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1 LIDERANDO EQUIPES 2012 Realização Prof.Paulo Antônio Alves de Almeida M500 CONSULTORIA “fica sempre um pouco de perfume, nas mãos de quem oferece rosas” (provérbio chinês)

Manual treinamento -_liderando equipes (1)

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Manual de Treinamento Lideranças Equipes de alta performance

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1

LIDERANDO EQUIPES

2012 Realização

Prof.Paulo Antônio Alves de Almeida

M500 CONSULTORIA

“fica sempre um pouco de perfume, nas mãos de quem oferece rosas” (provérbio chinês)

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Ale Combustíveis

Banco Mercantil do Brasil

ArcelorMittal

Bravir Industrial

Cabtec Tecnologia da Informação

CBTU – Companhia

Brasileira de Trens Urbanos

Centro de Desenvolvimento

de Tecnologia Mecânica

Coca Cola

Fiemg

Gerdau Açominas

Grupo Algar - Image Telecom –

CTBC Telecom – Ctbc Celular –

ACS Call Center - Sabe –

Jornal Correio

Grupo Fiat do Brasil – Fiasa, Isvor.

HSBC Bamerindus

Hospital Felício Rocho

Hospital Semper

Lider Construtora

Localiza

Minas Brasil Seguradora

Novartis

Pedilar

Pier Brasília

Prefeituras de Uberlândia,

São Paulo,

Limeira, Americana

Publicis Norton

Rancho do Boi

RC Comunicação

Sebrae –MG

Telemig Celular

Telesp Celular

Treinar Informática

Universe Distribuidora

Urbansystem

Vale do Rio Doce

CLIENTES

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Paulo Antônio Alves de Almeida CURRICULO DO PROFESSOR Formação Acadêmica: Psicólogo pela Universidade Federal de Minas Gerais (1989), pós graduação em Psicologia Política pela Universidade de São Paulo (USP), pós graduação em Políticas Públicas (UFOP), formação em psicanálise pelo Círculo Psicanalítico de Minas Gerais. Atualmente é diretor da MARKETING500 SOLUÇÕES INTEGRADAS DE MERCADO. Professor dos cursos de MBA Gestão de Pessoas, MBA Gestão de Negócios, MBA Responsabilidade Social e Sustentabilidade, MBA em Gestão Comercial e de Vendas do Centro Universitário Una. Possui 20 anos de experiência na área de Consultoria Organizacional presencial e on line, Palestras Empresariais com ênfase em Estratégias de Marketing, Recursos Humanos, Desenvolvimento de Líderes e Inteligência de Mercado, atuando principalmente nos seguintes temas: Gestão Estratégica e Organizacional, Estratégias Mercadológicas; Inteligência de novos produtos e Serviços, Recrutamento e Seleção, Metodologia de Pesquisas Qualitativas, Liderança, Coaching, Oratória, Trabalho em Equipe e Comunicação Interpessoal;

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Conceitos de Liderança

Segundo Chiavenato

Liderança é o processo de conduzir um grupo de pessoas. É a habilidade de motivar e influenciar os liderados para que contribuam da melhor forma com os objetivos do grupo ou da organização.

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Conceitos de Liderança

OUVIR

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6

Conceitos de Liderança

FALAR

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7

Peter Drucker (1999) observa que:

a liderança é uma questão de como

ser, não de como

fazer.

Conceitos de Liderança

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8

É importante observar que liderança não é sinônimo de administrador ou gerente (CHIAVENATTO, 1999), embora seja necessário que o gerente seja um líder, mas nem todo líder precisa ser um gerente ou administrador.

E, qualquer pessoa no grupo pode exercer uma liderança efetiva, sendo possível inclusive uma liderança de alguém sobre o gerente/administrador.

Conceitos de Liderança

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9

Conceitos de Liderança – Hersey e

Blanchard

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10

Conceitos de Liderança – Hersey e

Blanchard

Page 11: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

11

Um membro que não detenha uma posição oficial de

liderança, pode exercer uma influência decisiva no grupo, por

exemplo ao expressar uma idéia proveitosa, ao colocar uma

questão pertinente, ao ajudar o grupo a formular um plano

ou mesmo ao fazer sugestões úteis ao líder estatutário.

Conceitos de Liderança

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O comportamento de liderança engloba diversas funções relacionadas com o estruturar, distribuir funções, orientar, coordenar, controlar, motivar, elogiar, punir, reforçar, etc. Contudo, o fundamental da liderança baseia‐se no

direcionar o grupo para metas específicas

Conceitos de Liderança

Page 13: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

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PROCESSO DE RESPIRAÇÃO

Passo a Passo

Page 14: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

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ESQUEMA LÓGICO DA APRESENTAÇÃO

INTRODUÇÃO Capta o interesse

DESENVOLVIMENTO Apresenta os argumentos

CONCLUSÃO

Sintetiza temas propostos

FRASE SUGESTIVA

PREPARAÇÃO Define objetivos

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Chefe

Administra recursos humanos

Conflitos são aborrecimentos

Crises são riscos

Tem subordinados

Manda

Amedronta

Diz: Vá!

Baseia-se no poder

Procura culpado

Faz mistério

Fiscaliza

Promete e não cumpre

Lidera pessoas

Conflitos são lições

Crises são oportunidades

Tem parceiros

Orienta

Entusiasma

Diz: Vamos!

Baseia-se na cooperação

Assume responsabilidade

Comunica

Acompanha

Não promete o que não pode cumprir

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Líder

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CENA 1 (DRAMATIZAÇÃO)

oportunidades de desenvolvimento da equipe:

Comunicação assertiva: desenvolver as habilidades de comunicação profissional por intermédio de uma abordagem de escuta ativa, que gere valor com a melhoria do diálogo com a equipe de trabalho.

Fortalecer a confiabilidade: demonstrar e criar elos de relacionamento com a equipe evitando transmitir informações com duplo sentido.

Ouvir as percepções da equipe: considerar todas as informações transmitidas pelo grupo como sendo avaliações dos processos de venda e pós-venda vivenciados pelos profissionais e, assim, merecedores de credibilidade

Descobrir profissionais chave na equipe: fortalecer os líderes informais da equipe de trabalho para conquistar a melhor disseminação das informações, e melhor cumprimento dos processos justos de trabalho.

Trazer o pós-venda como aliado: evitar contrapor a equipe de pós-venda com a de vendas e criar uma sinergia entre os setores.

Dar coerência ou abandonar o discurso do foco nas necessidades do cliente: o foco é atender e surpreender o cliente com melhores produtos, serviços, administrando suas expectativas, e não tentar convencer o cliente a comprar um produto que não deseja. Se assim não for, estabelecer um discurso claro e coerente.

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EXECUÇÃO

―Só o líder pode fazer a execução acontecer através de seu envolvimento pessoal na parte fundamental e até mesmo nos detalhes da execução. =profundo envolvimento Sentar com o gerente para conversar sobre habilidades

do pessoal, o desempenho e como melhorar Ouvir o que as pessoas tem a dizer Escrever os acordos a que chegaram Analisar os desempenhos 2 ou 3 vezes ao ano Fazer um bom julgamento das pessoas: pontos fortes e

fracos Conduzir um diálogo honesto e realista

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O que funciona é a responsabilização pelos resultados:

Fazer acompanhamento

Dar feedback

Dar incentivos atrelados ao desempenho e ao comportamento individual

― não pensamos em nós mesmos agindo de outra forma,agimos a partir De uma nova forma de pensar.‖

Cultura: soma de valores, crenças e normas de comportamento compartilhados

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Poder e Autoridade segundo Max Weber:

PODER: ―É a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer

sua vontade, por causa de sua posição ou força, mesmo que

a pessoa preferisse não o fazer‖.

AUTORIDADE: ―É a habilidade de levar as pessoas a

fazerem de boa vontade o que você quer por causa de sua

influência pessoal‖.

Page 20: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

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Justiça: Ser justo não significa

ser igual para todos, mas sim

tratamento igual, em situações

semelhantes.

Características Eficazes

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Honestidade:

prometer e cumprir.

Características Eficazes

Page 22: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

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Controle

Emocional

Características Eficazes

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Assertividade: A assertividade

consiste na verbalização honesta

daquilo que sente, sem ser agressivo e

sem magoar os sentimentos do

receptor, tendo em conta os direitos do

próprio e do outro.

Características Eficazes

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feedback

Características Eficazes

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auto‐conhecimento. É importante

saber quais são seus pontos fortes, bem como as

limitações.

disponibilidade para a

aprendizagem

Características Eficazes

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Incapacidade para organizar detalhes: diz‐se que o bom líder deve

unicamente preocupar‐se com as grandes linhas de atuação. Isto não é mais do que uma boa desculpa para não organizar meticulosamente as tarefas.

Falta de disposição para fazer o que se pede aos outros para fazerem: por vezes delega‐se aos outros as tarefas menos motivadoras. Colocando‐se

no lugar dos colaboradores, facilmente se percebe o sentimento que isto provocará. A liderança pelo exemplo é essencial para inspirar os colaboradores. Esta postura terá várias vantagens: é útil como método de formação, visto que o colaborador, ao ver o líder realizar algo que será posteriormente da sua responsabilidade, mais facilmente aprenderá; realça a importância das atividades, visto que o líder também as realiza; é um fator de motivação, pois se o líder realiza aquela tarefa, isso não significa que a chefia se quer descartar de a realizar.

Características Ineficazes

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Expectativas de reconhecimento (pagamento) pelo que se sabe em

vez de pelo que se realiza: saber, por si só, não é condição suficiente para realizar. É necessário demonstrar a sabedoria través da prática da realização.

Medo da competição: o mundo das organizações é competitivo e, por isso, há que entrar de modo correto nesta competição, sem táticas desleais, sem medo de lutar e levar avante os objetivos.

Ausência de criatividade: a criatividade pode surpreender os colaboradores com novas soluções para os problemas. Muitas vezes, a não criatividade do líder poderá estar ligada à não‐aceitação da criatividade dos

colaboradores com receio de que isto abale o ego do líder que rejeitará as ideias que não sejam dele.

Deslealdade: um líder deve ser leal ao seu grupo e deve também esperar reciprocidade. Deve pois, evitar arranjar bodes expiatórios, prometer e não cumprir, prejudicar os colaboradores, etc.

Características Ineficazes

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Síndrome do eu: é muito desmotivante, para uma equipe, ter um líder

que constantemente utiliza o ―eu‖ em vez do ―nós‖. Por vezes o líder utiliza

o ―eu‖ para se referir aos sucessos e, o ―nós‖ para os fracassos. O líder deve

sempre atender ao faco de estar a trabalhar num coletivo de que faz parte e

onde é mais um do ―nos‖.

Excesso de confiança: o líder deve saber impor fronteiras. Não ser

respeitado significa abdicar das fontes de poder e, consequentemente,

deixar de ser líder. Há que conseguir criar um bom relacionamento com os

devidos distanciamentos entre superior /subordinado.

Características Ineficazes

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Teoria Liderança Orientada para as Pessoas ou Tarefas :

Da combinação destes dois estilos de liderança, resultam cinco posições:

1. Gerência empobrecida: baixa orientação para a tarefa e baixa orientação para as pessoas ‐ Este tipo de líder deseja apenas permanecer no sistema,

reagindo o menos possível. Não contribui significativamente para a organização. Planifica pouco. Adota uma postura passiva, não se envolvendo demasiado nas situações, reagindo com indiferença. Não contribui para a produtividade e considera que, se algo correr mal, nada pode fazer para alterar a situação.

“A diferença entre o estilo eficaz e ineficaz não depende unicamente do

comportamento do líder, mas da adequação desses comportamentos ao

ambiente onde ele desempenha as suas funções” (Fachada, 1998).

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Teoria Liderança Orientada para as Pessoas ou Tarefas :

Da combinação destes dois estilos de liderança, resultam cinco posições:

2. Clube Recreativo: alta orientação para as pessoas e baixa orientação para as

tarefas – O líder valoriza muito as atitudes e os sentimentos dos seus subordinados,

preocupando‐se com o que estes pensam e querendo a aprovação destes. Por isso,

apresenta uma postura simpática e disponível, privilegiando, apenas, o convívio e a boa

disposição Não impõe a vontade própria aos outros, acontecendo que cada um faz as

tarefas que quer a um ritmo próprio. Esta postura cria sérias dificuldades na obtenção

dos objetivos de produção, visto que este líder tem grande dificuldade em exigir algo

aos liderados. Não tem coragem de chamar a atenção para as falhas cometidas. Como

também não pretende um ambiente de conflito, as tarefas são dificilmente realizadas.

Este tipo de liderança provoca também alguma insatisfação ou frustração nos liderados

visto que não são propostos novos desafios, as pessoas não se sentem realizadas.

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Teoria Liderança Orientada para as Pessoas ou Tarefas :

3. O homem organizacional: orientado de igual forma para as pessoas e

para as tarefas – O líder procura ter um bom relacionamento com os seus

subordinados, estando atento ao que eles pensam. É importante, para este

líder, ser positivamente avaliado pelos colegas o que faz com que adapte como

suas, as opiniões que lhe parecem mais acertadas e que interessam à maioria.

Em função desta apreciação positiva do grupo, o líder não se expõe muito,

tendo relações superficiais com os subordinados. Procura envolver os liderados

no trabalho, não exerce muita pressão neles e só lhes exige o que eles

permitem. Evita extremos. Planeja o trabalho sem pormenor para promover a

iniciativa, a autonomia e a responsabilidade. Cede nalgum aspectos para obter

vantagens noutros.

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Teoria Liderança Orientada para as Pessoas ou Tarefas :

4. Gerência: alta orientação para a tarefa e baixa orientação para as

pessoas – O líder quer ser dominador e poderoso, sendo o seu objetivo

vencer. É determinado e sente‐se realizado quando atinge níveis altos de

produção, olhando somente para os resultados. Não valoriza os esforços dos

subordinados atribuindo‐lhes culpas quando surgem falhas no sistema. O seu

relacionamento com os subordinados rege‐se pela autoridade. Este líder impõe

a sua vontade, mesmo que vá contra a vontade dos outros nunca confiando

nestes. Organiza condições de trabalho que reduzem os aspectos afetivos de

modo a impedir que os fatores humanos possam prejudicar a eficácia.

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Teoria Liderança Orientada para as Pessoas ou Tarefas :

5. Equipe: alta orientação para a tarefa e alta orientação para as

pessoas. O líder acredita na relação existente entre as necessidades de

produção da organização e as necessidades dos indivíduos que trabalham essa

organização, favorecendo o desejo de auto‐realização. Assim, adota uma

postura de motivar os subordinados, no sentido destes ambicionarem elevados

padrões de desempenho, promovendo também o trabalho em equipe e a

responsabilidade dos sujeitos em que tudo é partilhado (sucessos e fracassos).

