O Modelo de Auto-Avaliação no contexto da Escola/ Agrupamento

Everything in life that we really accept undergoes a change

Katherine Mansfield

A ligação entre a biblioteca escolar, a escola e o sucesso educativo é hoje um facto assumido por Organizações e Associações Internacionais que a definem como nucleo de trabalho e aprendizagem ao serviço da escola. É, no entanto, em primeiro lugar, importante reconhecer que o papel da biblioteca escolar está condicionado por uma série de factores inerentes à sua estrutura interna, às condições físicas e em termos de equipamentos e de recursos de informação que tem para oferecer, sendo ela própria um sistema integrado e aberto à influência de outros sistemas, a nível micro, meso e macro, com os quais interage.

É também sabido (a experiência mostra-nos isso) que duas escolas com contextos situacionais idênticos e integradas no mesmo sistema educativo têm posições e resultados diferentes relativamente ao uso e integração da biblioteca escolar. Sabemos igualmente que essa maior ou menor apropriação e uso resultam, em grande parte, da atitude e reconhecimento do órgão directivo, estando também muito relacionados com a cultura da escola e com os estilos implicados no processo de ensino/ aprendizagem.

O currículo e a forma como está organizado, bem como os valores, modelos e as práticas de transmissão/apropriação do conhecimento são outros dos factores que mais condicionam o sucesso da BE.

1 - Biblioteca escolar e escola. Que caminhos?

As relações que se estabelecem entre a escola e a biblioteca escolar podem assumir-se como determinantes ou inibidoras do seu sucesso. Essas relações realizam-se a diferentes níveis no que se refere à capacidade de decisão fundadora do processo de gestão e podem constituir-se como ameaças ou oportunidades, consoante são sólidas e fundadoras de práticas de integração e de trabalho comum ou são frágeis e coincidentes com uma cultura de escola pouco integradora e pouco aberta à inovação e à mudança e um professor coordenador sem visão e capacidade de liderança.

Saber gerir a mudança, já aqui o referimos, é um dos desafios maiores para a biblioteca escolar.

Os caminhos percorridos no âmbito tecnológico e digital introduziram mudanças significativas na sociedade e na forma de acesso, produção e comunicação da informação, novas estruturas

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Condições socio-políticas e económicas a nível nacional e no contexto global

Sistema educativo

Escola

BECurrículo

e novos espaços de aprendizagem. As TIC e a Internet, bem como a crescente portabilidade e facilidade de acesso a equipamentos e a documentação online re-orientam as necessidades dos utilizadores e as prioridades educativas.

As bibliotecas enfrentam, neste novo contexto e na sua relação com a escola, novos desafios que obrigam à redefinição de práticas e a uma liderança e demonstração de valor que as integrem na estratégia de ensino/ aprendizagem da escola e nas práticas de alunos e professores.

Um dos desafios actuais para a equipa é ultrapassar o modelo de biblioteca escolar centrado na oferta de um espaço equipado, a que é possível aceder e onde é possível aceder a um conjunto de equipamentos e de recursos de informação.

Algumas bibliotecas desenvolvem excelente “oferta de serviços”, sobretudo culturais, mas estas representam nalguns casos excesso e sobrecarga para muitos professores. Muitas destas actividades passam ao lado da sua agenda de prioridades, estando desligadas dos objectivos programáticos e curriculares – prioridade da agenda da escola e dos docentes. Esta problemática é ilustrada por Doug Johnson (2002):

[… ] too many media specialists create lovely programs that have very little to do with what transpires in the rest of the school. While I’m sure their library skills and activities do wonderful things for students, teachers and administrators are too often unaware of them and see little impact on the school’s overall learning goals. Classroom instruction is and will remain the primary focus of education, and unless we have an impact on it, we will be seen as superfluous. Our media program goals must be directly aligned to the instructional goals of the district, building, and classroom. Sometimes I sense that we work very, very hard to climb one mountain only to find the rest of the school on a completely different peak.

Este paradigma, moldado na disponibilização de serviços e menos centrado na acção e no trabalho conjunto com a escola a que se associa um sistema de ensino expositivo e orientado para a sala de aula, reforçam a necessidade permanente de a equipa reorientar práticas e processos.

A invisibilidade do professor coordenador deve dar lugar a uma acção integradora de objectivos e práticas que se adaptem à mudança e ao link considerado vital para a sobrevivência e para a qualidade da biblioteca escolar: a ligação ao currículo e ao sucesso educativo dos alunos.

