Diretoria de Gestão de Pessoas

29 de janeiro de 2014

Material de Estudo

DGP

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SUMÁRIO

Gestão de Pessoas------------------------------------------------------------------------------3

Recursos Humanos x Gestão de Pessoas------------------------------------------------5

CHA--------------------------------------------------------------------------------------------------8

Clima Organizacional -------------------------------------------------------------------------11

Avaliação de Desempenho-------------------------------------------------------------------15

FEEDBACK--------------------------------------------------------------------------------------25

Coaching------------------------------------------------------------------------------------------28

Mentoring-----------------------------------------------------------------------------------------31

Gestão de Conflitos----------------------------------------------------------------------------33

Bibliografia----------------------------------------------------------------------------------------38

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Gestão de Pessoas

O conceito de gestão de pessoas ou administração de recursos

humanos é uma associação de habilidades e métodos, políticas, técnicas e

práticas definidas, com o objetivo de administrar os comportamentos internos

e potencializar o capital humano nas organizações.

A Gestão de Pessoas ocorre através da participação, capacitação,

envolvimento e desenvolvimento de funcionários de uma empresa, e a área

tem a função de humanizar as empresas. Muitas vezes, a gestão de pessoas

é confundida com o setor de Recursos Humanos, porém RH é a técnica e os

mecanismos que o profissional utiliza e gestão de pessoas tem como objetivo

a valorização dos profissionais. Em uma empresa, a gestão de pessoas deve

ser feita pelos gestores e diretores, porque é uma área que requer capacidade

de liderança.

O setor de gestão de pessoas possui uma grande responsabilidade na

formação dos profissionais, e tem o objetivo de desenvolver e colaborar para o

crescimento da instituição e do próprio profissional.

Gestão de Pessoas por Idalberto Chiavenato

A gestão de pessoas, assim como recursos humanos, fazem parte da

área de administração, e uma das obras mais conhecida é “Gestão de

Pessoas” de Idalberto Chiavenato. Chiavenato é um autor brasileiro na área

de administração de empresas e de recursos humanos, seus livros são

utilizados por administradores de todo Brasil, além de países da América

Latina, e na Europa, como Portugal e Espanha. Chiavenato possui várias

obras que versam sobre o tema gestão de pessoas, como “Gerenciando as

Pessoas”, “Administração de Recursos Humanos”, “Treinamento e

Desenvolvimento de Recursos Humanos” e outros.

Gestão de Pessoas nas organizações

O capital humano tem sido cada vez mais valorizado pelas

organizações, pois elas entenderam que devem oferecer o suporte necessário

para que essas pessoas desenvolvam novas aptidões e aperfeiçoem

características que já possuem. Se as pessoas dentro das organizações

tiverem oportunidade de progressão, elas vão poder dar o melhor delas,

originando resultados positivos para a empresa em questão.

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Uma boa gestão dos elementos de uma organização causa um

crescimento contínuo, onde todos contribuem para um ambiente de eficiência

e eficácia.

Gestão de Pessoas no setor público

A gestão de pessoas no setor público possui algumas particularidades.

Ao contrário do que acontece no setor privado, onde o gestor pode contratar

indivíduos que apresentem características vantajosas para a empresa, no

setor público, a lei exige que as contratações sejam feitas mediante concursos

públicos. É por esse motivo que no âmbito do setor público ações de

desenvolvimento profissional são cruciais, pois os elementos podem aprender

a progredir na carreira, e não aprendem só a cumprir as suas funções atuais

de forma mais eficaz.

Os responsáveis pela gestão de pessoas no setor público devem saber

motivar os funcionários, para que estes sintam que são uma peça importante

na empresa. Se isto acontecer, seguramente terão um melhor desempenho no

trabalho. Além disso, a área de gestão de pessoas tem também a

responsabilidade de exercer práticas de gerenciamento, planejamento,

avaliação e recompensas, criando e mantendo um ambiente profissional e

positivo na organização.

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Recursos Humanos x Gestão de Pessoas

A evolução na área de recursos humanos (RH) é percebida até mesmo

nos conceitos. Hoje, cada vez mais, as organizações acreditam e investem na

gestão de pessoas, que vai além dos conhecidos e tradicionais processos

burocráticos de RH. Mais do que selecionar, contratar, cuidar dos benefícios e

folha de pagamentos, o novo RH tem uma visão ampla do negócio, participa do

planejamento estratégico, atende às necessidades de quem contrata e de

quem é contratado, e trabalha pelo crescimento, desenvolvimento e

sustentabilidade da organização. Este processo de transformação vem

acontecendo há, pelo menos, quinze anos e a Associação Brasileira de

Recursos Humanos (ABRH) o acompanha de perto.

Uma das atuações estratégicas da área de gestão de pessoas é atrair e

reter talentos. Vivemos um novo momento na relação do trabalho. As

tecnologias estão mais acessíveis, o que nivela produtos e serviços de

empresas concorrentes. O diferencial competitivo está no capital humano, na

capacidade que a empresa tem de possuir profissionais competentes,

flexibilidade cultural, com expertise (conhecimentos) e equilíbrio emocional.

Com base nisso, as organizações buscam a valorização e reconhecimento

desse capital. Nesse contexto, os gestores têm um papel prioritário tanto como

facilitador, coach (treinador), consultor e como agente de mudanças desse

processo.

Não basta apenas identificar talentos, é preciso atraí-los e escolher bem

onde eles estarão nas organizações. Mas, para isso, é preciso fazer a lição de

casa: transformar a empresa num ambiente propício para atrair e reter essas

pessoas. Quem é melhor conquista, quem é excelente atrai e retém. Esta

realidade faz com que o próprio mercado de trabalho force as organizações a

criar mecanismos para manter seus melhores profissionais e elaborar

estratégias para aumentar a produtividade de cada um.

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Lidar com pessoas talentosas não é tarefa das mais fáceis, mas não é

impossível. Um dos princípios dessa relação está em saber ouvi-los. Manter

um canal de comunicação eficiente, de mão dupla, é um dos primeiros passos

para isso. Saber que valorizam e que lhe dão atenção faz com que cada um

desses profissionais pense duas vezes antes sair da empresa. E se a

organização der o feedback (retroinformação) na medida certa, então a relação

se estreita, pois é dessa maneira que ele irá ajustar ainda mais o seu caminho

na empresa, ajudando a levá-la ao seu destino certo. A possibilidade de acertar

o rumo enseja o que muitos talentos buscam nas organizações: o crescimento

e o desenvolvimento da sua própria carreira.

Hoje, mais do que nunca, são os talentos que escolhem onde desejam

trabalhar e a empresa que com eles mantém uma boa relação tem grandes

chances de atraí-los. Mas não basta apenas oferecer treinamento técnico ou

outros programas de capacitação como MBA (mestrado), pós-graduação. Os

talentos estão além dessa média. Eles buscam desafios, pois entendem o

significado da palavra “ aprendizado” . Eles aprendem e ensinam a partir de

novos projetos e de líderes que, de fato, fazem a diferença.

Outro aspecto que deve ser levado em conta em programas de atração

e retenção de talentos é o equilíbrio entre trabalho e qualidade de vida. Talento

não é workaholic (trabalhador compulsivo), muito pelo contrário. Produtividade

não se mede em horas no escritório. Comprometimento não significa ficar

preso a uma baia e a um computador por horas e horas.

Nesse sentido, vale ressaltar uma enorme diferença entre reter e deter.

O que pode apenas ser um jogo de letras para alguns significa a diferença

entre uma gestão de pessoas excelente de outra que apenas traduz o antigo

departamento pessoal. Deter pressupõe violência, grades, liberdade cerceada.

Assim como num casamento, a obsessão pelo outro não garante uma vida a

dois duradoura. O coração não resiste à pressão e queremos os talentos com o

coração voltado para a nossa organização.

