos.
29
• Administração específica: as atividades ou situações que apresentam essas
características têm maior probabilidade de êxito quando são administradas por meio de
técnicas específicas, as técnicas da administração de projetos.
• Neste sentido, segundo LIMA (1999), ¨as Instituições e Empresas têm demonstrado
significativa preocupação com respeito às habilidades de conduzir os esforços da P&D. E na
composição dos elementos de um projeto, seus recursos humanos constituem a parte chave
para o sucesso do projeto¨.
Nos ambientes de P&D em IES alguns aspectos importantes devem ser considerados,
segundo LIMA (1999), que são:
• a estrutura organizacional utilizada na gestão dos projetos;
• os principais resultados que podem ser obtidos nos projetos e nos processos de
desenvolvimento das pesquisas tecnológicas;
• a visão do gestor com relação ao processo de gerenciamento dos projetos;
• a política de gerenciamento do RH desenvolvida pelos laboratórios de P&D;
• a forma de tratamento das informações nos projetos com relação à capacitação da
equipe, registro e disseminação para uso em outros projetos;
• o perfil do gestor de projetos a forma como a gestão da qualidade pode otimizar as
ações;
• capacitação permanente de pesquisadores para a função de gestores de projetos.
Um projeto, quer seja acadêmico, produto, inovação ou serviço, sempre será
conduzido por um gerente responsável que empreenderá esforços para atingir as metas do
projeto. Desta forma o domínio de instrumentos gerenciais e a capacitação de recursos
humanos para a gestão de projetos são elementos importantes.
Para melhor gerenciar projetos é fundamental que a estrutura organizacional esteja
adequada para assim permitir maior eficiência e eficácia no processo.
2.4 MODELOS DE ESTRUTURAÇÃO E ORGANIZAÇÃO DE PROJETOS
Existem vários tipos de estruturas organizacionais e cada instituição deve escolher a
que melhor se adapta às suas características. A seguir será apresentada a definição das
30
principais estruturas, segundo VERZUH (2000: 40), VASCONCELLOS (1992: 126),
MAXIMIANO (1997: 1298) e KERZNER (2001:111).
2.4.1 Organização funcional
Cada segmento do projeto fica sob responsabilidade de uma unidade funcional,
privilegiando os gerentes funcionais. A unidade funcional realiza atividades regulares e
repetitivas e possuem estruturas organizacionais permanentes. As responsabilidades são
distribuídas entre os membros da equipe seguindo o padrão da organização principal. As
equipes formam agrupamentos conforme as especialidades.
Segundo VERZUH (2000:47) neste tipo de organização, muitas vezes acabam
surgindo problemas no gerenciamento pelo fato dos gerentes de projetos precisarem negociar
seus interesses com os diferentes gerentes funcionais. Exemplo de estrutura funcional, Figura
04.
Figura 04 - Organização Funcional. Fonte; VERZUH (2000: 147).
31
2.4.2 Organização por Projeto
Estrutura e equipe temporárias privilegiando os gerentes de projetos. Realiza
atividades singulares e não repetitivas com grupos dedicados inteiramente ao projeto. A
equipe é desvinculada da estrutura funcional e coordenada por um gerente de projeto. Uma
das principais vantagens do modelo é ter a equipe totalmente voltada para os objetivos do
projeto e os participantes podem atuar em diversos projetos simultâneos. VASCONCELLOS
(1992) ratifica esta visão como pode ser observado na Figura 05.
2.4.3 Estrutura Matricial Balanceada
É a combinação de uma estrutura funcional com uma organização de projeto e
equilibrando as responsabilidades entre os gerentes funcionais e de projetos. A organização
matricial procura conciliar a utilização dos recursos humanos entre as atividades dos projetos
e as atividades rotineiras da organização, além de poder compartilhar laboratórios,
equipamentos e materiais. Desta forma uma pessoa poderá gerenciar um grupo de pessoas em
um determinado projeto ao mesmo tempo em que, em outras atividades ou áreas funcionais
responde como subordinado.
Vantagens do modelo de estrutura matricial balanceada segundo MAXIMIANO (1996
p.1297)
• Desenvolvimento gerencial: sobressaem-se as atividades gerenciais do gerente de
projeto e diminuem as atividades de natureza técnica.
• Eficiência: Gerente de projeto pode cuidar de um número maior de projetos e as
atividades de Administração de pessoal são realizadas de maneira mais eficiente pelas
unidades funcionais.
Figura 05 – Estrutura organizacional por Projeto. Fonte VASCONCELLOS (1992:126).
32
• Qualidade: A produtividade não é tão elevada como numa unidade autônoma de
projetos, mas a qualidade melhora;
• Flexibilidade e Adaptabilidade.
• Compartilhamento de recursos na realização de projetos simultâneos. Ao lado da
ênfase nos resultados, esta é a grande vantagem da estrutura matricial.
• Ambiente participativo: compartilhamento de recursos obriga os gerentes e técnicos a
trabalhar num ambiente em que predominam comunicação, trabalho de grupo, consenso e
resolução negociada de conflitos. Neste ambiente a autoridade formal fica em segundo plano
e as habilidades interpessoais emergem. O desenvolvimento gerencial resultante é um dos
grandes benefícios da estrutura matricial.
Entre as desvantagens MAXIMIANO (1996: 1298) cita:
• Certo grau de conflito em função da duplicidade de comando e da pulverização das
responsabilidades ao longo da estrutura funcional.
• Conflito entre projeto específico e interesse do restante da organização.
Estas características, vantagens e desvantagens são ratificadas por VASCONCELLOS
(1992:127) e KERZNER (2001:113) Figura 06.
Figura 06 - Estrutura Matricial Balanceada. Fonte: KERZNER (2001:113).
33
2.4.4 Estrutura Matricial Funcional
Neste tipo de estrutura também é feita a combinação entre a estrutura funcional com a
organização de um projeto, porém os gerentes de projetos são subordinados aos gerentes
funcionais da área em que o projeto é mais forte, conforme Figura 07.
Figura 07 – Estrutura Matricial Funcional. Fonte: VASCONCELLOS (1992: 126).
2.4.5 Estrutura por Projetos Pura
Esta estrutura é caracterizada pelo agrupamento de pesquisadores conforme os
projetos que desenvolvem. Segundo VASCONCELLOS (1992: 127), o que favorece a
utilização deste tipo de estrutura é que os recursos humanos e materiais são utilizados em
tempo integral, normalmente os projetos são de longa duração, o centro de pesquisa é de
tamanho reduzido e há pouca diversificação tecnológica. A estrutura é apresentada por
KERZNER (2001: 113) e pode ser observada na Figura 08.
Percebe-se que o que diferencia este tipo de estrutura da organização por projeto é que
nesta, pelo fato dos recursos serem utilizados em tempo integral, vai existir uma maior
probabilidade de ociosidade. Já na organização por projeto o risco de conflitos é maior e o
trabalho do gerente geral também é maior no sentido de alocar recursos.
34
Figura 08 – Estrutura por Projeto Pura.
Fonte: Adaptada de KERZNER (2001:130)
2.4.6 Estrutura por Processo
Este tipo de estrutura é caracterizado pelo agrupamento de pesquisadores conforme
etapas de um processo produtivo. Para VASCONCELLOS (1992: 124) as condições que
favorecem a utilização deste modelo de estrutura são:
- elevada diferenciação entre as pesquisas feitas para cada etapa do processo;
- volume mínimo de pesquisadores para justificar a existência da unidade
organizacional;
- não há projetos envolvendo pesquisadores de várias áreas do centro.
Segundo esse autor as vantagens desta estruturação seriam a maior aproximação dos
pesquisadores dos problemas tecnológicos em cada etapa do processo facilitando, portanto, a
especialização pelo acompanhamento direto da aplicação dos resultados da pesquisa. Porém,
as desvantagens seriam: o risco da duplicação de recursos e de que com o tempo estas
unidades se tornarem estanques o que dificultaria a realização de trabalhos integrados. Um
exemplo da Estrutura Organizacional por Processo está na Figura 09.
35
Figura 09– Estrutura Organizacional por Processo. Fonte: VASCONCELLOS (1992:126).
2.4.7 Estrutura por Produto
Neste tipo de estrutura faz-se o agrupamento de pesquisadores de acordo com os
produtos ou linhas de produtos da empresa. Segundo VASCONCELLOS (1992: 124) este
modelo de estruturação exige atenção individualizada e elevada diferenciação entre os
produtos. E, ainda segundo esse autor, as vantagens e desvantagens da estrutura por produto
são bastante similares às da estrutura por processo que já foi citada anteriormente. Exemplo
da Estrutura por Produto está na Figura 10.
Figura 10 – Estrutura Organizacional por Produto. Fonte VASCONCELLOS (1992:126).
2.5 CICLO DE VIDA DE UM PROJETO
O ciclo de vida de um projeto é composto basicamente pelas seguintes fases:
conceituação ou concepção, estruturação, desenvolvimento ou execução, encerramento e
acompanhamento pós-encerramento.
Embora esta seja a seqüência didática utilizada, as fases não são estanques, pois
segundo MAXIMIANO ( 1997: 29) “normalmente, antes que uma fase termine, a próxima já
é iniciada. Sempre há elementos para que uma nova fase comece quando a anterior se
36
aproxima de seu final. Esse processo de sobrepor as fases do projeto é chamado fast-
tracking¨.
2.5.1 Fase da conceituação ou concepção
“Nesta fase define-se os objetivos do projeto, com base no esclarecimento das
expectativas de seus clientes, e se preparam os planos preliminares do projeto” MAXIMIANO
(1997:29). Na fase de conceituação os esforços concentram-se na montagem da proposta e na
busca de sua aprovação. VALERIANO (1998: 379) afirma que nesta fase, no momento da
aprovação do projeto, alguns compromissos precisam ser assumidos por parte dos envolvidos,
conforme Figura 11.
Quem Compromisso
Gerente do projeto e sua equipe Executar o projeto tal como proposto
Organização hospedeira do projeto apoio com recursos humanos, infra-estrutura e
serviços
Patrocinador Dar o suporte financeiro
Cliente Arcar com as despesas ajustadas e receber o
produto do projeto
Figura 11 – Compromisso das partes envolvidas num Projeto.
Fonte: Baseado em VALERIANO (1998: 379).
É importante que as responsabilidades fiquem claras para assim evitar conflitos
posteriores e retrabalho. Segundo VERZUH (2001: 42) ¨As suposições básicas e os acordos
estabelecidos durante a definição fazem com que as atividades de planejamento fiquem mais
direcionadas e produtivas¨. Percebe-se, portanto, a necessidade de dedicar atenção especial a
esta etapa, pois a mesma norteará o desenvolvimento das demais.
2.5.2 Fase de Planejamento e Estruturação
Nesta fase ocorre o planejamento, detalhamento das atividades, composição das
equipes, o estabelecimento das condições básicas para execução das atividades e a
determinação das atribuições e responsabilidades. Segundo VALERIANO (1998:391) esta
etapa recebe da fase de conceituação:
• o planejamento preliminar aprovado.
37
• um núcleo da equipe de planejamento (a equipe básica que trabalhou no planejamento
preliminar);
• os dados obtidos do monitoramento ambiental e a conseqüente análise de riscos.
Percebe-se a importância desta fase para viabilizar o desenvolvimento adequado do
projeto, pois decisões importantes serão tomadas e com base nelas é que o projeto será
desenvolvido.
2.5.3 Fase de Desenvolvimento ou Implementação/Execução
Nesta fase o projeto começa a ser realizado, ou seja, o trabalho físico e intelectual de
desenvolver o objetivo final tem início. Será executado o que foi planejado considerando os
ajustes necessários para o atingimento da solução almejada. Muitas das tarefas que são
realizadas durante a fase de desenvolvimento já tiveram início na fase de estruturação, como
por exemplo, a complementação e definição final da formação de equipes e o prosseguimento
da sondagem e atualização de riscos. Na fase de execução, a equipe é mobilizada e os
recursos financeiros e materiais passam a ser consumidos, de acordo com o planejamento
operacional. Nesta etapa estão presentes as funções de coordenação e acompanhamento das
atividades desenvolvidas no projeto, para garantir a sincronia e a realização dos objetivos e
garantir a qualidade durante o processo. O fornecimento precisa ser garantido com qualidade
necessária e as etapas deverão ser desenvolvidas dentro do cronograma.
A fase de desenvolvimento apresenta como principais tarefas: difundir o planejamento
detalhado, formação da equipe definitiva do projeto, gerenciamento do produto/serviço,
gestão das áreas e controle (VALERIANO, 1998:407). Ou seja, o projeto será efetivamente
realizado na sua parte técnica, mas para isso dependerá do apoio da área gerencial.
Para MAXIMIANO (1995: 381) ¨esta é a fase do fazejamento, onde o que importa é
fazer as coisas acontecerem.¨ Para ambas as partes a realização do que foi planejado é
fundamental, pois os prazos são limitados tanto do ponto de vista do cliente como dos
pesquisadores e o sucesso do projeto muitas vezes depende disso. Percebe-se que se a fase de
desenvolvimento for adequadamente realizada facilita o processo de encerramento das
atividades pertinentes ao projeto.
38
2.5.4 Fase de encerramento
A fase de finalização de um projeto tecnológico deve ser vista como uma oportunidade
para avaliar as ações desenvolvidas que obtiveram sucesso e também as que não obtiveram
êxito, bem como por que isso aconteceu. Com sucesso ou não convém que o projeto seja
encerrado adequadamente.
Segundo VALERIANO (1998:409) ¨a fase de encerramento de um projeto bem
sucedido inicia-se com a consecução do objetivo explícito do projeto. Para LIMA ( 1999)
¨Um projeto pode ser encerrado por outros motivos, pois a incerteza quanto aos resultados faz
parte das características de projetos tais como, inviabilidade técnica, indisponibilidade de
tecnologia pertinente, obsolescência do provável produto, falta de recursos etc¨.
Independentemente da razão para o término de um projeto é importante que se faça a
documentação da memória do mesmo para que possa servir de referencial para outros projetos
que venham a ser desenvolvidos.
MAXIMIANO (1997:30) observa que na fase de encerramento de um projeto “Muitas
atividades precisam ser realizadas depois do projeto terminar tais como: implantação de
soluções, manutenção, treinamento, venda de produtos e idéias, identificação e planejamento
de novos projetos”. Desta forma as atividades relativas ao projeto não terminam
necessariamente no encerramento do mesmo.
Nesta fase, segundo VALERIANO (1998: 415), as principais tarefas são: aceitação do
produto pelo cliente, avaliação interna, desmobilização e dissolução da equipe.
Complementando a visão supra citada, MAXIMIANO (1995:382) observa que o
encerramento de um projeto também tem seu lado burocrático que ¨consiste em elaborar
relatórios finais, receber e fazer os últimos pagamentos, fechar as contas e os contratos e
cuidar da realocação dos recursos e da equipe.¨
Percebe-se que nesta fase, como nas anteriores, para a realização de um projeto,
funções administrativas de planejamento, organização, direção (execução) e controle serão
utilizadas constantemente, pois fazem parte do processo administrativo.
2.5.5 Acompanhamento após o encerramento de um projeto
Segundo CARVALHO & CARVALHO & ROMANO (2002:06) ¨é o
acompanhamento do uso da tecnologia ou produto desenvolvido pelo cliente, visando avaliar
a importância do produto e a possibilidade de vir a ser substituído e por qual tipo de
tecnologia¨. Sugere que se investigue, ainda, outras possibilidades de aplicação e o nível de
39
satisfação do cliente com o produto ou serviço resultante do projeto. Indicam ainda, que se
busque informações em relação aos aspectos positivos para ressaltá-los e também dos
aspectos negativos da aplicação visando minimizá-los. Neste sentido percebe-se a
possibilidade de utilização do acompanhamento pós-encerramento de um projeto como uma
fonte de informações.
2.6 O GESTOR DO PROJETO
Uma das providências mais importantes na administração de um projeto é a escolha do
gerente do projeto. A escolha da pessoa certa é fundamental para o sucesso da atividade já que
cabe ao gestor de projetos o papel definitivo de realizar a integração da equipe e a
mobilização dos recursos, além das tarefas necessárias específicas do projeto.
Para MAXIMIANO (1997: 138) a responsabilidade de um gerente de projeto “é
assegurar a realização do projeto dentro dos padrões de desempenho da missão, prazo e custo
o que exige a administração de comunicações, recursos humanos, contratos, materiais e
riscos”.
Para atender adequadamente estas responsabilidade o Gestor de projetos deverá,
segundo MAXIMIANO (1997: 139):
• esclarecer precisamente as necessidades do cliente, os produtos do projeto, suas
especificações de desempenho e outros objetivos;
• traçar estratégias eficazes para a realização dos objetivos;
• analisar o contexto em que o projeto será iniciado e realizado;
• enxergar o projeto como sistema, desde sua concepção básica até, se for o caso,
seu ciclo de vida como produto comercial;
• coordenar e participar da elaboração de propostas, cronogramas, orçamentos,
estruturas analíticas e outras ferramentas de planejamento;
• assegurar que a equipe entenda às exigências do cliente em relação ao projeto.
• planejar todas as tarefas necessárias para atender às exigências do cliente e da
organização;
• garantir o planejamento e o controle realista do projeto.
40
No entanto, segundo LIMA (1999), ¨a prática tem mostrado que a maior dificuldade
para um gerente de projetos tem sua origem nas pessoas¨. Um gerente de projetos é um
articulador de interfaces entre a comunidade externa e interna e, necessariamente, irá “lidar
com competências, sentimentos e comportamentos da equipe”. Enquanto gerente de um
projeto suas responsabilidades principais, segundo MAXIMIANO (1997: 140) passam a ser:
• Transformar a equipe em um grupo de pessoas interessadas e empenhadas no
sucesso do projeto, apresentando-lhes uma visão do desenvolvimento global do
empreendimento e informações sobre o seu andamento;
• desenvolver uma atitude favorável, com relação ao projeto (atitude de projeto), em
outras pessoas envolvidas no empreendimento, mas que não estejam diretamente
sob sua autoridade formal;
• lidar com as frustrações decorrentes de decisões sobre alocação e movimentação
de pessoal, que levam em conta as necessidades e limitações da empresa antes dos
interesses pessoais;
• tomar e explicar decisões que afetam o território emocional dos integrantes da
equipe, como promoções, escolhas de pessoas e outras;
• administrar e orientar as carreiras de seu pessoal;
• prestar orientação técnica e gerencial à equipe;
• avaliar e encaminhar o atendimento das necessidades de treinamento da equipe;
• detectar e resolver os conflitos técnicos e humanos ao longo do projeto;
• promover a integração da equipe e o intercâmbio entre as diferentes equipes de
projetos;
• detectar, analisar, e encaminhar as reivindicações da equipe;
• avaliar as potencialidades e o desempenho efetivo dos membros da equipe;
• enfrentar situações de administrar e compatibilizar comportamentos pessoais
excêntricos, harmonizar interesses de pessoas e grupos com a estratégia da
organização e reduzir os riscos da obsolescência profissional da equipe.
VASCONCELLOS (1992: 290) cita alguns cuidados que os gerentes de P&D devem
tomar:
41
• A cilada das habilidades técnicas
Geralmente as pessoas são promovidas pelo seu desempenho e dessa forma, isso
também acontece quando um pesquisador se torna um gerente. A grande diferença é que para
o cargo de gerente ele não precisará apenas de suas habilidades técnicas, pois o cargo exigirá
além destas também habilidades administrativas e humanas. Uma das principais dificuldades
é que o pesquisador pela sua experiência se habilitou muito mais às coisas do que às pessoas,
e o seu sucesso como gerente dependerá muito mais de saber lidar com pessoas. Além do que
administrar é obter resultados através de pessoas e para se conseguir isso é necessário saber
organizar, comandar, motivar, comunicar e, ainda, se necessário, treinar pessoas.
• A cilada da fixação técnica
Na nova função as atitudes, o comportamento e inter-relacionamento humano irão
influenciar sobremaneira os resultados de seu trabalho, embora a tendência das pessoas seja
deixar de lado a parte que têm mais dificuldade, para se fixar naquilo que entendem. Para
evitar isso deverá se concentrar em procurar compreender a natureza humana, para aprender a
conviver com ela.
• A cilada do autoritarismo
A falta de experiência gerencial normalmente leva os novos gerentes a adotar um
estilo autocrático, que num ambiente de P&D, onde existem profissionais de alta qualificação,
será um convite ao fracasso. Num ambiente de P&D é mais conveniente adotar um estilo de
administração participativa, onde a cooperação e a diplomacia poderão fluir livremente.
• A cilada da burocracia
A organização formal é a burocracia dentro da qual um gerente vai conviver ou
fracassar. Para tanto deverá entender os detalhes do funcionamento da formalidade
burocrática da empresa, suas normas, seus métodos, sua cultura, etc. Fundamentalmente,
deverá compreender como flui a burocracia informal que se exterioriza através de canais
diferentes dos canais formais. Para tanto deverá investir parte de seu tempo para cultivar um
bom relacionamento com os elementos-chaves da organização, para obter sua cooperação e
ajuda na obtenção de seus próprios resultados.
Percebe-se a importância da habilidade comportamental além da competência técnica,
para gerenciar projetos. Segundo SBRAGIA (1998:15) ¨as atitudes são fatores de sucesso ou
insucesso na realização de projetos¨, ou seja, o resultado é profundamente influenciado pelas
42
atitudes do gestor do projeto, as quais passam a ser ¨padrão de Referência” para os membros
da equipe. SBRAGIA(1998) classifica como de grande importância habilidades como:
(i) De natureza gerencial – que envolve a capacidade de planejar, organizar, dirigir e
controlar o projeto;
(ii) relações humanas – que envolve formação e manutenção de equipes coesas,
habilidade para lidar com conflitos, construir clima motivacional e habilidade de
negociação;
(iii) política - que se traduz na capacidade de conhecer e manejar a cultura
institucional.
Reforçando esta visão LIMA (1999) e MAXIMIANO (1995: 388) apresentam alguns
atributos desejáveis na escolha dos gestores de projetos:
Ø ter desejo de realizar o projeto e transmití-lo para a equipe;
Ø maturidade como gerente;
Ø experiência em administração de projetos e visão global do projeto e de alternativas;
Ø habilidade de planejamento;
Ø realizar freqüentes reuniões para esclarecer objetivos do projeto e avaliação do
empreendimento e manutenção da equipe informada sobre o andamento do projeto;
Ø familiaridade com a estrutura organizacional e cultura da empresa;
Ø boa visão das diferentes áreas envolvidas no projeto;
Ø ser capaz de transmitir aos demais membros da equipe os objetivos do projeto de
forma clara e motivadora;
Ø bom entendimento com o cliente;
Ø habilidade para perceber as competências dos participantes da equipe, para poder
designar-lhes as tarefas adequadas;
Ø delegar autoridade sem deixar de comprometer-se e sem deixar de cobrar resultados;
Ø capacidade de coordenar reuniões objetivamente;
Ø capacidade de entendimento do clima emocional do grupo de gerenciamento;
Ø capacidade de distinguir autoridade formal de habilidade pessoal.
43
Diante do exposto percebe-se a importância das competências e habilidades necessárias
ao gestor de projeto e a necessidade do seu desenvolvimento e capacitação para gerenciar
Pesquisa e Desenvolvimento.
