Good to GreatJim Collins

Por Claudio Brito

A avaliação

• O bom é inimigo do ótimo! Principalmente, porque é fácil construir algo bom.

• Avaliação das empresas: 15 anos de retorno na média ou abaixo do mercado seguido por transição 3x superior a média nos próximos 15 anos.

• Descartamos todas as empresas com esses números que eram favorecidas pelo setor de atuação.

• Quem imaginaria, Fannie Mae batendo GE e Coca? Ou Walgreens batendo a Intel?

Algumas verdades #1

• É possível a transição da empresa boa para a excelente nas situações mais improváveis.

• CEOs das empresas feitas para vencer vem de dentro delas mesmas. Celebridades de fora são negativas para a transformação.

• Estrutura para a compensação de executivos não é fator-chave para o desempenho.

Algumas verdades #2

• Empresas feitas para vencer não se concentraram no que fazer, mas igualmente no que não fazer e no que parar de fazer.

• A excelência não é função das circunstâncias, mas em grande parte da escolha consciente.

• As pessoas não são o seu ativo mais importante. As pessoas certas é que são!

Para refletir

• Mantenha a fé inabalável de que vai vencer as dificuldades. Mas tenha disciplina para enfrentar os fatos mais brutais da sua realidade.

• Transceda a maldição da competência. Se você não pode ser o melhor do mundo no que faz, precisa rever seu negócio.

• Combine a cultura da disciplina a ética empreendedora para atingiar a alquimia mágica do desempenho extraordinário.

Para refletir

• Tecnologia em si nunca é a causa primária da excelência ou do declínio.

• A transformação de uma empresa boa em excelente não acontece num estalo. Ela ocorre dia após dia até o momento disruptivo.

• A ideia de que o bom é inimigo do ótimo não é um problema essencial dos negócios e sim da raça humana.

Escalada do líder

• Nível 1: Líder altamente capacitado faz contribuições por meio do talento, conhecimento, técnica e bons hábitos de trabalho.

• Nível 2: membro de equipe contribui com suas capacidades individuais para que sejam atingidos objetivos do grupo e trabalha bem em equipe.

• Nível 3: gerente competente organiza pessoas e recursos na busca eficiente dos objetivos.

Escalada do líder

• Nível 4: eficaz, catalisa comprometimento com uma visão forte, bem como a busca dessa visão estimulando padrões elevados de desempenho.

• Nível 5: constrói excelência duradoura com humildade pessoal e força de vontade baseada no profissionalismo. Tem ambição pelo sucesso da empresa e não prestígio pessoal.

Pessoas

• Coloque as empresas certas dentro do barco, as erradas fora e depois decida para onde tocá-lo.

• Primeiro quem, depois o quê. Na forma de uma disciplina rigorosa, aplicada de forma coerente.

• O modelo gênio com mil auxiliares desmorona quando o líder parte.

• Na dúvida não contrate, continue procurando.

Pessoas

• Inclua suas melhores pessoas nas melhores oportunidades não em seus maiores problemas.

• Sua equipe pode debater acaloradamente em busca de soluções, mas deve se unir em torno das decisões.

• As compensações não devem motivar comportamentos certos nas pessoas erradas, mas manter as certas.

• A pessoa certa tem maior relação com caráter e talentos inatos do que com conhecimento, bagagem ou habilidades específicas.

Sua realidade

• As empresas que se tornaram excelentes, iniciaram o processo enfrentando a sua dura realidade na época.

• Quando você enfrenta a dura realidade com um esforço honesto e diligente, as decisões certas ficam claras.

• Crie um ambiente onde as pessoas sejam ouvidas e a verdade prevaleça.

• Monte mecanismo para flaguear informações que não podem ser ignoradas.

Sua realidade

• Lidere com perguntas, não respostas. Envolva-se no diálogo e debate não na coação. Faça autópsias, mas não culpe os outros.

• Mantenha a mais absoluta fé de que você pode e vai vencer no final e ao mesmo tempo encare sua situação de frente.

• O carisma pode ser tanto um risco quanto um ativo, na medida que sua personalidade impeça as pessoas de lhe apresentarem os fatos.

Sua realidade

• Liderança não começa com visão, mas quando se leva as pessoas a encararem a realidade e atuarem nas suas implicações.

• Motivar pessoas é desperdiçar tempo, as boas se auto-motivarão. A chave é não des-motivá-las ao ignorar a realidade.

A excelência

• Tornar-se excelente exige: Descobrir o que lhe desperta profunda paixão. Onde você pode ser o melhor do mundo. O que movimenta sua economia. (3 círculos)

• A chave é entender onde sua organização pode ser a melhor do mundo e onde ela não pode. Não é meta mas sim compreensão.

• Se você não consegue ser o melhor do mundo em seu negócio estratégico, ele não pode formar a base dos 3 círculos.

A excelência

• Você pode ter competência, mas não ter capacidade para ser o melhor do mundo em uma atividade e em outra faltar competência.

• Empresas feitas para vencer estabelecem metas e estratégias com base em entendimento. As demais com base em bravatas.

• Você não precisa estar em um grande setor para produzir um resultado duradouro. As feitas para vencer cresceram independente disso.

A excelência

• Resultados substanciais e duradouros dependem da construção de uma cultura com pessoas auto-disciplinadas de acordo com os 3 círculos.

Disciplina

• Culturas burocráticas surgem para compensar incompetência e falta de disciplina, derivadas das pessoas erradas no barco.

• Cultura da disciplina envolve uma dualidade. Pessoas engajadas de corpo e alma num sistema coerente e liberdade com responsabilidade.

• Cultura da disciplina não é só ação, mas ter pessoas disciplinadas, com pensamentos e ações disciplinadas.

Disciplina

• Cultura da disciplina é bem diferente de tirania da disciplina. CEOs que preferem a tirania não produzem resultados duradouros.

• Resultados duradouros vem PRINCIPALMENTE com adesão ao conceito dos 3 círculos e predisposição para recusar oportunidades fora dele.

• A lista de coisas para deixar de fazer são mais importantes do que as listas de coisas para fazer.

Disciplina

• O conceito de "oportunidade que só aparece uma vez na vida" é irrelevante uma empresa excelente terá muitas "oportunidades que só aparecem uma vez na vida" em sua história.

Tecnologia

• Empresas feitas para vencer buscam tecnologias que se encaixam em seu modelo de negócios e fogem de modismos.

• Engatinhar, andar e correr pode ser muito eficaz mesmo em tempos de mudanças rápidas e radicais.

• As empresas feitas para vencer experimentam pequenas mudanças que somadas representam a disrupção.

Valores

• Valores centrais são primordiais para a excelência duradoura, não importa quais eles sejam.

• Faça o relógio, em vez de dizer as horas. Crie uma organização para durar independente de líderes ou ideias.

• Descubra como ter A e B, ao invés de escolher um deles. Continuidade E Mudança, Liberdade E Responsabilidade.

• Crie valores centrais e um objetivo fundamental como princípios para tomar decisões e inspirar as pessoas.

O porco-espinho

Obrigado!

Claudio Brito

cmbfilho@yahoo.com

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