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Retenção de talentos e qualidade de vida são alguns dos temas que

serão tratados no 32º Congresso Nacional sobre Gestão de Pessoas – Conarh

2006, que acontecerá entre os dias 22 e 25 de agosto, em São Paulo (SP), e

tem como tema “ Transformar para competir” . O Conarh é uma oportunidade

para os gestores de pessoas aprimorarem seus conhecimentos, aumentar seu

network (rede de relacionamentos) e conhecer a aplicabilidade de novas

ferramentas. As discussões inovadoras e pragmáticas realizadas no evento,

promovido pelo Sistema Nacional da ABRH, possibilitam entender a evolução

dos recursos humanos no Brasil e conhecer as tendências da nossa área.

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CHA

O CHA, uma sigla formada pelas letras iniciais das palavras: Conhecimento,

Habilidade, Atitude.

CONHECIMENTO: Saber - Domínio Cognitivo

HABILIDADE: Saber fazer - Domínio Psicomotor

ATITUDE : Querer fazer - Domínio Afetivo

Habilidades, uma Questão de Competências?

• As habilidades são atributos relacionados não apenas ao saber-fazer, mas

aos saberes (conhecimentos), ao saber ser (atitudes) e ao saber-agir (práticas

no trabalho).

• As habilidades básicas podem ser entendidas em uma ampla escala de

atributos, que parte de habilidades mais essenciais, como ler, interpretar,

calcular, até chegar ao desenvolvimento de funções cognitivas que propiciem o

desenvolvimento de raciocínios mais elaborados.

• As habilidades específicas estão estreitamente relacionadas ao trabalho e

dizem respeito aos saberes, saber-fazer e sabe ser exigidas por postos,

profissões ou trabalhos em uma ou mais áreas correlatas.

• As habilidades de gestão estão relacionadas às competências de autogestão,

de empreendimento, de trabalho em equipes.

• No planejamento das habilidades, devem-se considerar as expectativas não

apenas do mercado de trabalho, mas as expectativas e interesses do

trabalhador.

• Na perspectiva das ações educativas, deve-se pensar na formação de

formadores para que as habilidades tenham potencial para serem realmente

incorporadas.

• Os planejamentos de desenvolvimento das habilidades básicas, específicas e

de gestão devem prever o acompanhamento e a avaliação dos resultados

obtidos.

Conceito de Competência De acordo com Hamel e Prahalad, “competência é a integração e a coordenação de um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que na sua manifestação produzem uma atuação diferenciada”. O conceito de competência vai, portanto, além do CHA. Envolve, também o conceito de Entrega (manifestação).

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Para FLEURY, A; FELURY, M (2) Competência é uma palavra do senso comum, utilizada para designar pessoa qualificada para realizar algo. Seu oposto ou antônimo não apenas implica a negação dessa capacidade, mas também guarda um sentimento pejorativo, depreciativo. “Chega mesmo a sinalizar que a pessoa encontra-se ou se encontrará brevemente marginalizada dos circuitos de trabalho e de reconhecimento social.” As competências são sempre contextualizadas. Os conhecimentos e o know-how não adquirem status de competência a não ser que sejam comunicados e trocados. A rede de conhecimento em que se insere o indivíduo é fundamental para que a comunicação seja eficiente e gere competência. A noção de competência aparece, assim, associada a verbos como saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes múltiplos e complexos, saber aprender, saber se engajar, assumir responsabilidades, ter visão estratégica. As competências devem agregar valor econômico para a organização e valor social para o indivíduo. Significado dos verbos expressos nesse conceito (3): Saber agir

1. Saber o que e por que faz. 2. Saber julgar, escolher, decidir.

Saber mobilizar 1. Saber mobilizar recursos de pessoas, financeiros, materiais, criando sinergia entre eles.

Saber comunicar 1. Compreender, processar, transferir informações e conhecimentos, assegurando o entendimento da mensagem pelos outros.

Saber aprender 1. Trabalhar o conhecimento e a experiência. 2. Rever modelos mentais. 3. Saber desenvolver-se e propiciar o desenvolvimento dos outros.

Saber comprometer-se

1. Saber engajar-se e comprometer-se com os objetivos da organização.

Saber assumir responsabilidades 1. Ser responsável, assumindo os

riscos e as consequências de suas ações, e ser por isso reconhecido.

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Ter visão estratégica

1. Conhecer e entender o negócio da organização, seu ambiente, identificando oportunidades, alternativas.

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Clima Organizacional

Clima é a percepção coletiva que as pessoas têm da empresa, através

da experimentação de práticas, políticas, estrutura, processos e sistemas e a

conseqüente reação a esta percepção.

O Clima Organizacional não é algo simples de ser analisado, porque na

maioria das vezes ele se apresenta difuso, não se mostrando claro aos olhos

dos que procuram avaliá-lo e entendê-lo.

Dentre as definições encontradas na literatura, podemos definir Clima

Organizacional segundo Flávio De Toledo E Benedito Milion, como sendo um

conjunto de valores, atitudes e padrões de comportamento, formais e informais,

existentes em uma organização.

O consultor norte-americano Stanley M. Davis diz que: “Clima

organizacional é uma avaliação de até que ponto as expectativas das pessoas

estão sendo atendidas dentro da organização”.

Warren G. Bennis, outro consultor norte-americano diz: “Clima

Organizacional é um conjunto de valores ou atitudes que afetam a maneira

como as pessoas se relacionam umascom as outras e com a organização”.

Na opinião do professor George H. Litwin, o Clima Organizacional é a

qualidade do ambiente dentro da organização, e como ele é percebido pelas

pessoas sendo que essa percepção influenciará no comportamento das

mesmas.

Como se pode verificar em todas as definições, o Clima Organizacional

está ligado, diretamente, à maneira como o colaborador percebe a organização

com a sua cultura, suas normas, seus usos e costumes, como ele interpreta

tudo isso e reage, positiva ou negativamente, a essa interpretação.

E o que é uma Pesquisa de Clima Organizacional? É um instrumento

voltado para análise do ambiente interno a partir do levantamento de suas

necessidades. Objetiva mapear ou retratar os aspectos críticos que configuram

o momento motivacional dos funcionários da empresa através da apuração de

seus pontos fortes, deficiências, expectativas e aspirações.

A pesquisa de clima é importante porque cria uma base de informações,

identifica e compreende os aspectos positivos e negativos que impactam no

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Clima e orienta a definição de planos de ação para melhoria do clima

organizacional e da satisfação do funcionário e, conseqüentemente, da

produtividade da organização.

Esta atitude da instituição normalmente eleva o índice de motivação,

pois dentro desta ação está intrínseco a frase "estamos querendo ouvir você",

"você e sua opinião são muito importantes para nós". A crença na organização

se eleva sensivelmente.

A Pesquisa de Clima é uma forma de mapear o ambiente interno da

empresa para assim atacar efetivamente os principais focos de problemas

melhorando o ambiente de trabalho.

Pesquisas indicam que colaboradores com baixos índices de motivação,

utilizam somente 8% de sua capacidade de produção. Por outro lado, em

setores/áreas/empresas onde encontramos colaboradores motivados este

mesmo índice pode chegar a 60%.

As organizações hoje precisam manter o índice de motivação de seus

colaboradores no mais elevado nível possíveis; de forma que este valor passe

a ser um dos seus indicadores de resultado.

