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1 Empreendedorismo Apresentação Este material é parte integrante da Disciplina Empreendedorismo. Você acessa o ambiente virtual de aprendizagem: estuda, realiza as atividades, esclarece as dúvidas com seu professor-tutor! Aqui, você reforça o seu estudo, ainda tem a possibilidade de realizar mais atividades, aprimorando, assim, o seu aprendizado. Para ajudá-lo a consolidar seus conhecimentos, ao longo do material, você encontrará ícones com funções e objetivos distintos. Observe: Fique atento: destaca alguma informação importante que não deve ser esquecida por você. Também pode acrescentar um conhecimento novo ou uma experiência ao tema tratado. Dica: traz novos conhecimentos em relação ao tema tratado ou pode indicar alguma fonte de pesquisa para que você aprofunde ainda mais seus conhecimentos no futuro. Leitura complementar: indicação de um artigo com o objetivo de você se aprofundar no assunto a ser tratado. Consolidando a aprendizagem: são listas de perguntas cujo objetivo é você confirmar, negar ou criar um novo conhecimento ou opinião acerca do assunto que foi tratado no material. Objetivos da unidade: informa o que você precisa aprender em cada unidade. Aproveite! Você tem em mão a chance de desenvolver ou aprofundar seus conhecimentos na área Empreendedorismo. Objetivo Geral Capacitar o aluno no processo reflexivo e de autodesenvolvimento, incentivando-o à formação de uma cultura empreendedora e à criação de uma visão moderna da concepção necessária à implantação de um negócio.

Mdi empreendedorismo

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Empreendedorismo

Apresentação

Este material é parte integrante da Disciplina Empreendedorismo. Você acessa o ambiente virtual

de aprendizagem: estuda, realiza as atividades, esclarece as dúvidas com seu professor-tutor! Aqui,

você reforça o seu estudo, ainda tem a possibilidade de realizar mais atividades, aprimorando,

assim, o seu aprendizado.

Para ajudá-lo a consolidar seus conhecimentos, ao longo do material, você encontrará ícones com

funções e objetivos distintos. Observe:

Fique atento: destaca alguma informação importante que não deve ser esquecida por

você. Também pode acrescentar um conhecimento novo ou uma experiência ao tema

tratado.

Dica: traz novos conhecimentos em relação ao tema tratado ou pode indicar alguma

fonte de pesquisa para que você aprofunde ainda mais seus conhecimentos no futuro.

Leitura complementar: indicação de um artigo com o objetivo de você se aprofundar no

assunto a ser tratado.

Consolidando a aprendizagem: são listas de perguntas cujo objetivo é você confirmar,

negar ou criar um novo conhecimento ou opinião acerca do assunto que foi tratado no

material.

Objetivos da unidade: informa o que você precisa aprender em cada unidade.

Aproveite! Você tem em mão a chance de desenvolver ou aprofundar seus conhecimentos na área

Empreendedorismo.

Objetivo Geral

Capacitar o aluno no processo reflexivo e de autodesenvolvimento, incentivando-o à formação de

uma cultura empreendedora e à criação de uma visão moderna da concepção necessária à

implantação de um negócio.

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Sumário

Unidade I- Perfil Empreendedor ........................................................................................................... 5

1.1 – Conceito geral de Empreendedorismo ..................................................................................... 6

Unidade II- Criatividade ....................................................................................................................... 21

2.1 - Conceito de criatividade ......................................................................................................... 22

2.2 - Técnicas de desenvolvimento de criatividade ........................................................................ 23

2.3 - Bloqueios mentais ................................................................................................................... 27

Unidade III- Processo visionário .......................................................................................................... 31

3.1 - Conceitos de visão, missão e valores ...................................................................................... 32

3.3 - A importância do Feedback .................................................................................................... 40

Unidade IV - Plano de Negócio ............................................................................................................ 43

4.1 - Conceito geral e definições ..................................................................................................... 44

4.3 - Estrutura do plano de negócio ................................................................................................ 48

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Unidade I- Perfil Empreendedor

Objetivos da unidade:

Nesta unidade você irá:

Conceituar empreendedorismo;

Caracterizar o empreendedorismo no mundo contemporâneo;

Caracterizar o empreendedor;

Identificar as etapas do processo empreendedor.

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1.1 – Conceito geral de Empreendedorismo

Uma das definições mais aceitas hoje em dia é dada pelo estudioso de empreendedorismo,

Robert Hirsch, em seu livro “Empreendedorismo”. Segundo ele, empreendedorismo é “o processo

de criar algo diferente e com valor, dedicando tempo e esforço necessários, assumindo os riscos

financeiros, psicológicos e sociais correspondentes e recebendo as consequentes recompensas da

satisfação econômica e pessoal”.

Para Dolabela (2008), empreendedorismo é o envolvimento de pessoas e processos que,

em conjunto, levam à transformação de ideias em oportunidades. E a perfeita implementação

destas oportunidades leva à criação de negócios de sucesso.

É importante ressaltar que o empreendedorismo não representa um modismo do século

XXI, mas um tema que já vem sendo abordado há bastante tempo. O tema do empreendedorismo

foi abordado em suas origens por economistas como Joseph Schumpeter (1950), que conceitua o

empreendedor como uma pessoa com criatividade e capaz de fazer sucesso com inovações.

Kenneth Knight (1967) e Peter Drucker (1970) são outros dois autores que se preocupam

com este tema, ajudando a introduzir o conceito de risco associado à atividade empreendedora.

Atualmente, o empreendedorismo se constitui em objeto de estudo de diversos campos do

saber, associado a questões como a sobrevivência das pequenas e médias empresas e aos fatores

que contribuem para o sucesso ou fracasso dos empreendimentos.

1.1.1. Análise histórica do surgimento do empreendedorismo, de acordo com Dornelas

(2012)

Século XVII

Naquela época foram observados os primeiros indícios da associação entre assumir riscos e

o conceito de empreendedorismo. Embora fosse estabelecido um acordo contratual entre o

empreendedor e o governo para realização de algum serviço ou fornecimento de produtos,

qualquer lucro ou prejuízo era exclusivo do empreendedor.

O escritor e economista Richard Cantillon é comumente referenciado como um dos

criadores do termo empreendedorismo, tendo sido um dos primeiros a diferenciar, já naquele

período, o empreendedor (aquele que assume riscos) do capitalista (aquele que fornece o capital).

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Século XVIII

Naquele século, houve uma distinção clara entre a figura do capitalista e a do

empreendedor, provavelmente influenciada pelo início da industrialização que ocorria no mundo,

através da Revolução Industrial.

Séculos XIX e XX

Há uma confusão, que perdura até os dias atuais, dos empreendedores com os

administradores. Os empreendedores devem ser analisados a partir de algumas características e

atitudes que o diferenciam do administrador tradicional.

1.1.2. Empreendedorismo no Mundo Contemporâneo

O interesse pelo tema do empreendedorismo no cenário mundial vem aumentando a partir

dos anos 2000 por parte do governo, dos empresários e organizações e entidades internacionais,

com ações como: programas de incubação de empresas e parques tecnológicos; incentivos na área

educacional; programas que incentivem a inovação e a transferência de tecnologia; criação de

agências de suporte ao empreendedorismo e à geração de negócios, entre outras.

Conforme Dornelas (2012) ressalta, há uma crescente conscientização da importância do

empreendedorismo para o progresso econômico e o consequente desenvolvimento social.

A evolução do empreendedorismo no mundo pode ser acompanhada a partir de 1999 com

os relatórios produzidos pelo projeto GEM (Global Entrepreneurship Monitor). Este projeto, uma

iniciativa conjunta do Babson College, nos Estados Unidos, e da London Business School, na

Inglaterra, tem como objetivo medir a atividade empreendedora dos países e observar seu

relacionamento com o crescimento econômico.

No Brasil, o conceito de empreendedorismo tem sido muito difundido nos últimos anos,

influenciado pelo cenário internacional que incentiva cada vez mais a inovação e a abertura de

novos negócios, mas com a preocupação com a sobrevivência das pequenas empresas, recebendo

também atenção do governo e de entidades governamentais.

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Principais barreiras para a propagação do empreendedorismo no Brasil

Alto custo e dificuldade de acesso dos empresários ao capital.

Políticas governamentais que impõem alta carga tributária, elevados encargos trabalhistas

e excesso burocrático-regulatório.

Um sistema educacional insuficiente tanto para preparação de mão de obra quanto para

desenvolvimento do espírito e das habilidades do empreendedorismo entre os estudantes.

A forte cultura de buscar um emprego na esfera pública e nas grandes empresas privadas.

A falta de bons programas de apoio ao empreendedorismo.

Pouca integração entre as iniciativas empreendedoras existentes e pouca divulgação sobre

o tema.

De acordo com Dolabela (2008), a natureza do empreendedorismo nos diz que:

Empreendedorismo não é um tema novo ou modismo: existe desde sempre, desde a

primeira ação humana inovadora.

Ele não é um fenômeno apenas econômico, mas sim, social.

O empreendedor está em qualquer área. Não é somente a pessoa que abre uma empresa.

Não é um fenômeno individual, não é um dom que poucos têm.

O ambiente favorável ao desenvolvimento empreendedor (em comunidades ou empresas)

não pode prescindir de elevadas doses de democracia (e não de autocracia), cooperação (e

não somente de competição) e relações sociais estruturadas em rede (e não

hierarquizadas).

Não é possível determinar com certeza se uma pessoa vai ou não ser bem-sucedida como

empreendedora.

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1.1.3. Conceito de Empreendedor

A palavra empreendedor (entrepreneur) surgiu na França por volta dos séculos XVII e XVIII,

com o objetivo de designar aquelas pessoas ousadas que estimulavam o progresso econômico,

mediante novas e melhores formas de agir.

