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1 Fundamentos da Administração Apresentação Este material é parte integrante da Disciplina Fundamentos da Administração. Você acessa o ambiente virtual de aprendizagem: estuda, realiza as atividades, esclarece as dúvidas com seu professor-tutor! Aqui, você reforça o seu estudo, ainda tem a possibilidade de realizar mais atividades, aprimorando, assim, o seu aprendizado. Para ajudá-lo a consolidar seus conhecimentos, ao longo do material, você encontrará ícones com funções e objetivos distintos. Observe. Fique atento: destaca alguma informação importante que não deve ser esquecida por você. Também pode acrescentar um conhecimento novo ou uma experiência ao tema tratado. Dica: traz novos conhecimentos em relação ao tema tratado ou pode indicar alguma fonte de pesquisa para que você aprofunde ainda mais seus conhecimentos no futuro. Leitura complementar: indicação de um artigo com o objetivo de você se aprofundar no assunto a ser tratado. Consolidando a aprendizagem: são listas de perguntas cujo objetivo é você confirmar, negar ou criar um novo conhecimento ou opinião acerca do assunto que foi tratado no material. Objetivos da unidade: informa o que você precisa aprender em cada unidade. Aproveite! Você tem à mão a chance de desenvolver ou aprofundar seus conhecimentos na área de Gestão. Objetivo Geral da Disciplina Familiarizar os estudantes com o discurso próprio do universo da administração; Introduzir as primeiras noções práticas acerca desta área e suas principais funções; Permitir ao aluno o desenvolvimento da percepção do que é uma organização, do que é um administrador e do que é a administração das organizações.

Mdi fundamentos da administração final

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Fundamentos da Administração

Apresentação

Este material é parte integrante da Disciplina Fundamentos da Administração. Você acessa o

ambiente virtual de aprendizagem: estuda, realiza as atividades, esclarece as dúvidas com seu

professor-tutor! Aqui, você reforça o seu estudo, ainda tem a possibilidade de realizar mais

atividades, aprimorando, assim, o seu aprendizado.

Para ajudá-lo a consolidar seus conhecimentos, ao longo do material, você encontrará ícones com

funções e objetivos distintos. Observe.

Fique atento: destaca alguma informação importante que não deve ser esquecida por

você. Também pode acrescentar um conhecimento novo ou uma experiência ao tema

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Dica: traz novos conhecimentos em relação ao tema tratado ou pode indicar alguma

fonte de pesquisa para que você aprofunde ainda mais seus conhecimentos no futuro.

Leitura complementar: indicação de um artigo com o objetivo de você se aprofundar no

assunto a ser tratado.

Consolidando a aprendizagem: são listas de perguntas cujo objetivo é você confirmar,

negar ou criar um novo conhecimento ou opinião acerca do assunto que foi tratado no

material.

Objetivos da unidade: informa o que você precisa aprender em cada unidade.

Aproveite! Você tem à mão a chance de desenvolver ou aprofundar seus conhecimentos na área de

Gestão.

Objetivo Geral da Disciplina

Familiarizar os estudantes com o discurso próprio do universo da administração; Introduzir as

primeiras noções práticas acerca desta área e suas principais funções; Permitir ao aluno o

desenvolvimento da percepção do que é uma organização, do que é um administrador e do que é a

administração das organizações.

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Sumário

Apresentação .................................................................................................................................. 1

Unidade I – Introdução à Administração e o Ambiente Organizacional........................................... 5

1.1 Introdução à Administração e às Organizações ....................................................................... 6

1.2 O Ambiente Organizacional .................................................................................................. 14

Unidade II – A Tomada de Decisão em Administração .................................................................. 19

2.1 Fundamentos da Tomada de Decisão ................................................................................... 20

2.2 Tipos de decisão ................................................................................................................... 20

2.3 O processo decisório ............................................................................................................ 21

2.4 Racionalidade e intuição na tomada de decisão ................................................................... 23

2.5 Estilos de Tomada de Decisão .............................................................................................. 24

2.6 A Tomada de Decisão em Grupo .......................................................................................... 25

Unidade III – Planejamento e Estratégia ....................................................................................... 27

3.1 Planejamento ....................................................................................................................... 28

3.2 Estratégia ............................................................................................................................. 32

Unidade IV – Organização, Direção e Controle. ............................................................................. 37

4.1 Organização ......................................................................................................................... 38

4.2 Direção ................................................................................................................................ 47

4.3 Controle ............................................................................................................................... 53

Bibliografia .................................................................................................................................... 59

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Unidade I – Introdução à Administração e o Ambiente Organizacional

Apresentar aos alunos os conceitos introdutórios sobre as organizações.

Discutir e definir o que é o ambiente organizacional, mostrando de maneira

didática e objetiva, a importância do gestor compreender e atuar coerentemente

com a realidade encontrada no seu ambiente de negócios.

Apresentar o ambiente externo contextual, o ambiente externo operacional e o

ambiente interno que fazem parte da realidade das organizações.

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O ser humano é “Condenado porque não se criou a si próprio e, no entanto, livre, porque uma vez lançado ao mundo, é

responsável por tudo quanto fizer”. Sartre (Jean-Paul, 1905-1980)

1.1 Introdução à Administração e às Organizações

Seja bem-vindo à unidade 1. Nesta unidade vamos apresentar os conceitos que irão definir as

organizações e o ambiente no qual elas atuam. Esta unidade é fundamental para a compreensão da prática

gerencial porque nos mostrará que as organizações somente serão operadas de forma eficaz e eficiente se os

gestores, que definem as suas estratégias, compreenderem o universo no qual elas operam, bem como

possuírem a capacidade de identificar seus stakeholders e perceber o papel destes na dinâmica

organizacional. Vamos ao trabalho!

1.1.1 As Organizações e a Administração

1.1.1.1 Organizações

Apesar de ser algo bastante intuitivo, é importante definir o que é uma organização com o propósito

de não restar nenhuma dúvida. Pode-se, então, definir organização como sendo: "Um arranjo sistemático de

pessoas, que estão reunidas para alcançar um propósito específico."

O termo organização, portanto, se refere a uma entidade que tem um propósito distinto, pessoas ou

membros e uma estrutura sistemática. Esta definição contém três aspectos relevantes.

São eles:

1. pessoas reunidas;

2. de forma sistemática (ou seja, com um grau de divisão de trabalho e presença de direitos e deveres);

3. para alcançar um propósito específico (que pode envolver geração de resultados financeiros ou não).

Aprofundando estes conceitos, são características comuns a todas as organizações:

1. São as pessoas que trazem vida às organizações. A reunião destas pessoas de forma organizada e

imbuídas do propósito organizacional faz com que a entidade denominada organização consiga alcançar o

sucesso ou o fracasso em relação aos seus objetivos. Nada acontece em uma organização sem que

pessoas tomem decisões. Neste sentido, é fundamental compreender que o sucesso ou fracasso das

organizações depende da qualidade de sua administração, ou seja, depende da capacitação e

competências dos seus gestores e colaboradores. São estes profissionais que têm a função de estabelecer

objetivos e guiar as organizações para alcançá-los, bem como, prepará-las para as mudanças em um

ambiente cada vez mais dinâmico e imprevisível.

2. Todas as organizações desenvolvem uma estrutura sistemática que define e limita o comportamento

de seus membros. Esse desenvolvimento pode incluir, por exemplo, a criação de regras e regulamentos,

dando a alguns membros o poder sobre outras pessoas, formando equipes de trabalho, ou descrevendo o

cargo para que os partícipes da organização saibam o que devem fazer (deveres) e quais serão os retornos

obtidos (direitos).

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3. Toda organização tem um propósito. É o objeto da organização. Aquilo que ela pretende realizar, a

sua razão de existir. Sem a compreensão clara deste propósito, a organização sofrerá de uma "crise de

identidade". Seus gestores e colaboradores incorrerão no risco de tomar decisões conflitantes, que

podem atrapalhar ou impedir o sucesso organizacional.

1.1.1.2 Administração

A administração é um processo que consiste na coordenação do trabalho dos membros da

organização e na alocação dos recursos organizacionais para alcançar os objetivos estabelecidos de uma

forma eficaz e eficiente. Neste caso, processo representa as principais atividades desempenhadas pelos

gerentes. Eficácia e eficiência dizem respeito ao que está sendo feito e de que maneira.

Eficiência significa realizar as atividades minimizando o uso de recursos, ou ainda: a)fazer bem as

coisas; b)preocupar-se com os meios; c)minimizar os recursos utilizados; d)dar ênfase aos processos; e) ter

como prioridade a ausência de desperdícios.

É importante destacar que não se pode confundir busca de eficiência com redução irresponsável de

custos. Ex.: Imagine um gestor que precise adquirir canetas para o escritório. Se este profissional se pautar

apenas no preço, poderá adquirir canetas que apesar de representarem um custo 30% menor que outras

marcas, possuam uma vida útil 60% também menor. Neste caso, prevalecerá o ditado popular: "O barato sai

caro". Então, quando se fala em eficiência, não se pode esquecer de definir o nível de qualidade esperado.

Eficácia significa fazer a tarefa certa, alcançar os objetivos ou metas, ou ainda: a)fazer as coisas certas;

b)preocupar-se com os fins; c)maximizar os objetivos alcançados; d) dar ênfase aos resultados; e) escolher os

objetivos mais apropriados.

É importante destacar que quando se fala em eficácia, é fundamental entender que somente será

eficaz a organização que fizer as escolhas certas para a realização do seu propósito. Não será eficaz o gestor

que definir tarefas e realizá-las se estas tarefas não estiverem fortemente alinhadas com o propósito

organizacional e as prioridades para alcançá-lo. Ex.: Não será eficaz um Ministro de Educação de um país

subdesenvolvido qualquer, que coloque como prioridade a melhoria do ensino médio, se a educação infantil

for caótica, pois todos sabemos que o processo educacional é similar a um processo de construção. Se as

bases estiverem frágeis, não adianta colocar o melhor revestimento, pois este não se sustentará.

Eficiência e eficácia são termos diferentes, porém inter-relacionados. A boa administração deve se

preocupar com o cumprimento de metas (eficácia), mas que estas sejam alcançadas eficientemente.

Percebe-se que a organização para ser eficaz e eficiente, precisa estar adequadamente estruturada.

Neste sentido, pode-se falar da organização como sendo constituída por níveis organizacionais. Obviamente

este modelo é totalmente aderente para médias e grandes organizações, mas também deve ser

compreendido por aqueles que atuem nas micro e pequenas, pois mesmo que não haja a presença definida

dos três níveis em sua realidade, os gestores destas organizações deverão acumular duas ou até mesmo as

três diferentes tarefas administrativas. São os níveis organizacionais:

I. Nível Estratégico ou Institucional

Ocupado pelos administradores de topo e sua atuação abrange a organização como um todo. É o nível

mais elevado da Empresa, onde são estabelecidos os objetivos e as estratégias organizacionais para alcançá-

los. É o nível que mantém a interface com o ambiente externo.

II. Nível Tático ou Intermediário

É o nível mediador, posicionado entre os níveis Estratégico e Operacional, responsável pela articulação

interna entre estes dois níveis. Lida com os problemas de adequação das decisões tomadas em nível

institucional com as operações realizadas no nível operacional. É o conjunto de executivos do escalão

intermediário, que são responsáveis pela interligação entre a visão estratégica e a realidade operacional.

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III. Nível Operacional

É o nível técnico, localizado nos níveis inferiores da organização, diretamente relacionado com os

problemas ligados à execução cotidiana e eficiente das tarefas e operações da Empresa, envolvendo o

trabalho relacionado com a produção dos produtos e a prestação dos serviços pela organização.

O nível operacional tem a função de programar e executar as tarefas e operações básicas da

organização. São os administradores de primeira linha. São os responsáveis pela execução das atividades

cotidianas.

A figura abaixo foi extraída do livro-texto da disciplina (ver bibliografia)

1.1.2 Processos Administrativos

Henry Fayol escreve, no início do século XX, que todos os gerentes desempenham cinco atividades

administrativas, conhecidas como o “processo administrativo”: Planejamento, Organização, Comando,

Coordenação e Controle, a seguir definidas:

Planejamento – Envolve a definição das metas de uma organização, estabelecendo uma estratégia

geral para chegar a elas e desenvolvendo uma ampla hierarquia de planos para integrar e coordenar as

atividades. Consiste na especificação dos objetivos, das estratégias e das ações que nortearão as atividades

dos administradores e trabalhadores;

Organização – Envolve a determinação de quais tarefas precisam ser feitas, quem irá fazê-las, como

elas serão agrupadas, quem responderá para quem e onde as decisões deverão ser tomadas. Consiste na

alocação dos recursos, do trabalho e da autoridade, tendo como resultado a estrutura organizacional;

Comando – Envolve o direcionamento, a motivação das pessoas, a seleção de canais de comunicação

mais eficazes, bem como a solução dos conflitos entre os membros da organização, de forma a que os

objetivos organizacionais sejam atingidos. Consiste nos processos de gestão de pessoas. Significa liderar,

motivar, comunicar e criar um ambiente propício para todos;

Coordenação – Distribuição ordenada do esforço das pessoas e equipes, visando obter a unidade de

ação a consecução de um objetivo comum. Consiste na integração de processos e unidades de trabalho

distintas;

Controle – É o monitoramento, a comparação, a avaliação e a adoção de medidas corretivas para que

os objetivos estabelecidos sejam atingidos. Consiste no monitoramento e na avaliação do desempenho da

organização, comparando os resultados obtidos com os planejados. É a oportunidade de correção de rumo

das atividades organizacionais.

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Nos texto acadêmicos atuais, a função coordenação não aparece, permanecendo apenas as funções

planejamento, organização, comando (ou direção) e controle. Os autores contemporâneos entendem que a

função coordenação foi englobada pela função comando.

1.1.3 Os Administradores e a Administração

Como já apresentado, o sucesso ou o fracasso de uma organização depende da qualidade de sua

administração, ou seja, depende da capacitação e competências dos seus gestores e colaboradores. Em

destaque, deve-se enfatizar a capacidade dos gestores desempenharem os chamados papéis

administrativos. O exercício destes papéis demanda a presença de certas habilidades, que estão colocadas a

seguir.

As Habilidades do Administrador

Habilidades conceituais - Capacidade de coordenar e integrar os interesses e atividades de uma

organização;

Habilidades Humanas - É a capacidade para se relacionar com outras pessoas ou grupos;

Habilidades Técnicas - É a capacidade para usar ferramentas, procedimentos, técnicas e

conhecimentos especializados.

O desenvolvimento destas habilidades é que servirá de base para o bom desempenho dos

profissionais de gestão. Pode-se fazer um paralelo entre o nível organizacional do gestor e a maior

necessidade de determinado tipo de habilidade. Os profissionais que estiverem no nível estratégico precisam

possuir um alto nível de habilidades conceituais para desempenharem satisfatoriamente suas atividades.