O impacto mais significativo sobre o resultado do projeto está relacionado com a escolha
de quem vai dirigi-lo. Competência gerencial, aceitação do grupo, imagem positiva, bom
relacionamento com a administração superior e habilidade na interação com o cliente são
atributos relevantes.
Há, portanto, uma significativa importância da aplicação da Gestão de Projetos em
unidades de Pesquisa e Desenvolvimento. Questões ligadas a cada etapa, desde o
planejamento até o acompanhamento após término são fundamentais para a obtenção de saltos
qualitativos no desenvolvimento de projetos. Entretanto, a Gestão de Projetos precisa ser
apoiada por diversas outras gestões, como a gestão da Informação, de Pessoas e da Qualidade.
Esta última, em particular, será mais detalhada no próximo capítulo.
44
3. QUALIDADE
O objetivo deste capítulo é o de apresentar um panorama geral sobre a Gestão da
Qualidade, sua evolução histórica, conceitos e definições. Será apresentada também, a visão
da Gestão da Qualidade em Ambientes empresariais, sua importância e as diferenças no
ambiente de ensino. Serão apresentados os 14 pontos de Deming aplicados à Educação e a
visão da Qualidade em Educação no Brasil. Serão destacados, ainda, os principais critérios de
excelência do Programa da Qualidade do Governo Federal- PQGF.
3.1 QUALIDADE E DESEMPENHO
3.1.1 Qualidade
A Qualidade pode ser definida de muitas formas e as organizações podem utilizá-la
como uma vantagem competitiva. A definição de Qualidade deve atender aos requisitos
esperados pelo cliente. Desta forma, cada organização deve identificar as características
desejáveis para os seus produtos e serviços, de modo a levar satisfação para o seu público.
3.1.2 Desempenho
O desempenho é a medida das principais características de operação de um produto.
Como o desempenho geralmente pode ser medido em termos quantitativos específicos, as
características de desempenho de um produto são, freqüentemente, comparadas e avaliadas
em relação às características de desempenho dos produtos da concorrência. Em quê o
produto/serviço está melhor que o produto/serviço da concorrência. Quais vantagens possuem
os concorrentes: custo, inovação, processo, logística ou fornecimento.
A Norma Internacional da Qualidade (ISO 9001:2000), define que ¨os objetivos da
qualidade devem ser mensuráveis e consistentes com a política da qualidade¨ da organização.
45
Prevê, também, que os resultados devem ser ¨medidos para desenvolver o potencial das
pessoas envolvidas, das características dos produtos e dos processos empresariais¨,
possibilitando desta forma a melhoria contínua no Sistema da Qualidade.
JATOBÁ (2001) afirma que ¨num mercado de intensa competição global, as
organizações competem em termos de excelência dos produtos, menor tempo de entrega,
rapidez, eficiência dos serviços, menor burocracia interna e pela satisfação e retenção dos
clientes, mas nenhuma dessas variáveis é considerada pelas medidas de desempenho
tradicionais. Ninguém compra produtos ou contrata serviços. O que se busca no mercado é
valor agregado, traduzido constantemente como satisfação. As Instituições podem criar
mecanismos para medir o desempenho, através da utilização de indicadores adequados para
cada tipo de atividade. Uma base interessante para a utilização na mensuração são os critérios
utilizados pelo PNQ (Prêmio Nacional da Qualidade).
Na empresa, quando se implanta a Gestão da Qualidade, passa-se a exigir dos
fornecedores que eles também tenham um sistema de Gestão da Qualidade implantado, e estes
irão cobrar de seus parceiros, formando um círculo de aplicação. Por outro lado, na medida
em que a utilização da gestão da qualidade passa a ser exigida, tê-la passa a ser condição para
penetrar em determinados mercados.
3.2 EVOLUÇÃO DA VISÃO DA QUALIDADE
3.2.1 Antiguidade
A qualidade está presente na vida do homem desde os primórdios, quando o homem
procurou o que fosse melhor ou o que mais se adequasse às suas necessidades. O código de
Hamurabi (2150 a. C), por exemplo, previa que se um construtor erguesse uma casa para
alguém e seu trabalho não fosse sólido e a casa desabasse e matasse o morador, o construtor
seria imolado. A qualidade também está presente na construção das pirâmides ( qualidade do
produto), na arquitetura de diversos povos da antiguidade, assim como no desenvolvimento de
fórmulas matemáticas. A história antiga, segundo PALADINI (1995:32), "pode ser
caracterizada pela alta qualidade e padrões para artes em geral e a arquitetura de extrema
precisão na Grécia. Em Roma, igualmente, destacam-se os modelos arquitetônicos, alvenaria
e a engenharia de estruturas”. Percebe-se que na história antiga a qualidade está mais
relacionada ao produto final.
46
3.2.2 Inspeção
A Idade Média foi marcada pela presença dos artesãos e artífices que eram
responsáveis pela fabricação de seus produtos com qualidade. Nesse período são definidos
"padrões rudimentares da qualidade para bens e serviços e níveis básicos de desempenho da
mão-de-obra, tendo sido determinadas as condições gerais para o trabalho humano”
(PALADINI, 1995: 33). Diferente da fase anterior, nesta os padrões começam a se fazer
presentes na medição da qualidade de produtos e serviços.
No início do século XX, segundo BARÇANTE (1998), Taylor, através da
Administração Científica, deu ênfase à padronização de todos os produtos. Com a
industrialização e a produção em massa, foram desenvolvidos sistemas baseados em
inspeções, onde um ou mais atributos eram examinados, medidos ou testados. Surge a figura
do inspetor ou supervisor da qualidade, que no final do processo fazia a inspeção e o controle
separando os ‘bons’ dos ‘maus’ produtos.
A racionalização e a padronização dos produtos também foram características
marcantes, na prática dos princípios da Administração Científica por Henry Ford, o qual
deixou registrada a célebre frase: ¨Você pode escolher o carro da cor que quiser, desde que
seja preto¨. Percebe-se, portanto, a presença da padronização dos produtos e a utilização de
métodos que enfatizavam o uso racional dos recursos para melhorar a eficiência e a
padronização de produtos cujos atributos poderiam ser inspecionados.
3.2.3 Controle Estatístico da Qualidade
Com o objetivo de atender às reais necessidades dos clientes, técnicas estatísticas
foram desenvolvidas para controlar a qualidade. Segundo PALADINI (1995:33), Walter A.
Shewhart reconheceu a variabilidade como inerente aos processos industriais, utilizando
técnicas estatísticas para o controle de processos. Foram criados conceitos como "risco do
produtor e consumidor, probabilidade de aceitação, fração defeituosa tolerável e nível de
qualidade aceitável”. Nesta fase houve o estabelecimento de padrões mínimos para a
aceitação dos produtos, ferramenta que ainda hoje é utilizada na Qualidade.
Com o advento da Segunda Grande Guerra, desenvolveram-se outras técnicas com o
objetivo de combater a ineficácia e impraticabilidade apresentada pela inspeção 100%.
O crescimento das indústrias neste período, segundo PALADINI (1995:35) e "a
utilização de mão-de-obra pouco preparada, pela urgência do incremento da produção,
interferiu nos níveis da qualidade de produtos e serviços. Estes aspectos ampliaram, num
47
momento, os procedimentos de controle e inspeção; a seguir, geraram a necessidade da
estruturação de programas formais de qualificação de pessoal”. Percebe-se, portanto, a criação
neste período de procedimentos de controle e inspeção e a estruturação de programas de
qualificação de pessoal. Passa-se, assim, a considerar a importância do papel das pessoas na
aplicação de procedimentos e manutenção de padrões.
3.2.4 Garantia da Qualidade
Segundo PALADINI (1995: 37) dissemina-se no Japão "o conceito de círculos da
qualidade, dentro de um modelo que viria mais tarde a ser conhecido como a abordagem
participativa da qualidade”. Percebe-se mais uma vez a importância das pessoas no processo
de melhoria na Gestão da Qualidade nas organizações.
Para BARÇANTE (1998), este período (pós Segunda Guerra Mundial) foi marcado
por:
(i) quantificação dos custos da Qualidade (Juran, 1951).
(ii) pelo controle total da Qualidade (A. Feigenbaum, 1956),
(iii) pelas técnicas de confiabilidade desenvolvidas pelas indústrias aeroespacial,
eletrônica e militar, e pelo programa Zero Defeito (Philip Grosby, 1961).
Fica evidenciada a utilização de quantificação de custos, controle Total da Qualidade,
utilização de técnicas e a busca do zero defeito, conceitos e ferramentas muito utilizadas ainda
nos dias atuais.
3.2.5 Gestão da Qualidade
Na Gestão da Qualidade enfoca-se a valorização dos clientes como fator fundamental
para se preservar e ampliar a participação no mercado, com a visão de que convém que seja
aplicada em tudo o que se faz na empresa e em todos os níveis. BARÇANTE (1998:12)
afirma que "a alta administração deve reconhecer o impacto da qualidade no sucesso
competitivo da empresa, passando a merecer a sua atenção rotineira e integrando-se na gestão
estratégica do negócio”. Ou seja, o convencimento da alta administração é fundamental para
a inserção da Gestão da Qualidade na vida de qualquer organização.
A Gestão da Qualidade deve prever ações de planejamento, controle e aprimoramento
contínuo de cada processo, tendo como objetivo central a satisfação dos clientes. Para
CERQUEIRA (1994:15) "Gerenciar a qualidade é agir de forma planejada e sistemática para
48
implantar e implementar um ambiente no qual, em todas as relações fornecedor-cliente da
organização, sejam elas internas ou externas, exista a satisfação mútua”. Desta forma a
Qualidade, significa atender a todos os envolvidos, sejam clientes, fornecedores, funcionários,
acionista ou mesmo parte da sociedade afetada pelo desempenho da organização.
3.3 GURUS DA QUALIDADE
Ao longo da história, vários autores apresentaram abordagens diferentes sobre o tema
Qualidade o que faz com que seja necessário conhecer as terminologias empregadas já que o
tema está em constante evolução.
Os gurus da Qualidade, tais como Deming, Crosby, Feigenbaum, Juran e Ishikawa
deixaram valiosas contribuições para a evolução do conceito da qualidade segundo
CARDOSO (1995:92).
Joseph Juran destacou-se ao lado de Deming como o consultor que ajudou o Japão a
alcançar a supremacia da qualidade. Sua abordagem, para CARDOSO (1995:92),"possui um
forte ingrediente gerencial e focaliza planejamento, fluxo organizacional, responsabilidade
gerencial para a qualidade e a necessidade de estabelecer metas e objetivos para a melhoria”.
W. Edward Deming enfocou mais a estatística dentro da qualidade, por conferir o
rigor da análise necessária para soluções de problemas. Para ele os empregados são
envolvidos por comprometimento, conscientização e motivação integrados aos objetivos
individuais e da empresa.
Armand V. Feigenbaum (Apud SCRIBEL, 1996:27) ficou conhecido como um dos
pais do TQC (Total Quality Control), traduzido para o português como Controle da Qualidade
Total - CQT - sob o aspecto sistêmico. Destacou a importância do comprometimento positivo
das pessoas com a qualidade como fundamental para o sucesso do TQC.
Philip B. Crosby ganhou destaque pela divulgação do conceito de ‘zero defeito’ na
década de 60 e acrescentou um ponto inovador: ‘o custo da prevenção’ na garantia da
qualidade, que até então era de inspeção, teste e verificação. Sua filosofia enfoca princípios
dirigidos à alta administração e apresenta como ponto forte uma forma estruturada de
mudança na cultura da organização ( BARÇANTE, 1998).
49
Kaoru Ishikawa foi considerado um dos pais do Total Quality Control -TQC - pela sua
forte visão humanística dos sistemas de produção. Para CARDOSO (1995:93) ¨o enfoque da
qualidade é abrangente e agrega a agilidade de resposta da empresa às reações de mercado¨.
Para tanto as organizações necessitam pessoas preparadas para poder responder às exigências
do mercado de maneira eficaz. O envolvimento das pessoas de diferentes setores da
organização e da cadeia produtiva onde a organização está inserida é importante para facilitar
o compartilhamento do conhecimento dos processos e experiências relevantes no âmbito da
Gestão da Qualidade.
Os sistemas de comunicações cada vez mais globalizados e eficientes intensificaram o
intercâmbio de informações, tornando mais unificado o processo de evolução da Qualidade no
mundo (ALBERTON, 1999). A adoção de um conceito de Qualidade é passo fundamental
para uma organização e este deve atender a pré-requisitos: deve ser de fácil entendimento, e
ser baseado na cultura dos diferentes grupos que a constituem para ser assimilado por todos
seus colaboradores. Percebe-se a importância de promover ampla discussão e treinamento
para que se tenha uma visão ampla a respeito do significado da Qualidade.
Para JURAN (1990:05) ¨ não se pode planejar Qualidade sem antes concordar no
significado da mesma .̈ Deve-se segundo esse autor, evitar-se a armadilha de se ter uma
definição curta. Para tanto é fundamental que se use o tempo que for necessário para definir
qualidade de maneira que se possa concordar a respeito de qual deve ser o assunto a ser
planejado. JURAN ainda afirma que Qualidade tem vários significados e que dois deles são
críticos, não apenas para o planejamento da Qualidade como para o planejamento estratégico
da Empresa. São eles:
a) Desempenho do produto: satisfação com o produto
b) Ausência de deficiências: insatisfação com o produto
JURAN (1990:06) afirma que a ¨ insatisfação e satisfação com o produto não se
opõem. A satisfação com o produto é o motivo porque os clientes o compram. Insatisfação
com o produto é por que eles reclamam¨. Então, segundo esse autor,¨é plenamente possível
que um produto não tenha deficiência e ainda assim não tenha boas vendas, porque algum
produto concorrente tem um desempenho melhor¨.
50
É fundamental observar as influências que um conceito para a qualidade exerce
durante a implantação da Gestão da Qualidade - GQ. O conceito definido no momento do
planejamento deverá estar direcionado, segundo CARDOSO (1995:332), essencialmente para:
• ¨a visão de Qualidade da empresa, esclarecendo sua filosofia a partir da qual
estratégias serão definidas;
• o sistema da Qualidade, identificando as características básicas a serem
implementadas;
• a abordagem da gerência, indicando ações adequadas aos recursos disponíveis na
empresa;
• os fatores humanos envolvidos, mostrando como devem ser abordadas as pessoas para
um maior comprometimento com a Qualidade¨.
Desta forma, segundo CARDOSO (1995:333), "uma empresa ao adotar o conceito de
qualidade, deverá fazê-lo conforme cultura vigente e estágio em que esteja na evolução da
qualidade. Para adotar o conceito que lhe seja adequado, poderá examinar a definição de
qualidade que direcionará suas características de sistema, abordagem gerencial e fatores
humanos para a qualidade”. Fica evidenciado, mais uma vez, a importância de se conhecer as
características e os valores culturais do ambiente onde se pretende implantar a gestão da
qualidade para fazê-lo adequadamente e conseguir assim um maior comprometimento das
pessoas.
A Figura 12 apresenta um comparativo de definições da Qualidade e do papel dos
Recursos Humanos, os autores consagrados pela sua participação no desenvolvimento da
visão da Qualidade nos últimos cinqüênta anos.
51
Comparativo de definições da Qualidade e o papel dos Recursos Humanos
Abordagem QUALIDADE RECURSOS HUMANOS
Deming Perseguição às necessidades dos clientes e
homogeneidade do processo de serviços
com baixa variabilidade (previsibilidade)
Promovendo comprometimento,
conscientização e motivação pela integração de
objetivos do desenvolvimento individual
através do desenvolvimento da empresa.
Crosby Cumprimento das especificações
estabelecidas para satisfazer aos clientes de
modo econômico
Estabelecendo comprometimento,
conscientização, comunicação e motivação
através de recompensas.
Feigenbaum Exigência dos clientes através de
especificações em todas as fases da
produção, com qualidade de processos.
Desenvolvendo a conscientização em torno da
contribuição de cada um para com a função
qualidade
Juran Adequação ao uso através de percepção das
necessidades dos clientes e
aperfeiçoamentos introduzidos a partir de
níveis de serviços já alcançados
Mostrando compreensão da qualidade como
uma das principais responsabilidades
gerenciais, comprometimento da organização
com a qualidade objetiva em todos os níveis,
conscientização e conseqüente envolvimento de
todos com projetos de melhoria.
Ishikawa Rápida percepção e satisfação das
necessidades do mercado, adequação ao uso
dos produtos/ serviços e homogeneidade
dos resultados dos processos (baixa
variabilidade).
Compreendendo a qualidade como inerente ao
trabalho, fazendo parte e sendo resultado do
trabalho, com construção da qualidade de vida
de cada um e da sociedade.
Figura 12 –Comparativo de definição da Qualidade e o Papel dos Recursos Humanos na Qualidade .
Fonte: Adaptado de: CARDOSO, Olga Regina. Foco da Qualidade Total de Serviços no Conceito do Produto Ampliado. 1995 p. 333.
No que se refere à definição da qualidade, percebe-se que a maioria dos autores
apresentam em suas definições a satisfação de necessidades de clientes ou mercados e
atendimento de requisitos, especificações e adequação a uso.
Quanto aos recursos humanos os fatores mais destacados são a conscientização,
comunicação, motivação e comprometimento de todos para com os conceitos da Qualidade e
52
aplicação dos mesmos na melhoria constante da organização, de seus produtos e serviços e da
qualidade de vida de cada um.
Para CHIAVENATO (1997) a maneira como as pessoas agem e se comportam deriva
das forças que existem dentro delas próprias, porém estas forças se apresentam de forma
diferente de indíviduo para indivíduo e, em situações diferentes. Maslow caracterizou as
necessidades básicas como um dos aspectos de sua teoria de motivação humana,
hierarquizando-as em cinco categorias. A Figura 13 apresenta a hierarquia das necessidades
de Maslow.
Figura 13 : A hierarquia das necessidades humanas e os meios de satisfação Fonte: Chiavenato (1997:31)
Na medida em que uma dessas necessidades for satisfeita, a necessidade seguinte
passa a ser dominante. O argumento é de que as pessoas começam a satisfazer suas
necessidades a partir da necessidade fisiológica e seguem buscando a satisfação das outras.
Assim, a partir do momento em que uma necessidade for satisfeita, outras necessidades
surgem.
A liderança tem um papel importante junto a equipe para o desenvolvimento também
dos fatores que ficam no topo da pirâmide, que se referem ao assumir novos desafios, ter
Necessidades Fisiológicas
Segurança
Sociais
Estima
Auto- realização
; Trabalho criativo e desafiante ; Diversidade e autonomia ; Participação nas decisões
; Responsabilidade por resultados ; Orgulho e reconhecimento ; Promoções
; Amizade dos colegas ; Interação com clientes ; Gerente amigável
; Condições seguras de trabalho ; Remuneração e benefícios ; Estabilidade de emprego
; Intervalo de descanso ; Conforto físico ; Horário de trabalho razoável
53
reconhecimento, assumir responsabilidades e participar das decisões. Fatores estes que são
fundamentais para o sucesso na implantação de um Sistema da Qualidade.
54
3.4 GESTÃO DA QUALIDADE EM AMBIENTES EMPRESARIAIS
Empresas que pretendem permanecer no mercado cada vez mais globalizado e
competitivo têm que partir da premissa que Qualidade é o mínimo necessário para nele
continuarem.
GARY HAMEL & C. K. PRAHLAD, citado por REIS (1995: 61) afirmam que ¨na
competição pelo futuro, as empresas devem ter presente que o importante é o compromisso de
ser ¨pioneiro¨ e que este precede o cálculo exato do ganho financeiro. A empresa que esperar
números para dar a partida em direção ao futuro, ficará para trás nesta corrida¨.
Desta forma, segundo REIS (1995), ter qualidade nos produtos e serviços ofertados no
mercado é fundamental, mas é preciso fazer bem mais que isso. As organizações precisam
envolver todas as pessoas que nela trabalham. É preciso estimular para que surjam intra-
empreendedores na organização que sejam capazes de desafiar constantemente o ¨status quo¨
da mesma. Faz-se necessário desenvolver competências e atualmente as empresas já estão
desenvolvendo as chamadas Universidades Corporativas no intuito de desenvolver o seu
pessoal com a intenção de ter potencial humano para gerar mudanças e alterações de foco
sempre se antecipando ao mercado e as tendências.
Se até uma década atrás, ter qualidade era diferencial, agora passou a ser condição
necessária para as empresas serem habilitadas a concorrer. As exigências podem vir do
mercado externo, do concorrente ou do cliente.
3.5 GESTÃO DA QUALIDADE EM AMBIENTES DE ENSINO
Nas últimas décadas percebeu-se uma nova configuração da sociedade, onde
consolidam-se novas tecnologias e novas formas de atuar das organizações alterando
profundamente a vida das pessoas. A palavra qualidade passa a fazer parte do cotidiano
estando presente na maioria das atividades, nos produtos e serviços consumidos.
55
Para GUILLON (1994: 14) ¨à medida em que as economias crescem e se tornam
interdependentes, as distâncias entre os países diminuem e aumenta a necessidade dos países
produzirem serviços e produtos com qualidade e preço competitivo .̈
Na era da multifuncionalidade exige-se educação de qualidade para formar
profissionais polivalentes, multifuncionais, alertas, curiosos e competentes.
As Instituições de Ensino são organizações que prestam serviços para a sociedade. De
certa forma as organizações que prestam serviços possuem dificuldade de consenso sobre
Qualidade em função da natureza intangível da atividade. Os serviços segundo GIANESI et al
(1994:32) são "de difícil padronização o que torna a gestão do processo mais complexa. Pela
dificuldade de avaliar os resultados e pela impossibilidade de avaliação do serviço antes da
compra”. Segundo esses autores os serviços são diferentes da manufatura. Suas principais
características são: a intangibilidade; a presença e participação do cliente e o fato de que
geralmente os serviços são produzidos e consumidos simultaneamente.
Nos serviços o único nível que se deseja definir para erros, falhas e tempo
desperdiçado é zero. Não se deve definir um nível aceitável de falta de cortesia, de falta de
educação, indiferença ou mau humor, segundo SANBAUER (Apud ALBERTON, 1999).
A gestão da qualidade nos serviços exige atenção aos seguintes aspectos segundo
MEZOMO (1994:48).
• as pessoas são o recurso mais importante da Instituição, e por isso devem ser educadas e valorizadas;
• os clientes são o verdadeiro ativo das organizações e sua percepção da organização deve ser levada a sério;
• as pessoas devem incorporar a qualidade em suas atividades diárias;
• cultura organizacional transformada pelo princípio da clientização da organização;
• a organização deve ter uma estrutura flexível para responder com rapidez às mudanças do mercado;
• a qualidade deve estar embutida na própria missão da organização.
Produto, segundo a NBR ISO 8402, ¨é o resultado de atividades ou processos, e pode
ser tangível ou intangível¨. O produto tangível pode ser montagens, materiais processados ou
equipamentos. O produto intangível pode ser o conhecimento ou conceitos ou uma
combinação de ambos.
56
Em uma instituição de ensino, o produto, segundo ARRUDA (1997, 15) ¨pode ser a
geração e transmissão do conhecimento, o aluno formado e os serviços prestados à sociedade.