Empreendedor é o termo utilizado para qualificar ou especificar, principalmente, aquele

indivíduo que detém uma forma especial, inovadora, de se dedicar às atividades de organização,

administração, execução; principalmente na geração de riquezas, na transformação de

conhecimentos e bens em novos produtos – mercadorias ou serviços - gerando um novo método

com o seu próprio conhecimento.

É o profissional inovador que modifica, com sua forma de agir, qualquer área do

conhecimento humano.

Também é utilizado – no cenário econômico – para designar o fundador de uma empresa

ou entidade, aquele que cria o que ainda não existia.

Algumas definições sobre empreendedor

“O empreendedor é capaz de tornar um sonho em realidade e fazer uma ideia tomar forma e obter

sucesso deste trabalho.”

SEBRAE-SP

“Empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica existente pela introdução de novos

produtos e serviços, pela criação de novas formas de organização ou pela exploração de novos

recursos e materiais”.

JOSEPH SCHUMPETER

“Aquele que aproveita oportunidades para criar mudanças, mobiliza recursos externos e valoriza a

diversidade de conhecimento e de experiência para alcançar objetivos”.

PETER DRUCKER

“Aquele capaz de mover recursos econômicos de uma área de menor para outra de maior

produtividade, aumentando o retorno do negócio”.

JEAN BAPTISTE SAY

“Aquele que cria algo diferente e com valor, dedicando tempo e esforço, assumindo riscos

financeiros, psicológicos e sociais e recebendo recompensas econômicas e pessoais”.

ROBERT HIRSCH

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“Empreendedor é aquele que cria um equilíbrio, encontrando uma posição clara e positiva em

ambiente de caos e turbulência, ou seja, identifica oportunidades na ordem presente”.

ISRAEL KIRZNER

“Empreendedorismo é o envolvimento de pessoas e processos que, em conjunto, levam à

transformação da ideia em oportunidades”.

JOSÉ DORNELAS

Empreendedor é uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza visões.

FILION

Todos os autores são enfáticos em afirmar que o empreendedor é um exímio identificador

de oportunidades, sendo um indivíduo curioso e atento às informações, pois sabe que suas chances

aumentam conforme aumenta seu conhecimento.

De acordo com Dornelas (2012), em qualquer definição de empreendedorismo podem ser

encontrados os seguintes aspectos referentes ao empreendedor: ter iniciativa para criar um novo

negócio e paixão pelo que faz; utilizar os recursos disponíveis de forma criativa, transformando o

ambiente social e econômico onde vive; aceitar assumir riscos calculados e a possibilidade de

fracassar; abrir empresas ou empreendedorismo empresarial é uma das infindáveis formas de

empreender e o empreendedor empresarial pode ser entendido conforme Dolabela (2008)

caracteriza-o: indivíduo que cria uma empresa, qualquer que seja ela; pessoa que compra uma

empresa e introduz inovações, assumindo riscos, seja na forma de administrar, seja na forma de

vender, fabricar, distribuir ou fazer propaganda dos seus produtos e/ou serviços, agregando novos

valores e empregado que introduz inovações em uma organização, provocando o surgimento de

valores adicionais.

Conforme já foi descrito, os empreendedores não estão restritos ao meio empresarial,

podendo ser pesquisadores, funcionários públicos, empregados de empresas, políticos e

governantes. As ONGs e o terceiro setor também podem possuir empreendedores!

Segundo Dolabela (2008), os empreendedores podem ser voluntários ou involuntários. O

que significa isso?

Empreendedores voluntários caracterizam-se por ter motivação para empreender.

Empreendedores involuntários são levados a empreender por motivos alheios à sua vontade.

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Este autor ainda indica que não se considera empreendedor alguém que, por exemplo,

adquira uma empresa e não introduza nenhuma inovação (quer na forma de vender, quer na de

produzir ou na maneira de tratar os clientes), mas somente gerencie o negócio.

O que se pode concluir que nem todo empresário é empreendedor!

O que leva os indivíduos a se tornarem empreendedores?

Até alguns anos atrás, acreditava-se que o empreendedorismo era inato, ou seja, que o

empreendedor nascia com um diferencial e era predestinado ao sucesso nos negócios.

Hoje em dia, esse discurso mudou e ninguém nasce empreendedor nem com genes

empreendedores. Cada vez mais, acredita-se que o processo empreendedor pode ser ensinado e

aprendido por qualquer pessoa e que o sucesso é decorrente de uma gama de fatores internos e

externos ao negócio, isto é, o empreendedor é definido em termos de comportamentos e atitudes,

não de características inatas.

Conforme Ferreira, Santos e Serra (2010) indicam, além de motivações próprias sobre a

forma como querem dirigir a vida, há também fatores exógenos, como a necessidade de

rendimentos complementares ou uma situação de desemprego que conduzem ao

empreendedorismo.

1.1.4. Traços e características do empreendedor

Ferreira, Santos e Serra (2010) apontam alguns traços principais sobre quem é o

empreendedor.

O empreendedor é quem toma a iniciativa para criar algo novo e de valor para o próprio

empreendedor e para os clientes.

O empreendedor tem de despender o seu tempo e esforço para realizar o

empreendimento e garantir o seu sucesso.

O empreendedor recolhe as recompensas sob a forma financeira, de independência,

reconhecimento social e de realização pessoal.

O empreendedor assume os riscos de insucesso do empreendimento, quer sejam riscos

financeiros, sociais ou psicológicos/ emocionais.

Os mesmos autores destacam alguns aspectos que podem influenciar o “ser

empreendedor”.

Observe:

ambiente educacional

personalidade do indivíduo

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ambiente familiar na infância

histórico profissional

experiências passadas

situação profissional atual e perspectivas de mudança

situação familiar

1.1.5. Mitos sobre o Empreendedor

De acordo com Dornelas (2012), é interessante destacar alguns mitos sobre os

empreendedores. Existem vários, mas três em especial merecem ser tratados.

Mito 1 - Empreendedores são natos, nascem para o sucesso

Os empreendedores de sucesso acumulam habilidades relevantes, experiências e contatos

com o passar dos anos, o que resulta em sua capacidade de ter visão e perseguir oportunidades

aprimorada ao longo do tempo.

Mito 2- Empreendedores são “jogadores” que assumem riscos altíssimos

Os empreendedores tomam riscos calculados, evitando, assim, riscos desnecessários.

Sabem compartilhar o risco com outros e dividem o risco em “partes menores”.

Mito 3 - Os empreendedores são “lobos solitários” e não conseguem trabalhar em equipe

Na verdade, empreendedores são ótimos líderes e criam times/equipes e possuem a

habilidade de desenvolver um bom relacionamento no trabalho com colegas, parceiros, clientes,

fornecedores etc.

1.1.6. Características do empreendedor de sucesso

Autoconhecimento

Autocrítica

Autoconfiança

Criatividade e pesquisa (novos caminhos, novas soluções)

Visão de futuro

Identificação e aproveitamento de oportunidades

Iniciativa

Ousadia para inovar

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Disposição para assumir e conviver com riscos administráveis

Independência

Automotivação

Comprometimento

Muita dedicação ao trabalho

Resistência à frustração

Perseverança

Flexibilidade

Conhecimento do negócio

Busca da melhoria contínua (sempre pode ser melhor)

Conhecimento e influência sobre outras pessoas

Liderança: conduzir, motivar, redirecionar

Organização (integração, lógica, harmonia)

Comunicação

Cultivar e manter relacionamentos (networking)

1.1.7. Perfil do empreendedor de sucesso

O empreendedor tem um modelo, uma pessoa que o influencia, tem iniciativa, autonomia,

autoconfiança, otimismo, necessidade de realização, trabalha sozinho, tem perseverança,

tenacidade e obstinação.

O fracasso é considerado um resultado como outro qualquer. Ele aprende com os

resultados negativos, com os próprios erros.

Tem grande energia. É um trabalhador incansável. Sabe fixar metas e alcançá-las. Luta

contra padrões impostos. Tem forte intuição. Tem sempre alto comprometimento. Crê no que faz.

Sabe buscar, utilizar e controlar recursos. É um sonhador realista. É líder. Cria um sistema próprio

de relações com empregados. É orientado para resultados, para o futuro, para o longo prazo.

Conhece muito bem o ramo em que atua. Preocupa-se em aprender a aprender porque sabe que

no seu dia a dia será submetido a situações que exigem a constante apreensão de conhecimentos

que não estão nos livros.

O empreendedor não é um aventureiro. Assume riscos moderados e calculados. Gosta do

risco, mas faz tudo para minimizá-lo. É inovador e criativo. Mantém alto nível de consciência do

ambiente em que vive, usando-a para detectar oportunidades de negócio.

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1.1.8. Habilidades de um empreendedor

Para Dornelas (2012), as habilidades requeridas de um empreendedor podem ser

classificadas em três áreas:

1. técnicas – envolvem saber escrever, saber ouvir, captar informações, ser um bom orador,

ser um bom vendedor, ser organizado, saber liderar e trabalhar em equipe e possuir know-

how técnico na sua área.

2. gerenciais – incluem áreas envolvidas na criação, desenvolvimento e gerenciamento de

uma nova empresa: marketing, administração, finanças, produção, RH, estratégia etc.

3. pessoais – como as já abordadas: assumir riscos, ser inovador, orientado a mudanças etc.

1.2 – Caminhos do Empreendedor

O que é preciso para ser um empreendedor? Como trilhar esse caminho?

Veja os itens necessários e que serão discutidos nesta disciplina.

Autoconhecimento valores, modelos, inspiração, motivação

Perfil comparar características pessoais x do empreendedor

Aumento da criatividade dominar processos de inovação

Processo visionário desenvolver visão, missão, objetivos

Relacionamento construir rede de relações de suporte ao negócio

O empreendedor também necessita ter as competências necessárias para avaliar as

condições para dar início ao Plano de Negócios, desenvolver esse Plano de negócios e buscar

parcerias e financiamento para esse negócio. Para isso, também, faz parte das habilidades do

empreendedor saber negociar e fazer apresentação de suas ideias de forma clara, simples e

assertiva.