Aqueles que estiverem no nível tático precisam de um grau mais elevado de habilidades humanas e os que

ocuparem o nível operacional necessitam de altas doses de habilidades técnicas. Conclui-se que o processo

de desenvolvimento profissional de um gestor está intimamente vinculado à aquisição destas habilidades ao

longo de sua trajetória corporativa.

A presença destas habilidades funcionam como elementos determinantes para o desempenhos dos

diversos papéis administrativos que estão presentes no cotidiano gerencial. Estes estão apresentados a

seguir:

Papéis Administrativos

Papéis Interpessoais - Estão relacionados com a forma como o administrador interage e

influencia os outros. São desempenhados quando há o contato com os outros componentes da organização

ou com pessoas externas que interagem com a mesma.

Papéis Informacionais - Envolvem a coleta, o processamento e a comunicação das informações.

Representa um dos momentos mais relevantes da prática administrativa. É o momento em que o gestor

busca a compreensão do seu negócio e do ambiente que o cerca. É no exercício deste papel que o gestor

embasa todas as suas decisões.

Papéis Decisórios - Envolvem todos os momentos de tomada de decisão. Aqui o gestor traz

para si a responsabilidade do cargo que ocupa. No exercício deste papel lança-se a base para o sucesso ou

fracasso de uma atividade que impactará de alguma maneira toda a organização.

Destaca-se que o gestor ao desempenhar estes papéis, o faz na prática de uma maneira bastante

parecida como a de um artista que encena sozinho uma peça de teatro onde ele representa diversos papéis.

De acordo com o andamento da peça, o artista assume uma "persona" distinta. O gestor, independente de

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qual o cargo que ocupe, "passeia" em seu cotidianos pelos diferentes papéis, representando conforme a

necessidade, uma diferente "persona".

Talvez a maior diferença seja a de que o artista consegue separar os personagens de forma bastante

compartimentalizada, enquanto o gestor não pode se dar a este luxo. Ele, no seu dia-a-dia de trabalho, muda

de papel diversas vezes sem que sequer possa perceber. Imagine um gestor do setor de produção interagindo

com um gestor do setor de suprimentos. Ambos, para alcançar os melhores resultados, vão ter que

desempenhar seus três papéis de uma maneira em que se torna imperceptível a troca. Eles vão ter que

interagir com outro ser humano, trazendo informações, obtendo novas e analisando-as e, finalmente,

tomando decisões, muitas vezes em um intervalo de tempo bastante reduzido.

A figura abaixo ilustra as diversas possibilidades e significados destes papéis.

Os profissionais de gestão podem trabalhar em diferentes áreas de uma organização. Ressalta-se que

toda organização deve ter muito cuidado em procurar equilibrar o valor atribuído a qualquer uma de suas

áreas funcionais. É de fundamental importância entender que o equilíbrio organizacional somente pode ser

alcançado com a compreensão de que TODAS as áreas funcionais são importantes e merecem o mesmo

tratamento. Como exemplo estão apresentadas, a seguir, algumas das chamadas áreas funcionais da

Administração.

Áreas Funcionais da Administração

Resultam da aplicação do princípio funcional ou princípio da especialização das funções, de forma a

dividir o trabalho realizado nas organizações em funções e respectivas atividades especializadas. De forma

geral, têm a seguinte configuração organizacional:

Área de Produção (ou de operações)=> Conjunto de atividades e operações inter-relacionadas

envolvidas na produção de bens ou prestação de serviços.

Área comercial e de marketing => Está relacionada com as atividades cujo objetivo é captar e

manter os clientes da organização.

Área Financeira => É uma área de apoio. Consiste em captar e utilizar, de maneira eficaz, os

recursos financeiros de forma a alcançar os objetivos organizacionais.

Área de Recursos Humanos => Consiste em atrair, desenvolver e manter as pessoas de forma

que contribuam para a realização dos objetivos organizacionais.

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Finalizando este item, vale a pena exemplificar alguns rótulos que são dados aos gestores que ocupam

diferentes níveis dentro da organização. Estas denominações podem variar bastante de organização para

organização, servindo apenas como orientação, pois a real definição do nível do cargo ocupado somente

pode ser feita a partir de um exame das atividades desempenhadas pelo gestor.

Títulos Que os Gerentes têm nas Organizações

Gerentes de primeira linha

São geralmente chamados de supervisores. Podem também ser chamados de líderes de equipe,

técnicos ou coordenadores de unidades.

Gerentes de nível médio

Representam os níveis de administração entre o gerente de primeira linha (supervisor) e a gerência de

mais alto nível. Normalmente, têm títulos como chefe de departamento ou de agência, chefe de projeto,

chefe de unidade, gerente distrital, bispo, gerente de divisão.

Gerentes de alto nível

Estão posicionados no topo de uma organização, ou próximo dele. Normalmente ostentam títulos

como: vice-presidente, presidente, diretor, chanceler.

1.1.4 A Administração no Brasil

A cultura brasileira apresenta traços que permitem distinguí-la de outras culturas nacionais, como por

exemplo a da França, Inglaterra, EUA, Japão, etc. Esses traços definem um estilo brasileiro de administrar. A

análise desses traços permite identificar suas implicações para a Administração. Como características, temos:

1. Concentração do Poder

As organizações brasileiras possuem como uma das suas características a centralização de poder e

autoridade no líder. Isto gera elevado distanciamento entre os diferentes níveis hierárquicos.

2. Personalismo

Representa o lado pessoal das relações. Decorre de um processo de construção de relações pessoais

de afeto e proximidade que são intrínsecos ao surgimento dos grupos de amizade e que gera a conhecida

estrutura organizacional informal. Interfere em maior ou menor grau, de forma positiva ou negativa, nas

operações da organização.

3. Postura de Espectador

Aceitação passiva da realidade, pouca iniciativa, reduzido questionamento e faz somente aquilo que é

mandado, transferindo a responsabilidade dos seus atos. Não assume riscos, pois não toma decisão.

4. Aversão ao Conflito

Consiste em evitar o embate de ideias de forma direta. É uma forma de sobreviver à concentração de

poder. Procura soluções mediadas, obtidas em acordo mútuo.

5. Formalismo

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É um traço cultural caracterizado pelo excesso de burocracia por causa do elevado grau de

desconfiança interpessoal. Abusa-se do uso de regras e regulamentos para coibir eventuais desvios de

conduta.

6. Lealdade às Pessoas

O grupo acaba sendo percebido como sendo mais importante do que a organização.

7. Paternalismo

Caracteriza-se pelo líder assumir um papel protecionista em relação ao seu grupo. Propicia a

desvalorização do mérito individual e o surgimento do compadrio (é a típica figura do "quem indica").

8. Flexibilidade

É um traço cultural que nos permite adotar decisões rápidas e criativas, adaptadas às mudanças do

ambiente. É o lado positivo do famoso “jeitinho brasileiro”.

9. Impunidade

Caracteriza-se pela permissividade, à transgressão de normas. Gerencialmente implica no descrédito

nos sistemas formais. Consiste em um sentimento total de liberdade de agir sem medir as consequências.

As implicações destas características culturais são as listadas abaixo. O administrador brasileiro

apresenta as seguintes particularidades:

visão imediatista (curto prazo);

não atribui valor ao planejamento (em especial o estratégico);

adota estruturas organizacionais piramidais;

tomada de decisão centralizada e autocrática;

sistemas de controle episódicos e punitivos;

relações interpessoais dóceis e respeitosas ao poder constituído;

estilo gerencial que separa discurso e prática;

esconde o autoritarismo com discurso de participação e envolvimento;

conduta gerencial sensível a modismos.

1.1.5 O Mercado Global

O processo de globalização que hoje afeta diversas organizações ao redor do planeta, nada mais foi do

que uma busca natural destas instituições em aumentarem seus ganhos a partir da conquista de novos

mercados. Este processo é descrito, a seguir.

a) O início: As Corporações Multinacionais

Em meados dos anos 60 as corporações multinacionais (CMs) se tornaram comuns. Essas empresas

mantinham operações significativas em dois ou mais países, simultaneamente, mas estavam baseadas no seu

país de origem. Tais instituições apresentaram um rápido crescimento no comércio internacional.

b) A evolução: Corporações Transnacionais

O ambiente global em expansão estendeu o alcance e os objetivos das CMs, criando uma organização

global ainda mais genérica, chamada corporação transnacional (CT). Esse tipo de organização não procura

copiar seus sucessos domésticos na administração das operações estrangeiras. Ao contrário, as decisões nas

CTs são tomadas localmente. Funcionários nativos (pessoas nascidas e criadas no próprio país) são

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contratados para executar as operações em cada país. Os produtos e as estratégias de Marketing para cada

país são planejados como base na cultura local. São as chamadas organizações sem fronteiras internas.

Uma organização para se tornar global passa por três estágios, a saber:

Estágio I – Os gerentes dão o primeiro passo em direção à globalização, mediante a simples

exportação dos produtos da organização para os países estrangeiros. Essa é uma etapa passiva rumo a um

envolvimento internacional, com pouco risco.

Estagio II – Os gerentes assumem um compromisso público de vender produtos no exterior ou fazer

com que sejam produzidos em fábricas estrangeiras. Ainda assim, não há presença física dos funcionários da

empresa fora do país de origem da organização.

Estágio III – Representa um forte comprometimento dos gerentes em buscar agressivamente os

mercados internacionais. Nesse estágio, os gerentes podem licenciar ou fazer franquias para outra empresa

ter o direito de usar o nome, a tecnologia ou especificações dos produtos da organização.

Existe também a possibilidade dos empreendimentos conjuntos (joint-ventures). Estes envolvem

grandes compromissos entre uma empresa doméstica e uma empresa estrangeira, que compartilham o custo

do desenvolvimento de novos produtos ou da construção de instalações de produção em um país

estrangeiro. Estas formas de associação são chamadas de alianças estratégicas.

1.1.6 Os Desafios da Administração

A administração atual e futura encontram seus desafios em processos históricos que surgiram há

algumas décadas atrás. O velho modelo neoliberal confrontado com preocupações, um pouco mais recentes,

de responsabilidade social corporativa nortearão as decisões em escala global e local das diferentes

organizações.

O conceito de globalização - que hoje está presente na realidade de países e organizações,

proporcionando um enorme fluxo de ideias, informações, pessoas, capital e produtos que extrapolam as

fronteiras nacionais - obriga que o profissional da administração tenha uma visão global do mundo dos

negócios e uma postura ética.

A administração não está mais restrita as fronteiras nacionais. Outra questão que decorre da anterior

é a necessidade dos gestores compreenderem os diferentes modelos culturais e aprenderem a lidar com a

diversidade cultural, adaptando-se às culturas, aos sistemas e às técnicas diferentes das de suas origens.

Não se pode deixar de ressaltar que esta acentuada supressão de fronteiras nacionais que ocorreu nas

últimas décadas proporcionou uma grande mudança nas práticas organizacionais, acarretando enormes

desafios para a administração em todo o mundo. O constante processo de inovação e redução de distâncias

em função da maior disponibilidade e velocidade da informação, obriga que as estruturas organizacionais

Estágio I Resposta passiva - Exportação para países estrangeiros

Estágio II Entrada pública inicial - Contratação de representação ou de fabricação estrangeira

Estágio III Operações internacionais estabelecidas - Licenciamento/franquia; Joint-Venture; Subsidiária

Estrangeira.

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adaptem-se e adotem um modelo que comporte uma maior flexibilidade de suas estruturas e rapidez nas

decisões.

Existem ainda vários desafios que fazem parte da realidade das organizações em função do contexto

que foi delineado anteriormente. Este cenário presente e que ainda terá predominância por vários anos,

obriga que as organizações passem a trabalhar de forma árdua na busca de modelos de gestão que

efetivamente levem em consideração a real importância do papel das pessoas nos processos administrativos,

procurando investir na qualidade e criatividade das equipes.

Simultaneamente a este processo, as organizações deverão aprender que os resultados financeiros

que sustentarão suas atividades no longo prazo serão aqueles advindos da satisfação dos clientes em função

dos produtos e/ou serviços adquiridos e recebidos.

Finalmente, pode-se listar os últimos desafios da administração como sendo as novas práticas que irão

enfatizar a cooperação com clientes, fornecedores e muitas vezes com a própria concorrência. Em relação a

esta última, observa-se uma possibilidade cada vez maior de fusões, aquisições e novas sociedades que há

alguns anos atrás mostravam-se totalmente improváveis.

As organizações que irão se destacar serão aquelas que estiverem orientadas para a qualidade,

souberem trabalhar em equipe, criarem ambientes de trabalho éticos, minimizarem despesas desnecessárias

e exibirem capacidade adaptativa frente às mudanças ambientais.

“As organizações contemporâneas vivem em um ambiente de grande

turbulência e dinamismo. As transformações tecnológicas e as exigências

ambientais obrigam os administradores a desenvolver uma nova visão

para as organizações.”

(Sobral e Peci - p. 26)

1.2 O Ambiente Organizacional

A evolução do pensamento administrativo pode ser analisada sobre diversos aspectos. A importância

das pessoas para a organização, a discussão sobre a relevância das estruturas organizacionais, etc. Neste

momento, faz-se importante considerar a mudança de visão das primeiras teorias que viam a organização

como atuando de maneira isolada e independente do resto da sociedade para as teorias que passaram a

enfocar a relação organização-ambiente. Estas teorias (principalmente a de Sistemas e a Abordagem

Contingencial) enfatizaram a importância das decisões gerenciais estarem associadas à compreensão das

variáveis ambientais (internas e externas) que fossem relacionadas à organização e ao da negócio da mesma.

1.2.1 A Ação Gerencial

O papel do gestor neste processo de relação com o ambiente é visto sobre diferentes formas. Existe a

visão onipotente da administração, que defende que os administradores são diretamente responsáveis pelo

alcance dos resultados organizacionais. Outra, a visão simbólica da administração, defende que o papel do

administrador é limitado por forças internas e externas à organização, que escapam ao seu controle. E, por

último, existe uma terceira corrente que defende a síntese dessas posições, ou seja, o papel do gestor seria

equalizar, no sentido de compensar, equilibrar e estabilizar as interações entre os ambientes externo e

interno da organização.

Independente, da sua posição, não se pode negar a relevância do papel do profissional da

administração dentro deste contexto. Cabe-lhe, de qualquer maneira, procurar compreender o ambiente e

construir cenários futuros para que possa tomar as melhores decisões possíveis. É óbvio, que não existe a

"bola de cristal" nem serão suficientes o "jogo de búzios" ou cartomantes. O futuro é incerto, imprevisível e

traz riscos associados às práticas das organizações, mas é responsabilidade do gestor a busca pelo

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estabelecimento de metas e objetivos, bem como a adequação de suas ações que proporcionem a

sobrevivência da organização no longo prazo. Isto somente ocorrerá quando o gestor conseguir ter um nível

de acertos maior que o volume de erros nas suas decisões.