Porém, as instituições de ensino não são apenas um negócio, não possuem controle
total de seus alunos, também não conseguem dominar plenamente o processo de ensino-
aprendizagem, pois este é afetado pela participação maior ou menor do aluno. O produto das
instituições de ensino pode ser relacionado a desenvolver habilidades no estudante para ler,
pensar e raciocinar, falar, escrever e habilidade para resolver problemas, diferente, portanto do
que é definido para a manufatura.
Qualidade na Educação Brasileira
A Gestão da Qualidade na Educação brasileria começou a ser pensada com mais
ênfase a partir da proposta da Escola da Qualidade Total de Cosete Ramos (1992), e para tal
baseou-se na tradução dos 14 pontos do método Deming e dos princípios difundidos por
William Glasser, educador americano, precursor das idéias de Deming.
No entendimento de Glasser (apud RAMOS, 1992), o sucesso e a produtividade de
uma organização educacional dependem da qualidade do trabalho do aluno e das habilidades
dos dirigentes e professores. Os sete pontos principais da proposta de Glasser:
1) Gestão democrática ou por liderança da escola e das salas de aula.
2) O diretor como líder da comunidade educativa.
3) O professor como líder dos alunos.
4) A escola como ambiente de satisfação das necessidades de seus membros.
5) Ensino baseado no aprendizado cooperativo.
6) Participação do aluno na avaliação de seu próprio trabalho.
7) Trabalho escolar de alta qualidade como produto de uma escola de qualidade.
Acredita-se que o pensamento de Deming é aplicável às instituições de ensino como a
qualquer outro tipo de organização. Segundo RAMOS (1992), MEZOMO (1994), GUILLON
57
e MIRSHAWKA (1995) e NISKIER (1996) os 14 pontos do método Deming são importantes
para refletir, analisar e repensar as estruturas, funções e atividades das instituições
educacionais. A análise dos 14 pontos para instituições de ensino seria assim apresentada:
a) Constância de propósitos: A instituição deve definir o que pretende ser no futuro e
como fará para chegar ao ponto desejado. Isto envolve definir a missão, visão, política,
objetivos e planos de curtos e longos prazos. Para MEZOMO (1994:81) "a constância de
propósito e a consciência de que a melhoria contínua na educação é fundamental em todas as
etapas do processo, ou seja, na formulação da política, na definição da estrutura, na gestão do
sistema, na execução dos processos e na avaliação de resultados”.
Desta forma a definição do rumo que se pretende dar à instituição, seja no que se refere
ao processo ensino-aprendizagem, seja no que tange a pesquisa e extensão, é fundamental para
manter o direcionamento de esforços no foco certo, evitando assim desperdício de energia na
busca de soluções para problemas que não interessam ao ambiente.
b) Filosofia da Qualidade: adotar a filosofia da qualidade "significa repetir
indefinidamente o ciclo do planejamento, da ação, da avaliação e do redesenho do processo da
educação”(MEZOMO, 1994: 82). Ou seja, a aplicação do planejamento, ação, controle e
avaliação num processo contínuo de melhoria.
c) Avaliação no processo: acompanhamento do processo para identificar na origem a
causa de não conformidades, procurando fazer certo na primeira vez.
d) Os insumos da qualidade: selecionar fornecedores e estabelecer transações de
longo prazo, de modo que a possibilidade de não conformidade da matéria prima seja
eliminada.
e) Melhoria constante: fazer da melhoria constante uma rotina buscada
permanentemente nas áreas que possam se aperfeiçoadas utilizando o ciclo PDCA e métodos
estatísticos.
58
f) Treinamento em serviço: o treinamento pode ser utilizado para suprir as
necessidades imediatas da instituição e para aperfeiçoar processos, estabelecer nos padrões
para colaboradores, para utilização de novos métodos e novas tecnologias.
g) Liderança: Instituir a liderança que possam orientar e motivar as pessoas na
consecução dos objetivos organizacionais.
h) Afastamento do medo: o medo das pessoas normalmente está muito relacionado
com possibilidade de perda de espaço e isso provoca custos elevadíssimos às organizações. "O
medo, quando está presente, estraga os relacionamentos francos, distorce as comunicações
entre as pessoas." (GUILLON e MIRSCHAWKA, 1995: 179). Nesse sentido, trabalhar para
afastar o medo das pessoas, é um passo importante para manter um clima positivo no
ambiente da organização.
i) Eliminação de barreiras: as barreiras podem estar nas áreas administrativas,
pedagógicas e grupos informais nas instituições educacionais. Para RAMOS (1992:19), ¨uma
alternativa para derrubar as barreiras entre áreas consiste na criação de Equipes ou Comitês da
Qualidade¨.
j) Comunicação produtiva: as chefias deverão estar conscientes da importância do
conhecimento socialmente compartilhado. Todos deverão ter acesso à informação que deverá
ser passada de forma aberta e transparente. A informação deverá ser utilizada para sensibilizar
e libertar (desenvolver o senso crítico) e não para escravizar e tutelar ( controle e repetição),
de acordo com RAMOS (1992:30).
l) Abandonar cotas numéricas: deve-se buscar mensurações através de métodos
estatísticos e incentivar o debate sobre os resultados obtidos.
m) Orgulho da execução: é muito importante a comunidade escolar estar
emocionalmente envolvida com a tarefa educativa da organização. O sucesso do aluno resulta
do esforço coletivo, portanto o sucesso deve ser atribuído a todos que participaram da
realização do trabalho (RAMOS, 1992:32).
59
n) Educação e aperfeiçoamento: investir na educação continuada de todo o seu
pessoal. Promover e realizar seminários e cursos avançados.
o) Ação para transformação: todos deverão participar da discussão e do
planejamento de como agir para melhorar a Qualidade dos processos e resultados e buscar a
inovação (RAMOS, 1992:37).
Nesse sentido a instituição deve garantir a qualidade para resgatar sua legitimidade
social e provar que ela mesma se respeita e respeita a comunidade, "a instituição de ensino
precisa enfrentar o desafio da qualidade em seus serviços para evitar que os efeitos da não-
qualidade descaracterizem sua missão, criem um impasse total na relação fornecedor-cliente e
tornem infrutífero o esforço da universidade para a criação de uma nova ordem social”,
(MEZOMO, 1994:10).
De acordo com BARÇANTE (1998), as Instituições Federais de Ensino Superior têm
zelado pela Qualidade das atividades de ensino, pesquisa e extensão, formando profissionais
que têm se destacado no mercado. Mas há diferença entre ser uma Instituição reconhecida pela
Qualidade dos profissionais que lança no mercado e uma instituição que tem um processo
dinâmico de Gestão da Qualidade implantado e difundido em todos os níveis da Instituição.
Um exemplo de aplicação da Gestão da Qualidade é apresentado por GUILLON E
MIRSHAWKA ( 1995:253), o Caso da FAAP (Fundação Armando Alvares Penteado), onde
comenta sobre a aplicação da Gestão da Qualidade na Faculdade de Artes Plásticas, Economia
e Administração.
3.6 QUALIDADE NO SERVIÇO PÚBLICO E A UTILIZAÇÃO DE INDICADORES
Para GOMES (1997: 52), a Gestão da Qualidade no setor público "pode ser vista como
um amplo processo de mudança cultural cujo principal objetivo é modificar as relações
institucionais, transformando chefes e subordinados em parceiros que busquem atingir as
metas da organização”. Desta forma os dirigentes da administração pública optam pela Gestão
da Qualidade, com o propósito de:
60
• melhorar a imagem institucional perante a sociedade, que fatalmente considerará a
mudança na prestação dos serviços;
• alcançar níveis de excelência através da motivação do funcionalismo, que passa a se
sentir valorizado pela função que ocupa;
• melhorar o atendimento ao usuário e, ao mesmo tempo, diminuir a pressão dos gastos
públicos sobre a economia, visando a uma máquina administrativa mais enxuta e
flexível.
Como uma das ações estratégicas do Programa da Qualidade no Serviço Público, em
03 de março de 1998, foi instituído o Prêmio Qualidade do Governo Federal (PQGF). A
finalidade do Prêmio é de reconhecer e premiar as organizações públicas que comprovem,
mediante avaliação feita por uma banca examinadora, desempenho institucional compatível
com as faixas de reconhecimento e premiação. A premiação se dá a partir de avaliação, através
do modelo de excelência de gestão utilizado pelos setores público e privado em mais de 40
países, dentre eles os prêmios President's Quality (específico para organizações públicas) e
Malcoln Baldrige National Quality , dos Estados Unidos e o Prêmio Nacional da Qualidade,
do Brasil (www.planejamento.gov.br/noticias/conteudo/ geral/premio_qualidade.htm)
Atualmente o Prêmio Qualidade do Governo Federal – PQGF é um instrumento de
reconhecimento do esforço institucional empreendido por organizações públicas na direção da
implementação de um modelo empreendedor de gestão, voltado à prestação de serviços
públicos de qualidade a um menor custo.
Objetivos do PQGF:
• Reconhecer formalmente os resultados obtidos pelas organizações públicas com a
implantação da Qualidade na Gestão Pública.
• Estimular os órgãos e entidades da Administração Pública a priorizarem as ações de
melhoria da gestão e de desempenho institucional.
• Estimular candidaturas de organizações públicas ao Prêmio Nacional da Qualidade.
61
• Oportunizar uma avaliação externa especializada da gestão pública, com vistas ao seu
aperfeiçoamento.
• Disponibilizar para a sociedade informações sobre práticas bem sucedidas de gestão
pela Qualidade na Administração Pública.
• Possibilitar a troca de experiências entre organizações públicas envolvidas com a
implantação de programas da Qualidade.
Modalidade de reconhecimento e premiação:
O PQGF tem seis categorias para reconhecimento e premiação, sendo para categorias
básicas: órgãos ou unidades da administração direta, autarquias e fundações, empresas
públicas e sociedades de economia mista e organizações sociais. E para categorias especiais:
educação e saúde.
Premiação: São contempladas com o Prêmio Qualidade do Governo Federal as
organizações que apresentarem destacado desempenho dentre as classificadas na Faixa de
Reconhecimento Ouro, recebendo o Troféu Qualidade do Governo Federal.
Uma organização não poderá receber o Prêmio por duas vezes consecutivas. As
organizações públicas que ganharem o Prêmio Nacional da Qualidade serão homenageadas
pelo Prêmio Qualidade do Governo Federal. (Fonte: Prêmio Qualidade do Governo Federal
– PQGF – Abril/2002).
A definição de mecanismos para a mensuração é muito importante para avaliação dos
sistemas da qualidade das organizações sendo que esta necessidade está prevista na ISO-9000.
A exemplo do PQGF existem outros sistemas de premiação que apresentam conjuntos de
indicadores adaptados às áreas que pretendem atender.
No trabalho desenvolvido por STRAUHS et al (2002: 10) utilizou-se da combinação
de três instrumentos para avaliação de Laboratórios de P&D em IES, fundamentados no PNQ
(Prêmio Nacional da Qualidade). Para o desenvolvimento destes indicadores estes autores
utilizaram os seguintes instrumentos:
62
A auto-avaliação baseada no Programa Gaúcho de Qualidade – PGQ, que apresenta no
seu todo 28 indicadores (MATTOS et al, 1995: VIII).
Avaliação baseada em dimensões da Gestão do conhecimento – Método proposto por
TERRA (2000: 87), foram propostos 41 indicadores por este autor.
Avaliação baseada nos indicadores do ¨Projeto Excelência na Pesquisa Tecnológica¨ da
Associação Brasileira das Instituições de Pesquisa Tecnológica – ABIPTI, a Qual propõe um
conjunto de 57 indicadores distribuídos em: aspectos financeiros, responsabilidade pública,
mercado e clientes, processos, capacidade de inovação, pessoas e ambiente organizacional
(STRAUHS et al, 2002: 10).
A qualidade é condição para a permanência das empresas no mercado. O setor público,
como prestador de serviços à sociedade, tem por obrigação melhorar o seu desempenho por
meio da Qualidade. Porém, a melhoria da Qualidade começa com a mudança da cultura
organizacional das instituições públicas, ou seja, há necessidade de alterar comportamentos e
atitudes. O desenvolvimento constante, e o comprometimento por parte dos líderes que
comandam essas instituições, pode ser a alternativa para a melhoria da qualidade dos serviços
oferecidos pelas organizações de ensino, no médio e longo prazo.
Deverão ser definidas, entretanto, estratégias de implantação. Deverá ser nomeado um
responsável para conduzir o processo de implantação, a equipe terá que perceber a importância
da padronização dos documentos e os passos para operacionalização. No próximo capítulo
serão enfocados os aspectos importantes a serem observados para a operacionalização da
implantação da Gestão da Qualidade.
63
4. IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE
Neste capítulo serão abordados temas que se referem à gerência da Qualidade em
projetos e a operacionalização da implantação de um Sistema da Qualidade. Serão
apresentados os principais passos, hierarquia de documentação e o ciclo PDCA.
4.1 GERÊNCIA DA QUALIDADE EM PROJETOS
A gerencia da qualidade em projetos, segundo o PMBOK, inclui os processos
requeridos para garantir que o projeto irá satisfazer as necessidades para as quais ele foi
empreendido. Isto inclui ¨todas as atividades da função de gerência geral que determinam as
políticas de qualidade, objetivos e responsabilidades e para a implementação destes, por meio
de planejamento da qualidade, controle da qualidade, garantia da qualidade e melhoria da
qualidade, dentro do sistema de qualidade¨.
A gestão da qualidade do projeto deve ser direcionada tanto para a gerência do projeto
quanto para o produto do projeto. Por exemplo: O atendimento aos requisitos dos clientes,
através de trabalho extra da equipe do projeto, pode produzir conseqüências negativas na
forma de aumento de rotatividade de empregados.
O atendimento aos objetivos de cronograma do projeto realizando-se as inspeções planejadas
de qualidade apressadamente, pode vir a gerar conseqüências negativas caso algum erro não
seja detectado.
Na figura 14 é apresentada a visão geral da Gerência da Qualidade em Projetos,
segundo o PMBOK (2001).
64
Visão Geral da Gerência da Qualidade em Projetos.
Planejamento da
qualidade
Garantia da
qualidade
Controle da
Qualidade
Entradas Políticas de qualidade
Declaração de escopo
Descrição de produto
Padrões e
regulamentações
Saídas de outros
processo
Plano de gerência
da qualidade
Resultados da
medição do
controle da
qualidade
Definições
operacionais
Resultados do trabalho
Plano de gerencia da
qualidade
Definições
operacionais
Ferramentas e
Técnicas
Análise de custo
benefício
Benchmarking
Fluxograma
Projeto de
experimentos
Ferramentas e
técnicas de
planejamento da
qualidade
Inspeções
Gráficos de controle
Diagrama de Pareto
Amostragem
estatística
Análise de tendências
Figura 14 - Visão Geral da Gerência da Qualidade em Projetos. Fonte: PMBOK , (2001).
Qualidade, segundo o PMBOK (2001), é ¨a totalidade de características de uma
entidade que a torna capaz de satisfazer necessidades declaradas ou implícitas¨. Pode-se
entender como o atendimento dos requisitos do cliente.
A equipe de gerência de projetos deve também estar atenta ao fato de que a gerência
moderna da qualidade complementa a moderna gerência do projeto. Ambas consideram
importante os seguintes aspectos:
• Satisfazer o cliente – entender, gerenciar e influenciar necessidades de forma que as
expectativas do cliente sejam satisfeitas ou excedidas. Isto exige a combinação de
conformidade com e especificações e a conveniência para o uso.
65
• Prevenção ao invés de inspeção – O custo destinado a evitar erros é sempre muito
menor que o custo de corrigir.
• Responsabilidade da gerência – O sucesso exige a participação de todos os membros
da equipe, mas permanece a responsabilidade da gerência em fornecer os recursos
necessários para se ter êxito.
• Processos dentro de fases – O ciclo repetitivo de planejar, fazer, checar e agir descrito
por Deming é bastante similar às etapas de um projeto.
Para a elaboração do planejamento da Qualidade algumas Ferramentas e técnicas são
importantes, como:
• Análise de custo/benefício – O principal benefício em se satisfazer os requisitos da
qualidade é um menor retrabalho.
• Benchmarking: - Envolve comparar as práticas reais ou planejadas do projeto com as
de outros projetos. Os outros projetos podem estar dentro da instituição ou fora dela.
Podem ainda estar dentro da mesma área de aplicação ou em outra.
• Fluxogramação: Um fluxograma é um diagrama que mostra como os vários elementos
de um sistema se relacionam.
As técnicas mais utilizadas são:
• Diagrama de causa e efeito: também conhecido como Diagrama de Ischikawa ou
Espinha de Peixe, onde várias causas e subcausas estão relacionadas com a criação de
problemas ou efeitos potenciais.
• Fluxograma de sistema ou processo: mostra como os elementos de um sistema
interagem.
• Projeto de experimento: O projeto de experimento é uma técnica analítica que auxilia a
identificar que variáveis têm uma influência maior no resultado geral.
A Gestão da Qualidade e a Gestão de Projetos se complementam e ambas podem utilizar-
se de ferramentas e técnicas para a análise e apoio a tomada de decisão no processo de
planejamento.
66
4.2 GESTÃO DA QUALIDADE EM PROJETOS EM AMBIENTES EMPRESARIAIS
A gestão da qualidade perpassa por toda a organização. A qualidade é uma das
características fundamentais de produtos e serviços, e também passa por atitudes,
comportamentos e fixação de padrões e procedimentos que são buscados no decorrer de todo
o ciclo de vida de um produto. Estes podem ser definidos por determinação legal (Metrologia)
ou por consenso (Normatização). Os níveis de qualidade dos produtos e serviços são buscados
por força de lei como nos casos de saúde, segurança, propriedade e preservação da natureza
ou são buscados por força da concorrência.
Para VALERIANO (1998: 311) ¨O projeto, como uma organização transitória dentro
de outra maior, deverá ter seus padrões de qualidade (...) como aqueles da organização
hospedeira, como um subsistema imerso na cultura do nível superior.¨ Desta forma um
projeto ao nascer já seguirá as normas e sistemáticas, ferramentas, conhecimentos e
habilidades pessoais já existentes na organização.
A qualidade é um conceito presente desde a antigüidade. Nos últimos anos com o
aumento da competitividade passou a ser mais refinado e mais exigido como condição para a
permanência das empresas em seus mercados. A gestão da qualidade depende de toda a
organização, do comprometimento da alta administração ao colaborador operacional. Envolve
desde a identificação de necessidades dos clientes, passando pelo projeto, fornecedor,
processo produtivo, serviço pós-venda ao cliente do produto ou serviço. Para VALERIANO
(1998: 345) ¨O projeto, como organização transitória, está imerso na cultura da organização-
mãe e integralmente comprometido com sua gestão da qualidade.¨
Desta forma se torna mais presente a necessidade do gestor de projetos ter
compreensão do assunto, ainda que para isso, segundo VALERIANO (1998: 345), ¨necessite
dispor de uma ou mais pessoas para o trato direto da gestão da qualidade em seu projeto. O
gerente precisa estar identificado com a política da qualidade e com o Manual da Qualidade
da organização¨.
Em algumas situações, no entanto, o projeto fará adaptações ou alterações de métodos,
processos e padrões, visto que os projetos normalmente trabalham com inovação, para atender
a determinadas características de clientes. Portanto, segundo VALERIANO (1998: 345), o
67
projeto ¨poderá ser um indutor de progressos e melhoramentos dos níveis de gestão da
qualidade (...) de sua organização.¨
Ainda para VALERIANO (1998: 359), ¨ O projeto é uma das interfaces privilegiadas
da organização porque ele aborda um amplo espectro, compartilhando, no seu planejamento,
execução e controle quase todas as facetas da organização: recursos humanos (incluindo
relações humanas), tecnologias (processos, materiais, instrumentos e equipamentos, etc),
informações, contratos e relações externas com entidades associadas ao projeto, com
fornecedores, clientes, serviços externos, etc.
Para VASCONCELLOS (1992: 228) ¨a garantia da qualidade de um produto ou
serviço deve ser entendida segundo as ações que a compõem.¨ Que podem ser, segundo o
autor: ação de controle da qualidade, ação de avaliar a qualidade segundo abordagem
sistêmica, e conscientização para o negócio da qualidade das pessoas envolvidas em um
processo produtivo. Os principais instrumentos de inovação são as pessoas, assim como, na
gestão da qualidade também. Pois é através das pessoas, segundo VASCONCELLOS (1992:
230),¨ que as informações do mercado são absorvidas e transformadas em idéias que irão
gerar os resultados da pesquisa e desenvolvimento (...)”. Esses resultados estão nos projetos
de P&D que trazem inovação e competitividade para as empresas.
Para VASCONCELLOS (1992: 236) algumas considerações sobre qualidade no
contexto de P&D no Brasil:
• Deve-se tentar embutir qualidade na produção de informações de P&D e não
adicioná-la à informação;
• o sucesso na obtenção de níveis crescentes da qualidade em P&D na empresa
para aperfeiçoá-lo, ao invés de centralizar sua atenção no produto de P&D;
• a mudança de cultura da empresa é imperativa para tornar possível ganhos reais
com qualidade em P&D;
• os resultados da qualidade em P&D devem ser traduzidos em vantagens
comerciais para a empresa;
• a mudança de cultura de P&D é processo lento e demorado, sendo necessário,
portanto, conhecer os objetivos do programa da qualidade e identificá-los com
a cultura, valores e crenças e a missão da empresa;
68
• a implementação do programa da qualidade em P&D deve ser precedida de fase
de identificação cuidadosa dos problemas reais, uma vez que os programas
convencionais da qualidade não contemplam pesquisa e desenvolvimento.
4.3 PASSOS PARA A IMPLANTAÇÃO
Antes de se iniciar a implantação de um sistema da Qualidade ISO Série 9000 é
importante que sejam seguidos alguns passos. MARANHÃO (1999: 91) sugere os seguintes:
4.3.1Convencimento da Direção
A adoção de um Sistema da Qualidade representa, para a maioria das empresas, uma
fonte de mudança cultural. Usualmente, tais mudanças provocam conflitos. Se não houver
uma firme e clara disposição de apoiar as mudanças, resistências à implementação podem
inviabilizar o Programa. Dessa forma só deve se iniciar um processo de implementação da
Qualidade se a direção da organização estiver e se mostrar convencida e engajada no processo.
Para se fazer Qualidade, dentre outras condições, é necessário ter regras e disciplina.
Todavia, a literatura especializada (Deming, Juran, Ishikawa, Crosby, entre outros) retrata, de
forma extensiva, situações nas quais os diretores são os primeiros a violar os princípios
estabelecidos. As regras são válidas até que provoquem incômodo em quem tem poder (nas
chefias).
Essa questão é muito relevante na medida em que é universalmente aceito que as ações
da Qualidade funcionam quando são exercidas de modo vertical, isto é, do topo para a base da
pirâmide organizacional. Segundo MARANHÃO (1999: 91) exemplos da direção, bons ou
maus, são os mais poderosos estímulos, por isso o papel do líder é fundamental para o sucesso.
4.3.2 Escolha do Coordenador de Implantação
A implantação da ISO 9000 é um processo que exige muita disciplina e organização.
Duas das atividades deste programa são essenciais:
a) O gerenciamento do programa;
b) O controle dos documentos.