O processo empreendedor envolve todas as funções, ações e atividades associadas com a

percepção de oportunidades e a criação de meios para persegui-las.

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1.2.1. Perigos mais comuns aos novos negócios

Chiavenato (2007) chama a atenção para os principais perigos que devem ser observados

pelo empreendedor na abertura de um novo negócio:

não identificar com clareza qual será o novo negócio e o tipo de cliente a ser atendido.

não fazer a planejamento financeiro adequado dos gastos do novo negócio.

errar na escolha do local adequado.

não administrar o andamento das operações necessárias ao novo negócio, se preocupando

com a qualidade e o custo.

desconhecer a concorrência.

não dominar o mercado fornecedor.

não saber comercializar os produtos/serviços.

1.3 - Etapas do processo empreendedor

Segundo Dornelas (2012), o processo empreendedor é desencadeado por fatores externos,

ambientais e sociais, por aptidões pessoais ou a um somatório de todos estes fatores, que são

críticos para o surgimento e o crescimento de uma nova empresa. O processo empreendedor

inicia-se quando um evento gerador desses fatores possibilita o início de um novo negócio.

Etapa 1. Identificar e avaliar a oportunidade

Valores percebidos e reais da oportunidade

Riscos e retornos da oportunidade

Criação e abrangência da oportunidade

Oportunidade x habilidades e metas pessoais

Situação dos competidores

Etapa 2. Desenvolver o Plano de Negócios

Sumário Executivo

Conceito do Negócio

Equipe de Gestão

Mercado e Competidores

Marketing e Vendas

Estrutura e Operação

Análise Estratégica

Plano Financeiro

Anexos

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Etapa 3. Determinar e captar recursos

Recursos pessoais

Recursos de amigos e parentes

Angels*

Capitalistas de risco

Bancos

Governo

Incubadoras

Etapa 4. Gerenciar a Empresa

Estilo de gestão

Fatores críticos de sucesso

Identificar problemas atuais e potenciais

Implementar sistema de controle

Profissionalizar gestão

Entrar em novos mercados

Nenhuma das etapas precisa ser completamente concluída para que se inicie a seguinte.

Por exemplo, ao se identificar e avaliar uma oportunidade (Etapa 1), o empreendedor deve ter em

mente o tipo de negócio que deseja criar (Etapa 4).

Pode ocorrer, ainda, que outro ciclo de fases seja iniciado antes de se concluir o processo

completo. É o caso em que o empreendedor elabora um primeiro plano de negócios e, em seguida,

apresenta-o para um investidor, que faz várias críticas e sugere ao empreendedor mudar toda a

concepção da empresa antes de vir procurá-lo novamente.

*Angels corresponde à figura do investidor pessoa física, que prefere arriscar em novos negócios a deixar todo o seu dinheiro aplicado nos bancos.

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Nesta circunstância, o processo chegou até a Etapa 3 e voltou novamente para a Etapa 1,

recomeçando um novo ciclo sem ter concluído o anterior.

Cada fase do processo empreendedor tem seus desafios e aprendizados. A fase de

gerenciar a empresa também merece atenção.

Muitas vezes, o empreendedor identifica uma excelente oportunidade, elabora um bom

plano de negócios e vende a sua ideia para investidores que acreditam nela e concordam em

financiar o novo empreendimento. Mas, quando as ações são colocadas em prática, podem

começar a surgir os problemas. Pode não haver boa aceitação por parte dos clientes, surgir um

concorrente forte, um funcionário-chave pedir demissão, um equipamento apresentar defeito,

enfim, problemas vão existir e precisarão ser solucionados.

Aí é que entra o estilo de gestão do empreendedor na prática, que deve reconhecer suas

limitações e saber, antes de qualquer coisa, recrutar uma excelente equipe de profissionais para

ajudá-lo a gerenciar a empresa, implementando ações que visem a minimizar os problemas e

identificando o que é prioridade e o que é crítico para o sucesso do empreendimento. DORNELAS,

2012.

1.3.1. Partes envolvidas no processo e suas características

Empreendedor x Administrador

De acordo com Dornelas (2012), o empreendedor de sucesso possui algumas características

que vão além dos atributos do administrador. O empreendedor é um administrador, mas se

distingue dos gerentes ou executivos de organizações tradicionais, pois são mais visionários.

Filion (1997) considera que “o gerente é voltado para a organização de recursos, enquanto

o empreendedor é voltado para definição de contextos”.

Muitos empreendedores encontram dificuldades de tomar decisões no cotidiano dos

negócios justamente por se preocupar com os aspectos mais estratégicos, que dominam melhor.

Quando o empreendedor assume as funções, os papéis e as atividades do administrador de

forma a complementar, a ponto de saber utilizá-los no momento adequado para atingir seus

objetivos, está sendo um administrador completo, que incorpora, as várias abordagens existentes

sem se restringir a apenas uma delas e interage com o seu ambiente para tomar as melhores

decisões.

O empreendedor de sucesso tem como característica singular o fato de conhecer como

poucos o negócio em que atua, o que requer tempo e experiência. Além disso, busca o constante

planejamento a partir de uma visão de futuro.

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Síndrome do Empregado

Dolabela (2010) descreve as características da Síndrome do Empregado, isto é,

características que um empreendedor não pode ter.

O sujeito que apresenta a Síndrome do Empregado possui as seguintes características:

é dependente, no sentido de que necessita de alguém para se tornar produtivo.

descuida de outros conhecimentos que não sejam voltados à tecnologia do produto ou à

sua especialidade.

domina somente parte do processo.

não é autossuficiente, exige supervisão e espera que alguém lhe forneça o caminho.

não busca conhecer o negócio como um todo: a cadeia produtiva, a dinâmica dos

mercados, a evolução do setor.

não se preocupa com o que não existe ou não é feito; tenta entender, especializar-se e

melhorar somente o que existe.

não se preocupa em transformar as necessidades dos clientes em produtos/serviços.

não é pró-ativo.

não sabe ler o meio ambiente externo: ameaças e oportunidades.

raramente é agente de inovações, não é criativo, não gera mudanças e não muda a si

mesmo.

não se preocupa em formar a sua rede de relações, estabelece baixo nível de

comunicações.

tem medo do erro (que é punido em nosso sistema de ensino e em nossa sociedade) e não

o toma como fonte de aprendizagem.

É possível concluir que essas características que marcam a “síndrome do empregado”

representam o oposto do conceito de empreendedor.

Mas nem sempre há uma relação de oposição entre a figura do empregado e do

empreendedor, existe o que podemos chamar de intraempreendedor.

Intraempreendedor ou empreendedor corporativo é o empregado que nos dias atuais

contribui decisivamente para o sucesso da empresa. Representam aqueles funcionários que

possuem qualidades como criatividade, inovação e integração.

Page 19: Mdi   empreendedorismo

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De acordo com Ferreira, Santos e Serra (2010), todas as empresas têm algum nível de

empreendedorismo interno, ainda que em algumas seja um nível muito baixo, possivelmente

porque a cultura de empresa ou o estilo de liderança não incentivem a colaboração dos

trabalhadores.

Ressalta-se que tanto o empreendedor como o intraempreendedor precisa de

planejamento e flexibilidade para obtenção do sucesso profissional. É preciso saber onde se está e

para onde se deseja ir, adequando-se sempre a realidade, quando necessário.

Leia o artigo “Empreendedorismo: a necessidade de se aprender a empreender” que

está disponível no ambiente virtual de aprendizagem.

O texto apresenta o empreendedorismo como a criação de algo novo a partir da

identificação de uma oportunidade. Também valoriza a dedicação, a persistência e a ousadia

como atitudes imprescindíveis e, ainda, contextualiza o empreendedorismo na conjuntura

econômica brasileira, abordando quando e de que forma surge a necessidade de se difundir uma

cultura empreendedora, salientando a distinção entre empreendedor e administrador, não

estando absorto da correlação existente entre eles.

Explique com suas palavras o que você entendeu a respeito do conceito de

empreendedorismo.

Em sua visão por que se deve estudar empreendedorismo?

Quais são as características de um empreendedor?

Quais são os fatores que podem influenciar o processo empreendedor?

Page 20: Mdi   empreendedorismo

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Page 21: Mdi   empreendedorismo

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Unidade II- Criatividade

Objetivos da unidade:

Nesta unidade você irá:

Conceituar criatividade;

Conhecer técnicas de desenvolvimento de criatividade.

Page 22: Mdi   empreendedorismo

22

2.1 - Conceito de criatividade

2.1.1. Ideias e Oportunidades

Conforme indica Dolabela (2008) há uma grande diferença entre ideia e oportunidade. A

confusão entre ideia e oportunidade é muito comum entre os empreendedores iniciantes.

É fato que uma boa ideia facilita o sucesso de um negócio, mas não basta apenas uma boa

ideia para se ter sucesso como empreendedor.

Segundo Ferreira, Santos e Serra (2010) uma ideia representa um pensamento, impressão

ou noção, que não necessariamente terá as qualidades de uma oportunidade.

A oportunidade irá se constituir no conjunto de circunstâncias favoráveis que cria a

necessidade de um produto ou serviço.

Atrás de uma oportunidade sempre existe uma ideia, mas apenas um estudo de viabilidade,

que pode ser feito por meio do Plano de Negócios, indicará seu potencial de transforma-se em bom

negócio. DOLABELA, 2008.

É comum o empreendedor se entusiasmar com suas ideias e acabar subestimando a

dificuldade de colocá-las em prática, não considerando, por exemplo, os recursos necessários

(humanos, físicos ou financeiros) e a regulamentação legal a ser cumprida.