1.2.2 O Ambiente das Organizações

A análise ambiental baseia-se nos conceitos de teoria de sistemas e de contingência e deve fazer parte

da reflexão estratégica de qualquer organização.

O ambiente organizacional refere-se ao conjunto de forças, tendências e instituições, tanto externas

como internas à organização, que têm potencial para influenciar o desempenho organizacional.

A análise ambiental consiste no acompanhamento, na avaliação e na divulgação das tendências

identificadas no ambiente para um melhor ajuste da organização.

O ambiente organizacional pode ser didaticamente dividido em:

Ambiente externo contextual

Ambiente externo operacional

Ambiente interno

O ambiente externo é o contexto no qual as organizações existem e operam. São os elementos

externos à organização. Há uma relação de interdependência mútua entre organização e ambiente externo.

Mesmo que os fatores do ambiente externo possam parecer iguais para organizações que fazem parte de um

mesmo setor, a influência – potencial ou real – de cada um desses fatores depende da singularidade da

organização. Ele pode ser dividido em:

1. Ambiente externo contextual

São os fatores que independem da ação da organização. Eles estão associados às realidades

sociopolíticas e econômicas do local onde as organizações atuam. Pode-se exemplificar:

Fatores demográficos: Afetam o tamanho do mercado e as características dos consumidores,

tais como a renda, estrutura etária, o gênero, a distribuição geográfica, nível educacional, etc.

Fatores socioculturais: São os valores, normas, estilo de vida, hábitos e costumes de um grupo

social ou uma sociedade.

Fatores econômicos: São aqueles indicadores que apontam a tendência de expansão ou

recessão da economia, o PIB, as taxas de câmbio, a taxa de inflação, o nível de desemprego.

Fatores político-legais: Estão relacionados à estabilidade política, legislação trabalhista, a

legislação antimonopólio.

Fatores tecnológicos: Correspondem ao nível de inovação tecnológica, a legislação de proteção

à patentes, os programas de fomento à P&D.

2. Ambiente externo operacional

São os fatores diretamente relevantes para o alcance dos objetivos organizacionais. Estes fatores são

definidos a partir das decisões administrativas vinculadas ao propósito organizacional. Quando a organização

define qual o seu objeto e qual o seu público, passa, automaticamente, a se relacionar com um conjunto de

fatores que estão diretamente relacionados a sua essência orgânica. Pode-se exemplificar:

Clientes: São pessoas ou organizações que adquirem ou poderão adquirir produtos ou serviços

da organização. É o denominado público – alvo.

Fornecedores: São os responsáveis pelos insumos utilizados pela empresa para produzir

determinados bens ou serviços.

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16

Concorrentes: São outras organizações que satisfazem ou satisfarão as mesmas necessidades.

Instituições financeiras: São os agentes financeiros que auxiliarão as organizações a gerirem seu

fluxo de caixa e permitirão o acesso ao capital necessário para a manutenção ou expansão dos negócios.

Meios de comunicação social: Incluem a mídia, de massa ou especializada.

Grupos de interesses especiais: São os sindicatos, associações empresariais, ambientalistas,

associações de defesa do consumidor, etc.

O ambiente interno, por sua vez, é aquele que singulariza a organização. Ele reúne os pontos fortes e

fracos da organização e é composto pelos elementos internos, como trabalhadores, administradores, cultura

organizacional, tecnologia, estrutura organizacional e instalações físicas.

1.2.3 O Ambiente Interno e a Cultura Organizacional

Sabemos que todos os indivíduos têm uma personalidade - um conjunto de características

relativamente permanentes e estáveis. A cultura organizacional representa a “personalidade” da organização,

ou seja, um sistema de significados compartilhados pelos seus componentes. Assim como as culturas tribais

têm totens e tabus, que determinam como cada membro da comunidade deve agir em relação aos outros

integrantes do grupo e também com as pessoas de fora, as organizações têm culturas que governam a forma

como seus membros devem se comportar.

A cultura de uma organização geralmente reflete a visão ou missão dos seus fundadores, que

estabelecem a cultura inicial, projetando uma imagem do que a organização deveria ser. Ela é um conjunto

de significados compartilhados pelos membros da organização, expressa e produzida por meio de histórias,

rituais, lendas, símbolos, slogans, linguagem e cerimoniais.

A cultura de uma organização acarreta um efeito em sua estrutura, que pode ser mais ou menos

significativo, dependendo de quão forte ou fraca seja essa cultura. A cultura organizacional também está

presente nas políticas de recursos humanos, nos estilos de liderança, nas tomadas de decisão e até no

ambiente físico e tecnológico da organização.

A cultura organizacional é conceituada como um conjunto de princípios, valores e crenças que

influenciam o comportamento dos indivíduos nas situações de trabalho, onde:

Princípios – São os elementos orientadores básicos do funcionamento, decisões, ações e relações

internas e externas da empresa.

Valores - São as forças internas que impulsionam os indivíduos na realização de suas atividades.

Crenças - São as convicções que motivam atitudes e comportamentos individuais.

A cultura é uma dimensão organizacional complexa e de difícil aferição, servindo à sobrevivência e

adaptação da organização ao ambiente externo e à integração eficaz dos processos internos.

1.2.4 Relacionamento com os Stakeholders

Inicialmente deve-se definir stakeholders. Eles são definidos como sendo qualquer grupo de interesse

que seja afetado de forma direta ou indireta pelas ações organizacionais. Eles são naturalmente relevantes

para o sucesso da organização. Os stakeholders podem ser externos ou internos, tais como: agências

governamentais, sindicatos, organizações competidoras, funcionários, fornecedores, consumidores, clientes,

líderes comunitários locais ou grupos de interesse público.

Segundo Freeman, conforme citado no livro texto, cabe aos gestores administrarem o relacionamento

com os stakeholders de uma maneira proativa. Ele sugere as seguintes etapas:

identificar os stakeholders;

determinar a importância de cada um deles;

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17

determinar quais são críticos, e;

desenvolver abordagens diferenciadas para cada um dos stakeholders de acordo com sua

relevância e características específicas.

1.2.5 A Relação Organização-Ambiente

A análise ambiental é fator fundamental para a sobrevivência de longo prazo da organização. A

sobrevivência organizacional normalmente depende de interações bem-sucedidas com o ambiente externo, o

qual envolve as condições econômicas, o mercado global, as atividades políticas, os avanços tecnológicos e os

costumes sociais. Ignorar qualquer um desses fatores, por um longo período, pode trazer efeitos nocivos para

a organização.

Cada vez mais a incerteza e a dependência ambiental são fatores que interferem na prática gerencial.

Os profissionais de gestão devem estar atentos ao ritmo de mudança do ambiente (identificar se a

organização opera em um ambiente estável ou dinâmico) e compreender a complexidade ambiental, ou seja,

mapear os diversos fatores ambientais que afetam a empresa.

Objetivando realizar este trabalho de monitoramento do ambiente, as organizações devem fazer uso

de redes informais, contatos com administradores de outras organizações, relatórios e estatísticas públicas

por fontes oficiais, revistas de negócios, bancos de dados, entre outros São usadas diversas fontes. Relatórios,

estatísticas, redes informais, etc. Estas atividades tem por objetivo perceber antecipadamente os primeiros

sinais de mudanças nos fatores que vão influenciar a organização.

Caso haja necessidade, deverão ser adotadas as estratégias de adaptação ao ambiente, que são:

transpor as fronteiras, ou seja, ampliar o relacionamento da empresa com o ambiente externo, realizar

parcerias interorganizacionais e até mesmo participar de fusões e joint-ventures.

1.2.6 Cultura Organizacional e Ambiente Externo

Um mundo sem fronteiras introduz novos desafios para os gerentes, como, por exemplo, administrar

em países onde há uma cultura nacional diferente. Esse desafio está em reconhecer as diferenças que podem

existir e descobrir os meios de fazer interações eficazes. Ao longo da história, a inserção de uma cultura em

outra sempre foi um processo delicado e complexo. No mundo das organizações isto não é diferente. Pode-se

citar o início das corporações multinacionais americanas, onde os gerentes daquela nacionalidade tinham

uma visão bastante provinciana do mundo dos negócios. Eles enxergavam a sua realidade através de uma

ótica estreita, ou seja, aqueles gerentes viam os acontecimentos exclusivamente mediante suas próprias

perspectivas. Este fenômeno acabou sendo a origem de todo um movimento xenófobo quanto à presença de

corporações norte-americanas.

Após um penoso processo de aprendizagem, hoje é sabido, que uma organização que almeje estar em

um mundo globalizado, deve procurar compreender as diferentes culturas e os seus ambientes, obviamente

sem abrir mão dos seus princípios e valores éticos. Esta postura permite que as corporações ampliem a sua

presença em diversos países, inclusive naqueles com orientação não capitalista.

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18

Consolidando a aprendizagem

O que é uma organização e quais as suas características?

Cite e explique algumas características do estilo brasileiro de administrar.

Diferencie ambiente externo contextual e ambiente externo operacional. Exemplifique.

Explique o que são stakeholders.

Qual o impacto da globalização para os gestores contemporâneos?

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Unidade II – A Tomada de Decisão em Administração

Nesta unidade você irá:

Conhecer a importância da tomada de decisão para a administração.

Compreender os diferentes tipos de decisão.

Entender todo o processo de tomada de decisão.

Conhecer o modelo racional de tomada de decisão e a sua limitação.

Identificar e descrever os diferentes estilos de tomada de decisão.

Descrever as vantagens e desvantagens da tomada de decisão em grupo.

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2.1 Fundamentos da Tomada de Decisão

O processo de tomada de decisão é inerente à raça humana. Ao longo de um ciclo de vida de uma

pessoa inúmeras decisões são tomadas. Algumas bastante simples e outras mais complexas. Toda decisão é,

em si, o final de um processo onde o indivíduo procura, o mais possível, racionalizá-lo para aumentar o seu

nível de acerto na escolha. Todos sabem que a escolha da melhor decisão encontra-se numa distribuição de

probabilidades cujos valores dependem de diversas variáveis. A incerteza é, de fato, a grande companheira

do ser humano.

Esta realidade torna-se ainda mais significativa quando o assunto é a tomada de decisões no ambiente

organizacional. Os gestores tomam muitas decisões. Algumas pequenas e outras grandes. A qualidade geral

dessas decisões é muito importante, podendo determinar o sucesso ou o fracasso de uma organização.

A tomada de decisões pode ser descrita como a escolha de alternativas ou possibilidades diferentes

para resolver um problema ou aproveitar uma oportunidade, mas esta é uma visão mais objetiva,

considerando que a tomada de decisão é um processo e não um simples ato de escolher entre opções

distintas.

O processo de tomada de decisão no ambiente organizacional apresenta as seguintes características

gerais:

a qualidade das decisões determina o desempenho das organizações;

a tomada de decisão nunca ocorre em um ambiente de certeza absoluta;

a avaliação da eficácia da decisão somente pode ser realizada após a sua implementação;

a anulação de uma decisão realizada sempre apresenta custos para a organização;.

tomar decisões é a essência do trabalho de um administrador.

pior do que uma má decisão é a indecisão.

A decisão organizacional demanda do gestor duas percepções fundamentais. A primeira é que o gestor

não pode ignorar o fato de que toda decisão implica em custos de oportunidade, ou seja, aquilo que é

perdido pela não escolha das outras opções. A segunda é que ele tem, por obrigação de ofício, de calcular e

gerir os riscos e as probabilidades que acompanham as suas decisões.

2.2 Tipos de decisão

O grau de disponibilidade de informação precisa ser confiável sobre a situação e o nível organizacional

e possibilitam dois tipos de decisão: as programadas e as não programadas.

Decisões programadas: Ocorrem em situações repetitivas e estruturadas. Há regras,

procedimentos e políticas específicas a serem adotadas quando as situações ocorrerem. São empregadas

para a solução de problemas bem estruturados. O nível de certeza é bastante elevado. Mais frequentes nos

níveis mais baixos da organização.

Observação:

Procedimento: É uma série de etapas em sequência e inter-relacionadas que um gerente pode usar ao

decidir sobre um problema bem estruturado.

Regra: É uma declaração explícita que diz a um gerente o que ele deve, ou não deve, fazer.

Política: Constitui-se em um parâmetro estabelecido para o tomador de decisão, em vez de

especificamente ditar o que ele deve ou não deve fazer.

Decisões não programadas: são soluções específicas para resolver situações desestruturadas e

pouco frequentes (problemas mal estruturados). As informações são incompletas e, até mesmo, ambíguas.

As possíveis escolhas terão que ser customizadas e elaboradas para atender a demanda específica,

configurando um alto nível de incerteza. São mais frequentes conforme se sobe na hierarquia. Exemplo:

Decisões de caráter estratégicos.

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É fundamental destacar que não existem decisões totalmente programadas ou totalmente não

programadas.

Tipos de Problemas Tipos de Decisão Nível na Organização

Mal Estruturados Não Programadas Topo da Organização

Bem Estruturados Programadas Base da Organização

2.3 O processo decisório

A tomada de decisão é um processo contínuo e pode ser desdobrado em seis etapas:

1. Identificação da situação: Consiste na identificação correta do problema ou da oportunidade. É uma

etapa fundamental do processo decisório.

2. Análise e diagnóstico da situação: É muito importante identificar as causas dos problemas e

estabelecer os objetivos antes de construir as alternativas de decisão. Lembre-se que o ambiente

gerencial é marcado pela complexidade. Nesta etapa, devem ser estabelecidas todas as conexões

entre os problemas, as suas possíveis causas e as soluções pretendidas.

3. Desenvolvimento de alternativas: O ideal nesta etapa é identificar antecipadamente as alternativas

viáveis. Dependendo do problema enfrentado, o gestor pode utilizar algumas técnicas disponíveis

para construir as alternativas. Duas muito conhecidas são a técnica do brainstorming (traduzida para

o português como "tempestade cerebral ou de ideias") ou a discussão em grupo.

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Ao desenvolver alternativas, os gestores devem trabalhar para que elas sejam:

abrangentes (possam dar a solução mais ampla para todos os aspectos identificados na fase de

análise);

exequíveis (possam ser executadas dentro das restrições orçamentárias, de tempo, de

qualificação de pessoal, etc);

genuínas (é um elemento importante, porém não obrigatório em diversas situações.

Obviamente o gestor deve procurar soluções inovadoras sempre que possível) e;

numerosas (é importante construir um número significativo de alternativas, pois isto

enriquecerá o processo de avaliação que culmina com a escolha de uma alternativa).

1. Avaliação de alternativas: consiste em comparar as alternativas buscando encontrar a melhor.

Devem ser identificados os principais impactos de cada alternativa, tais como:

financeiro;

os benefícios esperados;

as consequências intangíveis;

o tempo necessário para a realização;

os recursos a serem empregados;

o risco associado;

o processo decisório.