69
Tais características exigem uma coordenação muito eficaz, cujo responsável, (Gerente
do Programa) deve possuir, dentre outras, as características pessoais que estão apresentadas no
Figura 15.
Características Ações Desejadas
Capacidade de liderança Motivar, por intermédio do convencimento,
os colaboradores para engajamento no
sistema.
Organização Gerenciar o grande e complexo volume de
informação e documentos.
Entusiasmo, capacidade de trabalho e
persistência
Gerar um clima favorável às mudanças.
Bom relacionamento pessoal Administrar vários conflitos normalmente
gerados e manter os colaboradores unidos
em torno do projeto.
Lógica e inteligência Proporcionar um sentido lógico e
harmônico ao sistema.
Coerência de comportamento Demonstrar que o processo é compensador
e os benefícios pela adoção do sistema são
muito superiores aos custos para fazê-lo.
Conhecimento de Sistema Coordenar e ajudar a criar um sistema
adequado e aceito como bom e necessário
Figura 15 – Características desejáveis no Gerente do Programa da Qualidade . Fonte: MARANHÃO, Mauriti (1999: 92).
4.3.3 Avaliação situacional
É necessário fazer um diagnóstico inicial. Segundo MARANHÃO (1999: 92) ¨a
avaliação da situação atual é importante para definir os vazios (gaps) que devem ser
preenchidos e aproveitar o que de bom já existir¨. Assim, começa-se o trabalho de implantação
conhecendo-se as características do ambiente, suas peculiaridades e também os valores
importantes para os seus membros. Segundo CARVALHO et al (2001: 03) nos ambientes de
P&D em IES ¨é importante fazer um diagnóstico, inclusive para se saber que ações podem ser
70
bem aceitas e as que seriam rejeitadas¨ pelos seus membros, caso fossem tomadas. Ou seja, as
ações de implantação de um Programa da Qualidade devem ser norteadas por um diagnóstico
prévio.
4.3.4 Elaboração do cronograma de trabalho
A elaboração do cronograma vai depender de inúmeras variáveis e, em princípio, no
todo será diferente para cada organização. As atividades básicas, entretanto, são comuns a
qualquer implantação. Segundo MARANHÃO (1999: 93), seriam:
Ø Unificação conceitual nos vários níveis.
Ø Formação e implantação de grupos de trabalho.
Ø A primeira vassourada.
Ø Elaboração do Manual da Qualidade.
Ø Elaboração e implementação dos demais documentos.
Ø Implementação do Manual da Qualidade.
Ø Treinamento de auditores interno.
Ø Execução das auditoras internas da Qualidade.
Ø Treinamento de suporte.
Ø Pré-auditoria de certificação.
Ø Auditoria de certificação.
Ø Manutenção do sistema da Qualidade.
4.3.5 Unificação conceitual nos vários níveis
A disseminação da informação (adequada para cada nível hierárquico) sobre a intenção
da empresa em implementar a ISO é fundamental.
Em primeiro lugar, evita a fermentação dos inevitáveis comentários dos funcionários,
tão logo eles percebem que algo sofrerá mudanças. É muito fácil impedir que os boatos
proliferem, mas é bem mais difícil anular os males que esses comentários produzem, em
particular na base da pirâmide organizacional.
Em segundo lugar quando todos são informados de maneira adequada, cria-se uma
expectativa favorável às mudanças, e é provável que muitos possam tornar-se aliados, em vez
71
de adversários. Se os colaboradores são informados, eles assumem mais facilmente suas
responsabilidades.
4.3.6 Formação e Implementação dos grupos de trabalho
Para as organizações que decidem por uma forma participativa, é o momento de
planejar a formação e funcionamento dos grupos de trabalho.
Há inúmeras formas de fazê-lo, mas uma forma bastante recomendável, segundo
MARANHÃO (1999: 94), é manter um grupo de coordenação e grupos de trabalho.
4.3.7 A primeira ¨Vassourada¨ (Housekeeping)
Segundo REIS & MANÃS (1995: 104) ¨W.E. Deming, o mais respeitado teórico da
Qualidade, quando perguntado sobre como começar a implantação da Qualidade, é
simplesmente devastador ao dizer que é com uma vassoura¨.
O método dos 5S’s enfatiza o princípio de que, trabalhando-se em um ambiente limpo,
saudável e organizado, a instituição não só poderá obter ganhos de melhoria referente aos
aspectos físicos, reduzindo desperdícios, problemas e defeitos causados pelos equipamentos,
bem como também poderá garantir maior conscientização e melhor motivação e participação
positiva por parte dos funcionários nas atividades de melhoria contínua (HIROYUKI, 1994).
Segundo AMANO & SUGISSAWA (1997:29), uma das principais características dos
5S’s é a simplicidade. Portanto, qualquer proposta de implantação deverá estar voltada para a
execução dos 5S’s com simplicidade e com um foco bastante grande nas pessoas, no trabalho
em equipe. Segundo os autores, deverão ser realizados treinamento de acordo com as reais
condições e atividades do trabalho e que este cuidado geralmente garante melhores resultados.
Para SILVA (1994: 27) Os Cinco Sensos estão interligados compondo um sistema e,
segundo esse autor ¨ às vezes é difícil e desnecessário fazer uma distinção precisa entre eles¨
Figura 16 é apresentada a visão sistêmica dos cinco Sensos.
72
Figura 16 - Visão Sistêmica dos Cinco Sensos. Fonte: SILVA (1994:30) - 5 S – O Ambiente da Qualidade, QFCO, Belo Horizonte- MG.
Aplicação dos Cinco Ss:
SEIRI – Senso de seleção e de utilidade: separação do serve do que não serve, com a
eliminação do que não serve. Resultado que se obtém da aplicação: liberação de espaço nos
armários prateleiras e descarte de coisas desnecessárias.
SEITON – Senso de organização: organização do que serve, tendo como critério o seu uso
funcional (¨uso toda hora¨, ¨uso todo dia¨ ou ¨uso de vez em quando¨). Ainda etiquetar de
forma que seja fácil visualizar onde cada coisa está alocada.
SEISO – Senso de limpeza: ter como base da limpeza a inspeção detalhada e completa.
SEIKETSU – Senso de zelo: manter os hábitos desenvolvidos nos três ¨S¨ anteriores, tendo
como base o gerenciamento visual e a padronização (alguns autores denominam-o de Senso de
Saúde).
SHITZUKE – Senso de autodisciplina: praticar espontânea e continuamente os quatro ¨S¨
anteriores, reiniciando o ciclo.
O objetivo do 5S é ter uma organização com ambiente que facilite o trabalho, que seja
segura e cuja produtividade seja a mais alta possível.
Utilização
Ordenação Autodisciplina Limpeza
Saúde/Zelo
73
SISTEMA DA QUALIDADE
Estrutura organizacional
Procedimentos Responsabili-dades
Processos Recursos
Gestão da Qualidade
Intenções e Diretrizes
Função Gerencial
Política de qualidade
Planejamento Controle Garantia
4.4 SISTEMA DA QUALIDADE
Para Philip B. Crosby (1990), três elementos são essenciais para o êxito de qualquer
programa da qualidade:
a) Um sistema de instruções escritas que definem como cada atividade na
organização deve ser executada;
b) A integridade pessoal dos elementos responsáveis por fazer funcionar o
sistema;
c) Uma equipe de gerência que acredite que o zero defeito constitui o único
padrão viável de desempenho.
Na Figura 17 é apresentado um exemplo de composição dos Sistema da Qualidade. Na
Figura 18 REIS et al (1995) apresentam o Sistema da Qualidade e suas Inter-relações.
Figura 17 - Exemplo de como é composto um Sistema da Qualidade. Fonte: REIS, Luís Filipe Sousa Dias & MAÑAS, Antonio Vico. ISO-9000, Implementação e Gerenciamento para a Qualidade Total, São Paulo, Érica, 1995.
74
Responsabilidade da Administração
Interface com os Clientes
Estrutura do Sistema da Qualidade
Recursos de pessoal e de Materiais
Figura 18 - Sistema da Qualidade e Inter- relações Fonte: REIS, Luís Filipe Sousa Dias & MAÑAS, Antonio Vico. ISO-9000, Implementação e Gerenciamento para a Qualidade Total, São Paulo, Érica, 1995.
4.5 SISTEMA DE DOCUMENTAÇÃO
O sistema de documentação da qualidade tem por objetivo facilitar a implantação. Os
documentos ajudam no sentido de padronizar e cada um tem uma função para garantir o
sistema da qualidade, conforme Figura 19.
A documentação da Qualidade está subdividida em vários níveis. Segundo REIS
(1995), o Manual da Qualidade é um documento de primeiro nível enquanto que os
procedimentos são considerados de segundo nível e as Instruções de Trabalho, Métodos de
Análise e Registros da Qualidade são considerados documentos de terceiro nível.
75
MANUAL
Procedimentos
Procedimentos
Instruções
Instruções
Instruções
Instruções
O QUE FAZER
COMO FAZER
DETALHES
REG I S TRO
Figura 19 – Documentos da Qualidade. Fonte: REIS, Luís Filipe Sousa Dias & MAÑAS, Antonio Vico. ISO-9000, Implementação e Gerenciamento para a Qualidade Total, São Paulo, Érica, 1995.
MARANHÃO (1999: 158) estabelece a classificação dos documentos como sendo de
Nível Estratégico, de Nível Tático e de Nível Operacional.
- Documentação de Nível Estratégico
Para MARANHÃO (1999: 158) a documentação de nível estratégico ¨é a de mais alto
nível e a que deve conter as informações mais gerais e abrangentes da organização, cujos
efeitos são, em geral específicos aos níveis hierárquicos mais altos (top management)¨.
Exemplos de documentos estratégicos: Manual da Qualidade, Manual de Organização,
Políticas, planejamento Estratégico, Documentos de Princípios e Valores da Organização,
Declaração de missão, etc.
76
- Documentação de Nível Tático
É a documentação de nível intermediário, tanto em termos hierárquicos quanto em
termos de gestão da organização. Por Exemplo: Procedimentos (manual de procedimentos)
Objetivos ou Planos e Metas, Planos de Cargos e Salários, etc.
- Documentação de Nível Operacional
É a documentação utilizada mais a nível das tarefas. Ela contém todos os detalhes e
informações técnicas, padrões, especificações, tabelas e etc (para a operação segura de último
nível, ou seja, do pessoal da ¨mão na massa¨).
Segundo MARANHÃO 1999: 98) ¨ Um bom projeto (de implantação da qualidade)
pode simplificar a tarefa da documentação, cujos pontos-chave são: atender aos requisitos da
norma; documentar o sistema, permitindo que ele seja bem compreendido por aqueles que o
usam; assegurar a implementação efetiva dos documentos que o compõem; demonstrar que o
sistema está implementado de maneira eficaz.¨ Desta forma planejar minunciosamente antes
de começar a implantação do Sistema da Qualidade pode trazer vantagens na medida em que
fica mais fácil desenvolver ações preventivas no sentido de buscar a melhoria continuamente,
quando há previsão e acompanhamento.
MARANHÃO (1999: 98) ainda cita a importância de se construir um check-list para
estabelecer seqüência lógica para o alcance dos objetivos e dá as seguintes recomendações:
a. Trabalhar apenas sobre o seu check-list (se necessário efetuar reformulação);
b. estabelecer cronograma para todas as atividades;
c. cumprimento das etapas previstas;
d. realização de follow-up da eficácia dos documentos, usando intensamente
auditorias internas;
e. atuar sobre as causas dos desvios (e não somente sobre os efeitos).
O Manual da Qualidade
Segundo REIS & MAÑAS (1995) também conhecido como ¨Manual do Sistema da
Qualidade ou Manual da Garantia da Qualidade ¨ é o documento do sistema que contém e
divulga a política e os objetivos da Qualidade da empresa, sendo o documento mais
importante do sistema da Qualidade¨. Por este motivo o Manual da qualidade deve ser
77
desenvolvido dentro do máximo de profissionalismo e estar de acordo com a realidade da
empresa.
O Manual da Qualidade, segundo Segundo REIS & MAÑAS (1995), deverá atingir o
seguintes objetivos:
1) comunicar a política e os objetivos da qualidade da empresa emanados da alta
administração a todos os funcionários, clientes e fornecedores;
2) projetar imagem favorável da empresa, ganhando a confiança dos clientes, garantindo
o atingimento dos requisitos contratuais, quando especificados, isto é, proporcionar
evidência objetiva de que a empresa está esperando um sistema da qualidade conforme
estabelecido na política da qualidade e objetivos da qualidade;
3) conscientizar os fornecedores da necessidade de implantação nas suas organizações de
um sistema da garantia da qualidade;
4) servir como um padrão de referência na implantação nas suas organizações de um
sistema da garantia da qualidade;
5) definir estrutura organizacional e responsabilidades para os diversos departamentos da
empresa, bem como delinear os canais de comunicação (verticais e horizontal) em
todos os assuntos que se relacionem com a qualidade;
6) ensinar/divulgar a todos os funcionários os elementos do sistema da qualidade e torná-
los conscientes do impacto do seu trabalho sobre a qualidade do produto final, isto é,
tornar os funcionários orientados para a qualidade;
7) servir de base para as auditorias internas da qualidade.
4.6 ISO 9000/2000
A ISO (sigla da International Organization for Stadartization), foi fundada em
23/02/1947 em Genebra na Suíça sendo esta sua atual sede. O objetivo é estabelecer Normas
que representem o consenso de diferentes países do mundo em relação a determinados temas.
No Brasil a ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas), é quem distribui as normas
da Série ISO.
A Norma ISO-9000/2000 incentiva a adoção de uma abordagem de processo para o
desenvolvimento, implementação e melhoria da eficácia de um sistema de Gestão da
78
Qualidade para aumentar a satisfação do cliente pelo atendimento aos requisitos do cliente (
Ítens da Norma ISO 9001 estão resumidos no Anexo 01). A norma apresenta a visão de que
para que uma organização funcione de maneira eficaz, necessita identificar e gerenciar
diversas atividades interligadas. Desta forma uma atividade que usa recursos e que é
gerenciada de forma a possibilitar a transformação de entradas em saídas pode ser considerada
um processo. De modo geral a saída de um processo é a entrada para outro.
A vantagem da abordagem por processo é o controle contínuo que ela permite sobre a
ligação entre os processo individuais dentro do sistema de processos, bem como sua
combinação e interação. A abordagem de processos, quando utilizada num Sistema de Gestão
da Qualidade, enfatiza:
Ø entendimento e atendimento dos requisitos;
Ø necessidade de considerar os processos em termos de valor agregado;
Ø obtenção de resultados de desempenho e eficácia do processo;
Ø melhoria contínua de processos baseada em medições objetivas.
Juntamente com a abordagem de processos pode ser utilizada, conforme indicação da
norma ISO-9001/2000, a aplicação da metodologia do PDCA, que pode ser definido como:
• P- PLAN (planejar): estabelecer os objetivos e processos necessários para
fornecer resultados de acordo com os requisitos do cliente e políticas da
organização;
• D- Do (fazer): implementar processos;
• C- Check (checar): monitorar e medir processo e produtos em relação às
políticas, e aos objetivos e aos requisitos e relatar os resultados;
• A- ACT (agir): executar ações para promover continuamente a melhoria do
desempenho do processo.
O PDCA é derivado do Ciclo PDSA (Figura 20) originado dos estudos Deming no
Japão em 1950. Segundo DEMING (1997: 103) este ciclo ¨é um fluxograma de aprendizagem
e melhoria de produto e processo¨. Exemplo do PDCA segundo a ISO 9000 na figura 21.
79
Figura 20 - Fluxograma de aprendizagem e melhoria de produto ou processo. Fonte: Adaptado de W. Edwards Deming (1997:104).
O objetivo da utilização do Ciclo PDSA é de gerar aprendizagem e melhoria constante
tanto nos produtos quanto nos processos. Todas as etapas devem ser trabalhadas
adequadamente segundo DEMING (1997:103), ou seja, deve-se evitar que se inicie
precipitadamente qualquer das etapas. Não se deve permitir que por imediatismo das pessoas
se saltem etapas.
O ciclo Shewhart de aprendizagem e melhoria O Ciclo PDSA
A P S D
Agir – Adotar a mudança ou abandoná-la, e recomeçar o ciclo. A = Act
Estudar os resultados. O que foi aprendido, o que deu errado. S = Study
Planejar uma modificação, ou teste, para aperfeiçoamento. P = Plan
Fazer – Implementar a mudança ou teste (preterivelmente em pequena escala). D = Do
80
Figura 21 – Modelo de Processo de Melhoria Contínua. Fonte: ISO 9001/2000 (ABNT) 2001.
Este capítulo apresentou indicações consideradas importantes para o planejamento dos
procedimentos metodológicos e indicações sobre como deveria ser conduzida a pesquisa, que
será apresentada no próximo capítulo.
Melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade
Responsabilidade da direção
Gestão de Recursos
Mediação análise e melhoria
Realização do produto
Clientes (Requisitos)
Clientes (satisfação)
Entrada Saída
Produto
81
5. INSTRUMENTOS METODOLÓGICOS
5.1 INSTRUMENTOS DA COLETA DE DADOS
Entre os instrumentos, os mais utilizados para o desenvolvimento da pesquisa foram as
entrevistas semi-estruturadas para a realização de diagnóstico e os questionários com questões
abertas.
Para TRIVIÑOS (1997), a prática em pesquisa qualitativa tem ensinado que, em geral,
o processo de entrevista semi–estruturada deu melhores resultados pois trabalhou-se com
diferentes grupos de pessoas como: Professores, doutorandos, mestrandos e estagiários da
graduação. Esses possuem graus de experiência diferenciados em relação ao desenvolvimento
de projetos e aos fatores que fazem parte da gestão dos mesmos.
Para TRIVIÑOS (1997:146), a entrevista semi-estruturada “ao mesmo tempo em que
valoriza a presença do investigador, oferece todas as perspectivas possíveis para que o
informante alcance a liberdade e a espontaneidade necessárias, enriquecendo a investigação”.
Ainda, na elaboração da entrevista semi-estruturada foram formuladas questões abertas, as
quais permitiram aos informantes maior liberdade de expressão.
No caso específico do LIT, inicialmente se fez uma entrevista com todos os membros,
questões abertas e entrevistas gravadas. As questões apresentadas visavam colher informações
dos membros do laboratório sobre qual era a visão de cada membro com relação à gestão da
Qualidade, experiência que possuíam, em que aspectos a consideravam relevante para o LIT,
qual era a importância dada às ferramentas de gestão da informação e memória dos projetos.
5.2 APLICAÇÃO DE INSTRUMENTOS
Para o desenvolvimento do trabalho de pesquisa elaborou-se um plano, no qual
dividiu-se em etapas principais para o desenvolvimento do trabalho. Para o início planejou-se
82
um diagnóstico, seguido de sensibilização, procedimentação, elaboração do manual de
projetos e elaboração do Manual da Qualidade, conforme Figura 22:
Figura 22 - Plano de aplicação para a implantação da Gestão da Qualidade em Projetos de P&D em IES.
A entrevista semi-estruturada permitiu ganhos importantíssimos, tais como:
• Obtenção de respostas que seriam impossíveis de se conseguir através de materiais,
inclusive aqueles dados que não se encontram em fontes documentais (MARCONI e
LAKATOS, 1996), ou seja, o conhecimento particular de cada respondente;
• Condições de fornecer explicações de difícil descrição o que poderia exigir instruções
minuciosas e específicas caso não houvesse a presença do pesquisador (CERVO e BERVIAN,
1983);
• Condições de promover discussão pelo contato pessoal, tendo em vista a possibilidade do
pesquisador repetir ou esclarecer as perguntas e assim, garantir a compreensão das mesmas
( MARCONI e LAKATOS, 1996) e eliminação de dúvidas e interpretações errôneas;
• Condições de observar comportamentos, atitudes do indivíduo entrevistado.
Diagnóstico
Sensibilização
Elaboração do Manual de projetos
Procedimentação
Elaboração do Manual da Qualidade
Entrevistas semi-estruturadas e reunião de trabalho.
Entrevistas e reuniões de trabalho
Busca bibliográfica, entrevistas e reuniões de trabalho
Questionários de avaliação
Levantamento bibliográfico, apresentação de proposta e discussão em reuniões
83
• Redução da frieza contida no questionário auto-preenchível e que, via de regra, apresenta
baixo retorno e perguntas sem resposta .
• Aproximação entre o pesquisador e os membros do LIT.
• Quebra de resistências e comprometimento para com o tema da pesquisa-ação.
Ocorrem algumas limitações para a coleta de dados via entrevista, citadas em
MARCONI e LAKATOS (1996 :86):
• Possibilidade do entrevistado ser influenciado pelo questionador.
• Receio do entrevistado quanto à revelação dos dados e da sua identidade.
• Ocupa muito tempo e é difícil de ser realizada.
Para a realização do diagnóstico foram feitas entrevistas individuais e agendadas. Para
os 11 encontros adotou-se os seguintes procedimentos:
Pré-entrevista:
• Solicitação de agendamento da entrevista.
Durante a entrevista:
• Explicação sobre os objetivos e proposta da entrevista;
• Apresentação das questões individualmente com explicações quando dúvidas se
apresentavam;
• Agradecimento pela disponibilidade e contribuição aos objetivos da pesquisa e para o
trabalho que seria desenvolvido no Laboratório.
A sistematização utilizada possibilitou obter outras informações que não estavam
previstas no questionário, mas que representam ganhos para a compreensão e a interpretação
dos dados, os quais foram obtidos por meio de comentários e sugestões adicionais.
Informações sobre atitudes que foram bem aceitas em processos anteriores, inclusive aquilo
que não seria bem aceito pela equipe, enquanto estratégia para a implantação da qualidade no
ambiente do LIT.
A aplicação do instrumento foi sempre no local de trabalho dos respondentes, ¨em
situação discreta e confidencial¨ (CERVO e BERVIAN, 1983: 127) e teve uma duração média
aproximada de 40 minutos.
84
A entrevista semi – estruturada (Anexo 02 ), foi organizada de acordo com objetivos
específicos a serem atingidos.
Para elaboração do diagnóstico as questões foram divididos em três categorias principais
sendo:
a) Experiências anteriores com a Qualidade
Para identificar as experiências anteriores com a qualidade de cada membro, foram
formuladas quatro questões que tinham por objetivo, investigar a participação em outros
programas de implantação da Qualidade e em caso afirmativo, prós e contras, participação em
treinamentos ou disciplinas sobre o tema, conhecimento de conceitos e elementos envolvidos
na Gestão da Qualidade.
b) Gestão da Qualidade do LIT
O objetivo do conjunto de questões apresentadas neste tópico era identificar
expectativas, conhecimento e resistências ao programa de Qualidade do LIT, conhecimento
sobre a infra-estrutura, missão e políticas adotas no LIT. Perguntou-se ainda, sobre a
relevância de o LIT obter certificação.
c) Gestão de documentos e informações
Neste tópico procurou-se investigar como era vista a gestão de Documentos e
Informação pelos membros do LIT. As questões apresentadas versavam sobre os documentos
que eram manuseados no Laboratório, que informações mais relevantes para o
desenvolvimento das atividades de cada um. Conhecimento do projeto do qual participavam
como um todo, utilização de padrões de relatórios e informativos e ainda sobre o
conhecimento que tinham sobre o software de Gestão de Documentos utilizado no LIT.