Esta ligação implica que:

a) O Programa da Biblioteca Escolar passe a estar integrado nos planos estratégicos e operacionais da escola e na visão e objectivos educativos da escola.

b) O papel do professor bibliotecário transite de gestor da informação a interventor no percurso formativo e curricular dos alunos e no desenvolvimento curricular em cooperação com os professores. Trabalhar e trabalhar com... no desenvolvimento das diferentes literacias, nomeadamente para as literacias digitais e para a Literacia da Informação, integrando e apoiando o desenvolvimento curricular, colocam-no neste novo papel.

c) Haja um reforço no conceito de cooperação, baseado na planificação e no trabalho colaborativo com os professores das diferentes disciplinas.

d) O professor coordenador tenha um papel activo no funcionamento e no sucesso (resultados) da escola que serve.

e) O professor coordenador mantenha uma posição de inquirição constante acerca das práticas de gestão que desenvolve e do impacto que essas práticas têm na escola e no sucesso educativo dos alunos.

f) Saiba agir e ser líder, demonstrando o VALOR da BE através da demonstração de evidências e da comunicação contínua com os diferentes actores e stakeholders na escola.

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A questão da liderança e do exercício de uma visão e gestão estratégica é determinante no desenvolvimento e no sucesso do processo de auto-avaliação. Como já referimos, e reportando-nos de novo a Eisenberg e Miller (2002) significa:

- Ter atitude e capacidade de intervenção face aos problemas identificados.

- Reconhecer a oportunidade e ter sentido de agenda na abordagem dos problemas e na apresentação de propostas e estratégias junto do órgão de gestão.

- Articular prioridades e objectivos com a escola os programas e projectos em desenvolvimento.

- Desenvolver uma cultura de avaliação. Gerir as evidências recolhidas no sentido de comunicar o valor da biblioteca escolar e corrigir os gaps identificados.

- Articular, colaborar e comunicar em permanência na escola e com outros stakeholders.

2 - Avaliação e qualidade

Diversos estudos têm vindo a elencar os factores inerentes a uma biblioteca escolar de qualidade e as acções e intenções que devem orientar as nossas práticas. Estes estudos relacionam de forma directa o trabalho das bibliotecas escolares com o currículo e com as aprendizagens, como temos vindo a referir e identificam como factores críticos de sucesso:

- A existência de um professor coordenador, que Todd designa por learning specialist;

- Uma relação directa com a missão da escola e um trabalho contínuo com professores e alunos, adequando o trabalho da BE aos objectivos educativos e ao sucesso dos alunos;

- O desenvolvimento sistemático de formação e apoio individual ou em grupo no âmbito das literacias críticas (professores e alunos);

- A disponibilização de uma colecção de Literatura rica e de programas de leitura que contribuam para o enriquecimento pessoal e para o gosto pela leitura;

- O desenvolvimento de estratégias de cooperação com outras bibliotecas;

- Uma estrutura tecnológica integrada que suporta as actividades de ensino-aprendizagem;

- Um papel de liderança;

Todd reforça o trabalho e a liderança interventiva e actuante do professor coordenador na formação para as Literacias e para a construção do conhecimento. A liderança transformativa deve, segundo Todd, ser orientada pela recolha de evidências - evidence based practice, já por nós referida.

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Sobre Liderança:

Leadership style

Transformational leadership as described by Caldwell andSpinks (1992) pertains to principals and has vision and collaboration as cornerstones.

There are four facets of the role of the transformational leader: "cultural leadership, strategic leadership, educational leadership and responsive leadership".(Caldwell and Spinks 1992, p.50)

The culture of a school can bedescribed as the way in which day to day activities are carried out.Underpinning the activities are the values held by the communityand these determine excellent outcomes for students.

Strategic leadership is concerned with the development of a long-term improvement plan. Educational leadership refers to the image of the leader nurturing a community of learners. Responsive leadership is essentially about accountability

In: Ryan (2004) Information literacy: evidence that school libraries can lead the way

Leituras sobre liderança

Lyonton, Lynn (1992) “Transformational Leadership”. ERIC Digest, Number 72. <http://www.ericdigests.org/1992-2/leadership.htm> [20/08/2008]

Hartzell, Gary (1997) “The Invisible School Librarian: Why Other Educators Are Blind to Your Value”. School Library Journal, 11/1/1997 <http://www.schoollibraryjournal.com/article/CA152978.html?q=quality+school+libraries> [20/08/2008]

3 - O processo de auto-avaliação no contexto da escola

O processo de auto-avaliação deve enquadrar-se no contexto da escola e ter em conta as diferentes estruturas com as quais é necessário interagir.

