Indo além do ROI

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Indo além do

emT&D

Alfredo Pires de Castro

Prefácio de Donald Kirkpatrick

“Recomendo sua leitura, principalmente porque é um livro escrito por um pesquisador e consultor que compreende as diferentes culturas deste mundo tão complexo e sabe que o conceito de avaliação deve ir

muito além do que convencionamos chamar de ROI.”

Dr. Donald Kirkpatrick

Alfredo Castro é autor de cinco livros: Zapp! em ação, Automotivação e Motivação, publicados pela Campus,

Qualidade e energização, publicado pela Qualitymark e Motivação de equipes virtuais, publicado pela Editora Gente.

É co-autor de quatro livros: Universidades corporativas, editado pela USP; Manual de T&D, publicado pela ABTD; Manual de Gestão de Pessoas, em dois volumes, publicado pela ABRH.

www.motvirtual.com.br

9 7 8 8 5 9 8 5 6 1 0 3 5

ISBN - 85-98561-03

www.abtd.com.br

Copyright © Alfredo Pires de Castro, 2005.

ABTD – Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento

Rua Ana Cintra, 63 cj. 31 – Santa CecíliaCEP 01201-060 – São Paulo/SP

Fone: (11) 3224-8317 / Fax: (11) 221-5514www.abtd.com.br

Índices para o catálogo sistemático1. Educação Organizacional : Administração de recursos

humanos 658.31242. Recursos humanos : Treinamento e desenvolvimento :

Administração 658.31243. Treinamento por resultados : Administração de

recursos humanos 658.3124

Produção Editorial Igor Slivnik Cozzo Projeto gráfico e diagramação Márcia Muniz da Mata Capa Igor Slivnik Cozzo Revisão Ilka Santi

Castro, A.Indo Além do ROI em T&D / A. Castro. – São Paulo : Associação

Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento, 2005.

Bibliografia.ISBN 85-98561-03

1. Administração de pessoal - Fixação de objetivos 2. Administração por objetivos 3. Aprendizagem organizacional 4. Decisões 5. Empregados - Treinamento 6. Planejamento estratégico I. Título.

CDD-658.3124

Prefácio de Donald Kirkpatrick

Conheço o autor deste livro há alguns anos. Já nos encon-tramos algumas vezes em diferentes países do mundo, sempre em busca do aprendizado constante, principalmente sobre o tema do ROI.

Mas a ocasião mais interessante, na qual pudemos conver-sar e trocar idéias sobre o futuro de T&D, foi em Kuala Lum-pur, capital da Malásia.

Estávamos palestrando no congresso internacional asiático de recursos humanos de 2002 sobre um tema sempre recorren-te: o retorno sobre o investimento em T&D.

Naquela ocasião, Alfredo mostrou os originais deste livro e suas idéias sobre ROI. Recomendo sua leitura, principalmente porque é um livro escrito por um pesquisador e consultor que compreende as diferentes culturas deste mundo tão complexo e sabe que o conceito de avaliação deve ir muito além do que convencionamos chamar de ROI.

Boa leitura!

Dr. Donald Kirkpatrick

ÍNDICE

1 - INTRODUÇÃO 7

2 - O PROCESSO TRADICIONAL DE AVALIAÇÃO DO RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO (ROI) 11

3 - INDO ALÉM DO ROI 17

4 - METODOLOGIA DE AVALIAÇÃO - MOT 43

5 - PLANEJAMENTO 53

6 - COMO ESTABELECER O VALOR DO TREINAMENTO? 87

TEMAS AVANÇADOS

1- ALÉM DOS CINCO NÍVEIS 93

2- E-LEARNING - AVALIANDO O RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO 95

3- GOVERNANÇA CORPORATIVA 103

4- TENDÊNCIAS A CONSIDERAR PARA IR ALÉM DO ROI 113

A COMUNIDADE VIRTUAL ASTD 121

AUTOR DO LIVRO 123

BIBLIOGRAFIA 125

SITES 127

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7


1 - Introdução

“Na nova economia todas as organizações de ponta têm inves-tido em processos sofisticados de Treinamento e desenvolvimento para maximizar as competências de seus profissionais.”

A frase é de efeito e representa o que todos os executivos de-sejam. Mas será que a realidade tem sido esta?

Uma parte da resposta está na nossa capacidade de perce-ber as verdadeiras expectativas dos investidores de capital hu-mano.

Este livro é fruto de intensas pesquisas, feitas na última dé-cada, para buscar soluções e alternativas em T&D que real-mente resultem em valor para as organizações - é a tentativa de propor ações possíveis e viáveis para essa questão.

Como profissional, depois de ter participado da implemen-tação de inúmeros projetos (tanto simples quanto complexos), em diferentes realidades culturais (no Brasil e no exterior), te-nho uma resposta objetiva para a questão: realmente as orga-nizações líderes, que prosperam e atingem resultados acima da média de seus segmentos, têm investido acima da média em programas de desenvolvimento.

Os processos de avaliação e validação dos programas de T&D estão neste contexto: constituem-se em uma ferramenta de tomada de decisão estratégica para a alta gerência da orga-nização, já que é essencial desenvolver e reter não apenas os melhores profissionais, mas também o conhecimento que eles possuem em função de sua longa experiência comportamen-tal e conceitual.

O modelo de retorno sobre o investimento em T&D, que utilizo em meus trabalhos e aplicações práticas, é fundamen-tado nos programas internacionais da ASTD, entidade que me inspira a cada ano.

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Indo além do ROI em T&D

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Não apenas este modelo pode ser aplicado aos programas de T&D, mas também às intervenções que impliquem o desen-volvimento de seres humanos, tais como:

• programas de e-Learning,

• processos de mudanças organizacionais,

• processos de reestruturação organizacional,

• programas de motivação,

• programas de benefícios e RH,

• soluções de tecnologia,

• desenvolvimento organizacional,

• gestão da qualidade e

• programas de otimização da gestão empresarial.

Ao longo do texto, para facilitar o entendimento, simplifi-car e possibilitar a implementação real da proposta, farei refe-rência aos programas de T&D.

Muitos dos conceitos aqui apresentados foram pesquisados em congressos internacionais e implementados em organiza-ções nacionais e internacionais nos últimos 10 anos.

Além dos livros, teses e apresentações do Dr. Donald Ki-rkpatrick (que é considerado mundialmente o introdutor des-te modelo e fez a gentileza histórica de escrever o prefácio deste livro), também levei em consideração dois outros espe-cialistas, autores de livros e conferencistas renomados: Dr. Jack Phillips e Dr. Scott Parry.

Além da minha própria experiência, contei com a contri-buição da equipe de primeira linha da qual faço parte na MOT - Mudanças Organizacionais e Treinamento, uma organização que já desenvolve soluções em T&D há mais de dez anos - o que muito me orgulha. Agradeço à minha sócia Valeria José Maria e aos companheiros de pesquisa e trabalho.

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Contei ainda com a vivência enriquecedora dos colegas da USP e da ESPM, onde sou professor de cursos de MBA e pós-graduação, e dos eternos colegas do conselho da ASTD no Brasil e da ASTD internacional. Da África do Sul à China, só tenho recebido contribuições valiosas, em se tratando de pes-quisas, opiniões e vivências.

No Brasil, conto com a convivência bastante motivadora dos colegas da Associação Brasileira de T&D, cujo exemplo mais relevante de vida está simbolizado na presença marcante e es-timulante de Vanderlei Cozzo, nosso eterno “presidente”.

Obrigado a você, leitor, por sua motivação e crença de que podemos realmente aprimorar o mundo, nem que seja com passos mais lentos do que desejamos, porém, com passos mais consistentes do que acreditamos.

Boa leitura!

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2 - O processo tradicional de avaliação do retorno sobre o investimento (ROI)

Donald Kirkpatrick é considerado o introdutor do processo de análise de retorno sobre o investimento em programas de treinamento.

Em seu modelo, ele teoriza que o primeiro nível deve enfo-car a visão do participante sobre o programa (muitas vezes apli-cado entre nós como a “avaliação de reação” de treinamento).

O segundo nível está voltado para avaliação do aprendizado, geralmente quantificado por testes pré e pós-treinamento.

Já o terceiro nível está relacionado a mudanças de compor-tamento dos participantes após as intervenções do treinamen-to, enquanto o quarto nível aborda o impacto em desempenho que essas mudanças trazem para a organização.

Dois outros especialistas em avaliação, Jack Phillips e Scott Parry, procuraram ampliar o trabalho de avaliação, criando mecanismos que se caracterizam pelo cálculo pragmático do retorno sobre o investimento que a organização obteve com o programa de treinamento.

O processo não deve ser realizado apenas após o programa de treinamento. Ele fornece dados e constatações tão impor-tantes, que deve ser utilizado pelo grupo estratégico da organi-zação como um mecanismo de decisão sobre os investimentos que devem ser feitos para gerar maior impacto no desempe-nho empresarial.

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NÍVEL QUESTÕES

1- Reação e ação planejada

ü Qual foi a reação dos partici-pantes ao programa?

ü O que planejam fazer com o que aprenderam?

2 – Aprendizagemü Que habilidades, conhecimen-

to ou atitudes foram mudados? Em que proporção?

3 - Aprendizado aplicado ao trabalho e impactos comportamentais

ü Os participantes aplicaram o que aprenderam no trabalho?

ü Os novos comportamentos são aplicados no trabalho?

4 - Resultados

ü Esta aplicação produziu resulta-dos mensuráveis?

ü O impacto do programa pode ser isolado?

5 - Retorno sobre o Investimento

ü Esta aplicação produziu resulta-dos positivos?

ü O valor monetário dos resulta-dos excedeu o custo do progra-ma?

Visão geral do processo - a forma tradicional

O processo de avaliação do retorno sobre o investimento enobrece os processos de T&D e leva-os às pautas das reuni-ões de planejamento estratégico das principais organizações no mundo todo.

Ele deve começar sempre com a identificação e o diagnósti-co das necessidades de aprimoramento de desempenho orga-nizacional e a escolha dos métodos de levantamento de dados que serão aplicados pré e pós-programa.

É preciso considerar que o sistema de avaliação de um pro-grama de T&D é uma ferramenta de análise e decisão estraté-gica. Além de mensurar a efetividade do próprio programa, o sistema promove um aprimoramento contínuo, fornecendo in-

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formações para melhorar cada vez mais todos os estágios dos programas de T&D.

Todo esse mecanismo não deve ser visto como uma etapa única, um final de processo, mas sim como parte de um pro-cesso interativo e contínuo.

O formato tradicional se baseia em conceitos aceitos mun-dialmente e possui ferramentas e técnicas práticas para plane-jar e realizar avaliações efetivas dos programas, sempre com uma visão do retorno obtido nos 12 meses subseqüentes à in-tervenção realizada.

Exemplo de cálculo de ROI - formato tradicional

Duas fórmulas comuns para se calcular o retorno sobre o investimento são a relação custo/benefício e o retorno sobre o investimento (ROI).

Para se encontrar a relação custo/benefício, divide-se o to-tal de benefícios pelos custos.

No modelo ROI, os custos são subtraídos dos benefícios to-tais para se gerar o valor do beneficio líquido, o qual é dividi-do pelos custos.

Por exemplo, considere um programa de treinamento que produziu benefícios de $321.600 com o custo de $38.233.

A relação custo/benefício será de 8,4, o que significa que, para cada $1,00 investido, houve o retorno de $8,40 em bene-fícios.

Os benefícios são calculados da seguinte forma: $321.600 - $38.233 = $283.367. O retorno sobre o investimento será fei-to com a conta: $283.367 : $38.233 x 100, o que dá o ROI de 741%.

Usando a fórmula do retorno sobre o investimento, temos que para cada $1,00 investido no programa, houve um retorno de $7,40 em benefícios líquidos.

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Decidindo os níveis a avaliar

Muitas organizações pretendem que 100% de seus progra-mas de treinamento sejam avaliados no nível 1, já que é relati-vamente fácil aplicar os instrumentos para avaliar a reação dos participantes.

O nível 2 (aprendizado) também é relativamente fácil de mensurar.

O nível 3 da avaliação (aplicação no trabalho) envolve mais tempo e despesas para a condução do processo, portanto, o alvo de avaliação deve ser menor, entre 30% e 50%.

Os níveis 4 e 5 (resultados e retorno sobre o investimento) requerem um aporte significativo de recursos, portanto, o per-centual de programas tende a ser menor.

Veja a tabela que elaborei com base em diversas pesquisas e levantamentos divulgados em diferentes congressos interna-cionais sobre Treinamento e Desenvolvimento.

Nível deavaliação

% de programas aserem avaliados

1 100

2 60 (de 40 a 70)

3 30 (de 30 a 50)

4 10

5 5

O modelo tradicional na prática

Neste capítulo, faço uma apresentação resumida do proces-so mais aceito e tradicional de avaliação de investimentos em T&D.

Na prática, não apenas utilizo este modelo com os 5 níveis, como também concordo que sua aplicação torna o processo con-

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sistente, técnica e financeiramente aceito por todos os executivos que não são da área de T&D, apresentando resultados com bas-tante impacto. Minha sugestão, baseada em inúmeras aplicações, é que ele pode e deve ser aplicado com bastante sucesso.

Algumas perguntas surgem após a implementação desse modelo, como por exemplo:

• Como isolar os efeitos do programa de treinamento e de-senvolvimento?

• Como mostrar que os benefícios alcançados estão plena-mente relacionados aos resultados da organização, geral-mente reportados nos balanços patrimoniais?

• Como garantir que o indicador escolhido para monito-rar o programa seja realmente significativo e reflita as mudanças de comportamento?

• Qual é a ligação entre o diagnóstico, o levantamento de necessidades e os programas de treinamento?

• Como formatar, de forma empresarial e executiva, as conclusões da avaliação?

• Como apresentar a relação investimento x benefícios?

• Devo avaliar todos os programas de T&D?

• O que devo avaliar em meu treinamento e por quê?

• Como medir o desempenho antes, durante e depois do treinamento?

• Como determinar o valor do treinamento?

Para responder essas e outras perguntas (você deve ter mais algumas), vamos ver nos próximos capítulos como podemos aplicar outras metodologias, técnicas e modelos que vão além do conceito tradicional do ROI, sem, no entanto, esquecer de sua objetividade e aplicabilidade. Vamos lá?

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3 - Indo além do ROI

O modelo tradicional (de 5 níveis) é o utilizado na maioria dos casos em que desejamos determinar o retorno sobre o in-vestimento. Porém, existem avanços significativos a esse respei-to, quando incluímos dois outros poderosos modelos de análi-se, implementação e avaliação empresarial:

• o BSC - Balanced Scorecards e

• o HPI - Human Performance Improvement.

Vamos abordar inicialmente a aplicação dos Balanced Sco-recards na avaliação de investimentos em T&D.

Utilizando o BSC nos projetos de avaliação de investimentos

Podemos compreender o BSC – Balanced Scorecards – como um conjunto de mapas estratégicos que relacionam e in-dicam as habilidades, conhecimentos, atitudes e sistemas que os colaboradores necessitarão para mudar comportamentos no local de trabalho e, com isso, gerar impactos empresariais.

É recomendável a utilização do BSC quando realizamos le-vantamentos sobre as mudanças de comportamento necessá-rias para mudar o ambiente empresarial e obter resultados. Es-sas mudanças de comportamento, introduzidas a partir de um programa de T&D, devem afetar os indicadores empresariais, considerando as quatro dimensões do BSC:

a) a perspectiva dos clientes,

b) a perspectiva dos processos internos,

c) a perspectiva de inovação e aprendizagem e

d) a perspectiva financeira.

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O conceito de “Balanced Scorecard” (BSC) foi proposto pela primeira vez na Harvard Business Review, na edição de janeiro/fevereiro de 1992.

Essa ferramenta constitui-se em um referencial para a tradução dos objetivos estratégicos de uma empresa em um conjunto coerente de indicadores de desempenho, segundo as próprias palavras de seus criadores, os professores Robert Kaplan e David Norton, da Harvard Business School, este último também presidente da Balanced Scorecard Inc.

A principal contribuição da proposta desses dois autores parte da constatação de que as medidas financeiras tradicio-nais não captam a totalidade do esforço organizacional em busca do futuro desejado.

O mais interessante é que os próprios autores, depois de vários projetos implementados, perceberam que pode-riam ampliar sua perspectiva de contribuição, ao consta-tar que o impacto das medidas de desempenho de uma organização podem ir além da combinação de medidas financeiras e não-financeiras. Verificaram que os siste-mas de mensuração organizacionais podem exercer forte inf luência sobre o comportamento dos gestores e colabo-radores.

Na maioria dos trabalhos que conduzi sobre ROI em T&D, utilizei o conceito de BSC para estabelecer o grau de impacto que as mudanças organizacionais tiveram sobre cada uma das 4 dimensões do BSC:

a) A perspectiva dos clientesTrata-se da identificação dos parâmetros de satisfação e

percepção dos clientes em relação ao posicionamento da or-ganização quanto a prazo, qualidade, desempenho e serviços. Trata-se ainda de identificar indicadores que possam ser mo-nitorados e se relacionem claramente com as intervenções do treinamento (por exemplo, atendimento, reclamações, índices de fidelização e retenção, etc).

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b) A perspectiva dos processos internosEnvolve o levantamento de parâmetros relevantes que pos-

sam monitorar os processos internos, isto é, os subsistemas de suprimentos, políticas de comercialização, decisões estratégi-cas e processos de produção. É a identificação dos indicadores internos (índices de eficiência, produtividade, etc).

c) A perspectiva de inovação e aprendizagemCom relação ao nosso tema, esta é a dimensão mais relevan-

te: como os profissionais da organização estão conseguindo gerar valor, “aprender” e “multiplicar” seu conhecimento para os demais colegas da organização. Trata-se de identificar os indicadores relacionados à gestão do conhecimento e ao grau participação (índices relacionados ao número de sugestões, ní-vel de empreendedorismo, horas de treinamento, atividades de autogestão ou times autogerenciáveis, etc).

d) A perspectiva financeiraEsta perspectiva contribui com os indicadores mais objeti-

vos e mais freqüentemente utilizados para otimizar a eficácia empresarial. Trata-se de identificar índices de custos, margens de contribuição, aplicações financeiras, estratégias de finan-ciamento e expansão (índices relacionados ao endividamento, políticas financeiras, estratégias de remuneração e ganhos fi-nanceiros, etc).

Assim, os indicadores contábeis e financeiros tradicionais, como o retorno sobre o investimento e o lucro por ação, que funcionaram bem na era industrial, podem, às vezes, não refle-tir os sinais e evidências de melhoria contínua e grau de inova-ção de um determinado ambiente.

As medidas financeiras não contemplam as atividades desen-volvidas pelo patrimônio, de caráter intangível e de criação de valor, tais como habilidades, competências, motivação dos co-laboradores, marketing de relacionamento, processos opera-cionais eficientes, inovação em produtos e serviços, relaciona-mento e lealdade com o consumidor, valor da marca, reputação empresarial, adequação societária e governança corporativa.