É importante dizer que a Pesquisa de Clima deve sempre estar coerente

com o planejamento estratégico da organização e deve contemplar questões

de diferentes variáveis organizacionais, tais como:

O trabalho em si – com base nesta variável procura-se conhecer a

percepção e atitude das pessoas em relação ao trabalho, horário, distribuição

de tarefas, suficiência de pessoal, etc;

Integração Setorial e Interpessoal – avalia o grau de cooperação e

relacionamento existente entre os funcionários e os diversos setores da

instituição;

Salário – analisa a existência de eventuais distorções entre os salários

internos eeventuais descontentamentos em relação aos salários pagos por

outras instituições;

Estilo Gerencial – aponta o grau de satisfação do funcionário com a sua

chefia, analisando a qualidade de supervisão em termos de competência,

feedback, organização, relacionamento interpessoal, etc;

Comunicação – buscar o conhecimento que os funcionários têm sobre

os fatos relevantes da instituição, seus canais de comunicação, etc;

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Desenvolvimento Profissional – avalia as oportunidades de treinamento

e as possibilidades de promoções e carreira que a instituição oferece;

Imagem da empresa – procura conhecer o sentimento das pessoas em

relação a organização;

Processo decisório – esta variável revela uma faceta da supervisão,

relativa à centralização ou descentralização de suas decisões;

Benefícios – apura o grau de satisfação com relação aos diferentes

benefícios oferecidos pela instituição, quando for o caso;

Condições físicas do trabalho – verifica a qualidade das condições

físicas de trabalho, as condições de conforto, instalações em geral, higiene,

riscos de acidentes de trabalho e doenças profissionais;

Trabalho em equipe – Mede algumas formas de participação na Gestão

da instituição; Orientação para resultados – Verifica até que ponto a instituição

estimula ou exige que seus funcionários se responsabilizem efetivamente pela

consecução de resultados.

Não existe uma Pesquisa de Clima padrão. Cada instituição adapta o

questionário a sua realidade, linguagem e cultura de seus funcionários.

Para que a instituição tenha sucesso na mensuração do clima

organizacional é necessário: credibilidade no processo, sigilo e confiança.

As principais contribuições que se pode obter com uma Pesquisa de

Clima são:

1. Permite alinhar a cultura com as ações efetivas da instituição;

2. Promove o crescimento e desenvolvimento dos colaboradores;

3. Integra os diversos processos e áreas funcionais;

4. Otimiza e melhora o nível de comunicação;

5. Minimiza a burocracia;

6. Identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento;

7. Enfoca o cliente interno e externo;

8. Otimiza as ações gerenciais, tornando-as mais consistentes;

9. Aumenta a produtividade;

10. Diminui o índice de rotatividade;

11. Cria um ambiente de trabalho mais confiável e mais seguro;

12. Aumentar a satisfação dos clientes internos e externos.

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Concluímos dizendo que o Clima Organizacional não pode ser “criado”

pela organização, no sentido literal de se produzir alguma coisa num

determinado momento, mas é algo que já existe atuante, dentro dela,

resultante, principalmente, de fatores internos, das decisões tomadas e da

maneira como o pessoal é administrado pelos seus chefes. O clima atinge o

colaborador, diretamente, no que diz respeito à percepção que ele tem da

instituição, induzindo-o a determinado comportamento.

Também não podemos esquecer que, sendo a organização um

verdadeiro universo de diferentes interesses, conseqüência de posturas

pessoais e profissionais diferenciadas, modo de vida diversificado, maneira

diferente de encarar o mundo, não existirá uma só instituição em que todas as

pessoas que dela participem tenham conceitos e valores uniformes.

Não é correto, inclusive acreditar que todos, dentro da organização,

frente às suas políticas, normas e costumes, interpretem e reajam da mesma

maneira, tenham os mesmos valores e a mesma intensidade de aceitação ou

rejeição sobre os mesmos aspectos ou acontecimentos da vida profissional e

pessoal.

Isto significa que uma mesma situação existente na organização, num

determinado momento, será percebida de maneira diferente pelos diversos

grupos de colaboradores. Alguns terão uma percepção positiva, e a

considerará uma situação agradável ou motivadora, porque de alguma maneira

ela atende suas aspirações e desejos. Outros, frente à mesma situação, terão

uma percepção negativa porque, de maneira contrária, ela não atende suas

motivações.

Podemos então afirmar que, além da organização não criar o seu clima

organizacional teremos, dentro de uma mesma organização, diferentes climas

organizacionais num mesmo momento, causados pelos mesmos

acontecimentos, mas com efeitos diferentes nos diversos públicos internos,

causando sensações positivas para uns e negativas para outros.

Então, não é possível se falar da existência de apenas um Clima

Organizacional único e uniforme; o clima irá variar de acordo com a situação

psicológica e o estágio motivacional em que se encontra cada colaborador e a

maneira como ele interpreta o contexto da instituição, através das informações

recebidas ou percebidas no ambiente interno.

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Avaliação de Desempenho

As práticas da Avaliação do Desempenho não são novas, desde que um

homem deu um emprego ao outro, seu trabalho passou a ser avaliado.

Em 1842, o Serviço Público Federal dos EUA, implantou um sistema de

relatórios anuais para avaliar o desempenho dos funcionários. Em 1880, o

exército americano também desenvolveu o seu sistema. E em 1918, a General

Motors já tinha em sistema de avaliação para os seus executivos. Contudo,

somente após a Segunda Guerra Mundial é que os sistemas de Avaliação do

Desempenho tiveram uma ampla divulgação entre as empresas.

Durante muito tempo, os administradores preocuparam-se

exclusivamente com a eficiência da máquina como meio de aumentar a

produtividade da empresa. A ênfase sobre o equipamento e a abordagem

mecanicista da administração não resolveu o problema do aumento da

eficiência da organização. O homem era visto como um objeto moldável aos

interesses da organização e facilmente manipulável, uma vez que se

acreditava ser motivado exclusivamente por motivos salariais e econômicos.

Constatou-se que as organizações conseguiram resolver os problemas

relacionadas com a máquina, porém nenhum progresso foi alcançado em

relação ao homem e a eficiência das organizações ainda estava a desejar.

Com o surgimento da Escola de Relações Humanas e humanização da

teoria da administração a preocupação dos administradores passou a ser o

homem.

CONCEITOS

A Avaliação do Desempenho é um procedimento que avalia e estimula o

potencial dos funcionários na empresa.

Seu caráter é fundamentalmente orientativo, uma vez que redireciona os

desvios, aponta para as dificuldades e promove incentivos em relação aos

pontos fortes.

A avaliação deve ocorrer todos os dias e não apenas em momentos

formais. O esforço individual é direcionado pelas capacidades e habilidades do

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indivíduo e pelas percepções que ele tem do papel a desempenhar e função do

valor de as recompensas dependerem do esforço.

Na maior parte das vezes, a avaliação do desempenho é

responsabilidade de linha e função de staff (consultoria) com a assistência do

órgão de ARH. Quem avalia é o superior imediato, que, melhor do que

ninguém, tem condições de acompanhar e verificar o desempenho de cada

subordinado, diagnosticando com precisão os pontos fortes e fracos.

A RESPONSABILIDADE PELA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

A responsabilidade pelo processamento da verificação, medição e

acompanhamento do desempenho humano é atribuída a diferentes órgãos

dentro da organização, de acordo com a política de Rec. Humanos

desenvolvida. Em algumas organizações existe uma rígida centralização da

responsabilidade pela avaliação do desempenho neste caso é totalmente

atribuída a um órgão de Staff pertencente a área de Rec. Humanos, em outros

casos é atribuída a uma comissão de avaliação do desempenho, em que a

centralização é relativamente amenizada pela participação de avaliadores de

diversas áreas da organização. Em outras organizações ainda, a

responsabilidade pela avaliação de desempenho e totalmente descentralizada

fixando-se na pessoa do empregado como uma parcela de controle por parte

do superior direto. O meio termo mais utilizado e o sistema do qual existe

centralização no que tange ao projeto a construção e a implantação do sistema

e a relativa descentralização no que tange a execução. Nem sempre a

administração do plano de avaliação de desempenho e função exclusiva do

órgão de ARH.

-O supervisor direto.

Na maior parte das vezes, a avaliação do desempenho e

responsabilidade de linha e função de Staff com assistência do órgão de ARH.