Estabelece desafios às equipes com objetivos claros a cumprir. Faz as pessoas

participarem nas exigências da produção. Reage às falhas e infrações, tirando

daí ensinamentos procurando compreender o responsável antes de o punir

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ESTILOS DE LIDERANÇA

1. Autoritário – 2. Democrático – 3. Laissez-faire

1. Toda determinação de diretrizes é feita pelo líder. 2. Todas as diretrizes são objeto de discussão e decisão do grupo,

encorajado e assistido pelo líder. 3. Completa liberdade para decisões do grupo ou dos indivíduos, com um

mínimo de participação do líder. 1. Os passos e técnicas para execução das atividades são ditados pela

autoridade, um de cada vez, de modo que futuros passos ficam, em grande parte, incertos.

2. A perspectiva sobre o futuro da atividade é obtida durante o período de discussão. Os passos gerais para as metas do grupo são esquematizados e, quando o aconselhamento técnico é necessário, o líder sugere dois ou mais procedimentos alternativos, entre os quais o grupo pode escolher.

3. Vários subsídios são oferecidos pelo líder, que deixa claro que ele fornecerá informações quando solicitado. Fora isso, o líder não toma parte na discussão.

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ESTILOS DE LIDERANÇA

1. Autoritário – 2. Democrático – 3. Laissez-faire 1. O líder geralmente determina as tarefas e os companheiros de cada um. 2. Os membros são livres para trabalhar com quem eles escolherem e a

divisão das tarefas é deixada ao grupo. 3. O líder não participa da atribuição de tarefas. 1. O dominador tende a ser pessoal nos elogios e críticas do trabalho de

cada um; permanece distante da participação ativa, a não ser quando faz demonstrações.

2. O líder é ―objetivo‖ ou ―orientado aos fatos‖ em seus elogios e críticas; procura ser um membro normal do grupo sem assumir uma parte especial do trabalho.

3. Evita fazer comentários sobre as atividades dos membros, a não ser quando interrogado; não tenta avaliar ou regula a seqüência dos acontecimentos.

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Grid gerencial de Blake e Mouton

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Influência do estilo gerencial sobre a participação das pessoas na administração

Estilo Tipo de participação

9.1 Não há muita oportunidade para participar. As pessoas sentem que, embora tenham contribuições a fazer, estas não são procuradas e provavelmente serão rejeitadas se apresentadas voluntariamente.

1.9 As pessoas procuram não criticar para não serem mal interpretadas ou com receio de não receberem apoio imediato. As soluções são do tipo "mínimo denominador comum" e o comportamento é superficial e efêmero.

1.1 Há pouco envolvimento e pouco comprometimento. As pessoas podem estar fisicamente presentes e próximas mas mentalmente ausentes ou distantes.

5.5 A tomada de decisões é do tipo acomodativo ou do meio do caminho, da colcha de retalhos, que deixa todos descontentes.

9.9

A participação faz-se necessária para alcançar melhor resposta. A solução do problema dá-se pela participação e pelo comprometimento. Todavia, a situação 9.9, para ser efetiva, deve basear-se em pessoas que tenham conhecimento e competência, sem o que poderá levar a soluções errôneas.

Grid gerencial de Blake e Mouton

Page 38: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

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LIDER COACH

CONCEITOS

COACH (plural coaches) = técnico, professor = profissional que

faz coaching; incentivar e ajudar o atleta a desenvolver

habilidades para aumentar a performance = ajuda o coachee a

desenvolver competências comportamentais

COACHING = o processo em si = criar condições para que o

liderado aprenda e se desenvolva, aumentando a sua capacidade

de ação.

COACHEE = pessoa que recebe o coaching

MENTOR = É um relacionamento mais informal, com um

veterano na empresa, que se torna um mentor para um

executivo novo, e auxilia a abrir portas. Alguém que conhece a

profissão e a empresa, e pode dar algumas dicas para o seu

pupilo.

COUNSELING = aconselhamento de carreira – planejamento

estratégico de carreira ou emocional (psicoterapia breve).

Page 39: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

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Hay Group -Pesquisa Fortune 500 – Top 2010

1. General Eletric

2. Procter & Gamble

3. Intel Corporation

4. Siemens

5. Banco Santander

6. The Coca Cola Company

7. McDonald’s

30% do tempo dos executivos dessas empresas é dedicado ao coaching.

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Comportamentos desejáveis no líder brasileiro Pesquisa Fundação Dom Cabral

Características Desejáveis Integridade, orientação para o

desempenho, visionário,

coletivista,metódico, decidido,

diplomático, equânime e

consciente do status

Características medianamente

desejáveis

Carismático,humanitário e

burocrático

Características indesejáveis Salvador de aparências,

individualista, egocêntrico e

autocrático

Page 41: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

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Visão ampla e realizável

Desejo e vontade de vencer

Persistência e aprendizagem

nas dificuldades

Esperança (fé) nas realizações

Ênfase no trabalho em equipe:

simpatia,empatia, sinergia,

companheirismo; saber ouvir;

espaço para crítica; incentiva o

crescimento individual e grupal

LÍDER NÃO LÍDER

Fixado à rotina diária

Atitude de perdedor: “desisto,

eu não consigo”

Desânimo frente às

dificuldades

Não busca a esperança

Trabalha isolado: sentimento

de competição com os

funcionários (são inferiores ao

gerente!)

ESTUDO DE CASO PESQUISA MARKETING500

PERFIL DE LIDERANÇA

Page 42: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

42

LIDER COACH

Uma simples pergunta bem colocada do coach consegue quebrar o processo automático neuronal. Para procurar nova resposta, novas áreas do cérebro são ativadas.

O lider- coach fazendo perguntas mais efetivas, consegue economizar tempo, pois ajuda a equipe a encontrar soluções mais rapidamente, e gerar aprendizado.

Page 43: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

43

OS 5 DESAFIOS DAS EQUIPES

LENCIONI

Falta

De atenção

aos resultados

Evitar

Responsabilidade

Falta de comprometimento

Medo do CONFLITO

Ausência de CONFIANÇA

•Abertura de pontos fortes e

fracos

•Debate das idéias e não das

pessoas

•Respeito às idéias de todos

•Cobrar resultados dos colegas

•Colocar as metas da equipe

acima das metas individuais

soluções

Page 44: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

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AVALIAÇÃO DA EQUIPE PONTUAÇÃO

Ausência de confiança

Medo do

Conflito

Falta de

comprometimento

Evitar responsabilidade

Falta de atenção aos resultados

Afirmações:

4_____

6_____

12____

Afirmações:

1_____

7_____

10____

Afirmações:

3_____

8_____

13____

Afirmações:

2_____

11____

14____

Afirmações:

5_____

9_____

15____

Total:____ Total:____ Total:____ Total:____ Total:____

Pontuação de 8 a 9 é uma indicação provável de que a disfunção não é um problema para sua equipe

Pontuação de 6 a 7 indica que a disfunção pode ser um problema Pontuação de 3 a 5 é uma indicação provável de que a disfunção tem de ser

solucionada

Page 45: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

45

1. Ausência de Confiança: = os membros da equipe que não são genuinamente abertos

uns com os outros, em relação a seus erros e pontos fracos, tornam impossível construir

as bases para a confiança.

2. Medo do Conflito = as equipes nas quais não existe confiança são incapazes de se

envolver no debate apaixonado e sem censura de idéias.

3. Falta de comprometimento = sem poder colocar abertamente suas opiniões durante

o debate apaixonado e aberto, os membros da equipe raramente – se é que o fazem –

aceitam as decisões e se comprometem com elas, ainda que finjam concordar durante as

reuniões.

4. Evitar a responsabilidade = sem se comprometerem com um claro plano de ação,

até as pessoas mais focadas e motivadas costumam hesitar na hora de chamar a atenção

de seus colegas em relação a atitudes e comportamentos que parecem contraproducentes

e afetam o bem estar da equipe.

5. Falta de atenção aos resultados = os membros da equipe colocam suas

necessidades individuais (como ego, desenvolvimento de carreira ou reconhecimento), ou

mesmo as necessidades de suas divisões, acima das metas coletivas da equipe.

―As 5 Disfunções de uma Equipe‖

Page 46: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

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O conceito de Confiança exige que os membros da equipe tenham certeza de que seus pontos fracos, as deficiências técnicas, as dificuldades interpessoais, os erros e os pedidos de ajuda não serão usados contra eles.

Só quando os membros da equipe estão verdadeiramente à vontade para se expor diante uns dos outros é que começam a agir sem se preocupar em se auto proteger. Em consequência, eles podem concentrar completamente a sua energia e atenção no trabalho a ser feito, em vez de serem estrategicamente falsos ou políticos uns com os outros.

Quando não há confiança, o moral nas equipes nas quais há desconfiança costuma ser muito baixo, enquanto a rotatividade indesejável é alta.

―As 5 Disfunções de uma Equipe‖ 1. CONFIANÇA

Page 47: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

47

Os membros das equipes que cultivam a confiança:

. Admitem seus pontos fracos e erros

. Pedem ajuda e oferecem feedback construtivo

. Aceitam questionamentos e contribuições em suas

áreas de responsabilidades

. Apreciam e tiram proveito das habilidades e

experiências uns dos outros

. Concentram seu tempo e energia em questões

importantes e não em política

. Pedem e aceitam desculpas sem hesitação

.Anseiam pelas reuniões e outras oportunidades de

trabalhar em grupo.

―As 5 Disfunções de uma Equipe‖ 1. CONFIANÇA

Page 48: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

48

1. Exercícios de histórias pessoais: relato da história de

vida através de dados como: membros da família, empregos

anteriores, hobbies etc...-

2. Exercício da Efetividade da Equipe: relatar os pontos

fortes que contribuem para os bons resultados da equipe e os

pontos fracos que devem ser eliminados ou evitados

3. Perfis de personalidade: comportamentos e preferências

– Ex: Tipos psicológicos de Jung

4. Avaliação 360 graus

―As 5 Disfunções de uma Equipe‖ 1. CONFIANÇA – construindo confiança

Page 49: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

49

1. Reconhecer que o conflito é produtivo e obter o

compromisso de todos em ficar com o conflito até que ele seja resolvido , ainda que haja uma sensação de incômodo.

2. Estímulo ao debate acalorado de idéias e não ataque à

personalidade

O principal objetivo é encontrar a melhor solução possível no menor período de tempo.

Quando os membros da equipe não debatem abertamente e discordam em relação a idéias importantes, costumam recorrer a ataques pessoais pelas costas, que são muito mais negativos e mais danosos do que qualquer discussão acalorada em cima de problemas específicos.

3. Colocar os pontos críticos na mesa para serem discutidos

―As 5 Disfunções de uma Equipe‖ 2. Gestão de Conflitos

Page 50: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

50

GRANDES EQUIPES:

1. tomam decisões claras e a tempo, e vão em frente com a total

aceitação de todos os integrantes, mesmo daqueles que votaram

contra a decisão.

2. fazem questão de garantir que as idéias de todos sejam

genuinamente consideradas

3. se orgulham de sua capacidade de se unir em torno de decisões

e se comprometer com ações claras, mesmo se há pouca certeza se

as decisões são corretas ou não. “uma decisão é melhor do que

nenhuma decisão.” – É melhor tomar uma decisão ousada e errar ,

e depois mudar o rumo com a mesma ousadia – do que vacilar.

―As 5 Disfunções de uma Equipe‖ 3. Falta de comprometimento

Page 51: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

51

Somente quando todo mundo coloca suas opiniões e

perspectivas na mesa é que a equipe pode, com toda confiança,

se comprometer com uma decisão, sabendo que esta nasceu da

sabedoria coletiva.

Como um redemoinho, as pequenas divergências entre os

executivos que estão no topo de uma organização se tornam

discrepâncias importantes quando chegam aos empregados

comuns.

―As 5 Disfunções de uma Equipe‖ 3. Falta de comprometimento

Page 52: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

52

UM EQUIPE QUE SE COMPROMETE:

. Gera clareza com relação à direção e às prioridades

. Alinha a equipe inteira em torno dos objetivos comuns

. Desenvolve a capacidade de aprender com os erros

. Aproveita as oportunidades antes dos concorrentes

.Vai em frente sem hesitar

. Muda de direção sem hesitação ou culpa

―As 5 Disfunções de uma Equipe‖ 3. Falta de comprometimento

Page 53: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

53

SOLUÇÕES:

. No final das reuniões , rever explicitamente as principais

decisões tomadas durante a reunião, e entrar num acordo em

relação às principais decisões que precisam ser tomadas.

.Estabelecer prazos bem definidos para a tomada de decisões e

honrá-los com disciplina e rigor.

. Definir com clareza o pior cenário para uma decisão que

esteja tentando tomar.

. Demonstração de capacidade decisória em situações de risco

relativamente baixo.

―As 5 Disfunções de uma Equipe‖ 3. Falta de comprometimento

Page 54: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

54

Responsabilidade = disponibilidade dos membros da equipe em

chamar a atenção pelo desempenho ou por comportamentos

que possam prejudicar a equipe.

Para que os membros da equipe possam chamar a atenção uns

dos outros em relação aos seus comportamentos e atitudes ,

eles precisam saber exatamente o que se espera de cada um.

Por mais politicamente incorreto que possa parecer, o meio mais

efetivo e eficiente para manter elevados níveis de desempenho é

pressionar os colegas.

―As 5 Disfunções de uma Equipe‖ 4. Evitar a responsabilidade

Page 55: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

55

SOLUÇÕES:

1. Publicação de metas e dos padrões , e quem será o responsável por

cumpri-los.

2. Revisões simples e regulares de progresso: os membros da equipe

devem se comunicar uns com os outros regularmente para dar opinião

sobre o desempenho dos colegas em relação aos padrões e objetivos

estabelecidos.

3. Recompensas para a equipe: recompensas atreladas ao

desempenho da equipe e não ao desempenho individual.

O LIDER DEVER CRIAR UMA CULTURA DE RESPONSABILIDADE

DENTRO DA EQUIPE, E SER O ÁRBITRO FINAL QUANDO A

EQUIPE FRACASSA.

―As 5 Disfunções de uma Equipe‖ 4. Evitar a responsabilidade

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56

O FOCO RIGOROSO EM OBJETIVOS ESPECÍFICOS E

RESULTADOS CLARAMENTE DEFINIDOS É UMA EXIGÊNCIA

BÁSICA PARA QUALQUER EQUIPE QUE SE AUTOAVALIA EM

FUNÇÃO DO DESEMPENHO.