A título de ilustração, é importante informar que existem técnicas específicas de apoio à avaliação de

alternativas, tais como:

identificação das vantagens e desvantagens de cada alternativa;

árvores de decisão;

simulações, etc.

2. Seleção e implementação da melhor alternativa: Todo este processo de seleção e implementação

de uma alternativa sempre ocorre em um contexto de tempo limitado e com informações

incompletas. A escolha da decisão depende do julgamento e da intuição do gestor, além do seu

perfil de risco.

A escolha da melhor alternativa não garante o sucesso, pois depende, ainda, da qualidade da

implementação. A comunicação e a participação da equipe assumem papel fundamental na busca dos

resultados pretendidos.

3. Monitoração e feedback: Consiste no acompanhamento dos resultados e na adoção de correções no

processo ou, até mesmo, novas decisões para alcançar os resultados pretendidos.

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23

A figura abaixo mostra estas etapas de uma forma bastante esquemática.

Observação: Como a Tecnologia Auxilia a Tomada de Decisões

A tecnologia da informação proporciona uma rica fonte de apoio aos gestores na tomada de decisão.

Inclui sistemas especialistas, redes neurais, etc. para resolver problemas.

Sistemas Especialistas: Usam programas de software para codificar a experiência relevante de um

especialista e permitir que um sistema atue como esse especialista ao analisar e resolver problemas mal

estruturados.

Redes Neurais: É o próximo passo depois dos sistemas especializados, Elas usam software de

computadores para imitar a estrutura das células cerebrais e suas conexões. A robótica sofisticada está

usando redes neurais para sua inteligência. As redes neurais têm a capacidade de distinguir modelos e

tendências excessivamente sutis ou complexas para seres humanos.

2.4 Racionalidade e intuição na tomada de decisão

A visão racionalista do modelo de tomada de decisão supõe que esta deva ser sempre racional, no

sentido de que os gestores têm a obrigação de realizar as melhores escolhas, pois eles devem ser tomadores

de decisão perfeitamente racionais, ou seja, objetivos e lógicos.

Neste sentido, as premissas subjacentes ao modelo racional de tomada de decisão são:

a situação, seja problema ou oportunidade, é bem definida e está corretamente formulada;

as metas e objetivos a alcançar são claros e conhecidos;

não há restrições de tempo ou de recursos;

existe informação precisa, mensurável e confiável sobre todas as alternativas e os resultados

potenciais de cada uma;

todos os critérios e preferências para avaliar as alternativas são perfeitamente identificados,

permanecendo estáveis e constantes no tempo;

o tomador de decisão é racional- ele usa a lógica para avaliar e ordenar as alternativas,

escolhendo aquela que maximiza o alcance dos objetivos estabelecidos.

A complexidade das situações, as limitações de tempo e de recursos, e a incapacidade de processar

integralmente as informações impedem que sejam tomadas decisões totalmente racionais.

Infelizmente o mundo real é mais imperfeito do que este idealizado. As suposições de racionalidade

praticamente não se mantêm verdadeiras, porque o nível de certeza exigido pelo modelo racional é

inexistente. Ou seja, a certeza não é a regra. Ela é a exceção. No mundo real o gestor não pode tomar uma

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decisão acreditando que o resultado de cada alternativa é conhecido e possui 100% de probabilidade de

ocorrer daquela maneira.

É papel do gestor aprender a lidar com o risco. O homem, ao longo de sua história, sempre procurou

empregar as mais diversas ferramentas para ajudá-lo na sua empreitada de reduzir as incertezas e melhorar a

qualidade das decisões. Desde os primórdios, quando foram utilizados os mapas astrológicos, as simpatias, as

bruxarias, os videntes até os tempos atuais, ou quando o gestor emprega modelos matemáticos diversos, a

intenção sempre foi a mesma: lidar com as incertezas e os riscos associados.

Percebendo que o mundo real se afasta da racionalidade absoluta, os gestores têm que empregar

como ferramenta a sua intuição. Não podendo confundir esta com o "achismo”. Este é elemento de

suposição vazio, sem nenhum tipo de critério, enquanto a intuição é um elemento decorrente da experiência

do gestor.

Neste contexto, é comum que os gestores procurem as soluções satisfatórias ao invés daquelas que

maximizem os resultados, pois estas exigem uma maior atenção e disposição de trabalho do tomador de

decisão.

Outro aspecto que deve ser levado em consideração no processo de tomada de decisão é a presença

das chamadas armadilhas psicológicas. Elas consistem em erros de avaliação e julgamento por parte dos

gestores em função de experiências anteriores ou percepções equivocadas da realidade. São exemplos de

armadilhas psicológicas:

Ancoragem: ficar apegado aos resultados e/ou informações anteriores como elemento de

segurança - o tomador de decisão deve constantemente buscar novas perspectivas e fontes de informações.

Manutenção da situação existente: a opção por escolhas mais cômodas prejudica a qualidade

da tomada de decisão.

Não assumir o fracasso de decisões anteriores e continuar a realizar investimentos para salvá-

las: são os custos irrecuperáveis.

Evidência confirmadora: o tomador de decisão não consegue se manter isento no processo de

encontrar as melhores soluções- ele procura elementos que corroborem as suas opiniões. O gestor deve

procurar debater com outras pessoas as ideias (alguém deve fazer o papel do “advogado do diabo”).

Formulação dos problemas de maneira inadequada.

Excesso de confiança: acarreta falhas de julgamento na avaliação das alternativas.

Excesso de cautela pode levar a alternativas ultrapassadas ou de alto custo (análise do pior dos

casos).

Acontecimentos recentes ou dramáticos podem interferir na capacidade de tomada de decisão.

2.5 Estilos de Tomada de Decisão

Cada tomador de decisão traz um conjunto de características pessoais para seus esforços na solução

de problemas. Pesquisadores buscaram identificar estilos diferentes de tomada de decisão e definiram

quatro estilos de tomada de decisão:

Estilo Diretivo – Representa uma maneira de tomar decisões caracterizadas por baixa tolerância à

ambiguidade e uma forma racional de pensar. Os indivíduos dessa categoria são lógicos, eficientes e costuma

tomar decisões rápidas e focalizadas no curto prazo.

Estilo Analítico – É caracterizado por uma alta tolerância à ambiguidade, juntamente com uma

maneira racional de pensar. Os indivíduos dessa categoria preferem ter informações completas antes de

toma alguma decisão.

Estilo Conceitual – Representa o de alguém que tende a ser muito amplo em perspectiva e que

examina muitas alternativas. Esses indivíduos tendem a colocar o foco no longo prazo e, muitas vezes,

procuram soluções criativas.

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Estilo Comportamental – Refere-se a indivíduos que pensam de forma intuitiva, mas que têm baixa

tolerância pela incerteza. Esses indivíduos trabalham bem os outros, estão abertos a sugestões e se

preocupam com os indivíduos que trabalham com eles.

2.6 A Tomada de Decisão em Grupo

Nas organizações, inúmeras decisões, especialmente importantes e que têm efeito de grande projeção

sobre as atividades e o pessoal da organização, são comumente tomadas em grupo. É extremamente raro

uma organização, em algum momento, não usar comitês, forças-tarefa, painéis de revisão, equipes de

trabalho, ou grupos parecidos, como veículos para as tomadas de decisão.

A tomada de decisão em grupo apresenta vantagens e desvantagens que serão apresentadas a seguir:

Vantagens da Tomada de Decisão em Grupo:

maior qualidade e precisão nas decisões;

maior quantidade de informações analisadas;

maior experiência na tomada de decisão;

identificação de um maior número de alternativas;

maior motivação e comprometimento da equipe;

maior legitimidade da decisão e;

maior e melhor controle na implementação.

Desvantagens da Tomada de Decisão em Grupo:

maior consumo de tempo e recursos;

possibilidade do surgimento de impasses;

ineficiente quando há desequilíbrio de poder entre os elementos do grupo;

pode ocorrer a fuga ao conflito - decisões menos impactantes e mais acomodadas;

pode ocorrer a percepção da redução da responsabilidade - “o que é de todos não é de

ninguém”.

Existem algumas técnicas, como por exemplo o brainstorming, a técnica do grupo nominal e a reunião

eletrônica, que procuram melhorar a qualidade da decisão em grupo, principalmente no que diz respeito ao

aspecto criativo destas decisões.

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Consolidando a aprendizagem

Quais as vantagens e desvantagens da tomada de decisão em grupo?

Explique o que são decisões programadas e não-programadas.

Explique as etapas do processo decisório.

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Unidade III – Planejamento e Estratégia

Nesta unidade você irá:

Compreender e discutir a importância do planejamento para a administração.

Conhecer os diferentes tipos de planos.

Descrever o papel dos objetivos no planejamento.

Apresentar o processo de administração estratégica.

Apresentar os diferentes níveis de estratégia.

Discutir a análise SWOT e o Modelo Porter.

Descrever as estratégias corporativas de crescimento e as genéricas.

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“Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o

resultado de cem batalhas. Se você se conhece, mas não conhece o

inimigo, para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota. Se você

não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas.“

(Sun Tzu)

3.1 Planejamento

O planejamento é um processo contínuo e dinâmico que consiste em um conjunto de ações

intencionais, integradas, coordenadas e orientadas para tornar realidade um objetivo futuro, de forma a

possibilitar a tomada de decisões antecipadamente.

3.1.1 Conceitos básicos de Planejamento

O tempo dedicado ao planejamento é vital para evitar problemas na fase de execução. O objetivo

central do planejamento é minimizar a necessidade de revisões durante a execução.

O planejamento bem feito possui como vantagens:

a possibilidade de se realizar um controle apropriado das ações;

permitir que produtos e serviços sejam entregues conforme requisitos exigidos pelo cliente;

a melhor coordenação das interfaces do projeto;

a possibilidade de resolução antecipada de problemas e conflitos;

um grau mais elevado de acertos nas tomadas de decisão.

Ele também proporciona outras vantagens, como por exemplo:

O Planejamento Proporciona Direção: O planejamento estabelece esforço coordenado, o que

proporciona direção a gerentes e não-gerentes. Nesse sentido, quando todos os membros da organização

entendem para onde ela está indo e o que devem fazer para contribuir com o alcance dos objetivos, eles

podem começar a coordenar suas atividades, promovendo, desse modo, a cooperação e o trabalho em

equipe.

O Planejamento Reduz a Incerteza: Forçando os gerentes a olhar para a frente, a antecipar as

mudanças, a considerar o impacto das mesmas e a elaborar respostas apropriadas, o planejamento reduz o

impacto das mudanças, por dar transparência às ações dos gerentes em resposta às mudanças.

O Planejamento Reduz o Desperdício de Atividades e Evita Redundâncias: A coordenação

obtida durante o processo de planejamento, antes da execução das atividades, provavelmente descobrirá as

fontes de desperdício e a redundância na realização do trabalho. Por outro lado, quando os meios e os fins

são de amplo conhecimento, as ineficiências se tornam óbvias.

O Planejamento Estabelece Objetivos ou Padrões para Facilitar o Controle: Se os colaboradores

não tiverem certeza do que estão tentando realizar, como poderão chegar à conclusão de que atingiram ou

não os objetivos determinados? No desenvolvimento do processo de planejamento os objetivos a alcançar

são determinados e são adotados como parâmetros para o exercício da função controle pelos gestores, pois o

desempenho realizado é comparado com os objetivos estabelecidos. Assim, quando desvios significativos são

identificados, tomam-se medidas corretivas para seu realinhamento. Ou seja, sem planejamento não será

possível haver um controle eficaz.

As ações decorrentes do planejamento devem ser definidas de modo a permitir que elas sejam

executadas de forma adequada e considerando aspectos como o prazo, custos, qualidade, segurança,

desempenho e outras condicionantes.

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O planejamento é a função da administração responsável pela definição dos objetivos da organização

e pela concepção de planos que integram e coordenam suas atividades. Ele consiste em uma metodologia

pela qual a empresa define a mobilização de seus recursos para alcançar os objetivos propostos, procurando

maximizar os resultados e minimizar as deficiências.

O planejamento bem definido, bem elaborado e compartilhado com toda a organização fortalece o

posicionamento da empresa no mercado, além de permitir uma efetiva transformação para melhor.

3.1.2 Os objetivos no Planejamento

Objetivos são resultados, propósitos, intenções ou estados futuros que as organizações pretendem

alcançar, por meio da alocação de esforços e recursos numa determinada direção.

Os objetivos podem ser classificados de acordo com:

natureza (rentabilidade, produtividade, participação no mercado, satisfação dos clientes,

desempenho socioambiental, etc);

nível de formalização (explícitos ou implícitos);

processo de definição (tradicional topo-base ou administração por objetivos).

3.1.3 Tipos de Planos

O planejamento pode ser dividido em três tipos, que são:

Planejamento Estratégico

Planejamento Tático

Planejamento Operacional

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Planejamento Estratégico (P.E.)

É considerado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser

seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação com seu ambiente.

O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e

diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para sua

realização, levando em conta as condições externas e internas à empresa e sua evolução esperada.

O P.E. engloba a organização como um todo, envolvendo decisões sobre objetivos e estratégias de

longo prazo e servem de base aos planos táticos e operacionais.

Ele tem a função de posicionar a organização perante o ambiente externo. Seus objetivos e planos são,

em geral, pouco específicos no que diz respeito a atividades e recursos necessários e tem por objetivo maior

o de desenvolver estratégias que guiarão a organização a obter um melhor desempenho e,

consequentemente, um melhor resultado.

A elaboração de um planejamento estratégico envolve as seguintes etapas:

1. A formulação dos objetivos organizacionais: A organização define os objetivos globais que pretende

alcançar a longo prazo e estabelece a ordem de importância e prioridade em uma hierarquia de

objetivos.

2. Identificação das Metas e Estratégias Atuais: A organização deve identificar o que ela já está

realizando, para servir de base ao novo planejamento.

3. Análise interna das forças e limitações da empresa: Seus gestores fazem uma análise das condições

internas que permita uma avaliação dos principais pontos fortes e fracos. Os pontos fortes são forças

propulsoras da organização que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais e devem ser

reforçados. Os pontos fracos são limitações e forças restritivas que dificultam ou impedem o alcance

dos objetivos e devem ser superados.

A análise interna envolve:

análise dos recursos financeiros, máquinas, equipamentos, matérias-primas, recursos humanos,

tecnologia, etc.;

análise da estrutura organizacional da empresa (aspectos positivos e negativos), divisão de

trabalho entre departamentos e unidades e como os objetivos organizacionais foram distribuídos em

objetivos departamentais;

avaliação do desempenho da empresa - lucratividade, produção, produtividade, inovação,

crescimento e desenvolvimento dos negócios.

4. Análise do ambiente externo: Consiste na análise das condições externas que rodeiam a empresa e

que lhe impõem desafios e oportunidades.