Quem avalia o pessoal e o próprio chefe que melhor do que ninguém tem

condições de acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado seus

pontos fortes e fracos. Todavia os chefes diretos não possuem conhecimento

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especializado para poder projetar, manter e desenvolver um plano sistemático

de avaliação de desempenho. Aqui entra a função Staff do órgão de ARH.

- O empregado

Algumas organizações utilizam a auto avaliação por parte dos

empregados como método de avaliação de desempenho. Realmente, e pouco

comum este tipo de avaliação de desempenho, porque pode ser somente

utilizado quando o grupo de trabalho e composto por pessoas de bom nível

cultural e de alto quociente intelectual, além de equilíbrio emocional e de

capacidade para fazer uma auto avaliação destituída de subjetivismo e

distorções pessoais. E um tipo de avaliação de desempenho aplicável com

relativo sucesso ao pessoal de nível universitário que ocupa elevadas posições

na empresa. Na auto avaliação de desempenho o próprio empregado preenche

o questionário e submete-o, posteriormente a seu superior e, juntos, analisam

os resultados, as providências a serem tomadas e os objetivos de desempenho

a serem atingidos.

Todavia a avaliação de desempenho não pode ser exclusiva

responsabilidade do próprio indivíduo porque:

1. Pode haver uma heterogeneidade incrível de objetivos, com a

fixação de padrões individuais de comportamento profissional;

2. Os empregados nem sempre tem condições de auto avaliar-se

dentro dos requisitos estabelecidos pelo sistema., o que provocaria distorções

e perda de precisão dos mesmos;

3. Os pontos de vista dos empregados dificilmente coincidem com

os de seus superiores a cerca da avaliação de seu desempenho;

4. Os objetivos do desempenho podem tornar-se demasiadamente

por pessoais e individuais, subjetivos e personalizados.

-A comissão de avaliação de desempenho

Em algumas organizações a avaliação de desempenho é atribuída a

uma comissão especialmente designada para este fim e constituída de

elementos pertencentes a diversos órgãos ou departamentos. A avaliação

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neste caso, é coletiva, e cada membro terá igual participação e

responsabilidade nos julgamentos.

Geralmente, a comissão é formada de membros permanentes e

transitórios. Os membros permanentes e estáveis participarão de todas as

avaliações e seu papel será a manutenção do equilíbrio dos julgamentos, do

atendimento aos padrões e da constância ao sistema.

Os membros transitórios ou interessados, que participarão

exclusivamente dos julgamentos dos empregados direta ou indiretamente

ligados a sua área de atuação terão o papel de trazer as informações a

respeito dos avaliados e proceder ao julgamento e a avaliação. Enquanto os

membros transitórios trazem a avaliação e julgam seus subordinados diretos ou

indiretos. Os membros permanentes procuram manter a estabilidade e a

homogeneidade das avaliações.

Realmente, se a organização conseguir obter pleno funcionamento da

comissão e, através dela uma harmonia consistente nas avaliações terá

atingido uma técnica avançada de avaliação de desempenho.

OBJETIVO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

A Avaliação de Desempenho não tem um fim em si mesma, mas é um

instrumento, um meio, uma ferramenta para melhorar os resultados dos

recursos humanos da organização.

Um estudo científico desenvolvido pela General Electric Company foi

relatado para verificar a eficácia de seu tradicional programa de avaliação do

desempenho, verificou-se um aspecto fortemente positivo, muitas pessoas tem

uma idéia favorável a respeito da avaliação de desempenho e acham que todo

indivíduo deve saber como está indo em seu cargo, e outro aspecto fortemente

negativo: são extremamente raros os gerentes que empregam o programa de

avaliação de desempenho por sua própria iniciativa, só o fazendo sob forte

controle e cobrança, mesmo sabendo que o sistema visa melhorar o

desempenho dos subordinados.

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São 3 os objetivos fundamentais da avaliação de desempenho:

1. Permitir condições de medição do potencial humano no sentido de

determinar plena aplicação.

2. Permitir o tratamento dos Recursos Humanos como um recurso

básico da organização e cuja produtividade pode ser desenvolvida

indefinidamente, dependendo, obviamente, da forma de administração.

3. Fornecer oportunidades de crescimento e condições de efetiva

participação a todos os membros da organização, tendo em vista, de um lado,

os objetivos organizacionais e, de outro, os objetivos individuais.

APLICAÇÃO

-A entrevista da Avaliação de Desempenho

A Avaliação de Desempenho é uma sistemática apreciação do

comportamento das pessoas nos cargos que ocupam. Apesar de ser uma

responsabilidade de linha é uma função de Staff, em algumas empresas, a

avaliação do desempenho pode ser um encargo do supervisor direto do próprio

empregado, ou ainda de uma comissão de avaliação, dependendo dos

objetivos da avaliação.

A avaliação com o empregado avaliado, constitui o ponto principal do

sistema: a comunicação que serve de retroação e que reduz as distâncias

entre o superior e o subordinado.

BENEFÍCIOS

Quando um programa de avaliação é bem planejado, coordenado e

desenvolvido, traz benefícios a curto, médio e longo prazos.

1. Benefícios para o chefe:

• melhor avaliar o desempenho e o comportamento dos

subordinados, contando com uma avaliação que elimina a subjetividade.

• propor medidas e providências no sentido de melhorar o padrão

de comportamento de seus subordinados.

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• comunicar-se com seus subordinados, fazendo-os compreender a

mecânica da avaliação do desempenho como um sistema objetivo.

2. Benefícios para o subordinado:

• aprende quais são os aspectos de comportamento e de

desempenho que a empresa mais valoriza em seus funcionários.

• fica conhecendo quais as expectativas de seu chefe a respeito de

seu desempenho e seus pontos fortes e fracos, segundo a avaliação do chefe.

• conhece as providências tomadas por seu chefe quanto à

melhoria de seu desempenho (programa de treinamento, estágios, etc.) e as

que ele próprio deverá tomar (auto correção, maior capricho, mais atenção no

trabalho, cursos por conta própria, etc.)

• condições para fazer avaliação e crítica para o seu próprio

desenvolvimento e controle.

3. Benefícios para a organização:

• mais condições para avaliar seu potencial humano a curto, médio

e longo prazos e definir a contribuição de cada empregado.

• identificação dos empregados que necessitam de reciclagem e/ou

aperfeiçoamento em determinadas áreas de atividade e selecionar os

empregados com condições de promoção ou transferências.

• pode dinamizar sua política de recursos humanos, oferecendo

oportunidades aos empregados (não só de promoções, mas principalmente de

crescimento e desenvolvimento pessoal), estimulando a produtividade e

melhorando o relacionamento humano no trabalho.

MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

A avaliação de desempenho humano pode ser efetuada por intermédio

de técnicas que podem variar intensamente, não se de uma organização para

outra, mas dentro da mesma organização quer se trate de níveis diferentes de

pessoal ou áreas de atividades diversas. Geralmente as sistemáticas

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avaliações de desempenho humano atende a determinados objetivos, traçados

com base uma política de RH.

Assim, como as políticas de RH variam conforme a organização, não é

de se estranhar que cada organização desenvolva a sua própria sistemática

para medir a conduta de seus empregados. Como , de maneira geral, a

aplicação do pessoal é definida conforme o nível e as posições dos cargos,

geralmente as organizações utilizam mais de uma avaliação de desempenho. E

relativamente comum encontrar organizações que desenvolvem sistemáticas

específicas conforme o nível e as áreas de distribuição de seu pessoal. Cada

sistemática atende a determinados objetivos específicos e a determinadas

características das várias categorias de pessoal. A que diga que a avaliação de

desempenho no fundo não passa de uma boa sistemática de comunicações,

atuando no sentido horizontal e vertical da organização.

As avaliação de desempenho, para serem eficazes devem basear-se

inteiramente nos resultados das atividades do homem no trabalho e nunca

apenas em suas características de personalidade.