Caso isso não ocorra , os membros tendem a se concentrar em:

1. pertencer ao grupo gera um status que satisfaz aos membros mais

do que atingir os resultados

2. as pessoas tem a tendência em buscar melhorar a sua própria

posição ou perspectiva de carreira dentro às custas da equipe.

UMA EQUIPE FUNCIONAL PRECISA TORNAR OS RESULTADOS

COLETIVOS MAIS IMPORTANTES PARA CADA INDIVÍDUO DO

QUE AS SUAS METAS INDIVIDUAIS.

―As 5 Disfunções de uma Equipe‖ 5. Falta de atenção aos resultados

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SOLUÇÕES:

1. Declarar publicamente o sucesso pretendido para

trabalhar com um desejo passional de atingir os

resultados.

―As 5 Disfunções de uma Equipe‖ 5. Falta de atenção aos resultados

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MOTIVAÇÃO DE EQUIPES:

E a propósito da motivação de uma equipe, vale a pena refletir sobre algumas

técnicas e princípios da motivação, que podem ajudar a impulsionar a produtividade e o bom ambiente de uma equipe:

A aprendizagem cooperativa é percebida como mais motivante e interessante do que a aprendizagem individualista, que implica um maior nível de competição

A organização flexível de um grupo aumenta a motivação intrínseca do grupo

As tarefas criativas aumentam o nível de motivação, por oposição às repetitivas

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MOTIVAÇÃO DE EQUIPES:

Conhecer as causas do êxito ou do fracasso de uma tarefa, aumenta a motivação

O reconhecimento do sucesso, por parte do líder, é bastante motivador

O registro dos progressos aumenta a motivação intrínseca

Começar a realizar uma tarefa pelas atividades mais fáceis pode ser motivador porque faz com que êxito promova êxito nas atividades seguintes

Quando a tarefa é significativa para o sujeito, gera motivação intrínseca.

É, pois, importante que o sujeito se identifique com a tarefa e que retire algum prazer dela

O nível de estimulação dos sujeitos tem de ser dosado:

se a estimulação ou o desafio for reduzido,não há promoção de mudança.

Já se for um desafio excessivo pode levar a sentimentos de frustração e de ansiedade.

Há que dosar o desafio com a competência do sujeito, para que o nível motivacional seja adequado.

Tarefas demasiado difíceis ou demasiado fáceis geram desmotivação

As mudanças moderadas ao nível da dificuldade e da complexidade favorecem a motivação

intrínseca. Já as mudanças bruscas e repentinas têm o efeito contrário e diminuem o nível motivacional do sujeito

Page 60: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

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MOTIVAÇÃO DE EQUIPES:

O líder que dá autonomia no trabalho promove a motivação, o sucesso e a auto‐estima

O ambiente que se desenvolve no contexto laboral poderá ser mais motivador se houver bom ambiente, otimismo e confiança. A atmosfera interpessoal influencia o desempenho

É importante que a equipe conheça os objetivos que se pretende alcançar

Evitar a repreensão pública, o sarcasmo, as comparações para ridicularizar, as tarefas em demasia, já que são promotores de grande desmotivação

Comunicar à equipe os resultados do seu trabalho já que funcionam como um poderoso estimulo

O líder deve mostrar interesse por cada elemento da equipe, de um modo individual e de um modo mais global, como elemento pertencente do grupo

As estratégias operativas e participativas são mais motivantes que as passivas

A competição dosada pode ser um bom recurso à motivação, quando usada como jogo de grupo, ou como auto‐desafio consigo mesmo

Há que atender às diferenças individuais na motivação, sendo que uma estratégia pode ser muito eficaz com um sujeito/grupo e muito pouco eficaz com outro

Page 61: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

61

ATRIBUIÇÕES DO COACH

Contribuir para que o liderado ou a equipe encontre as

respostas;

Desenvolver novos potenciais e diminuir a repetição de

competências fora de contexto

Gerar aprendizado

Manter um estilo de conversa estruturada

Avaliar e Desenvolver competências

Processo estruturado com foco na solução

Ver o liderado com capacidade de se responsabilizar pela

solução

Page 62: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

62

FORMANDO EQUIPES

Como eu ,como líder, posso ajudar a minha equipe a

colocar mais foco na solução?

Questionar o modelo mental da minha equipe? O que você

acredita ? Crenças , julgamentos, pensamentos sobre a

situação. Será que tem sentido?Quais são os seus

julgamentos? São baseados em fato ou em percepção ?

Eu, como líder tenho que ter coragem para questionar, se

o que acreditam é uma interpretação pessoal ou não.

Desenvolver o capital humano pelo feedback =

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63

Construindo equipes: alta capacidade de lidar com adversidades: foco na solução e na habilidade de resposta Estudos apontam para uma média de 23

adversidades por dia Questionar o modelo mental, o pensamento, o

julgamento e as crenças. (Os seus julgamentos estão baseados em interpretações ou em fatos?)

Reduzir o processo regressivo: Em momentos de stress a pessoa pode regredir. (Foco na responsabilidade pessoal e em perguntas que questionam o modelo mental)

AÇÕES DO LIDER EFETIVO

Page 64: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

64

A crítica: Pode ser desagradável criticar alguém que se esforçou por obter um

resultado. Contudo, se não se criticar, corre‐se o risco de que o erro se repita,

porque o sujeito irá pensar que tem agido como é esperado.

A crítica pode, então, dividir‐se em dois tipos: destrutiva e construtiva. A

destrutiva tem o objetivo de menosprezar o outro, mostrando a

pseudo‐superioridade de quem crítica. Está‐lhe subjacente uma atitude de

avaliação, utilizando frases do tipo: ‖Vê‐se mesmo que você não percebe nada

do assunto, porque se percebesse nunca faria uma coisa destas.‖; ―Isso é

desleixo! Comigo, nunca tal aconteceria...‖. Este tipo de intervenção tem

resultados bastante negativos, como o aumento da tensão entre as pessoas, o

aumento da agressividade, a elaboração de defesas para rejeitar a critica e

para não aceitar a opinião do crítico. Faz também com que as pessoas percam

toda a admiração por quem emite a crítica. É realmente um modo eficaz de

arranjar inimigos e conflitos.

MOTIVANDO EQUPES

Page 65: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

65

No entanto, a crítica é dotada de uma outra faceta: construtiva.

Pretende‐se que o receptor perceba que o resultado obtido não é o mais

desejado. Não deve, pois, colocar em causa a capacidade ou dedicação do

sujeito, apenas manifestar a discordância em relação à forma como foi

realizada a tarefa. A crítica construtiva inclui argumentação,

questionamento entre os dois elementos (crítico e criticado) para perceber

porque surgiu o erro, reflexão e até algum trabalho em conjunto para

perceber o que está mal para poder modificar.

MOTIVANDO EQUPES

Page 66: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

66

A literatura aponta a crítica em privado como sendo quase uma lei da

Liderança, já que permite as premissas anteriormente referidas, de reflexão

conjunta, de questionamento e de compreensão do que é o objetivo

Jornalista – ―Ao gerir as pessoas, houve algum acontecimento que tenha marcado a

sua carreira?‖

F. Pinto – ―Sim. Um dia repreendi o encarregado mais antigo dos mecânicos em frente

deles. Embora o encarregado me tivesse dado razão, sentiu‐se humilhado perante

os seus subordinados. Dei conta disso, e antes que ele viesse falar comigo, no

mesmo dia, reuni todos os que tinham estado presentes e pedi desculpa ao

mecânico e ao encarregado.‖ (Presidente da Tap)

MOTIVANDO EQUPES

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67

…criticar usando técnicas assertivas…

Estabelecer uma boa compreensão do processo de decisão ;Tentar

resolver em privado ;Evitar que os contenciosos se acumulem ;Ser concreto

e preciso, descrever os fatos; Fazer uma queixa de cada vez; Não pedir

desculpa, já que ninguém é culpado por ter uma repreensão a fazer; Evitar

afirmações como ―sempre‖ e ―nunca‖ ;Não exigir o impossível ; Realçar o

lado positivo ; Sugerir uma solução que tenha em conta as várias partes

envolvidas e que seja aceite por todos

MOTIVANDO EQUPES

Page 68: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

68

… ―Os novos paradigmas da mudança apelam ao empowerment dos

colaboradores, à confiança entre gestores e seus colaboradores, à

compatibilização da saúde organizacional com a saúde física e psicológica

dos membros organizacionais, à tomada de em consideração dos interesses

dos diversos stakeholders (e.g., clientes, fornecedores, empregados,

accionistas) – e não apenas dos desejos dos acionistas.‖ (Rego e Cunha,

2003: 327)

MOTIVANDO EQUPES

Page 69: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

69

• Facilitar a participação dos envolvidos através do reconhecimento da

importância de suas declarações;

• Ficar atento a linguagem não verbal das pessoas que desejam se manifestar;

• Fortalecer e reconhecer a expressão sincera dos sentimentos;

• Proporcionar soluções de comunicação (feed back)

• Buscar soluções de relacionamento

• Estimular o ouvir atentamente os participantes

COMUNICAÇÃO

ABORDAGENS FACILITADORAS

Atitudes do Líder:

confiabilidade; firmeza; seriedade; comprometimento e respeito

Page 70: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

70

Modelo de motivação de Maslow

O psicólogo Abraham Maslow formulou um modelo da motivação

humana que exerce grande influência sobre o pensamento

administrativo. Esse modelo considera que as necessidades humanas

organizam-se segundo uma hierarquia, na qual as necessidades de

nível mais baixo prevalecem sobre as de nível mais alto. Apesar disso,

são exatamente as aspirações do nível mais alto que levam à

realização do potencial dos seres humanos, à vida feliz e aos

momentos de plenitude.

TEORIAS SOBRE MOTIVAÇÃO

Page 71: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

71

Trabalho criativo e desafiante Valores humanos

Autonomia, responsabilidade, participação Orgulho e reconhecimento Promoções

Amizade dos colegas Interação com clientes Relações com chefia

Condições seguras de trabalho Remuneração e benefícios Estabilidade do emprego

Condições saudáveis de trabalho Conforto físico Horário de trabalho razoável e intervalos de descanso

Auto-

Realização

Auto estima

Sociais

Segurança

Funções fisiológicas

TEORIAS SOBRE MOTIVAÇÃO

Modelo de motivação de Maslow

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Fatores Intrínsecos e Extrínsecos de Frederick Herzberg

Motivadores são os fatores que fazem a pessoa sentir-se bem no trabalho. Esses fatores são inerentes à própria pessoa ou ao trabalho em si, isto é, intrínsecos: (1) realização, (2) reconhecimento, (3) trabalho em si, (4) responsabilidade, (5) progresso, (6) crescimento.

Higiênicos são os fatores cuja ausência provoca mal estar. Esses fatores são relacionados à organização e ao ambiente externo, isto é, extrínsecos: (1) diretrizes e administração da empresa, (2) supervisão, (3) relacionamento com superiores, (4) condições de trabalho, (5) salário, (6) relacionamento com colegas, (7) vida pessoal, (8) relacionamento com subordinados, (9) status, (10) segurança.

TEORIAS SOBRE MOTIVAÇÃO

Page 73: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

73

Necessidades de McClelland As pessoas podem possuir em maior ou menos grau três tipos

de motivação: Realização: desejam sucesso em suas atividades. Para elas a

realização pessoal é mais importante do que as recompensas. Procuram fazer as coisas da melhor maneira possível, superando a si mesmas e aos outros

Poder: desejam causar impacto sobre as pessoas. Querem ser influentes, controlar o comportamento dos outros. Gostam de prestígio, competição, status. Sua preocupação com desempenho é secundária.

Afiliação: desejam ser apreciadas, estimadas e aceitas pelos outro. Buscam amizade, preferem cooperação a competição, apreciam situações onde há compreensão mútua.

Os realizadores são bons empreeendedores mas nem sempre dão bons gerentes. Os gerentes das grandes empresas geralmente possuem alta necessidade de poder e baixa necessidade de afiliação.

É possível treinar uma pessoa para aumentar sua necessidade de realização.

TEORIAS SOBRE MOTIVAÇÃO

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DICAS PARA UMA EQUIPE EFICAZ

Defina claramente a missão, os valores da empresa, as metas e objetivos da equipe. Todos têm que saber qual o objetivo do trabalho, para que o esforço seja feito na mesma direção. Cada pessoa tem que estar ligada ao significado maior do trabalho, que é o objetivo que foi definido, e ver o mesmo como um desafio. A comunicação clara é fundamental para alcançar esse objetivo. Melhor errar pelo excesso de comunicação, jamais pela falta.

Respeite a individualidade e estimule a diversidade da equipe. Equipes são formadas de pessoas, que têm histórias de vida, conhecimentos e experiências bem diferentes. É papel do líder aceitar e estimular as diferenças, fazendo com que cada um dê o seu melhor. No time de futebol, por exemplo, cada jogador tem um talento que o difere dos demais: assim deve ser na equipe de trabalho, sempre todos tendo como alvo o mesmo gol.

Estabeleça os papéis. Se os integrantes da equipe não sabem qual a função ou papel a desempenhar, dificilmente vão poder atingir o objetivo comum. Pode ser necessário treinar as pessoas; é papel do líder identificar se existe ou não a necessidade de treinamento.

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DICAS PARA UMA EQUIPE EFICAZ

Motive e reconheça os talentos. Com o tempo, é natural que a equipe perca o entusiasmo do começo. É preciso evitar que uns poucos trabalhem e todos os outros fiquem olhando (como acontecia nos trabalhos do tempo do colégio). É fundamental saber o que cada membro está fazendo de valor e reconhecer a performance de cada integrante. Não permita, no entanto, que alguém solte a máxima: ―Eu já fiz a minha parte‖.

Aprenda a lidar com o conflito. Em um grupo, é inevitável que haja choque de opiniões, personalidades e estilos. O desafio é saber valorizar a diferença e tornar os inevitáveis conflitos um bom motivo para crescer e superar as adversidades. Lembre-se: Cooperar é diferente de competir.

Avalie e monitore. O monitoramento do trabalho e dos resultados é fundamental para que cada integrante saiba como está o seu desempenho, em que e como pode melhorar. Informações incompletas podem acabar com o trabalho de qualquer equipe.