As entrevistas foram gravadas e após transcritas. Os resultados foram classificados em
categorias e analisados. Gerou-se um relatório o qual foi apresentado à coordenação do
laboratório, foram discutidas as dúvidas para então gerar-se o relatório final do diagnóstico.
Atividades de sensibilização:
A bibliografia especializada sobre implantação de Sistemas da Qualidade recomenda
que se faça a sensibilização antes de começar o processo. Inicialmente previu-se atividades de
treinamento e lançamento formal do programa, porém as indicações do diagnóstico mostraram
85
que os resultados poderiam ser melhores se o lançamento fosse feito em evento informal e
pequenas inserções nas reuniões semanais.
Elaboração de documentos:
Programou-se que para a elaboração de documentos estes passariam por várias etapas,
sendo: elaboração, revisão, aprovação e liberação e que na medida do possível estes seriam
avaliados pelos membros do Laboratório. Para tanto utilizar-se-ia de entrevistas para
levantamento de dados e reuniões de trabalho para revisão, discussão e aprovação dos
documentos.
Procedimentos:
Para elaboração do ¨Procedimento Geral¨ de orientação para elaboração dos demais
procedimentos utilizou-se reuniões de discussão e coleta de sugestões até se chegar ao modelo
final.
Utilizou-se de entrevistas para a elaboração do ¨procedimento de Inserção de Novos
Membros¨ (Anexo 03). Para tanto perguntou-se a todos os membros, individualmente,
utilizando-se de entrevistas gravadas: como foi a inserção de cada membro no laboratório,
como eles consideravam que deveria ter sido e quais as sugestões que cada um poderia
apresentar para se fazer a melhor inserção de um novo Membro. Para identificar o processo de
inserção de novos membros do LIT elaborou-se uma questão para identificar as diferentes
formas de inserção até então utilizada, já que não existia um padrão até então. Para identificar-
se as dificuldades percebidas pelos membros do LIT no momento de suas respectivas
inserções também formulou-se uma questão e outra para coletar sugestões de como deveria
ser a inserções de novos no Laboratório, baseada nas experiências dos atuais Membros.
Para elaborar os demais procedimentos também realizou-se entrevistas para fazer o
diagnóstico específico de cada qual. As questões sempre eram direcionadas para esclarecer: O
objetivo do procedimento, interfaces, processo, principais atividades e a seqüência em que
deveriam ser desenvolvidas (Questões utilizadas para a elaboração do procedimento Novos
Membros Anexo 03 e roteiro para diagnóstico dos demais procedimentos Anexo 04).
Manual da Qualidade:
O Manual da Qualidade deveria ser um dos primeiros documentos a ser elaborado, por
isso no plano inicial assim estava disposto. Previu-se a realização de questionários para o
86
diagnóstico do documento, levantamento bibliográfico, revisão, aprovação e liberação através
de reuniões de trabalho.
Em função de indicações obtidas no diagnóstico inicial realizado no Laboratório,
percebeu-se que não seria adequado começar por este documento, optou-se desta forma por
iniciar o processo de documentação pelos procedimentos.
Após o desencadeamento do processo de elaboração dos procedimentos,
concomitantemente aplicou-se questionários com questões abertas para avaliar o nível de
conhecimento que os membros do LIT possuíam sobre os elementos do requisito 4.1 da
Norma ISO 9001, aplicados ao Laboratório. Os requisitos previstos são a definição de missão,
políticas, visão, organização, responsabilidade da administração (questionário utilizado no
Anexo 05). A intenção da aplicação deste questionário era de avaliar o conhecimento que os
membros possuíam em relação ao ítem 4.1 da Norma ISO 9001/2000 e o conhecimento da
estrutura organizacional do Laboratório, informações estas que poderiam auxiliar na
elaboração do Manual da Qualidade.
Manual de Projetos:
Para a elaboração do Manual previu-se a mesma seqüência de elaboração dos demais
documentos. Porém como no decorrer do desenvolvimento das atividades de implantação,
optou-se pela elaboração realizada pelo pesquisador pelo menos na sua primeira versão, já que
para tanto dependia de um levantamento bibliográfico sobre Gestão de Projetos.
Para adequar o conhecimento teórico às práticas do Laboratório o pesquisador
acompanhou o processo de desenvolvimento de um projeto desde o início. Utilizou-se de
observações, pesquisa documental, reuniões de trabalho e discussão com o grupo até que
fosse possível chegar-se ao formato final do Manual de Projetos, com a aprovação do mesmo
pelos pesquisadores envolvidos. A partir da primeira versão aprovada partiu-se para a
aplicação nos projetos que estavam sendo desenvolvidos no LIT, isso permitiu que fosse
possível observar a adequabilidade dos documentos propostos e realizar ajustes, de acordo
com as necessidades apresentadas.
Aplicação dos 5 S’s A aplicação dos 5S’s inicialmente não estava prevista, embora, seja indicado pela
bibliografia especializada, que seja realizada logo no início da implantação da Gestão da
87
Qualidade. No caso do LIT acabou sendo programada por solicitação da Coordenação do
Laboratório.
Para tanto programou-se o lançamento, sendo que a previsão era de um S (senso) por
mês. Seriam realizadas apresentações em reunião, seria fotografado o ambiente, antes, durante
e depois da aplicação. Seriam ainda utilizadas questionários e fichas de avaliação a cada S.
Para investigar o nível de conhecimento que os membros do laboratório possuíam a
respeito desta ferramenta aplicou-se um questionário. As questões apresentadas pretendiam
identificar conhecimentos e experiências que os Membros do LIT possuíam. Questionou-se
sobre as experiências, filosofia, vantagens e pontos importantes, segundo a visão de cada qual.
Questionou-se ainda sobre dificuldades e benefícios que poderiam advir da aplicação (Anexo
06 – questionário para a aplicação dos 5Ss e fichas de avaliação de cada S e da avaliação final
anexos 07, 11, 13, 15, 16 e 17).
A seqüência metodológica que foi efetivamente aplicada, está representada pela Figura
23. Convém, porém, esclarecer que algumas das ações aconteceram concomitantemente com
outras. A seqüência é válida para o início das atividades que foram desenvolvidas, embora
algumas delas aconteceram no momento em que outras atividades estavam em andamento.
88
Figura 23 - Seqüência de aplicação adaptada a partir do plano Inicial
Diagnóstico
Sensibilização
Elaboração do Manual de projetos
Procedimentação
Elaboração do Manual da Qualidade
Entrevistas semi-estruturadas e reunião de trabalho
Evento social, cartazes, apresentações em reuniões, incentivos, chamadas na Intranet e mensagens por e-mails.
Busca bibliográfica, entrevistas e reuniões de trabalho, acompanhamento de projeto pelo pesquisador
Questionários de avaliação, cartazes, chamadas na Intranet, fotografias e incentivos
Levantamento bibliográfico, apresentação de proposta e discussão em reuniões
Aplicação dos 5s’s
Entrevista para diagnóstico, avaliação, consenso e aprovação.
89
6. ANÁLISE DOS RESULTADOS
Neste capítulo serão apresentados os resultados e respectivas análises seguindo a
seqüência de etapas da proposta metodológica.
6.1.RESULTADOS, PRINCIPAIS PERCEPÇÕES E RESPECTIVAS ANÁLISES DA
IMPLANTAÇÃO DAS ETAPAS
6.1.1 Diagnóstico
A partir da análise das informações obtidas nas entrevistas, foi possível identificar
pontos relevantes para a condução do trabalho. Foram traçadas as estratégias que nortearam a
aplicação do estudo de forma adequada às características e espectativas encontradas no
ambiente.
Principais Resultados e percepções obtidas com a entrevista
1- A maioria dos integrantes do LIT declarou não ter ou possuir pequena experiência na área
da Qualidade (ver percepções no Anexo 19).
2- Os que já haviam participado de tentativas anteriores de implantar a qualidade (36%)
argumentaram que não viam a aplicação daquilo que foi apresentado nos cursos de
treinamento para a Qualidade na sua totalidade e este poderia ser um fator de resistência a
uma nova tentativa.
90
3- Os que já possuíam experiência declararam que se fazia necessário que alguém exercesse o
comando da implantação e o controle, para assim efetuar cobrança na manutenção de
ações e procedimentos.
4- Os entrevistados reconheceram que é importante para o LIT obter a certificação.
5- As pessoas declararam que esperavam que alguém lhes explicasse o porquê da aplicação
das normas, que diferença faria a normatização, qual a importância de saber a política da
qualidade, saber a missão, o papel de cada um no processo, por que todos deveriam
conhecer o Manual da Qualidade.
6- A maioria dos membros declarou não conhecer o Manual da Qualidade do LIT (existia
uma proposta de manual que havia sido elaborada um ano antes).
Percepções
1- O treinamento do pessoal do LIT deveria ser diferenciado dos treinamentos que
normalmente são aplicados, evitando-se a resistência.
2- O grupo não demonstrava entusiasmo pela implantação do Sistema da Qualidade;
principalmente devido às experiências anteriores.
3- No que se refere à normatização e à padronização de procedimentos, algumas pessoas se
mostravam resistentes. Mas no decorrer das respostas, acabaram por admitir que a
utilização de normas e procedimentos padrões traria ganhos de eficiência e qualidade.
4- A demonstração por parte da Coordenação de que era importante para o Laboratório
implantar a Qualidade ajudaria sobremaneira no convencimento dos demais membros,
pelo respeito da equipe pela pessoa do Coordenador.
5- As pessoas queriam ver aplicabilidade dos documentos da Qualidade nas suas atividades.
6- Os Membros demonstraram que não queriam ficar várias horas em curso sobre Gestão da
Qualidade ou sobre requisitos da Norma.
7- Os membros do laboratório demonstraram temer que as atividades da Qualidade viessem a
aumentar o trabalho dos mesmos.
91
Análise:
Os resultados obtidos no diagnóstico possibilitaram o desenvolvimento da estratégia
adequada ao ambiente. Foi possível perceber atitudes que seriam bem vindas e atitudes que
não seriam bem aceitas. Por exemplo, ficou claro que os membros do laboratório não queriam
participar de cursos com várias horas de duração, pois alguns já tinham passado por isso e não
gostaram, pois faltou a aplicação nas atividades de rotina do laboratório. Percebeu-se,
portanto, que começar a sensibilização através de cursos com várias horas de duração não
seria uma atitude bem aceita.
A resistência demonstrada por alguns estava muito relacionada a idéia de que
procedimentos e padronização iria aumentar o trabalho, na medida em os procedimentos
começaram a ser escritos e o volume de trabalho não havia aumentado tanto, essa barreira
começou a ser quebrada.
A informação de que a maioria dos membros do LIT reconhecia a importância da
certificação de um laboratório, passou a ser relevante na medida em que este poderia ser um
dos objetivos da implantação da Gestão da Qualidade em Projetos. Este reconhecimento
poderia facilitar o envolvimento dos membros do laboratório com as questões da Qualidade.
O fato das pessoas demonstrarem que gostariam de ter o entendimento do porquê da
documentação da qualidade (Manual da Qualidade, procedimentos e instruções), de forma
prática, induziu para a necessidade de se trabalhar no desenvolvimento dos procedimentos e
instruções do trabalho antes mesmo de se elaborar o Manual da Qualidade.
6.1.2 Atividades de sensibilização
A partir dos resultados obtidos no diagnóstico, percebeu-se que seria interessante
lançar o Programa da Qualidade utilizando a estratégia da informalidade, por isso realizou-se
reunião com jantar informal onde compareceram todos os membros do laboratório juntamente
com a coordenação. Neste evento as pessoas se mostraram mais receptivas para abordar o
tema Gestão da Qualidade em Projetos, apresentaram dúvidas, questionamentos e sugestões
que de certa forma vieram a reforçar as percepções obtidas no diagnóstico, as quais foram:
1. Que não gostariam de passar horas novamente estudando a norma, sem ver a aplicação.
92
2. Que não queriam gastar horas passando por treinamento. Até gostariam de saber
algumas coisas específicas sobre a qualidade mas no momento em que fossem utilizar.
3. Demonstraram preocupação com a possibilidade de surgir muitos papéis e em função
disso terem de dedicar, muito tempo com as questões da qualidade.
4. Na medida em que as dúvidas eram discutidas, mesmo as pessoas que demonstravam
uma certa resistência, acabavam admitindo que o registro das informações pertinentes
aos projetos poderia sofrer melhorias e assim auxiliar mais eficientemente na tomada
de decisão e apoio no planejamento dos demais projetos.
Após o lançamento do Programa da Qualidade no LIT – PQLIT, passou-se a fazer
pequenas inserções nas reuniões semanais geralmente dedicando-se de 10 a 20 minutos para
abordar um ponto importante da Qualidade. Como incentivo foram distribuídas camisetas para
todos os membros do laboratório com a inscrição da frase: PQLIT – Programa da Qualidade
do Laboratório de Inovação e Tecnologia em Sistemas Embarcados.
Aos poucos as resistências foram vencidas e os membros do Laboratório passaram a
colaborar de forma efetiva com as questões da qualidade, como por exemplo se empenhando
na descrição dos procedimentos, fornecendo informações e apresentando contribuições de
melhoria.
Análise:
Como os meios formais de sensibilização pareceram que não seriam os mais adequados
para o ambiente do laboratório, optou-se por atividades sociais.
O lançamento do programa via evento informal teve um impacto significativo para a
quebra de resistências, na forma de atitudes mais receptivas, atitudes de maior simpatia para
com o programa da Qualidade e até de maior envolvimento a partir daquela data, o que
demonstra que muitas vezes a informalidade tem uma atuação mais forte na quebra de
barreiras e resistências.
Percebe-se que as inserções nas reuniões semanais, que sempre traziam alguma dica da
Qualidade, comportamento, ou ação de melhoria sempre contextualizada, acabava
funcionando como uma semente que ia crescendo aos poucos e ganhava espaço no ambiente
do laboratório através de seus membros.
93
A distribuição de camiseta também foi importante para que as pessoas se sentissem
como participantes mais efetivos das questões da Qualidade. A atividade de sensibilização
esteve presente em todas as demais etapas. As inserções em reuniões, mini-cursos, podem ser
utilizadas tanto para o treinamento, quanto para a sensibilização.
6.1.3 Elaboração de Documentos
Após a utilização de instrumentos de coleta de informação decidiu-se por escrever um
procedimento mestre o qual deveria orientar a escrita dos demais. Definiu-se que o
procedimento deveria ter os seguintes campos: objetivos, escopo/campo de aplicação,
definições de termos, processo e principais atividades, fluxograma, formas de registro e
controle, interfaces, referências e distribuição.
Como resultado de discussão com a coordenação, considerou-se conveniente começar
pela descrição do procedimento de novos membros. Porém a partir do momento que a
primeira versão foi escrita, surgiram dúvidas com relação ao real conteúdo que deveria conter
cada etapa, formatação, tamanho de letra, margens e outros atributos que o procedimento
deveria conter.
Considerou-se conveniente desta forma que se elaborasse um procedimento de
orientação para elaboração dos demais procedimentos. Este deveria ser orientador para a
escrita dos demais em todos os aspectos. O modelo foi apresentado ao grupo que por sua vez
apresentou sugestões e o documento final permaneceu com os campos apresentados no
procedimento mestre, porém com adaptações. O procedimento deveria ter título, número de
acordo com ítem da norma ISO 9000, palavras chaves, tema, objetivo, escopo/campo de
aplicação, processo e principais etapas, formas de registro e controle, fluxograma, interfaces,
referências e distribuição (Procedimento ¨Orientações para a elaboração e aprovação de
Procedimentos¨: Anexo 14, Anexo 15: procedimento mestre). Definiu-se também o tamanho
de letra, tipo de fonte para tabelas, figuras e texto normal. O processo de discussão e descrição
deste procedimento até a sua aprovação levou 02 (dois) meses e meio.
O processo que passou a ser norteador para a descrição dos demais procedimentos, está
apresentado na Figura 24.
94
Figura 24: Processo básico para a elaboração e aprovação de Procedimentos
Outro destaque importante neste procedimento está no fluxograma para a elaboração de
um procedimento, pois este passou a ser utilizado no processo de escrita de todos os demais
procedimentos, conforme Figura 25.
Procedimento aprovado
• Padrão de documento • Informações • Referências bibliográfica • Descrição de etapas • Resultado de Entrevistas
PROCESSAMENTO SAÍDA
Elaboração Consenso Revisão Aprovação
ENTRADA
95
Figura 25- Fluxograma para a elaboração e aprovação de procedimentos
Início
Diagnóstico
Descrição
Consenso?
Revisão
Aprovação?
fim
sim
não
não
Aval. 3 Aval. 2 Aval. 1
Liberação
sim
Relatório de considerações iniciais
1a. versão do Procedimento
Fichas de Avaliação (Anexo 03)
2a. versão do Procedimento
3a. versão do Procedimento
Versão final do Procedimento
Procedimento liberado
Correções são pequenas?
sim
não
Discussão
96
Além do procedimento de Orientação para a Elaboração de Procedimentos (Anexo 21)
também foi descrito o procedimento ¨Novos Membros, para o qual utilizou-se a metodologia
de entrevistas gravadas com posterior transcrição para identificar as principais atividades a
serem desenvolvidas no momento que novas pessoas são incorporadas ao ambiente. Da
mesma forma que no exemplo após a descrição as pessoas opinaram indicando contribuições
de melhoria.
Os demais procedimentos foram escritos utilizando como base a seqüência proposta
no fluxograma do procedimento de Orientação para a Elaboração de Procedimentos. Para o
diagnóstico de cada procedimento, utilizou-se sempre o roteiro que está apresentado no Anexo
04.
A parte positiva de se utilizar o fluxograma é que as pessoas acabam sempre
participando de pelo menos uma etapa da elaboração dos procedimentos e esta é uma forma
interessante para as pessoas conhecerem quais são os procedimentos que foram escritos e o
que eles contém. Uma desvantagem de se utilizar este processo é que as descrições dos
documentos até sua aprovação demora mais, pois depende sempre do retorno dos avaliadores,
que nem sempre devolvem o procedimento com rapidez (algumas vezes mais que uma
semana). Da descrição até a aprovação de um procedimento leva pelo menos um mês,
geralmente mais. O Procedimento de Orientação para a Elaboração de procedimentos pôde ser
validado na elaboração dos demais, os quais foram:
- Inserção de Novos Membros.
- Compras Nacionais e Internacionais.
- Pagamento de Bolsa Auxílio.
- Pedido de Materiais.
- Manutenção.
- Inserção de Notícias.
- Elaboração de Propostas de Cursos.
- Lançamento de Cursos.
- Revisão de Documentos.
97
- Registro de Atividades.
- Atendimento ao Telefone.
- Compras de Pequeno Valor.
- Registro de Configurações.
- Manutenção da Rede.
- Tratamento de Não-conformidades.
- Empréstimo de Materiais Bibliográficos.
Análise: O fato de se utilizar sempre de entrevistas para a coleta de dados fez com que se
obtivesse qualidade de informações para a elaboração dos documentos. O sistema utilizado
com a possibilidade de todos participarem também fez com que as pessoas demonstrassem
comprometimento, pois afinal todos acabavam sendo autores dos documentos aprovados.
A seqüência do fluxograma em que três pessoas avaliavam, fazia-se um consenso para
posterior revisão por uma quarta pessoa, fez com que a qualidade na elaboração dos
procedimentos fosse alta. Uma desvantagem deste processo é que a escrita dos procedimentos
se tornou mais demorada pois os membros do LIT, trabalhavam na elaboração dos
procedimentos, mas também tinham que desenvolver as atividades dos projetos. Talvez fosse
interessante utilizar este método para os primeiros procedimentos e depois, diminuir para
apenas duas pessoas fazerem as revisões.
6.1.4 Aplicação dos 5Ss
Como parte da implantação da Gestão da Qualidade também se fez a aplicação dos
5S’s no Laboratório. A aplicação dos 5S’s partiu da solicitação da coordenação do
Laboratório. Para iniciar o processo de aplicação, optou-se por primeiro fazer-se um
diagnóstico via questionário (Anexo 06) para se avaliar o nível de conhecimento e de
experiência que os membros tinham com relação a aplicação dos 5S’s.
Principais percepções obtidas com o questionário:
98
• A maioria dos membros do laboratório nunca havia participado da aplicação
dos 5S’s.
• Todos consideraram importante que se fizesse a aplicação.
• Três pessoas declararam que tinham apenas vaga noção do que se tratava.
• A maioria demonstrou preocupação com tempo que teriam que dedicar para a
aplicação.
Após o diagnóstico optou-se por apresentar o conteúdo dos 5S’s em reunião, fazendo
primeiro uma apresentação geral e depois lançando-se um S a cada três semanas. Inicialmente
imaginou-se que uma semana seria suficiente pois o laboratório estava bem organizado. Mas
na prática percebeu-se que era necessário dedicar mais tempo para que as atividades
pertinentes a cada S pudessem ser realizadas. A partir de então passou-se a dedicar pelo menos
um mês e meio para cada S.
O lançamento do primeiro S foi realizado na reunião semanal, através de apresentação
de arquivo, que tinha por objetivo divulgar o significado, vantagens e pontos chaves da
implementação. Foram criados cartazes (Anexo 20) e afixados em vários pontos do laboratório
com o intuito de chamar a atenção para a atividade de Seleção e Utilização. Colocou-se
também uma chamada na página de abertura na Intranet, como mais uma forma de divulgação
dos Cinco Ss, um exemplo encontra-se no Anexo 18.
Em princípio as pessoas se mostraram um pouco resistentes a dar início no trabalho de
seleção, então se optou por agendar horário para que um representante da qualidade pudesse
acompanhar, com a intenção de ajudar ou apoiar nas atividades, caso o membro do laboratório
sentisse necessidade. Assim que alguns iniciaram a atividade de Seleção e Utilização,
acabaram contagiando os outros que aplicaram em seus ambientes. As áreas comuns foram
divididas em reunião para que o trabalho pudesse ser desenvolvido sem parar o
desenvolvimento dos projetos. Criou-se um espaço para seleção separado por fitas e com um
cartaz de identificação para que os ítens que sofressem o primeiro descarte fossem colocados
para serem analisados em um segundo momento. Fez-se uma listagem com o nome, as
condições e reservou-se espaço para que se registrasse o destino dado o material descartado (
exemplos de fichas de controle nos Anexos 08, 09 e 10). Ao final da aplicação gerou um total
99
de 48 itens que foram descartados, o que acabou liberando espaço nos armários. Na seleção
efetuada na biblioteca foram retirados para descartes mais de trinta volumes que já estavam
desatualizados.
O S de Seleção trouxe a oportunidade de reavaliar materiais guardados nos diversos
armários e gavetas do laboratório, e isso foi considerado, pelos membros do LIT como
positivo. O fato de o LIT ser um laboratório pequeno facilitou a execução da seleção segundo
alguns membros.
Outro aspecto positivo, segundo depoimento, foi o envolvimento de toda a equipe com
as questões da qualidade.
Figura 26 - Fotografia da 1ª Seleção realizada no LIT
Houve a justificativa, por parte dos membros do LIT, ao responder o questionário de
avaliação, que a inércia apresentada no início do processo se deveu ao fato de que as pessoas
muitas vezes não gostam de interromper o trabalho para realizarem a seleção. Justificaram
ainda que esta é uma atividade que normalmente demanda tempo e nem sempre as pessoas
estão dispostas a interromper suas atividades de projeto para executar este trabalho.