Como Ferreira, Santos e Serra (2010) indicam para que uma ideia represente uma

oportunidade “têm de se ser verificados alguns requisitos em termo de funcionalidade, preço,

qualidade, durabilidade, valor adicionado (benefício) ao cliente e momento (timing) para levá-la ao

mercado”.

O tempo usado para análise de uma ideia não é tempo perdido, pois ainda que se decida

não levar a ideia adiante, deste processo de reflexão podem surgir novas ideias mais interessantes.

A mesma ideia pode ser vista sob diferentes ângulos, podendo haver diferentes conclusões

sobre sua viabilidade dependendo da percepção do empreendedor.

Ferreira, Santos e Serra (2010) dão dicas de perguntas que podem ser feitas pelo

empreendedor para avaliar, preliminarmente, se há oportunidade para implementação de uma

ideia:

o que está criando essa oportunidade?

durante quanto tempo as condições que criam a oportunidade irão se manter?

qual é a necessidade real para o produto/ serviço?

qual é o público-alvo?

como se pode chegar ao público-alvo?

qual a sensibilidade ao preço e quanto o produto/serviço vale para os clientes?

Page 23: Mdi   empreendedorismo

23

onde está a concorrência?

Os concorrentes não estão satisfazendo a necessidade em que sentido?

Ainda que estas questões devam ser analisadas mais profundamente pelo empreendedor,

quando o negócio for colocado em prática, nesta primeira avaliação, ele pode entender as possíveis

dificuldades que irá enfrentar e avaliar como pode se adaptar a potenciais desvantagens ou

ameaças.

2.1.2. Definição de Criatividade

“É a capacidade de olhar para as mesmas coisas, as mesmas necessidades ou problemas

que outras pessoas, mas de uma forma diferente, de um ângulo diverso”. (FERREIRA; SANTOS;

SERRA, 2010).

A criatividade representa o processo de geração de algo novo, estando na origem das

ideias. “Além de a ideia estar relacionada com a oportunidade, está também associada à

criatividade”. (Ibid.).

Criatividade representa a geração de uma nova ideia, enquanto a inovação pode ser

definida como a transformação de uma nova ideia em uma nova empresa, produto, serviço,

processo ou em um novo método de produção.

2.2 - Técnicas de desenvolvimento de criatividade

É a criatividade que permite ao empreendedor gerar novos negócios, ao combinar e

recombinar partes que já existem, criando novos modelos; ao identificar novos segmentos e

necessidades no mercado, novos produtos e serviços; ao adicionar valor a ofertas já existentes para

criar uma base de diferenciação. FERREIRA; SANTOS; SERRA, 2010.

A criatividade pode ser desenvolvida a partir de um olhar diferente para um problema,

situação ou necessidade, procurando-se oportunidades que ainda não foram detectadas.

A criatividade é estimulada quando se abre o pensamento, com o contato com pessoas e

locais diferentes, leitura, estudo e trabalho, disposição para aprender e busca por informação.

Ferreira, Santos e Serra (2010) destacam as redes de relacionamento como boas fontes de

novas ideias, trazendo informações até então desconhecidas.

Page 24: Mdi   empreendedorismo

24

Portanto, as ideias podem surgir de múltiplas fontes e em contextos distintos, podendo

inclusive ser geradas a partir de um processo consciente de procura desencadeado pelo próprio

empreendedor.

2.2.1. Fontes de novas ideias

Os autores Ferreira Santos e Serra (2010) enumeram 10 itens que, se bem considerados,

são excelentes fontes de ideias para um empreendedor.

1. Identificação de necessidades

2. Observação de deficiências

3. Observação de tendências

4. Derivação da ocupação atual

5. Procura por novas aplicações

6. Hobbies

7. Imitação do sucesso do outro

8. Canais de distribuição

9. Adaptação e resposta a regulamentações governamentais

10. Esforços do próprio empreendedor em pesquisa e desenvolvimento.

2.2.2. Ferramentas da criatividade

Nos últimos anos, um grande número de estudiosos tem trabalhado na criação de algumas

dezenas de ferramentas de criatividade.

Existem diversos métodos que podem ser usados para gerar ideias, desde as populares

caixas para recolher sugestões até técnicas de grupos de discussão (focus groups) e brainstorming.

A seguir será apresentada uma seleção de ferramentas de criatividade expostas por

Ferreira, Santos e Serra (2010) que podem auxiliar na melhoria e inovação de produtos, serviços e

processos.

Brainstorming

É uma técnica usada para gerar de forma rápida um grande número de ideias e soluções

para problemas, explorando a criatividade dos indivíduos que participam em dinâmicas de grupo

organizadas.

De uma maneira geral, as sessões de brainstorming são orientadas para discussão de um

tópico específico. Tem como foco a criatividade com o despertar de ideias, não se preocupando

neste momento com a avaliação das mesmas.

Page 25: Mdi   empreendedorismo

25

Para se obter sucesso em uma sessão de brainstorming algumas regras precisam ser

seguidas:

proibir as críticas e os comentários negativos a ideias e a membros;

encorajar o pensamento livre, a criatividade, a irreverência e a improvisação;

gerar dinâmica na sessão e incentivar o maior número possível de ideias e

encorajar ou, pelo menos, permitir que se salte de assunto para assunto e de aspecto para

aspecto, mesmo que esse saltitar seja desordenado; permitir junções, melhorias e

reformulações, por uns, de ideias lançadas por outros.

Grupos de Discussão (ou focus groups)

Os grupos de discussão ou focus groups podem ser usados pelo empreendedor para gerar

novas ideias de produtos/serviços e de negócios.

Reúne, normalmente, de cinco a 15 pessoas, que são previamente selecionadas com base

nas suas características comuns para discutirem um determinado assunto.

Os grupos são conduzidos por um moderador que lidera o grupo, estimula uma discussão

aberta e detalhada, usando técnicas de dinâmicas de grupo para identificar a perspectiva das

pessoas participantes sobre um dado assunto.

Os questionários (surveys)

São usados frequentemente para recolher informações de uma amostra de indivíduos.

Além de permitir a confidencialidade dos dados, podem ser usados para atingir um grande

número de pessoas mesmo que se encontrem distantes geograficamente.

Contribuem para o surgimento de ideias de novos negócios, produtos ou serviços, por meio

de perguntas específicas para obtenção de respostas direcionadas.

Observação Direta

A observação direta dos clientes ao usar um certo produto ou serviço nas suas compras ou

dos trabalhadores ao executarem uma determinada tarefa ou qualquer aspecto do dia a dia, pode

ajudar a identificar muita informação relevante e gerar novas ideias.

Pela observação, necessidades e preferências podem ser conhecidas e detectadas lacunas

que podem se transformar em oportunidades para um novo negócio.

Apesar de permitir obter, em primeira mão, informações reais, é preciso considerar que a

presença de um observador pode influenciar o comportamento do cliente, além disso o resultado

obtido está limitado ao período de tempo em que a pesquisa decorre.

Page 26: Mdi   empreendedorismo

26

Análise de Inventário dos Problemas

Esta técnica pode ser usada para a geração de novas ideias de produtos de forma idêntica a

dos grupos de discussão (focus groups).

A diferença é que em vez de estimular a geração de novas ideias, os participantes recebem

uma lista de problemas relativos a uma determinada categoria de produtos. Parte-se do princípio

que é mais fácil relacionar produtos conhecidos com problemas identificados para se conseguir

chegar a uma ideia de um novo produto do que gerar uma ideia integralmente nova para um novo

produto.

Deve-se ter precaução na utilização de seus resultados porque a ideia a que o grupo chegou

pode não ser uma nova oportunidade de negócio.

Método do Check-list

Este método permite chegar a uma nova ideia utilizando um conjunto de questões que

servem para orientar uma discussão sobre um determinado tema.

Não há regras específicas para a elaboração da lista, já que a mesma depende do assunto

ou problema abordado.

Exemplos de questões:

que outras formas de utilização podem haver para o produto/serviço?

que adaptações podem ser feitas para competir com empresas existentes?

que características podemos imitar?

Método de Livre Associação

É um método simples e barato que pode ser usado pelos empreendedores para geração de

novas ideias. Consiste em escrever uma palavra relacionada com o problema, depois outra, e assim

por diante, procurando com cada nova palavra adicionar algo de novo, criando uma cadeia de

ideias que levem à emergência de uma nova ideia de produto ou negócio.

Método de Anotações Coletivas

Cada participante deve refletir sobre o problema de interesse no seu dia a dia, fazendo

anotações sobre possíveis soluções e ideias.

Ao fim de um tempo estipulado, um dos participantes faz um resumo e elabora uma lista

com todas as ideias e sugestões. Essa lista é discutida pelo grupo para selecionar e melhorar as

ideias.

Page 27: Mdi   empreendedorismo

27

2.3 - Bloqueios mentais

De acordo com Adams (1994), bloqueios mentais representam obstáculos que nos

impedem de perceber corretamente o problema ou conceber uma solução.

Pela ação destes bloqueios, nós nos sentimos incapazes de pensar algo diferente, mesmo

quando nossas respostas usuais não funcionam mais.

Alguns bloqueios são criados por nós mesmos: temores, percepções, preconceitos,

experiências, emoções etc. Outros são criados pelo ambiente: tradição, valores, regras, falta de

apoio, conformismo, entre outros.

Os bloqueios mentais podem ser classificados em cinco categorias:

culturais

ambientais

intelectuais e de expressão

emocionais

percepção

1) Bloqueios culturais

Barreiras que impomos a nós mesmos, geradas por pressões da sociedade, cultura ou grupo

a qual pertencemos. Eles nos levam à rejeição do modo de pensar de pessoas ou grupos diferentes.

2) Bloqueios ambientais

Resultantes das condições e do ambiente de trabalho (físico e social):

distrações no ambiente de trabalho, reais ou imaginárias (interrupções, ruídos, telefone, e-

mail).

ambiente de trabalho opressivo, inseguro, desagradável.

autoritarismo, estilos gerenciais inibidores.

falta de apoio, cooperação e confiança.

rotina estressante e inibidora.