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Na maioria das vezes, essas medidas estão em descompasso com as habilidades e competências que as organizações preci-sam dominar atualmente para atuar de forma competitiva no mercado.

A necessidade de mensurar retornos intangíveis decorre do processo de evolução da empresa.

Já abordamos o grande processo de mudança pelo qual as organizações estão passando. Na era industrial, as organiza-ções e complexos econômicos criavam valor transformando matéria-prima em produtos acabados e valorizavam os ativos tangíveis (estoques e fábricas, por exemplo), colocando a efi-cácia organizacional nos indicadores de produtividade. Já na era da gestão do conhecimento, os recursos intangíveis (por exemplo, marca, prestígio e capital intelectual) passam a com-por os ativos organizacionais e são fundamentais para a deter-minação do ROI de intervenções de treinamento.

Por isso, o ROI, em lugar de ser um conceito complexo e de difícil implementação, é antes de tudo um enorme processo de identificação de uma nova visão sobre a eficácia organizacio-nal. O que torna sua aplicação complexa é a dificuldade que temos de fazer uma nova leitura dos verdadeiros indicadores que afetam o desempenho empresarial.

Para identificar os resultados organizacionais de uma inter-venção de T&D, devemos buscar primeiramente todos os ati-vos (tangíveis e intangíveis) que realmente exercem um impac-to relevante sobre o ambiente organizacional em questão.

Apesar de sua importância, os ativos intangíveis não são re-cursos fáceis de se mensurar. Talvez não seja por outra razão que a mensuração desses ativos ainda não conste dos balanços empresariais. Entretanto, a estratégia organizacional e a estra-tégia da empresa cada vez mais se concentram nesse ativo. A proposta do BSC tem como foco os processos-chave gerenciais. A visão estratégica e a alocação de recursos são dimensões que fluem de “cima para baixo”. Já as dimensões de implementa-ção, inovação e feedback fluem de “baixo para cima”. A dimen-são de “aprendizagem” pode fluir nos dois sentidos.

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Dimensões do BSC aplicadas à identificação de valor

O BSC é um modelo que busca acompanhar a mudança nas oportunidades de criação de valor para o cliente por meio da gestão dos patrimônios tangível e intangível: relacionamento com clientes, produtos e serviços inovadores, processo opera-cionais sensíveis e de alta qualidade, informações tecnológicas, capacidade, habilidade e motivação das pessoas.

Quando utilizamos essa visão para estabelecer e identificar os resultados organizacionais em um processo que nos levará muito além do retorno sobre o investimento, temos muito mais possibilidades de sucesso.

Estudo de caso: a Fundição TUPYJuntamente com a equipe da MOT, realizei

um projeto de mudança organizacional para uma das maiores empresas do segmento de fun-dição no Brasil: a Fundição Tupy.

Baseada em Joinville, Santa Catarina, ela possui unidades de produção em outras cida-des do Brasil e atividades em vários países do mundo.

O desafio era o seguinte: mudar o conceito e o estilo de liderança, fazendo os colaboradores atuarem com mais criatividade, responsabilida-de e inovação, por meio do projeto “Times Au-togerenciáveis” ou simplesmente “TAG”.

AprendizagemOrganizacional

Implementação, inovação efeedback

Visão estratégica e alocação de

recursos

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O programa envolveu mais de 5.000 colabo-radores, em processos contínuos de treinamen-to e mudança de comportamento no local de trabalho.

Fizemos uma avaliação com o BSC nas qua-tro dimensões e conseguimos detectar os im-pactos que as mudanças de comportamen-to geraram nos indicadores empresariais. Por exemplo, em seis anos, os colaboradores suge-riram e implementaram cerca de 170.000 suges-tões inovadoras, que tiveram impacto direto nas perspectivas financeira e de processos internos. Isso reduziu substancialmente o desperdício, promovendo um aumento global de 17 % nas vendas, exercendo impacto sobre as perspecti-vas de aprendizagem e dos clientes.

Calculamos inúmeras vezes o retorno sobre o investimento para várias ações de T&D e para o novo posicionamento cultural (autogerenciá-vel), atingindo patamares de 70 a 400% de ROI nos primeiros 12 meses após as intervenções.

O modelo BSC deverá ser utilizado tanto na fase preliminar, antes da definição de qual intervenção será aplicada, quanto na fase posterior à implementação do programa, quando serão verificados os benefícios realmente obtidos.

Devemos seguir alguns princípios para traduzir e vincu-lar as ações implementadas aos seus efeitos na organização. O BSC é particularmente uma ferramenta com a qual faremos:

• uma divulgação adequada da estratégia de toda a empre-sa;

• o monitoramento e a atualização do plano estratégico;

• o alinhamento das metas das diferentes unidades de ne-gócio e dos indivíduos com a estratégia global;

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• a identificação de necessidades e carências organizacio-nais

• a condução de processos de avaliação periódica para ve-rificar como as intervenções estão afetando a eficácia or-ganizacional.

Para atingir os objetivos, as três etapas descritas a seguir de-vem ser seguidas:

1) Traduzir a estratégia em termos operacionais.Criar uma matriz de relevância e relacionamento entre os

macro- objetivos estratégicos da organização e os indicadores-chave, que poderão ser monitorados.

2) Alinhar a organização à estratégia.Verificar e relacionar as ações e os programas que devem

ser implementados, tendo como foco o alinhamento dos ob-jetivos de diferentes áreas (e suas ações) aos objetivos centrais da estratégia. Deve-se tomar cuidado para não inverter o fluxo dessa etapa: é a estratégia global que deve orientar o objetivo da área e não o contrário. Portanto, os indicadores estabeleci-dos devem seguir esse fluxo.

3) Transformar a estratégia em uma atividade diária.Construir um “mapa” estratégico para cada unidade de ne-

gócio ou área, em sintonia com os objetivos macro-estratégicos, buscando a contribuição de cada um no seu dia-a-dia para esses objetivos, dentro das quatro perspectivas: financeira, de inova-ção e aprendizagem, de processos internos e dos clientes.

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Exemplo de atividades constantes em um mapa estratégico BSC:

Perspectiva financeira

Estratégias Indicadores

Sobreviver Fluxo de caixa

Crescer

Crescimento trimestral das vendas

Lucro operacional por divisão

Prosperar

Aumento da participação no mercado

Retorno sobre o patrimônio líquido

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Perspectiva de processos internos


Excelência em qualidade

Duração dos ciclos de produção

Custos unitários

Rendimento

Margem de contribuição

Número ou % de não conformidades

Capacidade tecnológica

Percentual de investimentos em inovações em relação aos concorrentes

Percentual de investimentos em inovações em relação ao custo global de produção

Lançamento de novos produtos

Percentual de lançamentos de novos produtos em relação aos produtos atuais

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Perspectiva de inovação e aprendizagem


Novo modelo de liderança

Número de sugestões ou soluções inovadoras

Horas de treinamento ministrado por facilitador interno

Número de reuniões de feedback e orientação

Pesquisas de clima organizacional (vários indicadores)

Capital intelectual

Programas inovadores e de formação básica disponíveis na universidade corporativa

Economias obtidas com a implementação de sugestões e programas surgidos como parte de programas de T&D e educação empresarial

Reciclagem e retenção de

talentos

Rotatividade do quadro

Índices de motivação levantados em pesquisa de clima organizacional

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Perspectiva dos clientes


Novos clientesPercentual de novos clientes conquistados sobre a base atual de clientes

Novos produtos

Percentual de novos produtos no portifólio comercial

Percentual de inovação e lançamentos em relação ao mesmo segmento de mercado

Fidelização de clientes

Redução dos índices de migração de clientes para concorrentes

Recorrência de produtos e serviços adquiridos pelos clientes atuais

Relação entre os níveis de relacionamento atual e potencial

O BSC contribui para tornar transparente o desempenho dessas quatro dimensões e processos gerenciais que, isolada-mente ou em conjunto, contribuem para a conexão da estraté-gia com os objetivos de curto prazo ou metas setoriais.

Avaliar programas de T&D é verificar como cada dimen-são contribui para a consecução da estratégia global.

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Caso real: a Nazca CosméticosJuntamente com a equipe da MOT, realizei ao longo de três

anos alguns projetos de eficácia gerencial para diversas equi-pes da Nazca Cosméticos: diretores, gerentes, supervisores e colaboradores.

Para fornecer uma visão de como o BSC foi fundamental na articulação, planejamento e avaliação de cada projeto, mostra-rei um dos mapas estratégicos que norteou os programas.

Mapa estratégico:

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Ap

rend

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Aumentar o retorno sobre o capital

Otimizar os recursos disponíveis gerindo a

liquidez

Gerenciar risco financeiro

Aumentar as margens

Aumentar a participação de mercado

Desenvolvimento de novos mercados

Otimizar recursos de Marketing

Desenvolver novos processos produtivos

Adquirir e internalizar novos conhecimentos

Multiplicação de novas técnicas

Desenvolver e lançar novos produtos

Tornar a empresa um ótimo lugar para se

trabalharAtrair e reter

talentosGerenciar por competências

(seleção, feedback, reconhecimento e promoção)

Desenvolver programas de T&D, mudar o modelo de liderança

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Utilizando o HPI nos processos de avaliação

O modelo de aumento do desempenho e da gestão empre-sarial conhecido como HPI é amplamente conhecido no Pri-meiro Mundo e em algumas organizações no Brasil.

A sigla HPI vem do inglês ”Human Performance Improve-ment”, cuja tradução literal seria “Aumento do desempenho humano”.

Muito mais do que uma sigla, o HPI significa um conjunto de técnicas e conceitos que deve ser

aplicado em um determinado ambiente organizacio-nal para identificar uma necessidade ou problema de desempenho, diagnosticar uma ou mais causas prin-cipais dessa necessidade e propor a melhor interven-ção para resolver o problema, com isso, ampliando a “performance” ou desempenho de uma determinada pessoa ou grupo de trabalho.

O HPI vem sendo divulgado desde 1962 pelo ISPI - Interna-tional Society for Performance Improvement (www.ispi.org), que, em uma tradução literal da ASTD (www.astd.org), seria a associação internacional pelo aumento de desempenho.

Existem seminários de formação e qualificação em todo o mundo, principalmente nos Estados Unidos e na Europa. Como exemplo, temos a contribuição de Neusa Hirota, uma das executivas brasileiras qualificadas neste tema em seminá-rios internacionais da ASTD, que ministra seminários públicos desde 2003. Ela ocupa uma das cadeiras do Conselho da ASTD no Brasil, entidade que presido desde 2001.

Recomendo fortemente a aplicação de alguns conceitos do HPI para dar mais consistência e credibilidade aos processos de avaliação de T&D.

Além da utilização dos mapas estratégicos do BSC, é im-portante utilizar uma metodologia que garanta uma visão es-tratégica e tática dos fenômenos organizacionais. Com o HPI, conseguimos detectar que elementos ou fatores estão influen-ciando o desempenho dos profissionais, quais as causas da

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queda de desempenho e que intervenções podemos implemen-tar para uma determinada situação ambiental.

Visão do HPI sobre desempenho

Para objetivar essa aplicação é importante conceituar o que é comportamento, de acordo com o HPI, e sua aplicação na etapa de identificação de resultados organizacionais.

Comportamento São as ações identificadas pelo meio ambiente não neces-

sariamente relacionadas ao desempenho. Um exemplo bem simples: servir um café para um colega de reunião, em uma organização de engenharia, é um comportamento que não está relacionado ao desempenho. Já o comportamento de ser-vir um café implicará em desempenho, no caso de o agente da ação ser encarregado de fazer isso.

Comportamento voltado para o desempenho É toda a ação em um contexto que gera resultados. O com-

portamento voltado para o desempenho é a qualidade ou o

Variáveis de Desempenho

Organização

Processos

Individual

Estratégia, Objetivos, Estrutura, Medição e

Gerenciamento

Processos e relações entre eles. Vínculo

entre indivíduos e o desempenho

organizacional

Componentes do desempenho

individual

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fato de um colaborador ter de ser produtivo, é a capacidade de produzir algo mediante uma expectativa. Pode-se definir esse comportamento como as “ações que geram valor” na cadeia de produção.

Dica - Quando estamos determinando o programa de trei-namento a implementar, devemos nos fixar nos comportamen-tos que geram desempenho e não nos comportamentos gené-ricos - essa é a base do HPI.

Fases do HPI aplicadas à avaliação de programas em T&D

O HPI possui um conjunto de etapas interligadas. Cada uma das etapas ou fases do processo deve fornecer informa-ções que alimentem diretamente a fase seguinte. Cada fase deve ser concluída antes de se passar para a seguinte.

A figura a seguir ilustra as etapas do processo e a ligação entre cada fase.

Comportamentos

Comportamentos voltados para desempenho

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Figura. Fases do processo de avaliação e validação

Fase 1: AnáliseNos ambientes organizacionais modernos, comprometidos

com o desenvolvimento de uma cultura de gestão do conheci-mento, a avaliação e validação do treinamento ganham uma importância peculiar: trata-se de uma abordagem sistemática para analisar, planejar, desenvolver, implementar e analisar os processos existentes, verificando ainda os comportamentos que podem afetá-los.

A etapa inicial de análise buscará as implicações e a matriz de relacionamentos entre o desempenho (indicadores-chave) e os comportamentos.

A análise será fundamental para estabelecer tais indicado-res, já que as outras fases determinam que tipo de intervenção será feita, a que custo e com que impactos (benefícios).

Se a fase de análise é bem feita, facilita-se muito a tarefa de verificar qual foi o retorno do investimento.

Para a maioria das organizações a questão não é investir ou não em treinamento, mas como investir.

A fase analítica é, algumas vezes, referida como uma análise inicial, uma avaliação ou uma pesquisa das necessidades.

A análise eficaz das necessidades responderá às seguintes perguntas:

Análise Projeto

Desenvolvimento Implementação

Avaliação

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- Qual é o problema? - O treinamento será uma resposta para o problema?- Que conhecimentos e habilidades devem ser incluídos

no curso de treinamento?- Quem precisa ser treinado?

Identificação de causas - Perguntas-chave

ETAPAS PERGUNTAS

ANÁLISE DE DESEMPENHO

Como se planeja atingir os objetivos?Qual é o desempenho desejado?Como foi ou tem sido determinado o nível de desempenho?Qual é o desempenho real?Quais foram os gaps identificados?

ANÁLISE DA CAUSA

Como se diagnosticou o tipo de problema?Que tipo de dado ou informação foi analisado ou medido?Como os dados ou informações foram obtidos e organizados?Quais são as causas reais do problema?(Informação, recursos físicos, conhecimento, estrutura/processo, motivação)

SELEÇÃO DA NTERVENÇÃO

Que intervenções podem se aplicar ao problema?Qual será o investimento associado à implementação escolhida?Quanto tempo levará para sua implementação?Que tipos de obstáculos ou barreiras pode haver?Que resultados serão indicadores de sucesso?

IMPLEMENTAÇÃO DA INTERVENÇÃO

O que pode ser feito para garantir o apoio do solicitante/patrocinador? O que deve ser feito para monitorar o progresso da implementação?Que questões culturais podem surgir?

AVALIAÇÀO DOS

RESULTADOS

O que medir? Quais são os indicadores mensuráveis, que refletem a mudança de comportamento?Por quanto tempo vamos medir o impacto de uma ou mais intervenções?O quanto a intervenção atingiu seus objetivos?Que recomendações surgiram a partir da avaliação?

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Nesta etapa, identificamos as possíveis causas que estão afe-tando o desempenho no local de trabalho.

As causas são divididas em seis grandes grupos, com duas ori-gens principais: as causas individuais e as causas ambientais.

As causas individuais são os problemas gerados internamen-te no indivíduo, como por exemplo, a motivação, o bem-estar e o conhecimento.

As causas ambientais são os problemas gerados externa-mente ao indivíduo, isto é, aqueles gerados pelo ambiente, como por exemplo, o nível atual de informação, os recursos utilizados e a estrutura do ambiente.

Representamos as causas individuais e ambientais como uma gangorra, onde o desempenho, em termos simbólicos, será afetado por cada uma delas ou por um conjunto delas.

Se for verificado na fase de análise que as causas são essen-cialmente de conhecimento, a melhor intervenção a fazer é so-licitar um programa de T&D (por qualquer mídia, seja presen-cial, à distância ou e-Learning, etc).

Mas, não raro, na maioria das situações, encontramos pro-blemas de desempenho onde as demais causas são mais re-

Desempenho

AmbientaisIndividuais

Mo

tiva

ção

Bem

-Est

ar

Co

nh

ecim

ento

Estr

utu

ra

Rec

urs

os

Info

rmaç

ão

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levantes do que o conhecimento do indivíduo. Nesses casos, devemos verificar que outras intervenções podemos aplicar, principalmente no ambiente. Colocando de outra forma: é preciso não criar expectativas com um programa de T&D, quando a causa principal do problema de desempenho for am-biental (informação, recursos ou estrutura).

Fato

res

Ext

erno

s

R. FISICOSESTRUTURA /

PROCESSOINFORMAÇÃO

Ferramentas

Materiais

Equipamentos

Tecnologia

Iluminação

Suprimentos

Orçamentos

Apoio de Gestão

Relações de subordinação

Passos lógicos a seguir

Políticas realistas

Definição de papéis e responsabilidades

Feedback sobre o desempenho

Padrões Claros

Informações Confiáveis

Clareza de missão, valores e visão

Fato

res

Inte

rnos

MOTIVAÇÃO BEM-ESTAR CONHECIMENTO

Capacitação

Materiais de apoio

Coaching

Mentoring

Treinamento on the job

Participação nos lucros

Remuneração por desempenho

Prestígio

Reconhecimento

Exercícios físicos

Melhor plano de saúde

Alimentação

Gerenciamento de stress

Depois de completarmos a etapa inicial de análise, vamos prosseguir para a fase 2.

Mais à frente neste livro, mostrarei como utilizar instru-mentos de diagnóstico e ampliar a eficácia desta etapa.

Fase 2: Projeto

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Depois que os problemas foram definidos e os treinandos e os resultados do programa foram determinados, é hora de co-meçar a fase de projeto.

Nessa fase, vamos buscar qual é a melhor intervenção para o problema de desempenho. Para isso, desenvolve-se um fluxo estratégico do programa que inclui:

- objetivos de aprendizado,

- esboço do conteúdo,

- estrutura do curso e

- métodos e meios de aprendizagem.

Nessa etapa, devemos verificar se os indicadores escolhidos para monitorar a melhoria do desempenho são práticos, men-suráveis, factíveis, realistas e aceitos pela direção.

Fase 3: DesenvolvimentoA fase seguinte do processo é o desenvolvimento do progra-

ma ou intervenção de treinamento. As etapas dessa fase são:

- Etapa 1: Desenvolver um conjunto de materiais de trei-namento.

- Etapa 2: Fazer um teste-piloto dos materiais de treina-mento com o público-alvo e proceder às revisões necessá-rias.

- Etapa 3 : Finalizar os materiais de treinamento.

Fase 4: ImplementaçãoA fase de implementação envolve realizar o programa de

treinamento e completar quaisquer atividades de acompanha-mento (“follow-up”) relacionadas, para assegurar a transferên-cia do aprendizado para o ambiente de trabalho.