Acrescentaram ainda que no momento em que se realiza a atividade, a liberação de espaço fica
perceptível e que as maiores dificuldades acabam sendo a bagunça ocasionada inicialmente e o
tempo gasto.
Nesta figura está apresentada a primeira seleção onde ficaram expostos os ítens que deveriam ser avaliados.
100
Principais resultados obtidos segundo declaração de membros do LIT:
• discussão sobre destino a ser dado aos diversos materiais e equipamento já em
desuso;
• aproveitamento de materiais que não estavam sendo utilizados por alguns
membros do LIT mas que serviam para outros;
• liberação de espaço físico no laboratório e melhoria no ambiente.
Um momento que merece destaque foi o posicionamento da coordenação quando
houve a necessidade de se fazer a seleção nas áreas de uso comum, a qual usando a camiseta
do programa de Qualidade do LIT-PQLIT, foi para frente do quadro e escreveu as áreas e
pediu que cada um escolhesse a que ficaria sob a sua responsabilidade. Essa atitude teve um
impacto importante pois cada qual realmente organizou a sua área de escolha. A demonstração
de como ficou o volume de material para descarte pode ser observado nas Figuras 25, 26 e 27:
Figura 27 – materiais aguardando o descarte no LIT.
Nesta figura está apresentada a fotografia dos ítens que foram separados para descarte (doação para outros setores). Os materiais ficaram dispostos próximo a porta para não haver o risco de retornarem por engano para o Laboratório.
101
Figura 28 – materiais Etiquetados aguardando o descarte no LIT.
Figura 29 – materiais aguardando baixa no setor de patrimônio.
O ¨S¨ de Organização também levou mais tempo do que havia sido planejado (foram
quase dois meses), pois dependia de uma nova ordem para os armários, gavetas, cantos e
materiais neles dispostos. Nesta etapa cabia separar os materiais e classificá-los por área e
também por prioridade. Ou seja, era necessário guardar utilizando-se os critérios de uso, por
exemplo: 1- usa toda a hora; 2- usa todo o dia e 3- usa de vez em quando.
A idéia chave do segundo S é que as coisas fossem guardadas no lugar definido e que
qualquer pessoa do ambiente pudesse imediatamente ver, pegar e devolver. Isso foi viabilizado
com a identificação dos armários e prateleiras com etiquetas (exemplo de lista de armários
Anexo 12) e reorganização dos espaços liberados.
Materiais aguardando baixa no Setor de patrimônio para serem descartados do LIT
Nesta figura é possível observar as etiquetas que foram colocadas nos materiais com objetivo de identificá-los quanto a características e ao destino que receberiam. ( ver ficha no anexo )
102
Segundo depoimentos de alguns membros, a aplicação deste S no laboratório teve
impacto importante, pois da mesma forma que o primeiro S, os seus resultados são muito
visuais. Porém segundo estes depoimentos, ¨a disciplina necessária para a constante aplicação
do mesmo tem que ser grande, pois mexe com valores, hábitos e costumes dos membros do
laboratório¨.
Após a aplicação deste ¨S¨, um questionário foi distribuído aos membros do LIT, com
o intuito de avaliar o processo de aplicação do mesmo, e algumas considerações apresentadas
pelos membros do LIT, merecem destaque:
¨O Senso de organização foi o mais complexo porque envolve, mudança de valores,
escolha, seleção e descarte. Envolve portanto desapego de objetos além de reorganização
mental e emocional. As pessoas tiveram que destinar tempo para criar uma nova ordem para
os seus papéis e suas gavetas¨ ( Membros do LIT em maio de 2002).
Principais percepções:
• Maior espaço disponível nos armários;
• Etiquetas de identificação;
• Melhor disposição da biblioteca;
• Melhor organização das ferramentas;
• Reconhecimento da importância da seleção e organização por parte dos
membros do LIT;
• Fotografar o antes e o depois foi importante, pois as pessoas não querem ser
comparadas aos demais, sem demonstrar algum resultado.
O lançamento do terceiro S seguiu o mesmo padrão dos Ss anteriores, porém para
causar maior impacto, após a apresentação na reunião, os membros do LIT receberam como
incentivo uma flanela personalisada de presente com o símbolo e o nome do Laboratório
impresso juntamente com uma chamada para o Seiso (foto impressa no Anexo 14).
O quarto S Seguiu o padrão de lançamento dos Ss anteriores e o seu objetivo era de
reforçar os Ss anteriores e se estes estivessem totalmente aplicados, já estaria cumprido. Para
lançá-lo também se utilizou dos mesmos recursos de divulgação dos Ss anteriores. Na reunião
103
de lançamento porém, a coordenação sugeriu que fosse marcada uma data com antecedência
para que as pessoas pudessem se programar e dedicar pelo menos meia hora para a execução
desta tarefa. Foram programados desta forma dois dias para que as pessoas dedicassem nestas
datas algum tempo para realizar o Zelo. Foram feitas chamadas na intranet divulgando o que
foi chamado de ¨o momento do ZELO no LIT¨.
O quinto S seguiu o padrão de lançamento de divulgação dos anteriores para reforçar o
seu objetivo que é o de reafirmar as ações e comportamentos de: seleção, organização, limpeza
e zelo. O quinto S passou a cobrar a postura individual para a autodisciplina e constante
aplicação dos 4Ss anteriores pelos membros do LIT.
Análise
Percebeu-se na aplicação dos 5Ss a importância de resultados visuais na aplicação da
Gestão da Qualidade, seja pela liberação do espaço, melhor ordenamento ou identificação.
Percebeu-se a dificuldade de mudança de comportamentos e hábitos das pessoas no ambiente
de trabalho, pelas atitudes inicialmente resistentes na aplicação dos 5Ss.
Fica também perceptível o impacto de ações de incentivo como fornecimento de
material diferenciado, propagandas via fotografias do antes e do depois da aplicação. E a
importância da divulgação dos objetivos e da cobrança para mudança de atitude.
Percebeu-se também o papel do líder no sentido de demonstrar comprometimento
através de ações concretas. De certa forma o fato reafirmou mais uma vez o princípio da
qualidade que destaca a importância do comprometimento da direção para o sucesso no
gerenciamento. A atitude da coordenação foi realmente de comprometimento o que certamente
mobilizou os demais membros para a aplicação dos 5Ss.
6.1.5 Elaboração do Manual de Projetos
Com o objetivo de padronizar as atividades de Gestão de Projetos, desenvolveu-se um
Manual, o qual foi elaborado e testado nos projetos que estavam em andamento. O que se
pretendia era desenvolver um conjunto de documentos onde pudesse ser registrado de forma
padronizada e sistemática as atividades relativas do desenvolvimento de um projeto desde a
sua prospecção até ao acompanhamento após finalização. Para isso, buscou-se a participação
efetiva de todos os pesquisadores, para que estes contribuíssem com suas experiências,
104
somadas ao que a literatura propõe. E assim, foram evidenciadas dentro do Manual as etapas
consideradas relevantes para o registro e memória dos mesmos, dentro de um laboratório de
P&D em IES.
O Manual de Projetos foi estruturado utilizando como base as principais etapas de um
projeto e a partir de cada qual foram desenvolvidos formulários específicos, com o objetivo de
coletar e sistematizar as informações. Em cada formulário previram-se campos que foram
considerados importantes para serem preenchidos em cada fase. Desta forma, independente
das características do projeto que viesse a ser desenvolvido no LIT, todos obedeceriam ao
mesmo padrão para registro das informações relevantes.
A estrutura geral do Manual de Projetos ficou representada na Figura 30 por caixas
maiores que significavam as etapas de um projeto e as menores representam os formulários
correspondentes. Foram propostos ao todo um conjunto de vinte três formulários conforme
está representado na estrutura dada ao Manual na Figura 30. A validação do manual se deu
através da aplicação do mesmo num projeto do início ao fim e o documento foi
disponibilizado para que todos os envolvidos no projeto pudessem apresentar contribuições de
melhoria.
Análise:
Percebeu-se que o fato das pessoas participarem fornecendo sugestões na elaboração
do manual fez com que o mesmo pudesse estar o mais adaptado possível às características do
laboratório.
Outro fator importante foi a participação do pesquisador no desenvolvimento de um
projeto, desde o início aplicando o manual de projetos no mesmo. Isso possibilitou um maior
entendimento da sistemática de desenvolvimento de projetos no laboratório e consequênte
adequação do manual.
Como cada projeto desenvolvido no LIT é singular, o fato de o manual ser aplicado
nos demais projetos e ser adaptado para as etapas comuns a todos, possibilitou o
desenvolvimento de um manual padrão que permite aplicação a todos os projetos
desenvolvidos no Laboratório.
105
Figura 30 – Estrutura do Manual de projetos – Fonte: A AUTORA.
Organização
Acompanhamento Pós-encerramento
Encerramento
Desenv olvimento/ execução
Análise de risco
Organização do Projeto Contatos
Mudanças no Projeto Memorando de falhas
Convite para reunião Relatório parcial
Acompanhamento
Conclusão do projeto
Certificado de aceite Relatório Final
Marcos importantes
Idéia/oportunidades
Estrutura do sistema
Plano de trabalho
Dados gerais do projeto
Documentos e registros
Proposta
Estrutura do projeto
Prospecção
Planejamento
Proposta
Acordos do Projeto
Pacotes de atividades
Cronograma
Estimativas correntes
106
O Laboratório de Inovação e Tecnologia em Sistemas Embarcados vem aplicando o
Manual nos projetos que estão em desenvolvimento atualmente.
6.1.6 Manual da Qualidade
Manual da Qualidade foi elaborado e entregue para a coordenação do Laboratório para
que o mesmo pudesse ser avaliado, revisado e posteriormente aprovado.
Para a elaboração do mesmo foram utilizadas informações que foram colhidas de
questionário aplicado a todos os membros do LIT a respeito do ítem 4.1 da norma (Anexo 05).
Foram utilizadas ainda informações disponíveis em documentos do LIT e dos ítens da norma
ISO –9001/2000.
A validação do Manual da Qualidade não aconteceu no período de aplicação da
pesquisa, portanto não é possível ainda analisar a sua adequabilidade e efetividade ao
Laboratório.
Análise
A aprovação e validação do Manual da Qualidade não foi efetuada, ficando como
sugestão que seja realizada em trabalhos futuros.
Os ambientes de P&D possuem características muito particulares e estas devem ser
identificadas para que as ações de implantação de programas da Qualidade surtam efeitos. A
sutileza no momento da sensibilização muitas vezes acaba tendo maior poder no
convencimento do Grupo.
Ratificando o que a bibliografia diz a respeito do convencimento da direção, nos
laboratório de P&D as atitudes do Coordenador são fundamentais para o engajamento da
equipe.
A partir da análise e dos resultados apresentados, mais às indicações obtidas no
levantamento bibliográfico elaborou-se um Modelo para a Implantação de Um Sistema da
Qualidade em Projetos de P&D em IES, o qual será apresentado no próximo capítulo.
107
7. MODELO PARA A IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE EM
PROJETOS DE P&D EM IES
O presente capítulo apresenta uma proposta de modelo para a implantação da Gestão
da Qualidade em Projetos para ambientes de P&D em IES e o detalhamento das etapas do
mesmo.
7.1 MODELO
O Modelo para a implantação da Gestão da Qualidade em Projetos de P&D em IES, foi
elaborado a partir das indicações extraídas do referencial teórico e das orientações obtidas a
partir da análise dos resultados da aplicação da Gestão da Qualidade em Projetos no
Laboratório de Inovação e Tecnologia em Sistemas Embarcados – LIT.
O Modelo Proposto é adequado para Laboratórios de Pesquisa e Desenvolvimento
(P&D) de instituições de Ensino Superior (IES), ou que possuam características similares a
estes, conforme Figura 31.
108
Figura 31 – Modelo para Implantação de Sistema de Gestão da Qualidade em Projetos de P&D em IES
Fonte: A AUTORA
109
7.2 – ETAPAS DA APLICAÇÃO DO MODELO
7.2.1 Sensibilização
Para o sucesso na implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade é fundamental o
apoio da alta administração. No caso específico de Laboratórios de P&D, se o Coordenador
não estiver comprometido com a Qualidade, torna-se difícil levar o Programa de Implantação.
A equipe normalmente é influenciada pelas atitudes e exemplos demonstrados pelo líder.
7.2.1.1 Objetivo
Conseguir o apoio e comprometimento da Coordenação e demais membros do
laboratório para o desenvolvimento de atividades ligadas à Qualidade.
7.2.1.2 Instrumentos da fase
• Reuniões de trabalho com apresentações e discussão posterior.
• Mini-cursos.
• Atividade social, por exemplo: jantar informal, churrasco, coquetel ou café.
• Recursos visuais, por exemplo: cartazes, chamadas na Intranet e e-mails.
• Incentivos, por exemplo, a distribuição de camisetas ou outro prêmio.
7.2.1.3 Processo
Figura 32 - Representação do Processo de Sensibilização para a Qualidade Fonte: A AUTORA
7.2.1.4 Resultados Esperados
• Adesão
• Comprometimento
• Participação efetiva
• Atitudes
• Necessidade de sensibilizar para as atividades da Qualidade
• Mini-cursos • atividades
sociais • recursos
visuais • reuniões de
trabalho • incentivos • Treinamento
• Sensibilização
110
7.2.2 Diagnóstico do ambiente de P&D em IES
É necessário identificar as características do ambiente para adotar a postura adequada
no momento de abordar a nova filosofia de trabalho. A cultura do ambiente tem uma força
muito grande, por isso precisa ser respeitada. Os valores e crenças dos membros do ambiente
em que se pretende trabalhar a gestão da qualidade em projetos tem importância significativa
para se conseguir comprometimento. Conhecendo-se o ambiente fica mais fácil identificar
atitudes bem vindas e as que fatalmente seriam rejeitadas.
A estratégia de implantação de um sistema de Gestão da Qualidade em projetos deve
ser escolhida em função das características do ambiente e de seus membros. Embora as etapas
de implantação de um sistema possam ser comuns de um local para outro, é importante
identificar as características próprias de cada ambiente.
7.2.2.1 Objetivo
Identificar principais características do ambientes onde se pretende implantar a Gestão
da Qualidade em Projetos, para utilizá-las como apoio no delineamento de estratégias e
condução das atividades.
7.2.2.2 Instrumentos da fase
• Entrevistas
• Questionários
• Observações
• Reuniões de trabalho
7.2.2.3 Processo
Figura 33 – Processo para elaboração do diagnóstico Fonte: A AUTORA.
7.2.2.4 Resultados Esperados
• Obter características principais do ambiente e de seus membros.
• Necessidade de indentificar as principais características do Laboratório
• Entrevistas • Questionários • Observações • Categorização • Resultados • Análise/orientações • Treinamento
• Relatório de
diagnóstico
111
• Indicações de ações que poderão ser bem aceitas e de ações que poderão ser rejeitadas.
• Que experiências possuem os membros do Laboratório em relação à Gestão da
Qualidade.
7.2.3 Estruturação das ações
A definição de ¨o que fazer¨ e principalmente do ¨como fazer¨. Pelas características
dos ambientes de P&D, convém que as decisões, sempre que possível, sejam tomadas em
conjunto com toda a equipe e necessariamente com o apoio da Coordenação.
É importante definir um conjunto de indicadores para que se possa fazer a mensuração
dos resultados obtidos com a implantação do Sistema da Qualidade. Cada laboratório deverá
definir o conjunto de indicadores adequado à sua realidade, podendo se basear nos
indicadores do PQGF (Prêmio da Qualidade do Governo Federal), dos Indicadores do Projeto
Excelência na Pesquisa Tecnológica ( Associação Brasileira das Instituições de Pesquisa
Tecnológica- ABIPTI) ou dos indicadores do PNQ (Prêmio Nacional da Qualidade).
Convém, também que se estabeleça um cronograma de ações com previsão de tempo gasto
para realizá-las.
7.2.3.1 Objetivo
Definir ações que deverão ser desenvolvidas, bem como, a seqüência em que serão
realizadas e quem será o responsável. Deverá ser definido ainda, os prazos e os recursos que
serão destinados.
7.2.3.2 Instrumentos da fase
• Reuniões de trabalho
• Pesquisa bibliográfica
7.2.3.3 Processo
Figura 34 - Representação de estruturação de atividades da Qualidade
7.2.3.4 Resultados Esperados
• Seqüência de ações.
• Necessidade
de estruturar ações
• Discussão e priorização de ações e definição responsabilidade, tempo e recursos
• Definição de Indicadores
• Estrutura de
ações definida
112
• Definição de responsabilidades, custos, prazos.
• Definição de estratégias.
7.2.4 Descrição dos documentos apoiadores da Gestão da Qualidade em Projetos
Para o desenvolvimento de todas as atividades deverá ser levada em conta a
participação de todos os membros do Laboratório no qual se pretenda aplicar a Gestão de
Qualidade em Projetos.
7.2.4.1 Objetivo
Identificar como deverá ser a seqüência utilizada para a elaboração dos documentos
que serão necessários para apoiar a Gestão da qualidade em projetos.
7.2.4.2 Instrumentos da fase
• Entrevistas
• Questionários
• Reuniões de trabalho
7.2.4.3 Processo
Figura 35 - Representação do Processo de elaboração e aprovação de documentos da
Qualidade.
7.2.4.4 Resultados Esperados
• Documentos claros e objetivos
• Documentos elaborados e aprovados com consenso do grupo.
A seguir será descrita uma seqüência acompanhada de justificativa para a elaboração dos
principais documentos indicados pela norma ISO 9000.
7.2.4.5 Modelos de para a elaboração de documentos da Qualidade em projetos
• Definição do documento
• Diagnóstico • Revisão/
consenso • Revisão (2.) • Aprovação • Liberação • Treinamento
• Documentos
elaborados e aprovados
113
a) Procedimentos
A geração e a implementação seja a primeira ou suas sucessivas revisões, deve sempre
respeitar de maneira rigorosa a cadeia de geração. ¨Como cadeia de geração, se refere às
etapas deveriam existir no ciclo de vida e qualquer documento¨ (MARANHÃO, 1998, 100).
Um documento antes de ser liberado deve passar pela pelas etapas de: elaboração,
verificação, aprovação, autorização, formatação, inclusão no sistema, implementação, revisão,
cancelamento. Para se escrever os procedimentos elaborou-se um modelo básico que pode ser
utilizado por ambientes de P&D em IES, conforme Figura 36.
Figura 36 – Modelo de Procedimento
114
b) Instruções de trabalho
São documentos de menor abrangência que os procedimentos e como modelo básico
para ser utilizado por ambientes de P&D em IES, sugeriu-se um documento parecido com o
padrão básico para procedimentos, porém contendo apenas: objetivo, escopo e principais
atividades.
c) Manual de Projetos
É importante criar formulários específicos para cada etapa de um projeto, procurando
identificar que dados seriam relevantes para o acompanhamento em todas as suas fases. Na
Figura 37 são sugeridos passos para a Elaboração do Manual de Projetos.
Figura 37 – Passos para elaboração do Manual de Projetos
Fonte – A AUTORA-2002
O projeto tem etapas básicas que são: começo, meio e fim previstos e programados.
Isso permite desde o início possuir uma visão do ciclo de vida do projeto. O ciclo de vida de
um projeto é composto basicamente por:
Entrevistas com pesquisadores e coordenação
Coleta de informações
Geração da 1ª versão do Manual de Projetos
Discussão em reunião para aprovação
Preenchimento do Manual – 1ª aplicação
Discussão em Reunião e validação
115
1) Fase da conceituação ou concepção: Segundo MAXIMIANO “Nesta fase define-se os
objetivos do projeto, com base no esclarecimento das expectativas de seus clientes, e se
preparam os planos preliminares do projeto” (1995, 20). Na fase de conceituação os esforços
concentram-se na montagem da proposta e na sua aprovação. VALERIANO (1998: 379)
afirma que na nesta fase quando da aprovação do projeto, implica em vários compromissos
por parte dos envolvidos os quais sejam:
• “do gerente do projeto e sua equipe, em executar o projeto tal como aprovado;
• da organização hospedeira do projeto, em apoiá-lo, com recursos e serviços;
• do patrocinador, em dar o suporte compromissado; e
• do cliente, em arcar com as despesas ajustadas e receber o produto do projeto”.
Nos Laboratórios de P&D em Instituições de Ensino Superior nem sempre os projetos
que estão em fase de prospecção já possuem um cliente. Muitas vezes, a idéia é debatida entre
os pesquisadores e registrada e em algumas ocasiões assume-se o início do desenvolvimento
da idéia como projeto de risco até que surja um parceiro interessado. Para esta etapa sugere-
se aplicação de formulário que se convencionou chamar de prospecção no qual devem ser
registrada a idéia em todas as fases de elaboração, conforme exemplo na Figura 38.
Figura 38 – Modelo de formulário de registro de Prospecção Fonte – A AUTORA- 2002
2) Proposta – Formulário onde é declarada a intenção de projeto e tem por objetivo definir o
que, que estrutura será necessária, que recursos e ainda evidenciar as responsabilidades das
partes envolvidas conforme a estrutura básica do documento apresentada na Figura 38.
Cabeçalho
Corpo do formulário
Rodapé
Símbolo – Nome do laboratório
Título e número do formulário Tema e autor Tecnologia Produto/serviço/solução Nicho de mercado Clientes potenciais Desdobramentos
Titulo, responsável, data, projeto, contrato, caminho.
116
Figura 39 – Modelo de formulário de Proposta Fonte – A AUTORA- 2002
3) Fase de Estruturação: Nesta fase ocorre o planejamento, detalhamento das atividades,
composição das equipes, o estabelecimento das condições básicas para execução das
atividades e a determinação das atribuições e responsabilidades.
Segundo VALERIANO esta etapa recebe da fase de conceituação:
• o planejamento preliminar aprovado;
• um núcleo da equipe de planejamento (a equipe básica que trabalhou no
planejamento preliminar);
• os dados obtidos da monitoração ambiental e a conseqüente análise de riscos
(1998, 391).
As etapas de um projeto geralmente acontecem simultaneamente “normalmente, antes
que uma fase termine, a próxima já é iniciada. Sempre há elementos para que uma nova fase
comece quando a anterior se aproxima de seu final. Esse processo de sobrepor as fases do
projeto é chamado fast-tracking MAXIMIANO (1997, 29).
No contexto dos Laboratórios de P&D em ambientes de IES, antes mesmo de
acontecer o fechamento do contrato do projeto oficialmente com o parceiro as negociações já
caminharam e a estrutura precisa já estar definida para que a equipe possa iniciar o trabalho.
Por vezes o processo administrativo de documentação do contrato é burocrático e funciona
como um complicador, principalmente quando a estrutura é pública.
Cabeçalho
Corpo do formulário
Rodapé
Símbolo – Nome do laboratório
Título e número do formulário Tema e autor Objetivo Justificativa Metodologia Equipe e Infra-estrutura necessária Orçamento hora/custo Obrigações do contratado e da contratante Cronograma físico/financeiro Responsáveis de ambas as partes
Título, responsável, data, projeto,contrato,caminho
117
Deverá ser possível ainda perceber que tipo de informação deverá buscar, de que
depende sua tarefa e, para qual será pré-requisito. Pelo fato de nestes ambientes os
pesquisadores não se dedicarem exclusivamente à pesquisa e haver constante rotatividade é
fundamental que haja procedimentos claros e que sejam comuns em termos de estruturação a
todos os projetos, para assim facilitar a constante melhoria da qualidade da gestão dos
mesmos.