Algumas pessoas podem ter um ambiente especial no qual sejam mais eficientes em atividades de

criação. Por isso, é absolutamente necessário que haja uma atmosfera de incentivo, confiança e

honestidade para que as pessoas explorem ao máximo sua capacidade criativa.

Page 28: Mdi   empreendedorismo

28

3) Bloqueios intelectuais e de expressão

Inabilidade para formular e expressar com clareza problemas e ideias. É extremamente

importante a utilização de informações corretas e adequadas. Um bloqueio de intelecto que

impeça a pessoa frente a problemas e adquirir informações relevantes pode ser desastroso.

Podem resultar de vários fatores:

falta de informação e pouco conhecimento sobre o problema ou situação analisada.

informação incorreta ou incompleta.

fixação profissional ou funcional, isto é, procurar soluções unicamente dentro dos limites

de sua especialização ou campo de atividade.

crença de que para todo problema só há uma única solução válida.

uso inadequado ou inflexível de métodos para solução de problemas.

inabilidade para formular e expressar com clareza problemas e ideias.

4) Bloqueios emocionais

Resultantes do desconforto em explorar e manipular ideias. Eles nos impedem de

comunicar nossas ideias a outras pessoas. Expressar uma nova ideia e, especialmente, o processo

de convencimento podem desencadear algum tipo de temor.

Alguns exemplos:

medo de correr riscos.

receio de parecer tolo ou ridículo.

dificuldade em isolar o problema.

desconforto com incertezas e ambiguidades.

negativismo: procura prematura de razões para o fracasso porque não vai dar certo.

inabilidade para distinguir entre realidade e fantasia.

5) Bloqueios de percepção

Obstáculos que nos impedem de perceber claramente o problema ou a informação

necessária para resolvê-lo. Inabilidade para ver o problema sob diversos pontos de vista.

Vejamos os exemplos:

Estereótipos: ignorar que um objeto pode ter outras aplicações além de sua função usual.

Fronteiras imaginárias: projetamos fronteiras no problema ou na solução que não existem

na realidade.

Sobrecarga de informação: excesso de informações e de detalhes que restringem a solução

que pode ser considerada.

Page 29: Mdi   empreendedorismo

29

Os bloqueios são paredes invisíveis que nos impedem de estimular a criatividade, a geração

de novas ideias e de solução de problemas.

A consciência dos bloqueios mentais já é meio caminho andado no desenvolvimento de

habilidades criativas.

Leia o artigo “A importância do fator criatividade para o ambiente organizacional e para o

Administrador de empresas”, de Marcosuel Silva Sousa e saiba mais sobre os assuntos tratados na

Unidade II. O artigo apresenta o impacto da criatividade em um ambiente organizacional, destacando-

a como diferencial competitivo nesse mercado cada vez mais exigente. Também aborda a utilidade da

criatividade para um bom desempenho profissional.

Descreva o processo de criatividade.

A criatividade é fator chave para o empreendedor? Por quê?

O que são bloqueios mentais?

Cite algumas formas para superar os bloqueios mentais.

Page 30: Mdi   empreendedorismo

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Page 31: Mdi   empreendedorismo

31

Unidade III- Processo visionário

Objetivos da unidade:

Nesta unidade você irá:

Conceituar missão, visão e valores;

Conhecer os elementos de suporte do empreendedorismo.

Page 32: Mdi   empreendedorismo

32

3.1 - Conceitos de visão, missão e valores

3.1.1. Missão

Missão é uma declaração da razão de ser de uma organização, dando uma ideia ampla da

diretriz organizacional, apresentando informações como os tipos de produto ou serviço que a

empresa oferece, quem são seus clientes e que valores possui.

Uma organização existe para realizar alguma coisa: fabricar automóveis, emprestar

dinheiro, fornecer acomodação etc.

De uma maneira geral, quando um negócio é iniciado, sua missão é clara e definida. Com o

tempo, a missão pode ser alterada para se aproveitar novas oportunidades ou responder a

mudanças ambientais.

Segundo Ferreira, Santos e Serra (2010), missão pode ser definida como “a tradução da

estratégia da empresa, que expressa o propósito da sua própria existência”. Segundo este autores,

a missão reflete a resposta de três questões: Quem somos?, O que fazemos? e Por que fazemos?,

ou seja, a missão expressa a finalidade, a estratégia, os valores e os padrões de atuação de uma

empresa.

Para criar a missão de uma empresa, deve-se fazer a seguinte pergunta:

Qual é o negócio?

Observe a fórmula prática para se desenvolver a missão.

1. Utilizar o verno no infinitivo => fornecer, fabricar, produzir, vender, distribuir, atuar, alugar

etc.

2. Definir os produtos ou serviços => qual o ramo de atividade que a empresa atua.

3. Delimitar o mercado => qual seu público-alvo e em qual mercado a empresa atua (qual

cidade, estado, país ou região)

4. Finalizar com uma Frase final => termina com uma frase que reflita a filosofia e os valores

da empresa.

3.1.2. Visão

A visão organizacional reflete o sonho do empreendedor. Refere-se àquilo que a

organização deseja ser no futuro. A visão deve expressar não só o objetivo que a organização

deseja atingir, mas também porque esse objetivo merece ser concretizado.

Enquanto a missão diz “o que a empresa faz e pra quem”, a visão diz “aonde a empresa

quer chegar e de que forma”.

Page 33: Mdi   empreendedorismo

33

Os fundadores de uma empresa – os empreendedores –devem ter uma visão clara de qual

a área de negócio em que a empresa quer atuar, o seu posicionamento no mercado e no setor, os

fatores de diferenciação, a sua estratégia e forma de atuação. É um mapa que guia o futuro da

empresa na sua orientação futura em termos de tecnologia-produto-cliente, nos mercados

geográficos a perseguir, nas capacidades e competências a desenvolver, bem como no tipo de

gestão que a empresa procura criar. FERREIRA; SANTOS; SERRA, 2010.

Quais os propósitos da visão?

Esclarece a todos os stakeholders a direção dos negócios, descrevendo a condição futura

que se almeja chegar, com um foco definido. Motiva os interessados e envolvidos na busca deste

objetivo comum.

Premissas para elaboração da visão

A visão deve apresentar uma situação futura da empresa, como ela pretende estar daqui a

alguns anos.

Para ter credibilidade ela deve atender às seguintes premissas, sendo:

realista – sonhar não é proibido, porém a visão deve ser o mais realista possível, isto é,

factível.

concisa – ter um foco definido.

audaciosa – manter sua capacidade de fazer sonhar e incentivar o compromisso de todos

os interessados.

3.1.3. Valores

Representam o conjunto de conceitos, valores, crenças e ideais que a empresa respeita e

emprega. São os princípios éticos que a organização segue.

São valores como ética, honestidade, transparência, respeito, comprometimento com a

responsabilidade social e ambiental.

Vamos conhecer a missão, a visão e os valores da UniCarioca:

Visão

Ser um Centro Universitário de referência na Educação Superior, com foco na formação do

aluno, funcionando com profissionais qualificados, infraestrutura adequada e modelos pedagógicos

críticos e ativos, contribuindo para a melhoria da Educação e para o desenvolvimento sustentável

da sociedade carioca e do País.

Page 34: Mdi   empreendedorismo

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Missão

Formar profissionais éticos e competentes para o mercado de trabalho, oferecendo

serviços educacionais acessíveis e de qualidade, valorizando a empregabilidade dos egressos e

contribuindo para o desenvolvimento sustentável da sociedade carioca e do País.

Valores

Ética, competência, inclusão social, qualidade, responsabilidade socioambiental, educação

transformadora e gestão democrática e participativa.

3.1.4. Processo Visionário

A teoria visionária de Filion (1991) facilita o entendimento de como, a partir do surgimento

de uma ideia de produto ou serviço, forma-se um novo negócio.

Esta teoria explica de que forma e em quais condições essa ideia vai sendo lapidada e como

vai tomando corpo, na medida em que lhe são acrescentados novos contornos, fruto de um

processo visionário, próprio dos empreendedores em seus movimentos de criação.

Ressalta a importância do estabelecimento das relações entre esses empreendedores, seus

negócios e o ambiente em que estão inseridos.

Segundo Dolabela (2008), “no decorrer do tempo, as pessoas motivadas a abrir uma

empresa vão criando, baseadas na sua experiência, ideias de produtos”. Estas ideias emergem num

primeiro momento em estado bruto e refletem uma vontade ainda não bem definida, “ou seja,

ainda não sofreram um processo de validação, podem ainda não representar uma oportunidade

concreta”. (Ibid.)

Dolabela (2008) reforça o conceito das categorias de visões da Teoria Visionária de Filion.

De acordo com ele, Filion identifica três categorias de visões que reagem entre si de forma intensa

e constante: emergentes, central e complementares.

O empreendedor necessita de um alto nível de articulação pessoal, coerência e tenacidade

para evoluir de uma categoria para outra, sendo estes importantes fatores para o sucesso ou o

fracasso de sua estratégia. (FILION, 1993).

A seguir, as três categorias de visões descritas.

Page 35: Mdi   empreendedorismo

35

Visões Emergentes

São formadas a partir de ideias e conceitos de produtos e/ou serviços imaginados pelo

empreendedor. (FILION, 1993). Essas visões formam um grupo de possibilidades de negócios. Deste

grupo, o empreendedor selecionará um produto ou serviço ao qual dedicará maior atenção e

estudo. “Este se transformará no esqueleto sobre o qual a visão central é construída” (FILION,

1993). E sobre ele focalizará suas novas visões emergentes. Portanto, conforme Dolabela (2008)

aponta, “para Filion, essas ideias iniciais são visões emergentes”. E essas “visões emergentes levam

a novas relações, que, por sua vez, contribuem para aprimorar a visão emergente inicial (o

produto)”.