Essas estruturas ou clusters com os quais é preciso interagir têm interesses e níveis de intervenção diversos: o director que deve envolver-se desde o primeiro momento, ser líder coadjuvante no processo e aglutinar vontades e acções, de acordo com o poder que a sua posição lhe confere. Mas existem ainda os professores, alunos, pais ou outros agentes que vão, de uma forma ou de outra, ser chamados a participar.

A maior ou menor aceitação e envolvimento dependem também da crença na utilidade do processo por parte do professor coordenador que tem de desempenhar a função de catalizador junto da equipa e de todos os outros agentes. A sua capacidade de comunicar e de gerir a situação serão fundamentais. A resposta poderá ser um barómetro da maior integração e valoração das práticas da biblioteca, junto da comunidade que serve.

A escolha do domínio a avaliar deve assim partir do professor coordenador/ equipa, mas deve resultar de uma decisão fundamentada, por forma a poder ser validamente justificada junto dos órgãos executivos e de decisão pedagógica. Deve ser discutida com o órgão directivo e ser determinada pelas prioridades e restantes processos existentes na escola.

4 - Gestão de evidências

The librarian who has done all this collecting, gathering and measuring now has a huge amount of information available. But information is not the same as knowledge; knowledge implies understanding. All this disparate information needs to be synthesised to become knowledge about how successfully the LRC is fulfilling its function. Scott (2002)

Existem diferentes níveis de trabalho e de gestão relacionados com as evidências:

1 – A fase de recolha de evidências (Perceber as relações que se estabelecem, que evidências recolher, que informação é mais pertinente e válida para o problema que foi identificado).

2 – A fase de gestão e interpretação da informação recolhida. (A informação tal como a recolhemos não passa nalguns casos de mera informação. Há que extrair sentidos interpretando-a e estabelecendo ligações entre os dados. A interpretação e transformação da informação em conhecimento permitirá ajuizar e retirar consequências e linhas de orientação do processo).

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Implementação do processo

Problem identification: Organization becomes aware of the existence of a problem that needs to be fixed.  The leader either recognizes and confronts it, or ignores it.

Identifying priority: There may be many problems in a school libray in different domains, for example, organization and management, teaching and learning, ethos and support, as well as academic and affective performance. Administrators should ascribe a priority to tackling these problems according to the teachers' will and the students' needs.

Defining important questions: Within an identified problem, the school should specify the key questions. These will be answered following a systematic procedure of data collection and analysis.

Data collection: Data can be collected through questionnaires, observations and/or interviews, to ascertain whether the problem still exists. Consideration should be given to the source of data since this may be significant to a genuine assessment of the school' performance.

Data analysis: On the basis of data collected, attempts should be made to clarify, verify or re-define the problem as required.

Reporting and communicating: Staff should be briefed on diagnostic data and involved in developing strategies to solve the problem by providing opportunities for staff training on group dynamics, communication techniques, and goal setting.

School library development planning: An attempt should be made to fix the gap between the current situation and what should have happened. A consultant or similar expert may help in determining what steps should be taken? By whom? When? And how? Implementation should be monitored to fix any difficulties as they arise.

Team building: Efforts should be made to build a culture of trust and confidence, improve communications, teambuilding, skills in problem solving, and develop cooperation between and amongst different subsystems of the organization.

Feedback and evaluation: Feedback should be provided to staff at the completion of a school self-evaluation cycle. The cyclical process nedsto be continued to institutionalize school development as an ongoing process of innovation and change (Rudd & Davies, 2000 ). Adaptado

3 – A fase de gestão dessas evidências ao nível da escola. (Os diferentes clusters a quem direccionamos serviços constituirão diferentes targets com os quais devo interagir de forma diferente).

A comunicação dos resultados da avaliação deve fazer uso dos diferentes canais de comunicação da BE com o exterior.

O Relatório de auto-avaliação deve ser discutido e aprovado em Conselho Pedagógico, bem como o plano de melhoria que vier a ser delineado.

A avaliação da BE deve estabelecer ligações com a avaliação da escola. Do relatório de avaliação da BE deve transitar uma síntese que venha a integrar o relatório da escola. A avaliação externa da escola pela Inspecção poderá, assim, avaliar o impacto da BE na escola, mencionando-a no relatório final de avaliação da escola.

Todo o processo requer a ética que subjaz e preside a estes processos. O desvendar da verdade deve ser isento, também na perspectiva que a viciação de dados inquinará o processo, cuja mais valia primeira é a melhoria organizacional.

Bibliografia:

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Johnson, Doug (2005) “Getting the Most from Your School Library Media Program”,

Principal. Jan/Feb 2005 <http://www.doug-johnson.com/dougwri/getting-the-most-from-your-school-library-media-program-1.html> [20/08/2008]

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