Considerando-se ainda as características particulares dos ambientes de P&D em IES é
fundamental que se faça à definição de funções e se tenha clareza do resultado esperado. As
pessoas ao olharem o plano de trabalho deverão identificar com clareza suas funções,
responsabilidades e de que etapa do projeto farão parte. Para esta etapa sugere-se a utilização
de vários formulários entre eles: Documento e Registros, Dados Gerais do Projeto, Plano de
Trabalho, Estrutura do Sistema, Estrutura do Projeto, Pacotes de Atividades, Cronograma
Tempo/Recursos, Marcos Importantes, Estimativas Correntes e Acordo do Projeto.
Plano de trabalho – Este formulário tem por objetivo definir o que será feito, por quem, até
quando e como. Os campos propostos no documento foram:
• atividades de coordenação;
• atividades administrativas;
• atividades de Gestão da Qualidade;
• definição do processo de desenvolvimento;
• sub-projetos;
• pacotes de atividades;
• principais marcos.
Relatório Parcial – O objetivo deste documento é de acompanhar o andamento das atividades
do projeto durante o processo de desenvolvimento conjuntamente com o cliente.
a) Pacotes de atividades concluídos
b) Pacotes de atividades em desenvolvimento
c) Principais resultados obtidos
d) Dificuldades
e) Posição em relação ao cronograma proposto
Pacotes de atividades – O objetivo deste documento é de reunir o registro de conjunto de
atividades, deixando evidente qual o resultado que se espera deste conjunto em termos de
realização do objetivo do projeto, previsão de recursos, tempo, pessoas envolvidas e
responsabilidades. Uma vantagem da utilização deste documento para acompanhamento de
118
um projeto eque será possível identificar o tempo destinado para execução das atividades e
compará-lo com o previsto. Este tipo de informação é muito importante como apoio à decisão
na elaboração de propostas de outros projetos.
Análise de Risco – Este documento tem por objetivo identificar os possíveis riscos associados
a projeto, implicações dos mesmos caso aconteçam, probabilidade de acontecerem e ainda
ações que podem ser tomadas para minimizar os possíveis riscos bem como o custo destas
ações. Geralmente os riscos estão associados a: Tecnologia, Complexidade dos sistemas,
Concepção e engenharia, inabilidade ou dificuldade de utilizar a capacidade tecnológica,
Alterações de projetos, Custos e cronogramas. Os risco ainda poderão estar associados a:
Fornecedores e contratos, Financiamento, Mercado, Riscos associados ao ambiente, requisitos
da sociedade, mudanças na legislação, crises internacionais e condições do ambiente.
4) Fase de Desenvolvimento/Implementação: Neste momento o projeto começa a ser
realizado efetivamente, ou seja, o trabalho físico e intelectual de desenvolver o objetivo final
pode ser iniciado. Será executado o que foi planejado considerando os ajustes necessários
para o atingimento da solução almejada. Muitas das tarefas que são realizadas durante a fase
de desenvolvimento já tiveram início na fase de estruturação. Como por exemplo, a
complementação e definição final da formação de equipes e o prosseguimento da sondagem e
atualização de riscos. Na fase de execução, a equipe é mobilizada e os recursos financeiros e
materiais passam a ser consumidos, de acordo com o planejamento operacional. Nesta fase
estão presentes as funções de coordenação e acompanhamento das atividades desenvolvidas
no projeto, para garantir a sincronia e a realização do objetivo do projeto e a qualidade
durante o processo. O fornecimento precisa ser garantido com qualidade necessária e as
etapas desenvolvidas dentro do cronograma. Embora nos laboratórios de P&D em IES, os
pesquisadores desenvolvam outras atividades o acompanhamento deve ser constante. Devem
ser realizadas reuniões de avaliação e de discussão com a coordenação do projeto e demais
membros da equipe.
Principais tarefas da etapa de Desenvolvimento: Difundir o Planejamento detalhado,
formação da equipe definitiva do projeto, gerenciamento do produto/serviço, gestão das áreas,
controle (VALERIANO, 1998, 407).
No ambiente de P&D em IES mais do nunca a realização do planejado é fundamental,
pois os prazos são limitados tanto do ponto de vista do cliente como para os pesquisadores.
Para esta fase alguns formulários são importantes para facilitar o acompanhamento da
implementação do planejado.
119
Convite para reunião – Este formulário tem por objetivo criar um padrão de programação de
reuniões. Para que com antecedência as pessoas saibam os assuntos que serão abordados,
quem participará da reunião, quem fará apresentação e qual duração e ainda que documentos
ou recursos serão necessários.
Modelo de Ata – Este formulário deverá ter campos para que possam ser registrados as ações
realizadas entre o período de uma reunião e outra e o que se pretende em termos de ações o
período subseqüente. O registro de informações através de atas padronizadas permitem um
acompanhamento mais direto do desenvolvimento do projeto, além de servir de apoio para a
gestão da Informação do laboratório.
Memorando de falhas – Documento que tem como objetivo registrar as falhas que se
apresentarem, características, quem identificou e causa da mesma.
Mudanças no Projeto – este formulário deverá prever espaço para registro do responsável pela
mudança, que tipo de mudança, data da solicitação, status do projeto, que tipo de alteração
traz para os custos, mudanças nos valores da proposta e qual mudança ocorrerá na proposta
negociada.
5) Fase de Encerramento: A fase de finalização de um projeto tecnológico deve ser vista
como uma oportunidade de avaliar as ações desenvolvidas que obtiveram sucesso e também
as que não lograram êxito e porque isso ocorreu. Com sucesso ou não o projeto deve ter seu
encerramento feito de maneira adequada. A etapa de encerramento de um projeto de sucesso
se dá com a realização do objetivo declarado na sua proposta. Porém um projeto pode ser
encerrado por outros motivos. Independente da razão para o término de um projeto, este
deverá ter sua memória registrada de forma sistemática e padronizada para servir de
referencial para outros projetos que venham a ser desenvolvidos.
Para os ambientes de P&D em IES é fundamental avaliar os pontos negativos e
positivos do desenvolvimento de um projeto em termos de dificuldades, competências
desenvolvidas, aplicações do conhecimento gerado e ainda destinos dados para recursos
financeiros, materiais e humanos. Isso tudo registrado sistematicamente e seguindo padrão
para possibilitar comparações. Fazem parte da finalização de um projeto os formulários de
aplicação de aceite, Certificado do Aceite, Conclusão do Projeto e Relatório Final.
Certificado de Aceite – Este formulário deverá prever campos para registro do nome do
representante de ambas as partes, o que será objeto de aceite, características de aceite, datas e
assinaturas. O objetivo deste formulário é de documentar o aceite do projeto ou parte dele
pela empresa contratante.
120
Conclusão do projeto – O objetivo deste documento é de registrar a análise dos resultados do
processo de desenvolvimento do projeto. O documento de conclusão do projeto é dividido em
vários campos procurando fazer uma avaliação geral do projeto e registrar a alocação de
recursos, conforme modelo apresentado na Figura 40.
Figura: 40 - Modelo de documento de conclusão de projeto Fonte – A AUTORA- 2002
Relatório Final – Este formulário tem por objetivo fazer um relatório de análise do projeto
para a empresa contratada analisando: resultados esperados em relação a resultados obtidos e
as principais dificuldades enfrentadas no desenvolvimento do projeto e as principais
mudanças ocorridas
Acompanhamento Pós-projeto – O objetivo deste documento é de registrar o
acompanhamento após o término do projeto junto ao cliente. A vantagem disso é o
monitoramento das tendências de utilização pelo cliente da tecnologia desenvolvida e
possibilidades de novos projetos, conforme Figura 41.
Título e número do formulário Tema e autor Principais dificuldades Aspectos positivos Competências desenvolvidas Custo/tempo/recursos Alocação dos recursos humanos alocação dos recursos financeiros e materiais
Símbolo – Nome do laboratório
Título, responsável, data, projeto,contrato,caminho
Corpo do formulário
Rodapé
Cabeçalho
121
Figura 41 – Modelo de documento para acompanhamento de projeto pós-encerramento Fonte: A Autora – 2002.
d) Manual da Qualidade
O Manual é o documento geral da Gestão da Qualidade. Para MARANHÃO ¨ O
Manual da Qualidade é o primeiro documento a ser elaborado¨. O passo inicial para sua
elaboração é a seleção da Norma, que para o caso específico dos Laboratórios de P&D em
IES selecionou-se a ISO 9001/2000. A norma é importante, pois dela se poderão tirar
explicações complementares e importantes alertas quanto aos requisitos.
Observar que as Normas ISO 9000 possuem itens mandatários e outros não-
mandatários. O essencial é que o Manual contenha todos os itens mandatários, podendo conter
ou não os itens não-mandatários. É importante que Manual da qualidade faça referência aos
outros documentos da qualidade tais como: Procedimentos, Instruções de Trabalho e Manual
de Projetos.
7.2.5 Aplicação dos 5Ss
7.2.5.1 Objetivo
Desenvolver atividades de conscientização para a importância da utilização da
ferramenta 5S’s, para estimular a melhoria contínua através da utilização adequada,
organização e limpeza autônoma e cooperativa de todos os membros do Laboratório.
Cabeçalho
Corpo do formulário
Rodapé
Símbolo – Nome do laboratório
Título e número do formulário Cliente/Projeto Responsável pelas informações e data Retorno do cliente Tendência de aplicações da tecnologia desenvolvida
Título, responsável, data, projeto,contrato,caminho
122
7.2.5.2 Instrumentos da fase
Questionários (exemplo anexo 08 ).
Reuniões de trabalho
Avaliações em cada etapa (exemplo – Figura 42)
Avaliação final ( vide anexos ).
7.2.5.3 Processo
Figura 42 - Representação do Processo de Sensibilização do 5S’s Fonte – A AUTORA- 2002
7.2.5.4 Resultados Esperados
• Aumento da eficiência no trabalho;
• Organização visual;
• Espaço liberado;
• Redução de custos;
• Segurança no trabalho.
Uma avaliação após a aplicação de cada S pode trazer informações importantes para se
adequar à aplicação dos demais S’s às necessidades do ambiente. Modelos de avaliação para
cada S estão apresentados nas Figuras 43 e 44.
• Necessidade ou solicitação de aplicação
• Entrevistas • Análise • Apresentações • Reuniões de trabalho • Recursos visuais • Atividades sociais • Fichas de avaliação • Treinamento (se
necessário).
Aplicação realizada
123
Figura 43– Modelo de ficha de avaliação 5 S’s
124
Figura 44 – Modelo de ficha de avaliação 5 S’s
Para apoiar a aplicação dos 5S’s, podem ser realizadas apresentações, discussões e
agendamento prévio para acompanhamento de cada membro nas atividades. Fotografar o
ambiente antes, durante e depois é importante para fazer comparações. Podem ainda ser
utilizadas mensagens por e-mail, exposição de cartazes com lembretes importantes, chamada
na intranet, notas no item notícias.
Atividades de sensibilização tais como, fornecimento de flanelas personalizadas,
coquetel ou outro evento são importantes para incentivar a aplicação constante dos 5S’s.
125
No lançamento de último S fornecer ficha para que cada membro faça uma auto-
avaliação e montar lista para que diferentes comissões avaliem cada membro no que se refere
às áreas pessoais e ao laboratório como um todo. O Fato de as pessoas saberem que serão
avaliadas faz com que se empenhem mais na aplicação. Na ficha de avaliação é importante
que se destine espaço para comentários e contribuições de melhoria para os avaliadores.
7.2.6 Avaliação para a Qualidade
É importante que sejam feitas avaliações para a Qualidade para que se possa
diagnosticar o envolvimento e a aplicação da filosofia da qualidade em projetos pelos
membros do Laboratório. Se os procedimentos estão sendo aplicados, a organização do
laboratório está mantida, se o Manual de projetos está sendo aplicado na sua totalidade e em
todos os projetos, se os web site estão atualizados, se o Manual da Qualidade está sendo
cumprido. O grande objetivo das avaliações é de oportunizar a melhoria contínua no Sistema
de Gestão da Qualidade do ambiente.
7.2.6.1 Objetivo
Avaliar se as atividades de Qualidade estão sendo desenvolvidas de acordo com aquilo
que o laboratório declarou enquanto objetivo no Manual da Qualidade e nos demais
documentos.
7.2.6.2 Instrumentos da fase
• Entrevistas
• Análise documental a partir de lista elaborada de acordo com os itens da Norma ISO
9000/2000.
7.2.6.3 Processo
Figura 45 - Representação do Processo de avaliação da Qualidade
• Necessidade de avaliar a Qualidade
• Entrevistas • análise de
evidencias objetivas
• Roteiro da ISO 9000/2000
• Mensuração
• Relatório de
avaliação
126
7.2.6.4 Resultados Esperados
• Relatório com aspectos positivos, evidências objetivas e oportunidades de
melhoria.
7.2.7 Análises e ações corretivas
Essa etapa deve ser uma constante nos sistemas de Gestão da Qualidade em Projetos.
Identificar os potenciais de melhoria e implementar mudanças quando necessárias. A
utilização do sistema PDCA é muito importante principalmente porque os laboratórios de
P&D são ambientes típicos da inovação e a convivência com sistemas da Qualidade (focada
na melhoria contínua) poderá induzir a inovação através da postura de constante melhoria.
7.2.7.1 Objetivo
Identificar oportunidades de melhoria nos relatórios de avaliação da Qualidade.
7.2.7.2 Instrumentos da fase
• Reuniões de trabalho
• Caixa de sugestões
• Ciclo PDCA
• Utilização de Indicadores
7.2.7.3 Processo
Figura 46 - Representação do Processo Análise e Correções
7.2.7.4 Resultados Esperados
• Oportunidades de melhoria implementadas.
• Não-conformidades eliminadas.
7.2.8 Pré – Avaliação e certificação
• Necessidade de identificar oportunidades de melhoria
• Reuniões de trabalho
• Análises • Orientações • Planejamento • Implementação • Treinamento
• Melhoria do
Sistema
127
Quando todos os documentos estiverem escritos e aprovados realizar uma pré-
avaliação visando constatar o grau de envolvimento da equipe com as questões da qualidade e
a efetiva utilização dos procedimentos, instruções de trabalho, normas e a aplicação do
Manual de Projetos e do Manual da Qualidade. A certificação é a declaração oficial de que o
ambiente atende as normas e tem presente a Gestão da Qualidade em seus processos e isso
deverá ser feito através da contratação de um órgão certificador .
7.2.8.1 Objetivo
Avaliar se as atividades de Qualidade estão sendo desenvolvidas de acordo com aquilo
que o laboratório declarou enquanto objetivo no Manual da Qualidade e nos demais
documentos.
7.2.8.2 Instrumentos da fase
• Entrevistas
• Análise documental a partir de lista elaborada de acordo com os itens da Norma ISO
9000/2000.
• Auditoria interna e externa.
• Contratação de órgão certificador.
7.2.8.3 Processo
Figura 47 - Representação do Processo de avaliação/certificação do laboratório 7.2.8.4 Resultados Esperados
• Relatório com aspectos positivos, evidências objetivas e oportunidades de
melhoria.
• Certificação
• Necessidade de avaliar certificar o Laboratório
• Entrevistas • Análise de
evidencias objetivas
• Contratação de órgão certificador
• Relatório de
avaliação ou relatório de auditoria
128
7.2.9 Manutenção do Sistema da Qualidade
Para a manutenção do Sistema da Qualidade deverá sempre realizar-se ações de
treinamento e reciclagem com relação ao tema qualidade e sempre buscar oportunidades de
melhoria. Ter um responsável sempre cobrando e chamando atenção sobre a manutenção das
atividades e utilização dos formulários pertinentes a qualidade. Nos ambientes de P&D em
IES como existe constante rotatividade as ações de manutenção deverão ser constantes para
integrar todos os membros com a filosofia da Gestão da Qualidade em Projetos.
7.2.9.1 Objetivo
Manter e melhorar constantemente o Sistema da Qualidade já implantado.
7.2.9.2 Instrumentos da fase
• Entrevistas
• Questionários
• Análise documental a partir de lista elaborada de acordo com os itens da Norma ISO
9000/2000.
• Aplicação do PDCA.
• Avaliações
7.2.9.3 Processo
Figura 48 - Representação do Processo de manutenção do Sistema da Qualidade
7.2.9.4 Resultados Esperados
• Manutenção do Sistema da Qualidade e Melhoria Constante
Baseado na experiência vivenciada no LIT sugere-se um cronograma da Figura 49,
considerando-se que manutenção deverá ser constante após a implantação:
• Necessidade de buscar melhoria constante
• Entrevistas • análise de
evidencias objetivas
• Questionários • Fichas de
avaliação • PDCA • Treinamento
• Manutenção do
Sistema da Qualidade
129
Sugestão de cronograma (evento/previsão de tempo)
Evento Meses 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
1. Sensibilização x
2. Diagnóstico x
3. Estruturação de ações
x
4. Definição e descrição documentos apoiadores da Gestão da Qualidade em Projetos
x x
4.1 Procedimentos x x x x x x x x x x x
4.2 Instruções de trabalho
x x x x x x x x x x x
4.3 Manual de projetos
x x x x x
4.4 Aplicação dos 5S’s
x x x x x
4.5 Manual da Qualidade
x x
5 Avaliação para a Qualidade
x
6 Análises e ações corretivas
x x
7 Pré – Avaliação e certificação
x x
8 Manutenção do Sistema da Qualidade
x x
Figura 49 – Sugestão de cronograma (evento/tempo gasto) Fonte: A AUTORA
O Modelo ora apresentado é adequado para ambientes de Pesquisa e
Desenvolvimento inseridos dentro de Instituições de Ensino Superior, ou Laboratórios que
possuam características similares a estes. A adequação do modelo se dará a partir do momento
em que as etapas forem executadas. Alguns instrumentos podem ser alterados em função das
informações colhidas na etapa de diagnóstico do local de aplicação.
130
8. CONCLUSÃO
Esta pesquisa buscou identificar meios de melhoria da Qualidade na Gestão de Projetos
em ambientes de Pesquisa e Desenvolvimento em Instituições de Ensino Superior,
apresentando um modelo de estrutura e implantação da Qualidade.
Foi utilizado o método pesquisa-ação, partindo-se da apresentação de propostas que
foram ampliadas a longo do desenvolvimento do trabalho com a identificação de necessidades
do grupo pesquisado. A pesquisa foi desenvolvida no Laboratório de Inovação e Tecnologia
em Sistemas Embarcados do Centro Federal de Educação Tecnológica do Paraná, por este ser
um Laboratório que desenvolve projetos tecnológicos para empresas de base tecnológica, se
utiliza de técnicas de administração de projetos o qual disponibilizou-se para que a pesquisa
pudesse ser desenvolvida no seu ambiente. A pesquisa foi desenvolvida entre abril de 2001 a
setembro de 2002.
A coleta de dados foi por meio de entrevistas, questionários, reuniões de trabalho,
fichas de avaliação, observação participante, consulta a documentos e no referencial teórico, a
qual mostrou-se eficiente para atingir os objetivos propostos.
O trabalho atendeu também ao objetivo desta Instituição de Ensino Superior de cada
vez mais desenvolver P&D em cooperação com o setor produtivo, e a necessidade de
adequação de seus ambientes para melhor atender o seu público parceiro e a partir dos
resultados obtidos na aplicação, a presente dissertação apresentou um modelo para a
implantação da Gestão da Qualidade em Projetos específico para laboratórios de Pesquisa e
Desenvolvimento em Instituições de Ensino Superior.
A utilização de um Modelo específico se justificou, pois, os Laboratórios de P&D em
IES precisam dar respostas inovadoras e no tempo adequado para as instituições parceiras e
também para os programas de mestrado e doutorado nos quais parte dos pesquisadores estão
inseridos. Como estes ambientes, na sua grande maioria, fazem parte de estrutura pública, a
131
maneira de conduzir o processo precisa ser diferenciada, respeitando-se as peculiaridades
destas instituições, quer sejam de ordem filosófica, cultural ou estrutural.
Diminuir as incertezas e agregar valor à gestão de projetos é fundamental para o
sucesso no desenvolvimento de projetos tecnológicos em ambientes de P&D em IES, de
forma que a utilização de instrumentos que facilitem o acompanhamento é fundamental.
Acompanhar sistematicamente a execução das ações e comparar com o objetivo
proposto no acordo do projeto facilita a máxima utilização de esforços, de forma que o
monitoramento assume o papel importante de fornecer informações que levem a ajustes
durante o processo de desenvolvimento.
O registro adequado das experiências vivenciadas num projeto permite a utilização
destas experiências para as outras atividades que venham a ser desenvolvidos nestes
ambientes. Obter sucesso não significa apenas entregar dentro do tempo previsto e dos custos
orçados e com qualidade. Sucesso também significa criar ambiente e estrutura para que as
pessoas possam crescer e transmitir conhecimentos de forma fácil, agilizada e dentro de
padrões que permitam comparações, mas que não engessem.
Portanto, entender o ambiente de ensino e dos Laboratórios da P&D dentro de IES
deve ser o primeiro passo para se pensar adequadamente na forma de se adotar os conceitos
da qualidade ou como fazer a implantação da mesma.
O estudo mostrou que a aplicação dos 5S’s traz bons resultados para a eficiência do
grupo, mesmo que o ambiente aparentemente seja organizado racionalmente, sempre haverá
oportunidade de melhoria. Alguns autores se referem aos 5S’s como o Jardim da Infância da
Qualidade. Na prática foi possível perceber que além de trazer uma nova organização para o
ambiente, também sensibilizou para a importância da Qualidade, pois os resultados são
visuais na forma de espaço liberado e materiais numa nova ordem. Tem impacto positivo pois
mexe com atitudes, comportamentos e mudança de cultura.
Percebe-se que o modelo deve ser diferenciado em função dos mais diversos perfis de
pesquisadores que normalmente atuam nestes ambientes, e também, em função das
características dos projetos que são desenvolvidos.
As Instituições de Ensino Superior que atuam na pesquisa e no desenvolvimento
poderão melhorar sua atuação em gestão de projetos com a utilização de manuais,
procedimentos e instruções de trabalho, os quais permitem a sistematização e automatização
das atividades que via de regra são rotineiras nos projetos.
132
O fato das IES utilizarem manuais para registro e acompanhamento dos seus projetos
utilizando padrões permite a comparação e facilita saltos qualitativos no âmbito da gestão e
do desenvolvimento de projetos tecnológicos.
O acompanhamento por manual permite a utilização da memória de projetos como
apoio à gestão da informação e compartilhamento do conhecimento nos ambientes de P&D
em IES.
A existência e a utilização de procedimentos definidos e escritos, facilitam a
padronização de ações e o treinamento de novos membros, isso foi possível comprovar na
aplicação do procedimento inserção de novos membros, no momento em que foram inseridos
novas pessoas ao grupo, após o início da implantação da Gestão da Qualidade em Projetos no
LIT.