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Habilidades para o trabalho em equipe

As competências para um bom desempenho no trabalho em equipe diferem das competências necessárias ao trabalho individual. Abaixo, estão explicitadas essas competências:

a) cooperar: participar voluntariamente, apoiar as decisões da equipe, fazer a sua parte do trabalho;

b) compartilhar informações: manter as pessoas informadas e atualizadas sobre o processo do grupo;

c) expressar expectativas positivas: esperar o melhor das capacidades dos outros membros do grupo, falando dos membros da equipe para os outros com aprovação. Apelar para a racionalidade em situações de conflito e não assumir posição polêmica nesses casos;

d) estar disposto a aprender com os companheiros: valorizar a experiência dos outros,

solicitar dados e interagir pedindo e valorizando idéias; e) encorajar os outros: dar crédito aos colegas que tiveram bom desempenho tanto

dentro como fora da equipe; f) construir um espírito de equipe: tomar atitudes especiais para promover um clima

amigável, moral alta e cooperação entre os membros da equipe; g) resolver conflitos: trazer à tona o conflito dentro da equipe e encorajar ou facilitar

uma solução construtiva para a equipe. Não esconder ou evitar o problema, mas tentar

resolvê-lo da forma nas rápida possível.

Page 77: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

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EXEMPLO DE PAPEIS

DESEMPENHADOS NOS GRUPOS

Esses papeis são acentuados como um mecanismo de defesa usando a

regressão por não ser aceito no grupo

Comportamentos: (mecanismos de defesa) frustração do desejo e do

ajustamento a esta frustração.

Quando existe a aceitação incondicional e recíproca pelo líder, o grupo

começa a se integrar. O líder criar a oportunidade para um clima de grupo

cooperativo, participativo e solidário.

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Grupo Motivado

maduro, chefia desejável

indivíduos. ajustados

boas relações chefe x subordinado x

empresa

lealdade de todas as partes

amor ao trabalho

comprometimento com o trabalho

Grupo Desmotivado

imaturc, chefia inadequada

indivíduos. desajustados

baixa produtividade e qualidade

inquietação

atritos

indisciplina

envolvimento com o trabalho

Grupo Motivado X Desmotivado

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6 BARREIRAS QUE DISTORCEM AS MENSAGENS E DIFICULTAM A EFICIÊNCIA DA COMUNICAÇÃO:

1) Ouvindo o que você espera ouvir ou seja, ouvindo seletivamente, apenas aquilo que satisfaz nossas expectativas, o resto nós bloqueamos

Ex.Os políticos são intencionalmente vagos..., assim satisfaz todo mundo.

2) Avaliando a Fonte: se achamos a fonte não confiável, tudo o que aquela pessoa falar teremos dúvida.Nós avaliamos a fonte de informação para determinar o seu valor

Ex. TV, Jornal, Político

3) Temos percepções diferentes: Achamos que as pessoas veêm o mundo como nós, então, provavelmente, vamos estar errado a maior parte das vezes.

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6 BARREIRAS QUE DISTORCEM AS MENSAGENS E DIFICULTAM A EFICIÊNCIA DA COMUNICAÇÃO:

4) Tendo intenções diferentes: Se você não gosta da maneira como alguém está

se comunicando com você, irá supor que o objetivo desta pessoa é exatamente esse, de atingí-lo

5) Ignorando comunicações não verbais: É preciso ter sensibilidade para

verbais e não verbais. A linguagem do corpo é importante.

Ex. uma pessoa cruza os braços para melhor se concentrar, isso não quer dizer que esteja desligada

6) Sendo distraído pelo barulho

É difícil se concentrar e se comunicar com eficiência, no meio de barulho.

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81

COMUNICAÇÃO E RELACIONAMENTO

INTERPESSOAL

Toda comunicação humana visando o aprimoramento do relacionamento interpessoal está permeada por fatores culturais, sociais, ontogenéticos e filogenéticos dos grupos onde os indivíduos estão inseridos.

Um dos aspectos facilitadores do processo de comunicação e relacionamento interpessoal é o auto conhecimento dos mecanismos psíquicos que estruturam a personalidade humana.

“A presença dos mecanismos de defesa é freqüente em indivíduos saudáveis, mas, em excesso é indicação de sintomas neuróticos ou, em alguns casos extremos, o excesso indicaria até sintomas psicóticos. Como por exemplo e principalmente, o excesso dos mecanismos de projeção, negação da realidade e clivagem do ego. “ (Dr. Vasco Soares).

“Rogers usa o termo Self para se referir ao contínuo processo de reconhecimento. É esta diferença, esta ênfase na mudança e na flexibilidade, que fundamenta sua teoria e sua crença de que as pessoas são capazes de crescimento, mudança e desenvolvimento pessoal. O Self ou auto-conceito é a visão que uma pessoa tem de si própria, baseada em experiências passadas, estimulações presentes e expectativas futuras.”

Page 82: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

82

COMUNICAÇÃO E RELACIONAMENTO

INTERPESSOAL

Os principais mecanismos de defesa (segundo a teoria psicanalítica) são:

Repressão: A essência da repressão consiste em afastar uma determinada coisa do consciente,

mantendo-a à distância (no inconsciente) (1915, livro 11, p. 60 na ed. bras.).

Negação: Negação é a tentativa de não aceitar na consciência algum fato que perturba o Ego.

Os adultos têm a tendência de fantasiar que certos acontecimentos não são, de fato, do jeito que são, ou que na verdade nunca aconteceram.

Racionalização: Racionalização é o processo de achar motivos lógicos e racionais aceitáveis para

pensamentos e ações inaceitáveis. É o processo através do qual uma pessoa apresenta uma explicação que é logicamente consistente ou eticamente aceitável para uma atitude, ação, idéia ou sentimento que causa angústia

Page 83: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

83

COMUNICAÇÃO E RELACIONAMENTO

INTERPESSOAL

Os principais mecanismos de defesa (segundo a teoria psicanalítica) são:

Projeção: O ato de atribuir a uma outra pessoa, animal ou objeto as qualidades, sentimentos

ou intenções que se originam em si próprio, é denominado projeção. É um mecanismo de defesa através do qual os aspectos da personalidade de um indivíduo são deslocados de dentro deste para o meio externo.

Formação Reativa: Esse mecanismo substitui comportamentos e sentimentos que são diametralmente

opostos ao desejo real. Trata-se de uma inversão clara e, em geral, inconsciente do verdadeiro desejo.

Regressão: Regressão é um retorno a um nível de desenvolvimento anterior ou a um modo de

expressão mais simples ou mais infantil. É um modo de aliviar a ansiedade escapando do pensamento realístico para comportamentos que, em anos anteriores, reduziram a ansiedade.

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COMUNICAÇÃO E RELACIONAMENTO

INTERPESSOAL

Os principais mecanismos de defesa (segundo a teoria psicanalítica) são:

Sublimação: A energia associada a impulsos e instintos socialmente e

pessoalmente constrangedores é, na impossibilidade de realização destes, canalizada para atividades socialmente meritosas e reconhecidas. A frustração de um relacionamento afetivo e sexual mal resolvido, por exemplo, é sublimado na paixão pela leitura ou pela arte.

Deslocamento: É o mecanismo psicológico de defesa onde a pessoa substitui a

finalidade inicial de uma pulsão por outra diferente e socialmente mais aceita. Durante uma discussão, por exemplo, a pessoa tem um forte impulso em socar o outro, entretanto, acaba deslocando tal impuso para um copo, o qual atira ao chão.

Page 85: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

85

COMUNICAÇÃO E RELACIONAMENTO

INTERPESSOAL

As conclusões de Rogers sobre qualquer relação íntima a

longo prazo, são focalizadas sobre quatro elementos

básicos: Dedicação e compromisso contínuo, expressão de

sentimentos, não-aceitação de papéis específicos e tornar-

se um self separado.

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TIPOS PSICOLÓGICOS

CARL JUNG

INTROVERSÃO:

Indivíduo orientado para

o seu interior.

EXTROVERSÃO:

Indivíduo voltado para os

eu exterior.

FUNÇÕES PSÍQUICAS

Pensamento

Sensação

Intuição

Sentimento

Jung identificou quatro funções psicológicas que chamou de fundamentais:

pensamento, sentimento, sensação e intuição. E cada uma dessas funções

pode ser experienciada tanto de maneira introvertida quanto extrovertida.

Page 87: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

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TIPOS PSICOLÓGICOS DE JUNG

―Para Jung, todos os indivíduos podem ser enquadrados em dois

tipos de temperamento - os extrovertidos e os introvertidos,

conforme a disposição de cada um perante o meio que o cerca.

Esses grupos, por sua vez, se subdividem segundo a maneira de

captar as informações e de tomar as decisões. São as chamadas

funções psíquicas - sensação, intuição, pensamento e

sentimento. Todas elas estão presentes em cada indivíduo, em

maior ou menor grau. Ninguém escolhe ser uma coisa ou outra.

De acordo com a teoria de Jung, ao nascer você já carrega os

traços essenciais que o acompanharão o tempo todo. ―

Fonte: Revista Emoção e Inteligência

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Extrovertidos Introvertidos Externa Interna

Confiança externa Força interior

Fala o que pensa Guarda para si

Amplitude Profundidade

Envolvido com pessoas

Trabalha com idéias

Interação Concentração

Orientação da Energia MBTI ®

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Sensação Intuição Cinco sentidos Sexto sentido

Prático Teórico

Presente Futuro

Utilidade Inovação

Passo a passo Faz de tudo

Fatos Visões Internas

Percepção

Fonte: Revista Emoção e Inteligência

MBTI ®

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Julgamento Percepção Planejado Espontâneo

Controlar Fluir

Determinado Experimental

Organizado Flexível

Determina objetivos

Coleta informações

Decidido Aberto

Orientação em

Relação ao Mundo Exterior MBTI ®

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Pensamento Sentimento Cabeça Coração

Objetivo Subjetivo

Justiça Piedade

Princípios Harmonia

Razão Empatia

Firmeza Compaixão

Decisões

Fonte: Revista Emoção e Inteligência

MBTI ®

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92

COGNIÇÃO

Ato ou processo de conhecer. Inclui a atenção, a percepção, a memória, o raciocínio, o juízo, a imaginação, o pensamento e o discurso.

As tentativas de explicação da forma como a cognição trabalha são tão remotas como a própria filosofia. De fato, o termo tem origem nos escritos de Platão e Aristóteles.

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93

NÍVEIS DE COGNIÇÃO

1. PENSAMENTOS AUTOMÁTICOS, IMAGENS

EXEMPLO: Não sou uma boa mãe porque gritei com meus filhos, sou má.

Ele não vem ao nosso encontro, está atrasado.

2. CRENÇAS INTERMEDIÁRIAS

EXEMPLO: Se eu nunca grito com ninguém, sou uma boa pessoa.

Se grito com as pessoas, não sou boa. Se as pessoas não estão disponíveis

para mim, não sou importante. Se elas estão disponíveis, sou importante.

3. CRENÇAS NUCLEARES

EXEMPLO: Sou má. Não gostam de mim

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94

NÍVEIS DE COGNIÇÃO

PENSAMENTOS

O modelo cognitivo de psicopatologia de Beck destaca a

parte central do pensamento no surgimento e

manutenção da depressão, ansiedade e outros quadros de

sofrimento psíquico. Beck sugere que no nível mais

imediato do processamento cognitivo estão os

pensamentos automáticos que vem espontaneamente,

parecem válidos, e são associados com comportamentos

problemáticos ou emoções perturbadoras.

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95

PENSAMENTOS

Estes pensamentos automáticos podem ser classificados de

acordo com seus desvios ou distorções específicas e podem ser

verdadeiros ou falsos.

O pensamento automático "Ela não gosta de mim", por

exemplo, pode ser uma distorção cognitiva baseada em

―adivinhação de pensamentos‖, todavia isto pode se provar

verdade. A vulnerabilidade emocional a este pensamento será

resultado das crenças ou regras subjacentes (por exemplo, "eu

devo conseguir a aprovação de todo mundo‖) e dos esquemas

pessoais subjacentes (por exemplo, "eu não tenho valor")

sustentados pelo indivíduo.

NÍVEIS DE COGNIÇÃO

Page 96: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

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SISTEMA DE CRENÇAS : Crença central: as pessoas não são confiáveis.

Crenças intermediárias:

1. Eu faço melhor sozinho. (atitude) 2. As pessoas são incapazes. (compensatório)

3. Se eu confiar em alguém serei traído. (condicional) 4. Se eu não confiar em ninguém estarei seguro. 5. Eu não devo acreditar em ninguém. ( regras)

6. Eu deveria ser auto-suficiente.

Pensamentos automáticos: - Ela está mentindo.

Se fosse eu, faria muito melhor. O que ele está pretendendo com esta gentileza?

NÍVEIS DE COGNIÇÃO

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97

DISTORÇÕES COGNITIVAS

LEITURA DE MENTE : Você presume que sabe o que as pessoas pensam sem ter evidência suficiente de seus pensamentos. Ex: ―Ela acha que sou um perdedor‖.

ADIVINHAÇÃO: Você prevê o futuro – Ex: ―as coisas vão ficar piores‖.

CATASTROFIZAÇÃO: Você acredita que o que está acontecendo ou acontecerá será tão terrível e insuportável que você não será capaz de resistir. Ex: ―Não poderei viver sem ele!‖.

RÓTULOS: Você determina traços (características) negativos para você mesmo e para os outros. Exemplo ―Eu sou indispensável‖ ou ―Ele é uma pessoa nojenta‖.

DESCONSIDERANDO O POSITIVO: Você defende que as habilidades positivas que você ou outros têm são triviais. Por exemplo: ―É isso que esposas deveriam fazer, então isso não conta quando ela é boa para mim‖ ou ―Aqueles êxitos eram fáceis, então eles não importam‖.

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98

DISTORÇÕES COGNITIVAS

FILTRO NEGATIVO: Você foca quase exclusivamente no negativo e

raramente observa o positivo. Por exemplo: ―Veja todas as pessoas

que não gostam de mim‖

GENERALIZAÇÃO: Você percebe um modelo global negativo com base

em um incidente único. Exemplo: ―Eu fracasso em tudo‖.

PENSAMENTO DICOTÔMICO: Você vê eventos ou pessoas em termos

de tudo ou nada. Por exemplo: ―Eu sou rejeitada por todos‖ ou

―isso foi desperdício de tempo‖.

―DEVERES‖: Você interpreta eventos em termos de como as coisas

deveriam ser em lugar de simplesmente focar no que é. Por

exemplo: ―Eu deveria fazer bem. Se eu não fizer, então sou um

fracassado‖.