Nesta etapa, aplicamos os níveis 1 e 2 de avaliação - reação e aprendizagem.

Fase 5: Avaliação

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A fase final do processo é determinar se o treinamento foi bem sucedido.

Utilizamos para isso o modelo mais aceito nos ambientes in-ternacionais, derivado do modelo proposto originalmente por Donald Kirkpatrick e ampliado por Jack Philips, que consolida a utilização dos cinco níveis:

• Nível 3 - aplicabilidade dos comportamentos no trabalho;

• Nível 4 - impactos e resultados obtidos através dos indica-dores de desempenho estabelecidos nas etapas 1 e 2;

• Nível 5 - retorno do investimento.

O método a ser utilizado dependerá dos propósitos, instru-mentos, níveis de mensuração, planejamento e custo da coleta de dados para avaliação.

Em geral, os benefícios são anualizados, considerando-se a quantia economizada ou ganha no ano posterior ao treina-mento.

Os benefícios podem continuar após o primeiro ano, mas o efeito começa a diminuir. Seguindo uma abordagem conser-vadora, os benefícios a longo prazo são omitidos dos cálculos, considerando-se somente aqueles obtidos nos 12 meses subse-qüentes.

No custo total de um programa, o custo de desenvolvimen-to é dimensionado e pró-rateado durante o primeiro ano de implementação. Pode-se também pró-ratear os custos de de-senvolvimento pela vida projetada do programa.

Em função das necessidades diagnosticadas, a organização deverá decidir qual será o nível de profundidade do processo de validação e avaliação, utilizando o modelo dos quatro ní-veis, ou mesmo o de cinco, como preferem alguns.

Fatores de sucesso

O sucesso da avaliação dos investimentos em treinamento depende de vários fatores críticos, dentre os quais se incluem:

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Análise adequada das necessidadesUma análise realmente adequada das necessidades é essen-

cial para o sucesso da avaliação do treinamento. Mesmo a me-lhor avaliação não conseguirá determinar a efetividade global de um programa de treinamento, se os avaliadores não soube-rem a princípio o que se esperava do treinamento.

Preparo organizacional A organização deve estar totalmente preparada para imple-

mentar uma avaliação de treinamento. As condições a seguir indicam o preparo organizacional

ü A gerência superior apóia o esforço de avaliação e está envolvida ativamente nele.

ü Todo o pessoal de treinamento está envolvido e compro-metido com a avaliação, tanto quanto as demais áreas da organização.

ü Os colaboradores estão inteiramente cientes do esforço de avaliação e compreendem seu papel para apoiar esse processo.

ü A organização está disposta a investir o tempo, o dinhei-ro e recursos humanos necessários para levar a avaliação até o final, pois ela é um instrumento de decisão estraté-gica dos mais importantes.

Competências necessáriasO pessoal de treinamento da organização deve desenvol-

ver competências e habilidades (conhecimento técnico) para fazer avaliações efetivas. Estudos têm mostrado que as compe-tências seguintes são exigidas para se fazer avaliações de trei-namento efetivas:

ü Planejamento: as habilidades de planejamento envolvem a identificação e a programação das tarefas de avaliação a serem realizadas.

ü Pesquisa: as habilidades de pesquisa envolvem selecionar,

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desenvolver e implementar técnicas de investigação efeti-vas para a coleta de dados de avaliação do treinamento.

ü Coleta de dados: as habilidades de coleta de dados in-cluem selecionar, planejar e implementar procedimentos para reunir dados de avaliação sistematicamente.

ü Solução de problemas: as habilidades para a solução de problemas envolvem a aplicação de modelos estrutura-dos para lidar com os obstáculos encontrados durante a avaliação.

ü Análise: as habilidades de análise incluem o entendi-mento e a interpretação das informações quantitativas e qualitativas da avaliação, organização de grandes quan-tidades de informações em um sumário coerente, bem como o uso da lógica para tirar dos dados de avaliação disponíveis as conclusões a respeito do treinamento. Deve-se ter uma grande capacidade para relacionar o efeito do treinamento com os comportamentos e compe-tências observados no local de trabalho.

ü Escrita: as habilidades de escrita incluem a preparação de relatórios e de documentos de avaliação que sigam re-gras aceitas de estilo e formato, sejam apropriados para o público-alvo, sejam criativos e cumpram o objetivo pre-tendido.

ü Apresentação: as habilidades de apresentação envolvem fornecer de forma clara e efetiva os resultados de uma avaliação através dos meios apropriados, tais como re-latórios formais ou apresentações verbais, incluindo-se ainda a capacidade de valorizar tanto os benefícios sub-jetivos quanto os objetivos.

As avaliações de treinamento podem ajudar a empresa a atingir muitos objetivos diferentes, ao longo do ciclo de vida de um programa de treinamento. Uma razão básica para se fa-zer uma avaliação é determinar se os benefícios derivados de um programa de treinamento justificam os custos. A seguir,

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há mais algumas razões para se fazer uma avaliação de treina-mento:

§ Determinar quão bem o treinamento satisfaz as necessi-dades dos participantes.

§ Determinar em que extensão os participantes domina-ram o conteúdo do treinamento.

§ Identificar se os métodos e os meios de treinamento aju-daram os participantes a atingir os objetivos de aprendi-zagem.

§ Avaliar o quanto do conteúdo do treinamento, incluindo conhecimento e habilidades recém-adquiridos, foi trans-ferido para os comportamentos no trabalho.

§ Determinar se os resultados do treinamento contribuí-ram para o cumprimento das metas da empresa.

Quando as avaliações do treinamento não são feitas, pode-mos ter como resultado as seguintes conseqüências:

§ Os participantes podem continuar a fazer cursos em que não conseguem aprender.

§ As modificações do curso podem não ser basear nos da-dos de resultado do participante e as atividades de trei-namento efetivas podem ser substituídas por atividades ineficientes.

Caso real: a AmazonRealizei um programa especial de T&D, du-

rante dois anos (entre 1999 e 2001), prestando consultoria para vários grupos virtuais do Pro-jeto Amazon da Ford, atuando entre São Paulo, Buenos Aires, Londres e Detroit.

A estratégia da Ford para a América Latina começou a mudar com a implantação do Pro-grama “Amazon” – o mais moderno e ousado projeto de desenvolvimento de produtos da empresa americana no mundo. O objetivo era

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criar três plataformas de automóveis a serem co-mercializadas nos países da América Latina, Ín-dia e Oriente. O investimento total era de US$ 1,2 bilhão em três anos.

O Projeto Amazon inaugurou um conceito inteiramente novo no processo de fabricação de carros, em que montadora e fornecedores ocu-pam uma mesma área, exercendo uma gestão compartilhada. A idéia era instalar uma cadeia produtiva completa e as equipes trabalharem virtualmente com liderança situacional, depen-dendo do programa de produção que estivesse sendo realizado.

A inovação do programa previa ainda um ponto interessante: equipes virtuais compostas por colaboradores de diferentes organizações.

O plano de trabalho conjunto, para divul-gar uma cultura específica, foi realizado junta-mente com os fornecedores, também eles inves-tidores no empreendimento. Cultura e valores diferentes deveriam ser compartilhados, com valorização da diversidade e do trabalho vir-tual. Os colaboradores passaram a conviver no mesmo espaço industrial e em equipes multidis-ciplinares e virtuais.

O projeto que liderei, sobre desenvolvimen-to de equipes virtuais, envolveu reuniões in-dividuais de coaching com cerca de 300 en-genheiros, gerentes e diretores do programa, primeiramente em sessões realizadas em São Paulo, Brasil.

Nessas sessões individuais, que levaram mais de 8 meses, entregamos a cada profissional seu perfil de dominância cerebral, de acordo com os quatro quadrantes de Ned Herramann. Es-ses quadrantes auxiliam o indivíduo a estabe-

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lecer um plano de desenvolvimento próprio e apresenta dicas práticas para o dia–a-dia em ambientes virtuais. Descobrir essas tendências ajuda no processo de interação com os demais colegas de uma equipe virtual, fazendo cada um aumentar seu auto-conhecimento e possibi-lita realizar interações com mais sucesso e inte-ligência emocional.

Após as sessões individuais, realizamos pro-gramas coletivos em Detroit, no local de traba-lho das equipes virtuais. Investimos cerca de 6 meses nessas sessões de treinamento grupal, nas quais promovíamos exercícios em grupo sobre os princípios de uma equipe virtual. Im-plementamos uma nova cultura de coaching e trabalho grupal, que valorizava as diferenças in-dividuais, com a realização de encontros de de-senvolvimento.

O programa teve um ROI médio (considerando be-nefícios e investimentos totais) na ordem de 234%.

Este é um exemplo do que veremos acontecer cada vez mais nos próximos anos. Por isso, é preciso ampliar nossa rede de intercâmbios, apostar na troca de informações, pesquisas e benchmarking. Estamos na era de um novo estilo de aprendi-zagem, em que todos nós devemos reaprender a aprender.

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4 - METODOLOGIA DE AVALIAÇÃO - MOT

Estabelecer o retorno sobre o investimento em treinamen-to (ou demais intervenções que envolvam recursos humanos) pode ser um empreendimento muito desafiador. Se não tiver os conceitos e recursos necessários para fazer um estudo abrangen-te do ROI, você deve identificar as dimensões empresariais que serão afetadas pela intervenção, fazer o levantamento das neces-sidades de treinamento em três níveis (estratégico, com a popu-lação e com os clientes da população a ser treinada) e coletar informações com tomadores de decisão sobre os benefícios e a contribuição que será dada pelo programa de treinamento.

Na era industrial as organizações e complexos econômicos criavam valor, transformando matéria-prima em produto aca-bado. A economia era movimentada pelos ativos tangíveis, tais como estoques, terrenos, instalações, fábricas, o que permitia que a eficácia organizacional fosse amplamente focalizada nos indicadores de produtividade.

A grande verdade é que o ROI não é um con-ceito complexo e de difícil implementação. O que torna sua aplicação complexa é a dificulda-de que temos de fazer uma nova leitura dos ver-dadeiros indicadores que afetam o desempenho empresarial numa nova era do conhecimento!

Nesta era da gestão do conhecimento, os recursos intangí-veis, tais como reputação, marca, prestígio, capital intelectual, relacionamento com os clientes e inovação, passam a compor os ativos organizacionais.

Para identificar os resultados organizacionais de uma inter-venção de T&D, devemos buscar primeiramente todos os ati-vos (tangíveis e intangíveis) que realmente afetam de forma re-levante aquele determinado ambiente organizacional.

Os ativos intangíveis, apesar de sua importância, não são re-cursos fáceis de mensurar. Talvez não seja por outra razão que a mensuração desses ativos ainda não conste dos balanços em-presariais.

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Aplicabilidade

PROGRAMA

Reação

Aprendizagem

Impactos Mensuráveis

Acompanhamento

Impactos Intangíveis

Impactos

Quick Results

ISOLAR EFEITOS DO PROGRAMA

Converter dados para valores monetários

Tabular custos do programa

Benefícios Líquidos

Custos

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Avaliações de treinamento abrangentes podem ser feitas por empresas, quando há um comprometimento para se fazer isso. Vejamos o exemplo a seguir.

Uma companhia industrial nacional implementou um PRO-GRAMA DE LIDERANÇA para todos os líderes da empresa.

Metodologia

• Nível 0: ROI planejadoUtilizando o sistema de avaliação formal por

competências da organização, verificou-se uma variação nos comportamentos adequados da li-derança, que afetava o estilo de liderança e, por sua vez, o desempenho dos liderados. Esse im-pacto foi planejado e isolado pelo nível estraté-gico e o ROI foi planejado em 100%.

• Nível 1: Avaliação da reaçãoOs participantes e os instrutores do progra-

ma preencheram formulários de avaliação no final do programa. Os participantes avaliaram o programa global, a efetividade dos métodos de treinamento e a efetividade dos instrutores. Os instrutores avaliaram os materiais globais do programa e forneceram informações subjetivas sobre a reação dos participantes em relação ao programa.

• Nível 2: Avaliação do aprendizadoUsando formulários de avaliação no final do

treinamento, os participantes e os instrutores do programa forneceram dados subjetivos so-bre a extensão do aprendizado que ocorreu du-rante o treinamento.

• Nível 3: Avaliação dos comportamentos no trabalho

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Alguns participantes do programa e seus ge-rentes completaram um levantamento (inventá-rio) validado, que mediu os comportamentos (competências e habilidades) antes e depois da sessão de treinamento. Além disso, foram feitas entrevistas pós-treinamento com os participan-tes do programa, seus gerentes e os executivos de treinamento, para reunir dados subjetivos sobre como o programa afetou o desempenho no trabalho.

• Nível 4: Avaliação dos resultados organizacionaisOs resultados do inventário, junto com os

dados econômicos fornecidos pela companhia, foram usados para se calcular o retorno sobre o investimento potencial ganho no projeto. Veri-ficou-se um aumento incremental da produtivi-dade em 4% (efeito já isolado) e foi observado o impacto do grupo de controle. Porém, o be-nefício será mensurado de acordo com o que foi estabelecido no nível 0, através da matriz de comportamentos.

• Nível 5: ROIAs etapas seguintes foram concluídas para o

cálculo do retorno sobre o investimento.

5.1 - Remuneração anual relacionada com o treinamento

A remuneração anual média (salário e be-nefícios) dos participantes foi calculada como sendo R$45.705,00. Para determinar a por-centagem do trabalho relacionado com o trei-namento, foi solicitado aos gerentes que in-dicassem a extensão em que as competências principais ensinadas no programa cobriram as

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funções de trabalho do novo líder. (Os gerentes indicaram que 81% das funções de trabalho fo-ram cobertas pelo treinamento - fator de isola-mento.)

A remuneração anual média (R$ R$45.705,00) foi, então, multiplicada pela porcentagem de tra-balho que estava sendo treinado (61%). O resul-tado (R$27.880,05) foi o valor da remuneração relacionado com o treinamento.

5.2 - Benefícios do treinamentoOs gerentes completaram um inventário de

habilidades de supervisão. Os resultados indi-caram que, em média, o desempenho foi o se-guinte:

Antes do treinamento: os participantes esta-vam trabalhando a 77% dos níveis de compe-tência exigidos.

Após o treinamento: os participantes esta-vam trabalhando a 87% dos níveis de compe-tência exigidos.

O incremento - diferença entre o desem-penho antes e após o treinamento - foi de 10 pontos percentuais. O ganho em desempenho foi 12% da porcentagem de remuneração re-lacionada com treinamento (R$27.880,05), ou R$3.345,60 em benefícios por pessoa.

5.3 - Custos do treinamentoA etapa seguinte foi determinar os custos

de treinamento por pessoa. Os custos incluí-ram honorários do instrutor, viagem e diária, bem como a remuneração dos participantes en-quanto estavam em aula. O custo total de trei-namento por pessoa foi calculado como sendo de R$968,00.

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5.4 - Retorno sobre o investimentoO benefício líquido por pessoa foi de

R$2.377,60. Esse valor foi obtido, subtraindo-se o custo por pessoa (R$968,00) dos benefícios por pessoa (R$3.345,60).

O ROI foi de 245% - maior do que o plane-jado (100%).

A razão do retorno sobre o investimento foi igual a 3,5:1. Em outras palavras, para cada unidade monetária investida neste programa, a companhia deve esperar R$3,50 em benefícios.

Dicas e recomendações importantes

ü Isole os efeitos do treinamento. Um aspecto crítico do pro-cesso de avaliação é a tentativa de isolar o efeito do trei-namento de outros fatores ocorridos no mesmo período, que também podem afetar o resultado do negócio. Na maioria das vezes, o treinamento pode merecer apenas parte do crédito pelas melhorias no desempenho no lo-cal de trabalho. Quando planejam mensurar o retorno sobre o investimento, as organizações devem buscar uma análise padrão dos grupos de controle, usando uma ou mais técnicas para isolar fatores extra-treinamento.

ü Use métodos variados. As empresas bem-sucedidas utilizam uma grande variedade de abordagens para coletar da-dos para avaliação. Elas não se apegam a uma ou duas experiências unicamente. Reconhecem que cada progra-ma, cenário e situação é diferente. Sabem que técnicas, tais como entrevistas, o enfoque em grupos e questioná-rios, funcionam bem em certas situações e que planos de ação, contratos e monitoramento de desempenho são necessários em outras. Essas organizações usam critérios desenvolvidos internamente para conjugar um método particular de coleta de dados com um programa de trei-namento.

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ü Utilize a amostragem inteligentemente. São raras as organiza-ções que usam estatística para selecionar uma amostra-gem de programas de treinamento, nos quais se mede o retorno sobre o investimento. Por praticidade, muitas or-ganizações decidem avaliar apenas uma ou duas sessões de seus mais populares programas de treinamento. Ou-tras selecionam um programa de cada segmento.

ü É recomendável que as organizações que estão calcu-lando o retorno sobre o investimento pela primeira vez escolham apenas um curso ou programa simples para re-alizar uma experiência.

ü Se for utilizada a amostragem, é importante que seja es-tatisticamente confiável. No entanto, é mais importante considerar a relação entre os recursos disponíveis e que tipo de cálculo de ROI a gerência está disposta a aceitar. Lembre-se: o principal objetivo de uma avaliação do re-torno sobre o investimento é convencer a própria área de T&D de que o processo funciona, bem como mostrar para a alta administração que o treinamento pode fazer a diferença. Tendo isso em mente, é melhor ter a aprova-ção da alta administração para desenvolver a estratégia de amostragem.

O que é estabelecer o valor do treinamento?

Um programa deve ser elaborado para dar uma resposta a uma necessidade ou oportunidade em uma empresa.

Como muitas empresas acham difícil quantificar os ga-nhos, a comparação dos ganhos com treinamento com os cus-tos do treinamento pode ser problemática. E algumas vezes os números não contam a história toda.

Por exemplo, uma empresa decidiu que o treinamento da gerência era necessário para reduzir o número de queixas re-gistradas por funcionários. Foi idealizado e implementado um programa de treinamento. Foi feita uma avaliação de Nível 3 e foram coletados os seguintes dados:

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• Medidas pré e pós-treinamento. As taxas de queixas dos gerentes que participaram do treinamento foram comparadas nos seis meses antes do treinamento e nos seis meses após o treinamento. Uma análise desses da-dos apresentou uma diferença significativa nas taxas de queixas nos dois períodos. Entretanto, a redução total em número de queixas foi pequena.

• Medidas de comparação. Foi estabelecido um grupo de comparação escolhido aleatoriamente. Os gerentes des-se grupo não participaram do treinamento. As taxas de queixas dos gerentes que participaram do treinamento foram comparadas com as do que não participaram do treinamento, durante o mesmo período de seis meses. Uma análise desses dados descobriu que os gerentes trei-nados tinham significativamente menos queixas.

O custo do treinamento foi, então, calculado: R$500.000,00. O avaliador determinou que tratar das queixas custou à gerên-cia R$25.000,00 por queixa. O número total de queixas dimi-nuiu em 15 durante os seis meses seguintes ao treinamento. A economia de custo com o treinamento (R$375.000,00) foi me-nor do que o custo de idealização e implementação do treina-mento.