Este processo não cessa e novas visões emergentes, depois de analisadas, podem tornar-se

parte integrante da visão central já concebida ou de uma outra nova.

Assim, “novas relações são estabelecidas até que seja atingida a visão central, que pode ser

fruto de uma ou várias visões emergentes”. (DOLABELA, 2008).

Visão Central

“Prosseguindo em sua busca, vai chegar um dia em que o empreendedor sente que

encontrou a forma final do produto e já sabe para quem vai vendê-lo”. “Nesse momento, ele deu

corpo à sua visão central”. (Ibid.).

Resultante de uma ou várias visões emergentes, a visão central divide-se em visão externa

e interna. A externa permite projetar no futuro o lugar que se pretende ocupar com o produto ou

serviço no mercado, enquanto que a interna diz respeito ao tipo de organização da qual se

necessita para ocupá-lo. Para Filion (1993), “(...) quanto mais o componente interior da visão

permite a uma organização tomar uma forma que incorpore as inovações do componente exterior,

tanto mais bem-sucedido o empreendedor”.

Visão Complementar

Filion (1993) se refere ainda à visão complementar “que trata da gerência da empresa, de

organização e controle das diversas atividades administrativas, financeiras, de pessoal etc”.

Por meio da visão complementar se criará a estrutura para que o produto seja vendido aos

clientes da forma mais eficaz possível, gerando os resultados esperados (viabilidade, consolidação,

crescimento, altos lucros). DOLABELA, 2008.

Assim, as visões complementares representam uma série de atividades gerenciais de apoio

ao desenvolvimento da visão central, introduzidas pelos componentes internos e externos.

Page 36: Mdi   empreendedorismo

36

O desenvolvimento da visão complementar está associado a habilidade de se comunicar e o

conhecimento no campo que pretende atuar.

Etapas do processo visionário

3.2 - Desenvolvimento da Visão

Filion (1991) diz que o desenvolvimento de uma visão implica, desde a sua fase inicial, que

certas condições sejam satisfeitas e certos passos sejam dados. Para o autor, as principais

condições são:

canalizar as energias numa direção particular;

concentrar-se num determinado campo de atividade e num determinado lugar;

adquirir experiência e conhecimento no assunto;

desenvolver, metodicamente, o pensamento vertical e o pensamento no campo de

atividade em questão;

pensar e fazer escolhas;

comunicar-se e

ter inabalável determinação de realizar e concluir.

Planejar.

Imaginar e definir contextos organizacionais.

Focalizar um nicho de uma forma diferente.

Perceber a oportunidade de negócio.

Entender o setor de negócios.

Identificar um interesse em um setor de negócios.

Page 37: Mdi   empreendedorismo

37

Segundo Filion (1991), o processo de criação da visão incorpora elementos de sustentação da

visão, que influenciam reciprocamente.

Para desenvolver o processo de formação de visão, o empreendedor tem que se apoiar em

alguns elementos. Mas tem que trabalhá-los intensamente, sempre voltado para os resultados. É o

que Filion chama de Energia.

“O alvo não é o trabalho em si, mas o resultado que dele advém”.

DOLABELA, 2008.

Para Dolabela (2008), o empreendedor deve ser uma pessoa com autonomia,

autoconfiança. “Precisa acreditar que pode mudar as coisas, que é capaz de convencer as pessoas

de que pode conduzi-las para algum ponto no futuro”, o que Filion chama de Conceito de Si.

O empreendedor precisa também ter a capacidade de convencer as pessoas das vantagens

de sua ideia, mostrando conhecimento do setor em que vai atuar. Isto é, deve saber persuadir

terceiros a ajudá-lo a realizar seu sonho, o que Filion chama de Liderança.

3.2.1. Elementos de Suporte

São seis os denominados elementos de suporte que são a base do empreendedorismo.

1. Conceito de si

De acordo com Dolabela (2010), o conceito de si é a forma como a pessoa se vê, a imagem

que tem de si mesma. Assim, a autoimagem atua como um importante elemento que irá

influenciar fortemente o desempenho do indivíduo. “Nesse conceito estão contidos os valores de

cada um, sua forma de ver o mundo, a motivação”, e sobretudo o autoconhecimento.

O conceito de si muda em função das relações que estabelecemos, do trabalho que

desenvolvemos, da visão que construímos, do nosso mundo afetivo, das nossas conquistas e dos

nossos fracassos. DOLABELA, 2010.

“O indivíduo precisa saber quem é para ter consciência do que vai criar”.

DOLABELA, 2010.

Page 38: Mdi   empreendedorismo

38

Com o autoconhecimento, segundo Dolabela (2010), o sujeito sabe o que quer fazer, o que

pode fazer, o que sabe e, principalmente, o que desconhece, buscando, assim, pessoas que possam

fazer o que ele não fará.

O autoconhecimento é, portanto, elemento fundamental para a formação de uma equipe

eficaz.

2. Conhecimento do ambiente

Conhecer o ambiente significa saber tudo sobre ele: tecnologia, mercado, ambiente (legal,

demográfico, político, social, econômico). Também é entender como funciona o negócio, qual a sua

dinâmica, só assim, será possível identificar uma oportunidade real de empreendedorismo. Afinal,

como desenvolver uma visão sem a compreensão do setor?

“Abrir uma empresa em um setor desconhecido é aventura e não empreendedorismo”.

DOLABELA, 2010.

3. Rede de Relações

A rede de relações ajuda no conhecimento do setor que o empreendedor busca atuar,

constituindo o fator mais influente na evolução da visão.

As relações podem ser de vários níveis: pessoas da família, amigos, conhecidos, redes

sociais. Há também a participação em congressos e feiras e as informações obtidas em livros,

pesquisas, revistas, jornais etc.

O empreendedor estabelece relações com base na sua visão. Segundo Filion (1991), o velho

ditado “dize-me com quem andas e te direi quem és”, pode, nesse caso, ser mudado para “dize-me

com quem queres andar e te direi que empreendedor serás”. DOLABELA, 2010.

4. Liderança

A liderança corresponde a capacidade de comunicar seu sonho (futuro desejado) e seduzir

pessoas para apoiá-lo. Para Dolabela (2010), “ao desenvolver uma visão bem elaborada, com base

nos seus conhecimentos do setor e nas suas habilidades para realizá-la, o empreendedor consegue

atrair pessoas que colaborem com ele”.

Segundo o mesmo autor, a liderança tem a ver com a capacidade do empreendedor de

convencer apoiadores (sócios, colaboradores, financiadores, fornecedores e clientes) de que é

capaz de conduzi-los a uma situação favorável no futuro.

Page 39: Mdi   empreendedorismo

39

5. Planejamento

O Plano de Negócios é a ferramenta utilizada pelo empreendedor para o planejamento. Ele

“ajuda o empreendedor a organizar as suas ideias e a identificar caminhos a serem seguidos, ou

seja, descreve o planejamento do sonho em todas as suas etapas e seus detalhes”. (DOLABELA,

2010, p.49). O Plano de Negócios é “obrigatório para quem vai abrir uma empresa – seja um

carrinho de pipoca ou uma fábrica de automóveis –, pois descreve todos os elementos necessários

ao seu funcionamento”. DOLABELA, 2010.

Ele representa um instrumento de minimização de riscos. Assim, não elaborá-lo, abre-se

espaço para fatores que podem comprometer o sucesso do empreendimento. Para Dolabela

(2010), “mesmo os empreendedores que hoje têm sucesso e não planejaram a sua empresa são

unânimes em dizer que teriam evitado erros e poupado muito tempo e dinheiro se tivessem feito

um Plano de Negócios”.

6. Identificação de Oportunidades

Segundo Dolabela (2010), as oportunidades correspondem a necessidades não satisfeitas

ou parcialmente satisfeitas. “Saber identificá-las, apresentar algo novo que possa atendê-las

(inovação) e saber transformá-las em um negócio de sucesso constitui a essência do trabalho do

empreendedor”. (Ibid).

3.2.2. Processo de desenvolvimento da visão

Segundo Filion (1991), o processo de desenvolvimento da visão se dá a partir dos seguintes

passos, conforme o quadro a seguir.

Processo de desenvolvimento da visão

Passos Fase Conteúdo Categoria da visão

Requisito exigido

Atividade Educacional

1 Embrião Ideia de produto e/ou serviço

Emergente Imaginação Leitura de biografias e estudos das atividades de empreendedores.

2 Desenvolvimento Estudos de mercado, produto, viabilidade

Emergente Reflexão Orientação por outras pessoas, leituras sobre administração.

3 Forma Ideias de empresa

Central Avaliação, bom senso

Orientação por outras pessoas; estudos de casos; discussão em grupo.

4 Alvo Objetivos precisos a serem alcançados

Complementar Concentração Conferências, feedback.

Page 40: Mdi   empreendedorismo

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3.3 - A importância do Feedback

Conforme Dolabela (2008) ressalta os empreendedores de sucesso desejam saber como

estão indo e em que ponto estão. Este pensamento indica uma consciência da importância do

feedback pessoal para melhorar o desempenho e as chances de sucesso.

Apesar de poder gerar sentimentos de ansiedade, tensão, revolta, injustiça e tantos outros

que provoca, essa oportunidade é ímpar porque, por meio do feedback, tem-se a possibilidade de

exercitar a autoconsciência e de tomar decisão sobre mudanças desejáveis em cada forma de

conduta, principalmente naquelas a que se referiu o feedback. DOLABELA, 2008.

Para Dolabela (2008), ao dar feedback é importante que ele seja aplicável, neutro,

específico, seja de comunicação direta, objetivo e com a forma adequada.

Já ao receber um feedback, a conduta do empreendedor deverá ser receptiva,

demonstrando disposição para ouvir; expressar aceitação, demonstrando confiança no transmissor.