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99

DISTORÇÕES COGNITIVAS

PERSONALIZAÇÃO: Você se atribui uma quantidade desproporcional

de culpa por eventos negativos e falha em ver que certos eventos

são também causados por outros. Por exemplo: ―Meu casamento

acabou porque eu sou um fracasso‖.

CULPABILIZAÇÃO: Você foca nas outras pessoas como a fonte de

seus sentimentos negativos e se recusa a tomar a

responsabilidade por mudar a si mesmo. Por exemplo: Ela é

responsável pelo jeito que me sinto agora ―ou meus pais

causaram todos os meus problemas‖.

COMPARAÇÕES INJUSTAS: Você interpreta eventos em relação a

padrões que são irreais por primariamente focar nos outros que

fazem melhor que você e então julga a si mesmo inferior na

comparação. Por Exemplo: ―Ela é mais bem sucedida que eu‖ ou

outros fizeram melhor que eu fiz no teste.

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100

DISTORÇÕES COGNITIVAS

ORIENTAÇÃO REGRESSIVA: Você foca na idéia do que você poderia ter feito melhor no passado, ao invés de focar no que poderia fazer melhor agora. Por exemplo: ―Eu teria tido um emprego melhor se eu tivesse tentado‖ ou ―Eu não deveria ter dito aquilo‖.

E SE? : Você se faz uma serie de perguntas sobre ―E Se‖ alguma coisa acontece, e você nunca está satisfeito com nenhuma de suas respostas. Por exemplo: ―Sim, mas e se eu ficar ansioso?‖. Ou ―E se eu não puder prender minha respiração‖.

INABILIDADE PARA DESCONFIRMAR: Você rejeita alguma evidencia ou argumento que poderia contradizer seus pensamentos negativos. Por Exemplo: quando você tem o pensamento ―Eu não sou amorável‖ você rejeita como irrelevante qualquer evidência de que pessoas gostem de você. Conseqüentemente seus pensamentos não podem ser refutados. Outros exemplos: ―Não é esse o problema real. Existem problemas mais profundos, existem outros fatores‖.

Page 101: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

101

DISTORÇÕES COGNITIVAS

FOCO DE JULGAMENTO: Você vê a si mesma, outros e

eventos em termos de evoluções em preto e branco

(bom—mau ou superior—inferior) ao invés de

simplesmente descrever, aceitar ou entender. Você está

continuamente medindo a si e aos outros de acordo com

um padrão arbitrário e achando que você e os outros

falham. Você é focado em um julgamento dos outros tal

qual seus próprios julgamentos de você mesma.

Page 102: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

102

7 hábitos das pessoas muito eficazes

Interdependência

Independência

Dependência

Vitória

Em Público

1.

Ser pró ativo

2. Começar com o objetivo

na mente

3.Primeiro o mais importante

4.Pense em vencer/vencer

6. Sinergizar

5. Procurar primeiro

compreender depois ser compreendido

Page 103: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

103

“Cada relacionamento tem uma conta corrente emocional.

Quando nos comprometemos e não atendemos, fazemos um

saque nesta conta corrente, e quando cumprimos

impecavelmente o acertado fazemos um depósito na mesma

conta. Enquanto a conta tiver saldo positivo estamos dentro

de um relacionamento de confiança, o que nos permite

esperar maior colaboração entre as partes.” Stephen Covey,

CONFIABILIDADE

Page 104: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

104

MÉTODO SOCRÁTICO

Elementos básicos:

Questionamento sistemático

Raciocínio indutivo

Definições universais

Page 105: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

105

MÉTODO SOCRÁTICO

1- QUESTIONAMENTO SISTEMÁTICO

Perguntas:

– de memória: quando isso aconteceu pela primeira vez?

- de tradução: o que isto significa para você?

- de interpretação: esta situação se parece de alguma maneira com o que aconteceu no seu trabalho?

- de aplicação: como você pensa que poderia resolver este problema?

- de análise: Que evidências você tem? Qual você pensa ser a causa de...?

- de síntese: então o que significa para você esse momento?

-de evolução: o que você espera ?

Page 106: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

106

MÉTODO SOCRÁTICO

O conteúdo das perguntas serve

aos estágios de:

- Definição do problema

- De tomar decisões

- De implementação

Page 107: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

107

MÉTODO SOCRÁTICO

Elementos do processo de questionamento : Pergunta líder Explicação Defesa

Progressão seqüencial Seqüências curtas

Page 108: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

108

1. Superprodução: produzir itens mais cedo, ou mais rápido ou em maiores quantidades do que o cliente necessita, ou do requerimento do processo seguinte.

2. Espera (tempo à disposição) : trabalhadores esperando por falta de estoque, atrasos de processamento, paralisação do equipamento e gargalos de capacidade.

3.Transporte ou transferência: Movimentação de trabalho em processo de um local para outro.

4.Superprocessamento ou processamento incorreto: realização de atividades/tarefas desnecessárias para processar as peças

Oito Desperdícios/Tipos de Perdas Sem Valor Agregado

Page 109: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

109

Oito Desperdícios/Tipos de Perdas Sem Valor Agregado

5.Excesso de estoque: excesso de matéria prima, obsolescência, produtos danificados, custos com transporte, armazenagem e atrasos. O estoque extra oculta problemas , tais como desequilíbrio da produção, entregas em atraso por parte dos fornecedores, defeitos, paralização de equipamentos e longos períodos de preparação do equipamento (set up).

6. Deslocamentos desnecessários: qualquer movimento que o

funcionário tem que fazer dentro do local de trabalho que não

agregue valor à peça: ex: localizar, procurar ou empilhar peças,

ferramentas etc.

7.Defeitos: produção ou correção de peças defeituosas

8.Não utilização da criatividade dos funcionários: perda de tempo,

idéias, habilidades , melhorias e oportunidades de

aprendizagem por não envolver ou escutar os funcionários.

Page 110: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

110

Modelo Toyota 5 por ques.

As unidades de fabricação por hora estão abaixo da meta Por que?

Não estamos conseguindo produzir peças suficientes por hora Por que?

Estamos perdendo oportunidades de produção Por que?

Perda de tempo de ciclo Por que?

O carregamento da máquina leva muito tempo Por que?

O operador caminha 1,5 m para pegar o material (raiz)

Page 111: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

111

5 ESTILOS DE GESTÃO DE CONFLITOS

.Competitividade: assertividade e não cooperação,

.Colaboração: assertividade e cooperação,

.Evitamento: não assertividade e não cooperação,

.Acomodação: não assertividade e cooperação

.Compromisso: misto de assertividade e de

cooperação

. preocupação consigo: grau em que o indivíduo procura satisfazer os seus objetivos; . preocupação com os outros: grau em que o indivíduo procura satisfazer os objetivos dos outros

Page 112: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

112

Como Chegar ao SIM! (Fisher e Ury)

Separe as PESSOAS do Problema

Concentre-se nos INTERESSES, não nas

POSIÇÕES

Crie OPÇÕES de ganhos mútuos

INSISTA EM CRITÉRIOS OBJETIVOS

Page 113: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

OTIMISMO X PESSIMISMO

Provas?

Alternativas?

Implicações?

Utilidade?

113

Page 114: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

O que você pensa quando as coisas não dão certo?

Adversidade: sempre provoca a eclosão de suas

convicções, sua explicação e interpretação da maneira porque as coisas deram errado.

Crenças: as explicações com as quais interpretamos a

adversidade para nós mesmos afetam criticamente o que fazemos a seguir.

Consequências: quando as crenças explicativas

tomam a forma de fatores pessoais, permanentes e abrangentes (a culpa é minha...; vai ser sempre assim...; vai afetar tudo o que faço...) desistimos e ficamos paralisados. Quando nossas explicações são flexíveis , ficamos energizados.

114

Page 115: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

Maneiras de contestar suas explicações pessimistas

Provas: assuma o papel de detetive e pergunte-se: quais

são as provas a favor e contra a crença?.

Alternativas: haverá outras maneiras de encarar a

adversidade?

Implicações: domine a importante habilidade de

descatastrofizar, examinando as implicações mais realistas da situação.

Utilidade: as vezes o que conta é saber se pensar sobre o

problema agora adiantará alguma coisa.

115

Page 116: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

É uma disciplina e parte integrante da estratégia. É a principal tarefa do líder da empresa. Deve ser um elemento chave da cultura de uma empresa.

O que é EXECUÇÃO?

Page 117: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

É um processo sistemático de discussão exaustiva dos comos e porquês, questionando, levando adiante o que foi decidido e assegurando que as pessoas terão sua responsabilidade específica pela execução.

Isso inclui:

. elaborar hipóteses sobre o ambiente de negócios,

. avaliar as habilidades da empresa,

. ligar estratégia a operações e às pessoas que irão implementá-las,

. sincronizando essas pessoas e suas várias disciplinas e

. atrelando incentivos a resultados.

Também inclui mecanismos para mudar as hipóteses à medida que a conjuntura muda e melhorar as habilidades da empresa para enfrentar os desafios de uma estratégia ambiciosa.

O que é EXECUÇÃO?

Page 118: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

Execução é um conjunto específico de comportamentos e técnicas que as empresas precisam dominar para terem vantagem competitiva.

Tanto a estratégia como as operações se ligam ao processo de pessoal para testar a adequação entre as habilidades organizacionais e o que é necessário para executar o plano operacional.

EXECUÇÃO

CONCEITOS

Page 119: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

Lacuna entre o que os lideres das empresas querem atingir e habilidade de sua organização para conseguir atingir.

Não simplesmente táticas, mas um sistema para conseguir que as coisas aconteçam através de questionamento, análise e acompanhamento. Uma disciplina para mesclar estratégia e realidade, alinhando pessoas, objetivos e atingindo resultados prometidos.

A forma de unir três processos chave de qualquer negócio – o processo de pessoal, a estratégia e o plano operacional – para conseguir que as coisas aconteçam dentro do prazo.

EXECUÇÃO

CONCEITOS

Page 120: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

Execução é a atividade mais importante de um líder. Administrar os processos de pessoal, estratégia e operações em

profundidade requer: Nossos produtos estão posicionados de forma ideal no mercado? Podemos identificar como transformar o plano em resultados

específicos para crescer e obter produtividade? Temos os tipos certos de pessoas para executar esses planos? Se não,

como vamos fazer? Como teremos certeza de que o plano operacional terá programas

suficientemente específicos para produzir resultados com os quais iremos nos comprometer?

Discutir: Quem vai fazer o trabalho e como será avaliado e responsabilizado? Que recursos humanos, técnicos, de produção e financeiro são

necessários para executar a estratégia ? A organização terá os recursos que precisa daqui a dois anos, quando

a estratégia for para o próxiimo nível ? A estratégia produz o lucro necessário para o sucesso ? Pode ser desmembrada em iniciativas factíveis ?

EXECUÇÃO

CONCEITOS

Page 121: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

Três processos chave: Processo de pessoal Processo de estratégia Processo de operação

É necessário:

um diálogo consistente para identificar a realidade do mercado.

Responsabilizar as pessoas pelos resultados. Conscientizar as pessoas para fazerem as coisas

acontecerem. Recompensar os que tem melhor desempenho. Acompanhar a implementação das decisões para

assegurar que os planos estão nos trilhos.

EXECUÇÃO

CONCEITOS

Page 122: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

A Johnson & Johnson foi pioneira do stent – um dispositivo médico em forma de tubo que, inserido cirurgicamente, é usado para desobstruir artérias entupidas. Em 1997 e 1998, perdeu 95% de um mercado de R$ 700 milhões de dólares que ela havia criado, para os concorrentes que ofereciam melhor tecnologia e preço mais baixo. A execução agora é testada trimestralmente – e não apenas através dos números.

EXECUÇÃO

EXEMPLOS

Page 123: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

“Estou tão frustrado. Eu reuni o grupo há um ano, pessoas de várias divisões. Fizemos dois encontros fora da empresa, fizemos benchmarking, obtivemos os parâmetros. Todos concordavam com o plano. Era bom,e o mercado era bom. Era a equipe mais inteligente do setor, sem dúvida nenhuma. Estabeleci metas ambiciosas. Dei autonomia a eles; dei a eles liberdade de fazer o que era necessário ser feito. Todos sabiam o que precisava ser feito. Nosso sistema de incentivos é transparente, por isso eles sabiam quais eram as recompensas e as penalidades. Trabalhamos juntos, e a energia estava em alta. Como pôde dar errado? O ano chegou ao fim, e não atingimos as metas. Eles me decepcionaram; não produziram os resultados esperados. Rebaixei as estimativas de lucro quatro vezes nos últimos noves meses. Perdemos credibilidade na bolsa. Provavelmente perdi minha credibilidade junto ao conselho. Não sei o que fazer, e não sei qual é a causa. - O conselho o demitiu.” Casos como esses são comuns em empresas como: Compaq, Gillette,

HP, Motorola, Xerox e outras. Somente em 2000, 40 CEOs das 200 maiores empresas da lista da

Fortune 500 foram afastados.

EXECUÇÃO

EXEMPLOS

Page 124: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

Profundo Envolvimento: Só o líder pode fazer a execução acontecer através de seu envolvimento pessoal na parte fundamental e até mesmo nos detalhes da execução. Sentar com o gerente para conversar sobre habilidades

do pessoal, o desempenho e como melhorar Ouvir o que as pessoas tem a dizer Escrever os acordos a que chegaram Analisar os desempenhos 2 ou 3 vezes ao ano Fazer um bom julgamento das pessoas: pontos fortes e

fracos Conduzir um diálogo honesto e realista.

EXECUÇÃO

COMO FAZER

Page 125: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

Envolver as pessoas certas na formação do plano

Perguntar os comos: como atingir a demanda projetada convenientemente, seu giro de estoque e metas de custo e qualidade ?

Estabelecer marcos para o plano avançar, com responsabilidades bem definidas de seus encarregados.

Criar planos de contingência para lidar com o inesperado

EXECUÇÃO

COMO FAZER

Page 126: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

Conheça seu pessoal e sua empresa – os líderes não estão aonde a ação está;

Insista no realismo;

Estabeleça metas e prioridades claras;

Conclua o que foi planejado;

Recompense quem faz;

Amplie as habilidades das pessoas pela orientação – feedbakcs específicos e perguntas;

Conheça a si próprio – autenticidade, autocontrole, consciência de si e humildade.

7 COMPORTAMENTOS

FUNDAMENTAIS DO LIDER

Page 127: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

1. Dizer as pessoas claramente quais resultados precisam alcançar

2. Discutir a forma de obter esses resultados

3. Recompensar as pessoas por atingirem os resultados

4. Se forem aquém do que se esperava, precisam de mais orientação, retira-se os incentivos, dá outras tarefas ou são despedidas.