-Método da Escala Gráfica.

Este método é incontestavelmente o método de avaliação mais utilizado

e divulgado. Aparentemente, é o método mais simples, mas sua aplicação

requer uma multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o

pré julgamento do avaliador que podem ter enorme interferência.

Utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas representam os

fatores de avaliação de desempenho e as colunas representam os graus de

avaliação dos fatores.

Os fatores são selecionados para definir as qualidades a serem

avaliadas. Cada fator é definido com uma descrição simples e objetiva para

não haver distorções.

-Vantagens do método das escalas gráficas.

1. Permite aos avaliadores um instrumento de avaliação de fácil

entendimento e avaliação simples.

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2. Permite uma visão integrada e resumida dos fatores de avaliação,

ou seja, das características do desempenho mais realçadas pela empresa e a

situação de cada empregado diante delas; e

3. Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliação.

-Desvantagens do método das escalas gráficas.

1. Não permite muita flexibilidade ao avaliador que deve ajustar-se

ao instrumento e não as características do avaliado;

2. É sujeito a distorções e interferências pessoais dos avaliadores,

que tendem a generalizar sua preciação sob os subordinados para todos os

fatores de avaliação. Cada pessoa percebe e interpreta as situações segundo

seu “campo psicológico”. Esta interferência subjetiva e pessoal de ordem

emocional e psicológica relevam alguns avaliados ao halo effecet ou afeto da

esterotipação;

3. Tende a rotinizar e bitolar os resultados das avaliações;

• Necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos para

corrigir distorções e influencia pessoal dos avaliadores.

2. Método Da Escolha Forçada

Desenvolvido durante a Segunda Guerra Mundial para a escolha de

oficiais a serem promovidos. Esse método, aplicado experimentalmente,

possibilitou resultados amplamente satisfatórios, sendo posteriormente

adaptado e implantado em várias empresas.

Ele consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio das

frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho

individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais

frases, o avaliador deve escolher obrigatoriamente apenas uma ou duas que

mais se aplicam ao desempenho do avaliado.

a) Dentro de cada bloco há duas frases de significado positivo e

duas de significado negativo. O avaliador escolhe a frase que mais se aplica e

a que menos se aplica ao desempenho do avaliado.

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b) Em cada bloco há quatro frases de significado apenas positivo.

São escolhidas as frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.

No formulário com blocos de significados positivo e negativo, o avaliador

localiza as frases que possivelmente contam pontos, podendo assim, distorcer

o resultado da avaliação. No entanto, no formulário com blocos de significado

apenas positivo, a presença de frases com um único sentido dificulta a

avaliação dirigida, levando o avaliador a refletir e ponderar sobre cada bloco,

escolhendo a frase mais descritiva do desempenho do avaliado.

As frases são selecionadas por meio de um procedimento estatístico que

visa verificar a adequação do funcionário à empresa.

-Vantagem do método da escolha forçada

1. Propicia resultados mais confiáveis e isentos de influencias

subjetivas e pessoais, pois elimina o efeito da estereotipação (hallo effect);

2. Sua aplicação e simples e não exige preparo intenso ou

sofisticado dos avaliadores.

-Desvantagens do método de escolha forçada

1. Sua elaboração e montagem são complexas, exigindo um

planejamento muito cuidadoso e demorado;

2. ë um método fundamentalmente comparativo e discriminativo e

apresenta resultados globais; Discrimina apenas empregados bons, médios e

fracos, sem informações maiores;

3. Quando utilizado para fins de desenvolvimento de RH necessita

de uma complementação de informações de necessidade de treinamento,

potencial de desenvolvimento etc.

4. Deixa o avaliador sem noção alguma do resultado da avaliacao

que faz a respeito de seus subordinados.

-Método de auto avaliação

É o método por meio do qual o próprio empregado é solicitado a fazer

uma sincera analise de suas próprias características de desempenho. Pode

utilizar sistemática variadas, inclusive formulários baseados nos esquemas

apresentados nos diversos métodos de avaliação de desempenho.

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-Método da avaliação por resultados

Muito ligado aos programas de administração por objetivos, este método

baseia-se numa comparação periódica entre os resultados fixados ou

esperados para cada funcionário e os resultados efetivamente alcançados. As

conclusões a respeito dos resultados permitem a identificação dos pontos

fortes e fracos dos funcionários bem como as providências necessárias para o

próximo período. É sobre tudo um método prático, embora o seu

funcionamento dependa sobre maneira das atitudes e dos pontos de vista do

supervisor a respeito da avaliação do desempenho.

3. Métodos Mistos

As organizações recorrem a uma mistura de métodos na composição do

modelo de avaliação de desempenho por ter uma grande complexidade em

seus cargos. Os métodos de avaliação são extremamente variados, em todos

os aspectos, pois cada organização ajusta os métodos às sua peculiaridades e

necessidades. Cada organização tem seus próprios sistemas de avaliação do

desempenho adequado às circunstâncias, à sua história e a seus objetivos.

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Feedback

A palavra feedback vem do inglês e significa parecer, regeneração.

Passar um feedback é algo importantíssimo para os funcionários saberem

quais pontos estão acertando e quais eles podem melhorar e também é

essencial para alguém que busca o sucesso. Porém, diferente do que muitos

pensam não é algo fácil. Um feedback passado de maneira errada pode, ao

invés de buscar a melhora do empregado, desmotivá-lo. Nesse post daremos

algumas dicas como um feedback deve ser passado.

Prepare-se antes: Antes de passar o feedback certifique-se do

que você vai falar. Alguns preferem praticar antes com alguma pessoa pedindo

para ela dar argumentos, com isso você acaba fortalecendo a sua retórica.

Comece com pontos positivos: Destaque, primeiramente, as

qualidades de quem ouve antes de cobrar ou criticar. Isso faz com que a

resistência da pessoa seja quebrada, além de deixar a pessoa mais confortável

para receber alguma critica.

Não misture o pessoal com o profissional: Quando fazemos

isso o feedback (principalmente quando se trata de pontos a melhorar) acaba

parecendo como algo pessoal, ferindo sentimentos. Esse é totalmente o

contrário do seu objetivo, que é de motivar o funcionário a melhorar cada vez

mais.

Não seja ofensivo: O feedback não deve ser passado de forma

vertical, e sim de forma horizontal. Deve-se ter uma relação de confiança entre

quem está transmitindo e quem está recebendo. Na medida em que você faz

uso de palavras fortes e de forma rude quebra essa confiança necessária e

pode causar uma situação de confronto e insegurança, minando a

autoconfiança e a motivação da pessoa. É melhor dizer “eu me sinto

desconfortável com essa situação” do que “você é isso ou aquilo”. Dessa

forma, você passará mais seriedade e um interesse maior para a melhora.

Dê sempre sugestões de melhora para alguma característica

negativa: Ao passar alguma atitude do funcionário que te desagradou dê

sempre algo para que ele use como base para melhorar. É importante você

sempre deixar claro o que você desejava dele e como você se sente em

relação ao problema, e não apenas criticar por criticar. Dessa forma o

empregado terá subsídios para agir de melhor forma numa próxima vez, além

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de se sentir motivado e inspirado a mudar. Também daria uma credibilidade

maior ao seu feedback tendo um entendimento melhor por parte do ouvinte.

Seja sucinto e descreva o problema de forma clara e

objetiva: Não seja evasivo dizendo algo como “você sempre chega atrasado”,

pois isso dá margem à argumentação desnecessária e pode deixar a pessoa

na defensiva, que é algo muito ruim e atrapalha bastante para alcançar o

objetivo daquele feedback. Procure usar exemplos específicos de

comportamentos inadequados, e não adjetivos genéricos como “egoísta” e

“preguiçoso”. Ao ser claro, facilita na percepção da pessoa no que você

realmente quer que ela melhore e por quê.