O avaliador fez um resumo dos resultados e recomendou que o treinamento fosse suspenso, pois falhou em recuperar o custo total. Certo ou errado?

Nesse exemplo, o avaliador pode ter deixado passar vários fatores, incluindo:

• Período de retorno. O avaliador deixou de projetar os benefícios do treinamento prolongados além dos seis meses estudados. Ao se determinar o valor do treina-mento, é importante considerar “acertos” futuros.

• Outros benefícios. O avaliador deixou de considerar outros benefícios resultantes do treinamento. A dimi-nuição das queixas pode resultar em melhora do esta-do de espírito ou mesmo em aumento da produtividade.

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No exemplo, a comparação dos gerentes treinados e dos não-treinados pode ter revelado diferenças no estado de espírito ou na produtividade do funcionário. Freqüen-temente, os avaliadores vendem seu treinamento a des-coberto, medindo os benefícios que são mais fáceis de quantificar (por exemplo, o número de queixas) ou dei-xando de medir os benefícios “inesperados”.

• Custo da não-intervenção. Pode haver custos futuros, se o problema continuar. O avaliador talvez precise consi-derar o custo para a empresa, se as queixas continuarem aumentando. Alguns problemas tendem piorar com o tempo.

• Retornos não-monetários. Pode ser errado supor que o único valor da empresa é a linha do resultado. Os toma-dores de decisões podem estar dispostos a fazer um in-vestimento para aumentar as habilidades dos gerentes. Eles podem achar que esse investimento se pagará com benefícios intangíveis, de forma não-monetária.

Lembre-se: Apenas números não lhe dirão o quanto a empresa valoriza o treinamento e o quanto esse programa gerou benefícios para o ambiente organizacional.

Estabelecer o valor do treinamento ajuda o nível estratégico (tomadores de decisões) a gerenciar recursos escassos.

Quando o nível estratégico (tomadores de decisões) sabe o valor do treinamento, é possível fazer duas coisas importantes:

• selecionar os esforços de treinamento que devem receber verbas e

• justificar gastos maiores em treinamento.Quando os tomadores de decisões estão incertos sobre o va-

lor do treinamento, acham difícil justificar os gastos com trei-namento e podem ter de alocar recursos limitados para treina-mento em uma abordagem do tipo “melhor palpite”.

Uma avaliação de nível 4 requer a análise do valor do trei-namento antes e depois de sua execução.

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• Antes do treinamento, determine o valor previsto. Durante o processo de análise das necessidades, você

deve trabalhar com os tomadores de decisões para escla-recer os benefícios esperados e a quantidade de recursos que eles estão dispostos a investir para obter tais benefí-cios. Você pode também desejar identificar os custos pre-vistos da não solução dos problemas que serão tratados no treinamento.

• Depois do treinamento, compare o valor previsto com o valor real.

Após o treinamento, é feita uma comparação entre o va-lor previsto e o valor real do treinamento. Neste ponto, você deve recapitular as necessidades originais da empre-sa e determinar se elas foram satisfeitas pelo treinamen-to. Em caso positivo, você pode, então, determinar se os custos foram os previstos.

Os benefícios e os custos previstos devem ser identificados antes do treinamento. Se essa etapa não for feita durante a análise das necessidades de treinamento, você precisará traba-lhar com os tomadores de decisões para atribuir um valor a sua comparação de benefícios e custos.

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5 - PLANEJAMENTO

O processo de avaliação dos investimentos em T&D e das intervenções em recursos humanos necessita de uma fase de planejamento. Uma avaliação de treinamento efetiva fornece-rá informações úteis e econômicas para aqueles que tomam as decisões.

O processo de avaliação começa pela identificação e análise da necessidade de informações de seus “clientes” de avaliação.

Entender seus clientes de avaliação permite responder à se-guinte pergunta:

“Que níveis de avaliação devem ser utilizados?”Fazer uma avaliação dos investimentos em treinamento, re-

almente executiva e abrangente exige que a organização modi-fique sua cultura, passando a assumir um compromisso maior com a mensuração dos impactos das intervenções nos seres hu-manos.

Muitas organizações não têm os recursos necessários para realizar uma avaliação de cinco níveis de todos os programas de treinamento. Além disso, mesmo se os recursos fossem ili-mitados, realizar o mesmo tipo de avaliação de treinamento para cada programa de treinamento não seria uma maneira sensata de gerenciar os recursos. O custo da avaliação nunca pode ser maior ou igual à magnitude do investimento.

O processo de avaliação deve ser sensível à necessidade de informações dos clientes da avaliação e aos seus níveis de com-prometimento.

Ao planejar a avaliação, devemos decidir a profundidade e o escopo necessários para satisfazer a necessidade dos clientes. Propomos e descrevemos em seguida a utilização de três eta-pas para tomar essa decisão: a natureza do treinamento, a na-tureza do problema e os custos do treinamento.

§ A natureza do treinamento O treinamento envolve habilidades relacionadas à segu-

rança, tais como controle de tráfego aéreo, procedimen-

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tos médicos, monitoramento de usina nuclear, ou seja, projetos, programas ou intervenções que afetarão funda-mentalmente o negócio e a missão principal da organiza-ção, do ponto de vista da segurança.

Por exemplo, seria importante determinar se o conhe-cimento médico aprendido na sala de aula se reflete no desempenho no trabalho.

§ A natureza do problema Qual é a importância do problema tratado pelo treina-

mento para os tomadores de decisões, administradores de bens, grupos externos de interesse especial ou acio-nistas?

Por exemplo, a exatidão das informações que os visitan-tes recebem do pessoal de apoio ao produto não é uma habilidade relacionada à segurança, mas pode ser vista como uma área crítica para a avaliação de treinamento.

§ Os custos do treinamento Quanto foi investido no programa de treinamento? Na

maioria dos casos, você quer evitar que a avaliação do treinamento seja mais dispendiosa do que o programa em si.

Por exemplo, se uma organização investe uma grande quantia de recursos em treinamento sobre liderança, en-volvendo todo o grupo gerencial, pode ser importante determinar os benefícios obtidos com esse investimento.

Selecionando o tipo de avaliação

Para selecionar o tipo de avaliação que deve ser feita, você deve seguir estas etapas:

Etapa 1: Estabelecer metas para a avaliação.Etapa 2: Considerar os benefícios e od custos potenciais.Etapa 3: Obter os comprometimentos necessários.

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Etapa 1: Estabelecer metas para a avaliação.

Para estabelecer metas para a avaliação, você pode pensar em responder às seguintes perguntas:

1) Quem são os clientes do processo de avaliação?2) Como esses clientes usarão as informações da avaliação?Identificar os clientes e entender como eles usarão as infor-

mações da avaliação o ajudará a estabelecer suas metas. Quan-do você sabe quem é o cliente, pode tomar decisões melhores sobre o tipo de informação a coletar. Considere os seguintes exemplos:

Cliente: Passageiros de companhias aéreas e público em geral.Meta da avaliação: Garantir aos passageiros de companhias aé-

reas e ao público em geral que os pilotos possuem as habilidades necessárias para operar a aeronave de forma segura e eficiente.

Cliente: Gerência superiorMeta da avaliação: Ajudar a gerência superior a comparar

a efetividade econômica de um treinamento de supervisores centralizado versus um descentralizado.

Cliente: Pessoal de treinamentoMeta da avaliação: Ajudar o pessoal de treinamento a de-

terminar se o e-learning (instrução baseada em computador) é uma maneira econômica de ensinar habilidades para entra-da de dados.

Os clientes do processo de avaliação certamente vão in-fluenciar o tipo de avaliação de treinamento que você deve re-alizar. Nos exemplos acima, a primeira meta não indica que os dados relativos ao custo de treinamento são importantes. En-tretanto, a segunda meta indica que os dados de resultado e custos do treinamento seriam essenciais. A terceira meta indi-ca ainda que pode ser necessário coletar dados sobre a efetivi-dade de métodos de treinamento diferentes (por exemplo, sala de aula em relação à instrução baseada em computador).

Lembre-se: Sempre saiba quem são seus clientes de avalia-ção e como eles pretendem usar os resultados da avaliação.

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57


Etapa 2: Considerar os benefícios e os custos potenciais.

Como decidir que nível de profundidade deve ser utiliza-do? Veja cada um dos níveis, suas características, benefícios e custos potenciais.

Determinando a necessidade de uma avaliação de reação (Nível 1):

Benefícios§ Identifica pontos fortes e fracos no conteúdo do treina-

mento, materiais de treinamento utilizados, instrutores e assim por diante.§ Fornece um indicador da satisfação do cliente.

Custos potenciais§ Tempo durante o treinamento para concluir a avaliação.

Você pode não precisar realizar uma avaliação

de reação

O programa de treina-mento será repetido?

É importante medir a “satisfação do cliente”?

Estes Instrutores apresentarão sessões de

treinamento futuras?

Faça uma avaliação de reação

Nível 1

SIM

SIM

SIM

NÃO

NÃO

NÃO

56


57


§ Tempo para analisar e relatar as descobertas.§ Falta de parâmetros dos participantes para avaliar ade-

quadamente o programa.

Determinando a necessidade de uma avaliação do aprendizado (Nível 2):

Você pode não precisar realizar uma avaliação

do aprendizado

NÃO

Estão sendo ensinadas informações críticas que

devem ser lembradas no trabalho?

Você precisará justificar o treinamento medindo

o aprendizado?

NÃO

A medição do aprendi-zado motivará os parti-

cipantes?

Estão sendo ensinadas habilidades críticas que

devem ser realizadas minimamente no

trabalho?

Faça uma avaliação do aprendizado baseada

no desempenhoSIM

NÃO

NÃO

NÃO

SIMFaça uma avaliação do aprendizado baseada

no conhecimento

SIM

Faça uma avaliação do aprendizado baseada

no desempenho ou no conhecimento

SIM

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59


Benefícios§ Identifica o conhecimento obtido como resultado do

treinamento.§ Identifica as habilidades adquiridas como resultado do

treinamento.§ Motiva os participantes do curso a continuar aprendendo.

Custos potenciais§ Tempo durante o treinamento para concluir os pré-tes-

tes e os pós-testes de conhecimento.§ Tempo durante o treinamento para fazer testes baseados

no desempenho.§ Tempo para pontuar e rever os resultados dos testes com

os participantes.§ Problemas para garantir que os testes estejam medindo o

conhecimento ou as habilidades corretas.§ Investimento para treinar avaliadores, se os testes envol-

verem observações ou uso de escalas de classificação.

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59


Determinando a necessidade de uma avaliação do comporta-mento no trabalho (Nível 3):

Benefícios

§ Identifica mudanças de comportamento que geram de-sempenho no trabalho.

§ Mostra o impacto dos programas de treinamento em ter-mos comportamentais.

Custos potenciais

§ Dificuldade relacionada à definição e coleta de medidas de desempenho no trabalho relacionadas aos novos com-portamentos.

Há recursos para fazer uma avaliação dos

comportamentos no trabalho?

A avaliação do apren-dizado concluiu que os objetivos foram atingidos?

O treinamento tratou de um problema crítico?

Foram treinadas habilidades críticas? Você pode não querer

fazer uma avaliação dos comportamentos

no trabalho

NÃO

NÃO

NÃO

SIM

SIM

SIM

NÃO

Você pode querer fazer uma avaliação dos comportamentos

no trabalho

SIM

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61


§ Envolvimento e apoio do pessoal de supervisão na defini-ção e coleta de medidas de desempenho no trabalho.

§ Outras despesas (por exemplo, viagem) relacionadas à coleta de medidas de desempenho no trabalho.

§ Tempo de análise e de relato dos resultados.

Determinando a necessidade de uma avaliação dos resulta-dos organizacionais (Nível 4):

Você pode não querer fazer uma avaliação

dos resultados

NÃO

NÃO

NÃO

NÃOA avaliação do com-

portamento encontrou mudanças positivas no

trabalho?

SIM

NÃO

Houve o diagnóstico adequado das

necessidades antes do treinamento?

SIM

O treinamento tratou de um problema crítico?

SIM

NÃO

Você pode querer fazer uma avaliação dos resultados

NÃOHá recursos para supor-

tar a avaliação?

SIM

Foram investidos muitos recursos no

treinamento?

SIM

NÃO

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Benefícios

§ Identifica o que a organização ganhou.

§ Determina o custo do ganho.

§ Permite verificar a relação entre o investimento e os be-nefícios obtidos.

§ Fornece uma avaliação empresarial para continuar o treinamento.

Custos potenciais

§ Tempo relacionado à definição, coleta de medidas e aná-lise dos resultados.

§ Envolvimento e apoio da gerência superior na determi-nação do valor dos resultados.

§ Dificuldade para isolar os efeitos específicos do progra-ma de treinamento.

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Determinando a necessidade de uma avaliação do ROI (Nível 5):

Benefícios

§ Estimula o processo de decisão com base no retorno so-bre o investimento.


do ROI

NÃO

NÃO

NÃO

NÃOO programa é

fundamental para o negógio?

SIM

NÃOHouve um planejamen-to sobre o ROI desejado antes do treinamento?

SIM

Tratou-se de um proble-ma crítico que envolve segurança ou a gestão

do negócio?

SIM

NÃO

Você pode querer fazer uma avaliação do ROI

NÃOA alta gerência entende

e toma decisões com base no ROI?

SIM


treinamento?

SIM

NÃO

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63


§ Mensura a importância da intervenção de T&D na gestão do negócio.

§ Permite identificar outras necessidades estratégicas.

§ Fornece uma avaliação empresarial sobre o treinamento.

Custos potenciais

§ Variação de interpretações sobre o impacto da interven-ção.

§ Exige o conhecimento e o envolvimento da alta gerência na determinação do valor dos resultados.

§ Dificuldade para isolar os efeitos específicos do progra-ma de treinamento.

Etapa 3: Obter os comprometimentos necessários.

A etapa final é obter os comprometimentos necessários para garantir que o esforço de avaliação será produtivo.

Primeiro, é preciso garantir que os recursos necessários (por exemplo, tempo do pessoal, disponibilidades do contra-to, fundos para viagens) estarão disponíveis.

Em seguida, tendo a disponibilidade dos recursos, existem outros comprometimentos que também podem precisar ser garantidos.

A área de contabilidade, controle de custos ou controlado-ria (dependendo da estrutura da organização) será fundamen-tal para o fornecimento de dados históricos e reconhecidos pela alta administração. Além da área usuária, há ainda outras áreas que estarão envolvidas, tais como produção, marketing, vendas, desenvolvimento de produtos e relacionamento com o cliente. Por exemplo, se a avaliação envolve funcionários sindi-calizados, talvez seja necessário envolver lideranças do sindica-to no início dos seus esforços de planejamento. É fundamen-tal obter a “participação” de todos os indivíduos envolvidos na avaliação.

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65


Estabelecendo os benefíciosO processo de avaliação e validação deve considerar os se-

guintes aspectos:

§ Resultados mensuráveis. Correspondem aos impactos quantificáveis nos indicadores operacionais.

§ Período de retorno. São os benefícios que se prolongam além dos 12 meses geralmente estudados. Ao se determi-nar o valor do treinamento, é importante considerar os “impactos” futuros.

§ Custo da não-intervenção. Pode haver custos futuros, se o conjunto de necessidades não for atendido. O avalia-dor pode precisar considerar o custo para a empresa, se os problemas identificados no diagnóstico continuarem aumentando. Alguns problemas tendem a piorar com o tempo.

§ Outros benefícios e retornos não-monetários. Além de resultados objetivos, advindos de indicadores, o progra-ma também gera benefícios subjetivos e valiosos, que de-vem ser considerados.

Um processo de avaliação que considera todos os níveis re-quer uma análise de valor antes e depois do treinamento.

§ Antes do treinamento, determine o valor previsto.Durante o processo de análise das necessidades, você deve

trabalhar com os tomadores de decisões para esclarecer os be-nefícios esperados e a quantidade de recursos que eles estão dispostos a investir para obter esses benefícios. Você pode tam-bém desejar identificar os custos previstos da não solução dos problemas que estão sendo tratados pelo treinamento.

§ Depois do treinamento, compare o valor previsto com o valor real.

Depois do treinamento, é feita uma comparação entre o va-lor previsto e o valor real do treinamento. Nesse ponto, você deve recapitular as necessidades originais da empresa e deter-

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65


minar se elas foram satisfeitas pelo treinamento. Se as necessi-dades foram satisfeitas, você pode em seguida determinar se os custos foram os previstos.

Os benefícios e custos previstos devem ser identificados an-tes do treinamento. Se essa etapa não for feita durante a aná-lise das necessidades de treinamento, você precisará trabalhar junto aos tomadores de decisões para atribuir um valor a sua comparação de benefícios e custos.

Depois de determinar que o desempenho no trabalho mu-dou como resultado do treinamento, você pode fazer a seguin-te pergunta:

“Como a organização se beneficiou com as mudanças em desempenho no trabalho?”

Por exemplo, se você acha que os supervisores estão utili-zando as novas habilidades de comunicação que lhes foram en-sinadas no treinamento, você pode supor que eles se beneficia-ram do treinamento. Entretanto, nesse ponto, você não sabe como a empresa se beneficiou com a mudança nos comporta-mentos dos supervisores.

Essa etapa traduz as mudanças em desempenho no traba-lho nos seguintes tipos de benefícios organizacionais:

ü Aumento de rendimento ou produtividade,

ü Economia de tempo,

ü Melhora da qualidade e

ü Redução de erros ou otimização de custos.Após ter identificado a categoria de benefícios, você deve

determinar os indicadores associados a esses tipos de benefí-cios. Alguns tipos comuns de indicadores estão resumidos a seguir.

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Benefícios organizacionais

Indicadores

Aumento de rendimento ou produtividade (output, volume de produção ou serviço, rendimentos)

§ Número de produtos ou de serviços produzidos.

§ Número de processos concluídos.§ Quantidade de trabalho em carteira.

Economia de tempo

§ Quantidade de tempo não produtivo.§ Quantidade de licença para

tratamento de saúde e/ou atrasos.§ Quantidade de horas extras.§ Quantidade de tempo de

adaptação de novos funcionários.§ Tempo parado de equipamentos.

Melhora da qualidade

§ Quantidade de “feedback” positivo versus negativo dos clientes.

§ Quantidade de resultados positivos versus negativos de auditorias e inspeções externas.

§ Volume de retrabalho requerido.§ Número de soluções inovadoras

ou produtos desenvolvidos.§ Volume de envolvimento do

funcionário na tomada de decisões.§ Mudanças no estado de espírito/

motivação do colaborador.§ Freqüência de comunicação

dentro da empresa.§ Número de queixas e outros

problemas de pessoal.

Redução de erros ou otimização de custos

§ Número de erros.§ Número de queixas relativas à

segurança de funcionários e clientes.§ Número de problemas de segurança.§ Número de acidentes.§ Número de violações de regras/

procedimentos.§ Valores previstos e realmente gastos.§ Custo direto.§ Margem de contribuição.