Ela engloba a análise de:

mercados- características atuais e tendências futuras, oportunidades e perspectivas;

concorrência ou competição, isto é, empresas que atuam no mercado, disputando os mesmos

clientes, consumidores ou recursos;

conjuntura econômica, tendências políticas, sociais, culturais, legais, etc., que afetam a

sociedade e todas as demais empresas.

5. Formulação das Alternativas Estratégicas: As alternativas a adotar para alcançar os objetivos

organizacionais pretendidos são elaboradas em função das condições internas e externas percebidas

nas análises anteriores.

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Ela consiste:

em definir os cursos de ação futura que a organização pode adotar para atingir seus objetivos

globais;

em levar em consideração, de um modo genérico, o produto (bens que produz ou serviços que

presta) ou o mercado (onde a organização coloca seus produtos ou presta seus serviços).

6. Decisões sobre o futuro da organização: Consiste na escolha da alternativa estratégica que possa

viabilizar a realização dos objetivos organizacionais a longo prazo e seu desdobramento em objetivos

departamentais. Ela envolve ainda a definição das atividades escolhidas, isto é, os produtos (bens ou

serviços) que a organização pretende produzir e o mercado a ser atingido pelas suas ações, ou seja,

os consumidores ou clientes que ela pretende atender com seus produtos. Também estarão

presentes neste momento a estimativa de investimentos a serem realizados e o retorno esperado.

7. Implementação do plano estratégico;

8. Acompanhamento dos resultados: Momento em que se faz a revisão e a avaliação de todo o

processo de planejamento, além de proporcionar inclusões de melhorias.

Observação: Algumas definições básicas adotadas no planejamento estratégico:

Visão – É o sonho, como a organização se vê no futuro.

Missão – É o propósito da organização. A razão de ser da Instituição.

Objetivos – São os fins, os resultados que se deseja atingir.

Estratégias – São os caminhos, os cursos de ação para atingir os objetivos pretendidos.

Políticas – São as regras para a escolha de alternativas de ação, ou seja, referem-se à especificação do

regime de ação em nível setorial.

Diretrizes – São definidas visando balizar os meios adequados para atingir os objetivos pretendidos

(fins).

Planejamento Tático (P. T.)

Tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. Portanto,

trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento

estratégico.

O P.T. traduz os objetivos gerais em objetivos específicos de uma unidade da organização, geralmente

uma área funcional, como Marketing, RH, Financeiro, etc. Ele é desenvolvido nos níveis organizacionais

inferiores, tendo como principal finalidade à utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução

dos objetivos previamente fixados, segundo uma estratégia pré-determinada bem como as políticas

orientadoras para o processo decisório da empresa.

Os planos táticos têm, geralmente, horizonte de tempo de um ano.

Planejamento Operacional (P.O.)

Pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das

metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas. Portanto, nessa situação tem-se,

basicamente, os planos de ação ou planos operacionais.

Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes homogêneas do planejamento

tático.

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32

Cada um dos planejamentos operacionais deve contar com detalhes:

os recursos necessários para o seu desenvolvimento e implantação;

os procedimentos básicos a serem adotados;

os produtos ou resultados finais esperados;

os prazos estabelecidos;

os responsáveis pela sua execução e implantação.

O Planejamento Operacional tem uma orientação de curto prazo (dias, semanas ou meses).

3.2 Estratégia

As sociedades modernas não são economias de mercado, são economias empresariais em que as

organizações são os protagonistas da criação de valor e do progresso econômico. A sobrevivência destas está

intimamente relacionada à sua capacidade de definir e implementar as melhores estratégias.

3.2.1 Administração Estratégica

A administração estratégia significa a capacidade das empresas em perceber seu ambiente interno e

externo e suas transformações em curso, no sentido de alcançar com inteligência suas forças e impedir suas

fraquezas, para obter vantagem por meio das oportunidades.

A administração estratégica pode ser vista como uma série de passos em que a alta

administração deve realizar as seguintes tarefas:

1. analisar oportunidades e ameaças ou limitações que existem no ambiente externo;

2. analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno;

3. estabelecer a missão organizacional e os objetivos gerais;

4. formular estratégias (no nível empresarial, no nível de unidades de negócios e no nível

funcional) que permitam à organização combinar os pontos fortes e fracos da organização

com as oportunidades e ameaças do ambiente;

5. implementar as estratégias;

6. realizar atividades de controle estratégico para assegurar que os objetivos gerais da

organização sejam atingidos.

O conceito moderno de estratégia nos leva a pensar que, no momento da formulação de estratégias,

não é possível enumerar todas as possibilidades de projetos que serão identificadas. Portanto, a formulação

de estratégias deve basear-se em informações bastante agregadas, incompletas e incertas a respeito de

classes de alternativas.

As estratégias precisam ser estabelecidas para todos os níveis da organização: o corporativo, o tático e

o operacional. Os gestores precisam desenvolver e avaliar as alternativas estratégicas e, em seguida,

selecionar um conjunto que seja compatível com cada nível organizacional e que permita à organização

capitalizar melhor os recursos e as oportunidades disponíveis em seu ambiente de atuação.

As Estratégias são realizadas nos diferentes níveis organizacionais e são definidas como:

Estratégia Corporativa

Ocupa-se, principalmente, com a seleção dos negócios no qual a companhia deve competir e com o

desenvolvimento e coordenação do portfólio de negócios.

Page 33: Mdi fundamentos da administração final

33

A estratégia corporativa orienta e conduz a corporação em seu ambiente global, econômico, social e

político. Consiste das mudanças feitas para estabelecer posições comerciais em diferentes indústrias e

abordagens usadas para gerenciar o grupo de negócios da empresa.

Exemplo: A estratégia corporativa da General Eletric consiste em diferentes empresas controladas e

coligadas que atuam em diferentes setores: turbinas de avião, geração de energia, serviços financeiros,

processamento de água, diagnóstico por imagem e entretenimento.

Estratégia de Negócios

Neste nível, as estratégias dizem respeito ao desenvolvimento e manutenção de vantagem

competitiva para os bens e serviços que são produzidos.

Procura prever e antecipar-se a mudanças de mercado, posicionar-se contra concorrentes e influenciar

a natureza da competição.

Dentro do negócio, cada área precisará considerar qual o seu papel em termos de contribuição para os

objetivos estratégicos e/ou competitivos do negócio. Todos os setores, produção, marketing, finanças,

pesquisa e desenvolvimento e outros, precisarão traduzir os objetivos do negócio em termos que façam

sentido para eles, além de determinar a melhor forma de organizar seus recursos para apoiá-los.

O vigor central da estratégia do negócio está em como formar e reforçar a posição competitiva de

longo prazo da empresa no mercado.

Exemplo: A GE Aviation é líder mundial na fabricação de motores aeronáuticos para uso comercial e

militar e na produção de sistemas mecânicos e elétricos para aeronaves. A GE Commercial Finance atende a

clientes em mais de 35 países, fornecendo empréstimos, arrendamentos operacionais, programas de

financiamento, seguros comerciais e leasing de equipamentos para ajudar as empresas a crescerem

globalmente.

Estratégia Funcional

Este é o nível dos departamentos e das divisões de operação. A este nível a estratégia diz respeito a

processos de negócio e cadeia de valor. Envolve o desenvolvimento e coordenação de recursos através dos

quais as estratégias das unidades de negócio possam ser eficientes e eficazmente executadas.

De abrangência mais restrita que a estratégia de negócios, a estratégia operacional adiciona detalhes

relevantes ao plano geral do negócio estabelecendo as ações, abordagens e práticas para a operação de um

departamento ou função do negócio. O papel principal de uma estratégia funcional é fornecer apoio para a

estratégia geral de negócios e para a abordagem competitiva da empresa.

Ele envolve o desenvolvimento e coordenação de recursos através dos quais as estratégias das

unidades de negócio possam ser eficientes e eficazmente executadas no nível operacional.

3.2.2 Tipos de Estratégias Empresariais

Pode-se classificar as diferentes estratégias empresariais em dois conjuntos. São eles:

Estratégias de crescimento

O crescimento pode ser obtido de diversas maneiras, sendo o mais comum o crescimento interno. Ele

é conseguido por meio do aumento das vendas, da capacidade de produção e da força de trabalho. Algumas

empresas buscam esse caminho para o crescimento, em vez de tomar os rumos alternativos da aquisição de

outras empresas. O crescimento interno não inclui apenas o crescimento do mesmo negócio, mas também a

criação de novos negócios, seja em direção horizontal ou vertical.

Page 34: Mdi fundamentos da administração final

34

Outra modalidade de estratégia de crescimento é aquela realizada através da aquisição de outras

organizações que pertencem a mesma cadeia de valor. Quando a organização adquirida é fornecedora de

insumos para a adquirente ou encontra-se em um nível acima da cadeia de valor, tem-se, a chamada

integração vertical. No primeiro caso, é a integração vertical inversa. No segundo, já que a empresa adquirida

está mais próxima do usuário final, a estratégia é denominada integração vertical direta.

A integração vertical é usada para obter maior controle sobre uma linha de negócios e aumentar os

lucros através de maior eficiência, ou melhor, esforço de vendas.

A integração horizontal, envolve o crescimento através da aquisição de empresas concorrentes numa

mesma linha de negócios. É adotada num esforço para aumentar seu porte, vendas, lucros e participação

potencial no mercado de uma organização.

Outra estratégia de crescimento é a diversificação. Ela envolve a aquisição de outras organizações que

atuam em outras indústrias ou linhas de negócio. Quando a empresa adquirente e a adquirida possuem

sinergias operacionais que as permitem adquirir maior eficiência ou impacto no mercado através do uso de

recursos compartilhados tem-se a estratégia denominada diversificação relacionada ou concentrada. Nos

casos em que as empresas atuam em linhas de negócio completamente diferentes, não apresentando

nenhuma sinergia operacional, a estratégia é denominada de diversificação não relacionada ou

conglomerada.

Outras estratégias de crescimento consistem nas fusões e joint ventures.

Estratégias Competitivas Genéricas

As estratégias competitivas genéricas são classificadas em três modalidades. A primeira é a estratégia

competitiva de custo, na qual a empresa concentra seus esforços na busca de eficiência produtiva, na

ampliação do volume de produção e na minimização de gastos com propaganda, assistência técnica,

distribuição, pesquisa e desenvolvimento, etc., e tem no preço um dos principais atrativos para o

consumidor. Deve ser destacado que a adoção desta estratégia não implica em produtos de péssima

qualidade ou na prestação de serviços insatisfatórios. Pelo contrário, esta estratégia somente obtém sucesso

quando o público-alvo percebe o custo mais baixo para um produto/serviço de qualidade compatível.

A segunda é a estratégia competitiva de diferenciação. Nesta estratégia, a organização faz com que a

empresa invista mais pesado em imagem, tecnologia, assistência técnica, distribuição, pesquisa e

desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de mercado, qualidade, etc., com a finalidade de criar

diferenciais para o consumidor.

A última estratégia competitiva é a de foco. Ela consiste em definir um alvo restrito, no qual, por meio

da diferenciação ou do custo, a empresa se especializará atendendo a segmentos ou nichos específicos.

3.2.3 Análise Estratégica do Ambiente Organizacional

Os estudiosos da administração desenvolveram diversas ferramentas que auxiliam os gestores na

compreensão e elaboração das estratégias adotadas por organizações de diferentes setores da indústria.

Dentre as existentes estão sucintamente apresentadas abaixo a análise SWOT e o modelo Porter.

Análise Swot

A matriz SWOT, que é utilizada na análise dos ambientes externo e interno de uma organização, foi

desenvolvida na década de 60 na Universidade de Stanford e, rapidamente, se transformou num

exercício/método utilizado por todas as principais empresas do mundo na formulação de suas estratégias. Ela

consiste na avaliação e análise conjunta dos pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças de uma

organização, de forma a identificar um nicho estratégico de mercado que a organização possa explorar. Esta

ferramenta também pode ser adotada na reavaliação do posicionamento estratégico de uma organização.

Page 35: Mdi fundamentos da administração final

35

Modelo Porter

O modelo das Cinco Forças de Porter foi

concebido por Michael Porter em 1979 e destina-se à

análise da competição entre empresas. O modelo

considera cinco fatores, as "forças" competitivas, que

devem ser estudados para que se possa desenvolver

uma estratégia empresarial eficiente. Porter identificou

em seu modelo as cinco forças estruturais básicas das

indústrias que determinam o conjunto das forças

competitivas. (O Modelo Porter é usualmente

representado pelo esquema ao lado)

São elas:

ameaça dos novos entrantes;

o poder de barganha dos fornecedores;

ameaça de produtos ou serviços substitutos;

o poder de barganha dos compradores;

rivalidade entre os competidores já estabelecidos.

Estas ferramentas e várias outras tem por objetivo auxiliar a administração estratégica de uma

organização. A partir do uso destes instrumentos, o gestor tem a possibilidade de realizar a formulação de

estratégias mais adequadas a realidade dos ambientes externo e interno da organização. Mesmo assim, Igor

Ansoff, um dos "gurus" do planejamento estratégico deixou o pensamento abaixo que reflete a verdadeira

dificuldade da prática administrativa, ou seja, a execução daquilo que foi estabelecido no planejamento.

“Não há nenhum mistério em formular uma estratégia, o problema é fazê-

la funcionar”.

H. Igor ansoff

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36

Consolidando a aprendizagem

Quais são os tipos de planejamento? Explique-os

Qual a importância do Planejamento Estratégico?

Explique a análise SWOT e o Modelo Porter.

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37

Unidade IV – Organização, Direção e Controle.

Apresentar as funções organização, direção e controle. Discutir os conceitos

inerentes à organização.

Apresentar as estruturas organizacionais mais empregadas, apresentando as

vantagens e desvantagens de cada uma delas.

Mostrar a importância do projeto organizacional e as etapas da elaboração de uma

estrutura organizacional.

Definir motivação e liderança.

Descrever as teorias motivacionais e de liderança. Explicar a função controle e a

sua importância para as organizações.

Descrever sistemas de controle e alguns dos instrumentos disponíveis.

Apresentar as tendências contemporâneas na área de controle.

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38

O conceito de organização, como uma das funções do Administrador, é

constituir o duplo organismo material e social da Empresa.

Fayol

4.1 Organização

A organização, enquanto função administrativa definida por Henry Fayol, pode ser entendida como

sendo a alocação dos recursos nas diversas atividades que deverão ser realizadas para que sejam alcançados

os objetivos estabelecidos no planejamento. Ela também consiste na distribuição de responsabilidade e

poder entre os diversos cargos e níveis hierárquicos que são constituídos para que o trabalho seja executado.

4.1.1 O Projeto Organizacional

Quando uma organização é constituída, seus idealizadores, antes de dar início as suas atividades

operacionais, devem elaborar a estrutura organizacional da nova instituição. Neste momento eles estarão

utilizando a função organização. O resultado do seu trabalho será um arranjo ordenado de atribuições e

responsabilidades que, quando forem delegados às pessoas, terá a missão de realizar os objetivos

organizacionais.