Não dê feedbacks na frente de outras pessoas: O feedback

deve ser dado em particular, e não na frente de outras pessoas. Você corre o

risco da pessoa se sentir humilhada e, com isso, desmotivá-la ainda mais.

Procure sempre conversar a sós e sempre que possível sem interrupções, para

que a conversa flua de forma razoável.

Saiba ouvir: Não interfira enquanto o outro fala. Ao invés disso

ouça, anote as observações e espere a vez de falar. Ao fazer isso você

demonstra maturidade e passa confiança e credibilidade ao seu ouvinte. É

muito importante que a pessoa sinta isso, do contrário o feedback não será

bem recebido.

Finalize com palavras de encorajamento para reforçar a

motivação: Faça uma apreciação geral positiva e inclua aprendizados que a

pessoa possa levar consigo. Procure nunca usar expressões como “mas”,

“porém” ou “só que” depois de destacar os pontos positivos de alguém, pois

isso, querendo ou não, anula o que você disse antes, causando a sensação de

que não foi sincero. Reforce os pontos principais do feedback, tanto negativos

quanto positivos, isso ajuda as pessoa a filtrar o mais importante da conversa

Dar feedback é uma das várias atividades que devem ser desenvolvidas

pelo líder. Ao apontar quais pontos o profissional está acertando e quais devem

ser melhorados, o gestor, além de acompanhar o andamento das tarefas, ajuda

o profissional a crescer em sua carreira. Na teoria tudo parece fácil, mas na

prática a situação é outra. Tem chefe que tem pavor só de pensar que terá de

conversar com a sua equipe. O especialista em gestão comportamental aplicada ao mundo dos

negócios, Luiz Fernando Garcia, explica que muitas vezes, a conversa que tem a intenção de melhorar os fatos tem o efeito contrário, ou seja “bota mais lenha na fogueira”.

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Para que isso não aconteça, ele aconselha que o feedback siga dois princípios: ser descritivo, em vez de avaliativo; e ser específico, em vez de generalista. “Ser descritivo nada mais é que ir direto aos fatos, sem julgamentos à atitude dos outros envolvidos. Dizer aquele equipamento que custou 20 mil reais é melhor que dizer aquele equipamento que custou uma fortuna. Quanto a ser a específico, o ideal é que situações em que a outra pessoa tenha agido de maneira inadequada apenas sejam descritas, sem a utilização de termos gerais”. Sete passos

Além dessas destas orientações, Garcia indica que para que o “feedback

seja bem dado” é necessário a montagem de um pequeno roteiro. Com os

seguintes passos:

Preparação: reflita cuidadosamente sobre o que irá falar ao outro,

considerando os aspectos positivos e negativos. Prepara-se com antecedência

faz com que os fatos mais importantes sejam privilegiados durante o feedback

e, com a lembrança dos pontos positivos do outro envolvido, a resistência pode

ser quebrada.

Escolha o ambiente adequado: a conversa deve ocorrer em um

ambiente neutro, de preferência na sala de quem vai receber o feedback, sem

que haja interrupções de outras pessoas. O local deve contribuir para que o

assunto transcorra com a menor tensão. É fundamental que telefonemas ou

secretárias, por exemplo, não interrompa.

Definição das regras: o combinado deve ser que enquanto um fala o

outro anota as observações e comente depois que o primeiro já tiver terminado.

Em seguida, os papeis invertem. Isso é importante porque evita tensão, já que

a impulsividade é controlada e há tempo para se assimilar o que foi dito. Quem

propôs o feedback deve deixar o outro à vontade para começar, caso prefira.

Comece com os pontos positivos: destaque as qualidade de quem ouve,

antes de cobrar algo. Isso faz que a resistência de quem escuta seja quebrada.

Cuidado com o tom: use exemplos específicos de comportamentos

inadequados, e não adjetivos genéricos como "egoísta" e "preguiçoso".

Também é melhor dizer “eu me sinto desconfortável com essa situação” que

“você é isso ou aquilo”. Dessa forma, você desarmará as defesas do outro,

sem causar irritação.

Saiba ouvir: não interfira enquanto o outro se posiciona. É um momento

apenas de ouvir, anotar observações e esperar a vez de falar. Aguardar o

momento certo para se pronunciar indica maturidade e interesse verdadeiro de

melhorar.

Finalização: depois de tudo dito, é fundamental que haja um reforço dos

pontos principais do feedback, tanto dos negativos quanto dos positivos. Isso

ajuda o outro a organizar os pensamentos e selecionar o mais importante de

uma conversa, que deve dura cerca de 40 minutos.

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Coaching

Coaching é um processo definido com um acordo entre o coach

(profissional) e o coachee (cliente) para atingir a um objetivo desejado pelo

cliente. O coach apoia o cliente na busca de realizar o objetivo, ajudando a

traçar as diversas metas que somadas levam o coachee ao encontro ao

objetivo estabelecido dentro do processo de coaching. Isso é feito por meio de

reflexões e posterior análise das opções e da identificação e uso das próprias

competências, como o aprimoramento e também o adquirir novas

competências, além de perceber, reconhecer e superar as crenças limitantes,

os pontos de maior fragilidade.

Coaching é, portanto, um processo objetivo, guiado por um conjunto de

informações crescentes oriundas de sessões, estabelecendo metas, com a

finalidade de atingir transformações positivas na vida do coachee.

O Coach (treinador, numa tradução literal) atua encorajando, apoiando,

mantendo a motivação e acompanhando a Ação e o Plano de Ação de seu

Coachee, incentivando o seu crescimento, aumento de capacidades,

habilidades, ação, conscientização de valores e maior controle emocional

(Inteligência Emocional), por meio de técnicas que melhorem a sua

performance profissional e pessoal, com foco em melhor qualidade de vida,

visando a satisfação de objetivos desejado pelo Coachee, considerando ideias

como a de que o simples fato de compartilhar pensamentos e ideias que estão

soltos e poder organizá-los, transformando em um objetivo desafiante e guiado

e mensurado por um Plano de Ações, possibilitando desta forma a

concretização dos sonhos e desejos.

COMO FUNCIONA

O trabalho inicia-se normalmente pela definição do objetivo que o cliente

(coachee) quer alcançar, que podem abranger áreas tão diversas como a

gestão do tempo, o relacionamento interpessoal/intrapessoal, o trabalho em

equipe, a motivação de equipes, comunicação, liderança e outras. As questões

ou temas podem ser de origem pessoal ou profissional, carreira, esportes,

equipe, enfim, que contribuam para o desenvolvimento e aprimoramento do

cliente, de seus resultados e de sua qualidade de vida.

“Começa-se a traçar as metas que levarão ao alcance do estado

desejado, antes do Plano de Ações é feita uma análise do que contribui ou

impede o alcance do objetivo e de cada meta necessária a sua concretização,

seja por parte do cliente e/ou do cenário em que está inserido. Nesta fase

valores e crenças são confrontados com o objetivo e metas e se há

congruência entre eles. O "coach" permite ao cliente que faça uma auto

avaliação de suas forças e fraquezas face aos objetivos visados e ao meio em

que este atua e defina um plano que permita alcançar os resultados desejados.

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Com estas informações, se facilita a definição das fases do Plano de ações,

com evidências claras de atingimento, prazo determinado, recursos

necessários e o comprometimento do próprio cliente, frente ao desafio factível.

A duração do processo é em geral de 3 a 4 meses, dependendo do caso

e da resposta de cada indivíduo, podem atingir resultados significativos por

meio de sessões de uma hora (que podem chegar a até 2 horas) e podem ser

presenciais ou não, dependendo da disponibilidade do cliente e a técnica

utilizada pelo coach. Há co-responsabilidade no processo de coaching,

enquanto o resultado é de responsabilidade do cliente. Os resultados são

percebidos pelo próprio cliente, como também por pessoas que fazem parte do

círculo de convivência.