66


67


Você pode fazer uma série de entrevistas ou de grupos-foco para identificar os potenciais benefícios e indicadores organi-zacionais. Antes de tentar determinar o valor dos benefícios, pode ser sensato determinar a percepção da empresa sobre quais benefícios foram produzidos pela mudança no desempe-nho no trabalho.

Você pode considerar as cinco etapas a seguir para medir desempenho no trabalho:

Etapa 1: Identificar os dados a coletar.Etapa 2: Identificar as fontes de dados.Etapa 3: Selecionar os métodos para coleta de dados.Etapa 4: Coletar dados de desempenho.Etapa 5: Analisar os dados de desempenho.

Para medir o desempenho, você deve primeiro identificar os elementos de dados que precisará coletar. Após fazer isso, pode determinar as fontes das quais obter as informações.

Várias técnicas e ferramentas estão disponíveis para se me-dir o desempenho no trabalho, e você deve ser capaz de sele-cionar o método mais apropriado para satisfazer as suas neces-sidades de informação.

Após ter selecionado um método, você deve ser capaz de implementá-lo efetivamente, para que possa coletar os dados de desempenho dentro de suas restrições de tempo e dinhei-ro. Finalmente, você terá de avaliar a qualidade dos dados co-letados, fazer um resumo de suas descobertas e relatá-las aos tomadores de decisões.

Etapa 1: Identificar os dados a coletar.A primeira etapa é criar uma lista de dados a coletar. Para

concluir esta etapa, você deve determinar os tipos de dados que o ajudarão a atingir as metas da avaliação. Por exemplo, se a meta é comparar a efetividade econômica dos treinamentos centralizado e descentralizado de supervisores, os seguintes dados de desempenho podem ser coletados:

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Dados de Qualidade

Classificação de habilidades de planejamento pelos supervisoresClassificação de trabalho em equipe pelos paresClassificação de habilidades de comunicação pelos subordinados

Dados de Quantidade

Número de queixas/ações do pessoalTaxa de conflitoQuantidade de unidades de trabalho concluídas

Se você medir apenas as classificações de habilidades de co-municação pelos subordinados, poderá não ter o quadro de desempenho completo. Por exemplo, embora alguns subor-dinados possam classificar as habilidades de comunicação de um supervisor como “excelentes”, o desempenho desse profis-sional pode ainda ser considerado inadequado, se ele não re-alizar o trabalho a tempo. Portanto, é de importância crítica identificar os dados qualitativos e quantitativos necessários para tratar de suas metas de avaliação.

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Etapa 2: Identificar as fontes de dados.

Quando tiver identificado os dados a coletar, você precisa determinar as fontes das quais irá obtê-los. Fontes potenciais de dados de desempenho estão listadas abaixo:

Pessoas Participantes do treinamentoGrupo de controleGerentesSupervisoresPessoal de garantia de qualidade/auditoriaColegas de trabalhoClientes internos e externos

Documentos Relatórios de acompanhamento de desempenhoRelatórios de produçãoRelatórios de errosClassificações de desempenhoRegistros de atendimentoRegistros de queixasAmostras de trabalho

Você pode desejar selecionar mais de uma fonte para cada um dos elementos de dados que pretende coletar. Coletar in-formações de mais de uma fonte pode ajudar a validar suas descobertas. Por exemplo, suas descobertas são mais fortes, se uma mudança na qualidade do serviço for relatada por várias partes diferentes.

Você pode não ser capaz de reunir dados de todos os inclu-ídos em um grupo ou de revisar todos os documentos relacio-nados ao trabalho realizado depois do treinamento. Se for esse o caso, você precisará reunir informações de uma amostra re-presentativa das fontes selecionadas.

Encontram-se a seguir dois métodos para fazer a amostra-gem:

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71


Seleção aleatóriaEste método envolve a escolha de uma amostra aleatória de

suas fontes. Todos os membros ou itens do grupo alvo devem ter a mesma chance de serem escolhidos. Uma técnica simples para selecionar aleatoriamente as pessoas que serão incluídas em seu estudo é usar uma tabela de números aleatórios para selecionar registros de desempenho ou amostras de trabalho. Lembre-se: selecionar sempre cada quinto registro de desem-penho não é uma seleção aleatória.

Seleção aleatória estratificadaEste método inclui a seleção aleatória, mas confere um con-

trole maior sobre o processo de seleção. Os membros ou itens do grupo-fonte são previamente divididos em categorias e, em seguida, escolhidos aleatoriamente a partir dessas categorias. Por exemplo, se estiver selecionando participantes do treina-mento para entrevistar e o tempo de experiência no trabalho for um fator importante, você pode dividir seus treinandos em duas categorias: aqueles com menos de um ano de experiên-cia e aqueles com mais de um ano. Então, você pode selecio-nar aleatoriamente um número igual de treinandos de cada grupo. A utilização desse método garante uma representação igual de treinandos de ambos os níveis de experiência. Essa re-presentação permite fazer comparações entre cada uma dessas categorias de treinandos.

Quando possível, você deve utilizar a amostragem aleató-ria ou aleatória estratificada para selecionar os indivíduos que serão incluídos na avaliação. Além disso, se utilizar um grupo de controle, você deve se certificar de que o grupo da amos-tragem é similar em todas as dimensões críticas (por exemplo, experiência, nível de instrução, motivação) ao grupo que re-cebeu o treinamento. Se os dois grupos forem diferentes, os resultados da sua avaliação serão tendenciosos. Por exemplo, sua avaliação poderia produzir dados enganosos, se você com-parasse o desempenho de pessoas que foram voluntárias para participar de um programa de treinamento novo com aque-las que optaram por não participar. Os indivíduos que foram

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voluntários para participar do treinamento podem estar mais motivados para melhorar o desempenho do que aqueles que escolheram não participar do treinamento.

Lembre-se: Antes de identificar o grupo de controle, certi-fique-se de que os indivíduos do conjunto do qual será retira-da a amostra aleatória são similares aos do grupo que recebeu o treinamento.

A seguir, temos algumas diretrizes para determinar o tama-nho da amostra:

§ Porcentagens maiores são melhores. Quanto maior o ta-manho da amostra em comparação ao grupo inteiro, maior será a probabilidade de a amostra fornecer dados confiá-veis. Uma pesquisa aleatória com 80% dos participantes do treinamento pode ser mais confiável do que uma pesquisa aleatória com 40% desses mesmos participantes.

§ Grupos menores exigem amostras maiores. Se o gru-po total treinado tiver menos de 100 participantes, o ta-manho da amostra deve ser de 50%. Entretanto, se você treinou 1.000 pessoas, sua amostra pode ser de aproxi-madamente 10%.

§ É melhor obter 100% de uma mostra menor. É melhor usar uma amostra menor e obter uma resposta de todos os pesquisados, do que usar a “regra dos 50%” e obter apenas algumas poucas respostas. Se você não tiver tem-po ou recursos para garantir que obterá a resposta de to-dos em sua amostra, use uma amostra menor.

Cuidado: Essas dicas são diretrizes gerais, que você pode seguir ao fazer avaliações simples. A amostragem pode exer-cer um grande impacto sobre a avaliação. É importante usar técnicas de amostragem adequadas, mesmo quando for difícil fazer isso. Por exemplo, fazer perguntas para conhecidos ou trabalhadores próximos pode ser conveniente, mas pode não produzir uma amostra representativa. Se você estiver fazendo uma avaliação mais complexa, pode precisar de auxílio ao se-lecionar sua amostra.

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73


Etapa 3: Selecionar os métodos para coleta de dados.

Os métodos disponíveis para coletar dados de medição de desempenho no trabalho podem ser agrupados em quatro ca-tegorias principais, que estão resumidas abaixo.

Esses métodos podem ser usados individualmente ou com-binados entre si.

Entrevista Uma interação durante a qual o entrevistador faz perguntas para um indivíduo ou grupo de indivíduos para obter informações. As informações coletadas em uma entrevista podem incluir fatos ou opiniões e podem ser coletadas pessoalmente ou pelo telefone.

Pesquisa Uma avaliação escrita que busca fatos e opiniões dos participantes ou mede atitudes.

Observações A técnica de observar e registrar o comportamento dos participantes antes, durante e depois do treinamento.

Análise da amostra do trabalho

Uma análise da qualidade/quantidade dos rendimentos de trabalho dos realizadores.

Nem todos os métodos de coleta de dados são apropriados para todas as situações. Certos fatores, tais como tempo e di-nheiro, influenciarão muito a escolha.

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Etapa 4: Coletar dados de desempenho.

Neste ponto, você já analisou os prós e os contras de cada método de coleta de dados e selecionou um ou mais métodos que acredita que fornecerão dados de desempenho exatos e completos. Agora você deve se preparar para coletar esses da-dos de desempenho.

Coletar dados de desempenho com sucesso, independen-temente do método escolhido, exige planejamento e prepara-ção. Se selecionar o método de entrevista, você deve decidir quem será entrevistado, preparar as perguntas antecipada-mente e estabelecer uma programação de entrevistas. Se fizer uma pesquisa, você deve decidir quem será pesquisado, prepa-rar o instrumento de pesquisa e tomar as providências para a execução. Se desejar observar uma função ou tarefa em parti-cular, você deve obter a permissão com as autoridades neces-sárias, decidir o que observará no trabalho e estabelecer uma programação de horário para a observação.

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Modelo 1: Entrevista

1. De que maneira você pôde usar o conhecimento e as ha-bilidades que aprendeu na Introdução ao Curso de Su-pervisão?

2. Você pode descrever uma situação em que acha que o curso teve um impacto direto sobre você e/ou seus fun-cionários?

3. Com que freqüência você acha que usa o conhecimento e as habilidades aprendidos durante o curso?

4. Aproximadamente quantos dias após o treinamento você teve oportunidade de usar o conhecimento e as habilida-des aprendidas durante o treinamento?

5. Que barreiras (se houver) existem em seu cenário de trabalho que o impedem de aplicar efetivamente o co-nhecimento e as habilidades aprendidas durante o trei-namento?

6. Que características em seu cenário de trabalho promo-vem o uso do conhecimento e das habilidades aprendi-dos durante o treinamento?

7. Você pode descrever uma situação específica em que aplicou efetivamente algum conhecimento e habilidades aprendidas durante o treinamento para resolver um pro-blema no trabalho?

8. Há quaisquer comentários ou questões adicionais que você gostaria de discutir?

Modelo 2: Pesquisa de desempenhoInstruções: Como supervisor de primeiro nível, você deve

preencher este questionário três meses após seu pessoal ter concluído a parte no trabalho do Treinamento Fase 1. Suas res-postas a estas perguntas são importantes. As informações que você fornecer ajudarão a melhorar os futuros cursos de Trei-namento Fase 1.

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77


Data: ___ / ___ / ___ Departamento: ________________Informações das circunstâncias

1. Quantos dos seus funcionários concluíram recentemente o Treinamento Fase 1? _________ participantes

2. Quantos funcionários você gerencia? _________Áreas de DesempenhoReveja as áreas de desempenho seguintes. Ao lado de cada

área, classifique como os funcionários treinados durante este ano fiscal dominaram a área. Indique também se você acha que esses indivíduos precisam receber treinamento adicional.

Classificação do conhecimento de seus funcionários...

Treinamento adicional?

RuimSatisfa-tório

BomMuitoBom

Exce-lente

Sim Não

Pesquisar. Selecionar a fonte de referência corre-ta. Descobrir informações necessárias em fontes de referência. Informar exata-mente com as próprias pa-lavras a resposta correta de uma fonte de referência.

Comunicar. Redigir cor-retamente informações apresentadas verbalmen-te. Sondar em busca de informações adicionais. Reagir apropriadamente a sentimentos. Confirmar o entendimento.

Usar conhecimento técni-co. Responder exatamente as perguntas dos solicitan-tes sobre questões técnicas.

Responder a perguntas sobre formulários e publi-cações. Responder preci-samente a perguntas sobre como obter formulários e publicações.

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Modelo 3: Pesquisa de desempenho

Atitude no Trabalho

§ O que você acha que os seus funcionários estavam menos preparados para fazer quando concluíram o Treinamento Fase 1?

§ O que você acha que os seus funcionários estavam mais preparados para fazer quando concluíram o Treinamento Fase 1?

§ É necessário treinamento adicional para aumentar a capacidade de seus funcionários para a realização das funções de trabalho exigidas?

SIM NÃO

Se Sim . . . Que tipo de treinamento é necessário?

§ Qual foi, na sua percepção, o impacto no desempe-nho produzido pelo treinamento? (Comente e colo-que também a percepção percentual.)

§ Você percebeu impacto nos indicadores de gestão da área?

Etapa 5: Analisar os dados de desempenho.

As páginas anteriores forneceram diretrizes e ferramentas para a coleta de dados de desempenho. Depois que tiver cole-tado os dados, você está pronto para concluir a quinta etapa no processo: a análise dos dados de desempenho. Para isso, você pode desejar concluir as subetapas seguintes:

1) verificar a qualidade dos dados de desempenho e2) resumir os dados de desempenho.

1- Verificar a qualidade dos dados de desempenhoInformações errôneas, incompletas ou antigas são inúteis

para se determinar a efetividade do treinamento quanto à mu-

78


79


dança de desempenho. Neste ponto, você precisa ter certeza de que seus dados de desempenho são exatos, completos e atu-ais. Encontram-se abaixo diretrizes para conferir os dados.

Diretrizes para conferir os dados

§ Conferir os dados

Você deve começar sua verificação da exatidão, fa-zendo uma avaliação subjetiva, ou seja, simplesmente “olhando” os dados. Essa avaliação garante que seus da-dos sejam compatíveis com dados anteriores da mesma área (talvez da análise das necessidades). Pergunte a si mesmo se os dados e eventos relatados estão próximos das suas expectativas e se há quaisquer diferenças ines-peradas nos dados de desempenho coletados anterior-mente.

§ Confirmar os dados

Se encontrar discrepâncias entre os dados de desempe-nho ou se desejar confirmar os dados, tome as seguintes providências:

• Verifique os dados de desempenho coletados em com-paração com outra fonte (por exemplo, amostras de trabalho, relatórios de erro, registros de queixa, “feed-back” do supervisor).

• Colete novamente uma amostra dos mesmos dados para que você possa determinar o grau de exatidão e a confiabilidade dos dados de desempenho originais coletados.

• Revise qualquer informação similar que possa existir sobre o cargo (por exemplo, descrições de cargo).

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Instruções: Use a lista de verificação (“checklist”) abaixo para ajudá-lo a analisar se seus dados de desempenho são exa-tos, completos e atuais. Se você responder “Não” a qualquer uma destas perguntas, pode ser que precise coletar dados no-vos, mais recentes ou uma amostra de dados maior para preen-cher falhas de informação.

Sim NãoExatidão dos dados de desempenho§ Os dados e eventos relatados são

compatíveis com o que você esperava?

§ Você tem uma “forte sensação” de que os dados são precisos?

§ Os dados conferem com os dados anteriores da análise das necessidades?

§ Os dados conferem com os dados coletados de outras fontes?

§ O primeiro conjunto de dados conferiu com uma segunda amostra coletada novamente?

§ Você obteve explicações para quaisquer dados inesperados?

§ Você pode confirmar a exatidão dos dados? Abrangência§ Há dados suficientes para apresentar

sólidos resultados de treinamento a tomadores de decisões?

§ Há dados suficientes para desenvolver recomendações sobre treinamento futuro aos tomadores de decisões?

Atualização§ Os dados disponíveis são os mais recentes ? § Você coletou os dados logo após o

treinamento para que nenhum outro evento significativo pudesse ter provocado impacto no desempenho?

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2- Resumir os dados de desempenhoQuando tiver validado os dados de desempenho que cole-

tou, você está pronto para colocá-los juntos em um relatório e tirar conclusões. São apresentadas abaixo diretrizes para re-sumir os dados de desempenho coletados. Se estiver fazendo uma avaliação complexa do treinamento, que exige análise es-tatística mais avançada, talvez seja necessário solicitar a ajuda de um profissional da área de estatística.

Diretrizes para resumir dados

§ Organizando dados qualitativos

Dados de desempenho qualitativos incluem quaisquer dados que não sejam numéricos. Perguntas de resposta curta e de final aberto freqüentemente fornecem dados qualitativos, bem como uma variedade tanto de fatos como de opiniões. Organizar e categorizar suas anota-ções permite que você perceba os resultados dos dados prontamente e capacita-o a fazer comparações entre os dados de desempenho.

Você pode organizar seus dados de desempenho qua-litativos, usando várias abordagens lógicas diferentes, in-cluindo:

Organização seqüencial

• Por ordem de evento (ordem cronológica)

• Pela progressão de etapas em um processo

• Por causa e efeito

Organização por categoria

• Agrupando itens similares (tarefas do cargo, rendi-mentos do trabalho)

• Agrupando itens relacionados

• Agrupando itens contrastantes (prós e contras)

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Roteiro para decidir uma avaliação do ROI


do ROI

NÃO

NÃO

NÃO

NÃOO programa é

fundamental para o negógio?

SIM

NÃOHouve um planejamen-to sobre o ROI desejado antes do treinamento?

SIM

Tratou-se de um proble-ma crítico que envolve segurança ou a gestão

do negócio?

SIM

NÃO

Você pode querer fazer uma avaliação do ROI

NÃOA alta gerência entende

e toma decisões com base no ROI?

SIM


treinamento?

SIM

NÃO

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§ Tabulando dados de desempenho quantitativos

Os dados de desempenho quantitativos são aqueles que têm valor numérico. Esses dados são mais fáceis de tabular do que as respostas curtas ou de final aberto, que geralmente incluem uma mistura de fatos e opini-ões. Perguntas de classificação e de múltipla escolha ge-ralmente obtêm dados quantificados. Você pode usar as seguintes estatísticas descritivas para organizar dados de desempenho quantitativos:

• Média: a média aritmética de pontuações, classifica-ções ou reações.

• Modal: a pontuação, classificação ou reação mais co-mum.

• Mediana: a pontuação, classificação ou reação do meio.

A área de contabilidade, controle de custos ou controlado-ria (dependendo da estrutura da organização) é fundamental para fornecer dados históricos e reconhecidos pela alta admi-nistração.

Outras áreas que deverão estar envolvidas (além da área usuária): produção, marketing, vendas, desenvolvimento de produtos, relacionamento com o cliente. Por exemplo, se a sua avaliação envolve funcionários sindicalizados, talvez seja necessário envolver algumas lideranças do sindicato no início dos seus esforços de planejamento. É de importância crítica obter a “participação” de todos os indivíduos envolvidos em sua avaliação.

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Depois de obter os dados e o comprometimento necessá-rios, você pode querer desenvolver uma proposta de avaliação que resuma os itens a seguir.

Proposta de Avaliação

I Metas da avaliação

a. Razões para fazer a avaliação.

b. Benefícios a serem alcançados.

c. Métodos de isolamento da intervenção.

d. Cronogramas.

II. Tipo de avaliação a fazer

a. Descrição do que será avaliado.

b. Exposição dos motivos para o nível de avaliação sele-cionado.