Leia o artigo “O processo visionário e o desenvolvimento de características e habilidades

empreendedoras: o caso Lapidart Ltda.”, de Marcio Rosa Portes em seu ambiente virtual de

aprendizagem para refletir um pouco mais sobre os assuntos tratados na Unidade III. O artigo

analisa, a partir do modelo de Filion (1994), como ocorrem os processos de formação de visão e

desenvolvimento de características e habilidades empreendedoras em um caso de

empreendedorismo selecionado por seu sucesso na criação de inovação tecnológica.

Page 41: Mdi   empreendedorismo

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Por que uma empresa deve apresentar a sua missão, visão e valores em seu

plano de negócio? Qual a importância desses conceitos?

O que é processo visionário?

Quais são os elementos de suporte que contribuem para o processo de

desenvolvimento da visão?

Qual a importância do feedback para o empreendedor?

Page 42: Mdi   empreendedorismo

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Page 43: Mdi   empreendedorismo

43

Unidade IV - Plano de Negócio

Objetivos da unidade:

Nesta unidade você irá:

Conceituar Plano de Negócios;

Identificar as etapas de um plano.

Page 44: Mdi   empreendedorismo

44

4.1 - Conceito geral e definições

Plano de negócios também chamado plano empresarial ou business plan, em inglês, é um

documento que especifica, em linguagem escrita, um negócio que se quer iniciar ou que já está

iniciado. Reúne informações tabulares e escritas de como o negócio é ou deverá ser.

De uma maneira geral é escrito por empreendedores, quando há intenção de se iniciar um

negócio, mas também, pode ser utilizado como ferramenta de marketing interno e de gestão.

A utilização de planos de negócios deve ser encarada como um processo dinâmico,

sistêmico, participativo e contínuo para a determinação dos objetivos, estratégias e ações da

organização. Representa um instrumento relevante para lidar com as mudanças do meio ambiente

interno e externo e para contribuir para o sucesso das organizações.

Por isso se caracteriza como uma ferramenta que concilia a estratégia com a realidade

empresarial, com a qual o empreendedor pode estabelecer os rumos do seu negócio.

De acordo com Dornelas (2012), o plano de negócios é parte fundamental do processo

empreendedor. Empreendedores precisam saber planejar suas ações e delinear as estratégias da

empresa a ser criada ou em desenvolvimento.

O plano de negócios é um documento que deve ser constantemente atualizado para que

seja útil na consecução dos objetivos dos empreendedores e de seus sócios. É também utilizado

para comunicar o conteúdo a investidores de risco, que podem se decidir a aplicar recursos no

empreendimento.

Diversas pesquisas sobre a causa do alto índice de insucesso das empresas indicam a falta

de planejamento como a principal causa, seguida de deficiências de gestão (gerenciamento de fluxo

de caixa, vendas/comercialização, desenvolvimento de produto etc.), políticas de apoio

insuficientes, conjuntura econômica e fatores pessoais (problemas de saúde, criminalidade e

sucessão). DORNELAS, 2012.

Não existe fórmula mágica para aumentar a eficiência na administração do negócio. O que

se aconselha aos empreendedores é a capacitação gerencial contínua, a aplicação dos conceitos

teóricos para que adquiram a experiência necessária, e a disciplina no planejamento periódico das

ações que devem ser implementadas na empresa. Resumindo, existe uma importante ação que

somente o próprio empreendedor pode e deve fazer pelo seu empreendimento: planejar, planejar

e planejar. DORNELAS, 2012.

Como Dornelas ressalta, “não basta apenas sonhar, deve-se transformar o sonho em ações

concretas, reais, mensuráveis”.

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45

Assim, o plano de negócios pode e deve ser usado como uma ferramenta de gestão por

todo e qualquer empreendedor que queira transformar seu sonho em realidade.

Segundo Dornelas (2012), todo plano de negócios deve ser elaborado e utilizado seguindo

algumas regras básicas, mas que não são estáticas, permitindo ao empreendedor utilizar sua

criatividade ou o bom senso, enfatizando um ou outro aspecto que mais interessa ao público-alvo

do plano de negócios em questão. Para ele, “o cuidado a ser tomado é o de escrever um plano de

negócios com todo o conteúdo que se aplica a esse documento e que não contenha números

recheados de entusiasmo ou fora da realidade”.

“A arte estará no fato de como o empreendedor traduzirá esses passos realizados

racionalmente em um documento que sintetize e explore as potencialidades de seu negócio, bem

como os riscos inerentes a ele”. DORNELAS, 2012.

A existência de um plano estratégico aumenta a possibilidade de uma empresa aproveitar

potencialidades e oportunidades atuais e futuras, ao mesmo tempo que permite minimizar a

probabilidade de restrições e ameaças, podendo, inclusive, prever boa parte dos riscos e situações

operacionais adversas.

Planejar é essencial para o sucesso de qualquer tarefa, com a formulação de metas,

objetivos e o estabelecimento de orientações para o futuro de uma empresa ou oportunidade de

negócio.

Deste modo, o plano de negócios deve ser “uma ferramenta para o empreendedor expor

suas ideias em uma linguagem que os leitores do plano de negócios entendam e, principalmente,

que mostre viabilidade e probabilidade de sucesso em seu mercado”. (DORNELAS, 2012), devendo

ser aplicada não só no lançamento de novos empreendimentos quanto no planejamento de

empresas já existentes.

Para Dornelas (2012), “o plano de negócios é o cartão de visitas do empreendedor, mas

também pode ser seu cartão de desqualificação”, quando mal empregado. Desta maneira, há um

determinado número de fatores críticos que deverão ser levados em consideração para um

processo de planejamento com sucesso.

Metas estabelecer metas realistas a atingir. Estas deverão ser específicas, mensuráveis e

estabelecidas com limites temporais.

Compromisso a tarefa a empreender deverá ser assumida por todos os envolvidos.

Prazos deverão ser estabelecidas datas-chave, subdividindo a meta final e permitindo

um acompanhamento contínuo e uma medição da evolução no tempo.

Contingências eventuais obstáculos deverão ser antecipados e estratégias alternativas

deverão ser formuladas.

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4.1.1. Avaliação das condições iniciais para o Plano

Sazonalidade

Efeitos da situação econômica

Controle pelo governo

Lucratividade

Mudanças e ciclo de vida do setor

Efeitos da evolução da tecnologia

Barreiras de entrada

Identificação pessoa

4.1.2. Aspectos a serem analisados para elaboração de um plano

1. Aspecto Administrativo

Deve-se elaborar o Planejamento Estratégico do negócio, determinando os objetivos e

escolhendo os meios para serem alcançados. Para isso, será preciso:

formular os objetivos;

identificar as metas e estratégias atuais;

fazer a análise SWOT (Forças, Fraquezas, Oportunidades, Ameaças) e

determinar a mudança estratégica, se precisar, desenvolvendo, avaliando e selecionando

alternativas.

Depois de elaborado, acontece a implementação da estratégia. Uma vez implementada, será

preciso a medida e controle do progresso do negócio.

2. Aspectos jurídicos

Conhecimento da legislação e regulamentação do setor do empreendimento, bem como

uma consultoria jurídica.

3. Aspectos econômicos

Necessidade de analisar o mercado, isto é, buscar informações sobre o mercado alvo, qual

a participação no mercado do seu negócio, concorrência, clientes, qualidade e preço.

Analisar a localização, se é um local bom, ou seja, se existe demanda, facilidade de acesso aos

fornecedores, o custo, a infraestrutura, se há concorrência, a logística.

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Também é preciso planejar a escala de produtividade, ou seja, a rentabilidade que o

produto ou serviço terá, sua vida útil, a vida útil do processo de produção e, consequentemente, a

taxa de mudança tecnológica para a modernização do processo.

4. Aspecto técnico

Analisar o processo de produção, a tecnologia, o layout dos equipamentos.

5. Aspecto ambiental

Pensar em como armazenar e eliminar os resíduos, os poluentes, entender da legislação

ambiental e avaliar o impacto do produto/serviço no meio ambiente, positivo e negativamente.

6. Aspecto contábil

Realizar a análise do balanço e demonstrações financeiras (receita, custo, patrimônio etc.).

7. Aspecto Financeiro

Considerar os investimentos iniciais: imóvel, infraestrutura, registro da empresa, capital de

giro, propaganda etc. Depois, apurar os resultados: receita, custo, lucro ou prejuízo. Controlar o

fluxo de caixa: entrada e saída de dinheiro. Chegar ao ponto de equilíbrio, ou seja, prazo para

receita cobrir a despesa; e ao período de retorno: prazo para retorno do investimento. Calcular a

taxa de retorno, isto é, o percentual de lucratividade e comparar com outros investimentos.

4.2 - Objetivos

Pode-se resumir os objetivos de um plano de negócios nos seguintes itens:

testar a viabilidade de um conceito de negócio;

orientar o desenvolvimento das operações e estratégia;

atrair recursos financeiros;

transmitir credibilidade e

desenvolver a equipe de gestão.

Dornelas (2012) destaca que com o Plano de Negócios é possível

Entender e estabelecer as diretrizes para o seu negócio.

Gerenciar de forma mais eficaz a empresa e tomar decisões acertadas.

Monitorar o dia a dia da empresa para se tomar ações corretivas quando necessário.

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Conseguir financiamento junto a bancos, Sebrae, capitalistas de risco, investidores,

incubadoras etc.

Identificar oportunidades e transformá-las em diferenciais competitivos.

Segundo Dornelas (2012), não existe uma estrutura rígida e específica para se escrever um

plano de negócios, pois cada negócio tem particularidades e semelhanças, sendo impossível definir

um modelo-padrão de plano de negócios que seja universal e aplicado a qualquer negócio.

Contudo, qualquer plano de negócios deve possuir um mínimo de seções que proporcionarão um

entendimento completo do negócio.