É uma abordagem de desenvolvimento humano e profissional que tem

como objetivo apoiar profissionais de qualquer área de atuação a maximizar

seus resultados com base na otimização de seus próprios recursos técnicos e

emocionais.

Com fundamento no desenvolvimento de competências técnicas e

emocionais, o coach atua como um "olho externo" para seu cliente. Apoiando-o

em seu autoconhecimento por meio de um ângulo novo de visão.

O coaching pode funcionar como uma forma de estímulo e

acompanhamento a longo prazo adaptada às necessidades de

desenvolvimento pessoal. Acompanhamento profissional de pessoas em

diferente profissões e contextos. Contribuição para a configuração de sistemas

de trabalho e de instrução.

Contribuição para a estabilização e o desenvolvimento contínuo do

procedimento profissional. Fomento para a motivação, o rendimento, a

capacidade de comunicação e o sucesso, aproveitando as capacidades e os

conhecimentos comuns do coach e do cliente.

Medida inovadora do desenvolvimento de recursos humanos e

instrumento para desenvolver a capacidade de aprendizagem de

uma empresa.

TIPOS DE COACHING

-Coaching executivo

Visa a capacitar executivos na sua performance e excelência pessoal e

nos negócios. Assiste o executivo na identificação de metas, valores, missão e

propósito da empresa no mercado. Também trabalha a clareza da sua missão

pessoal e empresarial, objetivando o equilíbrio dos propósitos da empresa, de

suas necessidades humanas e dos diferentes papeis vividos na empresa, na

família e na sociedade.

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-Coaching pessoal ou coaching de vida (life coaching)

Objetiva a capacitação das pessoas na sua auto-realização, pelo

alcance de suas metas, alinhando-as para uma vida equilibrada com seus

valores, missão e propósito de vida. A meta a ser trabalhada pode estar em

qualquer área da vida da pessoa, como saúde, relacionamentos,

espiritualidade, finanças, carreira, administração do tempo, família, etc. O

coach vai apoiar o coachee (cliente) na definição da meta, na estratégia para

alcançar os resultados almejados e também na superação dos desafios que

aparecerem ao longo do caminho. Durante o processo de coaching, o foco é no

presente e no futuro, e o coach trabalhará para manter o coachee em ação

para que, ao final, ele realize o que se propôs. O life coaching é um dos

desdobramentos essenciais e a teoria das múltiplas inteligências e a PNL

servem como ferramentas de auto avaliação e, consequentemente, de

autoconhecimento, estando intrinsecamente ligadas à Comunicação.

Atualmente existem vários nichos de coaching pessoal, entre eles: Coaching de

Casamento (ou de noivas), Coaching para Emagrecimento, Coaching Teen®

para Jovens e Adolescentes, Coaching Financeiro, e afins.

-Coaching de performance

O Coaching de Performance - ou Coaching do Desempenho - tem o

objetivo de destravar as habilidades naturais dos profissionais. É um processo

em que uma pessoa ajuda a outra a desempenhar, a aprender e a atingir

objetivos e metas pelo autoconhecimento e conscientização sobre a própria

responsabilidade no crescimento profissional.

O Coaching de Performance atinge seus objetivos ao identificar os

bloqueios internos e ao removê-los para a obtenção de resultados. É descobrir

a perspectiva e as necessidades da equipe pelo questionamento profundo em

que ELES identifiquem e removam obstáculos de desempenho

O Coaching de Performance é a atitude mais importante do gestor para

aumentar a produtividade e atingir metas pois é implementar a estratégia:

missão, visão, valores, metas, produtos e pessoas.

O Coaching de Performance é uma metodologia com resultados

tangíveis e mensuráveis, e normalmente implementado em equipes de vendas

e serviços. O Retorno sobre o Investimento (ROI) de um projeto desses reflete

no desempenho no curto prazo, normalmente em 3 a 6 meses.

-Coaching Para Provas e Concursos

O Coaching Para Provas e Concursos objetiva atender uma necessidade

bem brasileira: a preparação para concursos públicos, exames de suficiência,

provas para titulação de especialidade. Por exemplo: Exame de Ordem, Exame

de Suficiência Contabilidade, Seleção Para Residência, Titulação para a SBD,

concursos públicos, etc. A particularidade da prova exige a definição de

objetivos e metas naturais do coaching, mas, também, impõe a incorporação

de novas habilidades (técnicas de estudo, estratégias de prova, etc.).

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-Coaching em Amamentação e Cuidados com Bebê

O Coaching em Amamentação e Cuidados com Bebê proporcionará

ajuda na organização, mais rapidamente no processo da amamentação e

cuidados ao bebê com estratégias alternativas adequadas ao ämbito familiar,

proporcionando uma vivencia mais tranquila.

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MENTORING

A tutoria também chamada de mentoring é um método muito utilizado

para efetivar uma interação pedagógica. Os tutores acompanham e

comunicam-se com seus alunos de forma sistemática, planejando, dentre

outras coisas, o seu desenvolvimento e avaliando a eficiência de suas

orientações de modo a resolver problemas que possam ocorrer durante o

processo.

Uma de suas aplicações, por exemplo, pode ser dentro do processo

pedagógico aplicado em instituições educacionais, onde exista a tendência de

desistência do aluno frente aos desafios encontrados. Neste caso, o contato

com o aluno começa pelo conhecimento de toda a estrutura do curso e é

necessário que o acompanhamento ocorra com frequência regular, de forma

rápida e eficaz.

Um tutor (do latim: "tutor "," protetor ") está presente em universidades

ou colégios e consiste numa pessoa envolvida na gestão da informação e

outras funções. Esta forma especial do curso é também chamada Tutoria,

Tutoriat ou tutorial onde o tutor observa os problemas dos estudantes e ajuda,

prestando assistência de forma mais célere, eficaz e imediata. O tutor pode ser,

ele próprio, ainda um estudante. Este facto tem a vantagem de propiciar um

contato menos formal junto do aluno tutorado de forma a que a mensagem

transmitida pelo tutor seja mais rapidamente compreendida e assimilada o que

facilita o acesso ao conhecimento, e que numa relação demasiado formal

poderá ser dificultada ou mesmo impedida.

Em EaD (Educação a Distância) conforme Sá (1998) , o tutor recebeu o

significado de orientador de aprendizagem do aluno solitário e isolado que,

frequentemente, necessita do docente ou de um orientador para indicar o que

mais lhe convém em cada circunstância. Outros termos utilizados como tutor

em EaD seriam: 'orientador acadêmico' ou 'facilitador'.

Um tutorial ou uma tutoria em uma universidade é um curso de estudos

básicos no qual estudantes de um curso avançado são apoiados pelos

estudantes com conhecimentos básicos e habilidades aprofundadas e tem

como exigência imprescindível as capacidades oratória e pedagógica. Já aos

docentes, não são exigidas tais capacidades. No entanto, no âmbito da Tutoria,

esta exigência é fundamental, visto que a sua existência tem como meta suprir

a falta de comunicação entre os estudantes e os docentes, provocada pela

grandeza das universidades e pelo número elevado de alunos, o que

impossibilita que um professor conheça as dificuldades de cada um de seus

alunos e mantenha diálogo com cada um deles ao longo do curso.

A aprendizagem tutorial exige estrutura predeterminada e predefinida.

Este tipo de aprendizagem tem suas raízes no cognitivismo. O tutor guia o

tutorado com auxílio de um fio condutor que atravessa uma grande parte linear

das disciplinas. O tutor conhece as necessidades e soluções, pelo fato de ter

vivenciado semelhantes dificuldades e por conhecer formas de superá-las. Ele

pode ser um grande amparo para o aluno em todo o momento em que o aluno

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tutorado estiver sobrecarregado, intervindo e auxiliando-o. Esta estratégia de

condução da aprendizagem agrada muitos alunos, porque a sentem pouco

restritiva, pouco limitadora, simplesmente porque acabam por aprender a

dominar um bloco de disciplinas de maneira muito eficiente, por ser-lhes

também dada uma série de dicas sobre métodos de estudo e formas de

apreensão das matérias. Representantes do construtivismo rejeitam esta

estratégia e concentram-se na descoberta da aprendizagem, o que o treinador

será mais qualificado.