Os mecanismos para registros de memória de projetos devem ser padronizados, para
que possam permitir a comparação com outros projetos e também servir de referencial para a
estruturação de novas propostas. Isso pode melhorar a eficiência destes laboratórios, pois
estes trabalham para atingir objetivos específicos de um cliente ou financiador, possuem
tempo e recursos limitados e normalmente trabalham com uma relativa incerteza por estarem
atendendo a uma nova demanda que busca por tecnologias diferentes. Convivem ainda com as
incertezas provocadas pelas políticas de fomento para incentivo do desenvolvimento de
pesquisas tecnológicas.
Garantir a satisfação do cliente nem sempre é tarefa simples, pois, não ter reclamações
quanto ao resultado obtido com os projetos desenvolvidos não é suficiente. É preciso analisar
porque os clientes estão buscando outros fornecedores de tecnologia. O importante é
identificar a razão pela qual os clientes poderiam estar preferindo outros Centros de pesquisa.
Identificar a causa é fundamental para que se possa fazer correções de rota. Este é um
procedimento que deve estar previsto na documentação da Qualidade, pois se refere ao
acompanhamento.
O papel do líder e o sistema de liderança ficam mais uma vez evidenciados, neste caso
específico na pessoa do coordenador, com um papel fundamental para incentivar e cobrar
envolvimento dos demais membros com as questões da qualidade no laboratório.
Para o caso dos Laboratórios de P&D o gerente de projetos tem que ser mais do que
um coordenador, precisa ser um líder com capacidade de conduzir os esforços para a busca
dos objetivos.
133
Embora nos laboratórios de P&D em IES, os pesquisadores desenvolvam outras
atividades o acompanhamento deve ser constante e realizar reuniões de avaliação e de
discussão com a coordenação do projeto e demais membros da equipe, possibilita o
crescimento do grupo.
O processo de elaboração da documentação embora demande tempo, pois precisa
passar por todas etapas até ser aprovado (diagnóstico, passar por 03 revisores, buscar
consenso, nova revisão e finalmente aprovação), demonstrou trazer superioridade na
qualidade e no comprometimento dos membros do Laboratório.
O Modelo Proposto para Implantação da Gestão da Qualidade em Projetos de P&D
em IES, traz um conjunto de instrumentos para cada fase, que demonstraram serem eficazes
na busca dos resultados específicos, como é possível observar na análise dos resultados de
cada etapa da aplicação.
O presente estudo mostrou-se relevante por apresentar um modelo que pode ser
utilizado por outros laboratórios em de P&D em IES, que pretendam implantar a Gestão da
Qualidade em Projetos.
O tema e a conclusão deste trabalho pode servir de base para o desenvolvimento de
outros trabalhos tais como:
- Gestão da Qualidade em Projetos como apoio a Gestão da Informação e do
compartilhamento de Conhecimentos em ambientes de P&D em IES.
- Ferramentas automatizadas para a Gestão da Qualidade em Projetos de P&D em IES.
- Gestão da Qualidade em Projetos como apoio para a transferência de tecnologia na
Cooperação Universidade e Empresas.
- Gestão da Qualidade em Projetos como indutora da mudança de cultura em
ambientes de P&D em IES.
Em Síntese, embora Gestão da Qualidade e Gestão de Projetos sejam temas bastante
abordados, o presente trabalho traz como novidade a aplicação em Ambientes de P&D em
IES, abordando os aspectos que diferenciam estes laboratórios dos que estão localizados em
empresas.
134
ANEXOS
135
Anexo 01 – Resumo dos requisitos da ISO 9001/2000.
A seguir serão apresentados os requisitos principais da ISO 9001/2000:
4.4.1 ISO 9001:2000 – ESTRUTURA DOS REQUISITOS:
1.1 – OBJETIVO
1.1.1 Generalidades
1.1.2 Aplicação
1.2– REFERÊNCIA NORMATIVA
1.3 – TERMOS E DEFINIÇÕES
1.4 – SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
1.4.1 Requisitos Gerais
1.4.2 Requisitos de documentação
1.5 – RESPONSABILIDADE DA DIREÇÃO
1. 5.1 Comprometimento da direção
Foco no cliente
Política da qualidade
Planejamento
1.5.5 Responsabilidade, autoridade e comunicação.
Análise crítica pela direção
1.6- GESTÃO DE RECURSOS
Provisão de recursos
Recursos humanos
Infraestrutura
Ambiente de trabalho
1.7– REALIZAÇÃO DO PRODUTO
Planejamento da realização do produto
Processos relacionados ao cliente
Projeto e desenvolvimento
Aquisição
Produção e fornecimento de serviços
Controle de dispositivos de medição e monitoramento
MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA.
Generalidades
Medição e monitoramento
136
Controle de produto não conforme
Análise de dados
Melhoria
Esses ítens da norma ISO –9000/2000 que devem ser utilizados quando se tem a
pretensão de certificar uma Organização. Nesta norma é dada maior ênfase para os processos.
137
Anexo 02 - Questões utilizadas para a entrevista do Diagnóstico
1. Para identificar as experiências anteriores com a qualidade de cada membro. Foi
perguntado aos entrevistados:
• Você já participou de algum programa da qualidade?
• Você já participou de algum curso /treinamento ou teve disciplina sobre gestão da
qualidade?
• Você conhece conceitos e elementos envolvidos com a gestão da Qualidade
(qualidade, procedimentos, Manual da Qualidade e Auditorias)?
• Se houve participação em outros programas, prós, contras e dificuldades encontradas?
2. Para identificar expectativas, conhecimento e resistências ao programa de Qualidade
do LIT perguntou-se:
• Qual o seu conhecimento sobre a política da Qualidade, seus objetivos e forma de
realização?
• Qual o conhecimento que você tem das funções e das relações hierárquicas?
• Qual o conhecimento que você tem dos processos de Comunicação interna e externa,
bem como das interfaces com outros setores?
• Você já manuseou ou tem conhecimento do Manual da Qualidade do LIT?
• Existe a utilização de procedimento padronizados no LIT?
• Qual é adequabilidade da infra-estrutura (ambiente, equipamentos, HW e SW)?
• Qual é a importância da certificação para o Laboratório?
3- Para identificar Gestão de documentos e informações fez-se as seguintes perguntas:
• Quais são os principais documentos manuseados no LIT?
• Que informações são mais relevantes para sua atividade/
• Você conhece o projeto no qual participa como um todo?
• Você utiliza padrões de relatórios e/ou informativos?
138
• Quais são os relatórios normalmente preenchidos e qual a utilidade dos mesmos?
• Qual é o seu conhecimento sobre Globaldoc e qual é o grau de utilização.
139
Anexo 03 - Questões da Entrevistas do procedimento Inserção de Novos Membros
1) Como foi sua inserção no LIT? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 2) Quais as principais dificuldades que você teve? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 3) Como acha que deveria ser? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
140
Anexo 04 – Entrevista para a elaboração dos Procedimentos
Questionário para entrevistas que antecedem a descrição dos procedimentos
Título do Procedimento:
1) Quem é o responsável pelo
procedimento?________________________________________
___________________________________________________________________________
2) Qual é o objetivo do procedimento?____________________________________________
___________________________________________________________________________
1) Qual é o Escopo/ campo de aplicação do Procedimento? Quem são os atingidos pelo
procedimento?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Entrada Processo Saída
4) Como é formado o processo do procedimento? Quais são os ítens de entrada? Como se dá o
processamento? O que se espera na saída deste processo?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
1) Com quais outros procedimento ou funções este procedimento faz interface? Com quem
está relacionado? __________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
6) Qual é a seqüência de ações para efetuar o procedimento?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
141
Anexo 05 – Questionário Requisito 4.1 da Norma
Questionários utilizado para identificar o nível de conhecimento que os membros do LIT
possuíam sobre os elementos do requisito 4.1 da Norma ISO 9001/2000.
1- Para identificar a definição de missão que cada membro tinha em relação ao LIT
perguntou-se:
• Qual é a missão do LIT (Laboratório de Inovação e Tecnologia em Sistemas
Embarcados)?
2- Para identificar a visão do laboratório percebida por seus membros perguntou-se:
• Qual é a visão do LIT?
3- Para identificar a política do laboratório percebida por seus membros, perguntou-se:
• Qual a principal política do LIT?
4- Para identificar a visão organizacional adequada percebida pelos membros do
Laboratório, perguntou-se:
• Qual é o organograma adequado para o LIT?
5- Para identificar ações consideradas importantes para identificar a responsabilidade da alta
administração perguntou-se:
• Que ações você considera que podem garantir o comprometimento e responsabilidade
da alta administração?
142
Anexo 06 – Questionário para a aplicação dos 5S’s
Cinco Ss:
1) O que você sabe sobre a filosofia dos 5Ss?_______________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 2) Você já teve oportunidade de aplicar os 5Ss?_____________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 3) Caso você já tenha aplicado quais foram às vantagens? O que você considerou mais importante?______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 4) Para aplicar os 5Ss constantemente, o que você considera mais difícil?_________________ _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 4) Quais serão os benefícios da aplicação dos 5Ss no LIT_____________________________ _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
143
Anexo 07 - Avaliação Cinco Ss – SEIRI
1- Como se deu o processo de aplicação do Senso de Seleção e Utilização? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 2- Resultados da aplicação de Senso de Seleção e Utilização (pontos positivo e
negativos)____________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 3- Quais as principais dificuldades que você imagina que farão parte doS (Seiton) Senso
de organização? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
144
Anexo 08 - Lista de materiais analisados
(Senso de utilização)
Item nº Descrição Condição Destino
145
Anexo 09 - Modelo de etiqueta afixada nos lotes de materiais para descarte
(Senso de Utilização)
Item nº Descrição Condição Destino
146
Anexo 10 - Lista para registro de ítens forem retirados da biblioteca para Doação (Seiri)
Item nº
Título Categoria Destino
147
Anexo 11 - Avaliação Cinco Ss – SEITON
4- Como se deu o processo de aplicação do Senso de Organização? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 5- Resultados da aplicação de Senso de Organização (pontos positivo e
negativos)_________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 6- Quais as principais dificuldades que você imagina que farão parte do S (Seiso) Senso
de saúde? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
148
Anexo 12 - Lista de armários do LIT – (Seiton)
Armário usuário Conteúdo Consulta A2 Uso comum Documentação Freqüente A/2/1 A/2/2 A2/3 A2/4 A2/5 A2/6 Armário usuário Conteúdo Consulta Armário usuário Conteúdo Consulta Armário usuário Conteúdo Consulta Armário usuário Conteúdo Consulta
149
Anexo 13 - Avaliação 5Ss – SEISO (3°S)
7- Como se deu o processo de aplicação do Senso de Limpeza? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
8- Resultados da aplicação de Senso de Limpeza (pontos positivo e
negativos)____________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
9- Quais as principais dificuldades que você imagina que farão parte do S (SEIKETSU)
Senso de Zelo (4° S)? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
150
Anexo 14 - Modelo de flanela para limpeza
151
Anexo 15 - Avaliação 5Ss SEIKETSU ( 4° S)
10- Como se deu a aplicação do Momento do Zelo? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 11- Quais foram os aspectos positivos e negativos de se programar datas para realizar o
zelo (Seleção, utilização, organização e limpeza)? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
152
Anexo 16 -Ficha de Avaliação dos 5S’s – Individual
I = Insatisfatório, PM = Potencial de Melhoria, S = Satisfatório
Auto-avaliação:____________________________ Área Pessoal Item avaliado I PM S Comentário Organização de Armários Organização da Mesa Limpeza do Micro Limpeza da Mesa Limpeza do Armário Seleção e utilidade Áreas comuns do LIT Item avaliado I PM S Comentário Organização de Armários Organização das Mesas Limpeza dos Micros Limpeza das Mesas Limpeza dos Armários Seleção e utilidade
1) Na sua área pessoal e na suas atitudes, mudou alguma coisa após a aplicação dos 5Ss? _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 2) No LIT como um todo, quais foram as mudanças que aconteceram, na sua percepção?
Ou não houve mudança? _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Comentários Gerais:___________________________________________________________
153
Anexo 17 - Ficha de Avaliação dos 5S’s – Realizada em equipe
I = Insatisfatório, PM = Potencial de Melhoria, S = Satisfatório Avaliado:___________________________ Avaliadores:_____________________________________________________________ Área pessoal: Item avaliado I PM S Comentário Organização de Armários Organização da Mesa Limpeza do Micro Limpeza da Mesa Limpeza do Armário Seleção e utilidade Comentários Gerais:___________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Ficha de Avaliação dos 5S’s – áreas comuns do LIT I = Insatisfatório, PM = Potencial de Melhoria, S = Satisfatório
Avaliadores:_____________________________________________________________ Áreas comuns do LIT Item avaliado I PM S Comentário Organização de Armários Organização das Mesas Limpeza dos Micros Limpeza das Mesas Limpeza dos Armários Seleção e utilidade Comentários Gerais:_______________________________________________________
154
Anexo 18 - Exemplo de chamada utilizada na Intranet do Laboratório
Chamada da Intranet– Autor: João Alexandre Góes – Pesquisador do LIT
155
Anexo 19 -Resultados obtidos com a Entrevista
Identificação de principais dificuldades: 1- Eu não sabia muito bem o que eles faziam, não tinha nem idéia. (2) (4) (5) (9) 2- No que eu fazia não tinha dificuldade. (2) 3- Não tive dificuldade (1) (6) 4- A principal dificuldade foi tomar pé do que se fazia no laboratório (3) 5- Dominar as ferramentas que se usa no laboratório, linguagem de programação, softwares,
os ambientes de desenvolvimento. (3) 6- Conhecer as pessoas (3) 7- Conhecer o projeto é a maior dificuldade (4) (5) 8- Tive dificuldade de ordem técnica (6) (8) (9) (11) 9- Ter a visão do todo do projeto (9) 10- Eu não conhecia os processos dentro do LIT (10) 11- Não existia nada por escrito do que eu fazia (10) 12- Não existia nenhum procedimento especificado (10) 13- Eu não conhecia o jargão do grupo (10) 14- Não tive dificuldade administrativa (11) 15- Eram poucas as pessoas que podiam dar informações (10) 16- Procedimentos de instalação (4) 17- Muita leitura técnica, cansativa. (11) Sugestões apresentadas para a melhor inserção do novo membro ao laboratório: 1) Conhecer bem o organograma de onde está entrando. Onde é que o LIT se encaixa na CPDTT, no CEFET-PR, como se dividem os grupos de trabalho, o que faz cada grupo, que tipo de trabalho este grupo faz. Em que grupo esta entrando. O que se espera da pessoa naquele grupo. (1) (2) (4) (5) (7) (8) (9) (10) (11) 2) Ter uma idéia corrente das outras pessoas, como funciona o laboratório, que atividades devem ser desenvolvidas diariamente, semanalmente. (1) (2) 3) Que documentos devem ser indicados para que o novo membro busque informações (1). 1) Dirigir o novo membro para o projeto que ele vai trabalhar (3) 2) Apresentar normas gerais (3) 3) Dizer ao novo membro como as coisas funcionam (3) 4) Indicar os procedimentos que são importantes que ele saiba (3) 5) Mostrar o funcionamento da parte administrativa que deve interessar ao novo membro (3)
(9) (10) 6) Indicar o uso da Internet e da Intranet, diretórios, o que pode acessar e o que não. (3) (4)
(5) (6) (11) 7) Saber a quem deve se reportar (4) 8) Acho que a explicação deve partir do principal para o particular (5) 9) Disponibilizar acesso fácil aos arquivos com informações, livros periódicos. (6) (7) (11) 10) Mostrar as ferramentas disponíveis no laboratório (7) 11) Repassar normas, horários (7) 12) Apresentar o novo membro para todos os demais em reunião e dizer qual será a sua
responsabilidade para que os outros também possam ajudá-lo fornecendo-lhe informações. (8)
13) Ter informação do todo do projeto em que vai participar (9) 14) A quem deve se reportar (4) (10)
156
15) Dar dicas básicas (11) 16) Fazer um manual de iniciação com informações básicas para ajudar quem esta
começando. (11) 17) Disponibilizar a história do LIT via Intranet, para que aos poucos as pessoas possam
através da leitura conhecer mais o Laboratório. 18) Procurar alguém que tenha interesse pela área e tenha vontade de aprender para então
admiti-lo no LIT (8).
157
Anexo 20 - Modelo de Cartaz
Programa da Qualidade do LIT PQLIT
• Distinguir entre aquelas coisas que são necessárias e as que não são.
• Manter somente os materiais necessários no local de trabalho.
• Mandar embora imediatamente todos os itens desnecessários
Laboratório de Inovação e Tecnologia em Sistemas
Seiri = Seleção e utilidade
Os Cinco S’s
158
Anexo 21 - Procedimento ¨Orientações para a elaboração e aprovação de Procedimentos¨
Procedimento n.º P 4.2.1.d-001
Tema: (Será definido em função do Mapa do Site) Palavras chave: Orientação; Elaboração; Procedimentos Título: Orientações para a elaboração e aprovação de Procedimentos 1. Objetivos: Fornecer sugestões quanto ao padrão e conteúdo dos documentos normativos do Sistema da Qualidade do LIT. Estabelecer o fluxograma de atividades para a aprovação de procedimentos. 2. Escopo/Campo de aplicação: Aplicação para elaboração e aprovação de Procedimentos e Instruções de Trabalho no âmbito do LIT. 3. Definições: Formato: forma pela qual o documento deve ser elaborado e apresentado em formato eletrônico na sua versão final. Essa versão será aquela utilizada para a obtenção das cópias físicas necessárias (quando for o caso). O formato padrão a ser utilizado está disponível em C:\Qualidade\Doc-mestres\Proced_doc_mestre.doc. Quando em papel o formato deve ser o A4 com as dimensões de 210X297 mm. Fontes: identificação do Procedimento (primeira linha) deve utilizar fonte Times New Roman 16, em negrito, com borda; título do Procedimento (segunda linha) deve utilizar Time New Roman 14, em negrito, com borda; para o tema e palavras chave utilizar fonteTimes New Roman 10; demais tópicos, numerados seqüencialmente em algarismos arábicos, devem utilizar fonte 12, em negrito. Cabeçalho: deve ser utilizado o padrão disponível no Documento-mestre. A revisão pós- liberação, quando ocorrer, deve ser registrada em ordem numérica crescente a partir de ¨0¨. Rodapé: deve ser utilizado o padrão disponível no Documento-mestre. Deve ser indicada a versão do documento na fase elaboração. Devem ser identificados os responsáveis pela elaboração, revisão e aprovação do Procedimento. 4. Processo e Fluxograma: Descrição dos elementos de entrada, do processo e da saída esperada. Deve ficar evidenciado o que se busca com o processo. Figura 01 – Processo de Orientações para a elaboração e aprovação de Procedimentos
PROCESSO
Procedimento aprovado
• Padrão de documento • Informações • Referências bibliográfica • Descrição de etapas • Resultado de Entrevistas
ENTRADA SAÍDA
Elaboração Consenso Revis ão Aprovação
159
Figura 2: Fluxograma das atividades de elaboração e aprovação de Procedimentos 5. Atividades principais (etapas): Diagnóstico. Descrição.
Início
Diagnóstico
Descrição
Consenso?
Revisão
Aprovação?
fim
sim
não
não
Aval. 3 Aval. 2 Aval. 1
Liberação
sim
Relatório de considerações
1a. versão do Procedimento
Fichas de Avaliação (Anexo 03)
2a. versão do Procedimento
3a. versão do Procedimento
Versão final do Procedimento
Procedimento liberado
Correções são pequenas?
sim
não
Discussão
160
Revisão. Aprovação. Liberação. Obs.: o detalhamento das atividades está descrito no Anexo 01 documento diponibilizado no Laboratório. 6. Forma de Controle e de Registro: Controle: Após liberação: acompanhamento e avaliação periódica (semestral) via e-mail. Durante a execução: acompanhamento de cumprimento de prazos via e-mail. Registro: Lista de Controle de Procedimentos (Anexo 2). 7. Interfaces e/ou Referências: Manual da Qualidade. Itens da Norma: 4.2.1.d – documentos necessários à organização para assegurar o planejamento, a operação e o controle eficazes de seus processos; 4.2.1.e – registros requeridos por esta Norma. Referência bibliográfica: MARANHÃO, Mauriti. ISO Série 9000 – Manual de Implementação. Rio de Janeiro : QualityMark Editora, 1999, p. 146. 8. Distribuição: Para todos os membros do LIT via: Via correio eletrônico, com solicitação de confirmação de recebimento. Informação da liberação e do caminho no LIT News. ANEXO 01: Detalhamento das atividades de “Orientação para a elaboração e aprovação de Procedimentos”
161
Anexo 22 - Procedimento Mestre
PROCEDIMENTO Nº P x.y.z.w-nnn (Requisito da Norma-número seqüencial geral)
Título: Utilize File->Properties para definir título (identificação clara e concisa do processo a ser documentado)
Tema: : (definido em função do mapa do site)
Palavras-chave: três palavras-chave)
Objetivos Explicação da finalidade principal a que se destina o procedimento. O que se quer com o procedimento. Escopo ou Campo de aplicação Limites da aplicação do procedimento e/ou sua abrangência. Funções e pessoas atingidas. Definições, Termos e Conceitos Para quando for necessário explicar, padronizar ou melhor esclarecer termos contidos no procedimento. Processo e Principais Etapas Justificativa e breve descrição. Figura elucidativa (numerada e nomeada) do Processo com os principais componentes. Fluxograma e Workflow podem constar, se necessários. Figura 01: Componentes básicos do processo de criação de procedimentos.
Figura 1:
Figura 01 – Processo para a realização do procedimento
Lista das principais etapas e/ou atividades em ordem cronológica. O detalhamento,
indicando quem, como, onde, quando e recursos de infra-estrutura devem constar no Quadro
¨Detalhamento de ações/atividades¨, que compõe o anexo 01 ao final do documento. Este
Quadro estará no formato ” Landscape”.
Exemplo de preenchimento do Quadro ¨Detalhamento de Atividades¨ (Anexo1):
Resultado do Processo
Componentes
Processamento
Entrada Processo
Saída
162
Atividade Quem Como Onde Quando Recursos Detalhamento da seqüência de ações e/ou atividades
Executor (es) da ação
Forma como será executado
Local ou locais onde será executada a ação
Época/período de execução
Recursos físicos e/ou materiais necessários
De forma auxiliar pode ser utilizada uma “Lista de Controle e Registro de Atividades” anteriormente detalhadas que compõe o anexo 01. Formas de Registro e de Controle: Definição e descrição da forma como o procedimento será controlado e registrado para posterior evidência objetiva, de forma a facilitar a rastreabilidade. Identificação do local físico e eletrônico. Exemplo de Lista de Controle e Registro de Atividades (Anexo 2): Procedimento___________________________________________ Atividade Executor Data Observ. Interfaces Identificação de outros documentos complementares ou correlatos Referências Identificação do respectivo ítem da norma e referências bibliográficas. Distribuição Definição da forma e dos critérios de distribuição, bem como relação com nome e sigla dos departamentos/setores/seções que devem possuir cópia (física ou eletrônica). ANEXOS Incluir anexos de documentos que auxiliem na visualização, controles e registros. Os anexos poderão ser disponibilizados física ou eletrônicamente e devem estar referenciados.
163
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