Este processo de construção inicial da estrutura organizacional, bem como qualquer ação de mudança

de uma já existente consiste no que se denomina projeto organizacional. A realização desta etapa, no

momento de constituição de uma organização ou quando esta sofre uma alteração na sua estrutura, é

fundamental para evitar as situações de crescimento ou encolhimento desordenado do corpo de

colaboradores.

O desenvolvimento do projeto organizacional é a base do processo de tomada de decisões sobre a

alocação das atribuições, das regras que guiarão o comportamento dos colaboradores e em que nível as

decisões serão tomadas. Ele deve ter como parâmetro de sua elaboração os objetivos e estratégias definidas

pela organização.

4.1.2 Conceitos Básicos do Processo de Organização

A construção de uma estrutura organizacional deve ser realizada com a utilização dos seguintes

conceitos fundamentais:

Especialização do Trabalho: É o conceito essencial da teoria administrativa. Ele consiste na divisão das

tarefas em uma série de etapas, cada uma realizada por um indivíduo em separado. Em termos gerais, os

indivíduos se especializam em executar parte de uma atividade, em vez de toda ela.

Cadeia de Comando: É a linha de autoridade que interliga as posições da organização e especifica

quem se subordina a quem. É a diferenciação vertical dentro da organização.

Amplitude de Controle (ou alcance de gerência): É o quantitativo de subordinados que um gestor é

capaz de gerenciar de maneira eficiente e eficaz. A definição da amplitude de controle é uma importante

decisão dentro do processo de estruturação da organização.

Autoridade e Responsabilidade: Autoridade é o direito de dar ordens e esperar que elas sejam

obedecidas, enquanto responsabilidade é o dever de uma pessoa prestar contas ao seu superior imediato.

Departamentalização: É o processo de agrupar e integrar, racionalmente, tarefas, atividades e

funcionários em departamentos com o propósito de melhorar a coordenação. Pode ocorrer em dois sentidos:

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vertical e horizontal. A vertical ocorre quando se verifica a necessidade de aumentar a qualidade da

supervisão ou chefia, acrescentando mais níveis hierárquicos na estrutura da organização.

A horizontal ocorre quando se verifica a necessidade de aumentar a perícia, a eficiência e a melhor

qualidade do trabalho em si. A especialização horizontal se faz à custa de um maior número de órgãos

especializados, no mesmo nível hierárquico, cada um desempenhando seu conjunto específico de atividades.

Centralização: Consiste na concentração da autoridade de tomar decisões no topo da organização. A

adoção de uma estrutura centralizada apresenta vantagens e desvantagens, conforme listado abaixo:

Vantagens da centralização:

decisões são tomadas por quem detém visão global da empresa;

os tomadores decisão no topo, em geral, são melhor treinados e preparados do que os que

estão nos níveis mais baixos;

as decisões guardam consistência com os objetivos globais da empresa;

a centralização reduz a duplicação de esforços de vários tomadores de decisão.

Desvantagens da Centralização:

as decisões são tomadas na cúpula, por quem está distante de onde os fatos ocorrem;

os tomadores de decisão no topo têm pouco contato com as pessoas e situações envolvidas;

as linhas de comunicação da cadeia escalar provocam demoras e maior custo operacional;

as decisões passam pelos diversos níveis de cadeia escalar, estando sujeita a distorções e erros

inerentes ao processo de comunicação.

Descentralização: Consiste na distribuição da autoridade de tomar decisões entre os níveis inferiores

da organização. A escolha de uma estrutura descentralizada também apresenta vantagens e desvantagens:

Vantagens da descentralização:

os tomadores de decisão ficam próximos de onde os fatos ocorrem -as pessoas que vivem os

problemas são as mais indicadas para resolvê-los localmente, otimizando o tempo para decisões;

aumenta a eficiência e a motivação, permitindo melhor aproveitamento do tempo e da aptidão

do pessoal;

melhora a qualidade das decisões à medida que seu volume e complexidade se reduzem com a

redução do quantitativo de decisões levada aos escalões superiores da organização;

reduz o quantitativo e a tramitação de documentação submetida aos níveis gerenciais de topo

da organização;

reduz os custos com a coordenação de atividades, na medida que permite maior autonomia

para a tomada de decisões;

proporciona a formação e o aperfeiçoamento de executivos locais ou regionais, motivados e

conscientes dos seus resultados operacionais.

Desvantagens da descentralização:

falta de uniformidade nas decisões - a descentralização provoca a perda de uniformidade nas

decisões, obrigando a realização de reuniões de coordenação mais frequentes entre os escritórios centrais e

o pessoal regional;

insuficiente aproveitamento dos especialistas que, normalmente estão concentrados nos

escritórios centrais - a descentralização pode induzir à subutilização dos órgãos centrais de assessoramento.

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40

aumenta a necessidade de capacitação do pessoal que atua nas atividades de campo

(operacionais).

A descentralização de uma estrutura organizacional somente ocorre quando são transferidas

autoridade e responsabilidade para posições inferiores na hierarquia. A este processo de transferência dá-se

o nome de delegação.

4.1.3 Tipos de Autoridade

A autoridade é um direito do ocupante de um determinado cargo hierárquico e ela varia de acordo

com a posição deste cargo dentro da estrutura organizacional. Daí vem a sua legitimidade. A autoridade faz

parte do trabalho e é uma das manifestações de poder (capacidade de um indivíduo em influenciar as

pessoas, as decisões).

A autoridade existente nas organizações pode ser classificada nas seguintes categorias:

Autoridade de linha (administrativa)

É a relação de autoridade empregador/empregado que se estende do topo da organização para os

escalões mais baixos, de acordo com a cadeia de comando. É aquela típica dos gestores diretamente

responsáveis em alcançar os objetivos organizacionais.

Autoridade funcional (assessoria)

Está relacionada com o conhecimento técnico sobre uma função empresarial. Voltada para apoiar,

orientar tecnicamente, auxiliar e aconselhar os gestores de linha.

4.1.4 Estrutura Organizacional Formal e Informal

A estrutura organizacional formal é aquela que resulta do projeto organizacional. Ela é

deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns aspectos pelo seu organograma

(representação esquemática da estrutura organizacional).

Por sua vez, quando as pessoas ocupam os cargos de uma organização, elas estabelecem uma série de

relações interpessoais que podem alterar o funcionamento idealizado no projeto organizacional. Surge uma

interação social espontânea entre as pessoas. Estas relações usualmente não aparecem no organograma.

Esta realidade presente em qualquer organização origina a chamada estrutura organizacional informal,

que pode ser definida como sendo o conjunto de relacionamentos não documentados e não reconhecidos

oficialmente entre os membros de uma organização, que surgem inevitavelmente em decorrência das

necessidades pessoais e grupais dos empregados.

4.1.5 Modelos Organizacionais

Antes de apresentar os diferentes modelos organizacionais, é importante diferenciar as estruturas

organizacionais altas (ou verticalizadas) das achatadas (ou horizontalizadas). As primeiras apresentam muitos

níveis hierárquicos e pouco alcance de gerência (ou amplitude de controle). As segundas possuem poucos

níveis hierárquicos e grande alcance de gerência.

Ao longo das últimas décadas, as organizações vêm alterando suas estruturas verticalizadas para as

horizontalizadas. Esta modificação foi provocada pela própria dinâmica do mundo globalizado, pois as

empresas têm a necessidade de perceber e adaptar-se mais agilmente às mudanças do mercado. Neste

propósito as estruturas achatadas são as mais indicadas, pois a informação e as decisões fluem com melhor

qualidade e de forma célere.

Ainda dentro desta perspectiva de elaboração da estrutura organizacional, surge a intrigante questão

de qual deve ser o modelo de estrutura mais recomendado para uma organização. Não há uma resposta

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41

absoluta para esta pergunta. Cada diferente tipo de estrutura apresenta vantagens e desvantagens no seu

uso. Os gestores devem procurar adotar o modelo que propicie a forma mais eficiente e eficaz de operar para

que os objetivos sejam alcançados. A seguir estão alguns modelos que podem servir de base para auxiliar

nesta difícil tarefa dos gestores.

Estrutura por Função

Esta estrutura guarda o princípio da especialização proposto pelos pensadores clássicos da

administração, onde cada área será especializada em alguma função. Ela consiste no agrupamento de

atividades e tarefas de acordo com as funções principais da empresa.

A estrutura funcional pode ser conceituada como aquela em que as atividades análogas,

interdependentes, que se encadeiam num propósito na empresa, são grupadas em um órgão específico, ou

seja, caberá ao setor "X" desempenhar todas as atividades vinculadas a este setor e ao setor "Y" aquilo que

lhe couber.

Ainda é o critério mais utilizado para organizar atividades empresariais. A seguir uma figura ilustrativa,

onde se observa esta estrutura.

Vantagens

Facilita a coordenação e a supervisão das atividades dentro das áreas funcionais, pois propicia a

máxima utilização das habilidades técnicas das pessoas por agrupar os especialistas sob uma única unidade

de trabalho.

Desvantagens

As principais desvantagens deste modelo surgem com o crescimento da organização. Quando ela

começa a atender mais mercados ou a trabalhar com mais linhas de produto, este modelo começa a

apresentar problemas, pois ele tende a produzir decisões mais lentas, a apresentar dificuldades de

coordenação entre os departamentos e a dificuldade de se apurar com precisão as causas e os responsáveis

por problemas ou insucessos.

Aplicabilidade

Em organizações que atuem em mercados bem definidos e atuem em uma linha de produto específico

ou área de prestação de serviços, cujas estratégias requerem esta especialização.

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Estrutura Divisional (ou por Produtos/Serviços/Área geográfica, etc.)

Caracteriza-se pela divisão orgânica em unidades de maior flexibilidade organizacional. É a estrutura

sucedânea da anterior- quando a organização passa a atender a diferentes mercados e/ou a trabalhar com

mais linhas de produto. É o agrupamento de atividades com base nos produtos ou serviços gerados, quando é

necessário um conhecimento especializado destes produtos ou serviços.

Vantagens

Elas surgem da especialização em atender a um determinado produto, serviço ou mercado. Ela

propicia a coordenação interdepartamental, pois a preocupação básica dos órgãos que compõem a divisão é

a mesma. Esta estrutura permite uma maior autonomia e responsabilidade e proporciona uma maior

agilidade na tomada de decisão, além de propiciar flexibilidade para ajustes nas unidades de produção, sem

interferir na estrutura organizacional como um todo.

Desvantagens

A maior desvantagem desta estrutura é o aumento nos custos administrativos. Por isso, a sua adoção

deve ser bastante criteriosa. O gestor deve estar atento para que os ganhos de eficiência operacional sejam

suficientes para cobrir o aumento nas despesas. Pode-se mencionar também como desvantagem o fato de

que a concentração de especialistas em uma determinada linha de produto ou mercado pode produzir

objetivos da divisão distintos daqueles da organização, demandando dos gestores desta uma maior atenção e

esforços de integração.

Aplicabilidade

Em organizações que trabalhem com diferentes mercados e/ou linhas de produto.

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A seguir, outros exemplos de organogramas de estruturas divisionais: Estruturação por Produto

Estruturação por Área Geográfica

Estruturação por Mercado

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Estruturação por Cliente

Estruturação por Processo

Estrutura Matricial

É um modelo híbrido. Ele é resultado do cruzamento da estrutura funcional com a estrutura por

produto ou projeto. Seu objetivo é o de aliar as vantagens da estrutura funcional com o melhor da divisional.

Ela apresenta duas características básicas, a autoridade dual - existe uma autoridade hierárquica semelhante

à estrutura funcional e outra bem específica e direta, que é a da coordenação de cada projeto -; e a

mobilidade dos funcionários - eles são vinculados à organização e alocados nos diversos projetos conforme a

necessidade.

Esta estrutura é normalmente utilizada por empresas que desenvolvem vários projetos, utilizando

diversas e complexas tecnologias. Geralmente são empresas de publicidade e propaganda, planejamento,

pesquisa, construção civil, etc.

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Vantagens

As principais vantagens da estrutura matricial são aquelas decorrentes de sua natureza híbrida. Ela

apresenta uma maior capacidade de coordenação dentro das atividades de cada projeto, pois as pessoas

serão alocadas para desempenhar suas especialidades em função do projeto específico. A flexibilidade na

alocação dos profissionais nos diversos projetos, conforme a necessidade, é outra grande vantagem e, como

decorrência desta, há a economia de custos, pois a contratação de novos profissionais somente ocorrerá em

casos extremos.

Desvantagens

A desvantagem desta estrutura é a autoridade dual. Este modelo, em uma primeira análise, viola o

princípio da unidade de comando. Quando os gestores funcionais e de projeto não respeitam regras e

acordos de relacionamento com os subordinados, pode-se ter uma realidade bastante árdua para a

organização. Este ambiente confuso consumirá tempo e energia em discussões para solucionar conflitos e

resolver problemas. Também haverá dificuldade em atribuir responsabilidades por situações negativas que

venham a ocorrer durante a operação. Neste sentido, apesar da autoridade dual, os gestores, na prática,

deverão estar imbuídos da certeza de que o melhor funcionamento da organização depende da sua

maturidade em respeitar acordos e encontrar soluções de consenso para as adversidades, ou seja, para os

colaboradores deve permanecer a sensação de unidade.

Aplicabilidade

Em organizações que possam utilizar o modelo de projetos para desempenhar suas atividades

operacionais.

Estrutura em Redes

Este modelo de estrutura organizacional também é conhecido como rede dinâmica. É um termo de

natureza genérica que denomina uma série de modelos organizacionais alternativos em relação às estruturas

burocráticas tradicionais. São eles: organizações em rede, de clusters, virtuais, por equipes de trabalho, etc..

A adoção deste tipo de estrutura tem como fator determinante a presença das novas tecnologias de

informação e comunicação.

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Vantagens

Permite uma maior adaptabilidade da organização quando inserida em um ambiente muito complexo

e dinâmico, possibilitando uma maior rapidez de resposta às mudanças que venham a ocorrer. Este modelo

de estrutura promove, pelas suas características intrínsecas, um clima organizacional mais desafiador e

motivador, estimulando a competitividade.

Desvantagens

A característica de trabalho mais cooperativo pode apresentar dificuldades em apurar os responsáveis

por falhas que possam ocorrer. Outro aspecto é consequência da dispersão das unidades. Há falta de um

sistema de controle ativo e integrado. Há também a dificuldade em se desenvolver uma cultura

organizacional forte, pois a lealdade dos colaboradores é para com seu grupo e não para a organização.

Aplicabilidade

Em organizações voltadas para a atuação no mercado internacional e que requeiram maximizar as

condições de competitividade em suas áreas de negócio. Estas áreas geralmente apresentam alto nível de

incerteza quanto às preferências dos consumidores (demanda volátil), apresentando produtos que tenham

ciclo de vida mais curtos.