CRIANDO O MODELO

PARA MUDANÇA CULTURAL

Page 128: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

Como trabalhar de maneira

diferente em termos de crenças

e comportamentos para poder

atingir os resultados expressivos

Exercício:

1. Dividir em pequenos grupos e discutir:

1. Encontrar 10 pares de “o que para que”. Ex: de uma cultura não baseada em desempenho para uma cultura de desempenho” de melhoria estática para melhoria continua”

2. Dividir os grupos em 2 pessoas para serem mais específicos em relação a descobrir como a cultura era e como deveria ser.

O que funciona é a prática da responsabilização pelos resultados

Page 129: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

O que funciona é a responsabilização pelos resultados:

Fazer acompanhamento

Dar feedback

Dar incentivos atrelados ao desempenho e ao comportamento individual

― não pensamos em nós mesmos agindo de outra forma,agimos a partir de uma nova forma de pensar.‖

Cultura: soma de valores, crenças e normas de comportamento compartilhados

Como trabalhar de maneira

diferente em termos de crenças

e comportamentos para poder

atingir os resultados expressivos

Page 130: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

Valores – princípios e padrões fundamentais , tais como integridade ou respeito pelo cliente, podem precisar de reforço, mas raramente precisam ser mudados.

As crenças que influenciam o comportamento precisam de mudanças: as pessoas mudam as crenças apenas quando novas evidências mostram de forma convincente que elas são falsas.

Ex: se as pessoas numa organização acreditam que estão numa indústria madura, sem perspectivas de crescimento, não vão investir muito tempo e energia buscando oportunidades de crescimento.

Se acreditarem que outras pessoas que fazem menos do que elas serão recompensadas da mesma forma, essa crença irá drenar a energia delas.

Como trabalhar de maneira

diferente em termos de crenças

e comportamentos para poder

atingir os resultados expressivos

Page 131: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

Estamos em um negócio commodity

Não conseguimos crescer segundo as taxas de mercado

Os lucros seguem as receitas Controlar é fundamental Meu colega é meu

concorrente As pessoas não são

responsabilizadas pelo desempenho

Sabemos mais do que nossos clientes.

Nosso pessoal dirá para o cliente de quais soluções ele precisa.

Podemos crescer mais rápido que o mercado – de forma rentável, usando capital de maneira eficiente

Podemos aumentar a produtividade ano após ano

Estamos comprometidos com o sucesso de nossos clientes

Vamos atingir a excelência em termos de serviços

Colaboração é fundamental para o nosso sucesso

Seremos responsáveis e comprometidos com o desempenho

Ouviremos nossos clientes

MUDANÇA DE CRENÇAS

ANTIGAS CRENÇAS NOVAS CRENÇAS

Page 132: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

Atrelando incentivos

a desempenho

Recompensar as pessoas pela execução

Garantir que os que tem bom desempenho terão recompensa maior do que aqueles que não atingem as metas

Criar um sistema que classifique os executivos em grupos de acordo com o desempenho deles em relação aos seus colegas

Acompanhar com orientação os que estão abaixo do desempenho, dando-lhes oportunidade de melhorar.

Coletar e usar a informação certa com base no comportamento e nos critérios de desempenho.

Dar feedback sincero para o pessoal

Avaliar e recompensar pela capacidade de trabalhar em grupo.

Avaliar o desempenho duas vezes ao ano e atrelar os resultados à remuneração

Page 133: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

O processo de pessoal:

unindo

estratégia e operações

Um processo de pessoal sólido faz :

1. Avalia as pessoas de forma precisa e profunda.

2. Fornece um modelo para identificar e desenvolver os

talentos em termos de liderança em todos os níveis e

de todos os tipos.

3. Desenvolve a liderança

4. Olhar para a frente – atingir o próximo nível

Page 134: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

Ligar o processo de pessoal ao plano estratégico e seus

marcos de curto, médio e longo prazos e à meta do plano

operacional, incluindo metas financeiras específicas.

Desenvolver um pool de liderança através da melhoria

contínua, profundidade na sucessão e redução do risco de

retenção.

Decidir o que fazer com os que têm mau desempenho

Mudar a missão e as operações do RH

O processo de pessoal:

unindo

estratégia e operações

Page 135: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

O objetivo de qualquer estratégia é simples:

ganhar a preferência do consumidor e criar

uma vantagem competitiva sustentável, ao

mesmo tempo em que deixa dinheiro

suficiente para os acionistas.

O processo de estratégia:

unindo

pessoas e operações

Page 136: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

Estratégia corporativa x unidade de

negócios

A estratégia em nível corporativo:

Aloca recursos em todas as unidades de negócio

Definir os limites da empresa

Analisa o mix de negócios e toma decisões sobre

o melhor retorno para a empresa

Analisar os pontos fortes e fracos dos

concorrentes

O processo de estratégia:

unindo

pessoas e operações

Page 137: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

137

O processo de estratégia:

unindo

pessoas e operações • Um sólido plano estratégico aborda:

1. Qual é a avaliação do ambiente externo?

2. Qual é o seu grau de entendimento sobre os clientes e os mercados existentes ?

3. Qual é a melhor forma de fazer o negócio crescer de maneira rentável e quais são os obstáculos ao crescimento ?

4. Quem são os concorrentes ?

5. A empresa pode executar a estratégia ? 1. Temos pessoas com experiência na produção, e na cadeia de

suprimentos?

6. O curto prazo e o longo prazo estão equilibrados ?

1. É preciso ter um plano que tanto plante sementes como faça colheitas possa atingir seus objetivos a curto prazo e ampliem a vida do negócio no longo prazo.

7. Quais são os marcos importantes para executar o plano ?

8. Quais os principais problemas que a empresa enfrenta ?

9. Como o negócio gerará lucro numa base sustentável ?

Page 138: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

138

O processo de operações:

unindo

estratégia e pessoas

Exemplos:

• Lançamentos de produtos

• Plano de marketing

• Plano de vendas

• Plano de produção

• Plano de produtividade

Page 139: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

• Um plano operacional aborda as questões criticas da execução, fazendo o orçamento com base na realidade.

– Se for sol, como você tira vantagens das oportunidades dos seus concorrentes?

– Se for chuva que medidas você precisa tomar para sobreviver a tempestade melhor do que seus concorrentes?

– À medida que as pessoas desenvolvem e compartilham uma visão abrangente comum do que esta acontecendo no lado de dentro e no lado de fora, aperfeiçoam suas habilidades de sincronizar os esforços de execução e assumem publicamente o compromisso para executar.

O processo de operações:

unindo

estratégia e pessoas

Page 140: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

Exemplos de premissas: O que você faz se suas vendas dobrarem? Como você alinha a produção para que gerem o volume

necessario? O que você faz se faltarem peças que requerem muito tempo

para serem fabricadas? Quem é o cliente. Como ele faz compras e por que? Quais

são as suas necessidades? Quanto vão durar? O que faz a concorrência?

Como os concorrentes irão reagir a seus passos? Vão mudar sua política de preços? O que você sabe sobre os lançamentos de seus próximos

produtos? Seus canais de distribuição entregam no tempo devido? Você tem os melhores fornecedores ou outros novos irão

substitui- los? Como estão as perspectivas econômicas em vários setores e

regiões?

O processo de operações:

unindo

estratégia e pessoas

Page 141: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

Uma abordagem consiste em dar a uma pessoa uma meta e ela vir para uma revisão do orçamento. Ela diz:

“ Tenho certeza que posso atingir 90% dessa meta desta maneira. Não sei como vou atingir os restantes 10% - não consigo enxergar isso. Mas tenho algumas idéias e aceito seu desafio. E voltarei no fim do primeiro trimestre para dizer se é possível ou não, porque se não souber até lá não vai acontecer.

REVISÃO

Page 142: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

Anote 5 coisas que fez nos últimos 5 dias e em seguida identifique os valores relacionados com essas atividades.Exemplos: andar a cavalo ................natureza, solidão , paz interior

Ir ao cinema ..........................tempo com a família

Canoagem .............................aventura,natureza

Trabalhar................................segurança financeira, contribuir para algo

Quais são os valores mais importantes de sua vida?

Quais são as qualidades que tornam sua vida melhor?

O que o ajuda a sobreviver, desabrochar, prosperar?

Qual é a sua maior ambição na vida?

Qual é a perda que você mais lamentaria?

Que atributos definem a pessoa que você quer ser?

VALORES

Page 143: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

Segurança

financeira

Família

Carreira

profissional

Amigos Entretenimento

Forma física

e saúde

Paz interior

Natureza

Balança de valores 1 5 10

1

10

1

5

10

MAPEAMENTO

MENTAL

Page 144: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

Balança de valores

1 5 10

1

10

1

5

10

MAPEAMENTO MENTAL

Page 145: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

Tarefas diárias

Passos e Objetivos

intermediários

Objetivos de Longo Prazo

Valores

Identifique um valor

dominante

Identifique um objetivo

de longo prazo

dentifique objetivos e projetos

intermediários

Tarefas diárias – listar

após o exercício

PIRÂMIDE DA

PRODUTIVIDADE

Page 146: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

Visualizar Criar uma declaração

de visão para o projeto

Planejar: Desdobrar o Projeto em componentes

gerenciáveis

Implementar Monitorar e controlar –

Comunicar, delegar e documentar

Concluir Avaliar o Projeto

Avaliar e Definir prioridades de acordo com o retorno sobre o investimento

Execução e monitoramento. Coordenação com agenda diária Comunicação

Desmembrar em componentes Gerenciáveis

Quando você imagina o projeto, o que é mais importante para você?

MODELO PARA

O SUCESSO EM PROJETOS

Page 147: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

Visualizar Criar uma declaração

de visão para o projeto

Pense em um Projeto em andamento

e liste as expectativas dos participantes.

•Como será o projeto concluido? •Quem e o que define o sucesso?

•Quando você imagina o projeto, o que é mais importante para você?

Exemplo: Construção de uma piscina em sua casa Pergunta para a família: Ao pensarem em uma piscina , o que é mais importante? Pai: que não seja necessária limpá-la manualmente todos os dias. Mãe: que fosse longa para algumas braçadas. Filho: quero um trampolim. Filha: convidar meus amigos para as festas na piscina. Definição da visão: construir uma piscina de alta qualidade, que dê para nadar e mergulhar, cercada de Uma área para festas, com churrasqueira , atá primeiro de maio. Resultados Esperados: 1. Piscina com 15 m de comprimento, uma parte funda com trampolim, no lado direito do quintal2. Entorno uma área para festas , com churrasqueira 3. Custo: menos de 25 mil reais. 4. Sistema de limpeza automático e capa protetora

Os resultados são: Específicos ? Mensuráveis ? Factíveis ? Relevantes ? Dimensionados no tempo?

MODELO - VISUALIZAR

Page 148: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

MODELO PARA O SUCESSO EM PROJETOS Exercícios

Planejar: Desdobrar o Projeto

em componentes gerenciáveis

Modelo de 7 passos: 1. Restrições = priorizar 3 fatores que definem o desempenho – qualidade, prazos e custos

2. Pontos críticos : identificar possíveis situações problemáticas e reforçar o

comprometimento do grupo

1. Desdobrar o projeto em partes: definir quem fará o que, e quando, e onde e qual será o custo.

1. Identificar as grandes partes do projeto

2. Dividir as grandes partes em pedaços pequenos

3. Definir as tarefas (em ações – verbos) que podem ser realizadas em pouco

tempo por uma pessoa.

Ex: Encontrar com o produtor; preparar o material;

4. Lançar a sequência de tarefas nos formulários de planejamento

5. Decidir quem é o responsável

6. Decidir quando cada tarefa será executada: priorização, duração e programação (início e fim)

7. Determinar a verba do projeto

•Desmembrar em componentes Gerenciáveis.

Page 149: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

MODELO PARA O SUCESSO EM PROJETOS Exercícios

Implementar Monitorar e controlar –

Comunicar, delegar e documentar

Modelo de 4 passos: 1. Ativar no tempo = o que, quando e onde precisa ser feito e ATA (Ativação no Tempo adiante)

2. Programar os compromissos do projeto : bloquear um parte do dia para o projeto, como uma reunião.

Dicas:

• Priorize as interrupções

• Troque de sala

• Trabalhe numa sala de reuniões

• Saia do escritório

• Crie um escritório em casa

• Use uma tabuleta de “não pertube”

• Incluir as informações importantes numa agenda mensal

• Inclua um projeto “chefe” – uma divisão para suas reuniões com seu chefe.

3, Delegar tarefas

4. Reuniões de avaliação regulares: o que aconteceu até agora?; o que ainda precisa acontecer?

quais problemas estamos enfrentando? Definir tipo de reunião: definição e metas e objetivos,

coleta de informações, planejamento, tomada de decisões, coordenação, avaliação

•Execução e monitoramento. •Coordenação com agenda diária •Comunicação

Page 150: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

MODELO PARA O SUCESSO EM PROJETOS Exercícios

Concluir Avaliar o projeto e comemorar!

Análise dos problemas do projeto: 1. Descrição do problema = ____________________________________________________________________

2. Soluções sugeridas:

1. ________________________________________________________________________________________

2. _______________________________________________________________________________________

3. _______________________________________________________________________________

4. _______________________________________________________________________________

5. _______________________________________________________________________________

4. Destaques e realizações do projeto: ___________________________________________________

5. O que faria de maneira diferente da próxima vez: _________________________________

•Avaliar

Page 151: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

Concluir Avaliar o projeto e comemorar!

•Definir prioridades de acordo Com o retorno sobre o investimento

Presente Futuro

A = vital

B = importante

C = opcional

D = sem valor

Matriz de Prioridades dos Projetos

Page 152: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

152

PENSO

SINTO FAÇO

OBSERVO GOSTARIA QUE FOSSE

AUTO CONHECIMENTO

RAZÃO X EMOÇÃO

Page 153: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

153

Resultados Desejados: Cria uma noção comum, clara, do que precisa ser obtido, focalizando o que, e não o

como; resultados, não métodos. Dedique seu tempo a isso. Seja paciente. Visualize o resultado desejado. Faça com que a pessoa o veja também, descreva em detalhes, faça antecipação das conseqüências dos resultados, e do prazo em que serão conseguidos.

Orientação: Estabeleça os parâmetros dentro dos quais a pessoa deve agir. Estes devem ser no

menor número possível, para evitar delegações de métodos, mas devem incluir as restrições mais notáveis.

Aponte os caminhos potencialmente perigosos e o que não devem fazer, mas não diga a eles o que fazer. Mantenha a responsabilidade pelos resultados com eles – para que façam o que for necessário, dentro da orientação dada.