As seções do plano de negócios são direcionadas para um propósito específico, sendo

organizadas de forma a manter uma sequência lógica que permita a qualquer leitor do plano

entender como a empresa é organizada, seus objetivos, seus produtos e serviços, seu mercado, sua

estratégia de marketing e sua situação financeira. DORNELAS (2012).

4.3 - Estrutura do plano de negócio

De acordo com Dornelas (2012), as seções que usualmente compõem a estrutura de um

plano de negócios (em ordem de apresentação) são:

Capa

Sumário

Sumário Executivo

Análise Estratégica

Descrição da Empresa

Produtos e Serviços

Plano Operacional

Plano de Recursos Humanos

Análise de Mercado

Estratégia de Marketing

Plano Financeiro

Anexos

Segundo este autor, estas estruturas podem ser detalhadas.

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1. Capa

É uma das partes mais importantes do plano de negócios, pois é a primeira parte

visualizada por quem o lê, devendo, portanto, ser feita de maneira limpa e com as informações

necessárias e pertinentes.

2. Sumário

Deve conter o título de cada seção do plano de negócios e a página respectiva onde se

encontra, além dos principais assuntos relacionados em cada seção.

3. Sumário Executivo

É a principal seção do plano de negócios. Fará com que aquele que está lendo o plano de

negócios decida se continuará ou não a lê-lo.

Deve ser escrito com muita atenção e revisado várias vezes, pois precisa conter uma síntese

das principais informações que constam no plano de negócios.

Deve ainda ser dirigido ao público-alvo do plano de negócios e explicitar qual o objetivo do

plano de negócios em relação ao leitor (por exemplo, requisição de financiamentos junto a bancos,

apresentação da empresa a potencial parceiros ou clientes etc.).

Deve ser a última seção a ser escrita, pois depende de todas as outras seções do plano a ser

elaborada.

4. Análise Estratégica

Seção em que são definidos os rumos da empresa, sua visão e missão, sua situação atual, as

potencialidades e ameaças externas, suas forças e fraquezas, seus objetivos e metas de negócios.

Esta seção serve de base para o desenvolvimento e a implantação das demais ações

descritas no plano.

Segundo Ferreira, Santos e Serra (2010), “a estratégia da empresa é sempre (ou deve ser)

orientada por objetivos, os quais são enquadrados pela visão e pela missão que os

empreendedores definem para a nova empresa”. O empreendedor precisa estabelecer os objetivos

que pretende atingir a longo, médio e curto prazos.

Entre as dimensões que podem ser estabelecidos os objetivos estão a quota do mercado

pretendida, o volume de vendas, de lucros etc.

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A análise SWOT (forças, fraquezas, oportunidades, ameaças) ou FOFA representa uma

ferramenta do planejamento estratégico da empresa que auxilia o empreendedor a refletir sobre

os aspectos favoráveis e desfavoráveis do negócio, dos seus proprietários e do próprio mercado,

isto é, sob a ótica dos seus ambientes interno e externo permite detectar pontos fortes e fracos,

ameaças e oportunidades.

Para Ferreira, Santos e Serra (2010), ao realizar uma análise SWOT, o empreendedor

examina o ambiente interno da empresa (as suas forças e fraquezas) e o ambiente externo (as

oportunidades e ameaças), embora o ambiente externo esteja fora do controle direto da empresa e

do empreendedor, a nova empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com frequência de forma a

aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. A estratégia tem de estar em sintonia com os

objetivos, o marketing e as capacidades de recursos da empresa – mais precisamente, os recursos

financeiros para financiar planos de expansão da carteira de produtos, mercados (geográficos) ou

negócios.

5. Descrição da Empresa

Descreve a empresa, seu histórico, crescimento, faturamento dos últimos anos, sua razão

social, impostos, estrutura organizacional e legal, localização, parcerias, certificações de qualidade,

serviços terceirizados etc.

6. Produtos e Serviços

Destinada aos produtos e serviços da empresa: como são produzidos, quais os recursos

utilizados, o ciclo de vida, os fatores tecnológicos envolvidos, o processo de pesquisa e

desenvolvimento, os principais clientes, se a empresa detém marca e/ou patente de algum produto

etc. Nessa seção pode ser incluída, se a informação estiver disponível, uma visão do nível de

satisfação dos clientes com os produtos e serviços da empresa.

Esse feedback costuma oferecer além de uma visão do nível de qualidade percebida nos

produtos e serviços, uma orientação para futuros investimentos da empresa em novos

desenvolvimentos e processos de produção.

7. Plano Operacional

Deve apresentar as ações que a empresa está planejando em seu sistema produtivo e o

processo de produção, indicando o impacto que essas ações terão em seus parâmetros de

avaliação da produção, com informações operacionais atuais e previstas.

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8. Plano de Recursos Humanos

Devem ser apresentados os planos de desenvolvimento e treinamento de pessoal da

empresa.

Devem ser indicadas as metas de treinamento associadas às ações do Plano Operacional, as

metas de treinamento estratégico, de ser apresentados o nível educacional e a experiência dos

executivos, gerentes e funcionários operacionais, com a indicação dos esforços da empresa na

formação de seu pessoal.

9. Análise de Mercado

Conhecimento do mercado consumidor do seu produto/serviço (por meio de pesquisas de

mercado). Pode conter informações como: sua segmentação, o crescimento desse mercado, as

características do consumidor e sua localização, se há sazonalidade e como proceder, análise da

concorrência, sua participação no mercado e a dos principais concorrentes.

10. Estratégia de Marketing

Indicação de como a empresa pretende vender seu produto/serviço e conquistar seus

clientes, manter o interesse dos mesmos e aumentar a demanda.

Deve abordar seus métodos de comercialização, diferenciais do produto/serviço para o

cliente, política de preços, principais clientes, canais de distribuição e estratégias de

promoção/comunicação e publicidade, bem como projeções de venda.

11. Plano Financeiro

Deve apresentar em números todas as ações planejadas para a empresa e as

comprovações, por meio de projeções futuras (quanto necessita de capital, quando e com que

propósito) de sucesso do negócio.

Deve conter demonstrativo de fluxo de caixa com horizonte de, pelo menos, três anos;

balanço patrimonial; análise do ponto de equilíbrio; necessidades de investimento; demonstrativos

de resultados; análise de indicadores financeiros do negócio, como faturamento previsto, margem

prevista, prazo de retorno sobre o investimento inicial (payback), taxa interna de retorno (TIR) etc.

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12. Anexos

Deve conter informações adicionais consideradas relevantes para a compreensão do plano

de negócios.

Não possui limite de páginas ou normas obrigatória, pode-se anexar informações como, por

exemplo, fotos de produtos, plantas de localização, roteiros e resultados completos das pesquisas

de mercado que foram realizadas, folders, catálogos, estatutos, contrato social da empresa,

planilhas financeiras detalhadas.

4.3.1. Estrutura resumida do Plano de Negócios por ordem de apresentação

Sumário Executivo

A Empresa (engloba análise estratégica, descrição da empresa, produtos e serviços, plano

operacional e plano de recursos humanos)

O Plano de Marketing (engloba análise de mercado e estratégia de marketing)

Plano Financeiro

Para Dolabela (2010), o empreendedor deve, portanto, considerar se as projeções

apresentadas pelo Plano de Negócios atendem aos seus objetivos fazendo perguntas.

A lucratividade apresentada é a esperada?

O montante dos investimentos iniciais implicará em riscos suportáveis?

A necessidade de aporte de capital de terceiros significará participação na propriedade do

empreendimento? Eu quero isso?

Já tenho a rede de relações necessária para colocar o empreendimento em

funcionamento?

O empreendimento estará preparado para enfrentar a reação dos concorrentes e outras

barreiras de entrada no mercado?

O retorno sobre o investimento se dará no tempo previsto?

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Leia o artigo “Por que escrever um plano de negócios?”, de Carlos Frederico Corrêa

Ferreira, disponível no ambiente virtual de aprendizagem e reflita um pouco mais sobre os

assuntos tratados na Unidade IV.

O que consiste o plano de negócios?

Qual é a importância da sua elaboração para o empreendedor?

Que tipo de considerações devemos ter quando vamos montar um plano de negócios?

Identifique quais são as seções que compõem usualmente um plano de negócios, explicando

brevemente cada uma delas.

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Referências (Obras utilizadas como referência para a produção do material de apoio) ADAMS, James L. Ideias Criativas: como vencer seus bloqueios mentais. Rio de Janeiro: Ediouro, 1994. BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administração: novo cenário competitivo. São Paulo: Atlas, 2006. CARVALHO, Humberto Gonçalves de. Manual do Empreendedor: Guia prático: conceitos, ideias e dicas. Rio de Janeiro: Ferreira, 2010. DOLABELA, Fernando. Oficina do Empreendedor: a metodologia do ensino que ajuda a transformar conhecimento em riqueza. São Paulo: Cultura, 1999. ____________________. O Segredo de Luísa. Rio de Janeiro: Sextante, 2008. ____________________. Sonhos e riscos bem calculados. São Paulo: Saraiva, 2010. DORNELAS, José. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. 4. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012. FERREIRA, Manuel Portugal; SANTOS, João Carvalho; SERRA, Fernando A. Ribeiro. Ser Empreendedor: pensar, criar e moldar a nova empresa. São Paulo: Saraiva, 2010. FILION, Louis Jacques. O Planejamento do seu Sistema de Aprendizagem Empresarial: identifique uma visão e avalie o seu sistema de relações. RAE – Revista de Administração de Empresas, FGV, São Paulo, vol,31, n.3, jul/set 1991. ____________________. Visões e Relações: elementos para um metamodelo empreendedor. RAE – Revista de Administração de Empresas, FGV, São Paulo, vol,33, n.6, 1993. ____________________. Diferenças entre Sistemas Gerenciais de Empreendedores e operadores de pequenos negócios. RAE – Revista de Administração de Empresas, FGV, São Paulo, vol,39, n.4, out/dez 1999.

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