III. Indivíduos afetados

a. Descrição de quem precisa estar envolvido na avaliação.

b. Descrição das providências tomadas para envolver esses indivíduos no planejamento.

c. Endossos do esforço de avaliação.

IV. Exigência de recursos

a. Recursos humanos necessários para fazer a avaliação.

b. Outros recursos (por exemplo, disponibilidades do contrato, verbas para viagens) necessários para fazer a avaliação.

c. Tempos previstos para concluir a avaliação.

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Instrumento de diagnóstico – Programas de T&D1. O orçamento anual de T&D é feito geralmente:

A - com base no ano anterior.B - com base no ano anterior e na expectativa de cresci-

mento dos negócios.C - avaliando-se a contribuição dos programas para o

negócio da organização, o crescimento em relação ao ano anterior, o retorno sobre os investimentos e os cenários mais prováveis para o negócio.

2. Os investimentos em recursos humanos são mensurados:A - esporadicamente, dependendo de ações específicas.B - através de observações e fatos, com algumas iniciati-

vas formalizadas através de metodologias e sistemas.C - constantemente, com a aplicação de metodologias

consagradas e reconhecidas.3. A preocupação com métodos de avaliação no desenvol-

vimento e elaboração de programas de T&D geralmente ocorre:A - quando o programa é concluído.B - quando o programa está na fase de implementação.C - quando o programa está na fase de planejamento.

4. Os processos de desenvolvimento do pessoal geralmente:A - são esporádicos, dependendo das necessidades iden-

tificadas.B - são planejados e implementados para ampliar o de-

sempenho individual.C - são identificados através de instrumentos de levanta-

mento e visam ampliar o desempenho individual e organizacional.

5. Os benefícios obtidos com os programas de T&D devem ser:A - avaliados quando necessário.B - avaliados sempre que for solicitado pela direção da

organização.C - avaliados em processos formais, que utilizem técni-

cas e metodologias de gestão de desempenho.

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6. Os processos de avaliação de programas de T&D, sem uma metodologia formal, que consideram apenas os be-nefícios intangíveis, são realizados:A - freqüentemente.B - algumas vezes.C - quase nunca.

7. Os impactos e os resultados dos programas de T&D são comunicados para que áreas dentro da organização? A - Para a área de T&D e área solicitante.B - Para o solicitante, T&D e nível estratégico.C - Para todas as áreas e níveis da organização.

8. O envolvimento dos profissionais de T&D na avaliação dos impactos de T&D é:A - variável, dependendo do grau de disponibilidade da

gerência e do grau de importância do programa.B - parcial, dependendo do programa a ser implemen-

tado.C - feito por meio de procedimentos formalizados e com

envolvimento de toda a equipe.9. Em uma situação de reestruturação do quadro de cola-

boradores, a área de T&D será:A - provavelmente uma das primeiras a ser reestrutura-

da, juntamente com demais áreas que não são tão li-gadas ao negócio fundamental da organização.

B - dificilmente reestruturada de forma radical.C - avaliada como uma área que trará soluções estratégi-

cas para a reestruturação da organização.10 Os programas de T&D são, em sua maioria:

A - voltados para as atividades e habilidades da função.B - voltados para o aumento de resultados individuais.C - voltados para a ampliação de performance organiza-

cional.

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Avaliando o resultadoAtribua os seguintes pontos:

Para cada alternativa A – 1 pontoPara cada alternativa B – 3 pontosPara cada alternativa C – 5 pontos

Total de pontos:......................De acordo com pesquisas realizadas no Brasil com algumas

organizações, comparadas com os resultados obtidos por Jack Philips em organizações de diversos segmentos e portes, os re-sultados podem ser interpretados da seguinte forma:

PONTOS COMENTÁRIO

10 – 15

Ambiente organizacional voltado essencialmente para uma visão mais elementar da utilização dos programas de T&D. É fundamental iniciar um processo de conscientização sobre o ROI.

16 – 23

Resultado razoável quanto ao nível de envolvimento e maturidade do ambiente em relação ao ROI. É importante iniciar um processo de conscientização sobre os impactos das intervenções, mostrando a relação custo-benefício.

24 – 32

Os responsáveis por T&D devem iniciar um processo de divulgação do conceito de retorno sobre o investimento em T&D e preparar o ambiente para estimular as pessoas a se envolverem mais com as soluções e seus impactos.

33 – 40

Existem oportunidades claras para a ampliação e aplicação do conceito de retorno sobre o investimento em T&D, porém o nível do ambiente organizacional pode ser considerado muito bom, quando comparado à maioria dos demais ambientes.

41 – 50Ambiente organizacional altamente voltado para a valorização e importância dos processos de T&D como parte fundamental do negócio.

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6 - Como estabelecer o valor do treinamento?

Este é o item mais importante na avaliação dos investimen-tos. Na maioria das organizações ou dos projetos, os custos são conhecidos e mais facilmente identificados. Identificar os be-nefícios é a parte mais complexa. Para isso, deve-se cumprir as cinco etapas seguintes para estabelecer o valor do treinamento ou da intervenção:

Etapa 1: Identificar os benefícios organizacionais

“Como a empresa se beneficiará ou se beneficiou com as mudanças em desempenho no trabalho?”

Por exemplo, se você acha que os supervisores usam as no-vas habilidades de comunicação que lhes foram ensinadas no treinamento, você pode supor que eles se beneficiaram do trei-namento. Entretanto, nesse ponto, você não sabe como a em-presa se beneficiou com a mudança de comportamentos dos supervisores.

Deve-se estabelecer uma matriz de impacto, que seja capaz de avaliar o efeito dos novos comportamentos nos indicadores empresariais.

Esta etapa traduz as mudanças de desempenho no trabalho nos seguintes tipos de benefícios organizacionais:

• Aumento de rendimento. As mudanças no rendimen-to são a meta de muitos programas de treinamento. Na maioria das situações, o aumento de rendimento pode ser facilmente calculado.

• Economia de tempo. Muitos programas de treinamen-to visam reduzir o tempo que os participantes demoram para realizar determinadas funções ou tarefas no traba-lho. A economia de tempo é um item importante, porque o tempo do funcionário é dinheiro.

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• Melhora da qualidade. O treinamento também é desen-volvido para melhorar a qualidade do desempenho.

• Redução de erro ou otimização de custos. Em alguns ca-sos, o treinamento pode ser fornecido para manter os ní-veis atuais de desempenho, evitar os erros em potencial ou ainda para otimizar custos.

Nesse estágio do processo de avaliação, você deve rever os potenciais benefícios organizacionais identificados durante a análise das necessidades de treinamento.

Se a análise das necessidades de treinamento não identifi-cou os potenciais benefícios organizacionais, você deve identi-ficar agora os tipos de benefício que acha que podem ter resul-tado da mudança no desempenho no trabalho.

Você pode desejar selecionar mais de um tipo de benefício. Por exemplo, você pode querer olhar tanto o aumento no ren-dimentos quanto as melhoras na qualidade.

Você pode achar que fazer uma série de entrevistas ou de grupos-foco é útil para a identificação dos potenciais benefí-cios e indicadores organizacionais.

Antes de tentar determinar o valor dos benefícios, pode ser sensato determinar a percepção da empresa sobre quais bene-fícios foram produzidos pela mudança em desempenho no tra-balho.

Etapa 2: Estabelecer o valor

A etapa seguinte é estabelecer o valor dos benefícios. Para fazer isso, você deve:

• Medir o benefício, usando os indicadores selecionados.Se selecionar o número de erros e queixas do cliente como

seus indicadores, você deve agora calcular a diferença entre os níveis de pré-treinamento e pós-treinamento desses indicado-res. (Nota: Você pode coletar esses dados, usando alguns dos mesmos métodos e ferramentas utilizados para a coleta de da-dos de desempenho.)

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• Converter a mudança do benefício em um registro mo-netário que indique seu valor.

Em seguida, você deve converter a mudança em benefícios em um valor monetário (muitas vezes, as organizações utili-zam uma moeda de fácil visualização internacional, como o dólar).

Se essa etapa não for concluída, você verificará que é impos-sível comparar custos e benefícios. Não convertendo o benefí-cio em um valor em dólares, você estaria comparando “maçãs com laranjas”.

Portanto, se não puder estabelecer uma cifra objetiva de custo para os benefícios, você deve usar um valor subjetivo.

Alguns benefícios são fáceis de serem convertidos em quan-tias monetárias. Por exemplo, se houve uma redução na quan-tidade de horas extras feitas durante um período de tempo comparável, você pode simplesmente subtrair a quantidade de horas extras feitas antes do treinamento da quantidade de ho-ras extras feitas após o treinamento.

Etapa 3: Comparar os benefícios com os custos

A próxima etapa é comparar o valor dos benefícios com os custos do programa. Você pode fazer esta comparação:

• Calculando o ROI total Para calcular o retorno sobre o investimento total, utilize

o seguinte raciocínio:Benefícios por pessoa = R$10.000Custo do treinamento por pessoa = R$4.000Retorno por pessoa = R$6.000Vezes o número de pessoas treinadas (x100)ROI Total: R$600.000

• Calculando a razão do ROI Enquanto os custos permanecerem constantes, a razão

do ROI pode ser usada para projetar os benefícios futu-ros de se fazer o mesmo treinamento. Por exemplo, se a

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razão do ROI for 2.5:1 e a empresa investir R$100.000 no treinamento, você pode projetar que os benefícios da rea-lização deste treinamento no futuro serão de R$250.000. Para calcular a razão do ROI, faça o seguinte:Benefícios por pessoa = R$10.000Custo do treinamento por pessoa = R$4.000Razão do ROI: 2.5:1

Lembre-se: Dependendo de como você estabeleceu o va-lor de seus benefícios, suas quantias ou razões de ROI podem mostrar apenas as economias acumuladas durante o primeiro ano. Você pode desejar projetar os benefícios contínuos que serão gerados pelo treinamento antes de calcular sua razão de ROI.

Etapa 4: Determinar o valor

A quarta etapa consiste em se determinar o valor do retor-no para a empresa. É ótimo obter um retorno sobre o investi-mento de um esforço de treinamento. Entretanto, nem todo treinamento resultará em um retorno. E, mesmo se o treina-mento tiver economizado R$100.000, é importante verificar como essas economias aumentaram a capacidade de a empre-sa realizar sua missão. Portanto, esta etapa envolve colocar um valor para o retorno derivado do treinamento.

Estabelecer o valor do treinamento não é tão simples quan-to comparar custos e benefícios após o treinamento. É impor-tante esclarecer as expectativas organizacionais, tanto antes como após o treinamento.

Por exemplo:

• Se o treinamento diminuísse o tempo de resposta de emergência do pessoal do hospital, mais vidas poderiam ser salvas. Quanto vale esse treinamento para a empresa?

• Se o treinamento capacitasse os controladores do tráfe-go aéreo a orientar o tráfego mais eficientemente, sem

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comprometer os níveis correntes de segurança, as com-panhias aéreas economizariam combustível e os atrasos seriam diminuídos. Quanto vale para a agência melhorar a satisfação do cliente com o sistema de controle de tráfe-go aéreo, mesmo sem economizar um centavo?

• Se o treinamento aumentou a taxa de precisão dos funcio-nários que fornecem informações aos clientes, a exatidão dos formulários de solicitação de crédito entregues pode melhorar. Quanto vale para a empresa melhorar a exati-dão das informações fornecidas? E se não fosse encontrada qualquer correlação direta entre a exatidão das informa-ções fornecidas nas linhas “800” e o número de erros co-metidos nos formulários de solicitação de crédito?

Esta etapa é fácil, se as metas organizacionais forem estabe-lecidas com os tomadores de decisões durante a análise das ne-cessidades (nível 0 - planejamento).

Uma meta organizacional de um esforço de treinamento deve declarar:

o que a empresa ganhará como resultado do treinamentoe

a quantia que a empresa está disposta a investir para obter esse ganho.

Quando as metas organizacionais tiverem sido estabeleci-das, completar essa etapa é apenas uma questão de determinar se as metas foram atingidas. Se as metas organizacionais não existirem, você pode desejar entrevistar os tomadores de deci-são ou convocar um grupo-foco para ajudá-lo a determinar o valor do treinamento.

Etapa 5: Informar os resultados

Quando tiver um entendimento de como o retorno dos es-forços de treinamento apóia a missão da empresa, você pode fazer o relatório de avaliação. Você pode usar as orientações a seguir para desenvolver o relatório de avaliação.

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Diretrizes para relatar resultados

Descreva os métodos usados para coletar informações.Descreva os fundamentos de como foram estimadas ou de-

rivadas as quantias em reais.Inclua quaisquer limitações dos dados coletados (por exem-

plo, taxa de resposta da pesquisa).Use tabelas, gráficos e números para apresentar os resultados.Sustente cada recomendação, fazendo um resumo dos da-

dos relacionados.Forneça um sumário executivo com referências de onde po-

dem ser encontrados dados adicionais.Verifique a exatidão dos dados apresentados e certifique-se

de que não há erros de digitação.Certifique-se de que não há grandes surpresas. Mantenha

os tomadores de decisões envolvidos e informados durante toda a avaliação.

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Temas avançados

1 - Além dos cinco níveis

Quando Jack Philips, com sua experiência de vice-presiden-te de recursos humanos e com uma sólida formação em esta-tística, propôs o quinto nível - uma visão claramente financeira da avaliação do retorno sobre o investimento – ele encontrou uma enorme resistência da própria comunidade de T&D.

Ele levou cerca de uma década mostrando que sua proposta era simples, importantíssima e possibilitava uma ampliação do modelo sugerido por Kirckpatrick em 1959, com os quatro níveis.

Admiro muito esses dois pesquisadores. O tempo mostrou que a simplicidade de Kirckpatrick foi re-

alçada pela visão de negócios de Philips. Mas, depois da “des-coberta” sobre a importância dos cinco níveis (aceito agora por Kirckpatrick, de forma irrefutável), que outros níveis de avalia-ção deveriam surgir?

Como tema avançado, que neste livro só significará uma simples reflexão (mas que certamente virará um livro daqui há alguns poucos anos), resumo o debate e o surgimento de pelo menos mais dois níveis.

O nível 6Mede os impactos obtidos com a mudança de comporta-

mento na comunidade na qual a organização está inserida (le-vanta macroindicadores, que são mensurados além dos muros da própria empresa). Exemplos: impactos na região metropo-litana devido a um programa de vendas ou qualidade total, im-pactos de melhoria nos fornecedores e clientes, etc.

O nível 7Mede os impactos obtidos com os programas dentro do con-

ceito de governança corporativa, isto é, quais benefícios serão ou foram obtidos com os investimentos feitos em capacitação, utilizando recursos de investidores externos à organização.

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Esse nível também estaria concentrado em mensurar o impac-to da não-intervenção - desastres ecológicos ou erros de opera-ção que afetariam a comunidade como um todo.

Proposta empírica: Indo além dos cinco níveis – uma visão futurista

Nível 1 Reações imediatas ao programa ou intervenção de treinamento

Nível 2 Ampliação de conhecimentos e habilidades -

processo de aprendizagem

Nível 3 Mudança de comportamento do local de trabalho - aplicabilidade

Isolamento dos efeitos do programa ou

intervenção

Nível 4 Mudança dos indicadores do negócio, principalmente nos relacionados com as quatro

dimensões do BSC

Nível 5 Cálculo do ROI - retorno sobre o investimento

Nível 6 Impacto na comunidade (fornecedores, clientes)

Nível 7 Impacto no parâmetros da governança corporativa (investimentos com capital de terceiros, impactos

ecológicos, etc.)

Bem, esses níveis ainda estão sendo pesquisados e debatidos nos grupos de discussão internacionais das principais comuni-dades de conhecimento.

Se você, leitor, tiver alguma contribuição para este tema, por favor entre em contato comigo: [email protected]

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Temas avançados

2 - E-Learning – avaliando o retorno sobre o investimento

O e-Learning é a maior revolução na indústria de T&D nos últimos dez anos.

Indiscutivelmente, é uma tendência consistente e, quando bem implementada, gera grandes oportunidades para ampliar o benefício dos programas e intervenções de T&D.

Talvez o maior equívoco seja compreender o e-Learning como um “substituto” do processo tradicional presencial.

O e-Learning é um conjunto de ações sistemáticas que re-alizam a interação com o participante através de ferramentas e processos eletrônicos. Quando ele é combinado inteligente-mente com as ações multimídia e com as intervenções presen-ciais, torna-se uma ótima fonte e recurso de disseminação de conhecimento.

A medida do retorno sobre o investimento em programas de e-Learning pode ser feita basicamente utilizando-se crité-rios de comparação entre uma intervenção tipicamente pre-sencial e por e-Learning. Esse raciocínio é bastante válido, já que o que importa neste caso é a avaliação da melhor solução para minimizar o gap de desempenho - se vamos investir me-nos, com maior abrangência, ótimo!

Porém, têm obtido mais resultado as organizações que me-dem os resultados não apenas em termos de comparação sobre qual é a melhor forma de mídia, mas combinando as soluções à distância, eletronicamente, e as presenciais.

Venho participando como palestrante e congressista nos maiores congressos sobre e-Learning no mundo (Malásia, Las Vegas, Atlanta, Paris). Quando participei como palestrante do maior congresso sobre e-Learning da Europa - o e-Learning 2005 - apresentei parte de um estudo realizado na América La-tina pela ASTD.

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Cerca de 16% do investimento total em capacitação está sendo destinado a iniciativas de e-Learning (eL), na América Latina, contra cerca de 22% na Ásia (notadamente na China e Coréia do Sul) e 18% na Europa. Portanto, mundialmente há uma forte tendência a soluções de treinamento com várias mí-dias e tecnologias.

Apesar de existir um consenso com relação à dificuldade de se medir o retorno desse tipo de investimento, as organizações que estão se orientando para as soluções mistas são as que es-tão obtendo os melhores resultados.

Uma das principais conclusões é que o “mix” de ferramen-tas sincrônicas (aula virtual, mensagens on-line, etc) pode re-presentar uma vantagem de custos (tanto em investimento inicial como na economia que geram com relação à capacita-ção tradicional). Essas ferramentas implicam um nível menor de impacto cultural em relação às assincrônicas (WBT, CBT, etc.), que além disso possuem um ciclo de desenvolvimento mais longo e dispendioso.

É por isso que o eL vêm permitindo transformar a experiên-cia da educação corporativa nas organizações, transformando eventos isolados em um processo contínuo, dinâmico, flexível e plenamente integrado ao contexto do negócio, otimizando custos e ampliando a possibilidade da realização do treina-mento a qualquer momento e no local desejado.

Mas as ferramentas de eL realmente permitem melhorar os processos de capacitação? De que forma isso ocorre? Como podemos medir esse impacto?

Por exemplo, os congressistas de Paris estimam que cerca de 45% dos programas desenvolvidos e aplicados nos últimos dois anos NÃO levaram em conta, antes do seu desenvolvimen-to, a relação custo/benefício. Eles foram aplicados por pura necessidade de testar novas soluções em T&D (é o que eu cha-maria de “modismo”).