Recursos: Identifique os recursos humanos, financeiros, técnicos ou organizacionais que a

pessoa pode utilizar para atingir os resultados desejados. Acompanhamento: Estabeleça os padrões de desempenho que serão usados para avaliar os resultados, e

o momento específico em que os relatórios e avaliações devem ser feitos. Conseqüências: Especifique o que vai acontecer, de bom ou ruim como resultado da avaliação. Isso

pode incluir itens como recompensas financeiras, psicológicas, diferentes tarefas profissionais ou funções no futuro e as conseqüências naturais ligadas à missão geral de uma organização.

DELEGAÇÃO

ADMINISTRATIVA

Page 154: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

154

DIMENSÕES PARA MANUTENÇÃO

DA LIDERANÇA EFICAZ

Física (Exercício, Nutrição)

Social/Emocional

(Segurança Interna) Mental (Planejamento)

Espiritual

(Clareza de Valores)

Page 155: Manual treinamento -_liderando equipes (1)

Processo de Desenvolvimento Profissional

2ª Coletiva - 2008

www.paulomatosconsultores.com.br

AS BASES DO SUCESSO

EMPRESARIAL

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As práticas mais consagradas de gestão indicam duas competências essenciais para que uma empresa tenha efetividade

1. FOCO EM RESULTADOS – COMPETÊNCIA DE PRIORIZAR RESULTADOS

2. CULTURA - O RESPEITO ABSOLUTO À IDENTIDADE INSTITUCIONAL NUMA CULTURA ORIENTADA PARA RESULTADOS

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1. FOCO EM RESULTADOS

Trabalhar com permanente concentração prioritária de esforços na garantia e, sobretudo, na superação dos resultados desejados, com visão ampliada.

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TRABALHAR: não basta que o líder seja

determinado e perseverante para perseguir resultados “não acreditando em bola perdida”; é fundamental que ele seja reconhecido, como tal, pela sua equipe. Vide a célebre frase de Júlio César, sobre o suposto

adultério praticado por sua esposa, Pompéia:

“À mulher de César não basta ser honesta, precisa parecer honesta” (Plutarco, “Júlio César”,

em “Vidas paralelas”, cap. X).

1. FOCO EM RESULTADOS Detalhamento do conceito

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PERMANENTE CONCENTRAÇÃO DE ESFORÇOS: A prioridade atribuída, por princípio, às decisões que privilegiam os resultados, acima dos demais aspectos da gestão, precisa constituir ponto de não transigência do comportamento do líder, ainda que às vezes isto possa gerar descontentamentos.

1. FOCO EM RESULTADOS Detalhamento do conceito

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NA GARANTIA E, SOBRETUDO, NA SUPERAÇÃO DOS RESULTADOS DESEJADOS: assegurar que sejam atingidos os parâmetros básicos de resultados previstos no contrato. O que se pretende, efetivamente, é que esse estilo de gestão gere melhores resultados, ou seja, conduza à superação dos parâmetros previstos.

1. FOCO EM RESULTADOS Detalhamento do conceito

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COM VISÃO AMPLIADA: atingir e superar resultados específicos não pode implicar sacrifício dos resultados empresariais globais. Daí, que o foco em resultados deve pressupor a busca do melhor resultado para a Empresa como um todo, ainda que isso, às vezes, exija algum sacrifício de resultados setoriais.

1. FOCO EM RESULTADOS Detalhamento do conceito

Exemplos:

manutenção de equipamentos; preservação de pessoal-chave; absorção de know-how; imagem; preparação de sucessores, etc.

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PRÉ-REQUISITOS DO LIDER FOCADO EM RESULTADOS

VISÃO AMPLIADA.

DAR RUMOS CLAROS E COM SIGNIFICADO

DESPERTAR A CONFIABILIDADE

ATUAR COM VISÃO POSITIVA

PROMOVER A INTEGRAÇÃO, A COMPLEMENTARIDADE E A PARCERIA, GERADORAS DA SINERGIA QUE VAI ASSEGURAR A OTIMIZAÇÃO DE RECURSOS ESCASSOS.

Em suma: COMPETÊNCIA DE GESTÃO

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O QUE É PRIORITÁRIO?

EFICÁCIA

FAZER O QUE TEM QUE SER FEITO?

ou

EFICIÊNCIA

FAZER BEM-FEITO?

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Na dúvida, ao se ter que priorizar o mais importante para os resultados,

escolha:

De nada adianta fazer muito bem-

feito

o que não precisa ser feito!

a EFICÁCIA, por que:

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No entanto, é importante entender que o sucesso empresarial, no médio e longo prazo, só será alcançado se formos capazes de atingir a

EFETIVIDADE

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EFETIVIDADE FAZER O QUE TEM QUE SER FEITO, BEM FEITO

= EFICÁCIA

FAZER O QUE TEM QUE SER FEITO

+ EFICIÊNCIA

FAZER BEM FEITO

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O comportamento congruente com a identidade é o fator mais importante para a garantia de um negócio consistente. Por outro lado, a baixa congruência destrói a credibilidade de pessoas e empresas.

2. CULTURA - O RESPEITO ABSOLUTO À IDENTIDADE INSTITUCIONAL NUMA CULTURA ORIENTADA PARA RESULTADOS

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As empresas com histórias consistentes de alta performance, sem nenhuma exceção, são reconhecidas pela fidelidade a uma identidade forte, sustentada por um:

PODEROSO SISTEMA DE PRINCÍPIOS E VALORES,

CLARAMENTE CONSIDERADOS E DIVULGADOS.

2. CULTURA alinhada a Identidade e focada em resultado

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Essas empresas, explícita ou implicitamente, referem-se a seus princípios e valores:

Em suas comunicações internas; * nas reuniões; * nos programas de treinamento; * e, principalmente, em cuidadosos processos de seleção de pessoal. Responsabilidade indelegável de cada líder.

2. CULTURA alinhada a Identidade e focada em resultado

O descuido na entrada ou a permanência de um profissional desalinhado, pode gerar desastrosas

conseqüências para os resultados.

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POR TUDO ISSO É QUE O

PAPEL DO LÍDER É TÃO

ESSENCIAL !!!

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2. CULTURA – A construção de uma cultura alinhada a Identidade e focada em resultado requer a observância de quatro aspectos por parte do líder:

PRIMEIRO: INSPIRAR A TODOS NO SENTIDO

DE QUE DÊEM O MELHOR DE SI.

O apelo permanente ao desenvolvimento de um desempenho de alto nível deve atingir cada indivíduo e o espírito coletivo das equipes.

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SEGUNDO: RECONHECER E O ELOGIAR EM

PÚBLICO E ESTABELECER METAS DE

MELHORIA DOS OBJETIVOS ATINGIDOS.

Os resultados são aumentados quando existe reconhecimento público aos profissionais, pelo bom trabalho realizado.

2. CULTURA – A construção de uma cultura alinhada a Identidade e focada em resultado requer a observância de quatro aspectos por parte do líder:

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TERCEIRO: ESTIMULAR UM AMBIENTE DE

TRABALHO DESAFIADOR MAS, AO MESMO

TEMPO, BEM HUMORADO E GERADOR DE

SATISFAÇÃO.

Um grande líder é reconhecido pela competência em manter um ambiente de trabalho bem humorado e estimulante, o que gera aumento da confiança, da eficiência e do espírito de equipe.

2. CULTURA – A construção de uma cultura alinhada a Identidade e focada em resultado requer a observância de quatro aspectos por parte do líder:

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QUARTO: SER CONGRUENTE !!!

Estabelecer (no discurso) e manter-se fiel (na prática) aos princípios e valores que determinam a real identidade da empresa.

2. CULTURA – A construção de uma cultura alinhada a Identidade e focada em resultado requer a observância de quatro aspectos por parte do líder:

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EXERCÍCIO

Discuta em grupo como está a sua empresa em relação a cada um dos fatores básicos da efetividade empresarial, sugerindo ações de melhoria.

Cada grupo deve indicar um relator;

As respostas de cada grupo deverão ser entregues.

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RUIM ABAIXO DO DESEJADO BEM MUITO BEM

JUSTIFICATIVA

COMO ESTÁ sua empresa?

FOCO EM RESULTADOS – Competência de priorizar resultados

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RUIM ABAIXO DO DESEJADO BEM MUITO BEM

JUSTIFICATIVA

COMO ESTÁ sua empresa?

CULTURA - O respeito absoluto à identidade institucional numa

cultura orientada para resultados.

PRIMEIRO: Inspirar a todos no sentido de que dêem o melhor

de si.

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RUIM ABAIXO DO DESEJADO BEM MUITO BEM

JUSTIFICATIVA

COMO ESTÁ sua empresa?

CULTURA - O respeito absoluto à identidade institucional numa

cultura orientada para resultados.

SEGUNDO: Reconhecer e o elogiar em público e estabelecer

metas de melhoria dos objetivos atingidos.

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RUIM ABAIXO DO DESEJADO BEM MUITO BEM

JUSTIFICATIVA

COMO ESTÁ sua empresa?

CULTURA - O respeito absoluto à identidade institucional numa

cultura orientada para resultados.

TERCEIRO: Estimular um ambiente de trabalho desafiador

mas, ao mesmo tempo, bem humorado e gerador de satisfação.

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RUIM ABAIXO DO DESEJADO BEM MUITO BEM

JUSTIFICATIVA

COMO ESTÁ A sua empresa?

CULTURA - O respeito absoluto à identidade institucional numa

cultura orientada para resultados.

QUARTO: Ser congruente !!!

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SUGESTÕES PARA MELHORAR A EFETIVIDADE

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CHEGANDO À PAZ! (Wiliam Ury)

1.O PROVEDOR: = PERMITIR QUE AS PESSOAS

SATISFAÇAM SUAS NECESSIDADES

EX: GAROTO QUE GOSTA DE CINEMA – E TEM COMPORTAMENTO VIOLENTO.

O MOTIVO FUNDAMENTAL DO CONFLITO GERALMENTE ESTÁ NA PRIVAÇÃO DAS NECESSIDADES HUMANAS BÁSICAS, COMO AMOR E RESPEITO.

PAPEL DO PROVEDOR = 4

COMPARTILHAR, PROTEGER, RESPEITAR E LIBERTAR

EX: MUHAMMAD YUNUS – FUNDADOR DO GRAMEEN BANK

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CHEGANDO À PAZ! (Wiliam Ury)

2. PROFESSOR: = CAPACITAR AS PESSOAS

PARA A RESOLUÇÃO DE CONFLITOS

1. ensinar que a violência não resolve nada

2.ensinar tolerância: tolerância não significa concordar com o outro ou ficar indiferente diante da injustiça, mas demonstrar respeito pela humanidade essencial de cada pessoa.

3.ensinar a resolução conjunta de problemas = cite 3 boas maneiras de resolver isso

Ex: Gandhi – DEUS É UM SÓ – A HUMANIDADE É UMA SÓ

Ex: como parar de brigar por um brinquedo

O Objetivo de ensinar é gerar uma cultura da colaboração e dos conflitos construtivos, uma genuína “ co-cultura”.

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CHEGANDO À PAZ! (Wiliam Ury)

3. O CONSTRUTOR DE PONTES: =

ESTABELECIMENTO DE RELAÇÕES ENTRE LINHAS DE CONFLITO

A Ponte é um Relacionamento

EX: ALPINISMO – cada equipe levava presentes em alimentos para jantar com a outra equipe. O processo de dividir alimentos e conversar teceu uma rede de liames que ajudaram a evitar conflitos prejudiciais. Os laços criaram uma infinidade de terceiros internos, que pertenciam a um lado , mas tinham ligações com o outro = os laços são uma rede de segurança para impedir que as tensões se intensifiquem.

O CONSTRUTOR DE PONTES É UMA PESSOA QUE CONVIDA DOIS

MEMBROS DA FAMÍLIA SEPARADOS, QUE NÃO SE FALAM HÁ ANOS , PARA A MESMA FESTA, OU CONVIDA DOIS RIVAIS COMERCIAIS PARA O MESMO JOGO.

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CHEGANDO À PAZ! (Wiliam Ury)

3. O CONSTRUTOR DE PONTES: = ESTABELECIMENTO DE RELAÇÕES ENTRE LINHAS DE CONFLITO

ELABORAR PROJETOS CONJUNTOS – O psicólogo Muzafer Sherif demonstrou que uma tarefa comum, como empurrar juntos uma camionete para fazer o motor pegar, ajuda a desfazer estereótipos negativos, e a formar amizades, com mais eficiência que reunir socialmente.

PROMOVER O GENUÍNO DIÁLOGO: é preciso ter coragem para enfrentar a dor das diferenças humanas e conversar de forma vulnerável sobre o que realmente importa.

Ex: os contra e os a favor do aborto – gravidez não planejada.

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CHEGANDO À PAZ! (Wiliam Ury) 4. MEDIADOR = CONCILIAR INTERESSES EM CONFLITO

EX: CONFLITO EM UMA MINA

O modelo básico do conflito era caguetagem,hostilidades pessoais e retaliações olho por olho dente por dente

Mediador = ouvir as queixas, reunir as partes, e ajudar a encontrar soluções. Compreender os interesses, elaborar uma lista de soluções,

O mediador não tentar decidir quem está certo , mas tenta chegar ao cerne da questão para resolve-la. O cerne da questão são os interesses de cada parte: suas necessidades, preocupações, desejos, temores e aspirações. Expor a diferença entre duas opiniões contrárias não basta. O mediador precisa ajudar as partes a satisfazer os interesses subjacentes a essas opiniões.

Levar as partes a mesa; Facilitar a comunicação:

Idade média – teólogos da universidade de paris : a pessoa só pode falar depois de repetir o que o outro lado disse e este estiver satisfeito com a interpretação

Ajudar as pessoas a encontrar a solução: o ideal é que a solução parta das próprias partes

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CHEGANDO À PAZ! (Wiliam Ury) 5. O ÁRBRITO

Ex: o professor que decide uma discussão entre alunos;

o pai ou a mãe que decide uma questão sobre os filhos;

o gerente que decide sobre dois funcionários.

Não é só decidir quem está certo ou errado, mas reparar os danos causados as vitimas e a comunidade, bem como reintegrar o transgressor como membro construtivo da sociedade. Ex: prestar serviços a comunidade.

Adjudicação: o ato judicial mediante o qual se declara e se estabelece que a propriedade de uma coisa (bem móvel ou bem imóvel) se transfere de seu primitivo dono (transmitente) para o credor (adquirente)nem sempre requer a intervenção do estado. Pode ser resolvida por meio de consentimento das partes.