4.1.6 Etapas da Elaboração de uma Estrutura Organizacional

O desenvolvimento de um projeto para implantação ou mudança de uma estrutura organizacional é

uma atividade da maior importância e que, em muitas situações, não recebe a devida atenção. Trata-se de

um processo complexo, envolvendo aspectos ligados às definições estratégicas, táticas e operacionais, à

ambiência e à cultura organizacional.

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As bases conceituais para desenvolver, propor e implementar uma estrutura organizacional devem

incorporar as seguintes etapas:

1. Fixação dos Objetivos Estratégicos da Empresa

A fixação dos objetivos estratégicos corporativos, envolvendo as questões ligadas ao crescimento, a

expansão e diversificação da empresa, é fator determinante para o processo de construção de uma estrutura

operativa que permita que estes sejam alcançados.

2. Diagnóstico da Situação Organizacional

É a verificação da organização das atividades empresariais, objetivando avaliar o seu alinhamento com

os objetivos e estratégias corporativas e identificar as disfunções organizacionais a serem corrigidas.

3. Elaboração de Estruturas Alternativas

Essa etapa é resultante da premissa de que não existe estrutura organizacional perfeita.

É a formulação de mais de uma solução organizacional para a empresa, onde cada alternativa

apresenta as suas vantagens e desvantagens que devem ser exaustivamente pesquisadas e ponderadas.

As alternativas de estrutura derivam dos critérios e/ou combinação de diversos tipos de modelos de

organização.

4. Teste das Alternativas

É a etapa que tem por objetivo avaliar as opções estruturais formuladas, em termos de sua adequação

para o desempenho das atividades em estudo, bem como as suas repercussões na ambiência organizacional

levado em consideração os objetivos e estratégias nos níveis corporativo, tático e operacional.

5. Escolha da melhor Alternativa

É a etapa final do processo de projetar uma nova estrutura organizacional. Nesta etapa, os níveis

decisórios da empresa optam por uma alternativa de organização que, segundo sua ótica, seja capaz de

otimizar a consecução dos objetivos e facilitar o desenvolvimento das estratégias empresariais.

Deve-se ressaltar que, atualmente, esta busca pela melhor estrutura organizacional é uma atividade

permanente, pois o acirramento da concorrência e as rápidas mudanças na tecnologia e nas preferências dos

consumidores são determinantes nesta necessidade de estabelecer a estrutura operativa mais eficaz e

eficiente.

4.2 Direção

Também conhecida como função comando, é a função administrativa que se refere às relações

interpessoais dos administradores em todos os níveis da organização, no sentido de dinamizar, orientar e

motivar as pessoas na realização de suas tarefas, visando alcançar os objetivos organizacionais.

4.2.1 O Indivíduo nas Organizações

Toda organização necessita de pessoas para poder operar. O problema é que elas são complexas e de

difícil controle. Em virtude disso, é que a função direção representa todas as varáveis envolvidas com a

gestão de pessoas. Cabe ao gestor, em seu processo de trabalho diário, promover o engajamento dos

colaboradores e buscar satisfazer as suas necessidades para que os objetivos organizacionais sejam

alcançados. É dele o desafio de lidar com seres humanos que possuem diferentes percepções, interpretam a

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48

realidade de forma diferente e têm comportamentos também distintos, e fazer com que eles canalizem seus

esforços para a realização dos objetivos.

A própria evolução do pensamento administrativo partiu de uma visão clássica do homem na

organização - homem máquina, uma das engrenagens da organização - para uma visão moderna, que traz

para ele uma posição de destaque como um ser pensante e emotivo, que possui necessidades de diversas

ordens e em níveis distintos, interage com seus semelhantes e ocupa posição relevante na estrutura

organizacional e na obtenção de seus resultados.

A compreensão do comportamento organizacional é uma condição necessária para que os

administradores possam explicar e prever o comportamento das pessoas nas organizações.

Por ser um sistema cooperativo racional, a organização somente pode alcançar seus objetivos se as

pessoas que a compõem coordenarem seus esforços a fim de alcançar algo que individualmente jamais

conseguiriam.

Da mesma forma que uma organização tem expectativas acerca de seus participantes, quanto às suas

atividades, talentos e potencial de desenvolvimento, também os participantes têm suas expectativas em

relação à organização. Para obter a satisfação dessas expectativas, as pessoas estão dispostas a fazer

investimentos pessoais na organização ou incorrer em certos custos.

Neste sentido, os gestores contemporâneos precisam realizar um incansável trabalho para conseguir

reduzir o turnover (rotatividade), o alto nível de faltas e o baixo comprometimento da força de trabalho e,

por consequência, aumentar a produtividade. Para que isso ocorra, eles devem procurar mapear as

características comportamentais (atitudes, percepções, personalidade e o modo de aprendizagem) dos seus

colaboradores e trabalhar sobre estas variáveis com o propósito de conseguir maximizar a contribuição de

cada indivíduo na construção dos resultados globais.

A base conceitual desta proposta está na abordagem contingencial. O gestor deverá lidar com a força

de trabalho e suas características sempre dentro do contexto organizacional específico. Variáveis como,

distribuição formal e informal de poder e autoridade, nível tecnológico, normas e procedimentos, objetivos

estratégicos, táticos e operacionais devem ser consideradas nas práticas de gerenciamento de pessoas.

O objetivo desta apresentação da função direção é fazer uma breve exposição sobre de dois temas

bastante relevantes na prática gerencial. A motivação e a liderança.

4.2.2 Motivação

Diversos autores procuram conceituar motivação. Robbins (2005) assim a define: "Processo

responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa em relação ao alcance de

uma determinada meta". Pinder (1998), por sua vez, explica que ela é: “Um conjunto de forças energéticas

que têm origem quer no indivíduo quer fora dele e que moldam o comportamento no trabalho,

determinando a sua forma, direção, intensidade e duração”.

Apesar das definições serem bastante explícitas, motivar pessoas no contexto organizacional não é um

trabalho fácil. Diversos foram os pesquisadores que desenvolveram teorias sobre o tema. Muitos estudantes

quando se deparam com estas propostas teóricas ficam confusos e querem saber qual a melhor ou a mais

utilizada. Neste momento é importante retroceder na leitura e voltar para o item anterior onde foi destacada

a complexidade da gestão de pessoas. Os estudantes e futuros profissionais devem compreender que é

fundamental o conhecimento de TODAS as propostas teóricas para que, ao se deparar com uma situação

real, eles saibam enfrentar o problema com as ferramentas mais adequadas.

Primeiras abordagens:

Desde os primórdios da teoria administrativa, a procura pelo modelo certo para motivar os indivíduos

sempre foi uma constante. As duas primeiras tentativas estão apresentadas abaixo:

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49

Modelo Tradicional: A motivação da força de trabalho era compreendida como sendo exclusivamente

obtida através de incentivos salariais, baseados no quantitativo de produção.

Modelo das Relações Humanas: Os resultados da experiência de Hawthorne, conduzida por Elton

Mayo, comprovaram que a proposta de motivação do modelo tradicional era insuficiente para conseguir os

melhores esforços dos funcionários. Ela constatou que a execução de tarefas repetitivas reduziam a

motivação e que os contatos sociais ajudavam a criar e a manter a motivação, ou seja, ela também era obtida

através do reconhecimento das necessidades sociais dos trabalhadores.

Abordagens Contemporâneas

Teoria X e Teoria Y: Esta proposta teórica foi elabora por Douglas McGregor e consiste na ideia de que

existem duas perspectivas básicas para o gerenciamento de pessoas. As teorias X e Y.

Os gestores que adotam a prática do autoritarismo consideram os pressupostos da Teoria X, que são:

as pessoas, na média, são preguiçosas e indolentes e evitam o trabalho;

as pessoas evitam a responsabilidade, a fim de se sentirem mais seguras;

as pessoas precisam ser controladas e dirigidas;

as pessoas não tem iniciativa e devem ser compelidas a alcançar os objetivos organizacionais

através da força e da coerção;

Os gestores que utilizam a teoria Y propõe um estilo de administração participativo e baseado nos

valores humanos e sociais, criando condições organizacionais e métodos de operação, através dos quais as

pessoas possam atingir seus objetivos pessoais e dirigindo seus próprios esforços em direção aos objetivos da

empresa. Esta postura decorre da crença nos seguintes pressupostos:

as pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer;

as pessoas são dotadas de autocontrole e conseguem alcançar os resultados organizacionais

sem há necessidade do uso de práticas punitivas;

as pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios;

as pessoas podem ser auto motivadas e autodirigidas;

as pessoas apresentam elevada capacidade de usar a imaginação e a criatividade na solução de

problemas.

McGregor explicita que muitos gestores utilizam a teoria X e conseguem resultados de baixo

rendimento. Por outro lado, ele destaca que existem gestores mais "iluminados" que utilizam os

pressupostos da teoria Y, obtendo uma melhor performance e resultados, permitindo que as pessoas se

desenvolvam e cresçam profissionalmente.

Teorias de Conteúdo da Motivação

As teorias de conteúdo da motivação levam em consideração que os trabalhadores buscam a

satisfação das suas necessidades internas. É esta busca que motiva os colaboradores a adotarem

determinado comportamento. Diversos pensadores adotaram esta perspectiva nas suas pesquisas. Neste

material, serão apresentadas a Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow e a Teoria dos Dois Fatores

de Herzberg.

1- Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow

Foi desenvolvida por Abraham Maslow e tem por base a premissa de que o comportamento individual

é motivado por estímulos internos (necessidades) e a busca pela satisfação dos mesmos.

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Maslow afirmava que as necessidades do indivíduo existiam segundo uma escala hierárquica de

prioridades, sendo que um nível acima da escala das necessidades somente se transforma em fator

motivacional, quando as necessidades de nível inferior já estiverem substancialmente satisfeitas. A figura

abaixo ilustra a ideia de Maslow que apresenta a hierarquia das necessidades em 5 níveis ou categorias. Cabe

ao gestor identificar o nível em que se encontra cada funcionário e estipular os meios para que satisfazê-las e

com isso motivá-lo.

2- Teoria dos Dois Fatores de Herzberg

Frederick Herzberg desenvolveu esta teoria também tendo como base a satisfação das necessidades

internas. Entretanto, ele as dividiu em dois conjuntos, os de insatisfação ou higiênicos e os de satisfação ou

motivacionais. De maneira distinta de Maslow, que propunha que a satisfação de qualquer tipo de

necessidade funcionava motivacionalmente, ele considerava que apenas a satisfação do segundo conjunto de

necessidades é que produziria motivação, enquanto à satisfação do primeiro grupo apenas reduziria a

insatisfação, não produzindo nenhum efeito motivacional. Observe a figura abaixo:

( a) Fatores de Insatisfação - Fatores Higiênicos - Extrínsecos

( b ) Fatores de Satisfação – Fatores Motivacionais - Intrínsecos.

O trabalho propriamente dito Responsabilidade Crescimento pessoal (b)

Realização, Reconhecimento (b)

Qualidade de relações inter-(a) pessoais (c/ chefes, colegas e subordinados)

Políticas da empresa (a)

Condições laborais (a) Salário

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Teorias de Processo da Motivação

As teorias que adotaram a perspectiva de processo para compreender a motivação, buscam

compreender o "como" da motivação. Elas, além de trabalhar com as necessidades, vasculham a mente

humana procurando entender os processos mentais que estão por trás das decisões de agir dos indivíduos.

As necessidades passam a ser um elemento no processo onde há a tomada de decisão sobre qual

comportamento adotar diante das situações. Nesta análise, também são ponderadas a capacidade de realizar

do indivíduo e sua percepção de seu papel dentro do contexto específico. Como resultado deste processo

mental de avaliação haverá o entendimento dos comportamentos necessários para a realização de uma

tarefa ou ocupação de um cargo. A seguir, de forma sucinta, estão descritas as três teorias mais relevantes

desta abordagem motivacional.

1- A Abordagem da Expectativa

A abordagem da expectativa recebeu a contribuição de diversos pesquisadores dentre eles, David

Nadler e Edward Lawler. Esta teoria considera que qualquer indivíduo faz uma análise mental diante das

situações de trabalho, onde ele pondera, primeiro se é capaz de realizar a tarefa e, em caso afirmativo, se o

esforço para se atingir um determinado desempenho será recompensado e que a recompensa valerá o

esforço despendido.

2 - A Abordagem da Equidade

Teoria desenvolvida por Stacey Adams que considera como uma fator motivacional a percepção do

indivíduo, no que se refere a equidade, ou justiça, na relação trabalho ( desempenho) / recompensa a ser

recebido por ele em relação àquelas recebidas pelos seus colegas em situações de desempenho similares.

3 - A Teoria do Estabelecimento de Objetivos

Teoria que se concentra no estabelecimento de objetivos e teve como seu mentor Edwin Locke. Ela

parte do pressuposto de que os indivíduos estarão motivados e, com isso, obterão melhores resultados se

tiverem a compreensão e aceitação do que foi determinado, e muito mais se puderem participar no

estabelecimento dos objetivos. Esta teoria tem por base o fato de que as pessoas são seres pensantes e

procuram alcançar objetivos. Ela é a "mola" mestra da gestão participativa.

Teoria do Reforço

Abordagem baseada na “lei do efeito”, cujo maior expoente foi Skinner. Ela busca entender como as

consequências de comportamentos anteriores interferem nas ações futuras. Ela se preocupa em explicar

como os funcionários podem ajustar seus comportamentos em função do uso adequado de punições e

recompensas. Tem como base a ideia de que se as consequências de um ato são positivas, o comportamento

tenderá a ser repetido em situações similares no futuro. Ocorrendo o oposto, ou seja, se as consequências

forem negativas, a tendência é a mudança de comportamento.

4.2.3 Conclusões

A apresentação das diversas teroias motivacionais corrobora o que foi explicado no início deste texto.

Não há a melhor teoria de motivação e sim um leque de considerações a serem analisadas pelos gestores

quando forem tratar da motivação de pessoas. Eles devem:

reconhecer as diferenças individuais;

utilizar os objetivos e feedback;

permitir participação nas decisões;

vincular recompensas ao desempenho;

verificar equidade do sistema;

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atentar para as peculiaridades da mão de obra. Ex: na Construção Civil (pouca qualificação e de

natureza temporária).

4.2.4 Liderança

Mostrou-se, no item anterior, a importância das técnicas da motivação na difícil tarefa de

compatibilizar os interesses dos indivíduos com a realização dos objetivos organizacionais. Seguramente o

conhecimento das ferramentas é primordial para o gestor buscar obter resultados satisfatórios nesta missão,

entretanto apenas isto não é nenhuma garantia de sucesso. Por quê? Um dos elementos que estará presente

na resposta é a capacidade de liderar do gestor.