Em alemão Tutor significa, no campo educativo, o mesmo que, em

português, a figura do tutor. Importante não misturar o significado em alemão

de Tutor com Hiwi ou HiWi, que é um sinônimo inoficial para a palavra

alemã Studentische Hilfskräfte, este sendo um estudante que presta serviços

para algum instituto universitário. Nas universidades alemãs, um tutor pode ser

um Hiwi, mas pode ser também pessoa graduada contratada pela

universidade.

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Gestão de Conflitos

A palavra conflito está ligada a desacordo, discórdia, divergência,

dissonância, controvérsia ou antagonismo. Para que haja conflito, além da

diferença de objetivos e interesses, tem que haver necessariamente uma

interferência deliberada de uma das partes envolvidas. Assim, o conflito é muito

mais do que um simples desacordo ou divergência: constitui uma interferência

ativa ou passiva, mas deliberada, para impor um bloqueio sobre a tentativa de

outra parte de alcançar seus objetivos. Uma das maneiras de avaliar a eficácia

da solução de um conflito é verificar qual o caráter dos novos conflitos que dela

decorrem, de acordo com Chiavenato.

Siqueira (2005) diz que os efeitos de um conflito podem ser negativos ou

positivos. Um conflito produz resultados benéficos quando propicia aumento de

produtividade, quando motiva as equipes para a solução conjunta de

problemas, quando conduz à descoberta de novos fatos e informações ou

quando funciona como um catalisador para atingir metas. Os efeitos são

prejudiciais quando causam tensão excessiva provocando doenças ou

desânimo, quando cria um ambiente de trabalho improdutivo, quando prejudica

as tomadas de decisões ou quando cria situações que resultam em

desperdícios de esforços.

Regra geral, os conflitos podem ser internos (intrapessoal) ou externos,

quando envolvem outras pessoas ou segmentos, classificando-se em:

interpessoal, intragrupal, intergrupal, intra-organizacional e inter-organizacional.

Chiavenato identifica três níveis de manifestação de um conflito:

- CONFLITO LATENTE: é um conflito potencial, não declarado, e ocorre

quando as partes percebem que seus objetivos ou interesses são diferentes.

- CONFLITO EXPERIENCIADO: quando é velado, dissimulado, oculto –

não se manifesta externamente com clareza, mas provoca sentimentos de

hostilidade, raiva, descrença.

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- CONFLITO MANIFESTO: é o conflito aberto, manifestado sem

dissimulação, com interferência ativa ou passiva de, pelo menos, uma das

partes.

Edelman considera que os conflitos, de uma maneira geral, podem

sempre ser rastreados até uma fonte, das quais as mais comuns são: falha de

compreensão e falha de comunicação; desonestidade; negligência; apego

exagerado às próprias opiniões e crenças; falhas no estabelecimento de

limites; má condução de uma situação de conflito; medo e motivos ocultos.

Para Nascimento & El Sayed (2005), são quatro os fatores geradores de

conflitos:

- FRUSTRAÇÃO DE UMA OU AMBAS AS PARTES: resulta da

incapacidade da pessoa realizar seus objetivos por algum tipo de interferência

ou limitação externa ou interna.

- DIFERENÇAS DE PERSONALIDADE: ocorre nas relações

interpessoais, tanto no ambiente familiar como de trabalho.

- DIFERENÇAS DE INTERESSES/METAS: quando as pessoas buscam

atingir metas diversificadas, em função de uma divergência de interesses.

- DIFERENÇAS DE INFORMAÇÕES/PERCEPÇÕES: além das

diferenças de informação, cada indivíduo tem a sua percepção de mundo e

atitude própria perante a vida.

Chiavenato discute três tipos de abordagens na gestão de conflitos:

- ABORDAGEM ESTRUTURAL: quando o gestor atua sobre uma das

três condições que predispõe ao conflito: reduz a diferenciação dos grupos

interfere nos recursos compartilhados; reduz a interdependência.

- ABORDAGEM DE PROCESSO: se há uma intervenção no episódio do

conflito, podendo ser: desativação do conflito; reunião de confrontação entre as

partes; colaboração.

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- ABORDAGEM MISTA: quando administra os aspectos estruturais e, ao

mesmo tempo, interfere no processo. O enfoque deve ser coordenar o esforços

dos grupos potencialmente conflitantes em direção aos objetivos

globais da organização.

A escolha da estratégia numa situação de conflito poderá definir o

sucesso ou fracasso na busca de uma solução. A conveniência de uma

estratégia depende da situação, das pessoas, do contexto, do momento, etc.

Blake e Mouton criaram a “grade gerencial”, útil para analisar situações de

conflito e possíveis estratégias de solução, em função da preocupação com as

pessoas e preocupação com os resultados. Os autores identificaram cinco

estilos básicos de abordagem: evasão; harmonização; supressão (força);

acordo (negociação) e confrontação (solução de problemas).

- EVASÃO OU RETIRADA ESTRATÉGICA: evita-se o conflito. É usado

quando o problema é trivial, quando não há chance de ganhar, quando requer

tempo para obter informações precisas ou ainda quando um desacordo pode

ser oneroso ou perigoso. Resultado: a tendência é voltar

posteriormente num conflito do tipo perder/perder.

- HARMONIZAÇÃO OU APAZIGUAMENTO: busca-se a harmonia da

situação pela aceitação pessoal, concordância temporária e cordialidade.

Recomenda-se quando as pessoas sabem o que é errado, quando um assunto

é muito importante ou quando manter a harmonia é o mais importante. Ignora a

essência real do conflito. Resultado: busca resolver os pontos de menores

discordâncias, deixando os maiores para depois.

- SUPRESSÃO OU FORÇA: polariza-se na obediência à autoridade. É

utilizado quando uma ação decisiva deve ser rapidamente imposta em

situações importantes ou impopulares, em que a emergência é necessária ou

indispensável. Resultado: tende a criar um conflito do tipo ganhar/perder;

conflitos futuros podem voltar a ocorrer.

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- ACORDO OU NEGOCIAÇÃO: o conflito é superado por uma

negociação que busca uma solução intermediária, onde cada parte cede um

pouco. É indicado quando os envolvidos têm igual poder e querem reduzir as

diferenças, ou quando se precisa chegar a uma solução temporária e cada

parte aceita ganhos e perdas. Resultado: ninguém fica totalmente satisfeito;

tende a criar um conflito do tipo ganhar/perder;

- CONFRONTAÇÃO OU SOLUÇÃO DE PROBLEMAS: estilo de

confrontação e colaboração onde as ideias e sentimentos são discutidos

abertamente, buscando-se alcançar uma solução válida para ambos. É

utilizado quando os pontos de vista das partes podem ser combinados numa

solução de consenso. É o estilo mais eficaz de gestão de conflitos, mas requer

maturidade emocional dos envolvidos. Resultado: ambas as partes ganham e

devem se comprometer com a solução encontrada.

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Bibliografias

http://metidonomarketing.blogspot.com.br/2012/06/como-passar-um-feedback.html

http://www.administradores.com.br/artigos/cotidiano/gestao-de-conflitos/33941/

http://www.sebrae.com.br/uf/tocantins/produtos-e-servicos/premios/mulher-de-

negocios

http://www.sebrae.com.br/momento/quero-melhorar-minha-empresa/entenda-

os-caminhos/gestao-de-pessoas

http://www.administradores.com.br/noticias/administracao-e-negocios/dos-

recursos-humanos-a-gestao-de-pessoas/5952/