Promover a justiça: comunicar o que é certo e o que é errado

Incentivar a negociação: fazer acusações só iria aumentar o conflito; chamar para conversar para tentar a mediação

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CHEGANDO À PAZ! (Wiliam Ury) 6. O IGUALADOR: Todo conflito ocorre dentro de um contexto

maior de poder. O desequilíbrio de poder leva a abuso e injustiça.

Cada um de nós detém um certo poder, uma medida de influência sobre as pessoas a nossa volta. Ex: a mulher de um alcoólatra que pediu aos filhos que reunissem com o pai para convencê-lo a entrar em tratamento.

“ se uma pessoa lhe diz que você tem rabo, você ri. Se uma pessoa lhe diz o mesmo, você ri mais uma vez. Mas quando a terceira diz a mesma coisa, você começa a olhar a sua volta.”

Garantir que os fracos e os que não tem representação se sentem a mesa

Democracia = um mecanismo de resolução não violenta de conflitos

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CHEGANDO À PAZ! (Wiliam Ury) 7. O CURANDEIRO Eu gostaria de pedir desculpas em nome dos turcos pelo sofrimento

imposto pelos curdos.

Gerar um clima apropriado: criar uma atmosfera apropriada.

Ex: dar seu telefone para chamarem quando necessitarem

Anwar Sadat quando foi a Jerusalém oferecer a paz, criou o clima que levou o acordo de paz de Camp David entre o Egito e Israel

Ouvir e reconhecer: um dos métodos mais simples de cura é ouvir, dar toda a atenção à pessoa ofendida enquanto ela tiver algo a dizer.

às vezes o que as pessoas querem é uma oportunidade de extravasar a tristeza e o reconhecimento de seus sentimentos.

Incentivar pedidos de desculpas: desculpas quando pedidas com sinceridade , tem um papel essencial na cura das feridas emocionais e na restauração de relações feridas.

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CHEGANDO À PAZ! (Wiliam Ury) 7. O CURANDEIRO

Perdoar: não significa esquecer, tolerar, liberar de responsabilidade. Significa deixar de lado o ódio, tentar separar a perda e o custo da recompensa ou do castigo que julgamos ser merecido.

Ex: ato de perdão pode comover uma nação inteira: Gorfon Wilson e sua filha estavam depositando uma coroa de flores para os mortos da guerra na Irlanda do norte quando explodiu uma bomba. A filha morrendo : papai, eu o amo demais....

O pai disse: eu não guardo rancor, não guardo ressentimentos. Falar desaforos não trará minha filha de volta a vida. Ela era uma ótima moça. Adorava a profissão. Era um amor. Esta morta. Esta no céu e nunca mais nos veremos. Com essas palavras avançou um pouco mais no processo da cura.

A meta é a reconciliação: Cada um lutou pela sua própria verdade da melhor maneira possível – por meio de diálogo e perdão

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CHEGANDO À PAZ! (Wiliam Ury)

8. TESTEMUNHA

PRESTAR ATENÇÃO NA INTENSIFICAÇÃO

Prestar atenção nos primeiros sinais de advertência

Ex:Crime em Realengo

Patrulhar: proibir o uso de mochilas com armas

Falar: acho que vocês deveriam parar de brigar,

resolver o problema juntos e ir brincar.

Ex: devolvam-nos nossos maridos!

Obter ajuda rapidamente: sino, alarmes,

jornalistas.

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CHEGANDO À PAZ! (Wiliam Ury) 9. O JUIZ: ESTABELECER LIMITES PARA A BRIGA

Quando as pessoas brigam é importante reduzir os danos

Crianças: podem usar travesseiros, mas os punhos , não.

Nada de golpes acima do pescoço ou abaixo da cintura

Não acusar o outro, apontando os seus erros.: usar o eu , ao invés de você.

Definir regras para uma briga justa.

Ex: guerra fria: não usar armas nucleares; jamais levar soldados americanos e soviéticos a situações que atirem diretamente uns contra os outros. Eliminar armas prejudiciais

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CHEGANDO À PAZ! (Wiliam Ury) 9. O JUIZ

ESTABELECER LIMITES PARA A BRIGA

Impedir que as pessoas usem armas de fogo: o índice de mortes por armas de fogo entre as crianças americanas é quase 16 vezes mais alto do que as crianças de outros 25 países industrializados juntos.

Fortalecer as defesas = não ofensivamente

Exemplo de diálogo para fortalecer as crianças:

Sua mãe é xarope!

Então é por isso que ela é tão doce

Ei, espiga!

Já sei. Dei o maior duro para fazer o cabelo hoje de manhã. Usei até uma camada a mais de laquê.

Ex: o cacto

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CHEGANDO À PAZ! (Wiliam Ury)

10 . O APAZIGUADOR

INTERPOR-SE: os adultos podem se colocar no meio de duas crianças e separar a briga, os dois fisicamente.

As mães podem se interpor no meio das gangues;

Os vizinhos podem intervir

Garantir a paz: empregar a força real para proteger os inocentes e deter o agressor;

Ex: um grupo de moças começou a gritar e a jogar pedras em uma gangue de rapazes que estavam batendo em umas moças

A velhinha que bateu no ladrão e evitou o assalto

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CHEGANDO À PAZ! (Wiliam Ury) 10 . O APAZIGUADOR

Evitar a violência antes que ela inicie:

Envio de forças de paz

A tática alternativa é mais eficiente. Cercar o local, jogar um telefone e conversar com o criminoso. A conversa pode levar horas, dias ou mais tempo, mas com paciência, atenção e técnicas de negociação, a polícia consegue levar a grande maioria das situações em que há reféns a um final pacífico, sem mortes e com a rendição do criminoso.

Os novos guerreiros

Segurar a pessoa com a arma na mão: “Você está sofrendo. Eu compreendo e podemos dar um jeito nisso.”

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O destino está em

suas mãos Conta-se que certa vez um homem muito maldoso resolveu pregar uma peça em um

mestre, famoso por sua sabedoria. Preparou uma armadilha infalível, como somente os maus podem conceber. Tomou um pássaro o segurou entre as mãos, imaginando que iria até o idoso e experiente mestre, formulando-lhe a seguinte pergunta:

- Mestre, o passarinho que trago nas mãos está vivo ou morto? Naturalmente, se o mestre respondesse que estava vivo, ele o esmagaria com as

mãos, mostrando o pequeno cadáver. Se a resposta fosse que o pássaro estava morto, ele abriria as mãos, libertando-o permitindo que voasse, ganhando as alturas. Qualquer que fosse a resposta, ele incorreria em erro aos olhos de todos que assistissem à cena.

Assim Pensou. Assim fez. Quando vários discípulos se encontravam ao redor do venerando senhor, ele se

aproximou e formulou a pergunta fatal. O sábio olhou profundamente o homem nos olhos. Parecia desejar examinar o mais escondido de sua alma, depois respondeu, calmo e seguro:

- O destino desse pássaro meu filho esta em suas mãos.

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O Sábio e o Granjeiro

Um granjeiro pediu a um sábio que o ajudasse a melhorar sua granja, que tinha baixo rendimento. O sábio escreveu algo em um pedaço de papel e colocou em uma caixa. Fechou-a e entregou-a ao granjeiro, dizendo:

-Leva esta caixa por todos os lados da sua granja, três vezes ao dia, durante um ano.

Assim fez o granjeiro. Pela manhã, ao ir ao campo segurando a caixa, encontrou um empregado dormindo, quando deveria estar trabalhando. Acordou-o e chamou-lhe a atenção. Ao meio-dia, quando foi ao estábulo, encontrou-o gado sujo e os cavalos sem alimento. À noite, indo à cozinha com a caixa, deu-se conta de que o cozinheiro estava desperdiçando os gêneros. A partir daí, todos os dias, ao percorrer sua granja de um lado para o outro com seu amuleto, encontrava coisas que deveriam ser corrigidas.

Ao final do ano, voltou a encontrar o sábio e lhe disse:

-Deixa esta caixa comigo por mais um ano; minha granja melhorou o rendimento desde que estou com o amuleto.

O sábio sorriu e, abrindo a caixa, lhe disse:

-Podes ter esse amuleto pelo resto de sua vida.

No papel estava escrita a seguinte frase: ―Se queres que as coisas melhorem deves acompanhá-las constantemente.‖

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O último conselho

de um sábio

O discípulo de um filósofo foi procurar seu mestre que estava para morrer e perguntou-lhe:

-Não terias mais alguma coisa a dizer a teu discípulo?

O sábio, então, abriu a boca e ordenou ao jovem que olhasse lá dentro.

-Vês minha língua? – perguntou.

-Claro – respondeu o discípulo.

-E os meus dentes, ainda existem perfeitos?

O discípulo replicou:

-Não...

E sabes por que a língua sobrevive aos dentes?...

É porque é mole e flexível. O dentes se acabam e caem primeiro porque são duros. Assim aprendeste tudo o que vale a pena aprender. Nada mais tenho a ensinar-te.

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VENDO OS DEFEITOS

Um mestre tinha centenas de discípulos. Todos rezavam na hora certa, exceto um, que vivia bêbado. No dia da sua morte, o mestre chamou o discípulo bêbado e lhe transmitiu os segredos ocultos. Os outros se revoltaram.

- Que vergonha! – diziam. – Nós nos sacrificamos por um mestre errado, que não sabe ver nossas qualidades.

Diz o mestre:

- Eu precisava passar estes segredos para um homem que eu conhecesse bem. Os que parecem muito virtuosos, geralmente, escondem a vaidade, o orgulho, a intolerância. Por isso eu escolhi o único discípulo que eu podia ver o defeito: a bebedeira

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Somente reclamando Um monge vive em um mosteiro, onde tem de fazer um voto de silêncio. Ele só pode

dizer duas palavras a cada década. A rotina diária do monge consiste em levantar às 3h30 da manhã, de uma cama que não é mais do que uma prancha de madeira, rezar durante horas a fio, ajoelhado em um chão de pedra, e copiar bíblias à mão. O monge segue essa rotina dia após dia, durante dez anos, sem dizer uma só palavra. Um dia, o abade chama o monge e lhe concede permissão para pronunciar suas duas palavras. O monge olha para o abade com os olhos cansado e diz:

- Cama dura.

Depois de dizer isso, o monge volta à sua labuta, levantando às 3h30, rezando, comendo uma papa sem gosto, copiando bíblias e dormindo em uma cama que não passa de uma prancha de madeira. Passa-se mais um ano. E outro. Passam-se mais cinco. E mais dez. Depois de vinte anos nessa rotina imutável, o monge é novamente convocado pelo abade, que lhe concede permissão para dizer mais duas palavras. Sem hesitar, o monge murmura:

- Comida pavorosa.

E volta à sua triste rotina. Depois de mais uma década de silêncio, despertando antes do nascer do sol, comendo papas sem gosto, fazendo cópias, rezando e dormindo sem descansar sobre uma prancha de madeira, o monge novamente vai até o abade para dizer suas duas palavras. O monge encurvado, cansado e frágil, levanta os olhos para o abade e diz:

- Eu desisto.

O abade retruca:

- Ótimo! Você só faz reclamar desde que chegou aqui.

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O monge tolo

Existia um mosteiro zen, conduzido por dois irmãos. O mais velho era muito sábio, e o mais novo, ao contrário, era tolo e tinha apenas um olho. Para um forasteiro conseguir hospedagem por uma noite nesse convento, tinha de vencer um dos monges, num debate sobre o zen-budismo. Uma noite, o forasteiro foi pedir asilo no convento e, como o velho monge estava cansado, mandou o mais novo confrontar-se com ele , com a recomendação de que o debate fosse em silêncio. Dessa forma, o monge tolo não cometeria enganos. Algum tempo depois, o viajante entrou na sala do sábio monge e disse:

- Que homem sábio é o seu irmão! Conseguiu vencer-me no debate, por isso, devo ir-me.

O velho monge, intrigado, perguntou-lhe:

- O que aconteceu ? – E escutou a resposta:

- Primeiramente, ergui um dedo simbolizando Buda, e seu irmão levantou dois simbolizando Buda e seus ensinamentos. Então, ergui três dedos para representar Buda, seus ensinamentos e seus discípulos, e meu inteligente interlocutor sacudiu o punho cerrado, à minha frente, para indicar que todos os três vêm de uma única realização.

Pouco depois, entra o monge tolo, muito aborrecido, e é saudado pelo irmão, que lhe perguntou o motivo de sua chateação. O caolho respondeu:

- Esse viajante é muito rude! No momento em que me viu, levantou um dedo, insultando-me, indicando que tenho apenas um olho. Mas, como ele era visitante, eu não quis responder à ofensa e ergui dois dedos, felicitando-o por ele ter dois olhos. O miserável levantou três dedos, para mostrar que nós dois juntos tínhamos três olhos. Então, fiquei furioso e ameacei dar-lhe um soco, com o punho cerrado. E, assim, ele foi embora.

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A inexperiência do jovem capitão Um capitão, ainda bastante jovem, tinha acabado de se formar na escola de oficiais da

marinha e estava servindo num grande navio de guerra – a nau capitânia. Sua frota estava fazendo exercícios num arquipélago, em meio a milhares de ilhas. Eles já estavam chegando ao final do dia, o tempo estava péssimo, com névoa densa e visibilidade muito ruim. Essa nau capitânia transportava o almirante, que estava comandando os exercícios, e o oficial, que estava servindo no posto de comando. Em certo momento, o vigia contou ao comandante que havia uma luz piscando do lado direito. O comandante perguntou se a luz era constante ou em movimento. Se fosse constante, estaria numa rota de colisão com o navio. O vigia confirmou que a luz estava parada e num curso de colisão. O comandante mandou uma mensagem diretamente para o suposto navio, informando que estava num curso de colisão e que seria necessário mudar o curso em 20° imediatamente. A seguinte mensagem voltou:

O capitão pensou que a tripulação do outro navio não sabia quem ele era e transmitiu outra

mensagem: “É melhor vocês mudarem seu percurso imediatamente.”

“ Eu sou um capitão, por favor mude seu percurso em 20°.”

Voltou outra mensagem:

“ Eu sou marinheiro de segunda classe, senhor, por favor mude seu percurso.”

O comandante ficou enfurecido e enviou sua mensagem final:

“Somos a nau capitânia da frota. Não podemos manobrar tão rapidamente. Mude seu percurso imediatamente em 20°. Isso é uma ordem!”

Foi esta a mensagem que retornou:

“senhor, somos um farol.”

Só quando entendeu o que estava acontecendo é que o comandante mudou de curso.

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ENCERRAMENTO

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