Liderança é outra das atribuições do gestor. Segundo Stoner (1985), ela consiste no “processo de

dirigir e influenciar atividades relacionadas às tarefas dos membros de um grupo”. É um conceito genérico e

que talvez não traga muitos resultados práticos para os estudantes, mas, mesmo assim, possuir a habilidade

de liderar tornou-se, nos últimos anos, um dos maiores desafios para os profissionais de gestão.

Procurando trazer maiores subsídios, deve-se partir para o aprofundamento do que vem a ser o

processo de liderança. Ele envolve, como aspecto básico, a existência de pelo menos uma outra pessoa que

esteja disposta a ser liderada. Vencida esta etapa, deve-se confirmar que haja uma relação de subordinação,

não apenas teórica, mas de fato. Tem que existir uma diferença de poder entre as partes. Caberá ao líder

utilizar o poder para interferir no comportamento do subordinado. Isto é liderar!

Um cuidado deve ser observado. Não basta haver a presença do poder legítimo (e dos demais poderes

vinculados ao cargo, o poder de recompensa e o poder de coerção), ou seja, aquele oriundo do cargo formal

ocupado pelo gestor, pois se não houver a pré-disposição da outra parte em ser liderada, o processo não

obterá sucesso.

É esta a principal diferença entre gerente e líder. O primeiro possui apenas o poder do cargo (mais o

poder de coerção e o poder de recompensa), enquanto o segundo exerce ainda outros tipos de poder (poder

de competência e o poder de referência). Ele tem a capacidade de motivar as pessoas, gerando

comprometimento e entusiasmo. Conforme Waterman (apud CORRADO, 1994) “O líder precisa fazer com

que as pessoas se agreguem e sigam na mesma direção”.

Teorias de Liderança

Teorias de liderança foram desenvolvidas ao longo do tempo. As primeiras focaram em identificar

traços pessoais que pudessem ser percebidos nos líderes e não nas demais pessoas. Estas teorias não

obtiveram sucesso. Surgiram, então, teorias que procuraram estudar o comportamento dos líderes e não

mais as suas características individuais. Foram as baseadas na perspectiva comportamental da liderança.

Finalmente, as teorias evoluíram para incorporar os fatores situacionais nas decisões do líder, é a liderança

contingencial. Segue um resumo de cada uma delas.

Teorias dos traços de liderança

Estas teorias procuraram demonstrar a existência de características individuais que pudessem ser

determinantes na pessoa de um líder. As pesquisas desenvolvidas em relação a este tema mostraram que

não há nenhum conjunto de características pessoais que distingam os líderes dos não líderes. Neste caso,

pode-se concluir que todos podem desenvolver a liderança.

Teorias da liderança comportamental

Descartada a hipótese da liderança estar associada à personalidade ou a características pessoais, os

pesquisadores "cerraram suas baterias" para a prática do líder. Eles passaram a pesquisar o que os líderes

faziam, as suas características comportamentais. Perceberam que os gestores, em suas ações cotidianas,

tomavam decisões que eram relacionadas à tarefa e a lidar com problemas (funções de natureza técnica) ou

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aquelas voltadas à motivação e relacionamento com os subordinados (funções de natureza social). Eles

consideravam que o líder eficaz seria aquele que conseguisse trabalhar as duas funções.

Contudo, na prática, identificou-se que os líderes tendiam a pender para uma das duas funções em

detrimento da outra. Constatada esta realidade, um pesquisador denominado Kurt Lewin, em um trabalho

realizado nos EUA, identificou três estilos de liderança. São eles:

1. Estilo autocrático: Caracteriza-se pela centralização e autoritarismo nas tomadas de decisão e

na definição dos métodos de trabalho. Participação praticamente inexistente dos

funcionários no processo gerencial.

2. Estilo democrático: Os funcionários participam do processo gerencial. Há delegação de

autoridade e a definição dos métodos de trabalhos é feita em conjunto.

3. Estilo liberal: Os funcionários possuem liberdade total. Cabe ao líder o papel de consultor e

facilitador para a realização das atividades.

Destaca-se que o trabalho de Lewin não é unico. Pesquisadores como Tannenbaum, Blake e outros

fizeram propostas diferentes, tendo como foco de estudo o mesmo objeto, o comportamento do líder no

local de trabalho.

Teorias da liderança contigencial

As teorias de liderança contingencial enfatizaram a importância da adequação dos estilos de liderança

às situações concretas com que os líderes se deparam. Elas trouxeram para o contexto da liderança a

influência dos fatores situacionais e concluíram que o líder, para ser eficaz, tem que a analisar a situação

concreta e adotar o estilo de liderança(ver item anterior) mais adequado. Diversos estudos também foram

realizados sobre o tema e estão disponíveis para pesquisas futuras. Autores como Fiedler, Hersey, Blanchard

e outros escreveram sobre o assunto e possuem trabalhos bastante interessantes, mas que fogem ao escopo

deste material.

A liderança na contemporaneidade

O tema ainda não está completamente dominado e continua em evolução. Novas propostas teóricas

continuam surgindo em função de pesquisas que prosseguem na área acadêmica buscando trazer informação

às pessoas que escolheram a área de gestão como profissão. Recomenda-se aprofundar os estudos nos

seguintes assuntos: substitutos de liderança, liderança transformacional e liderança carismática.

4.3 Controle

No ciclo do processo administrativo, a função controle é aquela que vai verificar se os objetivos

planejados foram de fato realizados. A ela compete verificar se tudo transcorreu bem ou se ajustes precisam

ser feitos na prática gerencial.

4.3.1 Fundamentos de Controle

A função controle deve ser compreendida dentro do contexto das demais funções administrativas. São

elas:

O planejamento serve para definir os objetivos, traçar as estratégias para alcançá-los e estabelecer os

planos de ação.

A organização serve para estruturar as pessoas e recursos de maneira a se trabalhar de forma

organizada e racional.

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A direção mostra os rumos e dinamiza as pessoas para que utilizem os recursos da melhor maneira

possível e alcancem os objetivos.

O controle serve para garantir que tudo funcione da maneira certa e no tempo certo.

Reiterando, controle é uma das funções que compõem o processo administrativo. A função controlar

consiste em averiguar se as atividades executadas estão de acordo com as atividades que foram planejadas.

Controlar é comparar o resultado das ações com padrões previamente estabelecidos, com a finalidade

de corrigi-las se necessário.

O controle constitui a última das funções administrativas, vindo depois do planejamento, da

organização e da direção. Controlar significa garantir que o planejamento seja bem executado e que os

objetivos estabelecidos sejam alcançados adequadamente.

Controlar permite monitorar, acompanhar, avaliar, medir e assegurar que a organização esteja no

rumo certo, produzindo os resultados esperados e alcançando os objetivos propostos.

4.3.2 Níveis de Controle

A função controle ocorre nos diversos níveis da estrutura organizacional. Cada um destes níveis

apresenta atividades e processos que devem ser acompanhados e avaliados com o propósito de promover os

ajustes necessários.

Controle estratégico: Deve monitorar o desempenho da organização como um todo, acompanhando

as tendências do ambiente externo, possibilitando que os ajustes sejam feitos para que a empresa alcance

sua missão e valor corporativo. Possui natureza mais genérica e abrangente;

Controle Tático: Deve monitorar os resultados das divisões ou áreas funcionais com o propósito de

orientar os responsáveis a promover os ajustes necessários. É mais detalhado e, consequentemente, menos

genérico;

Controle Operacional: Abrange cada tarefa ou operação. Deve monitorar as diversas atividades

específicas do cotidiano. É mais detalhado, específico e analítico.

4.3.3 Tipos de Controle

O controle pode ser efetuado em diversos momentos. São eles:

Controle Preventivo: Consiste na antecipação da ocorrência de problemas. Deve garantir que todos os

insumos e condições necessárias para a realização das atividades estejam em consonância com os requisitos

estabelecidos. Foco nos insumos do processo.

Ex.: Inspeção de matérias-primas

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55

Controle Simultâneo: Consiste no acompanhamento permanente dos processos, monitorando as

atividades para que elas sejam realizadas conforme os padrões previamente definidos. Corrige problemas à

medida que ocorrem. O foco é nos processos.

Ex.: Supervisão direta dos trabalhadores

Controle Posterior: Consiste na avaliação do desempenho, após a realização da atividade ou do

processo. Compara resultados com padrões estabelecidos previamente. Procura identificar as causas dos

desvios, permitindo realizar correções que irão diminuir ou sanar os problemas. o foco é nos resultados.

Ex.: Inspeção de qualidade dos bens produzidos

4.3.4 Processo de Controle

A função controle é exercida na prática como um processo. Ela apresenta quatro etapas bem definidas

e que são necessárias para que se verifique se os objetivos organizacionais foram efetivamente alcançados ou

se haverá a necessidade de promover correções.

A primeira etapa é a definição dos parâmetros de desempenho. Eles são obtidos do planejamento. É a

referência qualitativa ou quantitativa que se espera alcançar.

A etapa seguinte é a obtenção dos resultados obtidos com a realização das atividades. São estes dados

qualitativos ou quantitativos que serão levados para a terceira etapa.

A terceira etapa é a essência do controle. Neste momento, os resultados efetivamente obtidos são

confrontados com os que eram esperados. Nesta etapa, é que se busca identificar as razões dos desvios e o

julgamento da necessidade ou não de se promover alguma ação corretiva no processo ou até mesmo na

redefinição dos parâmetros estabelecidos no planejamento.

Na última etapa, caso a avaliação da etapa anterior tenha resultado na necessidade de alterar algo no

processo, haverá a implementação das ações corretivas. Após esta fase, o processo se reinicia e o

monitoramento da atividade prossegue.

A figura abaixo ilustra as quatro etapas.

Etapas do Processo de Controle

4.3.5 Sistemas de Controle

Segundo Peci e Sobral (2008) "os sistemas de controle podem ser definidos como conjuntos

coordenados de regras, princípios e práticas que interagem de forma regular e previsível, buscando coletar

informações essenciais ao processo de controle."

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56

As organizações buscam alcançar seus objetivos de forma eficiente e eficaz. Com tal finalidade, são

desenvolvidos sistemas de controle capazes de avaliar e assegurar aos gestores que o desempenho das

atividades empresariais estão conduzindo à realização dos objetivos organizacionais.

Quanto mais o sistema de controle ajudar os gerentes a alcançar os objetivos de suas organizações,

melhor será esse sistema de controle. A qualidade de um sistema de controle está associada à confiabilidade

das informações produzidas e à rapidez com que elas são disponibilizadas. Os sistemas de controle devem ser

economicamente viáveis e também flexíveis e adaptáveis às mudanças que ocorrerem. Por último, deve ser

enfatizado a obrigatoriedade de que os sistemas sejam inteligíveis e de fácil compreensão pelos usuários.

4.3.6 Instrumentos de Controle do Desempenho Organizacional

Os instrumentos atualmente mais utilizados para controlar o desempenho das atividades organizacionais são os seguintes:

Controle Financeiro: Busca medir os impactos financeiros das atividades econômicas de uma

organização ou de uma unidade organizacional.

Os principais instrumentos de controle financeiro são:

Demonstrativos financeiros

Análise de índices

Orçamentos.

Sistemas de Informação Gerencial: São sistemas de apoio à decisão que fornecem ao gestor a

informação regular e contínua que ele necessita para tomar decisões.

Auditoria: Consiste, conforme Peci e Sobral (2008) no "exame pericial, sistemático e independente,

que tem como objetivo avaliar a eficiência e a eficácia dos vários sistemas de uma organização". O conceito

de auditoria não pode ser mais aplicado apenas aos sistemas contábeis. Modernamente, a auditoria pode ser

empregada nas diversas áreas de uma organização.

A auditoria tem por objetivos:

verificar a integridade e a confiabilidade das informações e registros;

verificar a eficiência, a eficácia e a economicidade do desempenho e da utilização dos recursos;

verificar a concordância entre as atividades realizadas com relação aos objetivos, planos e

meios planejados;

medir os desvios detectados ou confirmar a inexistência de problemas.

Balanced Scorecard: É uma ferramenta desenvolvida na década de 90 por Kaplan e Norton com o

propósito de controlar o desempenho organizacional de forma global. Esta ferramenta procura integrar as

várias dimensões de controle, desde as medidas de desempenho financeiro até aquelas que avaliam o

relacionamento com os clientes, os processos internos etc..

Ela consiste em indicadores definidos para avaliação de um modelo de gestão organizacional,

objetivando a maximização de resultados, baseado em quatros perspectivas que refletem a visão e a

estratégia empresaria. Os aspectos avaliados são:

financeiro;

a percepção dos clientes emrelação à organização;

os processos internos;

as ações de aprendizado e crescimento.

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Benchmarking: Consiste em um processo contínuo e sistemático que busca comparar práticas e

métodos de trabalho de uma organização com os de outras organizações que sejam referência no segmento

produtivo, de forma a identificar fatores que conduzam a um desempenho superior.

Existem três modalidades de benchmarking:

benchmarking organizacional;

benchmarking de desempenho;

benchmarking de processo.

4.3.7 Tendências Contemporâneas do Controle

As organizações contemporâneas, em função das mudanças ambientais, vêm incansavelmente

perseguindo adotar práticas de desburocratização, agilidade e flexibilidade. Neste sentido, os sistemas de

controle não podem ir na contra mão desta realidade.

O controle estatístico de processos (CEP), voltados para os programas de melhoria da qualidade dos

processos produtivos, se constitui em uma das tendências contemporâneas mais evidentes no exercício da

função controle. A implantação do CEP em todos os níveis de uma organização, permite liberar o tempo das

gerências e da alta administração para os projetos de melhoria (do processo, da qualidade do produto, etc.)

que a torna mais competitiva.

O modelo de excelência em gestão, ora implementado e praticado em organizações, também deve

incluir os sistemas de controle. Para isso, as organizações devem planejar, implementar e manter

procedimentos necessários de monitoramento, medição, análise e melhoria, de forma a:

demonstrar a conformidade do produto;

melhorar o nível de atendimento aos objetivos;

monitorar acidentes, incidentes, danos pessoais e outras evidências relacionadas ao

desempenho das atividades organizacionais, em termos de segurança e saúde ocupacional;

avaliar periodicamente o atendimento aos requisitos legais aplicáveis;

avaliar o atendimento a requisitos de responsabilidade social por parte de fornecedores e pela

própria organização.

Complementarmente, as organizações devem realizar auditorias internas, em intervalos planejados,

visando determinar se:

os processos estão sendo desenvolvidos conforme as disposições planejadas;

existe um efetivo atendimento aos objetivos estabelecidos.

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Consolidando a aprendizagem

Quais são os tipos de planejamento? Explique-os

Quais as funções administrativas?

Quais são as etapas de elaboração da estrutura organizacional?

Cite e explique dois tipos de controle.

Qual a importância da Direção?

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Bibliografia

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