As empresas que mais apresentaram casos bem-sucedidos de eL são as que têm conseguido formalizar e medir a efici-ência de seus processos de capacitação e desenvolvimento em

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uma proporção muito maior do que aquelas que não medem resultados ou não encaram T&D como estratégico e voltado para o negócio. Ficou mais claro ainda em Paris que a aplica-ção de eL exige maior transparência da gestão de desenvolvi-mento e maior divulgação das metas de aprendizagem para cada área ou profissional envolvido.

Além disso, o gestor do processo deve estabelecer e divulgar as regras de utilização de uma forma mais clara: é a verdadei-ra democratização do processo de desenvolvimento. Claro que isso esbarra em um problema maior ainda: quantos em nossos ambientes ainda são parcialmente “analfabetos” em tecnolo-gia? Quantos de nossos profissionais conseguem aliar práticas tradicionais de gestão com atividades virtuais?

A preocupação com o déficit cultural não é privilégio apenas do Brasil. Participei de uma interessante mesa de debates, em que constatei o seguinte: cerca de 90% exe-cutivos consultados concordam que as melhores soluções abrangem iniciativas que utilizam várias ferramentas de T&D sincrônicas (aula virtual, mensagens on-line, chats, etc) juntamente com as assincrônicas (WBT, CBT, etc.). Há uma forte tendência mundial para as soluções de treina-mento mistas.

Mas o grande nó da aplicação das ferramentas tecnológi-cas continua sendo a necessidade de investimentos no processo motivacional dos treinandos, para que eles possam participar ativamente dos programas virtuais com a mesma intensidade que em um programa presencial.

Freqüentemente, deparamo-nos com perguntas sobre se as ferramentas de e-Learning facilitam o desenvolvimento das competências na organização e quais são as condições para isso ocorrer.

Modelo de competências e utilização de e-Learning

Nosso estudo demonstra que existe uma forte correlação entre a maior utilização de e-Learning e o grau de desenvolvi-mento das competências na organização.

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A chave para a interpretação desse resultado está na presen-ça de um modelo de competências naquelas organizações que utilizam o e-Learning com mais intensidade. Quando nos re-ferimos a um modelo de competências, estamos pensando em uma “combinação específica de conhecimentos, habilidades e características necessárias para alcançar os objetivos da orga-nização”. Tais modelos são usados como ferramenta de cone-xão para todos os processos de recursos humanos. Nesse gru-po de empresas com alto desenvolvimento de competências, os modelos de gestão são ferramentas-chave que comunicam muito claramente às pessoas o que se espera delas e como elas podem ser bem-sucedidas na organização.

Esses modelos podem ser mais ou menos formais e a experi-ência demonstra que ferramentas de e-Learning – como os Sis-temas de Gerenciamento de Aprendizagem (LMS – Learning Management Systems) – potencializam o desenvolvimento das competências dentro da organização, mas é necessário que o funcionário perceba a coerência e a integração entre o modelo e o desenvolvimento profissional no dia-a-dia.

Dessa forma, os executivos consultados sinalizaram que, para obter o máximo em termos de benefício dessas ferramentas para o desenvolvimento de competências, é importante “arrumar a casa” (esclarecer e implementar o modelo, tendo como base a es-tratégia do negócio) antes de implementar o e-Learning.

Assim, as empresas mais ativas no uso do e-Learning de-monstram ter um modelo de competências definido e em fun-cionamento, em uma proporção maior do que as que não o uti-lizam. Desse grupo, uma em cada duas empresas possui “um modelo de competências em produção”.

Investimentos, custos e resultados Em 90% dos casos, a resposta à pergunta “Nossa empresa

considera a capacitação como um investimento estratégico?” foi positiva. No entanto, no momento de apontar motivações para o investimento em e-Learning – como já vimos em tópi-cos anteriores – reduzir o custo de capacitação é uma das prin-cipais motivações.

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Padrões internacionais para o e-Learning

Desenvolvida pelo recém-criado “Instituto de Certificação da ASTD”, a norma de avaliação das melhores soluções em e-Learning estabelece claramente as condições para a realização de uma auditoria técnica, utilizando 19 parâmetros de mensu-ração da qualidade. Tais parâmetros estão agrupados em qua-tro grandes áreas de interesse, denominadas “grupos” ou “clus-ters”, que são:

¶ Grupo 1 – Critérios de interface¶ Grupo 2 – Critérios de compatibilidade¶ Grupo 3 – Critérios de qualidade do treinamento¶ Grupo 4 – Critérios de design instrucional Cada grupo contém um determinado número de padrões,

que totalizam 19 parâmetros. Alguns padrões são insubstituí-veis e outros podem ser substituídos. Apresento, a seguir, um resumo objetivo dos 19 padrões para nortear seu processo de avaliação e validação dos programas de eL.

Grupo 1 – Critérios de interfaceEstes padrões orientam a relação entre o treinando e o trei-

namento.Padrão 1. OrientaçãoPadrão 2. Históricos de usoPadrão 3. Funções de navegação requeridasPadrão 4. Artifícios opcionais de navegaçãoPadrão 5. Suporte operacional

Grupo 2 – Critérios de compatibilidadeEstes padrões orientam a relação entre o treinamento, o sis-

tema operacional e as operações relacionadas a estes.Padrão 6. Instalação e acesso inicialPadrão 7. Set-upPadrão 8. Acessos subseqüentesPadrão 9. Desinstalação

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Grupo 3 – Critérios de qualidade do treinamentoEstes padrões avaliam a qualidade de textos, gráficos, gra-

mática e apresentação visual do treinamento.Padrão 10. Compreensão dos textos e gráficosPadrão 11. Formatação e consistência interna

Grupo 4 – Critérios de design instrucionalEstes padrões avaliam a relação entre a proposta do treina-

mento, os objetivos, o conteúdo instrucional, os métodos de instrução e o treinando.

Padrão 12. Expressão da proposta do treinamentoPadrão 13. Presença de objetivos instrucionais Padrão 14. Consistência entre objetivos e conteúdo do trei-

namentoPadrão 15. Apresentação e demonstraçãoPadrão 16. Facilitadores da aprendizagemPadrão 17. Prática e feedbackPadrão 18. Técnicas de comprometimentoPadrão 19. Avaliação da aprendizagem

Padrões de qualidade mínimos em programas de eL Os padrões de avaliação mínimos divulgados pela ASTD

consideram os seguintes aspectos:1) Verificar se o programa de eL possui um módulo de

orientação com aspectos que indicam ao treinando a sua posi-ção em relação ao conteúdo do curso, incluindo:

• Mapa do treinamento – que deve mostrar graficamente o conteúdo disponível no curso, permitindo ao treinan-do acessar rapidamente esse conteúdo, clicando no local que deseja.

• Quadro de navegação – que deve mostrar formas de o treinando se mover no interior do curso.

• Quadro de conteúdo – que deve dar ao treinando um di-recionamento através do conteúdo do curso.

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2) Avaliar o programa quanto ao fornecimento de um his-tórico de uso, que arquive as seções, unidades ou módulos do treinamento que foram acessados ou completados pelo trei-nando, os quais devem incluir:

• Contador de tela – que deve indicar em qual tela ou pá-gina o treinando está em relação ao total do curso (ex.: “tela 10 de 50”). Isso se aplica apenas aos cursos que são organizados em uma seqüência estritamente linear (se a intenção do programa é permitir que o treinando se mova livremente no programa, em qualquer seqüência escolhida, um contador de tela não fará sentido).

• Barra de progresso / Status / Gráfico – que deve mostrar o quanto o treinando avançou no treinamento.

• Marcador de conclusão / Pontuação nas avaliações – que deve marcar a conclusão de uma unidade, módulo, etc.

• Contador de tempo – que deve indicar o tempo gasto ou res-tante ou a quantidade do curso já concluída ou restante.

• Aviso de novo conteúdo – uma nota na Web page do treinamento informando os conteúdos acrescentados ao treinamento, desde o último acesso do treinando.

3) Verificar se o treinamento em eL possibilita ao treinan-do iniciar, sair, mover para frente ou para trás, salvar e retor-nar ao menu principal ou ao nível mais elevado do curso, sem-pre que desejar ou necessitar. Esse parâmetro deve incluir os seguintes tópicos:

• Funções de navegação requeridas, executadas através de artifícios como texto, gráficos ou botões de ícones.

• Funções que ocorrem automaticamente, no tempo apro-priado para o curso, tais como uma função de salvamen-to automático.

• Funções que permitam ao treinando encontrar rapi-damente posições específicas no interior do curso, tais como menus de hipertexto ou uma tabela de conteúdos.

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• Funções que permitam ao treinando retornar ao menu principal ou ao nível mais elevado do curso.

Dica - Além dos parâmetros exclusivos para soluções de e-learning, você deve utilizar as mesmas etapas já apresentadas anteriormente para os programas presenciais, quando for ava-liar soluções em eL ou soluções combinadas, híbridas ou “blen-ded”. Utilize os cinco níveis, o mapa estratégico do BSC e as técnicas do HPI.

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Temas avançados

3 - Governança Corporativa

Definição clássica:

Governança corporativa é o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e monitoradas, envol-vendo os relacionamentos entre Acionistas/Cotistas, Conselho de Administração, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal.

As boas práticas de governan-ça corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, fa-cilitar seu acesso ao capital e con-tribuir para a sua perenidade.

Como a governança corporativa pode alavancar a necessi-dade (e obrigatoriedade) de utilizarmos muito mais a avalia-ção de investimentos de T&D como ferramenta estratégica?

Governança corporativa é valor, apesar de, por si só, não criá-lo.

Isso apenas ocorre quando, ao lado de uma boa governan-ça, temos também um negócio de qualidade, lucrativo e bem administrado. Nesse caso, a boa governança permitirá uma ad-ministração ainda melhor, em benefício de todos os acionistas e daqueles que lidam com a empresa.

O tema “governança corporativa” no mundo empresarial vem sendo discutido, estudado e aperfeiçoado há mais de um século. Ele possui grande importância, porque permite uma visão bastante abrangente e amplia a capacidade de se estabe-lecer ações estratégicas, voltadas para o benefício de todos os interessados:

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• acionistas;• funcionários (ou colaboradores);• governo;• fornecedores;• clientes e• sociedade de uma forma ampla.A expressão “governança corporativa” é, portanto, utilizada

para abranger os assuntos relativos ao poder de controle e di-reção de uma empresa, bem como as diferentes formas e esfe-ras de seu exercício e os diversos interesses que, de alguma for-ma, estão ligados à vida das sociedades comerciais.

Por isso, com o crescente interesse das grandes organiza-ções, órgãos públicos de controle e a sociedade em geral sobre o tema da governança, veremos crescer também a necessidade da utilização dos parâmetros e critérios para avaliar se um in-vestimento em recursos humanos, notadamente em T&D, foi (ou será) benéfico.

Vários pesquisadores vêm propondo modelos para garantir uma administração estratégica adequada, ao implementar to-dos os conceitos requeridos pela Governança corporativa.

Entretanto, muito embora seja um tema bastante discutido, sua modelagem somente ganhou tratamento mais universal no início da década de 1990.

De acordo com os registros mais aceitos no mundo corpora-tivo internacional, em 1991, o Banco da Inglaterra preocupado com uma série de escândalos que vinham acontecendo com os conselhos de administração das empresas, escolheu Lord Ca-dbury como chairman de uma comissão formada para estudar o assunto.

Tal comissão tinha a finalidade de realizar uma revisão cui-dadosa do papel dos conselhos de administração, sua composi-ção e responsabilidades na Inglaterra.

Esse trabalho foi muito relevante para a definição de pre-missas e critérios de governança.

Adotando o nome de “Comissão Cadbury”, justamente em função do chairman, o grupo acabou por contribuir de forma

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definitiva para o aumento da qualidade das operações efetua-das na Bolsa de Valores de Londres.

Além disso, o resultado dos trabalhos da comissão acabou por definir de forma mais adequada o campo de atuação da denominada “Accountancy Profession” e do Conselho de Re-porte Financeiro (Financial Reporting Council) - instituições inglesas de reconhecida capacidade e competência.

Segundo a introdução do documento, “em seus termos mais simples, a comissão determinou que o reconhecido siste-ma britânico de ‘clube’, no qual muito dos líderes daquele país participavam de Conselhos das companhias uns dos outros, esta situação não era adequada para os problemas que estavam sendo enfrentados nas décadas de 1980 e 1990”.

Como resultado, a comissão desenvolveu o Código de Prá-ticas Recomendáveis (Code of Best Pratice), que teve por base o trabalho de numerosas organizações tanto na Europa como nos Estados Unidos, o qual foi publicado como relatório final em dezembro de 1992.

Esse código se tornou um resumo simples e abrangente, im-presso de forma muito sintética. Mas ele tocou diretamente nos principais pontos de preocupação dos acionistas, da dire-toria corporativa e, naturalmente, dos membros do Conselho.

De forma resumida, o Código de Práticas Recomendáveis está assim dividido:

as responsabilidades do Conselho;

os membros do Conselho;

a importância dos membros independentes do Conselho.O código tornou-se muito enfático no sentido de que o con-

selho deve “manter um controle total e efetivo sobre a com-panhia”, eliminando dessa forma a situação personalizada na qual “um indivíduo dispõe de plenos poderes de decisão”.

Destaco, novamente, a importância do cálculo de retorno sobre o investimento de T&D, na medida em que evoluirmos nos temas da governança corporativa.

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Ao longo dos últimos anos esse assunto vem ganhando maior importância tanto nos Estados Unidos como na Europa, espe-cialmente procurando exigir das empresas maior transparência nas informações aos seus acionistas e ao público em geral.

Em maio de 1999, ministros representantes de 29 países que compõem a Organização para Cooperação e Desenvolvi-mento Econômico (OCDE) decidiram, por unanimidade, en-dossar os Princípios de Governança Corporativa da OCDE. Es-ses princípios foram discutidos durante um ano com grandes investidores do mercado. Eles constituem a principal resposta dos governos ao reconhecimento, pelo G7, da governança cor-porativa como importante coluna de sustentação da arquitetu-ra da economia global do século XXI.

Esses princípios foram bem recebidos pelos líderes do G7, na reunião de cúpula realizada em Colônia, em junho 1999, e passaram a servir como balizadores para a realização de ações nesta área por instituições como o Fundo Monetário Interna-cional, o Banco Mundial, as Nações Unidas e outros organis-mos internacionais.

No Brasil, os primeiros movimentos tiveram início em 1994 com a criação do Instituto Brasileiro de Conselhos de Admi-nistração. Posteriormente, este grupo se transformou no Ins-tituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), fundado em 1999.

Importante e recomendada fonte de consulta no Brasil – o IBGC

O IBGC - Instituto Brasileiro de Governança Corporativa - foi fundado em 1995, como uma sociedade civil de âmbito nacional e sem fins lucrativos. Ele é a principal referência na-cional em termos de GC, desenvolvendo e difundindo os me-lhores conceitos e práticas e contribuindo para o melhor de-sempenho das organizações e sociedade de forma ampla.

O IBGC é o único órgão criado com a meta principal de contribuir para otimizar o conceito de Governança Corpora-

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tiva nas empresas do país. Ao abraçar essa missão, o Instituto visa cooperar com o aprimoramento do padrão de governo das empresas nacionais, para seu sucesso e perpetuação.

A boa Governança Corporativa assegura aos sócios eqüida-de, transparência, prestação de contas (accountability) e res-ponsabilidade pelos resultados.

www.ibgc.org.brAv. Nações Unidas, 12.551 - 19° andarWorld Trade CenterCEP 04578 903São Paulo - SPPara informar-se sobre a atuação do IBGC, recomendo con-

sultar seu documento, o “Código Brasileiro das Melhores Prá-ticas de Governança Corporativa”, editado em abril de 2001. Para os interessados em conhecer um pouco da história da go-vernança corporativa no Brasil, recomendo consultar o livro de Bengt Hallqvist, seu fundador e primeiro presidente, A his-tória do Instituto brasileiro de Governança Corporativa.

Vale lembrar que todas essas práticas estão muito centradas no conceito de governança, através de conselhos de Adminis-tração.

A boa governança - a teoria dos agentes

Na teoria econômica tradicional, a governança corporativa surge para procurar superar o chamado “conflito de agência”, presente a partir do fenômeno da separação entre a proprieda-de e a gestão empresarial.

O “principal”, titular da propriedade, delega ao “agente” o poder de decisão sobre essa propriedade.

A partir daí, surgem os chamados “conflitos de agência”, pois os interesses daquele que administra a propriedade nem sempre estão alinhados com os de seu titular.

Sob a perspectiva da teoria dos agentes, a preocupação maior é criar mecanismos eficientes (sistemas de monitora-

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mento e incentivos) para garantir que o comportamento dos executivos esteja alinhado com o interesse dos acionistas.

A boa governança corporativa proporciona aos proprietá-rios (acionistas ou cotistas) a gestão estratégica de sua empre-sa e a efetiva monitoração da direção executiva. As principais ferramentas que asseguram o controle da propriedade sobre a gestão são o Conselho de Administração, a Auditoria Indepen-dente e o Conselho Fiscal.

A empresa que opta pelas boas práticas de governança cor-porativa adota como linhas mestras:

• transparência;

• prestação de contas (accountability) e

• eqüidade.Para que essa tríade esteja presente em suas diretrizes de go-

verno, é necessário que o Conselho de Administração, repre-sentante dos proprietários do capital (acionistas ou cotistas), exerça seu papel na organização, que consiste especialmente em estabelecer estratégias para a empresa, eleger a Diretoria, fiscalizar e avaliar o desempenho da gestão e escolher a audi-toria independente.

No entanto, nem sempre as empresas contam com conse-lheiros qualificados para o cargo e que exercem, de fato, sua função legal. Essa deficiência tem sido a raiz de grande parte dos problemas e fracassos nas empresas, na maioria das vezes decorrentes de abusos de poder (do acionista controlador so-bre minoritários, da Diretoria sobre o acionista e dos adminis-tradores sobre terceiros), erros estratégicos (decorrentes de muito poder concentrado em uma só pessoa, normalmente o executivo principal), ou fraudes (uso de informação privilegia-da em benefício próprio, atuação em conflito de interesses).

Em resposta a esse cenário, o movimento de governança corporativa ganhou força nos últimos anos.

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A governança no Brasil

No Brasil, os conselheiros profissionais e independentes co-meçaram a surgir basicamente em resposta à necessidade de atrair capitais e fontes de financiamento para a atividade em-presarial, o que foi acelerado pelo processo de globalização e pelas privatizações de empresas estatais no país.

Hoje, o mercado de capitais, as empresas, os investidores e a mídia especializada já se utilizam habitualmente da expressão “governança corporativa”, mencionam e consideram as boas práticas de governança em sua estratégia de negócios.

Panorama da governança corporativa no Brasil

O modelo empresarial brasileiro encontra-se em um mo-mento de transição. De oligopólios, empresas de controle e ad-ministração exclusivamente familiar e controle acionário de-finido e altamente concentrado, com acionistas minoritários passivos e Conselhos de Administração sem poder de decisão, caminhamos para uma nova estrutura de empresa, marcada pela participação de investidores institucionais, fragmentação do controle acionário e pelo foco na eficiência econômica e transparência de gestão.

Há vários fatores de pressão a favor dessas mudanças:

• as privatizações;

• o movimento internacional de fusões e aquisições;

• o impacto da globalização;

• as necessidades de financiamento e, conseqüentemente, o custo do capital;

• a intensificação dos investimentos de fundos de pensão e

• a postura mais ativa de atuação dos investidores institu-cionais nacionais e internacionais.

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A governança e seu papel no mercado global

Atualmente, diversos organismos e instituições internacio-nais priorizam a governança corporativa, relacionando-a a um ambiente institucional equilibrado, à política macroeconômi-ca de boa qualidade e, assim, estimulando sua adoção em nível internacional.

O G7, grupo das nações mais ricas do mundo, considera a governança corporativa o mais novo pilar da arquitetura eco-nômica global.

A OCDE (Organização para Cooperação e Desenvolvimen-to Econômico - www.oecd.org) desenvolveu uma lista com os Princípios de Governança Corporativa e promove periodica-mente, em diversos países, mesas de discussão e avaliação do desenvolvimento da governança. Também lançou, junto com o Banco Mundial, em setembro de 1999, o “Global Corpora-te Governance Forum” (www.gcgf.org), com o objetivo de dar abrangência, importância e visibilidade mundial ao tema.

O Banco Mundial e o FMI consideram a adoção de boas práticas de governança corporativa como parte da recupera-ção dos mercados mundiais, abatidos por sucessivas crises em seus mercados de capitais. Praticamente em todos os países, surgiram instituições dedicadas a promover debates em torno da governança corporativa.

Em junho de 2000, a McKinsey, em parceria com o Banco Mundial conduziu uma pesquisa (“Investors Opinion Survey”) junto a investidores, representando um total de carteira supe-rior a US$ 1.650 bilhões, destinada a detectar e medir eventu-ais acréscimos de valor às companhias que adotassem boas prá-ticas de governança corporativa. Apurou-se que os investidores pagariam entre 18% e 28% a mais por ações de empresas que adotam melhores práticas de administração e transparência. Algumas outras conclusões dessa pesquisa:

• Os direitos dos acionistas foram classificados como a questão mais importante da governança corporativa da América Latina.

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• Três quartos dos investidores afirmam que as práticas do Conselho de Administração são pelo menos tão impor-tantes quanto o desempenho financeiro, quando estão avaliando companhias para investimento. Na América Latina, quase metade dos respondentes considera que as práticas do Conselho de Administração são mais impor-tantes que o desempenho financeiro.

• Na América Latina e na Ásia, onde os relatórios financei-ros são limitados e freqüentemente de má qualidade, os investidores preferem não confiar apenas em números. Eles acreditam que seus investimentos estarão mais bem protegidos por companhias com boa governança que res-peitam os direitos dos acionistas.

• A qualidade da administração da companhia não raro é mais importante do que questões financeiras nas deci-sões sobre investimentos.

Comentário:Observem a relevância da governança corporativa e a im-

portância de realizarmos avaliações de investimentos não ape-nas de ativos patrimoniais, mas no capital intelectual das orga-nizações - o ROI em T&D!

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Temas avançados

4 - Tendências a considerar para ir além do ROI

Relaciono as cinco principais tendências no setor de T&D, coletadas após um resumo de várias conferências internacio-nais da ASTD, nos últimos cinco anos, com vistas aos próximos 10 anos.

Tendência 1 - A área de T&D irá se concentrar cada vez mais no aumento do desempenho.

A competição global fez com que todas as áreas da empresa implementassem melhorias de impacto em seu desempenho, incluindo a área de T&D. Isso foi comprovado em pesquisa re-alizada pela ASTD: 89% dos profissionais entrevistados disse-ram que os programas e necessidades apontam cada vez mais para o aumento de desempenho.

Um sinal marcante dessa mudança é o surgimento de novas competências para o profissional de T&D, muito mais voltado para uma compreensão global do sistema organizacional e os desdobramentos da cadeia clientes/fornecedores.

O indicador mais forte dessa tendência é a crescente busca pelo processo de avaliação dos resultados em treinamento. Um estudo comparativo das empresas que utilizam os quatro níveis de avaliação de Kirckpatrick mostra que eles estão sendo im-plementados cada vez mais.

Nível de avaliação(segundo Donald Kirkpatrick)

1995% de programas

2004% de programas

1 94 972 34 433 13 204 3 7

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Pode-se constatar que há uma maior preocupação com to-dos os quatro níveis de avaliação, mas a grande verdade é que o crescimento não foi tão grande. A razão está justamente na dificuldade de avaliação dos processos de T&D (e tal dificul-dade não é privilégio só do Brasil, como podemos ver).

Um outro estudo, feito pelos consultores James Robinson e Dana G. Robinson, mostra que, durante o processo de levan-tamento de necessidades e planejamento anual, 73% das áreas de T&D ainda estão dedicando sua atenção apenas aos seguin-tes indicadores:

- horas anuais de treinamento por treinandos e treinado-res;

- criação de cursos novos por ano;

- resultados estatísticos de avaliação de reação feitos pelos treinandos e

- resultados de aplicações de instrumentos de avaliação pré e pós-treinamento.

No entanto, eles já preconizaram que, no futuro, muito mais do que cerca de 13% das organizações passarão a moni-torar também os seguintes indicadores de desempenho:

- grau de aplicabilidade das habilidades no local de traba-lho;

- grau de desempenho atingido por indivíduos e grupos após a aplicação dos programas de T&D;

- análise qualitativa e quantitativa das relações com os clientes, bem como o impacto percebido das técnicas im-plementadas e

- variação de 2 ou 3 indicadores de desempenho que refli-tam concretamente as mudanças implementadas (tabu-ladas nos momentos pré e pós-treinamento).

Um outro estudo da ASTD mostra grandes indicadores de aumento de desempenho obtidos por algumas organizações de ponta:

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Indicador macro Incremento médio(%)

Aumento de vendas 10,3Ampliação de ativos 6,9

Retorno sobre o investimento 14,6Retorno de patrimônio líquido 22,8

Tendência 2 - Transformação em “learning organizations”

Esta é uma mudança radical da ampliação, administração e retenção de conhecimento nas organizações. Todos na es-trutura passam a buscar uma nova postura de desenvolvimen-to, criando mecanismos internos de multiplicação do conheci-mento, que abrange desde novos formatos de treinamento, a implementações de universidades corporativas. O fator prin-cipal de T&D concentra-se nos processos de trabalho, repen-sado e mantido para atender exclusivamente as necessidades dos clientes.

A área de treinamento é responsável por estimular o de-senvolvimento cruzado de pares e times de trabalho interfun-cionais. Esse conceito, surgido há cerca de 10 anos com Peter Senge, será cada vez mais ampliado nos próximos 10 anos, sem que haja um modelo pré-definido, mas apresentando algumas características básicas:

- a crença de que é fundamental ter-se uma visão sistêmica da organização;

- um ambiente que motive e reconheça iniciativas de de-senvolvimento individual e em grupo;

- atitude voltada para interpretar surpresas, mudanças, er-ros e problemas como oportunidades de aprendizado;

- universalização e divulgação das informações sistêmicas em todos os níveis;

- desejo de procurar a melhoria contínua e grande flexibi-lidade para mudanças;

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- clima de diálogo, troca de conhecimentos e a visão de que o aprendizado faz parte do trabalho;

- ênfase de que o aprendizado é responsabilidade de todos os níveis funcionais e hierárquicos;

- existência de estruturas matriciais, com equipes virtuais multi-áreas, para discutir e implementar melhorias sistê-micas e

- criação de formas de discussão e gestão descentralizada dos orçamentos de T&D.

Em um estudo realizado pela ASTD em 2002 com profissio-nais de T&D, 94% dos pesquisados disseram que sua organi-zação estava se reestruturando para tornar-se uma “learning organization” nos anos seguintes, sendo que apenas 6% deles achavam que sua organização não seguiria essa tendência.

Tendência 3 - Mudanças no formato de treinamento

Com a rápida e crescente entrada da tecnologia no ambien-te de trabalho, criamos dois efeitos básicos na área de T&D:

- a reestruturação e o downsizing organizacional e

- uma nova dimensão nos formatos de treinamento.Com as organizações promovendo o downsizing, temos a

impressão de que diminui o tempo destinado a atividades de levantamento de necessidades e condução dos treinamentos. Porém, a disponibilização de tecnologia agiliza muito mais as rotinas que eram antes realizadas manualmente. Qual é a ver-dade: temos mais tempo disponível ou menos tempo?

Além disso, parece que, com a globalização e a competição mais acirrada, nossos colaboradores necessitam de mais trei-namento. Mas como podemos ”tirá-los” do ambiente de tra-balho sem afetar o ritmo do grupo, já que (por influência do downsizing e da reestruturação) existem menos efetivos traba-lhando?

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Vivemos uma era em que “é cada vez mais importante trei-nar pessoas, mas cada vez mais difícil realizar o treinamento”.

Com menos efetivos do que tínhamos no passado, é mais importante preparar o quadro atual para ser cada vez mais multifuncional. Mas a sensação reinante nas organizações é a de que é mais difícil abrir mão de um colaborador para que ele possa participar de programas de treinamento.

O que deve acontecer, portanto, é a mudança no formato dos programas, tornando-os:

- mais individualizados e voltados para o auto-estudo;

- mais virtuais, permitindo o treinamento individual e re-alizado nos horários disponíveis e alternativos.

Haverá ainda o crescimento da necessidade de se promover reuniões interativas mais generalistas, em vez de reuniões es-pecializadas.

Essas mudanças são decorrentes dos seguintes fatores:

- os produtos e serviços das empresas estão com ciclos de vida cada vez mais curtos;

- há economia nos gastos com deslocamento (quando os colaboradores estão em vários locais);

- há racionalização dos gastos com perda de qualidade ou produtividade, causados por treinandos fora do ambien-te de trabalho por muito tempo e

- há redução dos profissionais que atuam em T&D.

Mídia de treinamento 2005 % 2015 %

Sala de aula 82 45

Eletrônica 18 55

O treinamento tradicional em sala de aula ainda durará muito tempo, porém, será grande o aumento de utilização de programas em CBT, simulações e videoconferências.

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Tendência 4 - Mudanças na cadeia de fornecimento

Com o downsizing estrutural, descentralização de recursos de treinamento e terceirização de processos e serviços, tere-mos uma forte tendência de mudanças na cadeia de forneci-mento de programas de treinamento. Esse fato traz questões positivas:

- ampliação da concorrência em fornecimento de progra-mas de treinamento;

- novas possibilidades e alternativas de fornecimento, com redução de preços e aumento da qualidade;

- maior geração de oportunidades profissionais para for-necedores;

- maiores oportunidades para o aprendizado generalista dos profissionais de T&D que continuam nas organiza-ções e

- otimização dos gastos com treinamento, com a elimina-ção de custos fixos.

Mas, por outro lado, traz aspectos que devem ser observa-dos com cuidado pelos profissionais de T&D que permanece-rem nas organizações:

- falta de conhecimento dos fornecedores sobre reais ne-cessidades de desenvolvimento e ambiente de trabalho dos treinandos;

- interpretações inadequadas feitas por terceiros sobre as necessidades de treinamento e

- inadequação ou impropriedade de termos, metodologias ou forma de trabalho dos fornecedores externos, que po-derão abordar aspectos culturais inadequados com os treinandos, durante a realização dos programas de trei-namento.

O Fórum de benchmark da ASTD divulgou um estudo so-bre a “terceirização” da cadeia de fornecimento, no qual os

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participantes tiveram de responder sobre o processo de tercei-rização da área de T&D. 65% dos pesquisados prevêem que, nos próximos 10 anos, eles se transformarão em fornecedores externos. Além disso, o número médio de treinandos atendi-dos por cada profissional de T&D nas organizações está au-mentando a cada ano. (Em 1995, tínhamos uma média de 169 treinandos/staff T&D. Em 2004, atingimos a marca de 196.)

Tendência 5 - Mais empresas e mais treinamento

Um fenômeno crescente em toda a economia mundial é o fato de que as grandes organizações devem tornar-se ainda maiores (megaorganizações), ampliando, dessa forma, a de-manda por treinamento (e a complexidade de administrá-lo).

Mas, com o mesmo ritmo e velocidade, estamos vivenciando o aumento de pequenas e médias empresas, principalmente na área de serviços. Tradicionalmente, as empresas de pequeno porte são as que menos realizam treinamento, se considerar-mos os investimentos realizados em relação ao seu faturamen-to ou rentabilidade. Tal situação deve se alterar nos próximos anos.

Os profissionais que iniciam seus próprios negócios, em ge-ral, tiveram uma média de 10 anos de vivência em grandes or-ganizações, onde aprenderam a valorizar a função T&D.

O porte da empresa não será mais o parâmetro para a reali-zação de programas de treinamento. Pelo contrário: talvez seja até mais importante para uma empresa de pequeno porte in-vestir no desenvolvimento de seus colaboradores, já que a com-petitividade não escolhe tamanho, nem tempo de atividade de uma organização.

Esse quadro traz também outras implicações, ligadas à pre-sença crescente de mulheres no local de trabalho. Em cinqüen-ta anos, as mulheres saíram de um patamar de 15% para 40% de presença no mercado de trabalho. A previsão para 2015 é que tenhamos cerca de 48% de mulheres nos locais de traba-lho.

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Um estudo recente da ASTD constatou que a maior parte das organizações de pequeno porte possuem apenas uma pes-soa responsável pela área de T&D e que 65 % dessas empresas encarregam um profissional do sexo feminino para realizar essa função. Tal fato reflete a crescente preferência das mulhe-res pela área de T&D, reforçado por um dado da mesma pes-quisa: 68% dos profissionais com mais de 20 anos de experiên-cia em T&D, que trabalham como consultores internos, são do sexo masculino. A proporção se inverte, quando consideramos somente os profissionais que estão nessa função por menos de 10 anos: 62% são do sexo feminino.

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A comunidade virtual ASTD

Este livro foi inspirado em vários conceitos e casos reais já implementados, com apoio da ABTD e da ASTD Brasil, se-guindo os padrões de excelência mundial adotados pela comu-nidade ASTD internacional em todos os países em que atua.

O que é a ASTD ? - www.astd.org

A ASTD hoje é reconhecida mundialmente por seus pro-gramas de atualização, conferências internacionais, elabora-ção de pesquisas e análise de tendências.

Trata-se da maior rede virtual internacional de intercâmbio para os profissionais que lidam com educação empresarial e desempenho em todo o mundo.

Com sede em Washington, nos Estados Unidos, seus mem-bros são originários de mais de 100 países e 15.000 organiza-ções – corporações multinacionais, de grande, médio e peque-no porte, organizações governamentais, acadêmicas, empresas de consultoria, e fornecedores de produtos – que formam grandes parcerias para criar e implementar soluções ligadas ao aprendizado no local de trabalho, visando qualidade de vida e aumento do desempenho dos seres humanos.

Essa comunidade abrange cerca de 70.000 participantes que estão em permanente contato e formam uma comunida-de de nível mundial. Fundada em 1944, inicialmente como a Sociedade Americana de Diretores de Treinamento, a ASTD cresceu ao longo dos últimos anos em membros e importância no cenário mundial.

O que é a ASTD Brasil ? www.astdbrasil.org.br

Fundada em 2001, com o objetivo de estimular o intercâm-bio entre os profissionais que trabalham com a cultura brasi-leira em programas de aprendizagem e desempenho, o “Capí-tulo brasileiro da ASTD” foi um dos primeiros estabelecidos fora dos Estados Unidos.

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Na rede virtual da ASTD, um profissional pode manter contato com colegas em uma das 154 seccionais nos Estados Unidos e em outros países através da Rede Global (“Global Networks”), que conta com cerca de 3.600 membros interna-cionais.

Por meio dessa comunidade, denominada ASTD Brasil, os membros realizam conferências e debates, estimulando inicia-tivas importantes, como a realização de pesquisas e a criação de comunidades de discussão e troca de idéias.

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AUTOR DO LIVRO

Alfredo Pires de [email protected]

É o presidente do conselho da ASTD no Brasil, a maior associação de profissionais de T&D do mundo, e diretor da ABTD. É professor de cursos de MBA da USP e da ESPM/ITA. Palestrante internacional, coordena há sete anos o Fórum Ibe-ro-americano de T&D, realizado anualmente nos EUA. Minis-trou várias palestras em eventos da ASTD nos Estados Unidos, atuou em alguns países da Europa (Inglaterra, Escócia, Bélgi-ca e Portugal), e deu palestras na Malásia, Japão, Nigéria, Pa-namá, México, Argentina e China.

É autor de cinco livros: Zapp! em ação, Automotivação e Motivação, publicados pela Campus, Qualidade e energização, publicado pela Qualitymark e Motivação de equipes virtuais, publicado pela Editora Gente. É co-autor de quatro livros: Universidades corporativas, editado pela USP; Manual de T&D, publicado pela ABTD; Manual de Gestão de Pessoas, em dois volumes, publicado pela ABRH, e Manual de T&D, publica-do pela Makron.

É diretor-sócio da MOT - Mudanças Organizacionais e Trei-namento Ltda. Possui sólida vivência em treinamento e con-sultoria empresarial. Já atuou em projetos no Brasil, Inglater-ra, Portugal, Escócia, Estados Unidos, Argentina e Venezuela, para mais de 120 empresas, dentre as quais se incluem: SBT, TAM, Ford, Bradesco, Avon, Rhodia, Unisys, Gillette, Bank-Boston e Gtech.

Formado em engenharia, é pós-graduado pela PUC/RJ em finanças, Lead Assessor da ISO 9.000, especializado em Qua-lidade, Psicologia e Eficiência organizacional nos Estados Uni-dos (New Jersey, Pittsburgh, Detroit e Atlanta), pela DDI, Ame-rican Supplier Institute e Euroquest.

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Desenvolve e aplica treinamentos técnicos e comportamen-tais para altas gerências e diretorias de empresas. É Master Trainer certificado pela Development Dimensions Internatio-nal (DDI), de Pittsburgh, EUA.

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Nelson, B. 1001 Ways to Reward Employees. Nova York: Work-man Publishing Company, 1995.

Porter, M. Estratégia competitiva. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1992.

Stolovitch, H. Training Ain’t Performance. EUA: ASTD Press, ISPI, 2005.

Wellins, R. S. Succeeding with Teams. Minneapolis-EUA: Lakewood BooKs, 2002.

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Sites

www.franklincovey - comunidade virtual dedicada ao pro-cesso de avaliar programas de treinamento, liderada por Jack Philips.

www.astd.org - a maior comunidade virtual de executivos envolvidos com o desenvolvimento das pessoas no mun-do, possui membros virtuais em vários países, inclusive no Brasil (site em inglês).

www.astdbrasil.org.br - site oficial da comunidade ASTD no Brasil (em português).

www.motvirtual.com.br - página com novidades sobre pro-gramas de T&D, com trabalhos dedicados a organizações preocupadas em implementar soluções neste sentido.

www.rtd.com.br - página da Revista T&D, que contém arti-gos e novidades sobre T&D.

Education

Indo além do ROI